От чего зависит эффективность управления: Эффективность управления, критерии эффективности управления предприятием – 2.3. От чего зависит эффективность системы управления организацией и ее персоналом?

Эффективность управления, эффективный менеджмент

Введение

Эффективность — это комплексное понятие (четкого, общепринятого определения этого термина нет), описываемое такими характеристиками, как целесообразность, результативность, качество, полезность и проч. Эффективность в системном смысле — характеристика системы с точки зрения качества, результативности и своевременности достижения ее целей, развития системы в запланированном направлении при выполнении определенных критериальных показателей и ограничений. В более узком смысле эффективность системы характеризует соотношения затрат (неких ресурсов) и результатов функционирования системы. В зависимости от того, какие затраты и особенно какие результаты принимаются во внимание, можно говорить об экономической, социально-экономической, социальной, технологической, экологической эффективности.

Эффективность предполагает возможность оценки, сравнения альтернатив (результатов, путей развития и т.д.) хотя бы в качественных категориях: лучше/хуже, качественно/некачественно и т.д. Оценка и сравнение возможны при наличии критериальных показателей и ограничений. Аспект сравнения очень важен — эффективность не абсолютна для организации, она всегда оценивается с точки зрения как организации, так и общества и в сравнении с другими организациями.

Как было сказано ранее, деятельность менеджера заключается в руководстве людьми, направленном на достижение поставленных целей. Если управленческая деятельность решает поставленные задачи, обеспечивает реализацию целей, причем на основе оптимального использования имеющихся ресурсов, то она считается эффективной. Иными словами, эффективность показывает, в какой мере управляющий орган реализует цели, и в этом смысле проблема эффективности управления является составной частью экономики управления, частью эффективности производства.

Для оценки эффективности производства и управления используется система обобщающих и частных показателей.

Понятие эффективности управления, ее виды и показатели

Таким образом, эффективность существует при наличии:

• определенной точки отсчета, базы и критериев для сравнения и
  оценки;
• установленной системы (иерархии) целей развития системы;
• установленных ограничений (условий) внутренней и внешней по
  отношению к системе среды, которые задают определенный диапазон
  развития системы, результатов ее функционирования, альтернатив.

Эффективность менеджмента как управляющей системы в широком смысле — это целесообразность и качество управления,

нацеленное на наилучшую результативность деятельности управляемой системы организации, реализацию целей и стратегий, достижение определенных качественных и количественных экономических результатов. Эффективность менеджмента определяется многими аспектами деятельности организации, включая внешние и внутренние характеристики.

Исследование проблемы эффективности менеджмента организации обусловлено следующими факторами:

• ограниченность экономических ресурсов и/или нерациональность их распределения;
• стремление хозяйствующих субъектов к организационному развитию и получению максимального эффекта при наименьших затратах; при этом вопросы оптимальных организационных структур, мотиваций и поведения выдвигаются на первый план.

 Исследование проблемы эффективности менеджмента организации обусловлено следующими факторами:

• ограниченность экономических ресурсов и/или нерациональность их распределения;
• стремление хозяйствующих субъектов к организационному развитию и получению максимального эффекта при наименьших затратах; при этом вопросы оптимальных организационных структур, мотиваций и поведения выдвигаются на первый план;
• предотвращение негативного влияния институциональных систем менеджмента или адаптирование этих систем к новым условиям.
  Экономические организации существуют для реализации определенных целей, и количественный результат (эффект) их деятельности является одним из решающих. Следовательно, организация считается добившейся успеха, если она достигла своей цели.

Эффективное управление организацией — это сложный акт балансирования различных величин и интересов, предполагающий намеренные жертвы, когда это необходимо для общего блага организации (и/или окружающей среды). Поэтому управление, нацеленное на успех в сложном динамическом мире, требует к себе определенного подхода, например ситуационного или интегрированного.

Каким бы ни был избранный критерий, эффективность менеджмента в динамике характеризует рост организации, т.е. изменение границ между организациями и между организациями и рынком.

Внутренняя эффективность показывает, каким образом удовлетворение определенных потребностей сказывается на динамике собственных целей организации и отдельных групп ее участников. Для внутренней эффективности менеджмента институциональное окружение предстает как естественная среда чисто внешнего свойства. Однако в экономике среда определяется прежде всего выбором, который совершают организации в рамках отношений взаимозависимости.

Внешняя эффективность менеджмента показывает, насколько организация соответствует требованиям и ограничениям внешней среды, общества, экономики.

Итак, главным признаком эффективности менеджмента является степень достижения целей деятельности организации.

Достижение любых целей требует определенной деятельности сотрудников организации, т.е. совокупности поступков, активного поведения. Деятельность характеризуется такими чертами, как пространственно-временная определенность, стихийность или планомерность, самостоятельность или подчиненность и т.п.

Следует отметить, что эффективность по отношению к организации (бизнесу) включает как минимум две стороны:

• эффективность основной деятельности (производственной), т.е.эффективность бизнеса по затратам и результатам производственно-экономической, финансовой, маркетинговой и прочих направлений деятельности, т.е. оценка того, что делает организация;
• эффективность системы управления организацией (по сути эффективность менеджмента), т.е. оценка достижения организацией соответствующих результатов.

Желание добиться успеха (эффективности) характерно для всех субъектов хозяйственной деятельности.

Основными составляющими успеха организации являются:

• выживание организации;
• результативность.и эффективность организации;
• производительность;
• практическая реализация управленческих решений;
• обобщение;
• необходимость ситуационного подхода.

Вопросы оценки эффективности менеджмента являются центральными в менеджменте. Поскольку цели каждой конкретной организации весьма различны, то цель менеджмента организации — повышение его эффективности.

Обобщающим показателем эффективности менеджмента можно считать стоимость бизнеса и ее динамику. К числу факторов, влияющих на эффективность управления, относят величину предприятия и количество его сотрудников, а также особенности производственной деятельности. Среди этих факторов:

• потенциал сотрудников, их способность выполнять
  работу;
• средства производства;
• культура организации;
• социальные аспекты деятельности персонала и коллектива в целом.

 Это предполагает использование новейших информационных и управленческих технологий, максимальную автоматизацию и компьютеризацию деловых процессов, активное участие сотрудников организации в управлении, формирование надежных коммуникаций, заинтересованности всех участников в результатах управления.

Каждая организация, каждый субъект управления имеют свои внешние и внутренние факторы влияния на эффективность. Приведем эти факторы.

Эффективность менеджмента зависит от активности субъекта управления. Активность складывается из двух типов факторов — структурных и активирующих. Структурные факторы управления требуют рационального подхода, логики, объективности и систематизации. Они характеризуют область технических навыков. Активирующие факторы характеризуют процесс управления людьми, умение налаживать межличностные отношения.

Критерии успешного бизнеса

Каждый человек в определенном смысле менеджер чего-либо. Всякий взрослый ответствен за управление своим домохозяйством, бюджетом, судьбой и даже жизнью. Принципы менеджмента используются в процессе любых будничных дел. Любой человек создает план для управления своей жизнью, так же как и в бизнесе. Разве вы не сталкиваетесь с необходимостью планировать свое будущее, организовывать ресурсы для его достижения, оценивать результаты и успехи? Это абсолютно такая же структура деятельности, какую осуществляет менеджер крупной фирмы. Чем раньше и лучше вы изучите принципы менеджмента, тем более продуктивна будет ваша жизнь. Знания менеджмента нужны каждому человеку.

Реальный менеджер всегда уверен в себе. Это значит, что он способен самостоятельно управлять своей деятельностью, он видит и понимает проблемы, находит лучшие решения и предпринимает соответствующие действия. Он готов отвечать за все, что происходит в области его компетенции.

Организация, как правило, имеет многослойную структуру. Любой человек, работающий в организации, знает ее уровни. На каждом уровне есть менеджер, в задачи которого входит согласование деятельности подчиненных ему людей. Однако независимо от уровня, на котором менеджер функционирует, он применяет одни и те же принципы менеджмента и одинаковые с процедурно-профессиональной точки зрения процессы для достижения результатов. Чем выше уровень управления, тем большее влияние оказывает менеджер на решения и несет большую ответственность. В этом главное различие высшего, среднего и низшего уровней менеджмента.

Примером менеджера низшего уровня может служить менеджер производственной линии — мастер, бригадир, начальник участка. Они руководят деятельностью ограниченного числа людей и находятся в сфере непосредственного производства продукта.

