Z теория уильяма оучи: Теория z — Википедия – Теория Z — Википедия

Содержание

Теория Z — Википедия

Материал из Википедии — свободной энциклопедии

Теория Оучи (теория «Z») — модель управления, объединяющая в себе опыт американского и японского менеджмента. Теория была разработана американцем японского происхождения Уильямом Оучи и опубликована в его книге «Теория Z. Как американский бизнес может ответить на японский вызов» в 1981 году. Название является отсылкой к традиционным для западного менеджмента теориям X и Y; таким образом, автор позиционирует ее как следующий шаг по сравнению с ними.

В книге «Теория Z. Как американский бизнес может ответить на японский вызов» У. Оучи подробно описал приведенные исследования и дал американским предпринимателям совет, какие особенности японского менеджмента им было бы полезно перенять. По его мнению, успех японцев основан не на активном внедрении современных инновационных технологий, а на особом отношении к сотруднику, на командном духе и корпоративной культуре, пожизненном найме и совместном принятии решений

[1].

Основные положения теории Оучи

Долговременный найм: это положение У. Оучи позаимствовал у японской модели менеджмента. В крупных японских фирмах сотрудники нанимаются пожизненно. Подобная политика фирмы поддерживает у работников ощущение, что фирма берет за них ответственность и становится вторым домом.
Принятие решений на основе консенсуса, групповое принятие решений, при этом инициатива играет определенную роль.
Ответственность за результаты решений коллективная, как и в американской системе. То есть хотя решение и принимается на основе консенсуса, озвучивает его менеджер, оберегая тем самым индивидуальность своих сотрудников.
Продвижение по карьерной лестнице медленное, напрямую зависит от количества лет, которые сотрудник проработал на компанию, а также его собственного возраста.
Механизм контроля является неформальным и не имеет четких и ясных правил, как в японской традиции, однако инструменты осуществления контроля строго определены.

Внимание к работнику: Оучи адаптировал японскую традицию восприятия компании как второго дома.

Таким образом, идеальная модель, по Оучи, представляет собой сочетание стремления человека к нахождению в коллективе, а также его индивидуалистические черты^[2]^[3]^[4].

Видео по теме

Применение модели Оучи в компании Toyota

До 1980 года крупнейшая японская автомобилестроительная корпорация осуществляла управление по вертикали, с частными жесткими проверками со стороны начальства. После того, как такой менеджмент оказался неэффективным, вместо него были введены принципы, которые впоследствии стали базой для перехода к модели управления Оучи:

Самостоятельное изучение проблем и причин их возникновения
Составление долгосрочных планов
Акцент на мотивации сотрудников

Постепенно на основе теории Оучи у компании выработалась своя собственная философия из 14 пунктов, 10 из которых тесно связаны с моделью Z^[4]:

14 принципов компании Toyota:

Качественное выполнение плана важнее, чем получение краткосрочной выгоды
Руководитель должен владеть большим количеством информации, что позволяет ему генерировать идеи
Пополнение запаса по мере потребления, сокращение количества незаконченного производства и складирования
Грамотное распределение времени и нагрузки, следование графику
Качество важнее количества
Стандартизация методов работы при поддержке разработки новых методов
Разработка табличек для сотрудников, с помощью которых они могут свериться со стандартами. При необходимо устранить все, что будет отвлекать от рабочего процесса
Кадры решают все: люди не должны заменяться технологиями
Лидеры взращиваются в компании, а не берутся со стороны
Важность работы в команде и командного духа
Уважение к партнерам и поставщикам
Руководство не должно отстраняться от текущих проблем, напротив, оно должно все контролировать лично

Обсуждения проблем с сотрудниками очень важно, так как они могут выступить с новыми идеями и альтернативами
Постоянное совершенствование, не допущение текучести кадров^[4]^[5]^[6]

Критика

Теория Оучи вызвала горячие споры в американских кругах. Многие менеджеры ставили под сомнение то, что одна лишь вовлеченность работников в дела организации станет причиной повышения эффективности предприятия. По факту, во многих случаях резкое и радикальное изменения в управлении производствами часто понижало стабильности предприятия. Существует мнение, что в своей теории Оучи, обращая основное внимание на человеческий, а не на технический фактор, упрощает существующую проблему^[7].

