Стратегия и тактика управления организацией: 4. Соотношение стратегии и тактики в менеджменте. – 2012 Г. Содержание

2012 Г. Содержание

Министерство
по образованию и науке Российской
Федерации

Российская
Международная Академия Туризма

Волжско-Камский
филиал

Курсовая
работа

по
дисциплине: «Менеджмент »

на
тему: «Стратегия
и тактика в менеджменте»

Выполнила:

Студентка
2курса, гр.22

Фатхутдинова
А.У.

Проверил
:

К.с.н.,
доц. Дмитриева И.С.

Набережные
Челны

ВВЕДЕНИЕ…………………………………………………………………………..3

1.Стратегия
и тактика фирмы.………………………………………..……………..6

1.1.
Понятия стратегии и тактики
предприятия………………………………………..

1.2.
Типы
стратегий
бизнеса……………………………………………………………….6

1.3.
Эталонные
стратегии развития…………………………………………….…..9

1.4.
Выбор стратегии
фирмы……………………………………………………………………….

2.Разработка
стратегии развития предприятия ООО
«Центролит»…………………………………………………………….25

2.1.
Анализ внутренней и внешней среды
предприятия…………….……………

2.2.
Основные
технико-экономические
показатели………………………………

2.3.
Оценка
позиций предприятия на
рынке………………………………………

Заключение………………………………………………………………………….44

Глоссарий……………………………………………………………………………………………..

Список
использованной
литературы……………………………………………….46

Введение.

Данная 
работа посвящена очень важной теме для
любого предприятия –  стратегия и
тактика  предприятия. В условиях
жесткой конкурентной борьбы и быстро
меняющейся ситуации фирмы должны не
только концентрировать внимание на
внутреннем состоянии дел, но и вырабатывать
долгосрочную стратегию поведения,
которая позволяла бы им поспевать за
изменениями, происходящими в их окружении.
В прошлом многие фирмы могли успешно
функционировать, обращая внимание в
основном на ежедневную работу, на
внутренние проблемы, связанные с
повышением эффективности использования
ресурсов в текущей деятельности. Сейчас
же, хотя и не снимается  задача
рационального использования потенциала
в текущей деятельности, исключительно
важным становится осуществление такого
управления, которое обеспечивает
адаптацию фирмы к быстро меняющимся
условиям ведения бизнеса. Ускорение
изменений в окружающей среде, появление
новых неожиданных возможностей для
бизнеса, открываемых достижениями науки
и техники, развитие информационных
сетей, делающих возможным молниеносное
распространение и получение информации,
широкая доступность современных
технологий, изменение роли человеческих
ресурсов, а также ряд других причин
привели к резкому возрастанию значения
стратегического управления.

 Для
того чтобы не потерять заданного
направления в повседневной работе,
необходимы долгосрочные планы, учитывающие
все изменения внешних факторов, и
выявляющие все те шансы, которые при
помощи имеющихся средств и с достаточной
рентабельностью могут быть использованы.

Цель
данной работы — рассмотреть содержание
и значение стратегии и тактики предприятия.
Соответственно задачи, которые необходимо
выполнить: определение сущности
стратегического менеджмента, стратегии,
тактики, описание стратегии и
технико-экономических показателей «Центролит».

1. Стратегия и тактика фирмы.

   1. Понятия стратегии и тактики предприятия.

Слово
«стратегический» в современном
менеджменте используется в двух
значениях:

1.Стратегический
значит «имеющий длительную временную
перспективу»; в таком значении это слово
употребляется в теории планирования,
когда планы разделяют на стратегические
(или перспективные) и тактические (или
текущие), а также в теории принятия
решений, где планы делятся на стратегические
и оперативно-тактические;

2.
Стратегический значит относящийся к
генеральному пути движения к цели или
задающий направление (курс, маршрут)
движения к цели; в таком значении это
слово используется в учении о различных
стратегиях организации — одни
придерживаются стратегии становления
(на первоначальном этапе своего развития),
другие — стратегии выживания и т.д.

