Теория макгрегора x y z: Теория x и теория y — Википедия – 60. Теория X и y МакГрегора (1957г)

Мотивация работников. Теории Дугласа Макгрегора

Фото из открытых источников

Основная проблема многих организаций – нежелание работников трудиться, их лень. Руководству постоянно приходится принуждать, контролировать и устанавливать штрафы за невыполнение плана. Можно ли этого избежать?

Посмотрим, что по этому поводу думал известнейший социальный психолог Дуглас Макгрегор. В 1960-х годах была опубликована его книга о взаимосвязанных теориях X и Y, в которой раскрывается тема отношения рабочих к труду и менеджеров к управлению. Эти концепции Дуглас описал так просто и лаконично, что они молниеносно распространились по всему миру. Рассмотрим, на каких предпосылках базируются теории. 

Немного о теории X 

Начнем с теории X. Рассмотрим, что Макгрегор закладывал в ее основу. 

Работники – лентяи 

Согласно концепции X все люди изначально ленивы и не отличаются желанием работать. Они постоянно жалуются на низкую зарплату, неуважительно относятся к начальству и в любой момент готовы переложить свои обязанности на других. Эти люди не готовы принимать решения и брать на себя ответственность за них. Если таких работников не контролировать, работа попросту не будет выполняться. 

Для примера возьмем работника мебельной фабрики Геннадия. Его зарплата зависит от количества стульев, которые он изготовил. Несмотря на это Геннадий работает только тогда, когда начальство рядом, только руководитель ушел – наступает отдых. Нет четкой цели – нет выработки. Так можно вкратце охарактеризовать «человека Х». 

Автократичное руководство 

В теории Х всегда автократичное руководство. Другими словами, людей нужно постоянно заставлять работать через принуждения, запугивания, приказы. Практически ничего, кроме боязни штрафа или увольнения не принудит их выполнять обязанности. В итоге у начальника и подчиненных складываются неблагоприятные отношения, руководитель теряет авторитет и становится объектом неприязни. 

Смотрите: вот журналист Владимир и его начальник отдела. Руководитель просит подготовить материал до пятницы, а в ответ получает жалобы о том, что срок слишком короткий. Начальник говорит: «Не сделаешь – уволю», в итоге материал к пятнице готов. Только вот Владимир устал, злится на руководителя. А тот в свою очередь презирает ленивого сотрудника, которого ничего не заставит работать, кроме страха остаться безработным.

Тотальный контроль 

Думаете, что контролировать рабочих – желание исключительно руководителей? Нет. Макгрегор пишет, что в теории X рабочий сам хочет, чтобы его контролировали, и подсознательно ищет защиты. Ему проще положиться на других (пусть и подчиняясь), чем что-то решать. Выполнение нестандартных задач – не его прерогатива. Иначе говоря, «человеку X» проще отправить 100 писем партнерам по шаблону, чем написать 10 от себя. 

А как насчет руководителей? 

Руководители, в свою очередь, вынуждены применять жесткие методы. Они распределяют задания между рабочими, контролируют их выполнение. Если же работник не выполнил задачу, его наказывают. Отношение руководства к работникам негативное. Начальство понимает, что на подчиненных нельзя положиться или что-то им доверить. Только на 5 минут отошел – уже все в смартфонах. Как с этим бороться? Только вводить штрафы за пользование телефоном на рабочем месте. 

Немного о теории Y 

Теория Y является полной противоположностью концепции X. Выясним, какие отличительные черты у нее. 

Нагрузки на работе = норма 

В концепции Y люди тратят силы на труд и считают это нормальным. Работать для них так же важно, как кушать, отдыхать или играть. Если руководство создает для таких рабочих комфортные условия, то они отдают себя профессии, достигают результатов и приносят компании прибыль.

Например, установлен в компании перерыв 1 час. Работник ровно через час возвращается, и даже если руководства нет на месте, приступает к обязанностям. 

Работники ответственны 

Работники хотят и могут самостоятельно принимать решения и быть ответственным за них. Причем их для этого не нужно наказывать или заставлять. Они добровольно хотят расти и развиваться, однако требуют от руководства системы мотивации. 

Эти рабочие не трудятся, как машина. Они постоянно выдумывают новые способы ускорить рабочий процесс. Креативны, исполнительны, ответственны. На них можно спокойно положиться. 

Это «люди Y» придумали на рабочем месте клеить стики с задачами. Это ведь экономит время, которое нужно потратить на то, чтобы вспомнить, какой еще звонок надо сегодня сделать. А так – все перед глазами! 

Как мотивировать работника концепции Y? 

Для людей, относящихся к концепции Y, идеальная мотивация – вознаграждение за выполненную работу. Больше сделал – больше получил. Причем вознаграждение не обязательно должно быть денежным. Для таких работников главное – развиваться в своей сфере, поэтому лучшим поощрением будет обучение, курсы, тренинги, карьерный рост или что-либо подобное. Сдал квартальный отчет – получил приглашение на тренинг. 

Что по поводу менеджеров? 

Менеджеры устанавливают доверительные отношения с коллективом. Создаются условия, когда личные цели сотрудника совпадают с потребностями организации. В этом случае работник развивается, а компания получает большую прибыль. 

Выходит, концепция X плохая, а Y – хорошая? 

Обычно люди, почитав смысл обеих концепций, приходят к выводу: теория X плохая, а Y – хорошая. На практике это не совсем так. Макгрегор считал, что обе теории имеют место быть. Они применяются на практике, просто для разных структур. 

Так, например, на предприятиях с массовым производством уместнее использовать X-концепцию. В бизнесе – наоборот, Y-теория окажется эффективнее. 

Идеальный вариант – комбинация этих стилей управления. Если руководитель чувствует, когда работника нужно поощрить, а когда – наказать, организация точно в правильных руках. 

Применение теорий X и Y на практике: любопытные эксперименты 

Ученый А. Маслоу, сторонник Макгрегора, считавший себя его учеником, решил провести эксперимент. Он реализовал принципы концепции Y на одном из калифорнийских заводов, специализирующемся на выпуске деталей электроники. Что получилось в итоге? Маслоу пришел к выводу, что организация таким образом успехов не добьется. Некоторые работники категории Y «понизились» до уровня Х и стали выполнять работу спустя рукава. Ученый не стал отчаиваться. Он попробовал усовершенствовать концепцию Y, добавив к ней некоторые аспекты, присущие X. После этого продуктивность рабочих повысилась, они стали стремиться создавать больше качественных деталей. Маслоу стал пропагандировать эту новую теорию. 

При этом всем эксперимент Маслоу с внедрением Y-системы на производстве нельзя считать неудачным. И вот почему. Дуглас Макгрегор при жизни тоже внедрял правила своих систем на практике, получал положительный результат, поэтому и стал популярным. Вот как ему удалось добиться увеличения прибыли путем введения Y-концепции. В Джорджии, на фабрике Procter & Gamble, Дуглас создал некие самоуправляемые компании, на которые не воздействовало руководство. Результат оказался более чем неожиданным. Компания стала работать в 3 раза продуктивнее, укрепила свои позиции на рынке и увеличила размер ежегодного дохода. Вплоть до 1990-х годов это тщательно скрывали, но позднее информация все-таки просочилась. Именно поэтому социального психолога признали гением своего времени. 

