Википедия управляющий партнер: Управляющий партнер — Operating partner – Взаимоотношения собственника и наемного менеджера

Егоров, Пугинский, Афанасьев и партнёры — Википедия

Материал из Википедии — свободной энциклопедии

Егоров, Пугинский, Афанасьев и партнёры
Основание	1993
Прежние названия	Егоров, Пугинский, Афанасьев Егоров, Пугинский, Афанасьев и Маркс (ЕПАМ)
Основатели	Николай Егоров, Борис Пугинский, Дмитрий Афанасьев
Расположение	Москва, Санкт-Петербург, Киев, Минск, Лондон, Вашингтон
Ключевые фигуры	Дмитрий Афанасьев (председатель комитета партнеров)[1], Илья Никифоров (управляющий партнёр)[2]
Продукция	Юридические услуги
Число сотрудников	35 партнёров[3]
Сайт	www.epam.ru

Адвока́тское бюро́ «Его́ров, Пуги́нский, Афана́сьев и партнёры» (ЕПАиП, EPA&P) — российская юридическая фирма, основанная в 1993 году. Имеет офисы в Москве, Санкт-Петербурге, Киеве, Минске и ассоциированные офисы в Лондоне и Вашингтоне.

В 1993 году Дмитрий Афанасьев, закончивший юридический факультет ЛГУ в 1989 году и успевший несколько лет поработать в США в юрфирмах Schnader Harrison Segal & Lewis (англ.)русск. и Wolf, Block, Schorr & Solis-Cohen (англ.)русск., присоединился к партнёрству Николая Егорова и Бориса Пугинского. Егоров был некогда сокурсником Владимира Путина по юрфаку ЛГУ и продолжал там же преподавать право, одним из его студентов был Афанасьев^[2][4]; бывшего заместителя начальника юстиции России Бориса Пугинского Афанасьев знал через его сына^[5].

Николай Егоров возглавил офис в Санкт-Петербурге, Пугинский — в Москве, а Афанасьев открыл небольшой офис в Филадельфии, ориентированный на американские корпорации, инвестирующие в Россию. Одним из самых ценных клиентов стала юрфирма Dechert (англ.)русск., отдавшая в ведение нового адвокатского бюро выходивших на постсоветский рынок отельеров Marriott International и инвестфонд Franklin Templeton

[5].

Афанасьев вернулся в Россию лишь в 1999, передав филадельфийский офис новому партнёру — Брюсу Марксу, бывшему партнёру в Spector Gadon & Rosen. Некоторое время адвокатское бюро носило имя «Егоров, Пугинский, Афанасьев и Маркс» (ЕПАМ), что до сих пор отражено в доменном имени epam.ru. В 2001 году ввиду разногласий Маркс вышел из партнёрства, с его уходом был закрыт офис в Филадельфии^[5].

К 2006 году число юристов достигло ста человек. В России бюро уступало по размеру штата лишь фирме «Пепеляев, Гольцблат и партнеры», но занимала первое место по размеру выручки, которую Forbes оценивал в 24 млн долларов^[2].

В апреле 2007 года фирма открыла свой офис в Лондонe. Его возглавил Аллен Томас, выходец из Paul, Weiss, Rifkind, Wharton & Garrison (англ.)русск.^[5].

Летом 2011 года было объявлено о слиянии с украинской юридической фирмой Magisters, ставшей к тому времени в результате серии слияний заметным игроком на рынке СНГ. В киевском, минском, астанинском и московском офисах Magisters, основанной в 1997 году, работали около ста юристов, а годовая выручка составляла порядка 26 млн долларов. «Егоров, Пугинский, Афанасьев и партнёры» по числу юристов были вдвое крупнее, а по выручке — в пятеро (рейтинг The Lawyer European 100 оценивал её в 139 млн долларов за 2010 год). Объединённая юридическая компания стала лидером среди юридических компаний Восточной Европы как по количеству юристов, так и по выручке. В мировом рейтинге адвокатское бюро вошло в сотню крупнейших юридических фирм мира по числу юристов^[6]. В рейтинге The Lawyer European 100— 2011 объединённая фирма заняла 18-е место среди европейский независимых юридических компаний

[7]. Вскоре после объединения фирма открыла ассоциированный офис в Вашингтоне, который возглавил партнёр киевского офиса Magisters Эндрю Мак^[8].