Стратегия

— это определение генерального пути
(направления, курса) движения к
долговременной цели. Такое понимание
термина схватывает оба значения
прилагательного «стратегический».

Тактика
— это способ движения по генеральному
пути к цели, то есть форма реализации
стратегии.

Правильно
поставленная цель, обоснованная стратегия
и хорошо продуманная тактика помогают
организации успешно справиться со
многими трудностями и проблемами.

Области
выработки стратегии. Как было сказано
выше, в самом общем виде – стратегия –
это генеральное направление действия
организации, следование которому в
долгосрочной перспективе должно привести
ее к цели. Такое понимание стратегии
справедливо только при рассмотрении
на верхнем уровне управления организации.
Для более низкого уровня в иерархии
стратегия верхнего уровня превращается
в цель, хотя для более высокого уровня
она являлась средством. Так, например,
стратегии поведения на рынке, разработанные
для фирмы в целом, для маркетинговой
службы этой фирмы выступают в виде
целевых установок.

При
определении стратегии фирмы руководство
сталкивается с тремя основными вопросами,
связанными с положением фирмы на рынке:

-какой
бизнес прекратить;

-какой
бизнес продолжить;

-в
какой бизнес перейти.

Это
значит, что стратегия концентрирует
внимание и связана с тем:

-что
организация делает и чего не делает;

-что
более важно и что менее важно в
осуществляемой в организации деятельности.

Важный
аспект стратегического менеджмента
связан с формулированием и вне­дрением
стратегии. Формулирование стратегии
включает в себя процессы планиро­вания
и принятия решений, в результате которых
устанавливаются цели организа­ции и
разрабатывается стратегический план.
Данный процесс может потребовать анализа
факторов внешней среды и внутренних
проблем фирмы. Полученные ре­зультаты
затем превращаются в цели и стратегию.
В этом и состоит отличие форму­лирования
стратегии от ее внедрения, т. е.
использования управленческих и
органи­зационных инструментов и
ресурсов для получения стратегических
результатов. Процесс внедрения есть
претворение стратегического плана в
жизнь. Чтобы превра­тить сформулированную
на бумаге стратегию в реальность,
необходимы оборудование, ресурсы,
возможно, измененные организационная
структура и система оплаты, наконец,
убеждение работников в целесообразности
предпринимаемых действий.

Общая
стратегия компании включает в себя:

1.
РОСТ. Стратегия роста компании может
базироваться на внутренних (инвести­ции
в расширение производства) или внешних
(приобретение новых бизнес-под­разделений)
источниках. Внутренний рост осуществляется,
как правило, в форме создания новых или
изменения существующих товаров, вывода
продуктов на новые рынки. Внешний рост
обычно происходит в форме диверсификации,
когда компания поглощает име­ющие
сходные товарные линии или дающие
возможность выхода в новые сферы бизнеса
фирмы. Стратегии международного роста
нередко предполагают создание совместных
предприятий.

2.
СТАБИЛИЗАЦИЯ.
Стратегия стабилизации (или стратегия
паузы) предпола­гает ограничение
организацией масштабов производства,
ставку на медленное, же­стко
контролируемое развитие, простое
продолжение бизнеса. К стратегии
стабилизации организация переходит,
как правило, после того, как преодолевает
период бурного роста. Она предполагает
концентрацию внимания менеджмента на
интеграции стратегических бизнес-единиц
(СБЕ) и обеспечении эффективной
де­ятельности организации в целом.

3.ЭКОНОМИЯ.
Стратегия экономии означает, что
организация переживает период спада и
либо сокращает число своих подразделений,
либо продает или ликвидирует целые
направления бизнеса, проводится всеобщее
сокращение штатов и расходов. Под
ликвидацией понимается продажа
предприятия за цену, равную остаточной
стоимости его активов, т.е. прекращение
существования. Продажа биз­неса,
который перестал играть для компании
центральную роль, носит другое назва­ние
— отказ от владения. Саму стратегию
экономии также называют уменьшением в
размерах.

