Организация службы управления персоналом: Служба управления персоналом – Функции службы управления персоналом организации и их систематизация

Организация службы управления персоналом

Специальные подразделения, занимающиеся проблемами персонала, возникли в 20—30-х годах XX в. Они выполняли работу, связанную с ведением документооборота, разбором конфликтов, присутствием в судах. Их функции были вспомогательными, а все основные решения по кадрам принимались руководством предприятия. Сегодня в силу возросшей важности и «многопрофильности» работы прежние кадровые службы преобразовываются в службы управления персоналом или человеческими ресурсами.

Службы управления персоналом являются функциональными и не участвуют напрямую в управлении основной деятельностью персонала, а лишь помогают руководству предприятия и подразделений решать вопросы о приеме на работу, увольнениях, перемещениях, повышении квалификации и т.д. Поэтому на практике важно оптимальное сочетание прав линейных руководителей и специалистов по персоналу.

В настоящее время произошли существенные изменения в деятельности кадровых служб:

• переход от подбора и расстановки кадров к участию в формировании стратегии бизнеса и организационных изменений;


• оказание помощи линейному руководству;
• профессионализация сферы управления персоналом и сокращение в ней роли технических исполнителей;
• участие в формировании и реализации политики социального партнерства;
• работа по всестороннему развитию персонала;
• распространение идей маркетинга.

Во многих случаях на крупных предприятиях службы управления персоналом возглавляют руководители, занимающие вторые места в управленческой иерархии, либо директор по управлению персоналом (HR-директор). Линейный менеджер по персоналу выступает в роли защитника интересов работников, советника по проблемам отношений между работниками, координатора взаимодействия персонала, профсоюзов и администрации.

Должность «директор по управлению персоналом» появилась в лексиконе российских управленцев в начале 1990-х годов после появления на нашем рынке большого количества западных компаний. Функции директора по управлению персоналом в современных условиях значительно отличаются от привычных функций начальника отдела кадров, т.е. он входит в руководство предприятия (совет директоров, правление и т.д.) и участвует в разработке планов развития предприятия, вносит предложения по оптимизации организационной структуры предприятия, дает оценку действиям руководства компании с точки зрения службы по управлению персоналом.

Как и другие подразделения, служба по управлению персоналом имеет собственную иерархию должностей, являющуюся составной частью общей организационной структуры.  

Рассмотрим основные направления деятельности подразделений службы управления персоналом предприятия исходя из представленной структуры:
1) отдел планирования трудовых ресурсов осуществляет:

• определение потребностей в кадрах на определенный промежуток времени;
• оценку будущих потребностей в рабочей силе;
• оценку предложения рабочей силы на основе анализа текущих ресурсов с учетом потерь за счет текучести кадров;


• разработку плана действий по предотвращению прогнозной нехватки или избытка рабочей силы;

2) отдел кадров осуществляет следующие виды деятельности:

• проведение набора и отбора персонала;
• ввод в должность новых работников;
• организацию прохождения службы и планирование карьеры;
• разработку правил, процедур кадровой работы;
• проведение оценки деятельности;
• собеседование с увольняемыми сотрудниками;

3) отдел организации заработной платы осуществляет:

• анализ должностных обязанностей;
• классификацию работ и их тарификацию;
• разработку системы оплаты труда и премирования;
• пересмотр тарифных ставок и индивидуальной оплаты;

4) отдел профессионального обучения и переподготовки осуществляет:

• организацию и контроль производственного обучения, включающего инструктаж работников;
• формирование учебных материалов;
• заключение договоров на подготовку работников с учебными заведениями;
• ведение учета и статистики по программам обучения;

5) отдел трудовых отношений осуществляет;

• участие в разработке коллективных соглашений;
• проведение работы по жалобам и разбору споров;
• содействие развитию связей и отношений между администрацией и работниками;

6) отдел социального развития осуществляет создание социальной инфраструктуры предприятия:

• коллективное добровольное страхование;
• предоставление социальных льгот;
• пенсионное обеспечение;
• выплату компенсаций при увольнениях;
• организацию питания и отдыха работников;

7) отдел безопасности труда и медицинской помощи осуществляет:

• разработку стандартов безопасности;
• экспертизу товаров, оборудования на соответствие стандартам безопасности;
• проведение расследований несчастных случаев;


• оказание медицинской помощи, консультирование;
• информирование персонала в области безопасности труда;

8) отдел маркетинга персонала осуществляет:

• изучение вопросов кадровой политики и трудовых отношений;
• исследование рынка труда;
• выбор источников подготовки и переподготовки кадров;
• обследование состояния морально-психологического климата на предприятии.

Лекция 7. Организация работы службы персонала Содержание

Лекция 7. Организация работы службы
персонала

Место службы управления персоналом в
структуре организации.

Функции службы управления персоналом.

Требования к специалистам службы
управления персоналом.

Эффективность функционирования службы
персонала.

Место службы организации управления персоналом в структуре организации

Подразделения, выполняющие функции
управления персоналом в структуре
организации, рассматриваются в широком
смысле как служба управления персоналом.
Её положение в общей системе управления
организацией определяются местом и
ролью каждого специализированного
подразделения по управлению персоналом
и организационным статусом его
непосредственного руководителя.

Организационный статус руководителя
подтверждается набором полномочий и
ответственности. Их объём и иерархический
ранг во многом определяются позицией
первого руководителя организации по
отношению к кадровой службе. Они также
формируются по мере организационного
развития системы управления, накопления
финансового, кадрового, интеллектуального
потенциала.

Главные задачи службы управления
персоналом делятся на две группы:

1. Задачи менеджмента:

• Разработка концепции развития кадровых
  систем и инструментов: кадровая политика,
  стратегия, принципиальные вопросы,
  инструменты планирования и контроля.

• Консультирование (поддержка) руководящих
  работников и высшего руководства
  (трудовое право, планирование и развитие
  руководящих работников, принципы
  руководства и сотрудничества).

  
  
  
  

• Соучастие в подготовке и принятии
  решений по кадровым вопросам (привлечение
  (набор) персонала, использование
  (сокращение) штата, организация зарплаты
  и стимулирования).