Концепция Z 

Стоит оговориться, что на момент публикации книги о теориях X и Y автор придерживался мнения, что эти концепции взаимоисключаемы. Он был уверен, что совместить их никак нельзя. Лишь под конец жизни Макгрегор занялся разработкой третьей, идеальной теории, которая бы была максимально эффективной для всех типов организаций. Увы, работа над концепцией не была завершена. Однако весь мир узнал позицию психолога. Стили управления можно и нужно совмещать. 

Работу над третьей концепцией продолжил Уильям Оучи – американский профессор. Он дополнил систему Y новыми положениями. Согласно теории Z предприятие должно функционировать как единый организм, а цели сотрудника не должны перечить целям компании. У этой концепции следующие положения. 

1. Люди работают в группах и принимают решение вместе. 

2. Каждый сам отвечает за свои решения. 

3. Мотивы работников – социологические и биологические. Люди нацелены и зарабатывать деньги, чтобы удовлетворить нужды, и взаимодействовать с коллегами, получая их признание. 

4. Контроль выполнения работы есть, но он носит неформальный характер. 

5. Компания делает все, чтобы сотрудник рос и развивался на благо себе и организации: оплачивает тренинги, семинары, абонемент в спортзал. 

6. Люди работают на одном месте, продвигаются по карьерной лестнице медленно. 

7. Руководство гарантирует работнику пожизненное трудоустройство (или трудоустройство на длительный срок). 

8. Человек воспринимается как основа механизма труда. 

Эта модель считается идеальной, если работники стремятся к стабильности. Но без Макгрегора ничего бы не вышло. Психолог действительно проделал большую работу, поэтому его теории применяются и в современности.

Владимир Якуба специально для Planet Today

Теория дугласа макгрегора кратко. Теория мотивации д. макгрегора

Дуглас Макгрегор
(1906–1964) – американский ученый, специалист по социальной психологии, лидер бихевиористской школы.

Д. Макгрегор родился в Детройте. Изучал социальную психологию в Городском колледже в Детройте и в Высшей школе искусств и науки в Гарварде. В 1935 г. получил степень доктора философии в Гарвардском университете. С 1937 г. работал сотрудником (позже – руководителем) в секторе промышленных (производственных) отношений при Массачусетском технологическом институте. С 1948 по 1954 г. – директор Антиохского колледжа. С 1957 по 1964 г. занимал должность профессора по промышленному менеджменту в Массачусетском технологическом институте.

В начале 1950-х гг. Д. Макгрегор стал заниматься исследованиями управления. Он внес значительный вклад в управленческую науку, сосредоточив свое внимание на исследовании вопросов поведения людей в организациях, изучении стилей руководства, проблем лидерства.

Основные работы.
Наиболее известная работа – «Человеческая сторона предприятия» (1960).

В предисловии к своей работе «Человеческая сторона предприятия» Д. Макгрегор написал, что основная идея исследования оформилась благодаря ответу на вопрос: менеджерами рождаются или же становятся? Работа начинается с рассмотрения природы социальной науки. По мнению автора, она представляет собой адаптацию к природе исследуемого феномена, поскольку большинство осуществляемых человеком важных процессов невозможно сделать управляемыми и предсказуемыми. Можно контролировать только рутинные типы поведения, но чем более значимыми становятся рассматриваемые аспекты деятельности, тем меньше они поддаются контролю. Рассматривая ситуацию, сложившуюся в теории менеджмента к середине ХХ в., Д. Макгрегор подчеркивал, что существующие взгляды на понимание природы человека во многих отношениях неправильны. Несмотря на стремительное развитие менеджмента, мы не можем подсказать менеджеру как можно просто и эффективно применять новые знания. При этом «успех менеджмента… в значительной степени зависит от способности предсказывать и контролировать человеческое поведение».

По его мнению, все управленческие действия основываются на «теории», наборе свободно связанных предположений о человеческой природе, с которой приходится иметь дело. Поэтому необходимо тщательно изучать используемые предположения. В то же время никто и ничто не может в полной мере осветить картину мира, который становится всё более взаимозависимым.

Человеческий аспект предприятия учитывает широкий спектр инициатив, исходящих из источников в высшей степени непредсказуемых и неконтролируемых. Кроме того, на осуществлении таких инициатив основывается удовлетворение от процесса труда. Роли людей не остаются неизменными: менеджер может играть роль босса, наблюдателя, консультанта, помощника, источника ресурсов и т. д. Чем более гибко он может приспособиться к ситуации, тем менее предсказуемым окажется его поведение. Однако эта способность играть разнообразные роли является важным элементом адаптации к природе предпринимательства.

На основе проведенного исследования Дуглас Макгрегор сделал вывод, что основные задачи высшего руководства сводятся к тому, чтобы определить, «каковы его предположения относительно наиболее эффективного пути управления людьми». Любому управленческому решению предшествуют те или иные предположения, касающиеся человеческой природы и поведения, что и определяет индивидуальный стиль руководства конкретного менеджера.

Теория мотивации и стилей руководства.
Д. Макгрегор выделяет два реальных набора рабочих предположений – две теории, которые были названы «Теория Х» и «Теория Y».

«Теория Х».
По мнению Д. Макгрегора, основные положения «Теории Х» достаточно широко представлены литературе об организациях и в неявной форме присутствуют в существующей практике управления. «Теория Х» предполагает следующее:

1. «Средний человек обладает врожденной неприязнью к работе и … склонностью уклоняться от работы».

2. «Поскольку люди не любят работать, необходимо принуждать, контролировать и запугивать большую их часть, что вынудит их внести посильный вклад в достижение целей организации».

3. «Средний человек предпочитает, чтобы им управляли, он страшится ответственности, не обладает амбициями и ищет, прежде всего, защищенности».

Исходя из этих предположений цель менеджмента состоит в эффективном управлении всеми ресурсами организации (человеческими, материальными, финансовыми) для решения организационных з

Основные положения теорий xyz

ТОП 10:

⇐ ПредыдущаяСтр 3 из 6Следующая ⇒ Традиционная теория «X» Эту теорию лучше всего было бы отнести к работам Зигмунда Фрейда, который не был особым человеколюбом и оптимистом. Теории «Х» гласит, что люди ленивы и ненавидят работу до такой степени, что стараются ее избежать. У людей нет амбиций, инициативы, и они избегают ответственности. Все, что они хотят — это безопасность, и чтобы они выполняли работу, их нужно вознаграждать, принуждать, запугивать и даже наказывать. Это так называемая философия «кнута и пряника» в менеджменте. Если бы эта теория имела силу, HR-менеджеры должны были бы постоянно наказывать свой штат, особенно тех, кому они не доверяют, и кто отказывается сотрудничать. В такой репрессивной атмосфере и для менеджера, и для сотрудника нет никакой возможности для достижений и креатива в работе. Но к счастью, мы знаем, что это не работает. Теория «Y» — Дуглас МакГрегор Эта теория — противоположность теории «X». МакГрегор полагал, что люди хотят учиться, поэтому работа — это их естественный путь к развитию и самодисциплине. Они видят награду не столько в деньгах, сколько в возможности самостоятельно достигнуть успехов в сложной работе. И задача HR-менеджера в данном случае — максимально использовать человеческое желание саморазвития для достижения эффективной работы организации. Слишком хорошо, чтобы быть правдой? Некоторые могут назвать эту теорию управления мягкой и слабой. Это не так, и доказательство тому уже было получено в США и других странах. Чтобы организация работала успешно, персонал должен быть тщательно отобран, и быть гомогенным по своемусоставу. В такой команде сотрудников отсутствие лидера на рабочем месте не будет сковывать сотрудников. Группа может свободно обсуждать вопросы или даже выбрать нового лидера. Лидер больше не жаждет власти, а позволяет людям развиваться свободно, и может даже наблюдать за развитием людей. Каждый сотрудник, а главное, — сама организация, извлекает из всего этого пользу. Чтобы понять, сработается ли ваш коллектив, необходимо провести серию психологических тестов. Например, наоценку уровня развития адаптационных способностей, что позволяет определить, насколько испытуемый адаптирован к той среде, в которой находится, и обладает ли он адаптационными способностями, необходимыми для эффективного взаимодействия в организации. Вам также может помочь ориентационная анкета Баса, которая необходима при оценке направленности личности по трем базисным поведенческим шкалам: направленность на себя, направленность на общение, направленность на дело. Теория «Z» — Абрахам Маслоу Это своего рода переворот теории «X» Зигмунда Фрейда. Маслоу полностью отклоняет темную атмосферу теории Фрейду и зовет нас в свежую, открытую, солнечную и веселую атмосферу. Он — главный основатель гуманистической школы, которая утверждает, что людям от рождения свойственны хорошие качества, но со временем они постепенно теряются. Центральная тема работ Маслоу — значение работы в человеческой жизни, к которой люди обращаются из-за скуки, недостатков и бедности. Большой мудрец Яйнавалкиа объяснял в работе Brihadaranyaka Upanishad, что от хорошей работы человек становится святым, а от злой — злым. Личность человека — сумма его достижений за жизнь и того, что осталось от достижений человека после жизни. Это, возможно, сущность пирамиды потребностей Маслоу. Главные работы Маслоу включают: учебник (в соавторстве с Митльманном), работа «Принципы неправильной психологии» (1941), работа «Теория человеческой мотивации» (1943) и книга «Eupsychian management» (1965). Теория человеческой мотивации Маслоу, фактически основывается на теории «Y», описанной выше. Основные человеческие потребности, согласно Маслоу: § Физиологические потребности (самые низкие) § Потребности в безопасности; § Потребности в любви; § Потребности в уважении; § Потребности в самоактуализации (самые высокие). Советуем HR-менеджерам внимательно изучить эту пирамиду: это поможет вам наладить эффективную работу коллектива. Запомните, согласно пирамиде Маслоу, поведением человека движут нижайшие, животные потребности, только удовлетворив которые, он сможет переместиться на ступеньку выше. Поэтому, человек и движется в своем развитии, стараясь удовлетворить все потребности, и достигнуть самосовершенствования. Самая высокая ступень пирамиды характеризуется честностью, ответственностью, великодушием, простотой и естественностью. Самоактуализатор фокусируется не на себе, а на внешних проблемах. Чтобы сформировать эффективную систему мотивации труда, HR-менеджеру необходимо диагностировать мотивы профессиональной деятельности сотрудников. Вы можете использовать специальные опросники на выраженность основных мотивов профессиональной деятельности, а также диагностировать персонал на мотивацию достижения успеха, избегания неудач и направленность личности. Некоторые критиковали Маслоу, однако, именно он смог объединить столь разнящиеся философии: § Маркс — экономические и физические потребности; § Фрейд — физические потребности и потребности любви; § Адлер — потребности в уважении; § Голдштейн — потребности в самоактуализации. 11. Пути реформирования рынка труда в России. Маркетинг рынка трудаРазвитие рыночных отношений в сфере занятости заметно тормозится атрофированной к восприятию рынка психологией общества, устаревшими мотивационными стереотипами в сфере труда, всеобъемлющим кризисом экономики. Тем не менее реформирование в системе занятости России находится в процессе — формируется российская модель рынка труда, учитывая истрико-социальные условия развития страны и ее регионов, а также все атрибуты смешанной экономики (которая также находится в стадии становления). Значимой особенностью российского рынка труда является его региональная доминанта поскольку формирование рыночного механизма функционирования экономики, включая рынок труда, заметно сместилось на региональный уровень. Основная нагрузка работы с населением по поводу занятости выполняется региональными службами занятости. Идет процесс территориальной сегментации рынка труда со специфическими характеристиками. Децентрализация рынка труда усиливает значение региональной сферы занятости как основной составной части воспроизводства регионального хозяйственного комплекса, воспринимающего на себя функции регулирования. Соответственно и система управления (регулирования) рынком труда формируется и нуждается в укреплении прежде всего на региональном уровне. Постановка маркетинга рынка труда в компании может осуществляться с ориентацией на следующие цели: определение и мониторинг уровня оплаты труда, существующий на рынке, для сотрудников, необходимых компании понимание, на какие профессиональные типы сотрудников лучше делать ставку в сложившейся на рынке ситуации, при подборе и удержании в компании прогнозирование сроков подбора адекватных ситуации на рынке труда определение сегментов организаций-конкурентов из профильных и непрофильных сфер деятельности и мониторинг их поведения на рынке труда для определения оптимальных источников, а также способов привлечения и удержания персонала определение оптимальных методов для обеспечения потребностей организации в персонале с оптимальными затратами. 12.Причины пассивности работника.Согласно “Теории Y” любой сотрудник ,приходя на новое место работы ,хотел быпроявить себя и полон интереса к своей новой деятельности.Кроме того,руководство заинтересованно в том ,чтобы сотрудники творчески и своодушевлением относились к своим обязанностям.Однако в силу ряда факторов,втом чиле таких как степени личной ответственности,отношений с начальником,ит.д. у работника может наступить разочарование в своей деятельности.Это какправило бывает вызвано следующими причинами:-чрезмерное вмешательство со стороны непосредственного руководителя;-отсутствие психологической и организационной поддержки;-недостаток необходимой информации;-чрезмерная сухость и недостаток внимания руководителя к запросам подчиненного;-отсутствие обратной связи ,т.е. незнание работником результатов своего труда;-неэффективное решение руководителем служебных проблем работника;-некорректность оценки работника руководителем;Эти факторы вызывают у рядового работника чувство приниженности.Подрываютсячувство гордости,уверенности в себе ,в стабильности своего служебногоположения и возможности дальнейшего продвижения.Процесс потери интереса к труду можно рассмотреть как состоящий из шести стадий.Стадия 1:Растерянность.Здесь замечаются симптомы стрессового состояния ,которое начинает испытыватьновый работник.Они являются следствием растерянности.Работник перестаетпонимать ,что ему нужно делать и почему работа у него не ладится.Он задаетсебе вопрос о том связано ли это с ним самим,с начальником,с работой.Нервные усилия работника пока не сказываются на производительности.Он легкоконтактирует с сослуживцами,а иногда даже пытается справиться с трудностямиза счет более интенсивной работы,что в свою очередь может только усилитьстресс. Стадия 2:Раздражение.Разноречивые указания руководителя, неопределенность ситуации вскоре вызываютраздражение работника,связанное с ощущением собственного бессилия.Поведение работника приобретает демонстративные черты.Он подчеркивает своенедовольство в сочетании с повышенной производительностью.Тут он преследуетдве цели — зарекомендовать себя с лучшей стороны , а так же подчеркнуть насвоем фоне бездеятельность руководства. Стадия 3:Подсознательные надежды.Вскоре подчиненный перестает сомневаться в том ,кто виноват в возникших унего трудностях.Теперь он надеется на промах начальника,после которого можноаргументированно доказать правильность своей точки зрения.Это выражается в утаивании служебной информации , необходимой для решениязадач данного подразделения.Подчиненный начинает избегатьначальника.Производительность и качество труда остаются в норме. Стадия 4:Разочарование.На этой стадии восстановить подорваный интерес к работе гораздотруднее.Производительность труда снижается до минимально допустимой.Но наэтой стадии работник еще не потерял последней надежды.Его поведение напоминает маленького ребенка,он полагает ,что если будет“вести себя плохо”,начальник обратит на него внимание.В этот период страдаюттакие чувства работника ,как уверенноссть в уважении со стороны подчиненных,сознание своего авторитета,привычка к хорошему отношению со стороны другихсотрудников. Стадия 5:Потеря готовности к сотрудничеству.Симптомом этой стади является подчеркивание работником границы своихобязанностей ,сужение их до минимума.Некоторые начинают вызывающепренебрегать работой,а то и вымещать дурное расположение духа наколлегах,находя удовлетворение в унижении других.Суть этой стадии — не борьба за сохранение интереса к работе , а попыткасохранить самоуважение. Стадия 6:Заключительная.Окончательно разочаровавшись в своей работе ,сотрудник перейдет на другоеместо ,либо будет относиться к работе как к каторге.Один такой работник можетсыграть в группе роль катализатора,привести к выплескиванию наружу скрытогочувства недовольства всего коллектива. 13Япония и США Для Японии характерна приверженность к коллективным формам организации труда (группизм). Коллективный характер труда требует от менеджеров умения ладить с людьми. Высоко ценится также жизненный опыт, большое внимание уделяется духовному развитию личности. Широкое распространение в Японии получила так называемая доктрина патернализма. Патернализм (от лат. paternus — отцовский, pater — отец) — доктрина об «отеческом», «благотворительном» отношении предпринимателей к занятым работникам. Отсюда наблюдается склонность к демократическим формам взаимодействия во время трудовой деятельности. Для них характерна борьба за лидерство. До последнего времени в Америке доминировал единоличный стиль управления, на фирмах наблюдалась жесткая дисциплина и беспрекословное подчинение при чисто внешней демократичности. 