См. также

Литература

Организационная культура: учебное пособие/ О. Е. Стеклова.-Ульяновск.-УлГТУ
Менеджмент / Под ред. Ю. В. Кузнецова, В. И. Подлесных. СПб.: «Бизнес-пресса», 2007.
Цветков А. Н.. Менеджмент. Завтра экзамен., 2008

Теории отношений (Теория человеческого фактора X и y д. Мак-Грегора, теория z Уильяма Оучи)

Теория человеческого
фактора, предложенная Дугласом
Мак-Грегором
в
работе «Человеческая сторона предприятия»
в 1960 г., исходит
из того, что руководитель может создавать
разные системы мотивации на основании
своего типа отношений к подчиненным.

Мак-Грегор выделил
два типа отношений руководителя к
подчиненному:

тип
властного руководителя, который
относится к
подчи
ненному
в соответствии
с теорией
X;
тип
либерального руководителя, который
относится к подчи ненному
в
соответствии
с теорией
Y.

Сущность
теории
X
:

средним по
способностям людям свойственно
врожденное чувство неприязни к работе
и, если возможно, они стараются от нее
отделаться;
вследствие
нежелания людей работать их нужно к
этому принуждать,
контролировать и держать под угрозой
наказания;
только так их можно заставить выполнять
какую-либо работу, направленную на
достижение целей организации;
средние по
способностям люди предпочитают, чтобы
ими руководили, они стремятся избегать
ответственности, у них сравнительно
слабо развито честолюбие и превыше
всего им хочется стабильности.

Сущность теории
Y
:

для человека
расходовать умственные и физические
усилия при выполнении какой-либо работы
так же естественно, как играть или
отдыхать;
контроль со
стороны руководства и угроза наказания
— далеко не единственные средства,
позволяющие добиться от людей желаемых
результатов; если люди осознают
необходимость достижения какой-либо
цели, то они самостоятельно проявят и
самоконтроль, и саморуководство;
средние по своим
способностям люди в соответствующих
условиях привыкают не только брать на
себя ответственность, но и стремятся
к этой ответственности, а способность
к яркому воображению и творчеству в
решении организационных проблем —
черта очень распространенная у людей.

Таким образом,
методы руководства и способы мотивации
руководитель выбирает в зависимости
от своего отношения к подчиненным.

Теория человеческого
фактора Дугласа Мак-Грегора основана
на использовании метода крайностей,
что позволяет выделить главное в
отношениях «руководитель—подчиненный».
При ее применении следует учитывать,
что руководитель имеет дело не со
средними людьми, а с живыми личностями.

В 1981 г. теории X
и Y
были дополнены теорией
Z,
отражающей отношение японских менеджеров
к персоналу. Эта теория была предложена
в работе Ульяма
Оучи «Теория
Z».
Сущность этой теории может быть выражена
в следующих положениях:

руководитель
должен заботиться о каждом сотруднике
как о человеке
в целом, т.
е. он должен не только обеспечивать
сотрудникам необходимый уровень
заработной платы, но и заботиться о
качестве его жизни;
работник предприятия
заинтересован в его будущем не меньше,
чем руководитель, поэтому привлечение
сотрудников к групповому процессу
принятия решений
является прямой обязанностью
руководителя;

свою заинтересованность
в сотруднике предприятие должно
демонстрировать путем пожизненного
найма и путем предоставления работнику
возможности найти наиболее
подходящий ему вид деятельности
за счет ротации кадров.

Теория «Z» — это… Что такое Теория «Z»?

Теория «Z»

Теория Z Уильяма Оучи

теория управления, основанная на «вовлеченности»; самая заметная, по своему воздействия на науку менеджмента, попытка объяснения японского экономического чуда.

Когда к началу девяностых годов двадцатого века Япония обогнала Соединенные Штаты по производительности труда, перед учеными встала двоякая задача. С одной стороны нужно было найти объяснение данному факту (надо понимать, что экономический авторитет США в тот момент был абсолютно непререкаем). С другой – попытаться воспользоваться японским опытом для поднятия эффективности американских и европейских производств.

Уильям Оучи, совместно с Ричардом Джонсоном, выделил пять основных особенностей японского метода управления, которые и свёл впоследствии в свою «Теорию Z»:

  1. Акцент на движении информации и инициативы снизу вверх;
  2. Превращение высшего руководства (топ-менеджмента) из органа, издающего приказы, в орган, способствующий принятию решений;
  3. Использование среднего управленческого звена (middle-менеджмента) как инициатора и движущей силы решения проблем;
  4. Принятие решений на основе консенсуса;
  5. Повышенное внимание к благополучию сотрудников.