Деловая
стратегия представляет собой стратегию
по достижению доверия со стороны
покупателей, партнёров, общественности.

В
этом случае фирма должна осуществлять
высокоспециализированные производство
и маркетинг для того, чтобы становиться
лидером в области производства своей
продукции. Это приводит к тому, что
покупатели выбирают данную марку, даже
если цена и достаточно высока. Фирмы,
реализующие этот тип стратегии, должны
иметь высокий потенциал для проведения
НИОКР, иметь прекрасных дизайнеров,
прекрасную систему обеспечения высокого
качества продукции, а также развитую
систему маркетинга.

Стратегия и тактика управления персоналом предприятия – их суть и цели

Опытные руководители понимают, что люди – это самый главный и один из самых дорогих ресурсов предприятия. Управление людьми, которые имеют свои субъективные цели и задачи, а также способны критически оценивать менеджмент компании, – задача, требующая системного подхода. Поскольку увеличение товарооборота и прирост прибыли предприятия вовсе не является приоритетной целью в жизни каждого конкретного сотрудника, разрабатывается стратегия и тактика управления персоналом предприятия. Целью является слаженная и эффективная работа коллектива профессионалов, хорошо мотивированных и лояльных компании. Это возможно только в том случае, когда, работая на предприятии, сотрудники могут удовлетворить свои личные потребности и амбиции.

Стратегия управления персоналом предприятия

Выбор стратегии зависит от организационной структуры предприятия, формы собственности, размеров компании и особенностей рынка, на котором работает компания. Стратегия управления персоналом включает следующие этапы:

• Планирование потребности в кадрах в соответствие с развитием компании.
• Разработка должностных инструкций и штатного расписания.
• Подбор персонала.
• Контроль качества работы сотрудников.
• Разработка программ обучения и развития персонала.
• Контроль профессиональной пригодности, аттестация.
• Разработка материальных и нематериальных программ и методов мотивации персонала.

Планирование потребности в кадрах, разработка должностных инструкций

Планирование потребности в персонале – неотъемлемая часть стратегического планирования в организации. Планы по развитию филиальной сети, приросту продаж, оптимизации затрат не могут не включать в себя план по набору или, наоборот, сокращению персонала. Доля затрат на персонал может достигать 15% (иногда и больше) бюджета компании, поэтому обязательно подлежит планированию и оптимизации.

При осуществлении кадрового планирования обязательно учитывается:

• экономическая ситуация в стране в общем и финансовое состояние предприятия в частности}
• миграция персонала (декретные отпуска, пенсии, переходы по вертикали или между филиалами)}
• изменения политики государства в отношении налогообложения, пенсионного законодательства и других сфер}
• конкурентная ситуация в отношении заработных плат, социальных пакетов, условий труда}
• планы развития компании.

Как правило, на предприятиях осуществляется как стратегическое (долгосрочное), так и тактическое (ситуационное) планирование потребности в персонале.

Должностные инструкции регламентируют обязанности, права и ответственность сотрудников. В современных компаниях практически невозможно отказаться от выполнения той или иной задачи, ссылаясь на должностную инструкцию, однако в редких случаях она может помочь работодателю или работнику отстоять свои интересы в суде. Главная же задача – устранение дублирования функций и установление четкой иерархии в коллективе. То, что может сначала показаться излишней бюрократией, может существенно экономить бюджет организации, делая структуру и функции подразделений максимально прозрачными.

Подбор и обучение персонала, аттестация

Подбор персонала начинается с описания вакансии: функционал, условия труда, график работы, требования к соискателю. Здесь важно соблюдать адекватность требований к специалисту функциональным обязанностям и предлагаемой заработной плате.

Стратегия и тактика управления персоналом должна включать в себя подход к подбору кадров.