2. Административные задачи:

• Осуществление сервисных услуг: расчет
  зарплаты, социальные вопросы, управление
  персоналом.

В зависимости от степени развития и
особенностей организации структурное
местоположение кадровой службы может
быть различным. На практике выделяются
несколько таких вариантов.

Вариант 1. Структурная подчиненность
кадровой службы руководителю по
администрированию (рис. 7.1).

Рис. 7.1Структурная подчиненность
кадровой службы руководителю по
администрированию

Основная особенность этого варианта
состоит в сосредоточении всех центральных
координирующих служб в одной функциональной
подсистеме. Выполнение задач службой
персонала рассматривается в рамках его
роли как штабного подразделения.

Вариант 2. Структурное подчинение службы
управления персоналом в качестве
штабного отдела общему руководству
организации (рис.7.2).

Рис. 7.2Структурное подчинение
службы управления персоналом в качестве
штабного отдела общему руководству
организации

Преимуществом второго варианта является
близость ко всем сферам руководства
организации. Наиболее целесообразна
такая структура для небольших организаций
на начальных этапах их развития, когда
руководство еще четко не определило
статус кадровой службы. С другой стороны,
следует при таком варианте исключить
опасность противоречивых указаний
из-за множественной подчиненности.

Вариант 3. Структурная подчиненность
кадровой службы в качестве штабного
органа высшему руководству (рис.7.3).

Рис. 7.3Структурная подчиненность
кадровой службы в качестве штабного
органа высшему руководству

Такой
вариант наиболее приемлем на начальных
этапах развития организации, когда
первый руководитель пытается таким
образом поднять статус и роль кадровой
службы, хотя иерархический уровень
заместителей руководителя еще не готов
к восприятию отдела персонала как
подразделения, равнозначного второму
уровню управления.

Вариант 4. Организационное включение
службы управления персоналом в руководство
организацией (рис. 7.4).

Рис. 7.4Организационное включение
службы управления персоналом в руководство
организацией

Данный вариант можно рассматривать как
наиболее типичный для достаточно
развитых фирм с выделением сферы
управления персоналом в качестве
равнозначной подсистемы управления в
ряду остальных подсистем управления.

Авторитет кадровой службы зависит не
только от ее полномочий, но и от уровня
специальных знаний сотрудников,
полезности службы по степени ее
воздействия на кадровые процессы.
Поэтому на практике наблюдается следующая
закономерность: службы управления
персоналом начинают свою деятельность
как штабные звенья с чисто консультативными
функциями, а затем, по мере развития
кадрового потенциала и все более
очевидного его влияния на результаты
работы, служба персонала наделяется
управленческими полномочиями и начинает
непосредственным образом участвовать
в руководстве организацией.

Следует также отметить, что в последние
годы в практике работы фирм выделяется
функциональная сфера управления,
получившая название «Контроллинг».
Данная сфера управления концентрирует
в себе органы, выполняющие функцию
координации развития организации, а
также общие функции управления. На
некоторых фирмах кадровая служба
попадает в сферу деятельности системы
«Контроллинга» (рис. 7.5).

Рис.7.5Типовая структура контроллинга с
включением в нее службы управления
персоналом

Внутренняя оргструктура системы
управления персоналом зависит от
возможностей организации (в первую
очередь финансовых) сформировать то
или иное подразделение и от достигнутого
ею методического, кадрового потенциала.

При немногочисленном персонале и
соответственно незначительной суммарной
трудоемкости функций системы управления
персоналом выполнение отдельных задач
может быть поручено конкретному
специалисту, а не подразделению. В любом
случае, вне зависимости от особенностей
организации, состав функций системы
управления персоналом остается
постоянным. Меняется только трудоемкость
их выполнения.

Ряд функций может быть передан другим
подразделениям, не входящим структурно
в службу управления персоналом. Отдельные
функции могут выполнять подразделения
технического развития. Некоторые функции
(например, информационного обеспечения
системы управления персоналом) могут
быть переданы в компетенцию подразделения
по организации управления.

Подразделение по организации управления
персоналом включает в себя несколько
направлений деятельности, совпадающих
с функциями системы управления персоналом:
наймом и движением работников,
стимулированием и оплатой труда,
формированием социально-трудовых
отношений, планированием, обучением
кадров, контролем и оценкой персонала.

В качестве общей модели возможен
следующий вариант построения службы
управления персоналом. Она включает в
себя несколько направлений деятельности,
совпадающих с функциями системы
управления персоналом: наймом и движением
работников, стимулированием и оплатой
труда, формированием социально-трудовых
отношений, планированием, обучением
кадров, контролем и оценкой персонала.

Рис 7.6Модель организационной
структуры отдела кадров (отдела персонала)

Организационная структура службы управления персоналом: практика формирования и функционирования

«Кадровик. Кадровый менеджмент (управление персоналом)», 2012, N 5

ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА СЛУЖБЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ: ПРАКТИКА ФОРМИРОВАНИЯ И ФУНКЦИОНИРОВАНИЯ

В статье рассматриваются основные типы организационной структуры службы управления персоналом, выделяются факторы, определяющие особенности структуры службы управления персоналом конкретной организации, раскрываются цели и функции типичных подразделений указанной службы.

Типы организационных структур

Организационные структуры системы управления персоналом подразделяются на несколько типов, каждый из которых отражает подход, заложенный в построении оргструктуры управления организации в целом. Чаще всего в практике встречаются элементарная, линейная, функциональная и матричная структуры.

Элементарная организационная структура управления персоналом отражает двухуровневое руководство, которое может существовать в небольших организациях или в различных отделениях и филиалах крупных организаций. При такой структуре управления персоналом выделяются верхний уровень (руководитель) и нижний уровень (исполнитель). Для элементарных организационных структур характерно то, что они позволяют работникам быстро принимать решения, оперативно реагировать на изменения во внешней среде и обеспечивать неформальный подход к мотивированию и контролю за деятельностью персонала. Это, несомненно, дает организации определенные преимущества. В то же время элементарные оргструктуры открывают простор для волюнтаризма руководителя и сосредоточивают его внимание на текущих делах, не давая возможности заниматься решением стратегических вопросов.