Менеджер среднего уровня возглавляет отдельное подразделение, работники которого выполняют комплекс производственных функций. Это может быть начальник цеха или руководитель иной организационно-производственной единицы. На этом уровне уже происходит деление менеджеров на линейных и функциональных. Первые несут полную ответственность за работу подразделения, вторые — только за определенную функцию. К функциональным менеджерам относятся начальник бухгалтерии, отдела технического контроля и других подобных подразделений. Менеджеры среднего уровня нуждаются в определенном образовании, специальной подготовке и освоенном опыте управленческой деятельности. Менеджер верхнего уровня — линейный или функциональный: руководитель, масштабы управления которого распространяются на всю организацию в целом. Во многих фирмах к представителям высшего менеджмента относятся вице-президенты, ответственные за определенные направления деятельности, такие как управление персоналом, маркетинг, управление производством, управление финансами и проч. Как правило, на этом уровне определяются цели организации, общая структура управления и стратегические планы. Менеджеры верхнего уровня должны улавливать и понимать тенденции развития экономики, научно-технического прогресса, социологии. Роль образования в деятельности таких менеджеров резко повышается.

Менеджер должен использовать ресурсы эффективным способом. Это означает, что он ответствен за расход ресурсов, которые переданы в его полномочия и которые надо использовать в такой комбинации, чтобы произвести наибольший объем продукции или услуг с наименьшими затратами. Важно понимать, что перед менеджером постоянно стоят проблемы снижения уровня затрат и максимального увеличения прибыли для фирмы. В рыночной экономике работа менеджера фирмы измеряется прибыльностью.

Прибыль — это награда, которую фирма получает в результате эффективного использования ресурсов для производства продукта, если он продается на рынке по цене выше затрат и таким образом создает излишек, составляющий прибыль. Часть прибыли возвращается в фирму как рабочий капитал для улучшения и расширения технологии и роста фирмы. Другая часть выплачивается владельцам фирмы как вознаграждение за риск, который сопряжен с созданием предприятия.

В процессе работы менеджер должен быть всегда готов к использованию новых технологий, улучшению работы, поиску новых организационных форм. Это необходимо не только в самом производстве, но и для каждого уровня управления фирмой. Абсолютная эффективность деятельности человека недостижима. Но в каждом случае, для каждого периода развития менеджер должен пересмотреть и скорректировать соотношение между ресурсами. Но даже если достигнута желаемая эффективность, она сохраняется только на очень короткое время. Стремление к абсолютной эффективности бесконечно.

Главное в эффективном менеджменте — эффективный бизнес, поэтому эффективным бизнесом является такой бизнес, в котором доходы явно превышают расходы при доступной степени риска. Доказано, что в основе эффективного бизнеса лежат определенные «краеугольные камни».

Доказано, что в бизнесе важен прежде всего клиент, а не продукция или услуги, не имидж производителя и/или корпорации, не компании и фирмы, не основатели или владельцы.

Следовательно, эффективный бизнес может и должен измеряться и оцениваться так, как товар и услуги оцениваются клиентами.

В данном случае, если мы будем говорить об эффективности, то должны учитывать, какую продукцию и где мы будем производить. Для примера можно взять сравнение США и Франции. Производство напитка «Coca-Cola» имеет на территории США огромные доходы, а на территории Франции компания «Coca-Cola», например, гораздо лучше продает фруктовые соки, чем свой фирменный газированный напиток. В Японии один из самых популярных товаров производства «Coca-Cola» — кофе из автомата. Но и фруктовые соки, и кофе укладываются в теорию бизнеса и стратегию компании «Coca-Cola». Физически эти напитки не имеют ничего общего с фирменным напитком «Coca-Cola». Но во всех остальных аспектах, в частности как вид бизнеса, они совершенно одинаковы.

 Бизнес эффективен и устойчив только тогда, когда его осуществляют профессионалы в области менеджмента — системы научно-практических знаний, накопленных за его 100-летнюю историю. Менеджеры-профессионалы должны опираться на опробованные и успешные технологии руководства (управления), освоение которых позволяет привлекать новые, модернизировать отработанные, понимая, что работа менеджера — это целенаправленная, плановая деятельность, осуществляемая по определенным, хорошо проверенным и доказавшим свою эффективность правилам. Предметом менеджмента и являются эти правила основных функций и их элементов.

Для успешного менеджера должны стать нормой постоянное стремление к самосовершенствованию и совершенствованию процесса управления фирмой, глубокое понимание сути бизнеса, которым он занимается, работа на конечный результат в условиях ограниченности ресурсов и непредсказуемости внешней среды, овладение современными социально-экономическими и психологическими методами управления и умение реализовать эти знания: знания и навыки должны быть соединены в нем в единое целое.

Еще труднее сформулировать, из-за непредсказуемости внешней среды требования к менеджеру будущего. Тем не менее менеджер XXI в. — это лидер. А успешный менеджер должен еще и уметь рисковать, легко переносить перегрузки, быть динамичным и уметь руководить и добиваться успеха в экстремальных (критических) ситуациях, уметь управлять организационными изменениями.

Здоровье как фактор успеха профессиональной деятельности менеджера

Современное производство предъявляет необычайно высокие требования к менеджеру. Контроль и управление становятся основными функциями человека и требуют качества (быстроты, точности) приема информации о производственной информации и состоянии объекта управления, а также качества переработки информации (мышления) и реализации принятого решения. Между тем, возможности человека ограничены его биологическими и психофизиологическими особенностями. Длительное напряжение за счет концентрации воли, внимания, интенсификации мышления ведет к утомлению, которое снижает эффективность труда. Внедрение требований эргономики в управлении будет способствовать росту его эффективности.

Эргономические исследования в организации должны проводиться группой специалистов, в состав которой входят врач-физиолог труда, психолог и инженер.

Деятельность менеджера представляет собой активную умственную деятельность. При этом основная тяжесть приходится на головной мозг, который в состоянии напряжения подчиняет себе все ресурсы организма. Менеджера постоянно заботят персональная ответственность, необходимость решения нештатных задач, возможность нахождения в экстремальных ситуациях. В результате такой работы страдает нервная деятельность человека, постоянно подвергаясь воздействию:

• большого объема аналитико-синтезирующей деятельности мозга;
• высокой личностной ответственности;
• хронического дефицита времени, отведенного на такую работу.

Перечисленные факторы вызывают «информационную» патологию высшей нервной деятельности.

Механизмами защиты человека в таких условиях выступают физическое переутомление, нежелание заниматься некоторыми видами деятельности, стереотипное отношение к каким-то проблемам, повышенная осторожность в общении. Эти механизмы помогают проще реагировать на служебные неприятности, не мучиться угрызениями совести, не воспринимать чужое страдание и т.д.

Естественно, что для занятия таким видом деятельности человек должен быть здоровым. Здоровье — это такое состояние человека, которому свойственно не только отсутствие болезней или физических дефектов, но и полное физическое, душевное и социальное благополучие.

Здоровые люди обладают надежными, физическими, психическими, нравственными характеристиками, которые позволяют заниматься активной трудовой деятельностью, комфортно общаться с людьми, бережно относиться к семье, обладать приспосабливаемостью к изменяющимся условиям жизни.

Как известно, психологи всех людей подразделяют на два типа — тип А и тип Б. Принятие по внимание такой типизации существенно для тех, кто выбрал профессию менеджера.

Человек типа А является жесткой конфликтной личностью. К нему относятся люди, которым присуще остро развитое чувство ответственности, они крайне честолюбивы, постоянно устремлены к деловому или личному успеху. Это тип работоспособного, вечно загруженного человека, систематически пренебрегающего отдыхом. Его отличают потребность в своем Признании, четкость Определения своих жизненных целей. 

Человек типа Б — это спокойные, неторопливые, уравновешенные люди, не берущие на себя сверхурочных работ или дополнительных нагрузок, любящие отдыхать. Они степенны, добродушны, несуетливы, легко переносят трудности, жизненные невзгоды.

Какие выводы можно сделать из этого? Человек типа А
максимально отдает себя работе, не щадит своего здоровья, хотя его нервная система не обладает достаточным за
пасом прочности, у него слаб самоконтроль, он мало уделяет внимания саморегуляции своего поведения. Люди типа
А в 4—7 раз чаще получают инфаркт. В экстремальных ситуациях чаще допускают рассеянность, испытывают чувство
беспомощности или отчаяния. Люди типа Б в этом плане
имеют преимущества: они склонны к здоровому образу
жизни, лучше сохраняют здоровье и имеют более высокую
работоспособность. Такие отрицательные эмоции, как тревога, печаль, гнев, страх, у людей типа Б «не задерживаются» в психике, уступая место рациональной оценке событий.