При всей «гуманности» и внешней привлекательности такого подхода, на сегодняшний день очевидно, что «японское чудо» намного сложнее, чем результат соблюдения приведенных здесь управленческих правил (на мой взгляд, основную заслугу в появлении этого феномена стоит признать за государственной политикой).

Основным недостатком, не отрицая сыгранную ею в свое время позитивную роль, теории Z стоит считать фактическое отрицание ею направляющей и вдохновляющей роли руководства организации. Что с неизбежностью порождало в компаниях, пытавшихся её применять, резкий рост центробежных тенденций, как по целям, так и по направлениям деятельности. Если выражаться языком аналогий, то «демократия» превращалась во «власть толпы» и сотрудники (и различные департаменты) таких организаций превращались в персонажей басни «Лебедь, рак и щука».

К сожалению, такого рода перегибы в управленческой политике продолжаются в некоторых компаниях до сих пор, что не может не удручать. Руководителям таких организаций стоит помнить, что все хорошо в меру.

Уильям Оучи и теория Z — Мегаобучалка

В 1974 г. Ричард Джонсон и Уильям Оучи из Graduate School[44] of Business Стенфордского университета опубликовали статью «Made in America (under Japanese management)» («Сделано в Америке (под руководством японцев)») в журнале Harvard Business Revieiw. Статья начиналась с констатации растущего разрыва производительности труда в японских и американских компаниях и следующего примера:

На сборочной линии одной американской компании в Атланте, штат Джорджия, 35 американок собирали транзисторные панели, производя ряд стандартных операций. В Токио на другом предприятии той же компании на таком же конвейере работало 35 японок, выполнявших те же операции. Единственным отличием этих линий была их различная производительность: японские работницы производили на 15% больше панелей, чем американки, находившиеся в 7000 миль от них.

(Johnson and Ouchi, 1974, p. 61)

Этот факт должен был шокировать американскую аудиторию, ибо он подтверждал их опасения относительно возможного снижения конкурентоспособности американского производства. После Второй мировой войны американские производители стали считать самоочевидным свое явное превосходство над зарубежными конкурентами. Эра холодной войны заставила поверить их в то, что единственная угроза их безопасности была связана с коммунистическим блоком и, прежде всего, с Советским Союзом. А мысль о том, что поверженный ими противник, ставший стратегическим партнером Америки, может превзойти ее технически и даже экономически, была неприятна и казалась невероятной.[45] Однако Джонсон и Оучи этим не ограничились, они решили поведать американцам о еще более неприятных вещах. Читая эту книгу, вы могли убедиться в том, что Америка в течение едва ли не всего двадцатого столетия сохраняла первенство в сфере менеджмента. Американцы всегда находились в авангарде его развития, о каком бы из его этапов ни шла речь: о научном менеджменте, массовом производстве или прикладной индустриальной психологии. Поэтому мысль о том, что японские менеджеры смогли превзойти американцев не только в Японии, но и в самих Соединенных Штатах, в семидесятые годы казалась едва ли не оскорбительной. Тем не менее, согласно Джонсону и Оучи, дело обстояло именно так. Вот что они писали:

На заводе корпорации Sony в Сан-Диего, штат Калифорния, около 200 американцев работало на линии сборки телевизоров с 17- и 19-дюймовым экраном, которая ничем не отличалась от аналогичной сборочной линии в самой Японии. Однако в данном случае сходство на этом не заканчивалось: американские сборщики в Сан-Диего работали с такбй же производительностью, как и их коллеги в Токио. Более того, проведенное нами обследование 20 других японских компаний, работающих в США, показало, что они в ряде случаев опережают американские компании, работающие в тех же отраслях.

(Johnson and Ouchi, 1974, p. 61)

Джонсон и Оучи задались следующим вопросом: если японцам действительно удалось опередить американцев в сфере менеджмента, то каковы причины этого и чему американцы должны научиться у японцев? Авторы признавали, что некоторые элементы японской техники менеджмента используются и в США, более того, именно там они впервые и появились. Скажем, идеи Тейлора и других сторонников научного менеджмента стали известны в Японии еще до начала Первой мировой войны (см. главу 2). Рен пишет:

С американскими идеями японцев, вероятно, познакомил Юкинори Хошино (Hoshino), директор японского банка Kojima Bank, посетивший Америку в 1911 г. Хошино познакомился с трудами Тейлора и получил разрешение на перевод его труда Principles of Scientific Management; японский перевод увидел свет в 1912 или 1913 г. Попав в плодородную почву, семя научного менеджмента быстро проросло и привело к подлинной управленческой революции, положившей конец эпохе всевластия предпринимателей. Ведущим специалистом, автором и консультантом в этой области был Иоиси Уено (Ueno), написавший в 1912 г. работу «On the Efficiency» («Об эффективности»), в которой рассказывалось о работах Тейлора, Фрэнка Джилбрета и С. Б, Томпсона. Идеи научного менеджмента стали проникать на страницы журналов, в образовательные программы и в практику менеджмента в Японии. Карл Барт посетил Японию в 1924 г., филиал же Общества Тейлора был создан в 1925 г.

(Wren, 1994, р. 205)

Джонсон и Оучи считают, что определенные аспекты японского менеджмента «неразрывно связаны с японской культурой» и потому отсутствуют в Америке (Johnson and Ouchi, 1974, p. 62). Исследовав сходства и различия управленческих подходов, они выделили пять отличительных особенностей японского подхода к менеджменту, которые можно рассматривать в качестве объекта для переноса на другую почву:

1) Акцент на движении информации и инициативы снизу вверх;

2) превращение высшего руководства (топ-менеджмента) из органа, издающего приказы, в орган, способствующий принятию решений;

3) использование среднего управленческого звена (миддл-менеджмента) как инициатора и движущей силы решения проблем[46];

4) принятие решений на основе консенсуса;

5) повышенное внимание к благополучию сотрудников.

(Johnson and Ouchi, 1974, p. 62)

Отнесение данных особенностей к специфике именно японского, а не американского или западного менеджмента, представляется достаточно спорным. Столь же спорным является и утверждение о том, что повышение производительности японских компаний, работающих как в самой Японии, так и за ее пределами, обусловлено именно некоторыми или всеми названными факторами. Тем не менее, работа Оучи вскоре переросла из анализа причин опережающего роста производительности труда в Японии в рассмотрение организации как места самоидентификации и как общественного явления.

В 1978 г. Оучи в соавторстве с Альфредом Йегером, также работавшим в Стенфордском университете, издал работу «Type Z Organization: Stability in the Midst of Mobility» («Организация типа Z: стабильность в условиях мобильности»), появившуюся в журнале Academy of Management Review. Основываясь на положениях Вебера (см. главу 6), Мэйо (см. главу 11), Хоуманса (см. главу 12) и Маслоу (см. главу 14), авторы занялись исследованием введенного Дюркгеймом понятия аномии. Они пишут:

Чтобы обеспечить социальную поддержку и нормативные якоря, которые являются необходимым условием общественной жизни, общество традиционно опирается на родственные, дружеские, церковные связи. Как подчеркивал Мэйо, появление фабричной системы производства и стремительные изменения в технологической сфере привели к высоким темпам урбанизации, а также к мобильности рабочей силы и к разделению труда. Для многих американцев эти силы ослабили общественные, семейные и церковные узы. Социологи указывают на это ослабление ассоциативных связей как на основную причину роста алкоголизма, преступности, количества разводов и других симптомов психического неблагополучия на социетальном[47] уровне. При этом наиболее вероятной причиной ослабления семейных, церковных, соседских и дружеских связей представляется затмеваиие их появлением более перспективного источника связей: производственной организации. Крупная производственная организация, являющаяся причиной урбанизации и сопутствующих ей зол, может стать и средством их разрешения.

(Ouchi and Jaeger, 1978, p. 305-306)

Разумеется, центральная роль производственной организации как места самоотождествления уже рассматривалась промышленными социологами и, прежде всего, Элтоном Мэйо и У. Ллойдом Уорнером (см. главу 18). До конца семидесятых, времени, когда Оучи и Йегер писали свою работу, этот предмет не требовал каких-то дополнительных истолкований. Самые же современные исследователи, такие, как Шумахер (см. главу 17) и Браверман (см. главу 18), вполне обоснованно рассматривали крупную производственную организацию уже скорее как, источник отчуждения и утращ самоидентификации, чем как «социальный зонтик, в теии которого люди могут жить свободно и счастливо», о котором пишут Оучи и Йегер[48].

Основываясь на своих предыдущих исследованиях, Оучи и Йегер полагают, что успех японских компаний объясняется следующими причинами:

Почти полным включением работника в производственную организацию, при котором начальство проявляет заботу о личной и семейной жизни каждого подчиненного; коллективистским (а не индивидуальным) подходом к работе и ответственности; крайне высокой степенью отождествления индивида с компанией. Эти характеристики, во многом, являются результатом системы пожизненного найма, характерной для крупных японских компаний.