В рейтинге крупнейших юридических фирм в России, составленном «Коммерсантом» в 2015 году, бюро занимает первое место по размеру выручки от российской практики, а также лидирует в рейтингах по четырём направлениям юридической практики: Международный коммерческий арбитраж, Корпоративные споры, Банкротство, Антимонопольные споры и консультирование^[9].

Председатель комитета партнёров адвокатского бюро Дмитрий Афанасьев стал победителем премии The Lawyer European Awards 2015 в номинации «Управляющий партнер года в Европе»^[1]. 8 сентября 2015 указом Президента России Дмитрию Афанасьеву было присвоено звание «Заслуженный юрист Российской Федерации»^[10].

В рейтинге лучших юристов России

The Best Lawyers 2016 представлены 42 юриста «Егоров, Пугинский, Афанасьев и партнёры» — лучший показатель среди юридических фирм, имеющих российскую практику. Управляющий партнер бюро Илья Никифоров получил максимальное количество упоминаний в рейтинге: Best Lawyers рекомендовали его 13 раз для различных специализаций. Также в тройку лидеров вошёл Дмитрий Афанасьев с персональными рекомендациями в шести различных категориях^[11][12].

Система управления взаимоотношениями с партнёрами — Википедия

Материал из Википедии — свободной энциклопедии

Система управления взаимоотношениями с партнерами (PRM, PRM-система, сокращение от англ. англ. Partner relationship management) – система методологий, стратегий, программного обеспечения и веб-возможностей, предназначенных для автоматизации взаимодействия с партнерами (дилерами, филиалами, дистрибьюторами). В частности – для роста продаж по партнерской схеме, оптимизации финансового и оперативного учета работы с партнерами, повышения качества сервиса, автоматизации вычисления агентских платежей, установления и улучшения бизнес-процессов и последующего анализа результатов.

Общая цель PRM – помочь поставщикам услуг и продуктов лучше управлять своими партнерами посредством внедрения надежных систем, процессов и процедур для взаимодействия с ними. Благодаря применению автоматизированной централизованной обработки данных появляется возможность удобно, быстро и с минимальным участием сотрудников анализировать эффективность партнерской схемы и каждого партнера в отдельности.
Поставщики, которые внедряют решение PRM, как правило, мотивированы необходимостью сократить финансовые издержки и установить новые партнерские отношения для увеличения доходов и масштаба канала. В отличие от CRM-систем, которые ориентированы на то, чтобы получить клиента, система PRM ориентирована на то, чтобы партнер мог эффективно продавать от имени компании.

PRM-система, как и CRM, может включать:

Web-системы PRM обычно включают в себя систему управления контентом, базу данных партнеров и клиентов.

PRM-системы обычно предлагают партнерам-реселлерам веб-инструменты, информацию и ресурсы для самообслуживания. PRM-системы, как правило, помогают автоматизировать следующие функции:

Аналитический интернет-портал Gartner сообщает, что решения PRM ​​в основном внедряют компании в сфере аппаратных технологий, программного обеспечения, телекоммуникаций и обрабатывающей промышленности.^[1]
Рынок PRM значительно расширился за последние 10 лет, а поставщики предлагают улучшенные отраслевые решения для управления партнерами по сбыту.^[1] Gartner выделяет среди ключевых мировых вендоров PRM-систем компании Apttus, bpm’online, Entomo, Gorilla Toolz, Impartner, Oracle, PartnerPath, Pegasystems, Relayware, Salesforce.
Все большую популярность приобретают решения, выполненные по SaaS-технологии. Это коснулось и PRM-систем. Модель SaaS как альтернатива традиционному программному обеспечению обладает рядом преимуществ, среди которых – низкая стоимость, сокращение времени на внедрение и снижение требований к инфраструктуре.

1. ↑ ^{1 2} Impartner (англ.). www.gartner.com. Дата обращения 10 марта 2018.

Гольцблат, Андрей Александрович — Википедия

Андрей Гольцблат
Имя при рождении	Андрей Александрович Гольцблат
Дата рождения	8 июля 1962(1962-07-08) (57 лет)
Место рождения	Белорусская ССР, Минская область
Компания	Пепеляев, Гольцблат и партнёры (2002—2008)
Компания	Goltsblat BLP (2009 — 2018)
Должность	Управляющий партнёр
Компания	Bryan Cave Leighton Paisner (Russia) LLP (2018 — настоящее время)
Должность	Управляющий партнёр

Андрей Александрович Гольцблат (родился 8 июля 1962 года, Минская область, Белорусская ССР, СССР) — российский юрист, управляющий партнёр юридической фирмы Bryan Cave Leighton Paisner (Russia) LLP, российской практики международной фирмы Bryan Cave Leighton Paisner LLP.

