Отличие стратегического планирования от управления: Разница между стратегическим планированием и стратегическим управлением – Отличия стратегического управления от стратегического планирования.

Стратегическое планирование управления компанией

Понятие стратегического планирования управления компанией

Определение 1

Стратегическое планирование управления компанией – это функция управления, заключающаяся в выборе целей организации и определении путей их достижения путем выработки стратегических планов, что составляет основу для управленческих решений и функций мотивации, организации и контроля.

Стратегическое планирование, актуальность которого неуклонно возрастает, направлено на определение, что делать организации в настоящем, чтобы в будущем получить желаемые результаты с учетом изменений окружения и самой организации. Можно сказать, что планирование – это взгляд из будущего на настоящее.

Стратегическое планирование является набором функций менеджмента, включающим в себя адаптацию к внешней среде, распределение ресурсов, осознание стратегии организации и внутреннюю координацию.

Ключевые моменты, характерные для стратегического планирования:

• разработкой стратегии занимается высшее руководство. Для некоммерческих или государственных компаний в этой роли выступает совет директоров, наблюдательный совет или другой орган, наделенный соответствующими полномочиями,


• базой для стратегического плана выступают фактические данные и исследования,
• стратегический план должен обладать гибкостью, способностью изменяться,
• планирование должно быть направлено на достижение компанией успеха,
• планируемые затраты на мероприятия не должны превышать выгоды от их проведения,
• если в долгосрочном планировании используются качественные показатели, они должны дополняться количественными показателями эффективности, которые бы позволили четко оценить меру достижения поставленной цели.

Ресурсы (материальные, кадровые, информационные и иные), выделяемые на стратегическое развитие организации, должны соответствовать масштабу поставленных целей. Для того, чтобы соизмерить финансовые ресурсы, строят финансовую модель (прогноз движения денежных средств).

Ключевые программы, мероприятия и проекты, направленные на достижение стратегических целей, закрепляются в стратегии. Если после того, как стратегия выработана и утверждена, возникает вопрос о необходимости разработать план реализации стратегии, это указывает на некачественную подготовку стратегии.

Отличия стратегического планирования от долгосрочного в управлении компанией

Термины «долгосрочное» и «стратегическое» планирование в некоторых учебниках употребляются как синонимы (в противоположность среднесрочному и краткосрочному планированию, или тактическому и оперативному планированию). Однако такое отождествление некорректно. Хотя у долгосрочного и стратегического планирования есть общие черты (в частности, срок построения плана), они обладают и рядом отличий:

• долгосрочное планирование базируется на экстраполяции, а стратегическое – на предвидении изменений, то есть имеет место разная трактовка будущего: в долгосрочном планировании оно предсказывается по сложившимся тенденциям, а в стратегическом анализируются перспективы компании,
• в долгосрочном планировании вектор направляется из прошлого в будущее, а в стратегическом планировании происходит анализ и принятие управленческих решений из будущего в настоящее. Именно это вызывает трудности при практическом построении стратегического плана: большинство менеджеров умеет строить план «от базы», но не умеет планировать исходя из представлений о будущем состоянии,


• в отличие от долгосрочного планирования, стратегическое планирование не исходит из предположений о том, что в будущем все сложится лучше, чем в прошлом. Стратегическое планирование полагает, что будущее нельзя изучить путем экстраполяции.

Кроме того, важно не смешивать понятия «стратегия» и «стратегический план»:

• когда производится разработка стратегии, в первую очередь определяют долгосрочную систему непротиворечивых целей. Когда осуществляется планирование, сначала определяют мероприятия, программы и проекты, позволяющие достичь цели, уже сформулированные к этому моменту лицами, принимающими решения,
• в ходе разработки стратегии цель формируется по состоянию компании и сценарию развития внешнего окружения. При планировании цель уже задана, задача процесса планирования состоит в том, чтобы распределить ресурсы по проектам, программам и направлениям работ для обеспечения ее достижения.

Типичные ошибки стратегического планирования в управлении компанией

Распространенными ошибками стратегического планирования в управлении компанией являются:

• желание высшего менеджмента устраниться от процессов стратегического планирования, возложив эти функции на конкретное подразделение или должностное лицо. Стратегия – прерогатива первого лица компании,
• полный отказ от стратегического планирования из-за негативного опыта в прошлом (если ранее система потерпела поражение, не привела к результатам, которых ждало высшее руководство),
• ожидание слишком больших временных и финансовых затрат на стратегическое планирование,
• уверенность, что для получения грандиозных результатов будет достаточно небольших усилий,


• допущение о достаточности точного копирования опыта стратегического планирования в успешных компаниях,
• желание внедрить систему стратегического планирования, не проводя переоценку действующих систем принятия решения, контроля, управленческих технологий,
• отсутствие человека или группы людей, выступающих «двигателем» стратегического планирования,
• нехватка знаний и навыков по руководству изменениями, а также видение перспектив развития,
• отсутствие у руководителей личностных качеств, позволяющих довести проект до логического завершения,
• непринятие в расчет того, что планирование является политической, социальной и организационной реформацией компании, но при этом представляет собой жесткий структурированный процесс,
• обособление (вплоть до противопоставления) стратегического планирования от операционной деятельности.