(Ouchi and Jaeger, 1978,p.306)

Японские компании, работающие в США, согласно Оучи и Йегеру, пытаются установить там такую же систему идентификации компании и работника, как и в самой Японии. Несмотря на пресловутую любовь американских рабочих к личной свободе и их неприязнь к любым проявлениям старомодного патернализма, факты свидетельствуют о том, что «им нравятся организации, которые обеспечивают коммуникативные связи, стабильность и гарантированную занятость» (Ouchi and Jaeger, 1978, p. 307). Авторы допускают, что некоторые американские компании (такие, как Kodak, IBM, Levi Strauss и Procter & Gamble) уже позаимствовали у своих японских конкурентов ряд элементов защищенности и идентификации. Это позволяет Оучи и Йегеру заявить, что для новой модели производственной организации характерно сочетание остаточных элементов обычной американской модели и элементов японских моделей. Этот гибрид они назвали «японско-американской смешанной формой», или «идеалом типа Z». Они описывают его следующим образом:

Идеальный тип Z сочетает базовую культурную приверженность индивидуалистическим ценностям с выраженной коллективистской моделью взаимодейадшя. Он одновременно удовлетворяет старым нормам и предполагает удовлетворение потребности в причастности. Занятость фактически пожизненная (несмотря на то, что это не установлено официально), текучесть кадров низка. Принятие решений осуществляется на основе консенсуса, причем часто попытки, направленные на поддержание этой «консенсусной» моды, выглядят весьма неуклюже.

(Ouchi and Jaeger, 1978, p. 311)

Авторы считают, что организация типа Z может не устраивать некоторых работников и оказаться непригодной для организаций некоторых типов. Тем не менее, там, где подобные организации эффективны, они могут заполнить вакуум, вызванный относительной деградацией социума. Как пишут эти авторы, «американское общество в целом движется от высокой степени вовлеченности к низкой, люди же, занятые в организации типа Z, будут чувствовать себя более способными справляться со стрессом и будут счастливее, чем население в целом» (Ouchi and Jaeger, 1978, p. 312).

Теория Z Уильяма Оучи — Доклад

Введение (выдержка)

В 1974 г. Ричард Джонсон и Уильям Оучи из Graduate School of Business (аспирантура) Стенфордского университета опубликовали статью «Made in America (under Japanese management)» («Сделано в Америке (под руководством японцев)») в журнале Наrvard Business Review. Статья начиналась с констатации растущего разрыва производительности труда в японских и американских компаниях и следующего примера:

(Johnson and Ouchi, 1974, р. 61)

Джонсон и Оучи решили поведать американцам о еще более неприятных вещах. Америка в течение едва ли не всего двадцатого столетия сохраняла первенство в сфере менеджмента. Американцы всегда находились в авангарде его развития, о каком бы из его этапов не шла речь: о научном менеджменте, массовом производстве или прикладной индустриальной психологии. Поэтому мысль о том, что японские менеджеры смогли превзойти американцев не только в Японии, но и в самих Соединенных Штатах, в семидесятые годы казалась едва ли не оскорбительной. Тем не менее, согласно Джонсону и Оучи, дело обстояло именно так. Вот что они писали:

На заводе корпорации Sony в Сан-Диего, штат Калифорния, около 200 американцев работало на линии сборки телевизоров с 17-и 19-дюймовым экраном, которая ничем не отличалась от аналогичной сборочной линии в самой Японии. Однако в данном случае сходство на этом нe заканчивалось: американские сборщики в Сан-Диего работал и с такой же производительностью, как и их коллеги в Токио. Более того, проведенное нами обследование 20 других японских компании, работающих в США, показало, что они в ряде случаев опережают американские компании, работающие в тех же отраслях.

(Johnson and Ouclii, 1974, р. 61)

Теория Z Уильям Оучи 1943 Предыстория теории

Теория Z Уильям Оучи (1943)

Предыстория теории Z o В 1974 г. Ричард Джонсон и Уильям Оучи опубликовали статью «Сделано в Америке (под руководством японцев)» . Статья начиналась с констатации растущего разрыва производительности труда в японских и американских компаниях и следующего примера: o «Различная производительность: японские работницы производили на 15% больше панелей, чем американки»

Особенности японского менеджмента: • 1) Акцент на движении информации и инициативы снизу вверх; 2) превращение высшего руководства (топменеджмента) из органа, издающего приказы, в орган, способствующий принятию решений; 3) использование среднего управленческого звена (миддл-менсджмента) как инициатора и движущей силы решения проблем; 4) принятие решений па основе консенсуса; • 5) повышенное внимание к благополучию сотрудников.