Безусловно, что такая типизация является условной. Однако приложение к себе этих типов людей имеет практический смысл: уловив сильные и слабые характеристики своего эмоционального механизма реагирования и зная, к чему это может привести, можно принять меры, упреждающие нанесение ущерба своему здоровью на основе своего личного ортобиоза (здорового образа жизни).

Исследования менеджеров, их здоровья, поведения показывают, что у них увеличивается частота возникновения стрессовых ситуаций, ухудшается общее состояние здоровья, учащаются конфликты в семье.

Немалое значение для ортобиоза имеет биологическое

развитие организма человека, состоящее из четырех стадий:

30—35 — окончание восходящего периода развития;

• 40—45 — окончание периода расцвета;
• 60—65 — окончание периода полной зрелости и начало старости;
• 75—80 — преклонный возраст.

С 40—45 лет у человека происходит процесс «накопления» болезней. Чаще всего менеджеры находятся в таком возрасте, когда в их организме происходит «накопление» патологических сдвигов; а потому их организм предрасположен к воздействию «факторов риска» — недостаточная мускульная активность, излишний вес, психоэмоциональные перегрузки, вредные привычки.

Рекомендации по ортобиозу сводятся к следующему.

Во-первых, не допускать систематического переутомления, поскольку восстановление организма человека происходит при физическом труде через 3—4 дня, умственном — через 10—12 дней. Чтобы этого не происходило, необходимо знать нормативы периодов работоспособности: первые дни недели — «период врабатываемости», середина — «период наивысшей производительности», последние дни — «период снижения работоспособности». В течение года у человека наблюдается наивысшая работоспособность — в зимние месяцы, наименьшая — в летние месяцы.

Следует учитывать также условное деление людей на «сов» и «жаворонков», поскольку среднесуточный выброс гормонов у «сов» в 1,5 раза выше, чем у «жаворонков».

Во-вторых, изменить культуру общения, поскольку соблюдение правил хорошего тона, доброжелательное отношение к людям, проявление к ним уважительности и деликатности, умение «учиться» даже у подчиненных значительно влияют на эффективность труда.

В-третьих, следует помнить, что самоконтроль и саморегуляция помогают наладить правильный образ жизни. В первую очередь —это гигиена труда и отдыха, отказ от вредных привычек.

В-четвертых, следует ориентироваться на «формулу выживания», суть которой состоит в том, что суточное время жизнедеятельности человека должно быть разумно использовано для физического, психического и нравственного здоровья.

Для каждого состояния здоровья существуют меры по укреплению: физического — рекреация; психического расслабления и переключения эмоций — релаксация; морального очищения и возвышения — катарсис. Все они являются слагаемыми разумного образа жизни. Отсюда выводится коэффициент выживаемости, который представляет дробь, в его знаменателе — время суток минус время сна, а в числителе — сумма времени, использованного на одну рекреацию, на одну релаксацию и на один катарсис.

Следовательно, в течение каждого шестичасового цикла, кроме сна — 6 часов, один час следует использовать на релаксацию, рекреацию и катарсис.

Новые черты эффективного менеджмента

Можно с уверенностью сказать, что менеджер будущего будет управлять компаниями в условиях еще больших ресурсных ограничений и значительно более жесткой конкуренции. Приведенные характеристики не исчерпывают всех черт успешного менеджера XXI в., но эти являются определяющими. Главное — помнить, что, несмотря на то что он будет работать в условиях бурного развития информационных технологий, виртуальных процессов управления, в первую очередь он управляет не процессами, а людьми и отсюда главное качество — человечность.

Если задаться целью и подобрать метафорическое определение будущего менеджера, то это создатель-конструктор воздушного корабля-предприятия, а не его пилот, штурман или даже командир. Ведь ничто так, как ошибка конструктора, не может свести на нет работу и пилотов, и штурмана, и командира, и всего экипажа, сделать этот корабль-предприятие неуправляемым. А так как XXI в. — век космических скоростей и перегрузок, то и эти особенности должны быть учтены менеджером-конструктором. Причем не может быть двух одинаковых конструкций, так как не может быть двух одинаковых менеджеров-конструкторов, но есть одно общее для всех главное требование — управляемость, повышение качества управления компанией.

Благодаря формированию глобальной экономики и развитию новых информационных технологий быстро растет количество рабочих групп, участники которых не работают на одном и том же месте. Все более частой становится ситуация, когда менеджер находится отдельно от своей команды, разбросанной по всему миру. Во все большем количестве организаций рассредоточенные рабочие группы становятся нормой, особенно это характерно для отделов продаж и обслуживания. Развитие технологий сделало возможным следующие виды рассредоточенной групповой работы: домашние офисы, центры временной работы, маленькие офисы с большим количеством работников, команды под временные задачи, виртуальные встречи в рамках группы.

Новыми чертами современного менеджмента является интеллектуальный характер процессов инноваций и изменение общей культуры менеджмента. Это проявляется прежде всего в привлечении интеллектуальных ресурсов в сферу планирования, переходе к многоцелевым планам, учитывающим не только множество целей, но и неоднозначность принимаемых управленческих решений. Решение, эффективное в одной сфере, как правило, вызывает негативные последствия или снижение эффективности в других сферах. Искусство принятия решений — это искусство сбалансированного выбора среди множества ожидаемых эффектов и множества сопутствующих потерь. В традиционном управлении многоцелевой фактор практически не учитывается, а планирование осуществляется по шаблонам, что неизбежно приводит к снижению эффективности. Наиболее грубая ошибка в традиционном планировании — это применение однокритериального подхода, когда учитывается всего один критерий или показатель эффективности. Но на практике в целях упрощения наиболее часто выбирают именно этот путь. В результате, достигая одной цели, например, ошибочно концентрируя усилия на росте сбыта продукции за счет снижения темпов обновления продукции и ухода с других сегментов, отказа от партнерства, несут убытки, перекрывающие всю полученную прибыль.

Одним из основных требований современного менеджмента является развитие инновационных процессов внутри организации. При этом инновации должны не только создаваться специализированными отделами исследований и разработок, а превратиться в главные ежедневно используемые инструменты роста внутренней эффективности всех подразделений. В конкурентной борьбе побеждает только тот, кто постоянно и более эффективно, чем его конкуренты, обновляет всю систему управления и производство.

Важнейшими задачами современного эффективного менеджмента являются создание и развитие в организации:

• культуры нового типа, основанной на развитии и практическом
  применении методов интеллектуального многоцелевого руководства,
  социальной ответственности менеджеров;
• условий и стимулов для эффективного развития и использования человеческого капитала организации;
• постоянное генерирование многоцелевых, инновационных, интеллектуальных стратегий развития, направленных на достижение максимальных конкурентных преимуществ.

Следует отметить, что в традиционном менеджменте условия управления не учитываются и не рассматриваются как специфический ресурс. Однако именно отсутствие условий эффективной реализации проектов является Причиной крупных экономических просчетов и потерь. Например, при реализации инвестиционного проекта изменяется налоговое законодательство или условия аренды, в результате чего проект становится убыточным. Причиной краха многих крупных программ являются противоречивые правовые условия.

Как показывает мировая практика, попытки обеспечить экономический рост на фундаменте старого управления без глубокой реорганизации и внедрения новых методов менеджмента бесперспективны. Для успешного развития в условиях все более усиливающейся мировой конкуренции и рыночной нестабильности совершенно недостаточно иметь финансовые ресурсы (при неэффективном управлении их можно быстро потерять), наборы популярных и упрощенных рецептов управления (которые мало что дают, а больше развлекают), укомплектованный аппарат управления.

Заключение

Возрастание роли управления в условиях рыночной экономики в результате получения организацией экономической свободы и полной ответственности за свои результаты ведет к вовлечению в сферу управления дополнительных ресурсов (трудовых, финансовых, материальных). Для собственника предприятия важно не только расходование ресурсов для управления, но и то, насколько управление дает стратегические преимущества предприятию на рынке, усиливает его конкурентоспособность, поддерживает общественную значимость предприятия. В условиях конкуренции руководители должны заботиться о производительности и эффективности.

Понятие эффективности управления во многом совпадает с понятием эффективности производственной деятельности организации. Однако управление производством имеет свои специфические экономические характеристики. В качестве главного критерия результативности управления выступает уровень эффективности управляемого объекта. Проблема эффективности управления — составная часть экономики управления, которая включает рассмотрение:

• управленческого потенциала, т. е. совокупности всех ресурсов, которыми располагает и которые использует система управления. Управленческий потенциал выступает в материальной и интеллектуальной формах;
• затрат и расходов на управление, которые определяются содержанием, организацией, технологией и объемом работ по реализации соответствующих функций управления;
• характера управленческого труда;
• эффективности управления, т. е. эффективности действий людей в процессе деятельности организации, в процессе реализации интересов, в достижении определенных целей.