33. Долгосрочное и стратегическое планирование

Главное различие
между долгосрочным и стратегическим
планированием состоит в трактовке
будущего. В системе долгосроч планирования
предполагается, что будущее может быть
предсказано путем экстраполяции
исторически сложившихся тенденций
роста. При этом высшее руководство фирмы
обычно исходит из того, что в будущем
итоги деятельности улучшатся по сравнению
с прошлым, и рассчитывает на более
высокие показатели. Типичный результат
такой практики – постановка оптимистических
целей, с которыми не сходятся реальные
итоги. В фирмах, где управление поставлено
хорошо, результаты деятельности обычно
выше, чем предсказывает экстраполяция.
В фирмах, которые управляются хуже,
реальные итоги ниже намеченных целей.
В системе стратегического планирования
отсутствует предположение о том, что
будущее непременно должно быть лучше
прошлого, и не считается, что будущее
можно изучить методом экстраполяции.
Поэтому в качестве первого шага
предпринимается анализ перспектив
фирмы, задачей которого является
выяснение тех тенденций, опасностей,
шансов, а также отдельных “чрезвычайных”
ситуаций, которые способны изменить
сложившиеся тенденции. Это позволяет
более достоверно оценивать будущее и
избегать ошибок, свойственных экстраполяции
прошлых тенденций. Вторым шагом является
анализ позиций в конкурентной борьбе.
Его задачей является определение того,
насколько можно поднять результаты
работы фирмы, улучшив конкурентную
стратегию в тех видах деятельности,
которыми она занимается. Обычно анализ
конкурентных позиций показывает: даже
при том, что фирма собирается следовать
оптимальным стратегиям во всех своих
видах деятельности, одни из них более
перспективны, чем другие, а некоторые
вовсе неперспективны. Следовательно,
необходим третий шаг, который получил
наименование метода выбора стратегии:
сравнение перспектив фирмы в различных
видах деятельности, установление
приоритетов и распределение ресурсов
между различными видами деятельности
для обеспечения будущей стратегии.
Общий уровень результатов, на которые
может рассчитывать фирма, пользуясь
анализом своих конкурентных возможностей,
основывается на ее нынешних возможностях.
Фирма может удовлетвориться принятием
своих нынешних возможностей в качестве
ориентира на будущее. В таком случае
анализ пределов на этом заканчивается,
и фирма переходит к составлению программ
и бюджетов.

Во многих случаях
сущ возможн не приемлемы для фирмы. Это
может быть потому, что набор видов
деятельности, которыми она в настоящее
время располагает, стратегически уязвим.
Может обнаружиться несоответствие
между долгосрочной и краткосрочной
перспективами. Управляющие могут
претендовать на достижение темпов
роста, намного превышающих существующие
перспективы. В таких случаях следующим
шагом является анализ путей диверсификации.
Его задачей является оценка недостатков
нынешнего набора видов деятельности и
определение новых видов, к которым фирме
следует перейти. Рассматривая совместно
результаты, ожидаемые от новых видов
деятельности, и существующие возможности,
фирма может сформулировать цели и
задачи, которые необходимо решать. Они
определяются двумя факторами: с одной
стороны, тем, насколько крупные цели
ставит перед собой руководство фирмы
и насколько энергично оно стремится к
их достижению, а с другой – тем, насколько
диверсификация будет обеспечена
стратегическими ресурсами. . В системе
долгосрочного планирования цели
претворяются в программы действий,
бюджеты и планы прибылей, разрабатываемые
для каждого из главных подразделений
фирмы. Затем программы и бюджеты исполн
этими подразделениями. В системе
стратегического планирования экстраполяция
заменена развернутым стратегическим
анализом, который, связывает перспективы
и цели между собой для выработки
стратегии. След шаг состоит в постановке
двух групп задач: краткосрочных,
рассчитанных на текущее выполнение, и
стратегических.

