Сто управление персоналом: Стандарт предприятия. Управление персоналом – Управление персоналом на станции технического обслуживания

Эффективное управления персоналом автосервиса

Демократии быть! Или не быть?

Любой бизнес – это сумма трех важных ресурсов: деньги, материально-техническая база и люди. Люди – самый важный ресурс. Они контролируют деньги и материально-техническую  базу, они выполняют работы, они обеспечивают контакты с клиентами. Другими словами, успешность вашего бизнеса во многом зависит от кадров. Как же сделать так, чтобы персонал подходил к своей работе с энтузиазмом и желанием трудиться? Несколько важных секретов управления кадрами – в нашем сегодняшнем материале.

Исторически сложилось так, что общепринятой схемой управления персоналом любого предприятия по умолчанию становится авторитарность – суровый начальник, способный в нужный момент грохнуть об стол кулаком, и сотрудники, оглядывающиеся на каждый свой шаг. Оспаривать правильность такого подхода трудно, так как он вполне оправдывает себя – глобальный контроль  и  широкое вмешательство руководства в деятельность подчиненных эффективно влияют на качество проводимых работ. Однако при такой организации управления сотрудники работают чаще всего за страх, а не за совесть.  Кроме того, выбирая авторитарное управление, руководитель собственными руками ставит себя и своих подчиненных по разные стороны баррикад, обрекая на постоянное противоборство. В итоге, стоит начальнику хотя бы немного ослабить контроль, персонал начинает «отбиваться от рук» — лениться, опаздывать,  откровенно халтурить, хамить клиентам, а порой и самому начальнику.

Управление персоналом автосервиса

Авторитарная форма управления – далеко не единственный способ держать персонал в тонусе.  Если интересы сотрудников совпадают с интересами руководителя, если отношения между ними строятся на взаимоуважении и взаимоподдержке,  необходимость в строгом контроле и жестком руководстве отпадет сама собой, а работа становится намного эффективнее и качественнее.  Другими словами, внедрение демократических принципов управления предприятием может стать отличным решением. Однако здесь следует учитывать один очень важный нюанс – демократия демократии рознь. Со слов

руководителя сети FIT Service Данила Соловьёва демократии в её принятом смысле на автосервисе быть не может: 

«Надо понимать, что каждый сотрудник думает в меру своей выгоды и своей компетенции, — говорит Данил Соловьев, — и только руководитель видит общую картину дел на станции в целом. Некоторые решения руководства сотрудники могут трактовать как диктаторство, направленное на их угнетение, хотя на практике это будет только на благо компании. В компании FIT Service используют лучшие практики управления предприятием, принятые в мире. Так, при внедрении какого-либо новшества на автосервисах сети опрашиваются все участники процесса, которые предлагают идеи для максимально быстрого воплощения этого новшества. Такой подход позволяет быстрее внедрять новые технологии и даёт возможность сотрудникам отличиться. Вторым проявлением демократии является создание некой платформы, которая позволяет всем работникам автосервиса высказать свои пожелания и задумки, внедрение которых приведет к позитивным сдвигам в работе компании. Такие инициативы необходимо поощрять и отдельно отмечать. Такие предложения должны не просто улучшать жизнь одного сотрудника, ущемляя права и простор другого, а работать на повышение эффективности всей компании».

Система оплаты 

Главным принципом демократии на производстве является поощрение за результат.  Это прекрасно понимали даже авторитарные руководители советской эпохи – квартальные премии выписывались лучшим сотрудникам уже в то время. И по сей день премии остаются отличным шансом для персонала увеличить свои доходы, однако они уже давно перестали восприниматься, как поощрения.  Дело в том, что во многих организациях премии стали чуть ли не обязательной ежемесячной прибавкой к зарплате, которую каждый сотрудник ждет вне зависимости от того, насколько продуктивно он работал. Конечно, премии можно и лишиться – за недобросовестную работу, за ненадлежащее поведение, за провалы в выполнении плана. Однако премия должна быть инструментом для мотивации, а не способом наказания. Следовательно, нужно искать другой путь.

«Безусловно, если мы говорим о зарплате сотрудников, необходимо разбивать её на 2 части: сдельная и гарантированная часть, — считает Данил Соловьев. — Сдельная часть — необходимое условие, чтобы замотивировать сотрудника ускорить свой процесс и улучшить качество. Ведь от количества и качества выполненной работы напрямую зависит его зарплата. Но не надо забывать и про гарантированную часть. Она позволяет сотруднику почувствовать уверенность в завтрашнем дне и социальную защищенность. Эта часть выплачивается за соблюдение стандартов  компании и должностных инструкций.  Чтобы человек был мотивирован на долгосрочное взаимодействие, необходимо дать ему возможность расти. С этой задачей замечательно справляется разрядная система и поощрения за новаторство».  

Итак, сдельная часть зарплаты – это та ее часть, которая рассчитывается из норм выработки. Другими словами, чем больше и качественнее работает сотрудник, тем больше он зарабатывает. Существует множество различных типовых схем расчета сдельной части оплаты – прямая сдельная, сдельно-прогрессивная, сдельно-премиальная, при этом каждая схема может быть как индивидуальной, так и, к примеру, бригадной. Мы не станем сегодня рассматривать подробно все эти схемы – это тема для отдельной большой статьи.  Здесь важнее другое – успешность сдельной формы оплаты основывается на личной заинтересованности сотрудника. Она стимулирует его работать с повышенной производительностью, что не только позитивно отражается на качестве труда, но еще и значительно облегчает контроль.

Разумеется, поощрения при такой форме оплаты отменять не обязательно. Вы можете сохранить практику выплаты премий особо отличившимся работникам, дополняя ею основную заработную плату. Однако в этом случае важно подчеркивать тот факт, что премия – не обязательная выплата, а именно поощрение. Чтобы сотрудники это понимали, специалисты советуют заранее оговаривать поощрительный характер премии и прописывать его в  трудовом договоре, а также вносить этот пункт в Правила внутреннего распорядка автосервиса. В  этом случае вопросы об условиях начисления премий отпадут сами собой. Форма премирования может быть любой: это могут быть некие фиксированные суммы, либо определенный процент от оклада сотрудника, выплачиваемый, например, один раз в квартал.

