Стиль управления в организации: Стили управления – Стили управления

основные критерии успеха и влияние на культуру + советы и видео

Умение вести за собой людей, вдохновлять и мотивировать на благо общим целям – это качества, которые присущи настоящему лидеру. Большинство людей, часто путают понятия руководитель и лидер. Очевидно, что не каждый менеджер является авторитетным человеком, способным грамотно делегировать полномочия своим подчиненным. Давайте разберемся по порядку.

Стиль руководства в организации и его виды

Лидер является идейным двигателем любого процесса, при этом его авторитет редко связан напрямую с властью, полученной вместе с названием должности. Скорее он является следствием внутренних качеств такого руководителя, обладающего харизмой, силой убеждения и внушения. Подчиненные выполняют, поставленные задачи с энтузиазмом, привнося в процесс творческие и инновационные идеи.

Трудно переоценить роль стиля управления в формировании сплоченного и эффективного коллектива.

Виды стилей управления в компаниях

Существует три основных вида управленческого стиля:

1. авторитарный,
2. демократический,
3. либеральный.

Внимание! Каждый из видов имеет как преимущества, так и недостатки и следует отнестись внимательно к вопросу выбора стиля и оценки его целесообразности.

В таблице ниже представлен сравнительный анализ 3-х стилей.

Как видно из таблицы, любой стиль может послужить во благо или во вред организации. Подбирать стиль руководства нужно грамотно, продуманно и в соответствии с концепцией и видом деятельности компании. Например, либеральный идеально подойдет креативным фирмам, связанным с рекламой или индустрией развлечений, где требуется максимальное увеличение генерации уникальных и свежих идей. Для организаций, связанных с производством высокоточной продукции стоит предпочесть комбинацию авторитарного и демократического стилей. Первый, позволит сохранить соблюдение регламентов, технических параметров и стабильное качество изделий. Второй, поможет внедрять новшества и успешно организовывать процесс продвижения.

Факт! Вполне возможно использовать в управлении комбинации стилей. Степень превалирования того или иного вида руководства должна быть установлена после полного анализа стратегии компании, выявления слабых и сильных сторон руководства (используйте, например, SWOT-анализ).

Связь между культурой организации и стилем руководства

В широком смысле под культурой организации понимают сформированные системы поведения, взаимодействия и влияния участников процесса друг на друга.

Приходя в компанию, любой сотрудник коррелирует с ней как с целостным организмом, привнося в общий процесс культурные особенности социума, в котором он сформировался как личность, и также приобретает дополнительные возможности и характеристики от культуры компании в целом.

Формирование правильной культуры отношений в организации помогает сохранить и закрепить в сознании каждого члена коллектива правильное отношение к миссии фирмы, мотивационной политике, качеству труда, производительности, планированию и т.д.

Неоспоримо наличие связи между культурой компании и стилем руководства. Авторитет и харизма лидера позволят задать нужное русло формированию культуры и скорректировать поведение каждого сотрудника. Ведь отдельные личности могут выступать в роли оппозиции и вносить дисгармонию. Увольнение не всегда является лучшим управленческим решением, так как сотрудник «оппозиционер» может быть очень ценным элементом системы организационной структуры.

Важно! Организационная культура формирует условную систему координат, которая позволяет понять в какой точке функционального прогресса находится компания. Она помогает объединить индивидуальные цели с общей коллективной, формируя единое культурное пространство.

Руководитель может использовать культуру компании для привлечения членов команды определенного типа и для поощрения предпочтительного поведения в коллективе.

Успех реализации целей компании в максимальной степени зависит от культуры и стиля управления.

Содержание культуры организации и ее роль в корректировке стиля руководства

Рассмотрим 10 информативных характеристик культуры, выделенных Ф. Харрисом и Р. Мораном.

1. Принятие себя и своей роли в компании. В одних компаниях внимательно относятся к проблемам персонала, эмоциональной помощи и внешним проявлениям переживаний каждого, в других ценят сдержанность и сокрытие сотрудником внутренних проблем. Внимание к проблемам каждого – признак либерального стиля. Важно не перейти грань между помощью и «попустительством», так как недобросовестные работники могут пользоваться подобной «добротой» по поводу и без такового.
2. Система коммуникации и язык общения. Сформированные в компании стили общения, жаргон, аббревиатуры, язык жестов уникальны для компаний, относящихся к разным территориям, отраслям и имеющим разные функции.Руководство компании должно понимать эти особенности и выстраивать взаимодействие с их учетом.
3. Внешний облик сотрудника. Даже если в компании не принят строгий дресс-код стоит помнить о том, что внешний облик сотрудника транслирует в мир информацию об уровне компании, ее ценностях и степени ответственности.




4. Привычки и традиции питания. Организация питания (столовые, буфеты, оплата обедов, разделение столов по должностному признаку и т.д.) является особым пунктом в формирования отношений с руководителем.
5. Время. Восприятие времени как ценного ресурса должно внедряться в сознание каждого члена коллектива.
6. Коллективные взаимоотношения. Управленцу стоит подбирать подчиненных в одно подразделение с учетом полового, возрастного и других видов признаков, так как от этого зависит количество конфликтов, которые ему придется разрешать.
7. Нормы и ценности. Нормы и правила поведения должны быть прописаны для всех членов команды, без исключения.
8. Раскрытие потенциала сотрудника. От этого пункта будет зависеть качество работы, насколько осознанно ее выполняют и все основные качественные характеристики трудового процесса.
9. Этика труда. Комплекс мер материальной и нематериальной мотивации, отношение к работе не как к повинности, а как к ценности, удовлетворение итоговыми результатами труда.
10. Влияние мировоззрения. Опытные руководители и HR-менеджеры не оставят без внимания этот сложный и противоречивый пункт культуры компании, к которому относится наличие или отсутствие веры в справедливость, авторитет лидера и справедливое вознаграждение.