Текущие прогр и
бюджеты ориентируют оперативные
подразделения фирмы в их повседневной
работе, направленной на обеспечение
текущей рентабельности, тогда как
стратегические программы и бюджеты
закладывают основы будущей рентабельности.
А это плохо вписывается в систему
исполнения текущих операций и требует
отдельной системы исполнения, построенной
на управлении проектами. Стратегическая
система исполнения требует отдельной,
особой системы контроля, Долгосрочное
планирование отвечает потребностям
фирмы в тех случаях, когда будущее
прогнозируется с помощью экстраполяции
прошлого. можно сказать, что долгосрочное
планирование позволяет успешно решать
задачи при уровнях нестабильности от
2,5 до 3,5. На уровне нестабильности большим
4 будущие задачи уже не связаны с прежними
и возникает необходимость в стратегическом
планировании Одно из главных правил
выбора стратегии состояло в том, что
новые стратегии как в традиционных
отраслях, так и в новых сферах бизнеса
должны соответствовать накопленному
потенциалу фирмы. Поэтому одним из
первых шагов в разработке принципов
стратегического планирования стал
анализ потенциала фирмы с точки зрения
определения ее сильных и слабых сторон.
Но скоро стало очевидно, что такая
привязка к накопленному потенциалу
фирмы ограничивает ее возможности
стратегических действий. Зачастую
фирмам не удавалось найти для себя
перспективную отрасль такого рода,
чтобы в ней можно было применить
накопленный опыт. Более того, даже при
обновлении конкурентных стратегий в
рамках традиционной деятельности
накопленный опыт фирмы нередко
оборачивался слабостью и мешал усвоению
нового. Например, Г. Форд I, заявив в тот
момент, когда нужно было перейти от
массового производства к рыночной
ориентации: “Дайте им машину любого
цвета, только пусть она будет черная”,
попал в ловушку своих прежних достижений,
что привело к потере лидерства в
автомобильной промышленности. Иными
словами, традиционная ориентация на
массовое производство стандартного
автомобиля обернулась слабостью на
рынке, требовавшем множества разных
моделей. Основу общефирменного управления
составляют следующие взаимосвязанные
компоненты: -1) квалификация и кругозор
ведущих управляющих; -2) способность
воспринимать (осознавать и анализировать)
происходящие изменения; -3) способность
вовремя отказываться от традиционных
схем и шаблонов; -4) общественный климат
(культура отношений) внутри фирмы; -5)
структура власти; -6) методы работы и
организационная структура; -7) умение
общеуправленческого персонала вести
организационную работу. Первое
существенное отличие стратегического
планирования от управления посредством
выбора стратегических позиций состоит
в дополнении планирования потенциала
фирмы планированием ее стратегии. В тех
случаях, когда планирование связано с
необходимостью кардинального изменения
возможностей общефирменного управления
(например, требуется иной кругозор
управляющих, другая культура и структура
власти), реализация плана встречает
сильное сопротивление внутри существующей
организации. Если в ходе выполнения
плана не принимать специальные меры
для того, чтобы уменьшить это сопротивление,
преодолеть его и научиться им управлять,
результаты могут стать отрицательными.
Второе отличие стратегического
планирования от управления посредством
выбора стратегических позиций состоит
в систематическом преодолении
сопротивления переменам в ходе реализации
планируемой стратегии и планируемой
смены организационных возможностей.
До 70-х годов эволюция систем обеспечивала
решение проблем, связанных, во-первых,
с растущей неожиданностью событий и,
во-вторых, с усиливающейся невозможностью
предвидеть будущее. К середине 70-х годов
выяснилось, что для реагирования на
события, которые частично предсказуемы,
однако выходят на поверхность и
развиваются слишком быстро, чтобы можно
было заранее подготовить и вовремя
принять необходимые решения, системы,
основанные на принципе предвосхищения
новых задач путем разработки стратегии,
оказались непригодными.Планирование
своевременных решений представляет
собой процесс, затрагивающий все уровни
организации и продолжающийся несколько
месяцев. Этот процесс настолько сложен,
что фирмы попросту не справляются с
неожиданностями, преподн правительством,
иностранными конкурентами, техническим
прогрессом, происходящими слишком
быстро и не вписывающимися в плановый
цикл. Чтобы справиться с такими быстро
меняющимися задачами, фирмы взяли на
вооружение принцип своевременных
решений, или так называемое управление
путем ранжирования стратегических
задач,

Эта система
предусматривает следующее.

1. Устанавливается
постоянное наблюдение за всеми тенденциями
во внешней обстановке: рыночными,
техническими, общеэкономическими,
социальными, политическими. 2. Результаты
анализа этих тенденций и оценка степени
срочности решений докладываются высшему
руководству фирмы как на регулярных
совещаниях, так и просто по мере
обнаружения новых опасностей и открытия
новых возможностей. 3. Высшее руководство
вместе с плановой службой фирмы делит
все задачи на четыре категории: а) самые
срочные и важные задачи, требующие
немедленного рассмотрения; б) важные
задачи средней срочности, которые могут
быть решены в пределах следующего
планового цикла; в) важные, но несрочные
задачи, требующие постоянного контроля;
г) задачи, представляющие собой фальшивую
тревогу и не заслуживающие дальнейшего
рассмотрения. 4. Срочные задачи передаются
для изучения и принятия решения либо
существующим подразделениям фирмы,
либо (в случае необходимости быстро
подключить различные подразделения)
специальным оперативным группам. 5.
Принятие решений контролируется высшим
руководством с точки зрения возможных
стратегических и тактических последствий.
6. Высшее руководство непрерывно
пересматривает и обновляет список
проблем и их приоритетность. В
концептуальном отношении управление
путем ранжирования стратегических
задач – система очень простая, значительно
проще, чем стратегическое планирование
или периодическое использование методов
стратегического управления.

2. Отличие традиционного планирования от стратегического.