11.3. Теория стилей руководства Д. Макгрегора

Дуглас Макгрегор (1906–1964) – американский ученый, специалист по социальной психологии, лидер бихевиористской школы.

Д. Макгрегор родился в Детройте. Изучал социальную психологию в Городском колледже в Детройте и в Высшей школе искусств и науки в Гарварде. В 1935 г. получил степень доктора философии в Гарвардском университете. С 1937 г. работал сотрудником (позже – руководителем) в секторе промышленных (производственных) отношений при Массачусетском технологическом институте. С 1948 по 1954 г. – директор Антиохского колледжа. С 1957 по 1964 г. занимал должность профессора по промышленному менеджменту в Массачусетском технологическом институте.

В начале 1950-х гг. Д. Макгрегор стал заниматься исследованиями управления. Он внес значительный вклад в управленческую науку, сосредоточив свое внимание на исследовании вопросов поведения людей в организациях, изучении стилей руководства, проблем лидерства.

Основные работы. Наиболее известная работа – «Человеческая сторона предприятия» (1960)[418].

В предисловии к своей работе «Человеческая сторона предприятия» Д. Макгрегор написал, что основная идея исследования оформилась благодаря ответу на вопрос: менеджерами рождаются или же становятся? Работа начинается с рассмотрения природы социальной науки. По мнению автора, она представляет собой адаптацию к природе исследуемого феномена, поскольку большинство осуществляемых человеком важных процессов невозможно сделать управляемыми и предсказуемыми. Можно контролировать только рутинные типы поведения, но чем более значимыми становятся рассматриваемые аспекты деятельности, тем меньше они поддаются контролю. Рассматривая ситуацию, сложившуюся в теории менеджмента к середине ХХ в., Д. Макгрегор подчеркивал, что существующие взгляды на понимание природы человека во многих отношениях неправильны. Несмотря на стремительное развитие менеджмента, мы не можем подсказать менеджеру как можно просто и эффективно применять новые знания. При этом «успех менеджмента… в значительной степени зависит от способности предсказывать и контролировать человеческое поведение».

По его мнению, все управленческие действия основываются на «теории», наборе свободно связанных предположений о человеческой природе, с которой приходится иметь дело. Поэтому необходимо тщательно изучать используемые предположения. В то же время никто и ничто не может в полной мере осветить картину мира, который становится всё более взаимозависимым.

Человеческий аспект предприятия учитывает широкий спектр инициатив, исходящих из источников в высшей степени непредсказуемых и неконтролируемых. Кроме того, на осуществлении таких инициатив основывается удовлетворение от процесса труда. Роли людей не остаются неизменными: менеджер может играть роль босса, наблюдателя, консультанта, помощника, источника ресурсов и т. д. Чем более гибко он может приспособиться к ситуации, тем менее предсказуемым окажется его поведение. Однако эта способность играть разнообразные роли является важным элементом адаптации к природе предпринимательства[419].

На основе проведенного исследования Дуглас Макгрегор сделал вывод, что основные задачи высшего руководства сводятся к тому, чтобы определить, «каковы его предположения относительно наиболее эффективного пути управления людьми». Любому управленческому решению предшествуют те или иные предположения, касающиеся человеческой природы и поведения, что и определяет индивидуальный стиль руководства конкретного менеджера.

Теория мотивации и стилей руководства. Д. Макгрегор выделяет два реальных набора рабочих предположений – две теории, которые были названы «Теория Х» и «Теория Y».

«Теория Х». По мнению Д. Макгрегора, основные положения «Теории Х» достаточно широко представлены литературе об организациях и в неявной форме присутствуют в существующей практике управления. «Теория Х» предполагает следующее:

1. «Средний человек обладает врожденной неприязнью к работе и … склонностью уклоняться от работы».

2. «Поскольку люди не любят работать, необходимо принуждать, контролировать и запугивать большую их часть, что вынудит их внести посильный вклад в достижение целей организации».

3. «Средний человек предпочитает, чтобы им управляли, он страшится ответственности, не обладает амбициями и ищет, прежде всего, защищенности»[420].

Исходя из этих предположений цель менеджмента состоит в эффективном управлении всеми ресурсами организации (человеческими, материальными, финансовыми) для решения организационных задач. Без непосредственного вмешательства со стороны менеджеров (убежденных в «бездарности масс») работники были бы пассивны или даже настроены против организации. Причем, по мнению Д. Макгрегора, даже наличие системы поощрений не может гарантировать, что работники выполнят полученное задание. Поэтому основная задача менеджера состоит в направлении, убеждении, наказании и контроле. Эффективный менеджер должен быть «жестким» и «сильным».

Д. Макгрегор отмечал, что поведение не является следствием врожденных качеств человека. Скорее всего, эти качества формируются у него под воздействием природы промышленной организации, философии менеджмента и повседневной практики. Поэтому традиционный подход «Теории Х» основывается на ошибочных представлениях о том, что – причина, а что – следствие. Для того чтобы определить, почему традиционная теория неадекватно объясняет поведение работников, исследователь рассматривает проблему мотивации. Мотивация определяется потребностями: «Человек – это животное, постоянно испытывающее те или иные желания, – как только удовлетворяется одна из его нужд, ее место тут же занимает некая новая потребность. Этот процесс бесконечен. Он длится от рождения и до смерти. Удовлетворенная потребность не может играть роль мотиватора поведения»[421]. Д. Макгрегор отмечает, что это не учитывается теми, кто основывается на предпосылках «Теории Х».