Факт. Без учета 10 главных аспектов корпоративной культуры невозможно подобрать результативный стиль управления.

Менеджеры любого уровня должны выстраивать свою работу на уважении к личности, справедливости и безусловном лидерстве. Какой бы стиль руководства ни был принят забывать о честности и достоинстве неприемлемо.

Как усовершенствовать стиль управления

Несколько несложных рекомендаций помогут скорректировать стиль управления менеджера и помогут гармонизировать его взаимоотношения с коллективом во благо целям компании.

Совет №1. Оцените свою роль на позиции руководителя. Проанализируйте, что помогло вам занять этот пост.

Внимание! Стоит зафиксировать результаты на бумаге и периодически проводить ревизию своих ощущений и степени устойчивости занимаемой позиции.

Совет №2. Устраните свои слабые точки. Подчиненные чувствуют внутренние сомнения и неуверенность лидера и могут начать «халтурить».

Совет №3. Непрерывно совершенствуйте профессиональные навыки и уровень специальных знаний. Власть интеллекта – самая авторитетная и надежная.

Совет №4. Настройтесь на работу в команде со своими подчиненными. Необходимо оценивать коллектив как единый организм, каждый человек в котором выполняет уникальную функцию.

Совет №5. Проявляйте уважение и сопереживание к проблемам коллектива в степени достаточной для того, чтобы работник понимал свою ценность в компании.

Совет №6. Проанализируйте, какие ограничения могут помешать вам успешно справляться с функцией управления и постепенно устраняйте их.

Совет №7. Улучшайте коммуникации со своими подчиненными. Без общения невозможно эффективное руководство.

Помните! Не стоит переходить на уровень «дружба», достаточно добиться командного партнерства и взаимоуважения.

Совет №8. Внимательно относитесь к любой критике со стороны подчиненных. Не стоит оставлять без внимания недовольство. Это может привести к расшатыванию вашего авторитета или к упущению существенных ошибок.

Совет №9. Аккумулируйте групповой опыт. Дайте понять коллегам, что их совместный потенциал значительно шире, чем они его себе представляют и стоит использовать его для личных и корпоративных успехов.

Стиль руководства в реальной компании не должен строго делиться на формальные типы, следует комбинировать стили, привносить в них инновации и личный опыт. Если руководитель сможет сохранить баланс между авторитарной властью и крайней степенью либерализма, привнесет личную харизму в процесс и последует хотя бы некоторым вышеизложенным советам, то на предприятии в любой отрасли станет намного приятнее работать, идти к общей цели и неустанно работать над собой и своими задачами.

Видео об альтернативной классификации стилей управления и их взаимодействии с 4-мя типами сотрудников

Facebook

Twitter

Google+

Вконтакте

Pinterest

Одноклассники

Мой мир

Стиль руководства организацией

Работа
менеджера в PR-организации
представляется как выполнение
управленческих функций в системе
«человек-человек». Это накладывает свой
отпечаток на выбор стиля руководства
фирмой, поскольку данная сфера от других
систем управления отличается вероятностным
характером явлений и процессов. Поэтому
использовать такой тонкий инструмент
менеджмента, как стиль управления,
следует на высоком профессиональном
уровне.

4.1. Понятие и характеристика стилей руководства

Имеется
много потенциально эффективных методов
влияния на людей. Какие же методы на
практике зарекомендовали себя эффективными
в сегодняшних организациях? Как должен
вести себя руководитель управленческого
персонала, чтобы побудить подчиненных
сделать все, на что они способны для
достижения целей организации? Проблемы
лидерства являются ключевыми для
достижения эффективной работы организации.

Лидерство
– это способность влиять на индивидуумов
и группы людей, чтобы побудить их работать
для достижения целей.

Обычно
различают два подхода к изучению
эффективности лидерства:

–
личностный,
при котором акцент делается на то, каковы
лидеры согласноличностной теории лидерства;лучшиеиз руководителей обладают определенным
набором общих для всех личных качеств,
это – уровень интеллекта и знания,
впечатляющая внешность, честность,
здравый смысл, инициативность, социальное
и экономическое образование и высокая
степень уверенности в себе;

–
поведенческий,
где акцент делается на то, какие действия
предпринимают лидеры. У первого подхода
много слабых сторон. Имеются трудности
в достижении согласованного мнения о
том, какие черты необходимы для лидера,
а также в классификации этих черт
посредством терминов.

Согласно
поведенческому подходу к лидерству
эффективность определяется не личными
качествами руководителя, а скорее его
манерой поведения по отношению к
подчиненным.

Важный
вклад поведенческого подхода в теорию
лидерства заключается в том, что он
помог провести анализ и составить
классификацию стилей руководства, т. е.
того, как руководитель ведет себя со
своими подчиненными.

Стиль
руководствав контексте управления
– это привычная манера поведения
руководителя по отношению к
подчиненным, чтобы оказать на них
влияние и побудить их к достижению целей
организации. Степень, до которой
управляющий делегирует свои полномочия,
типы власти, используемые им, и
его или ее забота прежде всего
о человеческих отношениях или прежде
всего о выполнении задачи – все отражает
стиль руководства, характеризующий
данного лидера. Каждая организация
представляет собой уникальную комбинацию
индивидов, целей и задач. Каждый
управляющий – это уникальная личность,
обладающая рядом способностей. Поэтому
стили руководства не всегда можно
отнести к какой-то конкретной категории,
которую мы приводим в данном разделе.
Скорее, стиль данного руководителя
может быть соотнесен с какой-то позицией
в определенном континууме.

Подходы к стилям руководства в организации

Исследования
лидерства в университетах штатов Огайо
и Мичиган. Первая
работа по количественному анализу
лидерства была выполнена в 1945 г. в Бюро
исследований бизнеса университета шт.
Огайо. В 1950 г. Э. Флейшмэн
с помощью статистического анализа
упростил перечень параметров до двух
четких факторов:

1.
Внимательность, т. е. степень, в которой
руководитель проявляет сердечность,
уважение, заботу и доверие к своим
подчиненным.