Широкое
распространение в мире в условиях
рыночных отношений получило стратегическое
планирование, которое нацелено на
исследование сильных и слабых сторон
компаний наряду с изучением «возможностей»
и «угроз» вне организации. Оно способствует
определению, что могло бы случиться, и
представлению набора альтернативных
действий при различных стратегиях
(сценариях). В настоящее время усиливается
непредсказуемость будущего, поэтому
планирование в отрасли становится все
более стратегическим. Инструментом
стратегического планирования являются
бизнес-планы.

Стратегическое
планирование —
предполагает выбор целей и разработку
стратегий (сценариев) поведения на рынке
для их осуществления в условиях
конкретных изменяющихся обстоятельств.

В
противоположность традиционному
технико-экономическому планированию
стратегическое никогда не имеет
логического конца, оно всегда касается
частной, заранее выбранной цели и
обстоятельств. Оно часто пытается
ответить на вопросы: какое влияние будет
иметь данное событие? Какими будут
последствия? Как можно их нейтрализовать?
Какие средства нужны для достижения
цели? Что будем делать, если…?

Кроме
того:

• если
  технико-экономическое планирование
  имеет тенденцию составления одного
  универсального плана, то стратегическое
  планирование сориентировано на выработку
  вариантов стратегий использования
  возможностей компании и случайностей
  на рынке;

• если
  технико-экономическое планирование
  предполагает, что будущее будет
  предсказано путем экстраполяции
  исторически сложившихся тенденций
  роста, то в стратегическом планировании
  экстраполяция заменяется стратегическим
  анализом, который оценивает сильные и
  слабые стороны компании и соизмеряет
  цели компании с возможностями компании
  и потребностями рынка;

• если
  в технико-экономическом планировании
  на первое место выходит план-документ,
  однозначно определяющий перспективы
  развития компании, то в стратегическом
  планировании первостепенную роль
  играет сам процесс разработки плана –
  адаптивный процесс, в результате
  которого происходит регулярная
  корректировка целей и стратегий
  поведения на рынке.

Учитывая
новые реалии, в основу методик планирования
производственно-хозяйственной и
финансовой деятельности энергокомпаний
должны быть положены инструменты
стратегического планирования.

3.
Бизнес-план
как внешний и внутренний документ.

Бизнес-план
— документ, призванный высветить курс,
которого намерена придерживаться
компания в определенный промежуток
времени. Составляется на 3-5 лет, при этом
на первый год основные показатели
планируются с поквартальной разбивкой,
иногда и помесячной, и только со второго,
редко с третьего года, разбивка годовая.
В электроэнергетике России бизнес-планы
составлялись до 2004г. только на год с
поквартальной разбивкой. С 2004
разрабатываются долгосрочные планы на
5 лет с разбивкой первого года по
кварталам.

Бизнес-план
применяется как для решения внутренних
задач, связанных с управлением
энергокомпанией, так и внешних, нацеленных
на установление деловых связей с другими
организациями и компаниями.

Бизнес-план
– основа управления компанией.

Цель
разработки бизнес-плана – планировать
производственно-хозяйственную и
финансовую деятельность компании на
ближайший и отдаленный периоды в
соответствии с потребностями рынка и
возможностями получения необходимых
ресурсов. Бизнес-план помогает
руководителям и специалистам решить
следующие задачи:

1.
определить конкретные направления
деятельности компании, целевые рынки
и место компании на этих рынках;

2.
сформировать долгосрочные и краткосрочные
цели компании, стратегии и тактики их
достижения. Определить лиц, ответственных
за реализацию каждой стратегии;

3.
определить состав маркетинговых
мероприятий компании по изучению спроса,
рекламе, ценообразованию и т.д.;

4.
оценить соответствие кадров компании
и условий мотивации их труда требованиям
по достижению поставленных целей;

5.
оценить материальное и финансовое
положение компании и соответствие
материальных и финансовых ресурсов
достижению поставленных задач;

6.
выявить трудности и «угрозы»,
которые могут помешать выполнению
бизнес-плана.

Бизнес-план
как внешний документ

Бизнес-план
используется также и при установлении
или расширении контактов с партнерами.
Такими партнерами для энергетических
компаний могут быть:

-инвестиционные
структуры (банки, фонды и государственные
органы и проч.). Бизнес-план представляется
для привлечения инвестиций.

-регулирующие
органы. Бизнес-план представляется для
обоснования тарифов и цен.

—
поставщики топлива, оборудования,
материалов;

—
организации, с которыми предполагается
осуществлять кооперирование
научно-технической, производственной
и прочей деятельности.

Информация,
содержащаяся в бизнес-плане, помогает
партнерам оценить финансовое положение
компании и всевозможные риски, а также
принять решение о целесообразности и
условиях ведения с ней дел. Бизнес-план
может рассматриваться и как рекламный
документ,
представляющий
компанию и ее руководителей. Он должен
быть функционален, понятен и прост в
использовании.