Теория Д. Макгрегора, в которой агрегируются низшие и высшие потребности иерархии А. Маслоу, может рассматриваться как одна из возможных модификаций теории последнего. На низшем уровне располагаются физиологические потребности, их важность превосходит все остальные, если они не удовлетворены. Когда же они удовлетворены, поведение человека начинают определять социальные потребности: потребность в общении, признании окружающих, любви, дружбе, чувстве сопричастности к общему делу. За социальными потребностями следуют эгоистические, которые можно разделить на две группы: потребности, связанные с чувством собственного достоинства (уверенность в своих силах, компетентность, самоуважение, самостоятельность, независимость и др.), и потребности, относящиеся к репутации человека (определенный социальный статус, поощрение, заслуженное уважение и т. д.).

Главными потребностями человека, по мнению Д. Макгрегора, являются социальные и эгоистические. Он отмечал, что менеджмент, предоставив возможность удовлетворения физиологических потребностей и потребностей в защищенности, смещает акцент в мотивации в сторону социальных и эгоистических потребностей.

На вершине иерархии человеческих потребностей находятся потребности в самовыражении: потребность в непрерывном саморазвитии, раскрытии своего потенциала, творческой самореализации. Однако условия современной жизни дают незначительную возможность для их удовлетворения.

По мнению Д. Макгрегора, менеджеры осознаю́т значимость иерархии потребностей, однако рассматривают ее скорее как помеху, чем осмысленное средство понимания принципов человеческого поведения. «Типичная производственная организация» предоставляет мало возможностей для удовлетворения высших потребностей работников низших уровней управленческой иерархии. Традиционные методы организации работы, особенно в условиях массового, серийного производства, практически не обращают внимания на эти аспекты человеческой мотивации. Если на работе нет возможностей удовлетворить социальные и эгоистические потребности, то работники будут чувствовать лишения, обиду на работу, что отразится на их поведении. В этих условиях, если управление будет продолжать концентрироваться на удовлетворении физиологических потребностей, его воздействие будет заведомо неэффективным, даже повышение заработной платы не сможет стать стимулом роста производительности труда.

По мнению Д. Макгрегора, «многие работающие люди относятся к своей работе как к своего рода наказанию… и при таком их отношении к работе мы вправе ожидать, что они вряд ли захотят “наказывать” себя еще больше»[422]. Если работа не является для работника интересной и не позволяет удовлетворить потребность в самовыражении, то для удовлетворения высших потребностей они смогут использовать дополнительное вознаграждение только вне работы, в своей частной жизни. В результате менеджеры вынуждены прибегать к установлению системы дополнительных поощрений и наказаний – политике «кнута и пряника». По этому поводу Д. Макгрегор писал: «Если работа не сможет удовлетворять потребности высокого порядка… обычное обеспечение вознаграждения потеряет свою эффективность, что сделает неизбежным использование угрозы наказания… В таком состоянии люди настойчиво требуют повышения зарплаты. Становится более важным приобретать материальные блага и услуги, которые всё же не могут полностью компенсировать неудовлетворенность в части иных, недоступных потребностей. Хотя деньги как средство удовлетворения потребностей высокого порядка также обладают ограниченной ценностью, они начинают интересовать человека более всего, ибо остаются единственным доступным средством»[423].

Д. Макгрегор отмечал, что принятая в классических концепциях менеджмента теория мотивации «кнута и пряника» действенна только в определенных ситуациях – когда менеджмент предоставляет работнику возможность удовлетворения его физиологических потребностей и потребностей безопасности посредством таких способов, как: гарантия занятости, условия труда, заработная плата, дополнительные вознаграждения и льготы. Эти способы позволяют держать человека под контролем до тех пор, пока он борется за свое существование, но как только человек достигнет адекватного жизненного уровня, основой его мотивации становятся потребности высшего уровня. Следовательно, мотивация по принципу «кнута и пряника» перестает быть эффективной.

Управление (независимо от того, мягкое оно или жесткое) и контроль являются бесполезными для мотивации людей, у которых доминируют социальные или эгоистические потребности. Люди, лишенные возможности удовлетворять на работе значимые для себя высшие потребности, ведут себя так, как это было определено в предпосылках «Теории Х», – становятся вялыми, ленивыми, сопротивляются переменам, не готовы к принятию ответственности.

«Теория Х» полностью соотносится с управленческой стратегией школы научного менеджмента. Она строится на «приведении работников к общему наименьшему знаменателю – понятию “фабричный рабочий”», она отказывает работнику в способности развития на рабочем месте. На основе своего исследования Д. Макгрегор делает вывод, что традиционная философия менеджмента уже не соответствует социально-экономическим изменениям середины ХХ в. Однако пока «Теория Х» будет оказывать определяющее влияние на формирование стратегии управления, невозможно ни познать, ни использовать потенциал среднего человека.

«Теория Y». Рассмотрев и подвергнув критике основные предположения классических представлений о природе человека и методах управления, Д. Макгрегор сформулировал предположения «Теории Y», которая отражает предложенный им новый подход к управлению. Д. Макгрегор не соглашался с установкой представителей школы человеческих отношений о том, что «доброта приносит доход»[424]. Поэтому «Теорию Y» нельзя рассматривать как выражение предпочтения к «мягкому» стилю управления. Скорее, эта теория содержит набор предположений, прямо противоположных допущениям «Теории Х».

«Теория Y» строится на следующих предпосылках:

1. «Расходование физических и психических сил в ходе работы столь же естественно, как игра или на отдых».

2. Средний человек не обязательно будет испытывать неприязнь к работе, которая может представляться ему источником удовлетворения или наказания «в зависимости от подконтрольных ему условий».

3. «Внешний контроль и угроза наказания являются не единственными средствами направления индивидуальных усилий в русло решения организационных задач».

4. «Средний человек имеет склонности… не только принимать, но и искать ответственности». Нежелание некоторых работников принимать на себя ответственность и отсутствие амбиций является «следствием приобретенного опыта».

5. Способностью «проявлять достаточно развитое воображение, изобретательность и творческие дарования при решении проблем организации обладает не узкий, а весьма широкий круг лиц».

6. «В условиях современной индустрии интеллектуальный потенциал среднего человека используется лишь частично»[425].

Таким образом, в новом подходе рабочая сила рассматривается в качестве ресурса, обладающего существенным потенциалом. Исходя из этого предположения «Теории Y» приводят к другим последствиям для управления по сравнению с «Теорией Х». В табл. 11.1 представлено различие принципов и методов управления, характерных для «Теории Х» и «Теории Y».

Таблица 11.1 Сравнительная характеристика «Теории Х» и «Теории Y» 

Теория Y отразила сдвиги в философии менеджмента, связанные с развитием теории человеческих отношений. Она основана на принципе интеграции, означающей, по мнению Д. Макгрегора, совместную работу на благо предприятия и позволяющую всем членам организации участвовать в результирующем вознаграждении. Принцип интеграции требует от руководства создания особой творческой атмосферы, в которой члены организации могли бы максимально успешно достичь собственных целей, направляя свои силы на достижение успеха предприятия. В этих условиях внешний контроль замещается самоконтролем, а цели предприятия интернализируются и рассматриваются работниками как свои собственные.