2.
Введение структуры (применение формальных
методов руководства, – другими словами,
выполнение своих официальных должностных
функций), или степень, в которой
руководитель следует классическим
правилам планирования, организации,
руководства и контроля.

В
исследовательском центре Мичиганского
университета в результате выполнения
аналогичной работы также были выявлены
два фактора:

1.
Ориентация на работников, т. е. такой
стиль поведения, который показывает,
что руководитель понимает интересы
подчиненных, уважает их индивидуальность
и принимает во внимание их потребности.

2.
Ориентация на производство, при которой
основное внимание уделяется производственным
и техническим аспектам работы.

Параметры,
выявленные в обоих университетах, схожи
и должны рассматриваться как независимые,
а не как противоположные точки некоторого
континуума. Руководитель
может иметь высокую оценку по обоим
критериям.

Классификация
К. Левина. Другим
подходом к описанию поведения лидеров
является классификация Курта Левина
(1944 г.). Левин выделил следующие
стили лидерства: демократический,
автократический и попустительский
(laissez faire).
В этой классификации акцент делается
на степень влияния подчиненных или
руководителя на принимаемое решение.

При
автократическом
лидерстве решение
принимается руководителем в соответствии
с его целями. Автократичный лидер
в управлении авторитарен. Автократичный
руководитель обладает достаточной
властью, чтобы навязывать свою волю
исполнителям, и, в случае необходимости,
без колебаний прибегает к этому. Автократ
намеренно апеллирует к потребностям
более низкого уровня своих подчиненных,
исходя из предположения, что это тот
самый уровень, на котором они оперируют.
Предпосылки автократичного руководителя
по отношению к работникам основаны
на теорииXД. МакГрегора. На основе
этих исходных положений автократ обычно
как можно больше централизует полномочия,
структурирует работу подчиненных и
почти не дает им свободы в принятии
решений. Автократ также плотно руководит
всей работой в пределах его компетенции
и, чтобы обеспечить выполнение работы,
может оказывать психологическое
давление, как правило, угрожать.

Представления
демократичного руководителяо
работниках отличаются от представлений
автократичного руководителя и основаны
на теорииYД. МакГрегора.

Демократичный
руководитель предпочитает такие
механизмы влияния, которые апеллируют
к потребностям более высокого уровня:
потребности в принадлежности, высокой
цели, автономии и самовыражении. Настоящий
демократичный руководитель избегает
навязывать свою волю подчиненным.

Организации,
где доминирует демократичный стиль,
характеризуются высокой степенью
децентрализации полномочий. Подчиненные
принимают активное участие в принятии
решений и пользуются широкой свободой
в выполнении заданий. Довольно часто,
объяснив цели организации, руководитель
позволяет подчиненным определить свои
собственные цели в соответствии с теми,
которые он сформулировал. Вместо того,
чтобы осуществлять жесткий контроль
за подчиненными в процессе их работы,
низовой руководитель обычно ждет, когда
работа будет выполнена до конца, чтобы
провести ее оценку. Поскольку демократичный
лидер предполагает, что люди мотивированы
потребностями более высокого уровня –
в социальном взаимодействии, успехах
и самовыражении, – он пытается сделать
обязанности подчиненных более
привлекательными. В высокой степени
демократичный руководитель также
способствует тому, чтобы подчиненные
понимали, что им предстоит решать большую
часть проблем, не ища одобрения или
помощи. Но руководитель вкладывает
много усилий в создание атмосферы
открытости и доверия с тем, что если
подчиненным и понадобится помощь, они,
не стесняясь, могли бы обратиться к
руководителю. Чтобы добиться этого,
руководитель организует двустороннее
общение и играет направляющую роль.
Руководитель старается научить
подчиненных вникать в проблемы
организации, выдавать им адекватную
информацию и показывать, как искать и
оценивать альтернативные решения.

При
либеральном руководствеподчиненным дается почти полная свобода
в определении своих целей и контроле
за своей собственной работой. Либеральное
руководство характеризуется минимальным
участием руководителя; группа имеет
полную свободу принимать собственные
решения.

По
сравнению с демократичным руководством
при либеральном руководстве объем
работы уменьшается, качество работы
снижается, и в опросах выражается
предпочтение демократичному руководителю.

Исследование
в Мичиганском университете, положившее
начало разработке концепций «ориентации
на подчиненных» и «ориентации на
производство», было проведено в 1950 г. и
охватило конторских руководителей
страховой компании. В этой работе был
рассмотрен широкий спектр факторов,
связывающих стиль руководства с моральным
состоянием и производительностью
подчиненных.

Один
из основных результатов состоял в
следующем. Руководители групп с высокой
производительностью чаще, чем руководители
групп с низкой производительностью:

а)
были ориентированы на служащих, а не на
производство;

б)
затрачивали больше времени на руководство;

в)
осуществляли общее руководство, а не
мелочную опеку.

Руководство,
сосредоточенное на работе и на человеке.Классифицировать стили руководства
можно путем сравнения автократичного
и демократичного континуумов. Рэнсис
Лайкерт и его коллеги в Мичиганском
университете разработали альтернативную
систему, сравнивая группы с высокой
производительностью труда и группы с
низкой производительностью в различных
организациях. Они считали, что разницу
в производительности может объяснить
стиль лидерства. Аналогично континууму,
по теориямXиYМакГрегора, руководители групп с высокой
и низкой производительностью
классифицировались по континууму,
находящемуся в пределах от одной
крайности – сосредоточенные на работе
(теорияX) до другой – сосредоточенные
на человеке (теорияY).
Этот континуум представлен на рис. 4.1.