Журнал ВАК :: УПРАВЛЕНИЕ ЭКОНОМИЧЕСКИМИ СИСТЕМАМИ

Обоснование необходимости перехода отечественных машиностроительных предприятий к стратегической модели развития

Substantiation of necessity of domestic mechanical engineering enterprises transition to strategic development model

Бугаенко Марина Владимировна

аспирант кафедры «Мировая экономика» МГУПИ

e-mail: [email protected] 

В современных экономических условиях предприятиям отечественного машиностроения необходимо внедрять стратегические методы управления предприятием, позволяющие не только планировать деятельность предприятия на долгосрочную перспективу, но и четко формулировать цели и задачи стоящие перед предприятием, для их оптимального выполнения.

Ключевые слова: машиностроительные предприятия, стратегическое планирование, долгосрочное планирование, конкурентоспособность.

In modern economic conditions it is necessary for domestic mechanical engineering enterprises to introduce the strategic management methods allowing the enterprise not only to plan activity for long-term prospect, but also to formulate accurately the goals and missions of the enterprise, for their optimum performance. 

Keywords: mechanical engineering enterprises, strategic planning, long-term planning, competitiveness.

Значение стратегического планирования в деятельности современного предприятия

Мировые лидеры и эксперты в области экономики сходятся во мнении, что планирование – это необходимый и первостепенный компонент эффективного управления. Планирование позволяет быть уверенным в направленности предприятия на стабильное развитие и актуальности продукции нуждам рынка, что определяет необходимую базу для развития и расширения деятельности предприятия и возможности адекватной оценки достигнутых результатов и их влияния на дальнейшую политику предприятия. Большинство зарубежных предприятий уделяет значительное внимание ежегодным программным задачам и конкретизации планов работы на ближайший период, как правило, исчисляющийся одним годом. Стратегическое планирование подразумевает более обширный временной и параметрический диапазон исследуемых данных и часто отвергается отечественными производителями по причинам более значительной трудоемкости, менее отчетливо выраженными результатами и целями, с учетом постоянно изменяющейся внешней среды. В условиях нестабильности мировых рынков, напротив, именно стратегическое планирование приобретает особое значение для промышленных предприятий. Ведь, по сути, наиболее значимые для промышленного предприятия изменения внешней среды представляют собой систематические колебания финансового сектора экономики, изменение политической ситуации в стратне и мире, и, как следствие, изменения потребностей рынка, однако основные критерии требований, предъявляемых потребителями к предприятиям – такие, как доступ к высококачественным услугам, стабильность и качество производимой продукции, открытость информации о продукции – предсказуемы в долгосрочной перспективе и не меняются на протяжении длительного периода времени.

Современная мировая практика имеет устойчивую тенденцию к переходу фирм на стратегический уровень планирования, усилению роли стратегического планирования, позволяющей завоевывать и удерживать лидирующие позиции на рынке, инвестировать средства в наиболее перспективные отрасли, производить продукцию, постоянно приспосабливаясь к изменяющимся условиям рынка.

Тщательно спланированный и продуманный стратегический план формулирует миссию, основную цель предприятия, изучает внутреннюю и внешнюю среду предприятия, работу кадрового состава и руководящего персонала, а также основные тенденции рынка.

Рост количества предприятий, а также усиливающаяся конкуренция приводит к тому, что внешняя среда предприятия постоянно усложняется, в ней появляются новые конкуренты и требования к продукции, что естественным образом усиливает необходимость продуманного стратегического планирования на предприятии. Практика показывает, что компании, применяющие регулярный организованный подход к стратегическому планированию, показывают лучшие и более стабильные результаты развития, а также лучшую подготовленность к изменяющимся условиям рынка.

Одним из очевидных плюсов стратегического планирования является четкое осознание ближайших целей компании, следствием которого является улучшенная коммуникация между отделами, подразделениями и специалистами. Это облегчает процесс принятия тактических решений в краткосрочном периоде, позволяет руководителям подразделений принимать наиболее оправданные с экономической точки зрения решения, и, как следствие, приводит к более высокой вероятности достижения предприятием конечной поставленной задачи.

Принципы стратегического планирования

Разумеется, огромная вариативность и индивидуальность каждого предприятия приводит к тому, что невозможно выявить единую стратегию, одинаково подходящую для всех. Однако существуют основные принципы, оптимизирующие ценность стратегического планирования. представляется целесообразным выделить следующие этапы стратегического планирования на предприятии:

• анализ текущей ситуации;
• анализ сегментации рынка
• SWOT-анализ предприятия,
• анализ и составление бизнес-плана предприятия
• оценка ключевых факторов успеха предприятия.

В процессе стратегического анализа существует ряд немаловажных факторов, имеющих значительное влияние на достижение поставленных целей. к таким факторам целесообразно отнести наличие достоверной и достаточно широкой базы данных для анализа, возможность экспертной оценки данных для выделения слабых сторон предприятия и понимания основных перспектив.

Важным аспектом стратегического планирования является зависимость сроков, на которые осуществляется планирование, от организационной стабильности предприятия на настоящий момент, так как представляется практически невозможной разработка реалистичных планов для долгосрочной перспективы, если у руководства компании нет твердой уверенности в способности предприятия к существованию в ближайшие сроки. Планирование, осуществляемое на срок 3 года и больший, требует серьезных организационных затрат, принимая во внимание, что планирование не может быть осуществлено однократно в конкретный период времени: для разработки и внедрения обусловленных решений каждый пункт разработанного плана должен быть соответствующим образом рассмотрен, проверен и своевременно обновлен с учетом измененных обстоятельств.