Эффективность — это результативность функционирования системы и процесса управления как взаимодействия управляемой и управляющей систем, т. е. интегрированный результат взаимодействия компонентов управления. Эффективность показывает, в какой мере управляющий орган реализует цели, достигает запланированных результатов. Эффективность управления проявляется в эффективности производства, составляет часть эффективности производства. Результаты действия, соотнесенные с целью и затратами, — это и есть содержание эффективности как управленческой категории.

На эффективность деятельности менеджера влияет ряд факторов: потенциал сотрудника, его способность выполнять определенную работу; средства производства; социальные аспекты деятельности персонала и коллектива в целом; культура организации. Все эти факторы действуют совместно, в интеграционном единстве.

Список использованной литературы

1. Менеджмент: Учебник для вузов/М. М. Максимцов, А. В. Игнатьева, М. А. Комаров и др.; Под ред. М.М. Максимцова, А.В. Игнатьевой. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998. – 343 с.
2. Уорд Майкл. 50 методик менеджмента: Пер. с англ. – М.: Финансы и статистика. 2004 – 200 с.
3. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. – 3-е изд. – М.: экономистъ, 2003. – 528 с.: ил.
4. Общий курс менеджмента в таблицах и графиках: Учебник для вузов/Б.В. Прыкин, Л.В. Прыкина, И.Д. Эрнашвили, З.А. Усман; Под ред. проф. Б.В. Прыкина. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998. — 415 с.
5. Конфликтология: Учебник для вузов/В.П. Ратников, В.Ф. Голубь, Г.С. Лукашова и др.; Под ред. проф. В.П. Ратникова. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2001. – 512 с.

Эффективность управления | Основы менеджмента

Эффективность организации управления – создание благоприятных условий для достижения производственным коллективом поставленных целей в кратчайший срок при наивысших качественных и количественных показателях и наименьших затратах ресурсов. Или: эффективность управления – это эффективное руководство, понимаемое как умение руководителя заставить или побудить, заинтересовать подчиненных ему работников трудиться энергично, производительно, с высокой отдачей. Поскольку задачей управления является целенаправленное воздействие на управляемый объект для обеспечения достижения поставленных целей, эффективность управления может быть оценена по степени достижения этих целей: по конечным результатам производственной деятельности (по уровню прибыли), по качеству планирования (улучшение показателей бюджетирования), по эффективности вложений (отдача на капитал), по увеличению скорости оборачиваемости капитала и т.п.

На практике при оценке эффективности управления применяются несколько подходов:

1. Целевой подход – оценка по степени реализации поставленных целей – выполнение той или иной программы в зависимости от решения конкретных задач, достижения намеченных экономических показателей, прогнозных проектировок.
2. Ресурсный подход – оценка эффективности управления в зависимости от степени использования ресурсов, как связанных с самим управлением и примененных при изготовлении продукции, так и всех ресурсов, вовлеченных в производство. Для этого необходимо полученный результат сравнить с теми затратами , с помощью которых он получен, сопоставить одну абсолютную величину – эффект, с другой абсолютной величиной – затратами, что дает относительную же величину – эффективность: Эф=Э/З. Т.о., эффективность – получение необходимого максимального результата с наименьшими затратами.
3. Оценка достигнутого состояния предприятия, его места в бизнесе – оценка динамики основных экономических показателей за сопоставимый период времени, сопоставление их с нормативными величинами, среднеотраслевыми, региональными показателями, аналогичными показателями ведущих в отрасли компаний или основных конкурентов.
4. Комплексный подход – так или иначе сочетающий в себе все предыдущие.

Эффективность управления – специфическая категория, отражающая уровень и динамику развития управления, качественную и количественную сторону этого процесса.

По содержанию можно выделить экономическую и социальную эффективность управления, по сфере и уровню проявления – общественную и коммерческую, по методу расчета – абсолютную (по конкретной системе управления) и относительную (в сравнении с другими аналогичными системами управления) и т.д.

Для выражения эффективности управления применяется ряд частных понятий:

1. эффективность труда работника аппарата управления
2. Эффективность управленческой деятельности аппарата управления или отдельных его его органов и подразделений
3. Эффективность процесса управления (при выработке и реализации конкретного управленческого решения)
4. Эффективность системы управления ( с учетом иерархии управления)
5. Эффективность механизма управления (методов, рычагов, стимулов)
6. Эффективность совершенствования управления

Укрупнено рассматривают эффективность управления как совокупность 3х составляющих:

1. Эффективность деятельности работников управления
2. Эффективность деятельности подразделений (органов) управления
3. Эффективность системы управления в целом

Выделяют следующие виды оценки эффективности управления:

1. По цели оценки:
   1. определение состояния и направлений развития системы управления
   2. определение результативности и эффективности системы управления и путей их дальнейшего повышения
2. по характеру оценки: методологический, функциональный, экономический, социальный, организационный, технологический, правовой аспекты
3. по взаимосвязи системы управления и управляемого объекта: с позиции всей социально-экономической системы и с позиций системы управления как части целого
4. по объекту оценки: комплексная оценка всей системы управления и составляющих ее компонентов
5. по направленности оценки: динамические (процессные) и статические (структурные) характеристики системы управления
6. по критериям оценки: количественная и качественная
7. по методам оценки: экспертная, балльная, коэффициентная, экстраполяционная, эвристическая, сравнительная, балансовая, системная и др.

   Критерии и показатели эффективности управления вытекают из требований, предъявляемых к системе управления. Это: требования экономичности (способности воздействовать на управляемый объект с наименьшими затратами), оперативности (своевременности получения и переработки информации, подготовки, принятия и выполнения решений), надежности системы управления во избежание потери информации, различных ошибок, рациональности (качественный аспект, характеризующий организованность системы управления), результативности (количественный аспект).

   Особенность: проблема определения, количественного измерения эффективности управления остается предметом исследования науки управления.

   Управление эффективностью

   

   Сегодня многие консультанты и специалисты в сфере HRM говорят об управлении эффективностью, дают различные советы и делают выводы «космического масштаба» о том, как ее повысить. Но какова суть эффективности, ее природа? Каким правилам и законам она подчиняется?

   Чем более глубокими теоретическими знаниями мы обладаем, тем более совершенна наша практическая деятельность. Действительно, управлять эффективностью можно только в том случае, если мы глубоко понимаем природу этого феномена.

   Эффективность — это результативность процесса, операции, проекта. Она определяется как отношение полученного результата (достигнутого эффекта) к затратам — расходам на его получение. Для оценки этого параметра деятельности используется специальный математический аппарат (коэффициенты, формулы, методы расчета и т. д.). Использование метрик эффективности позволяет эйчарам разработать определенный алгоритм собственной работы.

   Эффективность деятельности компании в целом зависит от эффективности работы каждого ее сотрудника. В крупном коллективе работают разные люди — естественно, они демонстрируют различную результативность. Количество людей с высокой/ средней/ низкой результативностью труда — математики используют термин «распределение» — подчиняется закономерности, которую называют кривой нормального распределения.

   Закон нормального распределения сформулировал немецкий математик Фридрих Гаусс еще в начале XIX века. Суть его состоит в том, что заметные отклонения встречаются значительно реже, чем средние величины. Закон Гаусса начинает действовать в группе: чем больше элементов, тем нагляднее проявляется «нормальность» распределения (шире разброс крайних значений и более выражен «горб» средних). На рисунке 1 изображена кривая нормального распределения — гауссиана. Вся живая и неживая природа подчиняется этому закону. Например, в каждом классе любой школы (и во всех школах мира) подавляющее большинство составляют «середнячки», часть учеников учится немного лучше и немного хуже, и несколько процентов детей — очень способны (еще реже — одарены, талантливы) и столько же — плохо обучаемы и не имеют никакой мотивации к учебе.

   

   Рис. 1. Кривая нормального распределения Гаусса

   Но констатации факта, что наиболее эффективных сотрудников (в любом коллективе!) примерно столько же, сколько низкопроизводительных, а большая часть работников — «середнячки», недостаточно для того, чтобы управлять результативностью.

   Следствия закона нормального распределения могут показаться парадоксальными: в любом коллективе будут лучшие и худшие. Всегда! Иначе теряет смысл само определение «лучший»… Это не значит, что если уволить лодырей, то «разленятся» другие сотрудники, скорее — повысятся критерии оценки эффективности для этого коллектива. Любая система стремится к равновесию, и смысл управления в том, чтобы устанавливать это равновесие на все более высоком «базовом» уровне…

   Если мы посмотрим на результаты оценки сотрудников реальной компании (по критерию эффективности в достижении поставленных целей), то увидим, что они «выстраиваются» в гауссиану (рис. 2): в группу III входят 5% самых результативных сотрудников, в группу I — 5% самых неэффективных, а остальные (группа II) демонстрируют средние показатели.