Многие предприятия все чаще вводят в качестве поощрения систему бонусов.  В отличие от премий, бонусы начисляются ежемесячно в дополнение к основной заработной плате. Во многом бонусная система схожа со сдельной системой оплаты труда, но при этом она может выступать неким дополнением к сдельным выплатам.  Как правило, бонусы привязываются к определенным условиям, которые должны выполнять сотрудники помимо своих непосредственных обязанностей.  Их главное достоинство – возможность достаточно точной «настройки» под нужды работодателя, что делает их незаменимыми стимуляторами. К примеру, если вам нужны чистота и порядок в зоне приема – начисляйте в конце месяца дополнительные бонусы приемщику, который тщательно следил за порядком на своем участке. Хотите, чтобы мастера не опаздывали – введите небольшой бонус за стопроцентную явку вовремя.  Другими словами, оклад положен за работу, которую делает сотрудник, а бонусы – за то, что он делает ее исключительно хорошо. Если человек остался без бонусов в течение нескольких месяцев подряд, есть смысл задуматься – а нужен ли вам такой работник?

Мотивация персонала автосервиса

Демократия в управлении «живет» не только поощрениями – важна и нематериальная мотивация. И здесь есть один весьма важный момент – разные люди руководствуются разными мотивами. 

«Тут, скорее, нужно говорить о разной мотивации в зависимости от возраста сотрудника, — говорит Данил Соловьев. — Мы понимаем, что в каждом возрасте есть свои приоритеты. В 20-30летнем возрасте главные приоритеты – это карьера и рост. В этом возрасте сотрудник готов работать на перспективу на будущее. 30-40 лет – это сотрудники в «потребительской» фазе. В этом возрасте совершаются основные траты: семья, ребёнок, ипотека, машина, бытовая техника. Для таких сотрудников главной мотивацией становится стабильный и большой доход. Сотрудники в возрасте от 40 лет и старше – это люди, которые уже прошли этап постоянной работы и готовы уделить немного времени себе и семье. Такой сотрудник будет больше ценить свободное время, а как следствие, и гибкий график. Впрочем, механизм построения идеальной мотивации на словах прост — «узнать мечту сотрудника и сопоставить её с целью компании».  Однако для реализации этот механизм очень труден».

Однако мотивация людей разных поколений зависит не только от того, в каких условиях они существуют сейчас, на данном этапе их жизни. Существует одна весьма любопытная теория, авторами которой являются американские социологи Уильям Штраус и Нейли Хоув. Согласно их идее, поведенческие стереотипы людей во многом зависят от среды, в которой они росли и развивались до 10-12 лет, от происходивших вокруг них политических и экономических событий, а также от того, какие нормы воспитания и базовые ценности были заложены в их семье эпохой, в которой она существовала. Если посмотреть на современное трудоспособное население России с точки зрения этой теории, то можно проследить весьма любопытные явления. Мастера старших поколений созрели в условиях жесткой авторитарности советской эпохи.  Им сегодня от 40 до 60 лет, и большинство из них – трудоголики, очень высоко ценящие рабочую этику. Это поколение победителей, которое строило светлое будущее, осваивало космос, перевыполняло планы.  Люди той эпохи умеют формировать команду и работать в ней, умеют ставить общие цели и делать все для их достижения. Главными мотиваторами для них, с точки зрения теории поколений, служит высота намеченной цели и их личное участие в процессе ее достижения. Но для того, чтобы эти мотиваторы сработали, людям этого поколения необходимо четкое руководство, строгий контроль и высокий авторитет руководителя.

Совсем иначе обстоит дело с так называемым поколением Х, сформировавшимся в период застоя. Родители этих людей работали долго и много, поэтому привычка быть самостоятельными заложена в них еще с детства. Они ценят возможность самореализации, возможность проявить собственную самостоятельность в принятии решений. Именно поэтому в управлении сотрудниками этого поколения очень важно давать им некоторую возможность выбора, перспективу, иначе они просто потеряют интерес к работе, выполняемой механически и по строгой указке.

Становление личности сегодняшних двадцати-тридцатилетних людей проходило в сложных условиях лихих 90-х. Они не переняли систему ценностей своих родителей – они создавали собственные ценности и ориентиры, в полной мере ощутив на себе податливость, раскрепощенность и ненадежность этого периода истории страны.  Эти люди росли в условиях рушащихся стереотипов, раздвигающихся границ и непрерывного потока информации. Стремительное развитие цифровых технологий «подлило масла в огонь». В результате мир получил целое поколение, привыкшее к тому, что все может измениться в любой момент, нет ничего постоянного, а значит, от жизни нужно брать все именно здесь и именно сейчас. У них, как правило, завышенные ожидания, большинство из них весьма болезненно переносит критику, потому что уверены, что умеют и знают гораздо больше, чем это есть на самом деле. Этому поколению очень важно признание и уважение, поэтому авторитарные методы управления здесь наверняка не сработают.  Чтобы настроить молодежь на нужный лад, нужно оставлять ей некоторую свободу для принятия собственных решений, делегировав ответственность за ту работу, которая находится в их компетенции. Молодые люди готовы принимать такую ответственность, если будут понимать собственную значимость. Другими словами, этому поколению нужна демократия.

Конфликты интересов в автосервисе

Еще одной весьма распространенной проблемой, с которой сталкивается каждый автосервис — это конфликты, возникающие между разными подразделениями: складом, приемкой, мастерами.  Такие конфликты, как правило, очень тормозят производственные процессы. Еще хуже, когда конфликт выносится «на публику»: к примеру, мастера начинают при клиентах выяснять отношения со складовщиками, которые не смогли вовремя доставить нужную деталь. Такие инциденты неизбежно сказываются на имидже автосервиса, и причем далеко не в лучшую сторону.  Другими словами, нужно искать способы решения подобных конфликтов, а еще лучше – организовать работу на сервисе так, чтобы конфликтов не возникало совсем. 