Рис. 4.1. Континуум стилей лидерства
Лайкерта.
Двумерная трактовка стилей
лидерства

Руководитель,
сосредоточенный на работе,или
руководитель, ориентированный на задачу,
прежде всего заботится о проектировании
задачи и разработке системы вознаграждений
для повышения производительности труда.
Классическим примером руководителя,
сосредоточенного на работе, служит
Фредерик У. Тейлор. Тейлор строил задачу
по техническим принципам эффективности
и вознаграждал рабочих, которые
перевыполняли квоту, тщательно
рассчитанную на основе измерения
потенциального выпуска продукции.

В
противоположность этому первейшей
заботой руководителя,
сосредоточенного на человеке,
являются люди. Он сосредоточивает
внимание на повышении производительности
труда путем совершенствования человеческих
отношений. Руководитель, сосредоточенный
на человеке, делает упор на взаимопомощи,
позволяет работникам максимально
участвовать в принятии решений, избегает
мелочной опеки и устанавливает для
подразделения высокий уровень
производительности труда. Такой
руководитель активно считается с нуждами
подчиненных, помогает им решать проблемы
и поощряет их профессиональный рост.
По существу, руководитель, сосредоточенный
на человеке, ведет себя аналогично
руководителю, который привлекает
трудящихся к участию в управлении.

На
основании своих исследований Лайкерт
сделал вывод, что стиль руководства
неизменно будет ориентированным либо
на работу, либо на человека. Не встретилось
ни одного руководителя, кто бы проявлял
оба этих качества в значительной степени
и одновременно. Результаты также
показали, что стиль руководства,
сосредоточенный на человеке, почти во
всех случаях способствовал повышению
производительности труда. Позже
ученые-бихевиористы выявили, что стиль
некоторых руководителей ориентировался
одновременно и на работу, и на человека.
Более того, из-за характера ситуации
стиль, сосредоточенный на человеке, не
всегда способствовал повышению
производительности труда и не всегда
являлся оптимальным поведением
руководителя.

Выводы
Лайкерта и работы МакГрегора дали мощный
импульс использованию стиля руководства,
построенного на участии работников
в принятии решений. Однако многие
управляющие-практики были разочарованы
результатами перехода к стилю руководства,
ориентированному на человека. Основная
причина разочарования заключалась в
концепции разделения руководителей на
тех, кто сосредоточен илитолько на
работе,илитолько на человеке. Было
обнаружено, что хотя автократичный
руководитель не может одновременно
быть демократичным, но тем не менее,
уделяя много внимания работе как таковой,
он может проявлять большую заботу и о
человеческих отношениях. Оказалось,
что руководители могут вести себя так,
что это будет одновременно ориентацией
и на работу, и на человека.

Группа
в университете Огайо разработала
систему, согласно которой поведение
руководителя классифицировалось по
двум параметрам: структуре и вниманию
к подчиненным. Согласно этой точке
зрения руководители могут оказывать
влияние на людей своим поведением,
которое различается по этим двум
критериям.Структураподразумевает
такое поведение, когда руководитель
планирует и организует деятельность
группы и свои взаимоотношения с ней.Внимание к подчиненнымподразумевает
поведение, которое влияет на людей,
апеллируя к потребностям более
высокого уровня, строя взаимоотношения
на основе доверия, уважения, тепла и
контакта между руководителем и
подчиненными. Очень важно отметить, что
уважение – это не внешнее проявление
типа «похлопывания по спине». Несколько
самых распространенных типов поведения,
подразумевающих внимание к подчиненным,
приведены в табл. 4.1.

Было
выявлено, что люди могут вести себя с
разной степенью внимания к подчиненным
и структурированию проблем. Несмотря
на то, что самая высокая производительность
ассоциировалась с руководителем, который
владеет и тем и другим стилем поведения,
более поздние исследования показали,
что эта классификация применима не ко
всем ситуациям.

Таблица 4.1

Поведение руководителя,
классифицированное
по структуре и вниманию к подчиненным

Управленческая
решетка. Концепция подхода к
эффективности руководства по двум
критериям, разработанная в университете
штата Огайо, была модифицирована и
популяризована Блэйком и Мутоном,
которые построили решетку (схему),
включавшую 5 основных стилей руководства.
Как показано на рис. 4.2, вертикальная
ось этой схемы ранжирует «заботу о
человеке» по шкале от 1 до 9. Горизонтальная
ось ранжирует «заботу о производстве»
также по шкале от 1 до 9. Стиль руководства
определяется обоими этими критериями.
Блэйк и Мутон описывают средние и четыре
крайние позиции решетки:

1.1
– нищета управления.Со стороны
руководителя требуется лишь минимальное
усилие, чтобы добиться такого качества
работы, которое позволит избежать
увольнения;

1.9
– дом отдыха.Руководитель
сосредоточивается на хороших, теплых
человеческих взаимоотношениях, но мало
заботится об эффективности выполнения
заданий;

9.1
– авторитет – подчинение.Руководитель
очень заботится об эффективности
выполняемой работы, но обращает мало
внимания на моральный настрой подчиненных;

5.5
– организация.Руководитель достигает
приемлемого качества выполнения заданий,
находя баланс эффективности и хорошего
морального настроя;

9.9
– команда.Благодаря усиленному
вниманию к подчиненным и эффективности
работы руководитель добивается того,
что подчиненные сознательно приобщаются
к целям организации. Это обеспечивает
и высокий моральный настрой, и высокую
эффективность.