Причины успеха японского менеджмента: • Почти полное включение работника в производственную организацию, при котором начальство проявляет заботу о личной и семейной жизни каждого подчиненного; • коллективистский (а не индивидуальный) подход к работе и ответственности; • крайне высокая степень отождествления индивида с компанией.

Тип организации Z • «Организация типа Z: стабильность в условиях мобильности», • • основываясь на положениях Вебера, Мэйо , Хоуманса и Маслоу , авторы занялись исследованием введенного Дюркгеймом понятия аномии. Появление фабричной системы-производства и стремительные изменения в технологической сфере привели к высоким темпам урбанизации, а также к мобильности рабочей силы и к разделению труда. Для многих американцев эти силы ослабили общественные, семейные и церковные узы. Ослабление ассоциативных связей как на основную причину роста алкоголизма, преступности, количества разводов и других симптомов психического неблагополучия на социетальном уровне. Причиной ослабления связей представляется затмевание их появлением более перспективного источника связей производственной организации. Крупная производственная организация, являющаяся причиной урбанизации и сопутствующих ей зол, может стать и средством их разрешения.

Идеальный тип Z • «Идеальный тип Z сочетает базовую культурную приверженность индивидуалистическим ценностям с выраженной коллективистской моделью взаимодействия. Он одновременно удовлетворяет старым нормам и предполагает удовлетворение потребности в причастности. Занятость фактически пожизненная (несмотря на то, что это не установлено официально), текучесть кадров низка. Принятие решений осуществляется на основе консенсуса, причем часто попытки, направленные на поддержание этой «консенсусной» моды, выглядят весьма неуклюже»

От организации типа Z к теории Z • Основой теории Z и соответствующего практического способа управления является положение о том, что участие рядовых работников в принятии управленческих решений — ключ к наиболее эффективному управлению и повышению производительности труда. Наибольшая эффективность деятельности организации достигается через доверие, такт и близость. Именно эти три составляющие являются основными компонентами подхода Z.

Теория Z • Организации типа Z, по утверждению Оучи, работают лучше постольку, поскольку они свободны от худших элементов иерархии и бюрократии и достигают в рамках собственной культуры высокой степени согласованности. Как пишет Оучи, организации тина Z «обычно рассматриваются как кланы, поскольку они представляют собой тесные сообщества людей, занятых совместной экономической работой и связанных вместе разного рода узами“.

Основные идеи теории Z: · коллективное принятие решений; · индивидуальная ответственность; · низкий уровень контроля и продвижение; · неформализованная процедура оценки.

Резюме • Одна из попыток-мыслителей объяснить феноменальный успех японской индустрии. • Его точка зрения представляется весьма спорной. Радикальная перестройка многих производств, вызванная их японизацией, зачастую приводила не к повышению, но, напротив, к понижению уровня их защищенности. • Eге о анализ страдает упрощенчеством, ибо Оучи пытается представить дело так, словно человеческий фактор имеет в данном случае большее значение, чем технические аспекты проблемы. • Тем не менее, в работе Оучи есть ряд интересных положений, в том числе и мысль о значении доверия. • «Основная проблема с книгой Оучи состоит не в том, что она содержит, а в том, чего она не содержит. Он практически игнорирует чрезвычайно развитую «контролирующую» культуру Японии»

Уильям Оучи и теория Z, X и Y МакГрегора — КиберПедия

В 1974 г. Ричард Джонсон и Уильям Оучи из Graduate School (аспирантура) of Business Стенфордского университета опубликовали статью «Made in America (under Japanese management)» («Сделано в Америке (под руководством японцев)») в журнале Наrvard Business Review. Статья начиналась с констатации растущего разрыва производительности труда в японских и американских компаниях и следующего примера:

Джонсон и Оучи считают, что определенные аспекты японского менеджмента «неразрывно связаны с японской культурой» и потому отсутствуют в Америке.