«Работа и решение конфликтов в компании FIT Service построена на одном замечательном принципе, — делится Данил Соловьев. –  Это принцип втягивания. Проще говоря «виноват не тот, кто не дал, а тот, кто не взял». Дело идёт быстрее, когда сотрудник должен взять свою работу у предыдущего звена, а не тогда, когда сотрудник ждёт, пока работа придет к нему. Тем самым все конфликты исчерпывают сами себя».

Вот так, в целом, выглядят основные принципы демократической системы в проекции на проблему управления персоналом автосервиса. Успешный опыт многих предприятий доказывает, что демократический подход во многом оправдывает себя при условии разумного внедрения. Однако так это или нет, и стоит ли пользоваться этим опытом – решать только вам.

Управление персоналом в автосервисе. Работа с сотрудниками на СТО. Производственный контроль станции технического обслуживания

8 принципов управления мужским коллективом от владелицы автосервиса.

Ирина Кулиева, руководитель станции FIT SERVICE в г. Барнаул. Закончила АлтГТУ им. И.И. Ползунова по специалиьности инженер-эколог и инженер в области нефтехимии, биотехнологий и экологии. Работала в крупной транспортной компании, занималась железнодорожными перевозками, руководила водителями автофур.

Коллектив пришлось собирать самой. Сначала было много проблем: во-первых, мне было всего 23 года, во-вторых – я женщина, а в третьих, на эту должность меня назначили. Поэтому было пренебрежение, недопонимание. Пришлось всех уволить и собрать новую команду. Тут уже стало проще: я стала объяснять все, разговаривать с каждым отдельно, и сотрудники поняли, что они занимаются технической частью, а я руковожу бизнесом.

Я управляю автосервисом уже три года. В моем коллективе только мужчины. За эти годы я выработала основные принципы эффективной работы с ними и сумела добиться уважения. В моем коллективе не возникает проблем с подчинением из-за того, что я женщина. Наоборот, у нас присутствует строгая субординация. Где-то коллеги меня побаиваются, в каких-то ситуациях молча восхищаются. Женщина в бизнес должна быть наравне с мужчинами или даже выше, поскольку она выполняет несколько социальных ролей – сильный лидер и «хозяйка дома»: все должно быть в ее руках, под контролем. Сейчас в моем подчинении порядка 40 человек – все мужчины.

Принцип 1: понять мужчин

Поймите особенности мужского характера. Мужчины исполнительные, пунктуальные, по большей части молчаливы, в отличие от женщин. Они более лаконичны, сдержаны, менее эмоциональны, поэтому с ними проще работать. В мужском коллективе не принято сплетничать, обсуждать личную жизнь. Они ориентированы на заработок. Их интересуют рабочие моменты, результат собственного труда, карьерный рост. Иногда на планерках я замечаю, что сотрудники не могут самостоятельно принять какие-то решения, поэтому я подталкиваю их к этому.

Например, были проблемы с дополнительными продажами – сотрудники не хотели предлагать клиентам дополнительные услуги или товары, которые, по сути, им реально нужны. Я «на пальцах» все объяснила коллегам, показала, сколько они теряют денег и они поняли, что дополнительные продажи могут принести хороший доход.

Принцип 2: дать почувствовать свою значимость

Книги по управлению персоналом рекомендуют: если с сотрудниками складываются дружеские отношения, не переносите их на рабочий процесс, не вовлекайте сотрудников в проблемы бизнес-процесса, например, не говорить, что не хватает денег на зарплату (ведь автобизнес – сезонный, в январе-феврале традиционно низкий поток клиентов), а пытаться выкрутиться из ситуации.

Но мужчины должны чувствовать свою значимость, важность для компании, поэтому нужно вселить в них это чувство. Я делаю так: собираю планерку, на которой нужно решить ряд вопросов, даю возможность высказаться всем, но применяю известную женскую хитрость – решение принимаю сама, дав сотрудникам понять, что без их совета, я бы не подошла к этому решению. Например, когда собираюсь покупать что-то новое – оборудование или инструменты. Сначала я сама мониторю, сравниваю цены, читаю отзывы, а затем советуюсь с сотрудниками, стоит ли покупать товар. По сути, я уже сама знаю, что товар хорош и я его куплю, сотрудники подтверждают это.

Принцип 3: поставить четкую задачу

Мужчинам необходимо точно формулировать проблему и задачу. Четкая цель, четкая задача, четкие сроки – и все будет хорошо. Женщины любят понимать все на уровне домыслов, выстраивать непонятные логические связи и не всегда выполняют задачу так, как ты хочешь. Нечеткая задача звучит так: «Оформляйте правильно документы», а четкая так: «Оформляя документы, не забывайте писать причину обращения, данные клиента, услуги, гарантию».

Принцип 4: не срываться

Руководителю не позволительно эмоционально срываться. Особенно женщине. В таких ситуациях я беру короткую паузу, выдыхаю, думаю, осознаю свои ошибки. Поначалу доводилось срываться. Была ситуация, когда «возвратные» клиенты приезжали и приезжали, а мастер-приемщик не мог урегулировать конфликты. Это все происходило в один день, я сорвалась. Сначала хотела спокойно поговорить с коллегами, но увидела стену непонимания и начала кричать, спорить. В запале я уволила одного сотрудника и уехала домой. По дороге поняла, что эти проблемы не стоят тех эмоциональных затрат, которые мы пережили. Вечером я позвонила ему и извинилась, предложила завтра спокойно поговорить. Мы обсудили все претензии и замечания. Коллега остался, а позже даже получил повышение. Мне было стыдно и с тех пор я стараюсь не срываться. Не всегда удается, но я работаю над собой. Иногда, когда я чувствую, что хочу сорваться, я не лично говорю с человеком, а просто пишу в WhatsApp.