Линейная организационная структура управления персоналом предполагает относительную автономность в работе и в целом характеризуется простой одномерностью связей (только вертикальные связи), возможностью самоуправления. Поэтому она широко используется при организации работ в низовых производственных звеньях. Такой подход к группированию работников применяется в случае, когда выполняемые функции однотипны, а кадры не дифференцируются по специальностям. В средних и крупных организациях линейное деление дает эффект, как правило, на нижних уровнях иерархии (в группах, бригадах, звеньях). Как только работы начинают специализироваться, возникает необходимость перехода к другим типам организационных структур.

Функциональная организационная структура формируется там, где появляются функциональное разделение труда и функциональная специализация. Это наиболее часто встречающийся тип организационной структуры. Как только отдельные функции (например, планирование поступления специалистов, оплата труда и тарифная политика, социальное развитие) получают организационное закрепление, сразу складывается организационная структура управления персоналом, увязывающая эти подразделения в единое целое и устанавливающая связи подчинения. Функциональные организационные структуры управления персоналом позволяют высшему руководству сосредоточиться на стратегических вопросах, создают благоприятные условия для достижения высокой эффективности за счет специализации. К их недостаткам относится то, что они способствуют возникновению своеобразных организационных перегородок между сгруппированными работами, а также развитию преимущественно вертикальных связей, которые требуют создания дополнительных координирующих органов.

Переход от традиционных структур управления к структурам нового типа во многих компаниях за рубежом потребовал перестроить системы управления трудом всех категорий работников. Базовым структурным элементом такой системы становится не отдельная функция или вид деятельности, а многофункциональная команда или группа сотрудников, которые должны отвечать за удовлетворение всего набора запросов потребителей и требований рынка.

Матричная организационная структура управления персоналом создает условия для того, чтобы работники чувствовали большее удовлетворение от работы. Однако использование групп как элемента матричного построения организации, кроме позитивных сторон, имеет и недостатки. Группы чаще всего не являются устойчивыми образованиями, а их интенсивное использование практически лишает членов группы своего постоянного рабочего места. Кроме того, в таких группах кадровикам и менеджерам трудно заниматься развитием персонала, а частая смена руководителей и специалистов приводит к потере контроля.

На рисунке приведена схема оргструктуры службы управления персоналом современной отечественной организации.

Структура службы управления персоналом

крупной производственной организации

┌─────────────────────────────────────────┐

│ Директор по кадрам │

│(зам. директора по управлению персоналом)│

└────────────────────┬────────────────────┘

┌────────────────────────────┼───────────────────────────┐

│ │ │

┌────────┴────────────┐ ┌───────────┴─────────┐ ┌─────────────┴───────┐

│Заместитель директора│ │Заместитель директора│ │Заместитель директора│

│ по маркетингу и │ │ по мотивации │ │ по работе с трудовым│

│ развитию персонала │ │ персонала │ │ коллективом │

├─────────────────────┘ ├─────────────────────┘ ├─────────────────────┘

│┌───────────────────┐ │┌───────────────────┐ │┌───────────────────┐

├┤ Отдел анализа │ ││ Отдел организации │ ││ Отдел по работе с │

││ персонала │ ├┤ производства и │ ├┤ профсоюзами и │

│└───────────────────┘ ││ управления │ ││ общественными │

│┌───────────────────┐ │└───────────────────┘ ││ организациями │

├┤ Отдел развития │ │┌───────────────────┐ │└───────────────────┘

││ персонала │ ││ Отдел организации │ │┌───────────────────┐

│└───────────────────┘ ├┤ труда и заработной│ ││ Лаборатория │

│┌───────────────────┐ ││ платы │ └┤ социологических │

├┤ Отдел маркетинга │ │└───────────────────┘ │ исследований │

││ персонала │ │┌───────────────────┐ └───────────────────┘

│└───────────────────┘ ├┤ Отдел морального │

│┌───────────────────┐ ││ стимулирования │

├┤Отдел найма и учета│ │└───────────────────┘

││ персонала │ │┌───────────────────┐

│└───────────────────┘ └┤ Отдел социальной │

│┌───────────────────┐ │ защиты │

└┤ Музей │ └───────────────────┘

│ │

└───────────────────┘

Рис.

Подразделения и функции

Опыт показывает, что в настоящее время в состав службы управления персоналом многих отечественных организаций входят следующие подразделения: отдел кадров, отдел обучения, отдел труда и заработной платы, отдел социального развития и другие отделы социальной инфраструктуры, отдел охраны труда и техники безопасности, лаборатория социологии, отдел охраны окружающей среды, юридический отдел, отдел организации труда, производства и управления, отдел научно-технической информации, патентно-лицензионный отдел, бюро рационализации и изобретательства.

Характеристики основных подразделений, входящих в состав служб управления персоналом отечественных организаций, представлены в таблице.

Таблица

Подразделения — носители функций управления персоналом

в отечественных организациях

Что влияет на выбор оргструктуры

Выбор той или иной организационной структуры управления персоналом зависит от целого ряда факторов. Наиболее существенными по значимости среди них являются: размер и степень разнообразия деятельности; организационно-правовая форма организации; техника и технология; отношение к организации со стороны руководителей и сотрудников; динамизм внутренней среды; стратегия управления персоналом.

Организационная структура управления персоналом должна соответствовать размеру организации и не быть более сложной, чем производственная система. Обычно влияние размера организации на структуру управления персоналом проявляется в виде увеличения числа уровней иерархии управления кадрами. Так, если организация маленькая и руководитель может единолично управлять деятельностью персонала, то применяется элементарная организационная структура. Если же число сотрудников увеличивается или возникают отдельные специализированные виды деятельности, то появляется промежуточный уровень в управлении персоналом и применяется линейная или функциональная структура. Дальнейший рост организации может привести к возникновению новых уровней в иерархии управления, вследствие чего структура управления персоналом также будет усложняться.

Точно такие же изменения вызывает и организационно-правовая форма организации: чем она сложнее, тем больше уровней и подразделений имеет организационная структура управления персоналом. Число структурных единиц и их взаимное расположение в иерархии управления также зависят от того, какая техника и технология используются в организации. Нет сомнения, что организационная структура управления персоналом должна быть построена таким образом, чтобы успешно проводить технико-технологическое и соответствующее кадровое обновление.