Рис. 4.2. Управленческая решетка Блейка
и Мутона:

ось X –
ориентация на производство;

ось Y– ориентация
на человека

Блэйк
и Мутон исходили из того, что самым
эффективным стилем руководства –
оптимальным стилем – было поведение
руководителя в позиции 9.9. По их
мнению, такой руководитель сочетает в
себе высокую степень внимания к своим
подчиненным и такое же внимание
к производительности. Они также
поняли, что есть множество видов
деятельности, где трудно четко и
однозначно выявить стиль руководства,
но считали, что профессиональная
подготовка и сознательное отношение к
целям позволяет всем руководителям
приближаться к стилю 9.9, тем самым повышая
эффективность своей работы. Несмотря
на то, что было проведено немного
эмпирических исследований, есть множество
примеров, свидетельствующих об
эффективности этой управленческой
решетки.

Теория
Ф. Фидлера.
Одна из теорий лидерства, допускающая
множественность оптимальных типов
лидерства, разработана Ф.Э. Фидлером.
Теория Фидлера является ситуационной
моделью эффективности лидерства,
определяющей, что «производительность
группы зависит от взаимодействия стиля
лидерства и степени благоприятности
ситуации». Более точно: производительность
группы людей, работа которых характеризуется
взаимной зависимостью, есть функция
взаимодействия между уважением лидера
к его наименее предпочитаемому сотруднику
(НПС) и ситуационными переменными, а
именно:

1. степенью, в которой
   руководителю доверяют и симпатизируют
   его подчиненные;

2. степенью структурированности
   задачи, т. е. возможностью разложить ее
   на компоненты;

3. степенью,
   в которой сама позиция лидера
   воспринимается как проявление власти,
   например его власти принимать на работу
   и увольнять.

Благоприятность
ситуации, таким образом, зависит от
степени, в которой ситуация облегчает
контроль за поведением группы. Так,
легче быть лидером, если группа доверяет
и симпатизирует своему руководителю,
если она выполняет четко сформулированные
задачи и если положение лидера подкреплено
властью.

Чувство
подчиненных по отношению к руководителю
(отношения лидера и членов группы)
измерялось с помощью социометрического
ранжирования предпочтений.
Содержание задачи определялось: а)
степенью, в которой правильность решения
могла быть доказана; б) определенностью
желаемой цели или результата; в)
количеством способов достижения цели;
г) вероятностью более чем одного
правильного решения. Власть лидера
оценивалась его полномочиями продвигать
или понижать по службе, его положением
в организации или рангом.

Основой
характеристики лидера служит оценка
им НПС, которая, как предполагается,
характеризует его личностные качества
и положение. Эта оценка получается
следующим путем: лидера просят подумать
обо всех сотрудниках, которые у него
когда-либо были, и описать (с помощью
определенного набора критериев) того
человека, с которым он менее всего был
бы способен успешно работать, т. е. своего
наименее предпочитаемого сотрудника.
Высокую оценку получает тот лидер,
который характеризует своего НПС в
относительно позитивных терминах.
Крайне отрицательное, неприязненное
отношение к НПС дает низкую оценку.

Эта
модель применяется ко всем рабочим
группам, состоящим как из взаимодействующих
членов, так и из относительно независимых.
В весьма благоприятной ситуации,
когда:

1)
подчиненные уважают лидера и доверяют
ему;

2)
выполняемая работа четко определена;

3)
положение лидера воспринимается как
относительно полновластное;

4)
наилучшим типом лидерства для хорошего
выполнения работы является лидерство,
ориентированное на задачу.

Однако
в противоположном случае, когда ситуация
для лидера крайне неблагоприятна,
т. е. ему не доверяют и его не уважают,
выполняемая им работа задана неопределенно,
а позиция лидера воспринимается как
имеющая малый вес, наилучшим стилем
также будет лидерство, ориентированное
на задачу. В обеих этих ситуациях лидеры
с низкой оценкой НПС выполняют работу
более эффективно, чем лидеры с высокой
оценкой НПС. Таким образом, лидеры,
ориентированные на задачу, действуют
лучше в крайне благоприятных либо в
крайне неблагоприятных ситуациях. В
ситуациях средней благоприятности в
целом более эффективны лидеры с высокой
оценкой НПС. Другими словами, лидеры,
«ориентированные на отношения», действуют
лучше в ситуациях со средней
благоприятностью.

На
основе вышеизложенного можно сказать,
что каждый подход к лидерству,
основанный на стиле руководства, имеет
как положительные, так и отрицательные
стороны. Однако демократический стиль
лидерства, ориентированный
на работников, можно рассматривать как
переход к методам, способствующим
развитию у подчиненных самоуважения и
внутренней убежденности. Такого положения
можно ожидать в высокоразвитых
обществах, по мере сужения возможностей
применять санкции и произвольно
варьировать материальное вознаграждение,
связанное с ограничением свободы
действий руководителя.

Стили управления организацией (стр. 2 из 7)

. Основные положения «теории Y»:

Она описывает идеальную ситуацию, в которой взаимоотношения в коллективе складываются, как партнерские и становление коллектива проходит в идеальной среде.

Эта теория представляет собой оптимистичный взгляд на работу организации и включает в себя следующие положения.

1. Труд – процесс естественный, он не является чем-то особенным для людей. Если условия благоприятные, то люди будут стремиться взять на себя ответственность за работу.

2. Если люди осознали цели, то они будут использовать самоуправление и самоконтроль и делать все возможное для достижения целей.

3. Награда за работу будет строго соответствовать тому, как выполнены стоящие перед коллективом задачи.

4. Способность к творческому решению проблем встречается часто, а интеллектуальный потенциал среднего человека используется лишь частично.

Руководитель демократичный, позволяющий подчиненным участвовать в принятии решений, поддерживающий делегирование полномочий и ответственности, ориентирован на положения «теории Y». [7, с. 52]

Значительных успехов в работе достигают руководители, придерживающиеся как «Теории Х», так и «Теории Y». Но каждый менеджер должен сначала оценить, возможно, ли в тех условиях, в которых находится организация, применение «Теории Y», а также какие последствия может вызвать применение «Теории Х». [12, с. 302 — 304]

1.2 Стили управления организацией

Модель К. Левина

Исследования, проведенные К. Левиным и его коллегами, были проведены раньше, чем Мак Грегор разделил действия и поведение руководителей на две теории. Рассмотрим основные стили руководства, которые выделил в своих исследованиях К. Левин: авторитарный, демократический, либеральный. [12, с. 297]

Автократично — либеральный континуум стилей руководства

Либеральный Автократичный

Авторитарный стиль руководства

(автократический, директивный, административный).