Ранние годы, образование, 1962—1990[править | править код]

Гольцблат родился 8 июля 1962 года в Минской области Белорусский ССР в семье специалистов по сельскохозяйственным наукам. После средней школы был призван и служил в 76 гвардейско-десантной штурмовой дивизии ВДВ^[1].

С возвращением из армии Гольцблат поступил в Академию Министерства внутренних дел СССР и с отличием окончил её в 1987 году. На следующий год он поступил в аспирантуру Московской юридической академии, где защитил кандидатскую диссертацию по теме «Развитие идеи правового государства в России в 1905—1917 гг.» под руководством профессора кафедры теории государства и права Валерия Зорькина

[1]^[2][3].

Работа в конституционной комиссии, начало карьеры, 1990—1994[править | править код]

В 1990 году Зорькин возглавил экспертную группу комиссии Съезда народных депутатов РСФСР по разработке новой российской Конституции и пригласил своего аспиранта Гольцблата принять участие в работе. Ему предложили постоянную работу эксперта в секретариате Конституционной комиссии, позднее он возглавил секретариат. В 1993 году Гольцблат перешёл на должность главного консультанта юридического департамента Государственной думы Российской Федерации^[1][4][5][6].

В конце 1993 — начале 1994 года сотрудничавшие с Верховным Советом СССР американские юристы рекомендовали Гольцблата компании Mars: та планировала строительство первой российской фабрики в Ступинском районе Московской области с инвестициями в 100 миллионов долларов и поддержкой Председателя Правительства Виктора Черномырдина, но начало строительства откладывалось из-за мэра Ступино, не подписывавшего переведённый на русский язык договор аренды земли, составленный по нормам английского права. Договор, который составил Гольцблат в соответствии с нормами российского права, устроил обе стороны — и впоследствии Mars неоднократно обращалась к Гольцблату за юридической поддержкой и стала постоянным клиентом

[1]^[7].

«Юридическая практика», «Пепеляев, Гольцблат и партнёры», 1994—2008[править | править код]

В 1994 году Гольцблат учредил юридическую фирму «Юридическая практика» и стал её управляющим партнёром. В интервью Российскому агентство правовой и судебной информации и изданию «Право.ру» Гольцблат и Сергей Пепеляев соответственно рассказывали, что познакомились в середине 90-х годов, когда Гольцблат занимался правовым сопровождением Mars, а аудиторская фирма «Финансовые и бухгалтерские консультанты» (ФБК), в которой Пепеляев был старшим партнёром и директором департамента налогов и права, по рекомендации Coopers & Lybrand вела для Mars сложный налоговый спор^{[1][8][9][10][11]}.

В 2002 году после многолетнего сотрудничества в рамках налоговых дел Mars и других клиентов «Юридической практики» они пришли к идее общей юридической фирмы. В «Пепеляев, Гольцблат и партнёры» перешли юристы «Юридической практики» и юристы ФБК, работавшие с Пепеляевым. Доли основателей были разделены согласно валовой выручке команд за предшествовавшие годы. В новой фирме Гольцблат отвечал за направления корпоративной, таможенной, коммерческой и судебной практики и недвижимости, Пепеляев — направление налогового права. Компания быстро росла благодаря объединению юристов различных профилей и спустя несколько лет стала одной из ведущих российских юридических фирм^{[1][4][9][10][12]}. В 2006 году журнал Forbes в своём рейтинге «Ведущих юридических фирм России» поставил «Пепеляев, Гольцблат и партнёры» на второе место по размеру выручки^[13].

Goltsblat BLP, 2009—2018[править | править код]

Гольцблат считал, что сотрудничество с крупнейшими иностранными и российскими клиентами и ведение трансграничных сделок в соответствии с английским правом в интересах российских компаний возможно только в рамках крупной международной фирмы, но взгляды Пепеляева на развитие совместного бизнеса отличались. В ноябре 2008 года Гольцблат покинул покинул «Пепеляев, Гольцблат и партнёры» и позднее на правах партнёра присоединился к международной юридической фирме «Бервин Лейтон Пейзнер» (англ.)русск.^[1][4][14].