Структура управления персоналом в значительной мере зависит от отношения к ней со стороны менеджеров (какой тип структуры они предпочитают и насколько они готовы идти на введение нетрадиционных форм управления людьми). Высококвалифицированные работники, а также работники, труд которых имеет творческую направленность, предпочитают оргструктуры, дающие им больше свободы и самостоятельности. Работники же, выполняющие рутинные операции, более ориентированы на простые и традиционные организационные структуры управления.

Динамизм внутренней среды организации также является весомым фактором, определяющим организационную структуру управления персоналом. Так, если внутренняя среда стабильна и в ней наблюдаются незначительные изменения, то могут применяться организационные структуры, обладающие малой гибкостью и требующие больших усилий для их изменения. Если же внутренняя среда динамична, то организационная структура управления персоналом должна обладать гибкостью и способностью быстро реагировать на эти изменения. В частности, она должна предполагать высокий уровень децентрализации и наличие больших прав у руководителей структурных подразделений в принятии управленческих решений.

Стратегия управления персоналом также оказывает заметное влияние на выбор организационной структуры. Однако совсем необязательно менять структуру каждый раз, когда организация переходит к реализации новой стратегии по отношению к управлению персоналом. Необходимо установить, насколько существующая структура управления соответствует новой стратегии, а уже потом, если это необходимо, провести соответствующие изменения.

Таким образом, в зависимости от того, как спроектирована структура управления персоналом, как распределяются цели и функции между подразделениями и отдельными работниками, а также насколько обоснованно практикуется делегирование полномочий, у персонала складывается представление о степени доверия и демократизма в управлении организацией.

Качество функционирования системы управления персоналом зависит не только от профессиональной подготовки ее работников, но и от нагрузки, приходящейся на одного специалиста, то есть от интенсивности его труда. Согласно рекомендациям специалистов эта нагрузка должна составлять не более 100 — 120 человек на одного работника кадровой службы. Наиболее близки к такой нагрузке кадровые службы крупных промышленных и торговых организаций. В США один специалист по управлению персоналом приходится на 115 работников компании, в Японии — на 38 человек.

Каждое из подразделений системы управления персоналом организации имеет свою организационную структуру. Например, организационная структура отдела организации труда и заработной платы включает шесть подразделений (бюро):

1) заработной платы и материального стимулирования;

2) планирования показателей производительности труда и трудоемкости производственных программ;

3) анализа и контроля трудовых показателей;

4) нормирования;

5) совершенствования организации труда;

6) организационных структур и штатных расписаний.

В состав каждого бюро входят соответствующие группы: оплаты и мотивации труда рабочих; по контрактам, коллективным договорам и оплате труда служащих; производительности труда; планирования и расчета трудоемкости производственных программ; анализа и планирования трудовых показателей; контроля трудовых показателей и составления форм статистической отчетности; нормирования труда основных рабочих; нормирования труда вспомогательных рабочих; совершенствования кооперации и разделения труда; проектирования НОТ; проектирования организационных структур и расчетов нормативов численности; составления штатных расписаний.

Библиографический список

1. Кибанов А. Я. Система управления персоналом. М.: Проспект, 2012.

2. Кибанов А. Я., Коновалова В. Г., Ушакова М. В. Служба управления персоналом: Учеб. пособие. М.: Кнорус, 2010.

3. Кибанов А. Я. Основы управления персоналом: Учеб. М.: ИНФРА-М, 2005.

4. Кибанов А. Методология оценки экономической и социальной эффективности совершенствования управления персоналом // Кадровик. 2010. N 12. С. 32 — 43.

5. Кибанов А. Философия управления // Кадровик. 2006. N 7. С. 8 — 12.

6. Кибанов А. Методы построения системы управления персоналом // Кадровик. 2007. N 6. С. 4 — 7.

7. Управление персоналом организации: Энциклопедия. М.: ИНФРА-М, 2009.

А. Кибанов

Д. э. н.,

профессор,

заслуженный деятель науки РФ,

зав. кафедрой

управления персоналом

Государственного

университета управления

Подписано в печать

11.04.2012

22. Служба персонала организации.

Место службы
персонала в системе управления
организаций.

Служба управления
персоналом, или кадровая служба – это
обобщенное понятие, которое обозначает
структурные подразделения, занимающиеся
разработкой и реализацией кадровой
политики, стратегии работы с персоналом
в организации.

В современной
России кадровые службы чаще всего имеют
следующие названия: отдел кадров;
управление кадров; служба персонала;
департамент кадровой политики и
управления персоналом; служба управления
персоналом; дирекция человеческих
ресурсов и т.п.

Организационный
статус кадровой службы – положение,
которое она занимает в системе отношений
руководства, подчинения и сотрудничества,
т.е. в организационной структуре
предприятия, учреждения и т.п.

Задачи и основные
функции служб управления персоналом.

Основная
цель УП в развивающихся компаниях –
формирование личности, обладающей
высоким уровнем квалификации,
ответственности, вовлеченности в
достижение целей организации, командным
духом и занимающей активную позицию.
Именно такой персонал составляет
конкурентное преимущество компании.

Основатель
фирмы «Панасоник» Мацусита: «Мы создаем
людей, прежде чем продукцию».

Основная
цель компании трансформируется в
следующие цели СУП:

Интеграция
кадровой стратегии в общую стратегию
компании.

Привлечение
и удержание высококвалифицированных
кадров.

Создание
возможностей для развития персонала.

Формирование
конструктивных взаимоотношений между
администрацией и работниками.

Служба управления
персоналом является функциональным
подразделением, непосредственно не
участвуя в основной деятельности,
обеспечивает нормальное функционирование
организации.

Функции управления
персоналом — это конкретные виды
управленческих работ, которые образуют
циклический процесс управления
персоналом. Функции службы управления
персоналом определяют ее организационную
структуру.

Имеет место
несколько подходов к классификации
функций управления персоналом.