   

   Рис. 2. Распределение сотрудников компании по показателю «эффективность» описывается кривой нормального распределения

   Далее рассмотрим графики на рисунке 3. Отсутствие «передовиков производства» (вариант на рис. 3а), «отстающих» (рис. 3б) или и тех и других одновременно (рис. 3в) — утопия. Если статистика противоречит закону Гаусса, значит, у компании есть серьезные проблемы с организацией труда, а также неудачно выстроена система оценки результативности деятельности. Скорее всего, работа на конкретных рабочих местах плохо описана, неправильно пронормированна и неэффективно стимулируется (то есть нормы выработки, рабочие задания завышены или занижены, а система оплаты не мотивирует к тому, чтобы люди прикладывали больше усилий). Возможно также, что в этих компаниях неудачно выбрана система показателей для оценки результатов (например, оценивается качество продукции, а реально оплачиваются объемы ее изготовления) и/или есть серьезные управленческие ошибки с постановкой целей и определением приоритетности задач.

   

   Рис 3. Графики распределения сотрудников компании по показателю «эффективность»

   Особый практический интерес (исходя из собственного опыта) представляет ситуация «все хорошие» (рис. 3в). Когда дело доходит до периодической оценки сотрудников, многие линейные менеджеры подходят к подчиненным «уравнительно», мотивируя свои решения «благими намерениями»: чтобы не осложнять отношения в коллективе, не провоцировать конфликты. Дело не только в том, что они не хотят задуматься над тем, что каждый человек уникален по своему, и работать одинаково «хорошо» все не могут. Это проблема качества управления: справедливая оценка ставит перед сотрудниками реалистичные цели, она сама по себе мотивирует людей, а значит, работает на повышение общей эффективности подразделения и компании в целом.

   Впервые с подобным подходом я столкнулся при внедрении периодической системы оценки деятельности сотрудников одного из предприятий тяжелой промышленности: начальник одного из цехов утверждал, что у него все работают хорошо, и он не может кого-либо выделить. О каком развитии, повышении эффективности может идти речь, если руководитель не может отличить плохую работу от хорошей, а хорошую от отличной? Он сам лишает своих подчиненных возможности развиваться (и, как следствие, препятствует повышению эффективности их труда).

   Нередко затратив огромные средства на внедрение системы управления эффективностью, компании не получают ожидаемого результата… Вывод один: пока линейные менеджеры не будут правильно применять инструменты и методы управления сотрудниками, которые им предлагают коллеги из службы по управлению персоналом, явного сдвига в повышении эффективности деятельности организации не будет.

   Вернемся к закону Гаусса. Что можно сделать для повышения эффективности компании? Как перевести сотрудников из разряда лодырей хотя бы в разряд «середнячков»? Я предлагаю вниманию коллег проверенные на практике рекомендации:

   1. Работать нужно со всем персоналом, повышая результативность каждого. Успеха можно добиться только в масштабах всей компании. Если сосредотачивать внимание на «воспитании» самых неэффективных работников или отдавать предпочтение лишь самым успешным, то в результате можно повысить только их личную эффективность. Затраты ресурсов и усилий в данном направлении приведут к частичным изменениям (рис. 4).

   

   Рис. 4. Работа только с одной категорией сотрудников приведет к частичным изменениям

   2. Цель внедрения системы управления эффективностью — увеличить «норму для середнячков». Если менеджеры будут уделять внимание всему коллективу, то в итоге сохранятся и передовики, и относительно «отстающие» (для данного подразделения на этом этапе развития), но показатели результативности, которых достигают средние работники, — повысятся.

   Отражение этого прогресса мы видим на рисунке 5: кривая распределения показателей эффективности сотрудников сместилась вправо по оси Х. По-прежнему 5% работников показывают лучшие в своей группе результаты, 5% — худшие, а подавляющее большинство, как и раньше, демонстрирует средние показатели. Но теперь:

   • самые слабые сотрудники работают на уровне «середнячков»;

   • «средние» уже подтянулись до уровня лидеров предыдущего периода;

   • лидеры достигли суперэффективности.

   

   Рис. 5. Результат: повышение эффективности всей компании

   Так все — каждый сотрудник, подразделение и компания в целом — выходят на новый уровень развития.

   «Сдвинуть гору» с места, конечно, очень и очень непросто. Этого можно добиться, систематически проводя грамотную управленческую работу со всем персоналом, а не только с лучшими (кадровым резервом) или худшими. Для каждой группы сотрудников следует разрабатывать программы повышения эффективности. Непременное условие — они должны охватывать весь коллектив, тогда закон Гаусса будет работать на компанию!

   Хочу также акцентировать внимание читателей на том, что управление эффективностью компании — это не разовое событие или мероприятие, а процесс, ежедневный кропотливый труд линейных руководителей и эйчаров. Поэтому топ-менеджеры каждой компании, перед тем как стать на стезю управления эффективностью, должны ответить на вопрос: «Готовы ли мы инвестировать в эффективность? Готовы ли линейные менеджеры культивировать в своих подразделениях стремление к эффективности? Готовы ли рядовые сотрудники постоянно участвовать в гонке за повышение эффективности? Готов ли весь коллектив вступить в борьбу за результативность, буквально — с мировой энтропией*?» Если ответ положительный — дерзайте!

   Рост эффективности каждого отдельного сотрудника повышает эффективность подразделения, компании в целом. Как только количество высокорезультативных работников достигает критической отметки, наблюдается своего рода «квантовый скачок» повышения эффективности всей компании. Переход на качественно новый уровень происходит в соответствии с законами диалектики, которые сформулировал великий немецкий философ Фридрих Гегель. Задача менеджеров — по возможности приблизить момент «перехода количества в качество».

   Этот закон замечателен своей универсальностью: ему подчиняются не только процессы развития галактик и человеческих цивилизаций, но и профессиональный рост отдельного специалиста (например, эйчара). Здесь важно наблюдать за собственной результативностью. Анализируйте ее: ежедневные результаты скажут вам об эффективности больше, чем тысяча книг, лекций, разговоров, за которыми не следует действий.
   _________
   * Энтропия (от греч. поворот, превращение) — 1) в теории информации: величина, характеризующая степень неопределенности системы; 2) в теории систем: величина, обратная уровню организации системы.

   Статья предоставлена нашему порталу
   редакцией журнала «Менеджер по персоналу»

   HR-Лига

   Автор: Бондаренко Евгений

   1. Понятие эффективности управления

   10

   Министерство
   образования и науки Украины

   ГВУЗ «Приазовский
   государственный технический университет»

   Кафедра менеджмента
   и маркетинга

   Реферат

   по дисциплине
   «Менеджмент»

   на тему: «
   Эффективность управления»

   Выполнила

   студентка
   группы МК-13.

   Цыбулина
   Виктория

   Проверила

   Шлапак
   Н. С.

   Мариуполь, 2015

   Содержание

   Введение………………………………………………………………………3

   1.Понятие эффективности
   управления………………………………………4

   2.Сущность
   эффективности управления……………………………………5

   3.Алгоритм процесса
   оценки эффективности управления…………………6

   4.Подходы при оценки
   эффективности управления…………………………6

   5.Понятия для
   выражения эффективности управления……………………7

   6.Виды оценки
   эффективности управления…………………………………..7

   Заключение………………………………………………………………………9

   Литература…………………………………………………………………….10

   Введение

   С переходом к
   рыночной экономике происходят
   принципиальные изменения в системе
   управления организациями (фирмами,
   предприятиями). Они вызываются прежде
   всего уменьшением удельного веса и роли
   государственной формы собственности
   с присущими ей управленческими связями
   преимущественно «по вертикали» и
   административно-командными методами
   управления. Соответственно возрастает
   роль коммерческих структур, взаимосвязи
   между которыми строятся главным образом
   «по горизонтали», на договорных основах.
   Следствием таких изменений становятся
   новые подходы к организации и качеству
   управления производством, а также к
   управленческим кадрам. Последние должны
   обладать не только профессиональными
   знаниями, но и организаторским искусством,
   специальной подготовкой в области
   экономики, социологии и психологии,
   менеджмента и маркетинга. К числу
   основных понятий в этой сфере деятельности
   относится:  организационная система,
   обеспечивающая стратегическое
   планирование, развитие производства,
   реализацию продукции;  организационная
   структура – субъект и объект управления.
   Важнейшей исходной задачей управления
   предприятием (фирмой), акционерной
   компанией является определение стратегии
   их создания и развития в зависимости
   от метода формирования капитала,
   характера производственно-коммерческой
   деятельности, выпускаемой продукции и
   вида услуг. От выбора направления
   развития предприятия зависят методика
   обоснования его организационной системы
   и структуры управления, а также содержание
   управленческой деятельности. С развитием
   рыночных отношений увеличивается
   потребность в профессиональном управлении
   социально-экономическими объектами,
   построении и внедрении более эффективных
   моделей управления, а поэтому возрастает
   роль аналитической и оценочной работы
   при решении задач эффективного управления.