В январе 2009 года Гольцблат учредил совместную c BLP юридическую фирму Goltsblat BLP, которая стала российским офисом британской фирмы, ранее не имевшей практики в стране. Вместе с ним в новую фирму перешли более трети сотрудников «Пепеляев, Гольцблат и партнёры» — 70 юристов и партнёров — почти все юристы блоков корпоративной, таможенной, коммерческой, судебной практики и специалисты по недвижимости, интеллектуальной собственности и трудовому праву^{[1][4][14][15][16]}. Девять ключевых юристов, которые ранее возглавляли направления в «Пепеляев, Гольцблат и партнёры», стали партнёрами Goltsblat BLP и международными партнёрами BLP^[17]. Одновременно с тем трения, сопровождавшие выход Гольцблата из «Пепеляев, Гольцблат и партнёры», затянулись почти на 2 года. Только в феврале 2010 года Пепеляев исключил фамилию бывшего партнёра из названия своей фирмы, а спор об использовании оставшегося в собственности «Пепеляев групп» доменного имени goltsblat.ru перешёл в судебную плоскость и завершился мировым соглашением в августе^{[15][18][19][20][21]}.

В европейском рейтинге Chambers and Partners 2015 Goltsblat BLP получила признание как лучшая фирма года^[22]. В рейтинге крупнейших юридических фирм в России, составленном «Коммерсантом» в 2015 году, Goltsblat BLP занимает третье место по размеру выручки и первое место по эффективности организации бизнеса^[23]. В рейтинге лучших юристов России, составленном The Best Lawyers в 2016 году, представлены 22 юриста Goltsblat BLP, в том числе сам Андрей Гольцблат^[24][25].

Bryan Cave Leighton Paisner (Russia) LLP, 2018 — настоящее время[править | править код]

В апреле 2018 года одна из ведущих юридических фирм США Bryan Cave LLP и юридическая фирма Berwin Leighton Paisner (BLP), включая её российскую практику Goltsblat BLP, объявили о том, что по результатам состоявшегося голосования партнеров было принято решение о слиянии.

После слияния Goltsblat BLP продолжила свою деятельность в России под новым наименованием Bryan Cave Leighton Paisner (Russia) LLP.

На российском рынке в составе новой фирмы продолжает работать сложившаяся команда из более 100 юристов, включая 18 партнеров, обладающих более чем 20-летним опытом работы. Команда московского офиса является одним из лидеров юридического рынка в России, обладает превосходной репутацией и неизменно занимает лидирующие позиции по версии ведущих национальных и международных справочников и рейтингов, таких как The Legal 500 2019, Chambers Europe 2019, Best Lawyers 2020 и др., в ключевых направлениях своей деятельности. Фирма названа лидером рынка по объему услуг и занимает ведущие позиции по всем ключевым практикам согласно Право.ру 300 2018, а также номинирована на премию «Лучшая юридическая фирма в России»по версии The Chambers Europe Awards 2018.

Практика Гольцблата включает правовое сопровождение инвестиционных проектов и компаний с иностранным капиталом, структурирование сделок в России и СНГ, консультирование в сфере коммерческой и промышленной недвижимости^[26][27]. Его компетенции в области корпоративного права, корпоративной реструктуризации и сделок по слиянию и поглощению отмечены юридическими справочниками Chambers and Partners, The Legal 500 и IFLR1000^{[28][29][30][31][32][33][34]}.

Гольцблат состоит в Международной (IBA) (англ.)русск. и Американской (ABA) ассоциациях юристов, входит в консультативный совет Российско-британской торговой палаты и совет некоммерческого партнёрства «Содействие развитию корпоративного законодательства»^[27][35][36].

Публикации[править | править код]

Книги

• А. Гольцблат. Сделки с землёй в России = A Guide to Land Transactions in Russia. — М.: Альпина Паблишер, 2007. — 104 с. — 1500 экз. — ISBN 978-5-9614-0484-5.
• А. Гольцблат. Земля и другие природные ресурсы. Правовые проблемы использования и защиты. — М.: Альпина Паблишер, 2008. — 128 с. — 2000 экз. — ISBN 978-5-9614-0749-5.
• Е. Тиллинг и другие. Правовая поддержка рекламы и защита интеллектуальной собственности / под редакцией А. Гольцблата. — М.: Альпина Паблишер, 2007. — 120 с. — 2500 экз. — ISBN 978-5-9614-0469-2.
• И. Айвори и А. Ситников. Практическое руководство по совершению сделок M&A в России = A case study guide to M&A transactions in Russia / под редакцией А. Гольцблата. — Goltsblat BLP, 2012.