Авторитарное руководство характеризуется чрезмерной централизацией власти руководителя, самовластным решением всех вопросов, касающихся деятельности организации, ограничением контактов с подчиненными. Этот стиль свойственен решительным, властным, волевым людям, жестким по отношению к окружающим. Автократ «все знает сам» и не терпит возражений. Никому не доверяет, не ставит в известность о своих намерениях; отдает деловые, краткие распоряжения; запреты часто сопровождаются угрозами. Похвала и порицание работников крайне субъективны. Эмоции подчиненных и коллег в расчет не принимаются. Дела в коллективе планируются заранее во всем их объеме, определяются лишь непосредственные цели для каждого работника. Голос руководителя является решающим, а его позиция находится вне группы. Существуют разновидности авторитарного стиля: «эксплуататорский» и «благожелательный».

«Эксплуататорский» авторитарный стиль сводится к тому, что руководитель, не доверяя подчиненным и не спрашивая их мнения и советов, единолично решает все вопросы, и берет на себя ответственность за все, давая исполнителям только указания, что, как и когда делать, в качестве основной формы стимулирования использует наказание.

Сотрудники относятся к приказам руководителя безразлично или негативно, радуются любой его ошибке, находят в ней подтверждение своей правоты. В целом в результате этого в организации или подразделении формируется неблагоприятный морально-психологический климат, и создается атмосфера для развития производственных конфликтов.

При более мягкой «благожелательной» разновидности авторитарного стиля руководитель относится к подчиненным снисходительно, интересуется при принятии решений их мнением, но, несмотря на его обоснованность, может поступить по-своему. Если это делается демонстративно, психологический климат ухудшается. Данный стиль руководства предоставляет подчиненным определенную самостоятельность, пусть даже в ограниченных пределах. Мотивирование страхом здесь присутствует, но оно минимально.

Появление руководителя-автократа связано с особенностями его характера. В большинстве случаев это властные, настойчивые и упорные люди, с преувеличенными представлениями о собственных способностях, обладающие большим стремлением к престижности и власти. По темпераменту они являются холериками. [12, с. 298]

Демократический стиль руководства

(коллегиальный).

Демократический стиль формируется у людей, которые не любят брать ответственность на себя, ответственность не концентрируется, а распределяется в соответствии с переданными полномочиями. Руководство характеризуется высокой степенью децентрализации полномочий, активным участием сотрудников в принятии решений. Создается атмосфера, при которой выполнение служебных обязанностей становится делом привлекательным, а достижение при этом успеха служит вознаграждением. Это стиль предусматривает инструкции в форме предложений, не сухую речь, а товарищеский тон, похвалу и порицание – с учетом мнения коллектива. Мероприятия в коллективе планируются. Распоряжения и запреты проводятся на основе дискуссий. Позиция руководителя – внутри группы, т.е. руководитель, ведет себя как один из членов группы; каждый сотрудник может при нем свободно выражаться по разным вопросам. По своему складу такой руководитель рассеян, безалаберен, толком не может ставить цели, слишком мягкий по характеру, коммуникативный, но слабый организатор. При осуществлении контроля демократ обращает внимание на конечный результат. Такая обстановка создает условия для самовыражения подчиненных, у них развивается самостоятельность, что способствует восприятию достижения целей организации как своих собственных. Такое взаимодействие руководителя и подчиненных можно определить как сотрудничество.

На практике выделяют две разновидности демократического стиля «консультативную» и «партисипативную».

В условиях «консультативной» руководитель доверяет подчиненным, консультируется с ними, стремиться использовать все лучшие советы, которые предлагают подчиненные. Среди стимулирующих мер преобладает поощрение, а наказание используется в исключительных случаях. Сотрудники удовлетворены такой системой руководства, несмотря на то, что большинство решений подсказывается им сверху. Подчиненные стараются оказать своему начальнику помощь и поддержать морально в необходимых случаях.

«Партисипативная» разновидность демократического стиля руководства основана на том, что руководители полностью доверяют подчиненным во всех вопросах, всегда их выслушивают и используют все их предложения, организуют обмен всесторонней информацией, привлекают подчиненных к постановке целей и контролю за их исполнением. [12, с. 305]

Обычно демократический стиль управления применяется в том случае, когда исполнители хорошо разбираются в выполняемой работе, и могут внести в нее новизну и творчество. [12, с. 299]

Либеральный стиль руководства

(нейтральный, попустительский).

Формируется у людей, которые не любят брать ответственность на себя. Руководитель ставит перед исполнителями проблему, создает необходимые организационные условия для их работы, задает границы решения, а сам отходит на второй план. За собой он сохраняет функции консультанта, арбитра, эксперта, оценивающего полученные результаты.

При этом поощрение и наказание отступают на второй план по сравнению с внутренним удовлетворением, которое получают подчиненные от реализации своего потенциала и творческих возможностей. Подчиненные избавлены от постоянного контроля и «самостоятельно» принимают решения и стараются найти путь их реализации в рамках предоставленных полномочий. Они не догадываются, что руководитель все уже заранее продумал и создал для этого процесса необходимые условия, которые предопределяют конечный результат. Такая работа приносит им удовлетворение и формирует благоприятный морально-психологический климат в коллективе.