Принцип 5: выстроить человеческие отношения

С подчиненными я выдерживаю баланс между дружескими и профессиональными отношениями. Еще в студенчестве в книге по психологии прочитала, что хороший руководитель, если у него в штате до 50 человек, должен знать всех сотрудников по имени-отчеству. Я не понимала, как можно всех запомнить. Но сейчас я знаю не только имя, отчество, дни рождения, но даже у кого сколько детей. На Новый год выделяю подарки для сотрудников с детьми. Это человеческие отношения. Хороший руководитель – это не только сильный лидер, это еще и товарищ. Если у меня возникают какие-то проблемы, коллеги всегда стараются помочь, выручить. Я отношусь по-человечески к сотрудникам и прошу того же от них. Если случаются какие-то замечания по работе и после второго замечания ничего не меняется, то прибегаю к системе штрафных санкций. С первого раза коллеги редко понимают, иногда даже делают одни и те же ошибки. Тут все очень индивидуально: кого-то часто приходится штрафовать, а кого-то редко.

Есть два типа санкций: реальный штраф – например – за то, что человек не вышел на работу, не предупредив. Второй тип – ошибки в работе, которые караются штрафными баллами, которые в конце месяца превращаются в рубли.

Принцип 6: создать конкуренцию

Я ввела систему мотивации – ежемесячные смарт-задачи и индивидуальные поощрения, денежные и вещественные. Решила не ограничиваться только премиями. Я вижу, сколько времени люди проводят на работе – здесь вся наша жизнь, и нет времени радоваться каким-то вещам извне, придумывать, как развлечься на выходных. Поэтому решила делать это за них.

Смарт-задачи – это план продаж наших услуг. Так как бизнес сезонный – каждую задачу я привязываю к конкретному месяцу года. Главное – поддерживает дух конкуренции, ведь мужчины любят соперничать. Задачи индивидуальные. Например, для административно-управленческого персонала ставлю общую задачу – продать 50 салонных фильтров, но сделать это должен каждый. Для механиков задача – выработать минимально 120 нормо-часов в месяц. Для контроля исполнения веду автоматический учет в системе автоматизации Fit Service, где можно все отследить. Привязываешь услугу или товар к конкретному сотруднику, смотришь, анализируешь. Лидеров я награждаю. Это может быть премия, семейная фотосессия, поход в бассейн или бильярд. Важно знать сотрудников, чтобы не подарить холостяку семейную фотосессию. Систему я ввела год назад. Сейчас обтачиваю – хочется сделать так, чтобы был больший стимул выполнять смарт-задачи и сделать систему демотивации за невыполнение задач.

Система уже приносит результаты. В конце месяца разбираем результаты по смарт-задачам. Чаще коллеги просят меня подвести промежуточные итоги, чтобы понимать на каком они месте, к чему стремиться. Чтобы система работала, донесите до людей, что это не только их личный бонус, но и имидж автосервиса в целом. Я давлю на дух конкуренции, мотивирую стать лучшими, поддерживаю соревновательный дух, но уже не на личностном уровне, а на уровне сети. Обязательно нужно осуществлять «точки контроля». У меня в кабинете весит стенд задач с карточками разных цветов: красный – задача не выполнена, зеленый – выполнена. Так я контролирую выполнение задач.

Принцип 7: воспитывать мужчин

Много сил уходит на воспитание сотрудников. А воспитывать их нужно каждый день. Ищу разные способы работы с персоналом: совещания, летучки, даже просто общение в чате в WhatsApp. Новые сотрудники приходят редко, текучки у нас нет, но если кто-то новый приходит, то  всегда со своей линией, ведь до этого он работал в другом месте, где все было не так. Я всегда выслушиваю человека, его предыдущий опыт, если он ценен, можем что-то перенять. Это выясняется в процессе работы. Три года назад ко мне пришел мастер-приемщик, который раньше работал на себя, но бизнес не задался. Я целый год его переучивала. Например, негативных клиентов он заносил в «черный список» и не работал с ними. Я объясняла ему, опять же, постоянными разговорами, что мы не разделяем клиентов на положительных и отрицательных – мы ко всем относимся одинаково и заинтересованы в том, чтобы все они возвращались. Людей старше 45 лет я не беру – их уже невозможно переделать. Мне комфортнее с людьми от 28 до 40 – до них можно донести что-то, получить обратную связь.

Принцип 8: быть женщиной

Однажды девушка пригнала на ремонт новый Hyundai Solaris. Мастер-приемщик передал ключи диагносту, который должен был протестировать автомобиль. Прошло два часа, и диагност потерял ключи. Ситуация нелепая. Я звоню клиентке, объясняю проблему. Спокойно поговорили, как-то чисто по-женски удалось договориться, разрешить эту ситуацию. Через несколько часов в автосервис приехал ее муж. Стал кричать, ругаться матом, просился к директору. Меня уже не было, он пообещал прийти завтра. На следующее утро я уже ждала его в своем кабинете. Услышала, как он разъяренно поднимается по лестнице и забеспокоилась. Клиент, видимо, не понял, что директор – женщина, потому что когда он ворвался в кабинет, то прямо оторопел и сразу успокоился. Говорит: «Наверное, вас сюда специально посадили. Чтобы таких буйных успокаивать». Отшучиваюсь: «Вы думаете, я смогу с вами справиться?». Он посмеялся, сел, и мы спокойно поговорили. Клиенты воспринимают меня, как профессионала. Не было ситуаций, чтобы говорили, что я чего-то не понимаю, потому что я женщина. Они понимают, что я не чиню автомобили, а руковожу бизнес-процессом, гораздо важнее разбираться именно в этом, а не уметь чинить автомобили. С сотрудниками, наоборот, такие ситуации случаются. Особенно, когда у них возникают проблемы в техническом плане – например, вышло из строя дорогостоящее оборудование. Я не знаю, как починить его, моя задача в этой ситуации – придумать, к кому можно обратиться для решения проблемы. В первые месяцы моей работы я вообще любую деталь называла «двигатель».