Например, набираются вчерашние студенты на низкую заработную плату, чтобы после прохождения стажировки получить лояльного (благодарного) сотрудника, по-прежнему согласного работать за небольшие деньги. Иногда действительно и легче и дешевле обучить сотрудника, чем нанять готового специалиста. Или наоборот: цель – переманить опытного дорогостоящего специалиста у конкурентов. Так, например, прием на работу экспатов далеко не всегда оправдан, так как они не умеют вести «бизнес по-русски».

Существует множество профессий, требующих постоянного обучения и совершенствования. Программисты, юристы, бухгалтеры должны регулярно учиться и подтверждать квалификацию. Аттестация своими силами или с привлечением сторонних организаций – это вопрос стратегии управления персоналом и прежде всего бюджета компании.

Вариантов стратегических и тактических подходов существует множество. Неправильные решения, ошибочный подход ведет к текучке, «проседанию» отдельных направлений, повторному поиску и обучению сотрудника, а значит, к увеличению затрат предприятия. Не зря хорошие HR-менеджеры сами по себе являются высокооплачиваемыми специалистами и объектами охоты.

Контроль качества работы сотрудников

Контроль работы персонала помогает в реализации стратегии компании, так как позволяет максимально быстро достигать поставленных целей. Контроль может осуществляться в двух направлениях:

• дисциплина труда,
• контроль качества и сроков выполнения работ.

Качество и сроки контролируются путем подготовки и проверки выполнения долгосрочных и краткосрочных планов работ. Контроль над дисциплиной может включать журнал прихода и ухода (или систему электронных пропусков), камеры видеонаблюдения, «фотографии рабочего дня» и прочие приемы, многие из которых могут негативно восприниматься сотрудниками. Так, например, проверка на детекторе лжи может противоречить личным принципам работника. Перечень методов определяется политикой, или стратегией, компании в отношении управления персоналом.

Программы мотивации

Методы мотивации делятся на материальные и нематериальные. К нематериальным могут относиться льготы, путевки, медицинская страховка, транспорт, корпоративные вечеринки. К материальным: повышение заработной платы, премии, бонусы, а также штрафы. Стратегическим является решение руководства компании платить фиксированную ставку или сделать большую часть заработной платы переменной. От чего она будет зависеть? Будет ли реализована политика «кнута и пряника» или же хватит только «пряников»? Все эти вопросы являются частью стратегии и тактики управления персоналом предприятия.

Таким образом, управление персоналом предприятия – это дело, которым нужно заниматься профессионально и выполнять хорошо или не заниматься вообще. Будет ли это структура, которая экономит крупные суммы денег, приближает достижение стратегических целей компании, привлекает к работе и выращивает лучших из лучших или это будет привычный отдел кадров, решают собственники и менеджеры предприятия, разрабатывая стратегию и тактику управления персоналом.

Принципы стратегического управления на практике

Стратегические цели формируются на основе миссии, предпочтений (философии) руководства, позиций, занимаемых на рынке. Они задают направление развития фирмы и отражают желаемое состояние, которого необходимо достичь в ходе использования потенциала организации.

Цель без временных ограничений превращается просто в лозунг. Так, провозглашенная в бывшем СССР цель: «Догнать и перегнать Америку» — это просто лозунг. Современная декларация отечественных фермеров «Сами накормим Россию» — также не что иное, как лозунг.

Цель должна формулироваться предельно четко, однозначно и не оставлять возможностей для разночтений. Установление сроков, подробная конкретизация и количественное выражение целей обеспечивают руководящим менеджерам возможность контролировать достижение поставленных фирмой целей.

Стратегические цели — это основные направления деятельности фирмы, ведущие к выполнению ее миссии и видения. На практике их может быть от двух до десяти в зависимости от размера фирмы, объема имеющихся у нее необходимых ресурсов, качества менеджмента. Эти цели могут быль глобальными (общими) и локальными (частными).

Если в качестве цели ставится прибыль, то необходимо указать конкретные сроки и планируемые объемы ее получения. Нужно определить, что важнее: получить большую прибыль немедленно или в перспективе? То же самое относится и к цели, предусматривающей завоевание определенной доли целевого рынка.