Классификация
функций СУП в зависимости от содержания
и основных направлений её деятельности,
разработанная А.Я.Кибановым:

• Планирование,
  прогнозирование и маркетинг персонала:
  разработка стратегии УП,

• Разработка
  структуры УП

• Наём и учет движения
  кадров:

• Развитие кадрового
  потенциала:

• Регулирование
  социально-трудовых отношений:

• Мотивация и
  стимулирование труда:

• Регулирование
  условий труда

• Оказание юридических
  услуг персоналу

• Развитие социальной
  инфраструктуры:

• Информационное
  обеспечение УП:

Организационная
структура кадровых служб с учетом
профиля и размера предприятия.

Виды организационных
структур СУП.

В настоящее время
организационные структуры СУП чаще
всего подразделяются на следующие виды:
элементарную, линейную, функциональную
и матричную.

Элементарная
организационная структура СУП:включает двухуровневое руководство,
которое состоит из руководителя
(менеджера по персоналу) и исполнителя
(инспектора по кадрам). Существуют в
небольших организациях, либо в филиалах
и отделениях крупных компаний.

Линейная
организационная структура СУПСотрудники
СУП (исполнители) отвечают за свои
участки и непосредственно подчиняются
руководителю СУП, а тот – руководителю
предприятия.

Функциональная
организационная структура СУП: Например, наём работников – отдел
кадров; обучение и повышение квалификации
– отдел подготовки и развития персонала;
оплата и стимулирование труда – отдел
мотивации персонала и т.п.

Матричная
организационная структура СУП:
чаще применяется в зарубежных
компаниях. Её базовыми элементами
являются не отдельные функции или виды
деятельности, амногофункциональная
команда или группа сотрудников, которые
отвечают за выполнение определенного
набора функций в зависимости от запросов
потребителей и требований рынка.

Оценка деятельности
служб управления персоналом по критериям
текучести кадров, абсентеизма,
удовлетворенности трудом.

Оценка деятельности
подразделений управления персоналом
– это систематический, четко организованный
процесс, направленный на соизмерение
затрат и результатов, связанных с
деятельностью кадровых служб, а также
на соотнесение этих результатов с
итогами деятельности организации в
прошлом, с итогами деятельности других
организаций.

Показатели
оценки эффективности деятельности
подразделений управления персоналом:

Показатели
собственно экономической эффективности
деятельности служб управления персоналом
предполагает обязательное определение
затрат, необходимых для реализации
кадровой политики организации. При этом
следует учитывать расходы, как на
содержание персонала, так и на его
пополнение и обучение.

Показатели степени
удовлетворенности работойоценивается
на основе анализа мнений работников.
Такие мнения выявляются с помощью
обследования путем анкетирования
интервьюирования для выражения реакции
работников на кадровую политику
организации и отдельных ее направлений.

Основными косвенными
критериями эффективности деятельности
служб управления персоналом являются
показатели текучести кадров и
абсентеизма.

Организационные
проекты совершенствования системы
управления персоналом.

Организационное
проектирование системы управления
персоналом — процесс разработки проектов
организации систем управления персоналом
организаций.

В общем виде
проект системы управления организации
состоит из технико-экономического
обоснования (ТЭО) целесообразности и
необходимости совершенствования системы
управления, задания на оргпроектирование
(30), организационного общего проекта
(ООП), организационного рабочего проекта
(ОРП).

Процесс разработки
и внедрения проекта системы управления
организации состоит из трех стадий:
предпроектная подготовка, проектирование
и внедрение.

Основные функции служб управления персоналом.

Кадровая
служба предприятия — это совокупность
специализированных структурных
подразделений в сфере управления
предприятием вместе с занятыми в них
должностными лицами (руководители,
специалисты, исполнители), призванными
управлять персоналом в рамках избранной
кадровой политики.
Главное назначение
кадровой службы состоит в том, чтобы не
только руководствоваться в осуществлении
кадровой политики интересами предприятия,
но и действовать с учетом трудового
законодательства, реализации социальных
программ, принятых как на федеральном,
так и на территориальном уровне.
Функции,
структура и задачи кадровой службы
тесно связаны с характером развития
экономики, пониманием руководством
предприятия (организации) роли персонала
в выполнении целей и задач, стоящих
перед производством (организацией).

Кадровая
служба в современных условиях должна
быть организатором и координатором
всей работы с кадрами на предприятии.
Она призвана выполнять функцию контроля
за реализацией кадровой политики в
структурных подразделениях, осуществлять
надзор за оплатой труда, медицинским
обслуживанием работников,
социально-психологическим климатом в
коллективе, социальной защитой
работников.

Эффективность работы
кадровой службы на предприятии зависит
от:
— ее структуризации и конкретизации
функций каждой структурной единицы;
—
взаимосвязанной работы структурных
подразделений внутри самой службы;
—
органической связи работы кадровой
службы с работой технической и
экономической службой предприятия;
—
кадрового обеспечения службы.
Основные
функции СУП:

• Подсистема линейного
  руководства, подчиняется функциональная
  подсистема: организация работы с
  персоналом, перспективное и текущее
  социально-экономическое планирование
  ;организация работ по стандартизации
  и сертификации

• Целевая подсистема
  организации: управление качеством
  продукции, управление ресурсами,
  управление и охрана окружающей среды

• Подсистема
  обеспечения управления: информационное
  и техническое обеспечение, нормативное
  и, методическое, кадровое и
  делопроизводстводственная система

В широком смысле
функции службы управления персоналом
– отрасль общей политики фирмы, так
или иначе связанная с человеческим
фактором.

1) Подсистема
условий труда:

> соблюдение
требований психофизиологии; > соблюдение
требований технической эстетики; >
охрана труда и техники безопасности; >
организация производственных процессов,
анализ затрат и результатов труда,
установление оптимального соотношения
между количеством единиц оборудования
и числом персонала.

2) Подсистема
трудовых отношений:

> анализ и
регулирование групповых и личностных
взаимоотношений; > анализ и регулирование
отношений руководства; > управление
производственными конфликтами и
стрессами; > социально-психологическая
диагностика; > соблюдение этических
норм взаимоотношений; > управление
взаимодействием с профсоюзами.