Статьи

• А. Гольцблат. Земельные правоотношения в России // Имущественные отношения в Российской Федерации. — 2004. — № 5. — ISSN 2072-4098.
• А. Гольцблат, С. Аллан. Россия как международный финансовый центр: составляющие успеха. // Журнал «Закон». — 2011. — № 12. — ISSN 2073-3313.

В интервью газете «Ведомости» Гольцблат рассказывал о двух сыновьях. На 2013 год старший закончил Лондонскую школу экономики и политических наук и получал второе высшее образование в России, младший — учился в российской школе^[1][37].

1. ↑ ^{1 2 3 4 5 6 7 8 9} Ольга Проскурина. «Мне не хватает прямого действия Конституции», — Андрей Гольцблат, управляющий партнер юридической фирмы Goltsblat BLP (неопр.). Ведомости (2 октября 2013). Дата обращения 8 августа 2016.
2. ↑ Александр Пилипчук. «Чем бы я в жизни ни занимался, пытался это делать качественно» – правила жизни Андрея Гольцблата (неопр.). Право.ru (26 февраля 2016). Дата обращения 8 августа 2016.
3. ↑ Гольцблат Андрей Александрович (неопр.). BFM.ru. Дата обращения 8 августа 2016.
4. ↑ ^{1 2 3 4} Андрей Гольцблат. Идеология: Главное – цели приватизации (неопр.). Ведомости (20 ноября 2012). Дата обращения 8 августа 2016.
5. ↑ Поступило 36 проектов Конституции РСФСР на открытый конкурс, объявленный по распоряжению Бориса Ельцина (неопр.) (недоступная ссылка). Интерфакс (10 ноября 1990). Дата обращения 8 августа 2016. Архивировано 26 августа 2016 года.
6. ↑ Руслан Курбанов. Последняя инстанция. Конституционный профиль Валерия Зорькин // Русский журнал. — 2008. — Июнь-август.
7. ↑ Валерий Игуменов. Законные миллионы (неопр.). Forbes (3 января 2006). Дата обращения 8 августа 2016.
8. ↑ Мы хотим оставаться российской фирмой. И в этом есть экономический смысл (неопр.). Право.ру (21 декабря 2010). Дата обращения 8 августа 2016.
9. ↑ ^{1 2} Давление из-за дела ЮКОСа организовали работники среднего звена налоговой службы (неопр.). Право.ру (20 декабря 2010). Дата обращения 8 августа 2016.
10. ↑ ^{1 2} Андрей Гольцблат: «В первую очередь надо работать не с ГК РФ, а с судьями» (неопр.). РАПСИ (2 августа 2012). Дата обращения 8 августа 2016.
11. ↑ Топ-12 российских бизнесменов с белорусскими корнями (неопр.). Udf.by (22 февраля 2010). Дата обращения 8 августа 2016.
12. ↑ Сергей Кочетов, Булат Столяров. Разошлись по-хорошему (неопр.). Ведомости (4 февраля 2002). Дата обращения 8 августа 2016.
13. ↑ Валерий Игуменов. Пятерка по праву (неопр.). Forbes (3 января 2006). Дата обращения 8 августа 2016.
14. ↑ ^{1 2} Из крупнейшей российской юридической фирмы ушли до 70 юристов (неопр.). Право.ru (19 января 2009). Дата обращения 8 августа 2016.
15. ↑ ^{1 2} Chris Johnson. Happily Single? (неопр.). American Lawyer (1 января 2011). Дата обращения 8 августа 2016. Архивировано 12 января 2011 года.
16. ↑ «Я решил двигаться дальше и предложить клиентам уникальную команду лучших российских и английских юристов под единым брендом Goltsblat BLP» (неопр.) (недоступная ссылка). Журнал «Корпоративный юрист» (2 марта 2009). Дата обращения 8 августа 2016. Архивировано 16 августа 2016 года.
17. ↑ Отставки и назначения (неопр.). Ведомости (5 февраля 2002). Дата обращения 8 августа 2016.
18. ↑ Отставки и назначения (неопр.). Ведомости (2 мая 2009). Дата обращения 8 августа 2016.
19. ↑ Филипп Стеркин. Ушел по-английски (неопр.). Ведомости (19 января 2009). Дата обращения 8 августа 2016.
20. ↑ Жрецы закона (неопр.) (недоступная ссылка). Компания (20 июля 2009). Дата обращения 8 августа 2016. Архивировано 24 сентября 2016 года.