По мнению Д. Макгрегора, предположения «Теории Y» не являются окончательно утвержденными, они выступают скорее как своеобразное «приглашение к обновлению» общепринятой на практике традиционной «Теории Х». Д. Макгрегор подчеркивал: то, во что человек верит как в истину, побуждает его действовать соответствующим образом. В свою очередь, аналогичное поведение побуждает и других поступать так, как от них ожидают. Именно таким образом создаются самореализующиеся пророчества. Например, если менеджер считает своих подчиненных ленивыми и безответственными, то он создаст такую систему поощрений и наказаний, к которой работники быстро приспособятся и будут вести себя в соответствии с ожиданиями менеджера, как это предполагает «Теория Х». Принятие менеджерами предположений «Теории Y» позволит в определенной мере улучшить существующую практику производства и управления.

Сложность применения «Теории Y» на практике во многом связана с тем, что люди привыкли к тому, что ими управляют, их контролируют в рамках организации, а удовлетворить свои социальные, эгоистические потребности, а также потребность в самовыражении можно только вне организации. Причем, по мнению Д. Макгрегора, такая установка характерна для менеджмента, так же как и для работника.

Д. Макгрегор выделил ряд явлений в менеджменте, согласующихся с «Теорией Y» (децентрализация и делегирование полномочий, расширение фронта работ, предполагающее объединение нескольких работ в одну и обеспечение целостности задания, соучастие и принятие принципов консультативного менеджмента).

Отвечая на вопрос, поставленный в предисловии к работе «Человеческая сторона предприятия», Д. Макгрегор отмечал, что менеджерами не рождаются. Соответственно, по мере изменения хозяйственной практики необходимо вносить изменения и в систему подготовки менеджеров. Вместо традиционного, «технического» метода подготовки менеджеров (курсы, программы, деловые игры и т. п.) он предлагал использовать новый подход, основанный на выявлении и раскрытии скрытых талантов к управлению.

Критики Д. Макгрегора указывали на то, что он представлял лидерство исключительно в категориях «Х» или «Y», в то время как в действительности и менеджеры, и работники – это «ХY», для них справедливы предположения обеих теорий. Однако Д. Макгрегор с самого начала указывал, что менеджерам необходимо выборочно адаптировать степень контроля к зрелости или зависимости работников. Незрелые и зависимые работники требуют более строгого контроля, к ним больше подходят предположения «Теории Х». Зрелые и независимые работники не нуждаются в жестком контроле, и их поведение в большей степени описывается в категориях «Теории Y».

Д. Макгрегор внес значительный вклад в развитие теории и практики управления. Его работы дали мощный толчок к использованию стиля руководства, построенного на участии работников в управлении. По мнению Дж. Шелдрейка, основная заслуга Д. Макгрегора состоит в том, что он указал направление, в котором может конструктивно развиваться стиль управления, если будет достигнут достаточный уровень доверия между руководством и рабочими.

_________________________________________________________________________________________________________________

[418] Перед смертью Д. Макгрегор работал над рукописью новой книги. Позднее она была отредактирована К. Макгрегор и У. Беннисом и опубликована в 1967 г. под названием «Профессиональный менеджер».

[419] Классики менеджмента : пер с англ. / под ред. М. Уорнера. Санкт-Петербург : Питер, 2001. С. 475.

[420] Цит. по: Шелдрейк Дж. Теория менеджмента: от тейлоризма до японизации / пер. с англ. под ред. В. А. Спивака. Санкт-Петербург : Питер, 2001. С. 260–261.

[421] Там же. С. 262.

[422] Цит. по: Шелдрейк Дж. Теория менеджмента: от тейлоризма до японизации / пер. с англ. под ред. В. А. Спивака. Санкт-Петербург : Питер, 2001. С. 263.

[423] Там же. С. 264. 

[424] Классики менеджмента : пер с англ. / под ред. М. Уорнера. Санкт-Петербург : Питер, 2001. С. 476.

[425] Цит по: Шелдрейк Дж. Теория менеджмента: от тейлоризма до японизации / пер. с англ. под ред. В. А. Спивака. Санкт-Петербург : Питер, 2001. С. 265–266.

Выходные данные учебного пособия: 

История менеджмента : учебное пособие / Е. П. Костенко, Е. В. Михалкина ; Южный федеральный университет. — Ростов-на- Дону: Издательство Южного федерального университета, 2014. — 606 с.

Вернуться к оглавлению «История менеджмента: учебное пособие» 

11.3. Теория стилей руководства Д. Макгрегора

Дуглас Макгрегор (1906–1964) – американский ученый, специалист по социальной психологии, лидер бихевиористской школы.

Д. Макгрегор родился в Детройте. Изучал социальную психологию в Городском колледже в Детройте и в Высшей школе искусств и науки в Гарварде. В 1935 г. получил степень доктора философии в Гарвардском университете. С 1937 г. работал сотрудником (позже – руководителем) в секторе промышленных (производственных) отношений при Массачусетском технологическом институте. С 1948 по 1954 г. – директор Антиохского колледжа. С 1957 по 1964 г. занимал должность профессора по промышленному менеджменту в Массачусетском технологическом институте.

В начале 1950-х гг. Д. Макгрегор стал заниматься исследованиями управления. Он внес значительный вклад в управленческую науку, сосредоточив свое внимание на исследовании вопросов поведения людей в организациях, изучении стилей руководства, проблем лидерства.

Основные работы. Наиболее известная работа – «Человеческая сторона предприятия» (1960)[418].

В предисловии к своей работе «Человеческая сторона предприятия» Д. Макгрегор написал, что основная идея исследования оформилась благодаря ответу на вопрос: менеджерами рождаются или же становятся? Работа начинается с рассмотрения природы социальной науки. По мнению автора, она представляет собой адаптацию к природе исследуемого феномена, поскольку большинство осуществляемых человеком важных процессов невозможно сделать управляемыми и предсказуемыми. Можно контролировать только рутинные типы поведения, но чем более значимыми становятся рассматриваемые аспекты деятельности, тем меньше они поддаются контролю. Рассматривая ситуацию, сложившуюся в теории менеджмента к середине ХХ в., Д. Макгрегор подчеркивал, что существующие взгляды на понимание природы человека во многих отношениях неправильны. Несмотря на стремительное развитие менеджмента, мы не можем подсказать менеджеру как можно просто и эффективно применять новые знания. При этом «успех менеджмента… в значительной степени зависит от способности предсказывать и контролировать человеческое поведение».

По его мнению, все управленческие действия основываются на «теории», наборе свободно связанных предположений о человеческой природе, с которой приходится иметь дело. Поэтому необходимо тщательно изучать используемые предположения. В то же время никто и ничто не может в полной мере осветить картину мира, который становится всё более взаимозависимым.

Человеческий аспект предприятия учитывает широкий спектр инициатив, исходящих из источников в высшей степени непредсказуемых и неконтролируемых. Кроме того, на осуществлении таких инициатив основывается удовлетворение от процесса труда. Роли людей не остаются неизменными: менеджер может играть роль босса, наблюдателя, консультанта, помощника, источника ресурсов и т. д. Чем более гибко он может приспособиться к ситуации, тем менее предсказуемым окажется его поведение. Однако эта способность играть разнообразные роли является важным элементом адаптации к природе предпринимательства[419].