В 1981 г. Уильям Оучи опубликовал свой бестселлер о японском менеджменте «Теория Z: чем должен ответить американский бизнес на японский вызов». Оучи, к этому времени ставший профессором Высшей школы менеджмента в Калифорнийском университете (Лос-Анджелес), обратился к работам Дугласа Мак-Грегора и Криса Арджириса (см. главу 16) для обеспечения теоретического обоснования своей работы. Превратив описание организации типа Z, представленное в ранней работе, в теорию Z, в повои книге Оучи сознательно прибегает к параллелям с теорией Х и теорией Y Мак-Грегора и замечает, что отношение к работникам неизбежно отражается на стиле управления.

Работа Оучи вызвала оживленные дебаты в американских академических кругах. К примеру, Джордж У. Инглеид из Оклахомского университета, проанализировав теорию Z, охарактеризовал се следующим образом:

Подход теории Z к проблемам менеджмента, но сути, сводится к тому, что ключевым фактором повышения производительности предприятия является вовлеченность работников. Вовлеченность работников крупных японских организации является следствием внутренне согласованного набора норм, практики и поведенческих моделей, которые основываются на доверии и тесных межличностных связях. Для японских организаций характерен пожизненный найм работников, механизмы контроля, коллективное принятие решений, коллективная ответственность и всеобщая забота об общем деле; все это усиливает степень трудовой вовлеченности и тем самым способствует повышению производительности.

«Теория Z вряд ли может стать для американских компаний такой же нормой, как для компаний японских». Вместо того, чтобы призывать американский бизнес к принятию чуждой японской практики, он рекомендует теоретикам, работающим в области менеджмента, заняться ответом на вопрос о том, «какая философия менеджмента и какой набор управленческих процессов могли бы в достаточной мере соответствовать внутренним американским нормам и ожиданиям «.

Салливан замечает:

Коллективное принятие решении (если феномен, описываемый Оучи, вообще существует) и коллективная ответственность являются реакцией (а не равным ей стимулом) на отсутствие специализации.

20. Основные разновидности менеджмента + Билет 19

Менеджмент как бы пронизывает всю организацию, затрагивая практически все сферы ее деятельности. Однако при всем многообразии взаимодействия менеджмента и организации можно достаточно четко определить границы деятельности, которая составляет содержание менеджмента, можно выделить следующие его отдельные виды.

1. Производственный менеджмент определяет:

-оптимальный объем и структуру выпускаемой продукции;

-используемые технологии;

-рациональный способ загрузки оборудования;

-расстановку кадров;

-управление персоналом;

-способы разрешения конфликтов;

-способы устранения сбоев и неполадок;

-методы проведения текущего контроля

2. Снабженческо-сбытовой менеджмент включает:

-организацию подписания хозяйственных договоров;

-закупку, доставку и хранение сырья, материалов;

-хранение и отправку конечной продукции покупателям.

3. Инновационный менеджмент направлен:

-на управление научно-исследовательской деятельностью;

-создание опытных образцов;

-внедрение инноваций в производство.

4. Маркетинг-менеджмент занимается:

-исследованием рынков;

—определением существующего и потенциального спроса на продукцию;

-разработкой ценовой и рекламной политики предприятия.

5. Менеджмент персонала занимается:

-подбором, расстановкой и обучением персонала;

-определением методов мотивации сотрудников;

-созданием благоприятного психологического климата на предприятии;

-улучшением труда и быта работников;

-налаживанием и поддержанием отношений с профсоюзами.

6. Финансовый менеджмент управляет:

-созданием бюджета и финансового плана организации;

-формированием и распределением ресурсов фирмы;

-оценкой сложившегося и перспективного финансового состояния предприятия;

-принятием мер по укреплению финансового положения организации.

7. Эккаунтинг-менеджмент занимается сбором, обработкой и анализом данных о работе организации, их сравнением с предыдущими и плановыми показателями и результатами конкурентов с целью выявления слабых сторон и потенциальных возможностей фирмы.

21. Сущность и система управления(менеджмента). Объект и субъект управления + Билет 19

П. Друкер (США) считает, что управление – это «особый вид деятельности, превращающий неорганизованную толпу в эффективную целенаправленную и производительную группу».

К.Киллен (амер.) определил управление как «выполнение работы чужими руками».

этом находится в позиции подчинения другому, т.е. управление это воздействие субъекта на объект.

Субъект управления – это звено или часть системы управления, являющиеся источником воздействия на объект управления. При этом субъект управления может быть различным. В качестве субъекта может выступать менеджер, индивидуум, а так же группа лиц, подразделение, орган управления.