Применение этого стиля имеет все большее распространение из-за растущих масштабов научно-технической деятельности и опытно-конструкторских разработок, которые выполняются высококлассными специалистами, которые не хотят находиться под давлением и опекой. Его эффективность зависит от реального стремления подчиненных к этому, четкой формулировкой руководителем задач и условий их деятельности, его справедливостью в отношении оценки результатов и вознаграждения.

Но такой стиль может превратиться в бюрократический, когда руководитель совсем устраняется от дел. Он передает все управление в руки независимых руководителей, которые от его имени управляют коллективом, применяя жесткие авторитарные методы руководства. Сам же он делает вид, что власть находиться в его руках, а на самом деле все больше становится зависимым от своих помощников.

Становление руководителя-либерала может объясняться многими причинами. По характеру такие руководители люди нерешительные, добродушные, боящиеся ссор и конфликтов, не любящие брать ответственность на себя, рассеяны, безалаберны, толком не могут ставить цели, слишком мягкие по характеру. Они недооценивают значимости деятельности коллектива и то, что коллектив нуждается в них. Но может оказаться, что это высоко творческая личность, захваченная какой-то сферой своих интересов, но лишенная организаторского таланта. По этой причине обязанности руководителя оказываются для данного руководителя непосильными. [12, с. 300]

Понятие стиля руководства. Характеристика основных стилей руководства

Стиль руководства
– это типичная для руководителя система
приемов деятельности, используемая в
работе с людьми. Стиль руководства
проявляется и в манере руководителя
говорить, слушать других людей, и в том,
как он организует подготовку, принятие
и реализацию решений. О нем можно судить
и по тому, как организовано личное
рабочее место руководителя и труд
возглавляемого им коллектива.

Принято выделять
три основных стиля руководства:

• авторитарный,

• демократический и

• либеральный.

Этот подход к анализу
и классификации стилей является наиболее
распространенным.

Авторитарный
(директивный)
стиль руководства
характеризуется централизацией власти
в руках одного руководителя. Он единолично
принимает решения, жестко регламентирует
всю деятельность подчиненных, не давая
им возможности проявить инициативу.
Подчиненные должны лишь исполнять то,
что им показано, при этом они получают
минимум необходимой информации. Контроль
за их деятельностью целиком основан на
власти руководителя фирмы, который
обычно ориентирован на решение чисто
бизнес-задач, не доверяет подчиненным,
пресекает всякую критику в свой адрес.

Характеристики
авторитарного
стиля руководства:

1. Централизация
   власти в своих руках;

2. Нередко подавление
   инициативы;

3. Предоставление
   минимума информации о перспективах
   развития подчиненными;

4. Контроль на силе
   власти;

5. Болезненное
   реагирование на критику.

Автократ также
плотно руководит всей работой в пределах
его компетенции и, чтобы обеспечить
выполнение работы, может оказывать
психологическое давление, как правило,
угрожать. Когда автократ избегает
негативного принуждения, а вместо этого
использует вознаграждение, он или она
получает название благосклонного
автократа. Он проявляет активную заботу
о настроении и благополучии подчинённых.
Он или она могут пойти на то, чтобы
разрешить или поощрять их участие в
планировании заданий. Но он или она
сохраняют полный контроль за выполнением
текущий работы.

Руководитель,
придерживающийся демократического
стиля, децентрализует свою управленческую
власть. Он консультируется с подчиненными,
которые также принимают участие в
выработке решений и получают достаточно
информации, чтобы иметь представление
о перспективах своей работы. Практикуется
делегирование функций и полномочий
подчиненным. Инициатива с их стороны
всячески стимулируется. Деятельность
подчиненных контролируется не только
руководителем, но и активистами.

Характеристики
демократического
стиля руководства:

1. Децентрализация
   власти.

2. Полномочия
   регламентируются документом.

3. Инициатива поощряется.

4. Привлечение к
   управлению подчиненными.

Организации, где
доминирует демократический стиль,
характеризуются высокой степенью
децентрализации полномочий.

Подчиненные принимают
активное участие в принятии решений и
пользуются широкой свободой в выполнении
заданий. Довольно часто, объяснив цели
организации, руководитель позволяет
подчиненным определить свои собственные
цели в соответствии с теми, что он
сформулировал.

Либеральный
(попустительский)
стиль руководства характеризуется
минимальным вмешательством руководителя
в деятельность подчиненных. Руководитель
выступает в роли посредника при
осуществлении контактов, обеспечивает
своих подчиненных информацией и
материалами, необходимыми для выполнения
работы. Обычно дела он пускает на самотек,
действует лишь тогда, когда на него
оказывают давление – либо сверху, либо
снизу. Консервативен. Никогда не критикует
начальство, удобен в качестве подчиненного.
Склонен воздействовать уговариванием,
налаживанием личных контактов. Критику
выслушивает, соглашается с ней, но ничего
не предпринимает. Как правило, из числа
подчиненных выдвигаются один – два
человека, которые фактически управляют
группой и спасают дело. В некоторых
ситуациях (творческие периоды в работе
группы) такой стиль может оказаться
оптимальным в течение непродолжительного
времени.

Характеристики
либерального
стиля руководства:

1. Минимум вмешательства
   в работу.

2. Неформальные лидеры
   присваивают часть полномочий.

3. Свобода действий
   не регламентируется.

4. Низкий уровень
   требовательности к себе и подчиненным.

Возможны и другие
классификации стилей руководства. При
этом руководитель может выступать как
в роли лидера, так и в роли администратора.

Чем отличается
руководитель-администратор от
руководителя-лидера? Основное их различие
состоит в том, что лидер не командует,
не показывает и не давит на работников
ради достижения каких-либо, порой далеких
от их понимания, целей, а ведет людей за
собой к решению общих для коллектива
проблем.