На основе проведенного исследования Дуглас Макгрегор сделал вывод, что основные задачи высшего руководства сводятся к тому, чтобы определить, «каковы его предположения относительно наиболее эффективного пути управления людьми». Любому управленческому решению предшествуют те или иные предположения, касающиеся человеческой природы и поведения, что и определяет индивидуальный стиль руководства конкретного менеджера.

Теория мотивации и стилей руководства. Д. Макгрегор выделяет два реальных набора рабочих предположений – две теории, которые были названы «Теория Х» и «Теория Y».

«Теория Х». По мнению Д. Макгрегора, основные положения «Теории Х» достаточно широко представлены литературе об организациях и в неявной форме присутствуют в существующей практике управления. «Теория Х» предполагает следующее:

1. «Средний человек обладает врожденной неприязнью к работе и … склонностью уклоняться от работы».

2. «Поскольку люди не любят работать, необходимо принуждать, контролировать и запугивать большую их часть, что вынудит их внести посильный вклад в достижение целей организации».

3. «Средний человек предпочитает, чтобы им управляли, он страшится ответственности, не обладает амбициями и ищет, прежде всего, защищенности»[420].

Исходя из этих предположений цель менеджмента состоит в эффективном управлении всеми ресурсами организации (человеческими, материальными, финансовыми) для решения организационных задач. Без непосредственного вмешательства со стороны менеджеров (убежденных в «бездарности масс») работники были бы пассивны или даже настроены против организации. Причем, по мнению Д. Макгрегора, даже наличие системы поощрений не может гарантировать, что работники выполнят полученное задание. Поэтому основная задача менеджера состоит в направлении, убеждении, наказании и контроле. Эффективный менеджер должен быть «жестким» и «сильным».

Д. Макгрегор отмечал, что поведение не является следствием врожденных качеств человека. Скорее всего, эти качества формируются у него под воздействием природы промышленной организации, философии менеджмента и повседневной практики. Поэтому традиционный подход «Теории Х» основывается на ошибочных представлениях о том, что – причина, а что – следствие. Для того чтобы определить, почему традиционная теория неадекватно объясняет поведение работников, исследователь рассматривает проблему мотивации. Мотивация определяется потребностями: «Человек – это животное, постоянно испытывающее те или иные желания, – как только удовлетворяется одна из его нужд, ее место тут же занимает некая новая потребность. Этот процесс бесконечен. Он длится от рождения и до смерти. Удовлетворенная потребность не может играть роль мотиватора поведения»[421]. Д. Макгрегор отмечает, что это не учитывается теми, кто основывается на предпосылках «Теории Х».

Теория Д. Макгрегора, в которой агрегируются низшие и высшие потребности иерархии А. Маслоу, может рассматриваться как одна из возможных модификаций теории последнего. На низшем уровне располагаются физиологические потребности, их важность превосходит все остальные, если они не удовлетворены. Когда же они удовлетворены, поведение человека начинают определять социальные потребности: потребность в общении, признании окружающих, любви, дружбе, чувстве сопричастности к общему делу. За социальными потребностями следуют эгоистические, которые можно разделить на две группы: потребности, связанные с чувством собственного достоинства (уверенность в своих силах, компетентность, самоуважение, самостоятельность, независимость и др.), и потребности, относящиеся к репутации человека (определенный социальный статус, поощрение, заслуженное уважение и т. д.).

Главными потребностями человека, по мнению Д. Макгрегора, являются социальные и эгоистические. Он отмечал, что менеджмент, предоставив возможность удовлетворения физиологических потребностей и потребностей в защищенности, смещает акцент в мотивации в сторону социальных и эгоистических потребностей.

На вершине иерархии человеческих потребностей находятся потребности в самовыражении: потребность в непрерывном саморазвитии, раскрытии своего потенциала, творческой самореализации. Однако условия современной жизни дают незначительную возможность для их удовлетворения.

По мнению Д. Макгрегора, менеджеры осознаю́т значимость иерархии потребностей, однако рассматривают ее скорее как помеху, чем осмысленное средство понимания принципов человеческого поведения. «Типичная производственная организация» предоставляет мало возможностей для удовлетворения высших потребностей работников низших уровней управленческой иерархии. Традиционные методы организации работы, особенно в условиях массового, серийного производства, практически не обращают внимания на эти аспекты человеческой мотивации. Если на работе нет возможностей удовлетворить социальные и эгоистические потребности, то работники будут чувствовать лишения, обиду на работу, что отразится на их поведении. В этих условиях, если управление будет продолжать концентрироваться на удовлетворении физиологических потребностей, его воздействие будет заведомо неэффективным, даже повышение заработной платы не сможет стать стимулом роста производительности труда.

По мнению Д. Макгрегора, «многие работающие люди относятся к своей работе как к своего рода наказанию… и при таком их отношении к работе мы вправе ожидать, что они вряд ли захотят “наказывать” себя еще больше»[422]. Если работа не является для работника интересной и не позволяет удовлетворить потребность в самовыражении, то для удовлетворения высших потребностей они смогут использовать дополнительное вознаграждение только вне работы, в своей частной жизни. В результате менеджеры вынуждены прибегать к установлению системы дополнительных поощрений и наказаний – политике «кнута и пряника». По этому поводу Д. Макгрегор писал: «Если работа не сможет удовлетворять потребности высокого порядка… обычное обеспечение вознаграждения потеряет свою эффективность, что сделает неизбежным использование угрозы наказания… В таком состоянии люди настойчиво требуют повышения зарплаты. Становится более важным приобретать материальные блага и услуги, которые всё же не могут полностью компенсировать неудовлетворенность в части иных, недоступных потребностей. Хотя деньги как средство удовлетворения потребностей высокого порядка также обладают ограниченной ценностью, они начинают интересовать человека более всего, ибо остаются единственным доступным средством»[423].

Д. Макгрегор отмечал, что принятая в классических концепциях менеджмента теория мотивации «кнута и пряника» действенна только в определенных ситуациях – когда менеджмент предоставляет работнику возможность удовлетворения его физиологических потребностей и потребностей безопасности посредством таких способов, как: гарантия занятости, условия труда, заработная плата, дополнительные вознаграждения и льготы. Эти способы позволяют держать человека под контролем до тех пор, пока он борется за свое существование, но как только человек достигнет адекватного жизненного уровня, основой его мотивации становятся потребности высшего уровня. Следовательно, мотивация по принципу «кнута и пряника» перестает быть эффективной.

Управление (независимо от того, мягкое оно или жесткое) и контроль являются бесполезными для мотивации людей, у которых доминируют социальные или эгоистические потребности. Люди, лишенные возможности удовлетворять на работе значимые для себя высшие потребности, ведут себя так, как это было определено в предпосылках «Теории Х», – становятся вялыми, ленивыми, сопротивляются переменам, не готовы к принятию ответственности.

«Теория Х» полностью соотносится с управленческой стратегией школы научного менеджмента. Она строится на «приведении работников к общему наименьшему знаменателю – понятию “фабричный рабочий”», она отказывает работнику в способности развития на рабочем месте. На основе своего исследования Д. Макгрегор делает вывод, что традиционная философия менеджмента уже не соответствует социально-экономическим изменениям середины ХХ в. Однако пока «Теория Х» будет оказывать определяющее влияние на формирование стратегии управления, невозможно ни познать, ни использовать потенциал среднего человека.