Управление сто. Управление персоналом, рабочими и сотрудниками на сто

Менеджмент автосервиса: как управлять сотрудниками

Любой владелец автосервиса или автомойки рано или поздно может столкнется с проблемой кадров: кто-то из работников, а иногда и несколько, недобросовестно выполняют свои обязанности.
И тогда предприятие медленно, но верно теряет клиентов и репутацию.

В этой статье вы узнаете о том, как проверить эффективность персонала и избежать проблем.

Насколько честны ваши сотрудники?

Узнать об этом можно, отследив приток новых и по наличию постоянных клиентов. Если все в порядке, то цифры должны потихоньку расти. Еще один показатель: отзывы в социальных сетях или тематических ресурсах. Довольные и недовольные клиенты обязательно расскажут другим о качестве обслуживания в вашем автосервисе.

Случается так, что работники заведомо называют цены выше, чем есть на самом деле, наживаясь на доверии клиентов. Часть обязанностей может просто игнорироваться: поддержание порядка на рабочем месте, уважительное отношение к заказчику, качественное выполнение необходимой работы, информирование о различных дополнительных услугах или акциях.

Пройдемся по категориям сотрудников и выявим основные причины и способы борьбы с недобросовестным отношением к работе.

Уборщики и дворники

Здесь главная проблема: некачественное выполнение своей работы. Дворник недомёл, уборщица недомыла, знакомо?
Установите камеры наблюдения за территорией. Благодаря этому, вы сможете точно сказать: во сколько явился на работу дворник? Прошел ли он все объекты или час ковырялся на одном месте.
Заведите журнал для уборщиц и просматривайте его раз в месяц: в журнале должно стоять число, время уборки и перечень помещений, плюс подпись сотрудника. Таким образом, вы узнаете на кого грешить в случае невыполнения обязанностей.

Механики

С механиками сложнее: недоделанный ремонт, причём по мелочи, которая может вылиться в жалобу. Те же украденные инструменты. И проблема, о которой как-то меньше слышно в последнее время, но она имеет место быть: алкоголизм.

Если с воровством и халтурой ещё можно бороться через штрафы или выговоры, то воевать против «зеленого змия» чрезвычайно сложно. Особенно, если сотрудник — ценный специалист. Штрафы и выговоры зачастую не помогают, только усугубляют ситуацию, пока не остаётся один вариант: увольнение.

Проводите инвентаризацию как минимум раз в месяц — это поможет исключить воровство. Установите жесткий контроль на входе (возможно, стоит нанять охранника): сотрудник, пришедший на работу «на бровях» — точно не то, что хотят увидеть ваши клиенты.

Менеджеры

Наиболее частыми проблемами менеджеров является хамство и присвоение средств, если менеджер также заведует и расчётом за оказанные услуги. Отследить такие ситуации довольно сложно, но в последнее время появилось множество сервисов «тайный покупатель», которые способны поймать нерадивых менеджеров за руку. Да вы и сами можете попросить своих знакомых о проверке, как только появились подозрения.

Здесь те же элементарные методы борьбы: наказания в виде выговоров и штрафов действуют не всегда. Возможно, стоит бороться с причиной, а не следствием? Создайте атмосферу доверия, держите оклады на среднерыночном уровне.

Свежим трендом в менеджменте автосервиса является создание предприятия на основе различных паевых систем. Пусть каждый ваш сотрудник владеет определенным «пакетом акций», иначе говоря паем, обеспечивающим ему прибыль в долгосрочной перспективе. Таким образом, получается, что чем выше ваша прибыль, тем больше его доля, которую он вправе потребовать при увольнении. Не так-то легко обокрасть самого себя.

Исполнительный директор

Если же вы содержите сеть автосервисов, не лишним будет и проверять исполнительных директоров на предмет небольших краж и «левых» подрядов.
Проверять можно, ведя строгий учёт, или же имея лояльного бухгалтера, ведущего этот самый строгий учёт и отчитывающегося напрямую вам.

Многие доходят до того, что ставят «жучки» в офисе директора, но, во-первых, это довольно грязная методика, во-вторых, сотрудник имеет право подать на вас в суд, если вы «забыли» предупредить его о прослушке.
Есть смысл установить камеры и внутри основных помещений. Это полезно не только с точки зрения контроля за работой своих подчинённых, но и повысит общий уровень безопасности. В случае ограбления, драки или взаимных обвинений, виноватого будет гораздо проще найти.

Как бороться?

Если вы всё-таки столкнулись с подобными проблемами, то вот несколько советов.
Самой лучшей мотивацией для работы, конечно же, является заработная плата. Вот несколько идей относительно того, что можно сделать:

• Используйте процентную систему, мотивируя сотрудника работать «на себя».
• Используйте систему плавающего оклада. Она выступит коллективным мотиватором.
• Внесите процент от вашей прибыли в зарплату сотрудников. Принцип тот же — повышается прибыль предприятия, повышаются заработные платы работников.

В ином случае введите премиально-штрафовую систему. Тогда, соответственно, провинившийся сотрудник будет оштрафован, выслужившийся — премирован. Как несколько иной, более «мягкий» вариант, подойдёт премиальная система, исключающая штрафы, как таковые.

Конечно, это создаёт неравенство между служащими на одной должности. Это негативный момент, создающий напряжение в коллективе. Но даже его можно избежать, создав правильную атмосферу в коллективе. Речь о которой и пойдёт ниже.

Как избежать?

Многие компании сознательно идут на упрощение условий для ценных специалистов или сотрудников на должностях, связанных с умственной работой. Например, не спешите ругать всех подряд за опоздание, может быть стоит ввести систему оповещения об опоздании для всей команды? Конечно, если работник злоупотребляет этим, можно накладывать штрафы и другие санкции. Особенно это актуально для большого города: никогда не знаешь, когда намертво встанешь в пробке.