Сформулированные цели в последующем воплощаются в жизнь посредством реализации соответствующих задач. Получаемые решения задач призваны показать, «где фирма будет находиться через год и более на пути к осуществлению провозглашенной миссии». Задачи должны быть: конкретными; измеряемыми; направленными на совершение определенных практических действий; реалистичными; учитывающими ресурсы времени и финансов, которыми располагает фирма.

Выбор и выполнение стратегии

Процесс выработки стратегии по праву считается сердцевиной стратегического управления. Определение стратегии — это отнюдь не составление плана действий. Определение стратегии — это принятие решения по поводу того, что делать с отдельным бизнесом или продуктами, как и в каком направлении развиваться организации, какое место занимать на рынке и т.п.

Выполнение стратегии — это проведение стратегических изменений в организации, переводящих ее в такое состояние, в котором организация будет готова к проведению стратегии в жизнь.

Оценка и контроль над выполнением стратегии являются логически завершающим процессом, осуществляемым в стратегическом управлении. Он обеспечивает устойчивую обратную связь между процессом достижения целей и собственно целями, стоящими перед организацией. Основные задачи любого контроля следующие:

• 
  определение того, что и по каким показателям проверять;
• 
  оценка состояния контролируемого объекта в соответствии с принятыми стандартами, нормативами или другими эталонными показателями;
• 
  выяснение причин отклонений, если таковые вскрываются в результате проведенной оценки;
• 
  осуществление корректировки, если она необходима и возможна.

Принципы стратегического управления

Стратегическое развитие фирмы должно базироваться на использовании следующих основополагающих принципов.

1. Принцип научно-аналитического предвидения и разработки стратегииговорит о том, что для разработки стратегического решения недостаточно одних лишь пожеланий и субъективных предвидений. Необходим анализ предшествующей деятельности организации, общей ситуации в области ее деятельности и динамики ее изменения. Необходим также прогноз, а возможно, и разработка сценариев развития организации в ближайшей и более отдаленной перспективе.

Выверенные, хорошо обоснованные стратегии могут быть разработаны лишь на базе тщательного анализа с выявлением основных факторов, определяющих развитие организации, и наиболее вероятных тенденций их изменения на базе установления основных сил и механизмов, способных оказать на них существенное влияние.

2. Принцип учета и согласования внешних и внутренних факторов развития организации предполагает, что стратегические решения, принятые на основании учета влияния только внешних или только внутренних факторов, будут неизбежно страдать недостаточной системностью, что, в свою очередь, может вести к ошибочно принятым решениям. А ведь стратегические решения должны быть выверенными и эффективными, поскольку за ними стоят направления развития и последующие результаты деятельности не только отдельно взятого человека, но целой организации, с судьбой которой нередко связаны судьбы многих работников.

Об отсутствии в организации стратегического управления можно судить и по тому, что, планируя свою деятельность на долгосрочную перспективу, организация предполагает неизменными условия ее функционирования в течение всего планируемого периода. Осуществляя такое планирование «на века» и основываясь лишь на принципе экстраполяции, т.е. при прогнозировании будущего исходя лишь из тех тенденций и статистических данных, которые характеризуют деятельность в настоящее время и в прошлом, организация обрекает себя на достаточно высокую вероятность стратегической ошибки.

3. Принцип соответствия стратегии и тактики управления организациейутверждает, что для обеспечения успешной деятельности организации необходимы и выверенная стратегия, и эффективная тактика. При этом эффективная деятельность организации возможна при условии, когда тактика организации соответствует ее стратегии, а формирование стратегии учитывает реальные возможности решения тактических задач.