Руководитель
административного типа ориентирован
всегда (или почти всегда) на требования
сверху, на тех, кто его назначал, от
отношения которых зависит его карьера.
Потребности управляемого коллектива
для него имеют значения лишь постольку,
поскольку есть указания вышестоящих
руководителей быть чутким, заниматься
социально-бытовыми и профессиональными
нуждами подчиненных. Он проводит линию,
быть может, совершенно правильную, не
интересуясь или мало интересуясь
отношением к ней тех, кем его поставили
командовать. Для него все подчиненные
на одно лицо. Он различает их не как
личности, а как работников – лишь по
степени включенности в решение задач,
продиктованных сверху или им самим.

В зависимости от
отношения руководителей к нововведениям
выделяются следующие стили управления.

Консервативный
– ориентированный на привычные,
многократно проверенные на практике
способы работы. В структуре личности
такого руководителя весьма устойчивы
социальные стереотипы на всех трех
уровнях: мыслительном, поведенческом
и эмоциональном. К новому он относится
с предубеждением, насмешливо, предложения
подчиненных отвергает, а при инициативе
сверху старается переложить работу по
внедрению на заместителей или растянуть
сроки.

Декларативный.
На словах руководитель поддерживает
любое новшество, а на деле проводит лишь
те из них, которые не требуют больших
затрат труда, энергии и риска.

Колеблющийся.
Руководитель боится нововведений, не
имеет своей точки зрения; решения в
области новаций зависят от того, под
влиянием кого из своих заместителей
руководитель находится; принимает с
одинаковой легкостью противоположные
решения, часто их меняет.

Прогрессивный.
Руководитель постоянно ищет новые,
более экономичные пути достижения целей
фирмы, он обладает чутьем на новое,
передовое; глубоко продумывает предложения
независимо от того, кто является их
инициатором; тщательно рассчитывает
все варианты, идет на разумный риск.

Одержимый.
Разнообразные изменения и перестройки
являются манией такого руководителя.
Он не утруждает себя глубоким
предварительным расчетом и обоснованием,
реализует новшества методом проб и
ошибок.

Следует отметить,
что в чистом виде данные стили руководства
проявляются редко.

Существует достаточно
много психологических диагностических
инструментов для оценки стиля руководства
группой. Необходимо, вероятно, использовать
«батарею» тестов, чтобы с большей
вероятностью определить истинный стиль
руководства коллективом.

19. Понятие и характеристика стилей управления.

Понятие стиля
управления относится к поведенческому
подходу определения факторов эффективного
лидерства.

Стиль управления
– обобщенный вид поведения руководителя
в отношении с сотрудниками в процессе
достижения поставленной цели. Стиль
управления
– это относительно устойчивая система
способов, методов и форм практической
деятельности менеджера, привычная
манера поведения руководителя по
отношению к подчиненным, нацеленная на
влияние и побуждения их к достижению
целей организации. Степень, до которой
руководитель делегирует свои полномочия,
типы власти, используемые им, и его
забота, прежде всего, о человеческих
отношениях или о выполнении задачи
отражает стиль руководства, характеризующий
данного лидера. По классификации Курта
Левина стиль руководства может быть
авторитарным,
демократическим и либеральным (см.
табл.).

Авторитарное
руководство обеспечивает выполнение
большого объема работы, чем демократичное.
Недостатки:
низкая мотивация, меньшая оригинальность,
меньшее дружелюбие в группах, отсутствие
группового мышления, большая агрессивность,
проявляемая как к руководителю, так и
к другим членам группы, большая подавляемая
тревога и одновременно – более зависимое
и покорное поведение. По сравнению с
демократичным руководством, при
либеральном объем работ уменьшается,
качество работы снижается, появляется
больше игры, и в опросах выражается
предпочтение демократичному руководителю.

Дуглас Мак Грегор
разработал теорию лидерства, выделив
руководителей
двух типов
«Х», «Y».

Согласно теории
«Х»(авторитарный
стиль руководства):
средний человек имеет врожденное
отвращение к труду и будет стремиться
его избежать, если есть такая возможность.
Поэтому большинство людей необходимо
принуждать к труду, контролировать их
и руководить ими под угрозой наказания,
чтобы они могли сделать свой посильный
вклад для достижения цели. Работник
склонен к тому, чтобы им руководили, он
избегает ответственности, у него мало
честолюбия, он желает быть защищенным
во всем. Лидер
такого типа навязывает свою волю
исполнителям, единолично принимает и
отменяет решения, не дает возможности
проявить инициативу подчиненным,
категоричен, часто резок с людьми.
Основное содержание его управленческой
деятельности состоит из приказов и
команд. Вся власть сосредоточивается
в руках такого руководителя, получившего
название автократа. Теория
руководителя «Y»
(демократический и либеральный стиль
руководства): у
человека нет врожденной антипатии к
труду, труд естественен, так же как и
отдых; если человек идентифицирует себя
с целями, то он воспитывает в себе
самодисциплину и самоконтроль, контроль
со стороны и угроза наказания являются
непригодными средствами; при соответствующих
обстоятельствах человек не только
учится принимать ответственность, но
и стремится к ней. Руководитель,
использующий преимущественно
демократический
стиль, стремится решать вопросы
коллегиально, информировать подчиненных
о положении дел, правильно реагировать
на критику. В общении с подчиненными
вежлив и доброжелателен, находится в
постоянном контакте, часть управленческих
функций делегирует своим специалистам,
доверяет подчиненным. Требователен, но
справедлив. В подготовке к реализации
управленческих решений принимают
участие члены коллектива. Руководитель
с либеральным
стилем руководства практически не
вмешивается в деятельность коллектива,
а работникам предоставлена полная
самостоятельность, возможность
индивидуального и коллективного
творчества. Такой руководитель с
подчиненными обычно вежлив, готов
отменить принятое им ранее решение,
особенно если это угрожает его
популярности. Результативность труда
постоянно повышается у коллектива, где
преобладал демократический стиль
руководства, снижение эффективности –
у коллектив с либеральным и авторитарный
стилем.