Назначьте старшего в каждом звене. Это поможет четко распределить ответственность и подстегнет одного из подчиненных четко контролировать других. В случае проблем, вызывайте как виновника, так и ответственного и послушайте позицию каждого из них. Не стоит и говорить о том, что дополнительные обязанности должны быть оплачены.

Скажи мне, кто твой друг

Атмосфера, царящая в вашем автосервисе, играет далеко не последнюю роль. Прежде всего, она влияет на качество труда в целом. Подумайте сами, в каком коллективе работается легче и комфортнее: в дружном или раздираемом распрями?

Клиент, так или иначе, будет обращать внимание на поведение ваших сотрудников. В том числе и на их отношение друг другу. Сотрудники — лицо вашего автосервиса. Потому, они должны производить хорошее впечатление. В коллективе, где культивируется атмосфера взаимовыручки, любые внутренние распри достаточно быстро затихают. Более того, в подобном коллективе, ни у одного не возникает мысль, чтобы что-либо украсть или кого-то обмануть.

Начните с себя. Не забывайте, что вы — начальник, просто будьте дружелюбны и приветливы к своим сотрудникам. Тем самым вы создадите почву для дружеской атмосферы в вашем автосервисе. Поощряйте креативный подход к труду, интерес к работе друг друга.

Собрания

Отличным инструментом в поддержании эффективности являются собрания. Возьмите за правило устривать общее собрание в начале рабочего дня (если коллектив небольшой) или в группах по специализации. Не стоит перетирать личные проблемы, пусть каждый сотрудник ответит на три простых вопроса:

1. Что я делал вчера?
2. Что я собираюсь делать сегодня?
3. Какие проблемы возникли при выполнении обязанностей?

Благодаря такому обсуждению, каждый будет на виду, особенно те, кому нечего сказать. Плюс, специалисты получат возможность узнать о работе другого звена, их проблемах и нуждах. Возможно, механик хочет высказать «пару ласковых» менеджерам? Не нужно его останавливать, стоит лишь пресекать излишние эмоции: чем лучше работает каждое звено и их связки, тем эффективнее работает бизнес в целом.

Действуйте смело

Фактически, любую возникающую проблему с персоналом можно не только решить, но и предугадать её появление. Или даже не оставить почвы для появления подобных бед. Секрет успеха вашего персонала может быть скрыт именно в контроле над ситуацией, правильно созданной атмосфере и удовлетворяющей всех зарплатной политике.

С помощью этих незамысловатых приемов вы сможете успешно поддерживать репутацию бренда, создать оптимальные условия для привлечения ценных кадров и, конечно, повысить прибыль компании.

Подбор персонала для автосервиса. Как количество преобразовать в качество

Успех любой компании, в том числе автосервиса, зависит не только от размера капиталовложений и грамотного плана развития, но и от слаженности, а также качества работы персонала. Поэтому грамотный подбор кадров относится к основным этапам становления успешного бизнеса. Мало того, важно суметь не только найти хорошего специалиста, но и мотивировать его к труду, вкладывая время и ресурсы в его постоянное развитие. Рассмотрим пример, как правильно подобрать штат сотрудников.

Как рассчитать необходимое количество рабочего персонала СТО

На эффективности работы автомехаников отражается их уровень квалификации, скорость и качество труда, а также потенциал сервисного оборудования.

На потребность станции техобслуживания в рабочей силе влияет ряд факторов:

• политика управления;
• план продаж предоставляемых услуг;
• потребительский спрос на оказываемый сервис;
• общее количество продуктивных часов, производительность и эффективность;
• количество ремзон, планировка рабочего пространства и характеристики оборудования для автосервиса;
• возможности обеспечения требуемой рабочей силой;
• месторасположение и проходимость района, в котором находится автосервис.

Чтобы рабочий процесс автосервиса считался эффективным, следует открыть ряд должностей и нанять на них грамотных специалистов. Если СТО предоставляет минимум услуг и ограничено малым бюджетом, можно применить объединение нескольких должностей в одну. При этом стоит учитывать функциональные обязанности. К примеру, завскладом агрегатов и завскладом смазочных материалов  может быть один и тот же человек, а вот должности механика и подсобника должны принадлежать двум разным людям.

Рассмотрим пример расчета необходимого производственного персонала СТО

Количество наемного персонала = Количество постов/Норматив количества постов на 1 механика

Исходные данные:

Количество универсальных постов – 10

Норматив количества постов на механика – 1,3

Просчет:

Количество механиков по найму – 10/1,3 = 7,7

В результате можно подытожить, что на 10 постов автосервиса приходится 7 механиков, 1 электрик и 2 помощника. Дополнительно следует нанять непроизводственный персонал, количество которого не должно превышать 30% количества производственного. В данном примере можно нанять до 3 человек, к примеру, бухгалтера, кассира и администратора.

Предлагаем вам ознакомиться с таблицей организации ремонтных постов и производственного персонала на малых, средних и больших автосервисах, работающих в одну смену. В основе подсчетов заложена гипотеза, что деятельность станции техобслуживания эффективна на 100% и продуктивна на 85-90%. В зависимости от вида предоставляемых услуг, месторасположения автосервиса и местных особенностей ведения бизнеса данные могут меняться.