   Понятие эффективности
   управления во многом совпадает с понятием
   эффективности производственной
   деятельности организации. Однако
   управление производством имеет свои
   специфические экономические характеристики.
   В качестве главного критерия
   результативности управления выступает
   уровень эффективности управляемого
   объекта. Проблема эффективности
   управления — составная часть экономики
   управления, которая включает рассмотрение:

   · Управленческого
   потенциала, т.е. совокупности всех
   ресурсов, которыми располагает и которые
   использует система управления.
   Управленческий потенциал выступает в
   материальной и интеллектуальной формах;

   · Затрат и расходов
   на управление, которые определяются
   содержанием, организацией, технологией
   и объемом работ по реализации
   соответствующих функций управления;

   · Характера
   управленческого труда;

   · Эффективности
   управления, т.е. эффективности действий
   людей в процессе деятельности организации,
   в процессе реализации интересов, в
   достижении определенных целей.

   Эффективность —
   это результативность функционирования
   системы и процесса управления как
   взаимодействия управляемой и управляющей
   систем, т.е. интегрированный результат
   взаимодействия компонентов управления.
   Эффективность показывает, в какой мере
   управляющий орган реализует цели,
   достигает запланированных результатов.
   Эффективность управления проявляется
   в эффективности производства, составляет
   часть эффективности производства.
   Результаты действия, соотнесенные с
   целью и затратами, — это и есть содержание
   эффективности как управленческой
   категории.

   На эффективность
   деятельности менеджера влияет ряд
   факторов: потенциал сотрудника, его
   способность выполнять определенную
   работу; средства производства; социальные
   аспекты деятельности персонала и
   коллектива в целом; культура организации.
   Все эти факторы действуют совместно, в
   интеграционном единстве.

   Таким образом,
   эффективность управления — один из
   основных показателей совершенствования
   управления, определяемый сопоставлением
   результатов управления и ресурсов,
   затраченных на их достижение.

   2.Сущность эффективности управления.

   Эффективность
   производственно-хозяйственной
   деятельности определяется во многом
   уровнем организаторской работы,
   эффективностью и качеством деятельности
   системы управления цехом, предприятием,
   фирмой. Это объясняется тем, что результаты
   труда по управлению производством, как
   отмечал К. Маркс, реализуются в результатах
   труда «совокупного рабочего» (Маркс
   К., Энгельс Ф., Соч. 2-е изд., т. 23, с. 517). Для
   того чтобы трудиться производительно,
   не обязательно, по словам К. Маркса,
   «непосредственно прилагать свои руки;
   достаточно быть органом совокупного
   рабочего, выполнять одну из его подфункций»
   (Там же). К. Маркс отмечал в связи с этим,
   что «не определённый рабочий, а всё
   более и более социально-комбинированная
   способность к труду становится
   действительным выполнителем совокупного
   процесса труда … один более работает
   руками, другой больше головой, один –
   как управляющий, инженер, технолог и
   т. д., другой – как надсмотрщик, третий
   непосредственно как рабочий физического
   труда или даже как простой подручный,
   – то всё большее количество функций
   способности к труду включается в
   непосредственное понятие производительного
   труда, а их носители – в понятие
   производительных рабочих…». Эффективность
   управления представляет собой
   результативность деятельности конкретной
   управленческой системы, которая
   отражается в различных показателях как
   объекта управления, так и собственно
   управленческой деятельности (субъекта
   управления), причём эти показатели имеют
   как количественные так и качественные
   характеристики. Таким образом, результаты
   труда работников аппарата управления
   выражаются через конечные результаты
   деятельности производственной системы
   любого уровня, а совершенствование
   системы управления предприятием, фирмой
   через сложный механизм причинно-следственных
   связей объекта и субъекта управления
   способствует повышению эффективности
   производственной деятельности,
   обеспечивает высокий конечный результат
   хозяйствования.

   3.
   Алгоритм процесса оценки эффективности
   управления представляет
   собой последовательный ряд следующих
   действий:

   1. вырабатываются
      цели оценки;

   2. обосновываются
      критерии оценки;

   3. определяется
      состав исходных данных, используемых
      в процессе оценки;

   4. вырабатываются
      требования к критериям оценки;

   5. выбираются методы
      расчета критериев;

   6. проводится расчет
      количественной величины критериев,
      т.е. показателей, соответствующих тем
      или иным критериям.

   1.2.Факторы, влияющие на эффективность управления

   В теории менеджмента недостаточно
   внимания уделяется изучению факторов,
   влияющих на достижение результатов
   управления. Основаниями для выделения
   служат положение по отношению к субъекту
   управления (факторы внешние и внутренние),
   а также векторы активности субъекта
   (структурные и активизирующие). Каждая
   организация, каждый субъект имеют свои
   внешние и внутренние факторы влияния
   на эффективность управления ситуацией.
   Они приведены в Приложении 3.

   Управление структурными факторами для
   субъекта означает, прежде всего,
   управление делами, а активизирующими
   – людьми.

   Структурные факторы управления требуют
   рационального подхода, логики,
   объективности и систематизации. Владение
   активизирующими факторами предполагает
   творческий подход, знаний в области
   человеческого поведения, интуиции,
   владение ситуацией и решение проблемы.
   Позитивная деятельность возможна, когда
   руководитель профессионально владеет
   методами управления. Хороший результат
   обеспечивается эффективной деятельностью
   лишь на коротком отрезке времени.

   Активизирующие факторы характеризуют
   процесс управления людьми, структурные
   – область технических навыков.
   Относительная доля факторов собственно
   процесса управления растет за счет
   сокращения технических умений по мере
   возрастания организационного уровня.
   В индивидуально-ситуативном стиле
   большое значение имеет умение руководителя
   налаживать межличностные отношения.
   Использование сильных сторон личности
   руководителя, что существенно для
   достижения высоких результатов. Факторы,
   влияющие на стиль руководства, не могут
   быть однопорядковыми, идентичными. Одни
   из них действуют постоянно, другие
   временно. К постоянным факторам влияния
   относятся:

   • окружающая среда,

   • социальные нормы,

   • типичные черты личности,

   • производственная ситуация;

   К временным:

   • опыт руководства,

   • эмоции,

   • психологический климат в коллективе.

   Эффективность управления определяется
   комплексными социальными связями,
   возникающими непосредственно в практике
   управления. Это касается, прежде всего,
   реализации демократических норм
   социального партнерства и предполагает
   формальное равенство участников
   трудового процесса, соблюдение культурных
   норм языкового контакта, учет руководителем
   псхических и эмоциональных особенностей
   разных социальных и профессиональных
   групп. ¹¹

   1.3.Влияние руководителя на эффективность управления

   Важнейшим фактором качества управления
   является личность самого руководителя,
   его способности, социально-психологические
   особенности, уровень коммуникабельности,
   умение найти с подчиненными общий язык
   и организовать их работу. На способы
   работы руководителей и эффективность
   управления организацией влияет оценка
   их деятельности, имеющийся опыт работы,
   мотивированность и уровень поставленных
   задач.

   Эффективность управленческой деятельности
   руководителя зависит от его способностей.
   Но успешность деятельности руководителя
   зависит еще и от его опыта (знаний,
   навыков, умений), а также от качеств
   личности.

   Сильного руководителя отличает высокая
   степень разнородности используемых
   приемов и методов управления, управленческих
   умений. Но также необходимо умение
   обеспечить положительную саморегуляцию
   управленческой системы. Руководителю
   предоставлено право решать вопросы
   подбора и расстановки кадров в своем
   подразделении. Эффективность этих
   решений находится в прямой зависимости
   от управленческих способностей
   руководителя. Сильный руководитель
   подбирает сильных подчиненных, слабый
   руководитель – слабых.

   В числе других важных личностных черт
   и характеристик руководителя следует
   выделить:

   1. Способность его доминировать в
      коллективе.

   2. Уверенность в себе.

   3. Эмоциональную уравновешенность;

   4. Ответственность.

   5. Общительность и независимость.