21. ↑ Анастасия Горшкова. Goltsblat BLP вчера выкупила у «Пепеляев Групп» домен goltsblat.ru, права на который юридическая фирма пыталась получить через суд (неопр.). Коммерсантъ (29 сентября 2010). Дата обращения 8 августа 2016.
22. ↑ Филипп Стеркин. Chambers Europe Guide 2015 года (неопр.). Ведомости (27 апреля 2015). Дата обращения 8 июля 2016.
23. ↑ Дмитрий Иванов, Максим Черниговский. Крупнейшие юридические фирмы в России (неопр.). Коммерсантъ: Приложение №61 «Юридический бизнес» (8 апреля 2015). Дата обращения 8 июля 2016.
24. ↑ Лучшие юристы России по версии Best Lawyers. Таблица 1 (неопр.). Коммерсантъ: Приложение №107 «Юридический бизнес» (20 июня 2016). Дата обращения 8 июля 2016.
25. ↑ Лучшие юристы России по версии Best Lawyers. Таблица 2 (неопр.). Коммерсантъ: Приложение №107 «Юридический бизнес» (20 июня 2016). Дата обращения 8 июля 2016.
26. ↑ Профиль Андрея Гольцблата на сайте Bloomberg Business (неопр.). Дата обращения 8 августа 2016.
27. ↑ ^{1 2} Профиль Андрея Гольцблата на сайте рейтинга Legal 500 (неопр.) (недоступная ссылка). Дата обращения 8 августа 2016. Архивировано 18 августа 2016 года.
28. ↑ Рейтинг юридических фирм и юристов в области корпоративного права и сделок слияния и поглощения на сайте Chambers and Partners (неопр.). Дата обращения 8 августа 2016.
29. ↑ Разъяснение данных в рейтингах характеристик на сайте Chambers and Pateners (неопр.). Дата обращения 8 августа 2016.
30. ↑ Andrey Goltsblat is included in the Chambers Global 2014 group of Eminent Practitioners (неопр.). Goltsblat BLP (17 марта 2014). Дата обращения 8 августа 2016.
31. ↑ Рейтинг юридических фирм и юристов в сфере корпоративного, коммерческого права и сделок слияния и поглощения Москвы на сайте юридического справочника The Legal 500 (неопр.) (недоступная ссылка). Дата обращения 8 августа 2016. Архивировано 18 августа 2016 года.
32. ↑ Рейтинг юридических фирм и юристов в сфере корпоративного права и сделок слияния и поглощения Санкт-Петербурга и других регионов России на сайте юридического справочника The Legal 500 (неопр.) (недоступная ссылка). Дата обращения 8 августа 2016. Архивировано 18 августа 2016 года.
33. ↑ Профиль Андрея Гольцблата на сайте справочника по юридическим фирмаим и юристам в области финансового и корпоративного права IFLR1000 (неопр.). Дата обращения 8 августа 2016.
34. ↑ Goltsblat BLP ranked among the best in financial and corporate law by IFLR1000 2015 (неопр.). Goltsblat BLP (16 октября 2014). Дата обращения 8 августа 2016.
35. ↑ Russo-British Chamber of Commerce, Issue 1, 2016 (неопр.). Дата обращения 8 августа 2016. (недоступная ссылка)
36. ↑ Список членов Совета партнёрства «Содействие развитию корпоративного законодательства» (неопр.). Дата обращения 8 августа 2016.
37. ↑ В России День знаний. А хотят ли дети бизнесменов учиться? (неопр.). BFM.ru (1 сентября 2015). Дата обращения 8 августа 2016.

Обзорные статьи

Управление партнерством | Executive.ru

Данный материал представляет собой главу из книги Дэвида Майстера «Управление фирмой, оказывающей профессиональные услуги». Перевод: Михаил Иванов, Михаил Фербер.

Разработка системы управления партнерством схожа с созданием конституции. Уроки истории и политики в этом случае весьма поучительны. Традиционно споры ведутся вокруг двух моделей управления: аристократической (в рамках которой конкретные люди — лидеры — принимают решения от имени граждан) и демократической (основанной на приоритете гражданской автономии).