На что обратить внимание при отборе кандидатов

1. Предыдущий опыт работы соискателя. Если ваш автосервис предлагает высокий уровень обслуживания, обслуживающий персонал должен иметь рабочий стаж от 5 лет, иначе краснеть перед клиентами за недобросовестную работу подчиненных придется именно вам.
2. Поведенческий фактор в соцсетях. Как ни странно, но в мире современных технологий нельзя игнорировать виртуальную жизнь будущего наемного сотрудника. Если на собеседование пришел приличный парень/девушка в деловом костюме, еще не значит, что человек из культурных слоев населения. Возможно, ему просто нужна работа и своим внешним видом он старается расположить руководителя к своей кандидатуре. Но каково может быть удивление, если вы заглянете на его странички в популярных социальных сетях и увидите фотографии или статусы непристойного характера! Вывод: заранее изучите не только резюме кандидата, но и его поведение в неформальной обстановке интернет-просторов.
3. Скорость и качество выполнения практического задания. Чтобы оценить профессионализм кандидата на вакантную должность, попросите его выполнить небольшое поручение, например, проверить давление в шинах или сделать диагностику ходовой (в зависимости от вида деятельности). По результатам выполненного задания вы скорее определите, подходит ли вам этот специалист, или в его резюме освещена ложная информация.
4. Имеет ли место судимость или увольнение по статье с предыдущего места работы. Бесспорно, у каждого гражданина нашей страны есть право на ошибку и реабилитацию. Однако не спешите стать «добрым самаритянином» и принимать на работу всех желающих. Помните, что бдительность – неотъемлемый атрибут руководителя любой организации при подборе кандидатов, особенно, трудовая деятельность которых связана с материальной ответственностью.
5. Мотивация при устройстве на работу. Если на своей СТО вы не хотите видеть текучку кадров, постарайтесь узнать истинное намерение трудоустройства соискателя. Уточните у будущего подчиненного причины его ухода с предыдущих мест работы, планы на ближайшие 2-5 лет, видение своих обязанностей, желаемый размер заработной платы. Предложите пройти психологический тест.

Желаем вам найти достойную команду профессионалов и построить надежный бизнес в сфере техобслуживания автомобилей!

Корпоративные регламенты и стандарты в области управления персоналом современной организации

Авторы: Дмитрий Володин, Александр Снегирев, «Hi-Tech Group»

Управление персоналом современной организации (вместо введения).

С вопросами управления персоналом в большей или меньшей степени сталкивается любой руководитель (далее под словом «руководитель» мы будем понимать как владельца бизнеса, так и наемного управленца высшего звена).

В современных условиях этими задачами занимается, как правило, менеджер по персоналу (директор по персоналу, руководитель отдела человеческих ресурсов и пр.). Это может быть один человек или целый отдел.

Интересно следующее наблюдение: в сфере управления персоналом отсутствуют четкие критерии эффективности работы, нет единых требований и стандартов (кроме документооборота и требований ТК РФ). То есть каждое отдельное предприятие вырабатывает собственную политику, тактику, правила по управлению персоналом.

Времена, когда существовали единые правила для всей страны, канули в лету. Каждое предприятие вырабатывает свой подход, свои правила, свои традиции в области управления человеческими ресурсами. И те, кому это удается лучше, нежели конкурентам, имеют преимущество на рынке труда. А это в современных условиях является значительным фактором успеха. Поскольку стоимость этих ресурсов становится все более значимой статьей расходов

Зададим себе несколько вопросов, которые, мы уверены, периодически задает себе каждый руководитель.

• Какая система управления персоналом действует в организации?
• Какая система нужна в будущем?
• Как ее выстроить?
• Как сделать так, чтобы правила работы не забывались, наследовались, были описаны, передавались из года в год?
• Как руководитель может проконтролировать деятельность службы персонала? (и чем они вообще занимаются, кроме подбора и ведения кадровой документации…).
• Какие стандарты и подходы в данной области существуют на сегодняшний день?

В производстве стандарты складываются и существуют на протяжении многих лет. В менеджменте разработана система сбалансированных показателей. Финансы могут ориентироваться на GAAP. Директора по качеству  на ISO. Разработчики программных продуктов на RUP, UML и пр.

Но в управлении персоналом мы подобной картины не наблюдаем.

Так какой должна быть система стандартов по управлению персоналом и как наиболее удобным способом при минимальных затратах можно создать подобную систему?

Постараемся ответить на этот вопрос.

Вначале коротко остановимся на вопросах стратегического и операционного управления персоналом.

Стратегическое и операционное управление персоналом.

Мы придерживаемся следующего видения системы управления персоналом современной организации: в системе управления персоналом можно выделить стратегическое и операционное управление.

Стратегическое управление:

Основная составляющая стратегического управления – набор программ управления персоналом.

Программа в данном контексте – это совокупность постоянно воспроизводимых процессов и процедур.

В качестве примера можно привести следующие программы: программа найма, программа обучения, программа вознаграждения и пр.

Цели программы – достижение соответствующих количественных плановых показателей. На основании этих показателей делается заключение о выполнении или невыполнении программы в данный период времени.

Не менее важно выделить категории персонала.

Под категорией мы понимаем совокупность должностей и сотрудников, их занимающих, объединенных по критериям сходного результата работы, сходных условий работы, и, как следствие, сходных принципов вознаграждения

В качестве примера приведем следующие типовые категории: руководители высшего звена, средний менеджмент, специалисты, коммерческий персонал (например, менеджеры по продажам), обслуживающий персонал и т.д.

Каждая категория персонала требует особого способа реализации программ управления персоналом по отношению к ней.

В идеале стратегическое управление реализуется при помощи внедренной Системы корпоративных регламентов .

Мы выделяем следующую типовую иерархию корпоративных регламентов :

1 Политика компании в области управления персоналом.

Регламент высшего уровня. Определяет требования к системе управления персоналом, стратегические цели и задачи в области развития персонала предприятия. Это своего рода техническое задание.

2. Положение о персонале.

Определяет перечень конкретных требований к системе управления персоналом предприятия.

В положении должны быть определены основные требования к программам по управлению персоналом (подбор, адаптация и пр. см. выше). Все регламенты следующих уровней строятся на основании положения о персонале.

3. Инструкции (регламенты).

Инструкции описывают реализацию программ управления персоналом.

Например: инструкции по найму, обучению, вознаграждению персонала. Каждая инструкция описывает реализацию бизнес – процесса по управлению персоналом.

4. Приказы и распоряжения .

Регламенты более низкого уровня. Их назначение – обеспечение реализации программ по управлению персоналом.

Например: приказ о введении в действие корпоративного регламента, приказ о прекращении действия / изменении инструкции и пр.

5. Информационные и справочные материалы .