   Эффективность управления во многом
   зависит от авторитета руководителя.
   «Авторитет – это власть, возникшая на
   формальной основе, как данная кому-то
   и принимаемая подчиненными как то, с
   чем они согласны и считают правильным»¹².

   Мощная поддержка сотрудников — это ключ
   к эффективному руководству. Быть хорошим
   руководителем — это, прежде всего, быть
   в хороших отношениях с подчиненными.
   Они имеют самое верное представление
   о стиле руководства. То, как руководитель
   выглядит в их глазах, и объясняет все
   его успехи и неудачи. Подчиненные
   прекрасно знают, какая разница в работе
   с плохим и хорошим руководителем. При
   хорошем руководстве становится интереснее
   их работа, а достигнутые результаты
   подкрепляют чувство профессиональной
   гордости. При плохом руководстве
   подчиненные отбывают трудовую повинность.

   Огромное влияние на авторитет руководителя
   оказывает наличие высокой культуры
   общения, которая выражается в нормах
   профессиональной этики. К ним относятся:

   1. Демократизм общения руководителя с
      подчиненными, коллегами по работе.

   2. Его доступность, внимательность.

   3. Умение создать товарищескую атмосферу
      доверия.

   4. Вежливость и корректность в обращении.

   5. Точность и ответственное отношение к
      данному слову.

   Руководитель не только хороший специалист,
   но и организатор труда своих подчиненных.
   Организовать работу других значит
   распределить между ними конкретные
   задания. Такая форма взаимоотношений
   между начальником и подчиненным
   называется делегированием полномочий.
   От того, насколько руководитель владеет
   искусством делегирования, зависит
   эффективность работы подчиненного ему
   подразделения и соответственно качество
   работы самого руководителя.

   Делегирование нужно использовать в
   следующих случаях:

   1. Когда подчиненный может сделать эту
      работу лучше, чем руководитель. При
      этом не нужно опасаться признания того,
      что подчиненные в чем-то лучше разбираются.
      Главное – умение с максимальной
      эффективностью использовать знания
      своих подчиненных.

   2. Когда чрезмерная занятость не позволяет
      руководителю самому заняться данной
      проблемой.

   3. Когда необходимо высвободить время и
      силы, чтобы заняться важными делами,
      имеющие первостепенное значение. В это
      время все остальные задачи должны быть
      делегированы подчиненным.

   Эффективность использования методов
   делегирования зависит от того, удается
   ли руководителю избежать следующих
   ошибок:

   1. Неумение объяснять. От того, насколько
      правильно подчиненный усвоит первичную
      информацию, зависит, справится ли он с
      заданием. Поэтому руководитель после
      объяснения должен выяснить, все ли
      понял подчиненный.

   2. Отказ от использования обратной связи.

   3. Ворчливость руководителя по поводу
      неудовлетворения от сделанной подчиненным
      работы действует ему на нервы. Поэтому,
      прежде чем высказать неудовольствие,
      следует сделать конкретные предложения
      по изменению ситуации.

   4. Боязнь уронить авторитет. Правдивое
      признание руководителя, что он чего-то
      не знает, не нанесет сильного удара по
      его авторитету, зато если он скажет
      когда-либо, что ему известно единственное
      приемлемое решение задач, то ему легче
      поверят.

   5. Потеря контроля над собой. Руководитель
      никогда не должен терять контроль над
      собой даже в тех (обязательно редких)
      случаях, когда он устраивает разнос
      подчиненных в целях профилактики.

   Эффективность делегирования обеспечивается
   тогда, когда руководитель четко
   представляет себе, каких результатов
   он ждет от подчиненных и в какой форме
   эти результаты должны быть достигнуты,
   а также в какие сроки. Исходя из этого,
   он должен организовать контроль, который
   наряду со строгой дисциплиной является
   главной предпосылкой эффективного
   делегирования.

   Таким образом, для эффективного управления
   руководитель должен использовать
   разнообразные методы и приемы управления,
   правильно организовывать, мотивировать
   и контролировать своих сотрудников,
   использовать методы делегирования для
   более успешной деятельности.

   Эффективность системы управления организацией. Основные факторы, влияющие на эффективность

   
    

   
   На эффективность управления влияют различные факторы, среди них основными являются:

   
                       средства производства, с помощью которых человек, коллектив, общество производит все необходимое для жизни, то есть усиливает умственные и физические способности человека;

   
                       умственные и физические возможности человека, его способности осуществлять управленческую деятельность;

   
                       социальные условия, которые способствуют раскрытию творческих способностей отдельного работника и коллектива в целом.

   
   К числу этих объективных факторов надлежит отнести величину предприятия и количество его сотрудников. К ним также относятся особенности производственной деятельности.

   
   По степени управляемости факторы можно разделить на нерегулируемые, слаборегулируемые и регулируемые.

   
   Нерегулируемые факторы не зависят от управленческих решений, к ним относятся факторы, характеризующие месторасположение филиала, наличие конкурентов и др.

   
   Под слаборегулируемыми чаще всего разумеют факторы, имеющие большую инертность, изменение которых за определенный период времени мало зависит от управленческих решений. К таким факторам можно отнести: размер представительств фирмы, объем и структуру основных фондов, характеристики технического уровня производства (мощность машин, степень механизации и автоматизации производства и др.).

   
   Промышленное предприятие, фондовая биржа, сельскохозяйственный кооператив, универмаг или научно–исследовательский институт объективно отличаются и характером труда, и качеством рабочей силы, и спецификой управленческих механизмов. На управление влияют особенности осуществляемых производственных задач, условия их реализации, способы и средства деятельности.

   
   
   К регулируемым относятся факторы, характеризующие качество управления персоналом, уровень организации производства и труда, степень применения ресурсов и др. Именно эта группа факторов и формирующих их отправные показатели необходима нам для дальнейшего исследования.

   
   Предложенная классификация показателей удобна для проведения исследования взаимосвязи эффективности управления персоналом и регулирующих факторов, так как позволяет решить одноименную проблему в различных аспектах (табл. 1).

   
    

   
   Таблица 1

   
   Факторы, влияющие на эффективность управления

   
   

   
   

   
   

   
   

   
   

   
   

   
   

   
   

   
   

   
   

   
   

   
   

   
   

   
   

   
   

   
   

   
   

   
   

   
   

   
   

   
   

   Внешние факторы	Внутренние факторы
   Активная политика конкурентов	Психологический климат в коллективе
   Внезапные изменения в экономическом положении клиентов	Неравномерность, неритмичность поставок и перегрузки в работе
   Экономические, политические кризисы, влияющие на эффективность работы предприятия	Прогулы работников, немотивированные пропуски и потери рабочего времени
   Общественно значимые события	Болезни руководителей и сотрудников
   Структурные изменения в обществе	Мероприятия, проводимые профсоюзным движением (забастовки, митинги и т. д.)
   Неблагоприятные погодные условия	Производственные конфликты
   Положение на рынке труда: избыток специалистов, безработица, недостаточная квалификация работников	Увольнение или прием на работу новых сотрудников
   Мероприятия правительства по регулированию социальных процессов за счет работодателей	Расширение или сокращение деятельности организации
   Репрессивное и агрессивное к предпринимательству законодательство	Неисправности машин и оборудования, оргтехники, средств связи
   Неблагоприятные погодные условия	Производственные конфликты
   Положение на рынке труда: избыток специалистов, безработица, недостаточная квалификация работников	Увольнение или прием на работу новых сотрудников
   Мероприятия правительства по регулированию социальных процессов за счет работодателей	Расширение или сокращение деятельности организации
   Репрессивное и агрессивное к предпринимательству законодательство	Неисправности машин и оборудования, оргтехники, средств связи
   Миграционные процессы, ухудшающие качество населения	Криминальное поведение клиентов или персонала: воровство, обман, хищения, технический вандализм
   Резкие колебания на финансовых рынках	Действия влиятельных лиц, содействующих или мешающих деятельности организации (лобби)
   Неожиданные изменения конъюнктуры на рынках энергоресурсов и сырья	Факторы охраны имущества и безопасности труда
   Изменения в соотношении политических сил, влияющих на промышленную политику государства	Социальные инициативы коллектива, изобретательство и рационализаторство
   Новые технологии производства товаров и услуг	Разработка стратегий управления, согласование с коллективом планов развития
   Требования профсоюзов к технике безопасности и условиям труда	Административный контроль, система поощрения и взыскания
   Влияние средств массовой информации на формирование имиджа предприятия и его руководства	Позитивная мотивация творческого и производительного труда сотрудников

   
    

   
   По нашему мнению, на эффективность управления персоналом показывают влияние, прежде всего, компетенция работников и уровень их мотивации. При этом компетенция работников зависит от уровня их образования (знаний), опыта работы (навыков) и личных способностей (умений).