4. Принцип приоритетности человеческого фактора подчеркивает, что ни стратегия, ни тактика организации не могут быть реализованы, если они не будут восприняты в качестве руководства к действию ее персоналом, и в первую очередь ее менеджерами, которым делегировано право принятия управленческих решений на вверенном им участке. Кроме того, нужно, чтобы персонал организации обладал профессиональными качествами, необходимыми для реализации стратегических решений. Поэтому одна из основных задач, стоящих перед руководством организации, состоит в подборе кадров, способных обеспечить выполнение принятых управленческих решений, и в организации эффективного управления персоналом с целью реализации принятой стратегии.

Следует отметить также, что деятельность современной организации должна быть направлена, как правило, на удовлетворение рыночного спроса, формируемого потребителем. Это еще один аспект, подтверждающий приоритетность человеческого фактора в наше время.

5. Принцип определенности стратегии и организации стратегического учета и контроля указывает на то, что понимание персоналом стоящих перед ним задач должно вытекать из четких формулировок стратегии организации. Нечетко сформулированные стратегические цели организации могут приводить к неоднозначному ее толкованию различными службами организации. Планы деятельности организации, отражающие выработанную руководством стратегию, в этом случае не могут обеспечивать выполнение стратегических задач.

Как известно, один из основных принципов практического управления организацией —принцип обратной связи и адекватная реакция руководства организации на наметившиеся отклонения в ходе принятых организацией планов действий. Осуществление обратной связи невозможно без эффективного учета и контроля принятых в организации стратегических решений. Действенность такой системы учета и контроля также возможна лишь при наличии четко сформулированных стратегических целей и решений.

6. Принцип соответствия стратегии организации имеющимся ресурсамуказывает на то, что без обеспечения ресурсами (которые включают не только сырье, материалы, комплектующие, энергию, но и персонал, информацию, деловых партнеров, имидж и т. д.) реализация стратегии, какой бы замечательной она ни была, оказывается частично или полностью под угрозой.

На стадии выработки стратегии не всегда представляется возможным точно оценить ресурсы, которыми может располагать организация в будущем. Однако укрупненные оценки тех ресурсов, с помощью которых принятая организацией стратегия может быть реализована, обязательны. Только будучи уверенным в том, что необходимые для достижения поставленных стратегических целей ресурсы окажутся в распоряжении организации, можно приступать к работе по их реализации.

7. Принцип соответствия стратегии организации имеющимся технологиям подчеркивает, что достижение любой цели, реализация любых замыслов возможны, только если в распоряжении организации имеются технологии, с помощью которых можно последовательно решить конкретные задачи, связанные со стратегической целью.

К числу упомянутых технологий относятся не только технологии производства продукции или оказания услуг, но и технологии продвижения их на рынки сбыта, их реализации, технологии получения необходимых инвестиций, организации финансовых потоков, создания стабильной финансовой ситуации на предприятии.

Даже если организация располагает необходимыми для достижения стратегической цели ресурсами, но отсутствуют способы, умения, навыки, знания, или, иными словами, технологии, без которых имеющиеся ресурсы не могут быть в полном объеме задействованы для получения конечного продукта или услуг, то достижение поставленных организацией стратегических целей окажется невозможным.

***

Сформулированные выше принципы стратегического управления организацией еще раз доказывают необходимость полномасштабного использования технологии выработки, принятия и реализации управленческих решений на стратегическом уровне.

При этом на вооружение должны быть взяты в первую очередь те технологии и методы, которые позволяют сделать процесс принятия стратегических решений болеегибким, более полно и адекватно учитывающим те реальные ситуации, в которых приходится функционировать организации.

В заключение отметим, что успешной стратегией деятельности организации будет являться своевременный учет возможности как положительного, так и отрицательного развития фирмы на целевом рынке и оценки вероятных последствий. Искусство менеджера состоит в том, чтобы в хорошем положении организации увидеть возможное плохое, а из плохой ситуации попытаться извлечь максимальную экономическую выгоду для себя. В этом случае определение профессионально разработанной эффективной стратегии развития организации является необходимым условием ее эффективной деятельности.