Отличие стратегического планирования от долгосрочного

Термин «стратегическое планирование» стал особенно популярным в последнее время. Многие предприятия заявляют о ведении стратегического планирования, а не просто долгосрочного. Однако для эффективного составления плана и его последующей реализации необходимо четко определять границу, составляющую разницу между этими двумя понятиями. Долгосрочное планирование – это процесс, проводимый лидерами организации с целью определить многолетние (обычно 3-5 лет) цели предприятия, установить цели, которые необходимо достичь в указанные сроки, а также сформулировать необходимые для достижения этих целей задачи и составить приблизительные временные графики их достижения, формулируя основные предположительные тенденции развития внешней среды предприятия и варианты эффективного функционирования в их пределах. Очевидным представляется тот факт, что долгосрочное планирование не может быть столь же определенным, как краткосрочное или тактическое, разрабатывающее более детальный план с ежегодными целями, задачами, методами, временными графиками и обязанностями. Однако долгосрочное планирование имеет тенденцию к более четкому сосредоточению на определенных целях и временных графиках, в отличие от стратегического планирования.

Стратегическое планирование – планирование, в ходе которого лидерами предприятия определяется место и роль предприятия на рынке в будущем, а также основные способы достижения этой цели, расставляя необходимые приоритеты и определяя первостепенные и второстепенные по важности мероприятия для выполнения поставленных задач. При этом существенным отличием стратегического планирования от долгосрочного является понимание его возможной роли в формировании внешней среды. В целом можно отметить, что если долгосрочное планирование делает основной акцент на определении целей компании, стратегическое же планирование определяет наиболее приемлемые пути для достижения этих целей.

Основные цели, обеспечивающие конкурентоспособность предприятия, можно разделить на несколько групп (рисунок 1):

Рисунок 1. Классификация основных целей предприятия, необходимых для достижения конкурентоспособности

Для успешного составления стратегического плана целесообразно выделить ряд характерных для него особенностей с учетом его специфики:

1. Объективность – способность стратегического плана давать четкие указания путей, с помощью которых могут быть достигнуты поставленные цели;

2. Беспристрастность – ориентированность плана на первоочередное достижение корпоративных целей, исключая возможность удовлетворения личных интересов в ущерб интересам предприятия;

3. Ориентированность на результат – наличие четких поставленных задач с учетом текущего положения предприятия, при этом приоритетным является декларирование не наиболее масштабных задач, а реалистичных, способных к осуществлению в указанные сроки.

4. Непрерывность – стратегическое планирование должно выполняться постоянно, с учетом изменяющихся внешних и внутренних условий предприятия, изменения приоритетных задач и устранения допущенных в предыдущие периоды недостатков в работе.

Задачи стратегического планирования

Отвечающий данным критериям план позволяет оценить возможности предприятия и приоритетные задачи, которые необходимо выполнить в определенный планом промежуток времени. Основные задачи, решаемые с помощью стратегического планирования на предприятии, заключаются в следующем:

1. Определение целей и задач предприятия, долгосрочной стратегии развития;

2. Выделение или создание на предприятии стратегических хозяйственных подразделений;

3. Выявление и обоснование основных направлений маркетинговых исследований рынка;

4. Осуществление ситуационного анализа и выбор направления экономического роста предприятия;

5. Разработка основной маркетинговой стратегии;

6. Планирование производства продукции;

7. Контроль и оценка основных результатов деятельности предприятия;

8. Корректировка выбранной стратегии и способов ее реализации с учетом изменений во внутренней и внешней среде предприятия.

Введение элементов и всей системы стратегического планирования – чрезвычайно трудоемкий, а подчас и болезненный процесс, поскольку захватывает всю деятельность организации – от технологического до мотивационного процесса. Вместе с тем, этот процесс не терпит непоследовательности, фрагментарности в реализации тех или иных этапов стратегического планирования, формального подхода в его становлении и реализации. Непростые условия, в которых оказались отечественные предприятия вовсе не являются поводом для отказа от стратегического планирования. Напротив, только через реализацию системы стратегического планирования, основанную на прочном фундаменте знаний в области управления предприятием, лежит путь к оздоровлению российских промышленных предприятий, выводу их из кризиса, повышению их устойчивости и выживаемости в условиях непростого времени.