   
   Вряд ли можно отрицать, что вознаграждение или компенсация работникам является исключительно важным фактором, оказывающим влияние на эффективность управления персоналом.

   
   Исследования представляют, что на работе руководители применяют всего лишь от 20 до 25 % своих интеллектуальных возможностей, также существуют и другие проблемы — конфликты с вышестоящим руководством, отсутствие широкого простора для реализации возможностей, опасения того, что усилия не будут одобрены, отсутствие веры в возможность изменений.

   
    

   
   Таблица 2

   
   
   Стили управления

   
   

   
    

   
   Специалисты в области организации управления подчеркивают, что для совершенствования управления необходимо больше внимания уделять проблемам корпоративного развития, учету запросов заинтересованных социальных групп, психологическим проблемам адаптации, расширению практики принятия решений в условиях неопределенности, нестандартным ситуациям и т. Д., в современных условиях особое внимание уделяется способности руководителей умело организовывать работу трудового коллектива, наиболее полно использовать творческие способности каждого работника. Изменяются взаимоотношения между руководителями и подчиненными: директивное руководство уступает место обоюдному обмену информацией. Важное значение придают способности руководителя заинтересовать работников в достижении корпоративных целей акционерного общества. Оплата труда руководителя непосредственно зависит от результатов работы руководимого коллектива. Снижается значение функции контроля управляющих за подчиненными и от него во все большей степени требуется общее руководство трудовым коллективом с целью достижения наилучших результатов.

   
   «Стимулирование работников, возможно, и не единственный путь к повышению индивидуальной, групповой и даже организационной результативности, но это, вероятно, необходимое условие ее повышения в большинстве организаций в долгосрочном аспекте».

   
   Процесс повышения эффективности управления организацией состоит из ряда последовательных этапов:

   
   Первый этап — изучение внешних факторов, влияющих на эффективность управления организацией. На этом этапе проводятся:

   
                       оценка совместимости ценностей, традиций, практики с различными концепциями и принципами управления, например, «соучастное» управление, довольно эффективное во многих случаях, может быть несовместимо с существующими традицией и культурой, и тогда эффективным оказывается директивный стиль управления;

   
                       установление основных характеристик людей, адекватных культуре данной организации.

   
                       оценка основных характеристик и показателей предприятия: их размеры, динамика, прибыльность, рынок сбыта тепловой и электрической энергии, капитальные вложения и т. Д.;

   
                       определение того, что члены данной организации должны знать и каких позиций они должны придерживаться, чтобы эффективно функционировать в данной организации или ее подразделениях.

   
   
   Второй этап — определение и классификация необходимых знаний и навыков;

   
   Третий этап — изучение требований к руководителю. Основной вопрос, решаемый на данном этапе, состоит в определении:

   
                       уровня руководителя — высшее, среднее или низшее звено руководства;

   
                       роли данного руководителя в организации, занят ли он непосредственно на производстве или работает в аппарате управления, располагает реальной властью или должен добиваться от других добровольного выполнения поставленных целей;

   
                       сферы заботы руководителя, потому что, например, методы руководства исследовательской деятельностью существенно разнятся от методов руководства другими подразделениями.

   
   Четвертый этап — прогноз изменения требований к руководителю; на этом этапе нужно выяснить, какие новые факторы и требования появляются, какие из них пропадают.

   
   Пятый этап — изучение и оценка руководителей. На этом этапе важно выяснить особенности управленческого поведения руководителей различных рангов, широту и уровень знаний и степень владения навыками руководства в тех пределах, которые предназначены для классификации необходимых знаний и навыков, их личные устремления и идеалы.

   
   Шестой этап — установление областей наибольшего внимания в производстве и управлении, оценка их значимости, формирование системы мероприятий по их «разведке». На этом этапе, как правило, определяется стоимость материальных затрат на преодоление обнаруженных недостатков, соотношение между потерями, которые несет предприятие от недостатков в ее деятельности и затратами на преодоление этих недостатков, определяется различие между желаемым и реальным в уровне знаний, владении навыками, в ценностной ориентации и чертах личности. Поэтому необходимо провести ранжирование выявленных «узких мест» с тем, чтобы отчетливо представлять, какие из них особенно мешают успеху и в каком направлении возможно совершенствование, способное привести к наибольшему результату, таким образом, содержание труда во многом определяет степень удовлетворенности человека своей работой и, как следствие этого, нередко представляется одним из ведущих факторов стабильности производственных коллективов. Для изучения функций организации с точки зрения их содержательности, творческой насыщенности, разнообразия решаемых задач предполагается, что носителем информации выступает работник, как участник управленческого и трудового процесса.

   
    

   
   Литература:

   
    

   1. 
                     Лилеева З. А. Менеджмент в малом бизнесе. Персонал: Как руководитель организации. — М.: Статистика, 1997. — С.92.
   2. 
                     Эскиев М. А. Малое предпринимательство: сущность и предпосылки эффективного развития ФГУ science, ЧГУ, Грозный, 2014 Гайрбекова Р. С. Юсупова Т. А.
   3. 
                     Чажаев М., И. Эскиев М. А. Современные проблемы государственного управления. Современные проблемы науки и образования
   4. 
                     Эскиев М. А. Чажаев М. И. Проблемы в сфере развития инновационной деятельности регионов России. Экономика и предпринимательство№ 6 (ч.2) (59–2) 2015 г.

   Как повысить эффективность управления в компании

   Рост и развитие любой компании неразрывно связано с таким понятием, как эффективность управления процессами и персоналом. Несмотря на то, что этот термин становится очень популярен среди руководителей и тренинг – менеджеров, он не имеет научного определения и на данный момент практически не разработан учеными. Современная эффективность управления – это во многом прикладное понятие, связанное с повышением доходности фирмы за счет грамотного принятия управленческих решений, ведения кадровой политики и правильного распределения ресурсов на предприятии.

   Еще одним термином, связанным с эффективностью управления, является продуктивность. Часто их путают между собой и ошибочно считают, что это одно и то же. На самом деле эти два понятия тесно связаны. Продуктивность – это количество создаваемой продукции относительно затрат на нее. Не всегда она связана с тем, как ведется управление на предприятии. Иногда это может быть результатом хорошей материальной базы. Повышая эффективность управления организацией, обязательно будет возрастать и ее продуктивность. Это процесс представляет собой использование имеющихся ресурсов для достижения поставленной цели. Разработка и внедрение новых технологий, обучение персонала, повторное использование материалов говорит о том, что эффективность управления возрастает.

   Нужно понимать, что это, прежде всего, процесс, охватывающий все сферы функционирования предприятия, оптимизирующий его. Для того чтобы повысилась организационная эффективность управления необходимо четко определить цели и задачи, выявить пути интенсивного развития, разграничить и определить полномочия сотрудников, выявить все имеющиеся ресурсы, повысить мотивацию персонала, осуществлять систематический контроль над ходом выполнения всех работ на каждой стадии производства.

   Очень важным моментом является определение проблем организации, выявление причинно – следственных связей, а также путей их решения.  Сложности компании  — это зеркало ее потребностей. Например, проблема заключается в нехватке сырья. Нужно определить в связи, с чем она возникла (поставщики, нерациональное использование ресурсов), проанализировать пути ее решения, задействуя при этом внутренние  и внешние возможности. Стоит помнить о том, что цели должны быть реальными, а пути их достижения – опираться на логические выводы о причинах возникновения потребностей. Другими словами, повысить эффективность управления можно лишь ставя пред собой четкие задачи и определяя пути их решения, основываясь на полном анализе проблемы.

   Каждому руководителю известно то, что добиться результатов без заинтересованности и активного участия в процессе сотрудников компании невозможно. Даже имея большие финансовые возможности, но пассивный персонал, нельзя говорить о перспективе развития организации. Мотивировать сотрудников можно многими способами. К ним относятся повышения заработной платы, премирования, карьерный рост, системы штрафов и наказаний, социальные блага и прочее. Помимо этого, каждый сотрудник должен ощущать значимость совей деятельности и поддержку коллектива и руководства. Командный дух помогает повысить производительность и мотивировать людей на достижение все больших целей.

   Эффективность управления также зависит от принятия управленческих решений. Они должны быть максимально продуманными и предусматривать все возможные варианты развития событий. Для того чтобы оценить происходящий процесс нужно постоянно вести контроль над всеми действиями в компании. Это позволит увидеть качество работы сотрудников и руководителя в динамике. Развитие предприятия возможно только при максимально эффективном использовании всех его ресурсов, поиске возможностей  их восполнения.