«Теория Y». Рассмотрев и подвергнув критике основные предположения классических представлений о природе человека и методах управления, Д. Макгрегор сформулировал предположения «Теории Y», которая отражает предложенный им новый подход к управлению. Д. Макгрегор не соглашался с установкой представителей школы человеческих отношений о том, что «доброта приносит доход»[424]. Поэтому «Теорию Y» нельзя рассматривать как выражение предпочтения к «мягкому» стилю управления. Скорее, эта теория содержит набор предположений, прямо противоположных допущениям «Теории Х».

«Теория Y» строится на следующих предпосылках:

1. «Расходование физических и психических сил в ходе работы столь же естественно, как игра или на отдых».

2. Средний человек не обязательно будет испытывать неприязнь к работе, которая может представляться ему источником удовлетворения или наказания «в зависимости от подконтрольных ему условий».

3. «Внешний контроль и угроза наказания являются не единственными средствами направления индивидуальных усилий в русло решения организационных задач».

4. «Средний человек имеет склонности… не только принимать, но и искать ответственности». Нежелание некоторых работников принимать на себя ответственность и отсутствие амбиций является «следствием приобретенного опыта».

5. Способностью «проявлять достаточно развитое воображение, изобретательность и творческие дарования при решении проблем организации обладает не узкий, а весьма широкий круг лиц».

6. «В условиях современной индустрии интеллектуальный потенциал среднего человека используется лишь частично»[425].

Таким образом, в новом подходе рабочая сила рассматривается в качестве ресурса, обладающего существенным потенциалом. Исходя из этого предположения «Теории Y» приводят к другим последствиям для управления по сравнению с «Теорией Х». В табл. 11.1 представлено различие принципов и методов управления, характерных для «Теории Х» и «Теории Y».

Таблица 11.1 Сравнительная характеристика «Теории Х» и «Теории Y» 

Теория Y отразила сдвиги в философии менеджмента, связанные с развитием теории человеческих отношений. Она основана на принципе интеграции, означающей, по мнению Д. Макгрегора, совместную работу на благо предприятия и позволяющую всем членам организации участвовать в результирующем вознаграждении. Принцип интеграции требует от руководства создания особой творческой атмосферы, в которой члены организации могли бы максимально успешно достичь собственных целей, направляя свои силы на достижение успеха предприятия. В этих условиях внешний контроль замещается самоконтролем, а цели предприятия интернализируются и рассматриваются работниками как свои собственные.

По мнению Д. Макгрегора, предположения «Теории Y» не являются окончательно утвержденными, они выступают скорее как своеобразное «приглашение к обновлению» общепринятой на практике традиционной «Теории Х». Д. Макгрегор подчеркивал: то, во что человек верит как в истину, побуждает его действовать соответствующим образом. В свою очередь, аналогичное поведение побуждает и других поступать так, как от них ожидают. Именно таким образом создаются самореализующиеся пророчества. Например, если менеджер считает своих подчиненных ленивыми и безответственными, то он создаст такую систему поощрений и наказаний, к которой работники быстро приспособятся и будут вести себя в соответствии с ожиданиями менеджера, как это предполагает «Теория Х». Принятие менеджерами предположений «Теории Y» позволит в определенной мере улучшить существующую практику производства и управления.

Сложность применения «Теории Y» на практике во многом связана с тем, что люди привыкли к тому, что ими управляют, их контролируют в рамках организации, а удовлетворить свои социальные, эгоистические потребности, а также потребность в самовыражении можно только вне организации. Причем, по мнению Д. Макгрегора, такая установка характерна для менеджмента, так же как и для работника.

Д. Макгрегор выделил ряд явлений в менеджменте, согласующихся с «Теорией Y» (децентрализация и делегирование полномочий, расширение фронта работ, предполагающее объединение нескольких работ в одну и обеспечение целостности задания, соучастие и принятие принципов консультативного менеджмента).

Отвечая на вопрос, поставленный в предисловии к работе «Человеческая сторона предприятия», Д. Макгрегор отмечал, что менеджерами не рождаются. Соответственно, по мере изменения хозяйственной практики необходимо вносить изменения и в систему подготовки менеджеров. Вместо традиционного, «технического» метода подготовки менеджеров (курсы, программы, деловые игры и т. п.) он предлагал использовать новый подход, основанный на выявлении и раскрытии скрытых талантов к управлению.

Критики Д. Макгрегора указывали на то, что он представлял лидерство исключительно в категориях «Х» или «Y», в то время как в действительности и менеджеры, и работники – это «ХY», для них справедливы предположения обеих теорий. Однако Д. Макгрегор с самого начала указывал, что менеджерам необходимо выборочно адаптировать степень контроля к зрелости или зависимости работников. Незрелые и зависимые работники требуют более строгого контроля, к ним больше подходят предположения «Теории Х». Зрелые и независимые работники не нуждаются в жестком контроле, и их поведение в большей степени описывается в категориях «Теории Y».

Д. Макгрегор внес значительный вклад в развитие теории и практики управления. Его работы дали мощный толчок к использованию стиля руководства, построенного на участии работников в управлении. По мнению Дж. Шелдрейка, основная заслуга Д. Макгрегора состоит в том, что он указал направление, в котором может конструктивно развиваться стиль управления, если будет достигнут достаточный уровень доверия между руководством и рабочими.

_________________________________________________________________________________________________________________

[418] Перед смертью Д. Макгрегор работал над рукописью новой книги. Позднее она была отредактирована К. Макгрегор и У. Беннисом и опубликована в 1967 г. под названием «Профессиональный менеджер».

[419] Классики менеджмента : пер с англ. / под ред. М. Уорнера. Санкт-Петербург : Питер, 2001. С. 475.

[420] Цит. по: Шелдрейк Дж. Теория менеджмента: от тейлоризма до японизации / пер. с англ. под ред. В. А. Спивака. Санкт-Петербург : Питер, 2001. С. 260–261.

[421] Там же. С. 262.

[422] Цит. по: Шелдрейк Дж. Теория менеджмента: от тейлоризма до японизации / пер. с англ. под ред. В. А. Спивака. Санкт-Петербург : Питер, 2001. С. 263.

[423] Там же. С. 264. 

[424] Классики менеджмента : пер с англ. / под ред. М. Уорнера. Санкт-Петербург : Питер, 2001. С. 476.

[425] Цит по: Шелдрейк Дж. Теория менеджмента: от тейлоризма до японизации / пер. с англ. под ред. В. А. Спивака. Санкт-Петербург : Питер, 2001. С. 265–266.

Выходные данные учебного пособия: 

История менеджмента : учебное пособие / Е. П. Костенко, Е. В. Михалкина ; Южный федеральный университет. — Ростов-на- Дону: Издательство Южного федерального университета, 2014. — 606 с.

Вернуться к оглавлению «История менеджмента: учебное пособие» 

Характеристика теорий х и y д.МакГрегора

Данные
теории являются диаметрально
противоположными и взаимоисключающими,
но на их основе возникли теории, имеющие
большую практическую направленность.
Эти теории нашли свое развитие в теориях
A и Z (В.Оучи).
Теория Z – это японский стиль управления,
когда фирма рассматривается как одна
семья, в основу положены доверие, такт,
близость, не декларируется, а систематически
воспитывается дух равноправия ее членов.
Теория А характерна для американских
фирм. Основные положения данных теорий
приведены в таблице 5.

Таблица 5

Анализ подходов
к управлению в американской и японской
экономике

Р.Лайкерт
предложил четыре базовых системы стиля
руководства (табл. 6).

Таблица 6