3) Подсистема
оформления и учета кадров:

> оформление и
учет приема, увольнений, перемещений;
> информационное обеспечение системы
кадрового управления; > профориентация;
> обеспечение занятости

4) Подсистема
планирования, прогнозирования и
маркетинга персонала:

> разработка
стратегии управления персоналом; >
анализ кадрового потенциала; > анализ
рынка труда, планирование и прогнозирование
потребности в персонале, организация
рекламы; > планирование кадров; >
взаимосвязь с внешними источниками,
обеспечивающими кадрами организацию;
> оценка кандидатов на вакантную
должность; > текущая периодическая
оценка кадров.

5) Подсистема
развития кадров

> техническое и
экономическое обучение; > переподготовка
и повышение квалификации; > работа с
кадровым резервом; > профессиональная
и социально-психологическая адаптация
новых работников

6) Подсистема
анализа и развития средств стимулирования
труда:

> Нормирование
и тарификация трудового процесса; >
Разработка систем оплаты труда; >
Использование средств морального
поощрения; > Разработка форм участия
в прибыли и капитале; > Управление
трудовой мотивацией

7) Подсистема
юридических услуг

> решение трудовых
вопросов с точки зрения юридических
нормативов; > согласование распорядительных
документов по управлению персоналом;
> решение правовых вопросов хозяйственной
деятельности.

8) Подсистема
развития социальной инфраструктуры:

> организация
общественного питания; > управление
жилищно-бытовым обслуживанием; >
развитие культуры и физического
воспитания; > обеспечение охраны
здоровья и отдыха; > управление
социальными конфликтами и стрессами

9) Подсистема
разработки орг.структуры управления

> анализ сложившейся
орг.структуры управления; > проектирование
орг.структуры управления; > разработка
штатного расписания; > построение
новой орг.структуры управления

Эта
классификация дает исчерпывающий
перечень функций, приписываемых службе
управления персоналом с точки зрения
нового подхода к менеджменту УП.
Однако, набор тех или иных функций службы
управления персоналом в разных компаниях
различен, так как обычно каждый
руководитель выбирает те элементы,
которые, на его взгляд, лучше подходят
к конкретной ситуации (размер фирмы,
специфика ее деятельности и т. д.) и
кажутся ему полезными для успешной
работы организации.

80. Служба управления персоналом: понятие и функции

Служба
управления персоналом
– это комплекс
специализированных структурных
подразделений управленческого аппарата
организации,
вклю­чающий в свой
состав наделенных соответствующими
полномочиями долж­ностных лиц,
призванных управлять
персоналом организации,
руководству­ясь
принципами избранной кадровой политики.

Для
того чтобы понять,
как следует организовать
работу службы управ­ления персоналом,
необходимо представлять
себе,
какие задачи стоят
перед ней и какие функции она призвана
выполнять.

Службы
управления персоналом
современных организаций выполняют весь
комплекс работ,
связанных с людьми
на производстве:

—
определение потребности
в персонале,
как текущей,
так и на перспек­тиву;

—
разработка разделов
бизнес-плана
«Персонал» и «Управление»,
их ба­лансировка с
другими разделами и обеспечение
выполнения;

—
разработка комплексных
целевых программ развития персонала,
увязка их по срокам,
ресурсам и исполнителям
и обеспечение реализации;

—
организация и
осуществление анализа содержания труда,
аттестации рабочих
мест и разработки профессио-
и психограмм,
определяющих тре­бования
рабочего места к работнику;

—
разработка систем
проверки профессиональных и личностных
качеств претендентов на занятие вакантных
рабочих мест;

—
анализ разделения,
организации и
нормирования труда,
разработка пред­ложений
по их совершенствованию;

—
разработка документов,
определяющих трудовые
отношения на предпри­ятии:
коллективных договоров,
положений о персонале,
трудовых распо­рядков,
положений о
подразделениях,
должностных инструкций,
памя­ток и инструкций,
отражающих культуру
предприятия,
трудовых соглашений
(контрактов),
обеспечение их
согласования и утверждения;

—
организация подбора
персонала на основе профессио-
и психограмм,
дол­жностных
инструкций,
положений о
подразделениях,
разработанных систем
профессиональных и личностных тестов
и испытаний;

—
планирование карьеры
работников,
обеспечение перемещений,
органи­зация системы
кадрового резерва и работы по улучшению
адекватности качеств претендентов
требованиям рабочего места;

—
организация и
обеспечение работы по развитию персонала,
повышению квалификации
и переквалификации работников с
использованием как потенциала предприятия,
так и сторонних
образовательных учрежде­ний;
разработка учебных
программ;

—
проведение исследований
по выявлению мотивации работников к
труду и разработка мероприятий по
повышению удовлетворенности трудом;

—
разработка систем
группового и индивидуального материального
и мо­рального стимулирования работников
с учетом мотивации,
исследова­ние и
внедрение современных систем оплаты
труда;

—
проведение исследований
социально-психологического
климата в кол­лективах,
качества трудовой
жизни,
стиля руководства и
отношения ра­ботников к руководителям;

—
проведение мероприятий
по повышению творческого уровня
работни­ков,
развитию инновационного
поведения;

—
проведение работ по
повышению уровня охраны и безопасности
труда;

—
разработка системы
сквозных показателей и оценки результатов
труда подразделений,
руководителей и
специалистов,
организация проведения
аттестации;

—
проведение исследований
в целях создания эффективных рабочих
команд;

—
организация принятия
совместных решений,
проведения важных
деловых встреч и переговоров,
в том числе по
обеспечению социальной защиты работников;

—
анализ причин и
урегулирование трудовых конфликтов;

—
организация учета
персонала и предоставления необходимой
отчетности,
проведение аналитической
работы по результатам управления
персоналом.

На
отечественных малых предприятиях состав
функций по управлению персоналом
зачастую ограничивается учетом персонала
и ведением трудовых книжек,
а остальная работа
либо не проводится,
либо осуществляется
самим руководителем в меру его
компетентности.

В
штате службы УП должны быть специалисты,
способные выполнять
все перечисленные функции,
в том числе социологи,
психологи,
экономисты по труду,
системные аналитики.
В службах управления
персоналом крупных фирм стран с развитым
рынком работают такие специалисты как
«рекрутеры» по вербовке персонала,
«интервьюеры» —
психологи,
проводящие собеседова­ния
с претендентами на получение работы,
методисты и инструкторы,
кон­сультанты по
вопросам карьеры,
профориентации,
организационному
планиро­ванию,
администраторы
программ равных условий занятости и т.
п.