Справочники и шаблоны. Служат в качестве дополнений к инструкциям. Содержат информацию справочного характера и шаблоны документов (приказов, распоряжений, отчетов и пр.), появляющихся в ходе реализации программ.

Например: Путеводитель по компании (для кандидатов), шаблон кадрового приказа, описание вакансии и пр.

Не менее важен в стратегическом управлении организация аспект управления информационными потоками между работодателем и сотрудниками.

Для примера можно выделить следующие информационные блоки (потоки): а) информация о правилах для сотрудников, б) Информация об изменении условий работы для группы сотрудников или информация об изменении условий работы для конкретного сотрудника, в) конфиденциальная информация.

Правила управления данными информационными потоками также должны быть строго регламентированы и описаны в соответствующих корпоративных стандартах (положениях, инструкциях).

Операционное управление.

К операционному управлению можно отнести:

Административное управление.

В административном управлении основной единицей является кадровое решение . Т.е. решение, принимаемое должностным лицом организации в отношении какого-либо сотрудника (или группы сотрудников).

Самые простые примеры кадровых решений: прием на работу, решение об успешном прохождении испытательного срока, увольнение сотрудника, перевод на другую должность и пр.

Каждое решение принимается на основании определенных данных и вследствие реализации программ управления персоналом. К примеру, решение об успешном прохождении испытательного срока принимается в рамках программы адаптации персонала (в этом случае существует инструкция или положение об адаптации персонала) или на основании реализации программы подбора персонала.

Самый удачный, на наш взгляд, пример принятия кадрового решения на основании реализованной программы – это аттестация персонала. На основании проведенной аттестации могут быть приняты следующие кадровые решения (например): увольнение сотрудника вследствие не соответствия занимаемой должности, оставление сотрудника в прежней должности, рекомендации к изменению должности сотрудника, рекомендации о направлении сотрудника на обучение.

Главная задача разработанных корпоративных стандартов при принятии кадровых решений – максимально формализовать процесс, лишить его пресловутого «человеческого» фактора (вероятно, многие сотрудники, проходящие аттестацию, опасаются «сведения счетов»). Вторая задача – дать руководителю, принимающему кадровое решение, максимум объективной информации, представленной, если такое возможно, в количественных показателях.

Также к операционному управлению мы относим управление условиями работы сотрудника.

Если говорить кратко, то это включает в себя определение должности, подотчетности, функций, графика, размера оклада и компенсаций и т.д.

Условия работы определяются для различных категорий сотрудников, для должностей. Например, для категории менеджмента на предприятии устанавливается ряд должностей, определяется подотчетность, устанавливается продолжительность испытательного срока, оклады, система стимулирования труда и пр. Для категории специалистов определяются другие условия работы.

И, наконец, в операционном управлении можно выделить управление трудовыми отношениями  и документооборотом .

Система управления персоналом и иерархия корпоративных регламентов.

На наш взгляд, подобная система – это набор внедренных регламентов (правил, положений, инструкций), которые определяют базовые, или ключевые HR-процессы.

Как мы уже говорили, к таким процессам относят найм, обучение и адаптацию, оценку и системы стимулирования (или мотивации, компенсаций и вознаграждения) и другие.

Как и любой другой бизнес-процесс, HR-процесс (или процедура) должен соответствовать целям компании, реализовываться ответственными исполнителями и иметь установленные плановые показатели (например, достижение определенного объема прибыли на сотрудника или снижение текучести до необходимой величины).

Как и всякий внедренный и использующийся регламент, HR-регламент должен периодически подвергаться аудиту и по его результатам использоваться дальше или модифицироваться.

Вся система управления персоналом может быть описана при помощи набора подобных регламентов. Каждый сотрудник получает возможность объективной оценки собственного труда, руководитель избавляется от необходимости «интуичить», а HR – менеджер получает мощный инструмент в помощь собственной деятельности.

Дело в том, что в России успешно применяется, например, не более 4-5 моделей найма и не более 3-4 моделей обучения (банальный инструктаж или «корпоративный университет» — не в счет). И все эти модели уже описаны.

Что остается сделать специалисту:

1. Воспользоваться набором готовых регламентов и стандартов
2. Выбрать правильную модель для каждой категории персонала.
3. Учесть специфику компании.
4. Внедрить регламент
5. Проводить периодические аудиты.

Авторы данной статьи работали в различных компаниях и принимали участие во многих консалтинговых проектах. В ходе работ у нас выработался определенный подход к регламентации процессов управления персоналом. Задачи и способы их решения в большинстве случаев похожи, регламенты разрабатываются по образцам, зачастую лишь с незначительными изменениями в зависимости от специфики компании.

В итоге, после двух лет работы мы создали готовый набор корпоративных регламентов и стандартов, который назвали «ЛЕГО Персонал™» (по аналогии с конструктором «LEGO».

«ЛЕГО Персонал™» — это сочетание готового продукта (шаблоны корпоративных стандартов) и услуги по их настройке в соответствии со специфическими требованиями Заказчика (подробно о данном продукте/услуге см. по адресу: www.htg.ru/lego ).

Самый частый вопрос, который нам задают, следующий: «ЛЕГО Персонал™» — это программный продукт? Ответ: нет, это сочетание готовых шаблонов корпоративных стандартов и наш подход к их использованию на практике. Это набор «бумажных» документов, которые описывают и определяют систему управления персоналом предприятия.

Разработка корпоративных стандартов ведется совместно со специалистами предприятия, чтобы они могли перенять основные принципы и подходы к созданию системы. В дальнейшем специалисты работают самостоятельно.

Вместо заключения.

Идентификация, описание и регламентация процессов управления персоналом современной организации – сложный и трудоемкий процесс. Не говоря уже о создании полноценной (и вдобавок автоматизированной) системы управления персоналом Компании.

Надеемся, что вопросы, затронутые нами в данной статье, помогут Вам с определением требований к разработчикам подобных систем, облегчат выбор поставщика услуг, прояснят некоторые непонятные моменты.