Стратегии и тактики решения управленческих задач — Мегаобучалка

 

В процессе решения различных управленческих задач руководитель выбирает те или иные стратегии и тактики. У каждого руководителя в его управленческом труде формируется:

1) субъективное понимание задач;

2) собственное понимание проблемы.

Однако для нормального функционирования организации руководитель должен принимать эффективные решения, т.е. выбирать стратегии и тактики, адекватные управленческой ситуации.

Выбор управленческой стратегиивсегда предлагает ответ на следующие вопросы:

1. Правомерно ли в данной ситуации ставить эту управленческую задачу и нужно ли ее решать?

2. Имеются ли условия для реализации поставленной управленческой задачи?

3. Что будет, если задачу не решать?

Важное значение имеет правильная оценка значимости задачи, ее сложности, чтобы субъективно задача не была отнесена в разряд неактуальных, второстепенных.

Опыт управленческой деятельности руководителей показывает, что чем больше субъективные оценки руководителя будут совпадать с объективной важностью задач, тем выше вероятность выбора им наиболее эффективных стратегий их решения. Значит, стратегия имеет прямое отношение к самой постановке задачи.

Под тактикойпонимается выбор способа или средств достижения цели (решения задачи). В тактике, по существу, заложено соотношение желаемого и действительного – противоречие между тем, что хотел бы сделать руководитель, и тем, что он в действительности может сделать.

При выборе тактики рассматриваются средства достижения цели и корректировка самой цели. Выбирая тактику в решении конкретных управленческих задач, руководитель исходит из необходимости правильной оценки:

1) значимости задач;

2) времени для их решения;

3) соотношения перспективных и текущих задач;

4) степени сложности задач.

Выбор той или иной тактики зависит:

1) от индивидуального опыта управленческой практики руководителя;

2) от сути самой проблемной ситуации;

3) от личностных особенностей руководителя.

Выбор определенной тактики избирателен. Индивидуальная управленческая концепция руководителя складывается в зависимости от занимаемой им должности, уровня компетентности, субъективных возможностей.

Важным фактором, определяющим психологический механизм выбора тактики, является понимание руководителем значимости управленческих задач.

При решении одной и той же управленческой задачи разные руководители выбирают разные тактики. Можно сформулировать иерархию наиболее предпочтительных тактик в решении определенных управленческих задач:

1. Тактика риска с повышенной ответственностью.

2. Тактика длительного периода решения с целью снятия с себя части ответственности.

3. Тактика самостоятельного решения задачи с риском.

4. Тактика минимума самостоятельности и ухода от ответственности за возможное нерешение задачи.

Психологические причины, лежащие в выборе различных тактик, могут быть следующие: ориентация на достижение успеха в деятельности, высокая самооценка, положительные социальные установки, стремление «выделиться».

Стратегия поведения руководителя в условиях конфликтной деятельности может определяться как:

1) стратегия противоборства, когда руководитель берет на себя командную роль, воздействует на мнения других и игнорирует интересы другой стороны;

2) стратегия сотрудничества, в основе которой лежит стремление достигнуть успеха, учитывая интересы других;

3) стратегия компромисса, основанная на выборе «средней» позиции между противоборством и сотрудничеством;

4) стратегия «ухода» от ответственности за реализацию управленческих задач, возникающая из-за некомпетентности руководителя, боязни ответственности и наказания;

5) стратегия приспособления, когда руководитель не проявляет ни активности, ни заинтересованности в достижении положительных результатов при осуществлении цели.

Выбор той или иной стратегии и тактики в решении управленческих задач зависит и от типологии самих руководителей. Руководитель с явно выраженными лидерскими качествами не будет выбирать стратегию ухода или приспособления, а выберет скорее стратегию противоборства или сотрудничества. Зная характер руководителя, можно делать прогноз относительно выбора им определенной стратегии в решении управленческих задач.