Особый
и достаточно обширный набор требований
предъявляется к руко­водителю
службы УП:

1.
Член команды руководителя
организации,
реали­зующий политику
фирмы по персоналу.
При этом он должен
либо проводить в жизнь идеи руководителя
фирмы,
если тот мыслит
прогрессивно,
либо ста­раться
сформировать у руководителя современные
взгляды на персонал.

2.
Лидер,
в подчинении которого
на крупном предприятии находится
достаточно много сотрудников,
а он дол­жен обеспечить
их эффективную работу,
используя современные
методы управления.

3.
Широко эрудированный
специалист в вопросах,
опреде­ляющих
поведение людей.

4.
Ответственный за
реализацию многочисленных функ­ций,
возлагаемых на службу
УП, и
является в глазах руководства главным
спе­циалистом по всем проблемам
персонала.

5.
Квалифицирован­ный
социолог,
психолог,
менеджер,
грамотно распределяющий
и контролирующий работу своих подчиненных.

Результативность
работы службы управления персоналом
зависит от ее структуры и распределения
должностных функций между подразделениями,
от качества взаимосвязей
в работе между подразделениями кадровой
служ­бы,
от обеспечения
необходимыми специалистами,
осуществляющими
кад­ровый менеджмент,
и от степени
взаимодействия между службой управле­ния
персоналом и другими подразделениями
организации,
в первую очередь
экономическими отделами.

1. Роль кадровых служб в системе управления персоналом

Содержание

Введение

1
Роль кадровых служб в системе управления
персоналом

1.1
Значение службы отдела кадров в управлении
персоналом

1.2
Принципы построения кадровой службы

2
Анализ деятельности кадровой службы
бара «Друзья»

2.1
Общая характеристика бара «Друзья»

2.2
Анализ работы кадровой службы предприятия

Заключение

Список
использованных литературы

Введение

Производство
каждой страны и каждой отрасли зависит
от ряда факторов. Одним из важнейших
факторов, влияющих на уровень
производительности труда, а, следовательно,
и эффективности производства, являются
кадры (персонал) предприятия. Кадры —
наиболее ценная и важная часть
производительных сил общества. В целом
эффективность предприятия зависит от
квалификации служащих, их расстановки
и использования, что влияет на объем и
темпы прироста вырабатываемой продукции,
использование материально-технических
средств.

С
переходом к рыночной экономике произошли
принципиальные изменения в системе
управления предприятиями. Следствием
таких изменений стали новые подходы к
организации и качеству управления
предприятием, а также к управленческим
кадрам.

Современным
кадровым службам не достаточно только
оформлять приказы и распоряжения,
хранить кадровую информацию. Они
постепенно должны превращаться в центры
по разработке и реализации стратегии
организации труда, цель которой повышение
производственной, творческой отдачи и
активности персонала, разработка и
реализация программ развития кадров,
обеспечение справедливой оплаты труда
и т.д.

1.1 Значение службы отдела кадров в управлении персоналом

Предприятие
можно сравнить с организмом, а все службы
с органами, работа которых обеспечивает
его жизнедеятельность. Кадровая служба
также играет свою роль в деятельности
предприятия, как жизненно важный орган
в организме.

Кадровая
служба предприятия — это совокупность
специализированных структурных
подразделений в сфере управления
предприятием вместе с занятыми в них
должностными лицами (руководители,
специалисты, исполнители), призванными
управлять персоналом в рамках избранной
кадровой политики.

До
недавнего времени службы персонала
многих предприятий относились к числу
вспомогательных подразделений. Но за
последние десятилетия ситуация в стране
резко изменилась. Существуют три основных
концепции отношения к персоналу компаний:

—
персонал как основание для издержек
предприятия;

—
достояние организации;

—
импульс к развитию компании.

Наибольших
успехов добиваются те предприятия,
руководители которых являются
приверженцами третьей концепции. В
связи с этим изменяется статус кадровой
службы, функции которой расширились от
сугубо учетных до управленческих.
Качественное и количественное увеличение
решаемых при этом задач влечет за собой
необходимость скорректировать
оргструктуры служб персонала.

Восприятие
руководителями своих подчиненных, а
также изменения, происходящие в компании,
неизбежно влияют на организационную
структуру службы персонала. Но
универсальной схемы работы кадрового
отдела не существует — на каждом
предприятии организуется своя структура
этого подразделения. Она зависит от
функций службы персонала, которые можно
разделить, как было указано выше, на
статические и динамические. Первые
связаны с такими процессами, как
нормирование, учет, расчет, а вот главной
функцией кадровой службы все же является
управленческая, поэтому основные ее
задачи — динамические, то есть связанные
с приемом, увольнением, должностными
перемещениями, обучением, аттестацией.

Основной
задачей управления человеческими
ресурсами является наиболее эффективное
использование способностей сотрудников
в соответствии с целями предприятия и
общества. При этом должно быть обеспечено
сохранение здоровья каждого человека
и установлены отношения конструктивного
сотрудничества между членами коллектива
и различными социальными группами.

Управление
человеческими ресурсами предприятия
включает комплекс взаимосвязанных
видов деятельности, каждый из которых
отдельно и все вместе чрезвычайно важны
для организации:

1.
Определение потребности в рабочих,
инженерах, менеджерах различной
квалификации, исходя из стратегии
деятельности фирмы.

2.
Анализ рынка труда и управление
занятостью.

3.
Отбор и адаптация персонала.

4.
Планирование карьеры сотрудников фирмы,
их профессионального и административного
роста.

5.
Обеспечение рациональных условий труда,
в том числе благоприятной для каждого
человека социально-психологической
атмосферы.

6.
Организация производственных процессов,
анализ затрат и результатов труда,
установление оптимальных соотношений
между количеством единиц оборудования
и численностью персонала различных
групп.

7.
Управление производительностью труда.

8.
Разработка систем мотивации эффективной
деятельности.

9.
Обоснование структуры доходов, степени
их дифференциации, проектирование
систем оплаты труда.

10.
Организация изобретательской и
рационализаторской деятельности.