Наиболее распространены отношения управления, основанные на экономических отношениях. Для управления наиболее характерными являются два типа отношений: отношения, возникающие при разделении и кооперации труда в процессе совместной деятельности, и отношения найма (возмездные отношения).

Управления являются реальными, если имеются, с одной стороны,

потребность и возможность субъекта управления управлять, а с другой – потребность и возможность объекта управления выполнять управленческие команды.

При этом управление может осуществляться только в то случае, если есть реально действующая система – система управления.

Система управления современной организации должна отвечать основным требованиям:

-обладать высокой гибкостью

-быть адекватной технологии производства

-оперативно реагировать на изменения факторов внешней и внутренней среды

-учитывать конкуренцию

-учитывать требования к качеству обслуживания потребителей и выполнения договора

-обеспечивать высокую эффективность управления предприятием

-обеспечивать внедрение достижений науки и практики.

! Связь – взаимодействии между объектом и субъектом.

Прямая связь – это воздействие субъекта управления на объект в виде управленческих команд, решений, рекомендаций.

Обратная связь – информация, исходящая от объекта управления к субъекту управления.

Систему управления можно представить в общем виде как состоящую из двух подсистем: управляющей (субъект) и управляемой (объект), а так же из прямых и обратных связей между ними.

22. Основные варианты системной интерпретации менеджмента + Билет 21

Система управления распадается на подсистемы.

Первой подсистемой является то, что ранее было принято рассматривать как собственно систему управления. Это совокупность управленческих органов, подразделений и исполнителей, а также совокупность методов, с помощью которых осуществляется управленческое воздействие. Данную подсистему можно рассматривать как единство организации, технологии и методов управления. При дальнейшем рассмотрении данную подсистему управления будем называть структурно-функциональной подсистемой системы управления (СФП).

СФП выступает как бы в роли «тела» системы управления. Однако есть еще нечто исключительное, что условно можно назвать «душой» организма. Основными частями второй подсистемы являются следующие блоки:

• идеология и ценностная ориентация системы управления;

• интересы и поведенческие нормативы участников процесса управленческой деятельности;

• информация и обеспечение коммуникаций в системе управления.

Совокупность данных трех блоков в основном покрывает всю рассматриваемую подсистему. Рассматриваемая подсистема имеет общее свойство, суть которого состоит в том, что она связывает воедино на основе развития информационных каналов и связей цели организации, воплощаемые в критериях функционирования, управленческую идеологию, интересы и нормативную базу. Это позволяет данную подсистему охарактеризовать как информационно-поведенческую подсистему системы управления (ИПП).

Третьей подсистемой системы управления является подсистема саморазвития системы управления. Появление подсистемы саморазвития отражает возникновение в системе управления таких качеств, как стремление к самосовершенствованию, гибкость и адаптивность к изменениям, ориентация на новшества, поиск и разработка прогрессивных идей и ускоренное введение их в практику функционирования системы управления.

Важнейшим направлением функционирования подсистемы развития является развитие кадров системы управления. Это обусловлено тем, что единственно возможным реальным движением системы управления может быть только движение ее кадров, во-первых, по вертикали (должностное продвижение), во-вторых, по горизонтали (смена профиля работ и рабочего места) и, в-третьих, вглубь (улучшение поведения и способностей в общении, рост позитивного отношения к работе, повышение профессиональной квалификации, производственного кругозора и навыков работы, овладение смежными профессиями и современными средствами обработки и передачи информации).

23. Научные подходы и принципы менеджмента + Билет 6

По Р.А. Фатхутдинову выделяются Научные

Данные подходы следует отнести к главным принципам управления, которые можно определить как основные правила, которыми должны руководствоваться субъекты (органы) управления в процессе управления конкретными объектами в целях обеспечения высокой эффективности управленческой деятельности.

Впервые термин «принципы управления» ввел инженер-технолог Ф.Тейлор. который опубликовал в 1911 г. работу под названием «Принципы научного менеджмента». Он сформулировал четыре принципа управления индивидуальным трудом рабочих:

-научный подход к выполнению каждого элемента работы

-научный подход к подбору, обучению и тренировке рабочего

-кооперация с рабочими

-разделение ответственности за результаты между менеджерами и рабочими.

А.Файоль в 1916 г. в книге «Общая промышленная администрация» сформулировал 14 принципов управления. (Билет 6) При этом он относит к приоритетным два принципа – единоначалия и единства действий.

Принципы управления отражают теоретический идеал управления, к достижению которого необходимо стремиться.