Стратегическое планирование на отечественных машиностроительных предприятиях

В настоящее время российские промышленные предприятия показывают крайне низкий уровень планирования на стратегическом уровне. Это во многом определяет отсутствие упорядоченности в развитии предприятия и неспособность принимать согласованные решения, направленные на достижение поставленных целей, в течение длительного периода времени, в то время как процесс планирования позволяет мобилизовать имеющиеся ресурсы для достижения наиболее актуальных целей и осуществлять процесс принятия управленческих решений на предприятии наиболее организованно, последовательно и логично. Стратегическое планирование наиболее активно применяется в практике западных компаний, что способствовало формированию определенного стереотипа, заключающегося в невозможности применения западных методов управления в условиях нестабильной российской экономики, без учета местной специфики. В то же время практика ведения бизнеса доказывает, что с учетом культурологических особенностей России, западные технологии могут вполне успешно применяться на отечественных предприятиях. Особенностью внешней среды отечественных предприятий является недостаточно стабильная экономическая и политическая ситуация в стране, которая ставит перед руководителями предприятий конкретные вопросы: как разработать и внедрить технологические процедуры в области планирования, продвижения товара и обслуживания клиентов для повышения конкурентоспособности предприятия и повышения эффективности деятельности?

Внедрение процедуры стратегического планирования, равно как и других управленческих функций, требует довольно много усилий, при этом возникает много проблем, которые необходимо решить. Примерно 50% попыток внедрить систему в организациях стран СНГ терпят неудачу. Это объясняется в основном следующими причинами: 

• руководителем процесса внедрения новых технологий управления становится не глава фирмы;
• не выделяются средства на обучение сотрудников фирмы внедрению системы стратегического планирования и дополняющей ее системы управления качеством, а также других управленческих функций;
• находятся «объективные» причины неудач;
• отсутствует способность оценить достигнутые результаты;
• процесс внедрения системы замедляется, над ним ослабляется контроль.

В российских организациях, по сравнению с западными, сильно местничество. Довольно часто управленческий аппарат представляет собой конгломерат соперничающих между собой кланов заместителей, постоянно доказывающих друг другу и руководителю организации, что они более компетентны, чем их коллеги, и требующих на этом основании большего объема полномочий (но не всегда ответственности). При обсуждении вопросов, связанных с совершенствованием системы управления организацией, в случае возникновения конфликта интересов часто начинается обсуждение знаний конкретного специалиста и его информированности по тому или иному вопросу.

Система СППР как инструмент стратегического планирования на машиностроительном предприятии

В этой ситуации очень трудно внедрять управленческие нововведения и особенно систему стратегического планирования. Интересы различных групп могут не совпадать, каждая из них может преследовать свои цели, а это противоречит идеям системы стратегического планирования, ориентированной на сплочение разных характеров в единую команду, коллективность усилий при генерации идей и выполнении плана.

Из-за сложности управления машиностроительными корпорациями, вызванной объемом производства и информации, таким направлением может стать формирование системы автоматизированной поддержки принятия оптимальных решений высшего менеджмента (СППР).

Применительно к предприятиям машиностроения, данная система может иметь следующую организационную структуру:

Рисунок 2 Элементы системы СППР на машиностроительном предприятии

Представленная схема отражает ряд мероприятий по выявлению и предоставлению руководству предприятия наиболее актуальной информации для принятия стратегических решений. Для эффективного функционирования системы СППР целесообразным представляется соблюдение определенной последовательности действий:

Рисунок 3. Последовательность действий по сбору и обработке информации для СППР

Последовательность имеет циклический характер, т.к. пополнение информации, включающее в себя все перечисленные этапы, должно происходить регулярно, и только при соблюдении этого условия может быть достигнута основная цель СППР – принятие эффективных и своевременных управленческих решений на предприятии. Таким образом, руководство предприятия получает актуальную и систематизированную информацию. Каталог внешних информационных ресурсов, созданный в соответствии с разработанными стандартами, позволяет оперативно реагировать на изменении рынка машиностроительной продукции и т.п. База данных систематизирует информацию, исходящую из подразделений корпорации. Управленческий учет оценивает расхождение плановых показателей с фактическими (товарооборот, прибыль, рентабельность, издержки) и позволяет своевременно принимать решения менеджерам. Информация подразделений представляет собой разработанные внутрикорпоративные документы (приказы, положения и т.д.), связанные с деятельностью какого-либо подразделения корпорации. База данных по клиентам, поставщикам и конкурентам помогает принимать тактические и стратегические решения, а также решать оперативные вопросы. Здесь важно четко определиться с форматами создания базы данных. Стандарты в системе СППР описывают правила работы с информацией, сроки и форматы их подготовки, ответственные подразделения, виды необходимой информации и технологию обмена информацией.

Заключение

Внедрение системы СППР на машиностроительных предприятиях способно значительно повысить эффективность и своевременность принимаемых управленческих решений, что будет оказывать положительных эффект на конкурентоспособность предприятий отрасли. Применение отечественными машиностроительными предприятиями стратегического планирования – необходимый шаг на пути их перехода к интенсивному развитию, необходимость которого обуславливается значительно возросшей конкуренцией на внутреннем и внешнем рынках.

Библиографический список

1. Сороковая Е. Шанс для машиностроения России//ShowObserver «Технологии в машиностроении – 2012» — М., 2012.

2. John F. Dix and H. Lee “Buck” Mathews Business Development Index//The process of strategy planning — Ltd. and The Ohio State University, Columbus, Ohio, August 2002.