11.
Участие в проведении тарифных переговоров
между представителями работодателей
и работополучателей.

12.
Разработка и осуществление социальной
политики предприятия.

13.
Профилактика и ликвидация конфликтов.

Объем
работ по каждой из этих функций зависит
от размеров предприятия, характеристик
производимой продукции, ситуации на
рынке труда, квалификации персонала,
степени автоматизации производства,
социально-психологической обстановки
на предприятии и за его пределами.

Основу
управления составляет человеческий
фактор, заключенный в знании субъектом
управления своего дела, в умении
организовать собственный труд и работу
коллектива, в заинтересованности, к
саморазвитию и творческой деятельности.
Центральной фигурой менеджмента
выступает профессионал — управляющий,
способный видеть перспективы развития
дела, которым он занимается, умеющий
быстро оценивать реальную ситуацию,
находящий оптимальное решение для
достижения поставленной цели. В этой
связи менеджер должен обладать
определенным профессиональными и
личными качествами: высокой компетентностью,
гибкостью мышления, умением идти на
риск, напористостью, умением реализовать
намеченные планы, быть лидером в
коллективе.

Основой
человеческого фактора является личность
— психологический облик человека, как
дееспособного члена общества, сознающего
свою роль в обществе. В управление
персоналом и в решении социальных
проблем коллектива необходимо
руководствоваться следующей схемой:

—
заинтересовать каждого работника в
повышении своей квалификации, постоянной
учебе и овладевании новыми знаниями и
сферами деятельности;

—
осуществлять индивидуальный подход к
каждому члену коллектива, позволяющий
максимально использовать его потенциал;

—
ориентироваться на здоровый психологический
климат в коллективе.

Основу
концепции управления персоналом
организации в настоящее время составляют
возрастающая роль личности работника,
знание его мотивационных установок,
умение их формировать и направлять в
соответствии с задачами, стоящими перед
организацией.

Изменения
в экономической и политической системах
в нашей стране одновременно несут как
большие возможности, так и серьезные
угрозы для каждой личности, устойчивости
ее существования, вносят значительную
степень неопределенности в жизнь
практически каждого человека. Управление
персоналом в такой ситуации приобретает
особую значимость, поскольку позволяет
реализовать, обобщить целый спектр
вопросов адаптации индивида к внешним
условиям, учета личного фактора в
построении системы управления персоналом
организации.

Укрупнено,
можно выделить три фактора, оказывающих
воздействие на людей в организации.

Первый
— иерархическая структура организации,
где основное средство воздействия — это
отношения власти — подчинения, давление
на человека сверху, с помощью принуждения,
контроля над распределением материальных
благ.

Второй
— культура, то есть вырабатываемые
обществом, организацией, группой людей
совместные ценности, социальные нормы,
установки поведения, которые регламентируют
действия личности, заставляют индивида
вести себя так, а не иначе без видимого
принуждения.

Третий
— рынок — сеть равноправных отношений,
основанных на купле — продаже продукции
и услуг, отношениях собственности,
равновесии интересов продавца и
покупателя.

Эти
факторы воздействия — понятия достаточно
сложные и на практике редко реализуются
в отдельности. Какому из них отдается
приоритет, таков и облик экономической
ситуации в организации.

При
переходе к рынку происходит медленный
отход от иерархического управления,
жесткой системы административного
воздействия, практически неограниченной
исполнительной власти к рыночным
взаимоотношениям, отношениям собственности,
базирующимся на экономических методах.
Поэтому необходима разработка
принципиально новых подходов к приоритету
ценностей. Главное внутри организации
— работники, а за пределами — потребители
продукции. Необходимо повернуть сознание
работающего к потребителю, а не к
начальнику: к прибыли, а не к расточительству;
к инициатору, а не к бездумному исполнителю.
Перейти к социальным нормам, базирующимся
на здравом экономическом смысле, не
забывая о нравственности. Иерархия
отойдет на второй план, уступая место
культуре и рынку.

Новые
службы управления персоналом создаются,
как правило, на базе традиционных служб:
отдела кадров, отдела организации труда
и заработной платы, отдела охраны труда
и техники безопасности и др. Задачи
новых служб заключаются в реализации
кадровой политики и координации
деятельности по управлению трудовыми
ресурсами в организации. В связи с этим
они начинают расширять круг своих
функций и от чисто кадровых вопросов
переходят к разработке систем
стимулирования трудовой деятельности,
управлению профессиональным продвижением,
предотвращению конфликтов, изучению
рынка трудовых ресурсов и др.

Безусловно,
структура службы управления персоналом
во многом определяется характером и
размерами организаций, особенностями
выпускаемой продукции. В мелких и средних
организациях многие функции по управлению
персоналом выполняют преимущественно
линейные руководители, а в крупных
формируются самостоятельные структурные
подразделения по реализации функций.
В ряде организаций формируются структуры
управления персоналом, объединяющие
под единым руководством заместителя
директора по управлению персоналом все
подразделения, имеющие отношение к
работе с кадрами. В зависимости от
размеров организаций состав подразделений
будет меняться: в мелких организациях
одно подразделение может выполнять
функции нескольких подсистем, а в крупных
функции каждой подсистемы, как правило,
выполняет отдельное подразделение.

Обобщение
опыта отечественных и зарубежных
организаций позволяет сформировать
главную цель системы управления
персоналом: обеспечение кадрами,
организация их эффективного использования,
профессионального и социального
развития. В соответствии с этими целями
формируется система управления персоналом
организации.

Основная
категория специалистов кадровой службы
— женщины. Почему? Если сравнивать
компанию с домом, то кадровые функции
во многом направлены на благополучие
именно внутри оного, а это и есть
традиционно женская работа. В отличие
от продаж или других сфер деятельности,
здесь трудно добиться каких-то всем
очевидных грандиозных результатов,
трудно снискать себе «честь и славу»
разовым усилием или идеей. Это каждодневная
кропотливая работа, где требуется
выдержка и терпение, доброта и понимание,
упорство и ответственность. Учредитель
ставит очень серьезные, амбициозные
цели по развитию бизнеса, а любой бизнес,
как известно, движется людьми, поэтому
к качеству и количеству персонала
сегодня предъявляются высокие требования.