1.6. Управление и сущность управленческих
решений и их функции

 

Глобальная цель управления социально-экономическими системами есть максимальное удовлетворение потребностей и интересов человека, коллектива, общества; это достижение социальной справедливости, охрана окружающей среды, создание мотивов к труду и условий для развития личности. Для ее осуществления необходимы качественные управленческие решения.

Выделяют четыре основных элемента, наличие которых необходимо для принятия решений. Во-первых, признаком решения является наличие выбора, когда есть несколько вариантов возможного решения. Например, назначение работнику оклада в соответствии со штатным расписанием не есть управленческое решение. Во-вторых, выбор должен быть сознательным, т.е. основанным на мыслительном процессе. В-третьих, выбор должен быть ориентирован на определенную цель. В-четвертых, выбор должен завершаться действием.

Управленческое решение – это творческий акт субъекта управления, определяющий программу деятельности коллектива организации по эффективному разрешению назревшей проблемы на основе знания объективных законов функционирования управляемой системы и анализа информации о ее состоянии. Оно затрагивает различные интересы, поэтому можно говорить об экономической, организационной, технологической, социальной и правовой сущности управленческих решений.

Экономическая сущностьпроявляется в том, что каждое решение имеет реальную стоимость, т.е. на его разработку и реализацию необходимы финансовые затраты. Реализация эффективного управленческого решения должна принести организации прямой или косвенный доход; неэффективное решение принесет убытки, но может повлечь и кризис.

Организационная сущностьуправленческих решений состоит в том, что к их разработке и реализации привлекается персонал организации. Значит, необходимо сформировать работоспособный коллектив, разработать инструкции, наделить работников полномочиями, определить их права и обязанности, ответственность и формы контроля, выделить ресурсы и скоординировать весь процесс. Это самая существенная часть получения управленческого решения.

Технологическая сущностьпроявляется в возможности обеспечения процесса разработки решений техническими, информационными средствами. Устаревшая, неполная информация, отсутствие вычислительных средств не дают возможности принять качественные решения.

Правовая сущностьсостоит в необходимости точного соблюдения законодательных актов, обязательств, уставов и т.д. Нарушение последних при разработке решений может привести к отмене решения, штрафу, уголовному делу, поэтому многие решения проходят правовую экспертизу.

Социальная сущностьуправленческих решений заложена в механизме управления персоналом, который включает рычаги воздействия на человека для согласования его деятельности в коллективе. Это потребности и интересы, мотивы и стимулы, установки и ценности. Социальная сущность проявляется, прежде всего, в цели решения, означающей: все для блага человека.

Любое управленческое решение выполняет как минимум три функции: направляющую, организующую и мотивирующую.

Направляющая функциярешения состоит в том, что оно принимается исходя из долговременной стратегии развития организации: это целеполагание, выбор и обоснование стратегии развития, крупномасштабных структурных изменений.

Организующая функциярешения проявляется в необходимости согласования действий исполнителей, частей и элементов управляемой системы для реализации последних в запланированные сроки и необходимого качества.

Мотивирующая функциярешений заключается в согласовании интересов каждого члена организации и в трансформации их в единый вектор, в единое направление для достижения стратегических целей организации. Эта функция реализуется через систему организационных мер, экономических стимулов и социально-психологических оценок.

Эффективность каждого управленческого решения в значительной мере зависит от выполнения указанных выше функций, поэтому их реализация и определяет место управленческого решения в процессе управления. Синтезируя различные компоненты, управленческие решения выступают способом постоянного воздействия управляющей подсистемы на управляемую – субъекта на объект управления (рис. 1.3). Это постоянное связующее звено между двумя подсистемами, без функционирования которого не сможет существовать любая организация. Данное обстоятельство подчеркивает определяющую роль, место управленческого решения в процессе управления.

 

Рис. 1.3. Взаимосвязь управляющей и управляемой подсистем управления

 

Главный недостаток в управленческой деятельности – это не плохое решение, а отсутствие решения. Сумма реализованных управленческих решений характеризует управленческий опыт руководителя, его личное искусство принимать решения в нужное время, в нужном месте.