3. Dirks S., Keeling M. Russia’s productivity imperative. Leveraging technology and innovationto drive growth.|| IBM Global Business Services Strategy and Change Executive Report, 2009.

4. Машиностроение: тенденции и прогнозы. Аналитический бюллетень// Группа РИА-новости – М.:2012, №7. 

2. Отличие стратегического управления от оперативного управления.

Для
того чтобы дать развернутое определение
стратегического уп равления, сравним
это управление с преимущественно
оператив ным (назовем его обычным
управлением), в основном практико
вавшимся в бизнесе свыше 20 лет назад.
Сравнение проведем по ключевым
характеристикам управления организацией.

Сравнение оперативного и стратегического управления

1. Этапы
   развития стратегического подхода к
   управлению организацией.

Термин
«стратегическое управление» был
введен на стыке 1960-79 гг., для того, чтобы
внести различие между текущим управлением
на уровне производства и управлением,
осуществляемым на высшем уровне.
Необходимость проведения такого различия
была вызвана переходом к новой модели
управления развитием организации в
меняющейся среде.

Исключительно
важным стало использование гибкого
управления, которое обеспечило бы
адаптацию предприятия к быстро меняющейся
окружающей среде. Своевременное
реагирование на возникавшие изменения
достигалось посредством стратегического
управления предприятия.

В
зависимости от приоритета используемых
подходов и реакции на внешние изменения
в развитии стратегического управления
выделяют следующие этапы:

• бюджетно-финансовый
  контроль;

• управление
  на основе экстраполяции;

• предвидение
  изменений;

• управление
  на основе гибких экстренных решений

Финансовое
бюджетное планирование.
На 40 – 50– е годы прошлого века приходится
бурное развитие крупнейших корпораций.
Стратегии развития бизнеса этих гигантов
разрабатывали руководители корпораций.
Специальные службы планирования в
компаниях отсутствовали, формальное
планирование ограничивалось составлением
финансовый смет – бюджетов на разные
цели. Главным образом бюджеты составлялись
по основным производственным и
хозяйственным функциям (НИОКР, маркетинг,
производство, капитальное строительство).
Особенностью бюджетно-финансовых
методов планирования является их
краткосрочность, внутренняя направленность
анализа, с акцентом на прогнозы по
прибыли и структуре затрат

Перспективное,
долгосрочное планирование (Экстрополяция).
60-е годы ХХ в. отмечалась относительная
предсказуемость в тенденциях развития
национальных хозяйств индустриально
развитых стран. Это предопределило
необходимость расширения сроков
планирования.

Главная
идея методов долгосрочного планирования
– разработка прогноза продаж компании
на несколько лет вперед на основе
экстраполяции сложившейся в течение
предыдущих лет тенденций развития. Этот
метод более известен в России как метод
«планирования от достигнутого»*, широко
использовался в условиях централизованного
управления советской экономикой.
Ориентирами для российских предприятий
являлись заданные сверху объемы
производства, а не объемы продаж, как в
рыночной экономике.

Стратегическое
планирование.
В конце 60-х экономическая ситуация во
многих промышленно развитых странах
изменилась. В условиях усиления
международной конкуренции, нарастании
кризисных явлений прогнозы на базе
экстраполяций все чаще стали расходиться
с реальными цифрами. Таким образом
методы долгосрочного планирования все
менее отвечали реалиям динамично
изменяющейся внешней среды и жесткой
конкуренции. Методы экстраполяции все
менее отвечали действительности. Главное
внимание менеджеров в процессе
стратегического планирования не только
на анализ внутренних возможностей
организации, сколько на оценку факторов
внешней среды, силы конкурентов. Таким
образом, кредо стратегического
планирования – это улучшение реакции
предприятия на изменения рынка и
поведение конкурентов

Стратегический
менеджмент.
Стратегический менеджмент в отличие
от стратегического планирования является
прежде всего системой ориентированной
на управление в режиме реального времени,
с акцентом на учете изменений. Важной
составной частью стратегического
менеджмента является процесс реализации,
оценки и контроля стратегии.

Таблица
1

Этапы
развития системы стратегического
менеджмента

Основные отличия стратегического управления от оперативного.

Нужна помощь в написании работы?

Стратегическое управление, в отличие от оперативного управления, призвано обеспечить выживание организации и достижение ее целей в долгосрочной перспективе. Основное внимание вышестоящего руководства в процессе стратегического управления должно быть сконцентрировано на внешнем окружении для быстрой и адекватной реакции на изменения в нем.

Таким образом, можно отметить, что оперативное управление направлено на повышение эффективности текущей деятельности компании (в большей мере вовнутрь организации ), а стратегическое управление — на обеспечение развития потенциала (в большей мере наружу). У этих двух процессов разные цели: у оперативного это поддержание существующего положения (стабилизация), то цель стратегического менеджмента — это развитие, какое-то изменение. Изменение всегда вступает в конфликт с сохранением существующего положения, поэтому согласование этих целей — это отдельная большая задача.

Поделись с друзьями