Аристократическая модель применима в тех организациях, где успех немыслим без сильного лидерства. Однако возникает неясность в том, какими навыками и добродетелями должны обладать лидеры. Кто, в конце концов, должен судить судей и по каким критериям? Выборность лидера не всегда говорит о наличии необходимых навыков и прочих достоинств. В аристократической системе более важен такой вопрос: как мы можем удостовериться, что лидерам доверяют те, кем они управляют?

У демократической системы тоже есть серьезные проблемы. Действительно ли можно влиять на власть и силу правителей. Концентрируется ли власть в руках меньшинства, обладающего богатством и политическими навыками, или же в руках тех, кому это определено? Когда каждый имеет право голоса, как принимать решения в условиях избыточной информации? Как может выбранное правительство действовать энергично, быстро и уверенно, особенно в условиях кризиса? Как демократия может справляться с проблемой тирании большинства и обструкционизма меньшинства?

Решение заключается в том, что необходимо изменить представление о том, что такое демократия. В ранних демократиях, например в Греции, а особенно в Афинах, управление велось коллегиально: вопросы обсуждались на общем собрании народа. И все решения публично оглашались. Однако такое понимание демократии, как убедились на практике многие организации, оказывающие профессиональные услуги, приводит к большим затратам времени, промедлению с ответами и критическому консерватизму в действиях. Еще Руссо утверждал, что принятие решений на основе консенсуса возможно лишь при наличии узкого круга одинаково мыслящих людей. (Даже в Афинах граждане, несдержанно ведущие себя, не допускались к голосованию.) По мере развития любых обществ их структура все более дифференцируется, и демократия, основанная на принципе всеобщего согласия, становится все более и более неосуществимой. Соответственно взгляд на демократию изменился: правительство избирается волей народа, и эти люди выступают от его имени, поскольку имеют необходимые навыки и владеют информацией. В период между выборами правительство свободно действует без проведения каких-либо референдумов. Его работу оценивают, основываясь на долгосрочных результатах.

Чем отличаются профессионалы?

Несмотря на успех этой модели, все виды организаций, оказывающих профессиональные услуги, продолжают бороться между стремлением к автономии и выгодами централизованного правления. Почему же это так? Почему же модель афинской демократии (до сих пор) яро защищается представителями различных профессий, хотя сражение было проиграно десятилетия или даже столетия назад компаниями других типов?

Такое поведение диктуется частично экономическими соображениями. Демократические государства процветают в условиях мира и обильных урожаев. Так, например, было в период после второй мировой войны. Однако, когда объявлена война или в стране царит голод, даже наиболее убежденные сторонники демократии выбирают иное правительство, которое руководит военными действиями и диктует фабрикам, что производить. Изменяется стиль, если не структура, управления. Народ требует централизованной власти, жесткого (если не авторитарного) стиля правления. Поскольку времена мира и богатых урожаев в среде оказания профессиональных услуг уже в прошлом, афинская модель демократии становится все более и более неадекватной. И все же трансформация стиля управления организациями, оказывающими профессиональные услуги, трудна в значительной степени из-за самой природы этой работы и тех, кто ее выбирает.

Частенько говорят, что профессионалы неуправляемы. Практически все управляющие партнеры говорили об этом. Этот факт тесно связан с природой «примадонн», которыми они пытаются управлять. Сэмуэль Батлер, председательствующий партнер компании Cravath, Swaine & Moore , уподобил свою роль пожарному гидранту на улице с пятьюдесятью собаками. Другой управляющий партнер, знакомый с этой проблемой не понаслышке, замечает, что «организации, оказывающие профессиональные услуги, управляются двумя способами: плохо или никак».

Мой опыт говорит, что проблемы плохого управления организаций заключаются чаще всего не в недостатке менеджерских навыков у лидера, а в нежелании других предоставить ему свободу действий. Эта модель типична для юриспруденции, медицины, архитектуры, да и вообще для всех профессий, которые предполагают наличие «неуправляемых» сил.

Одна из наиболее существенных психологических характеристик того, кто выбирает такую карьеру, — сильная потребность в независимости. Люди выбирают профессиональную, а не, скажем, корпоративную карьеру потому, что стремятся уйти от рутины или не желают трудиться в жесткой структуре. Таким образом, партнерам приходится управлять людьми, не склонными к подчинению. Важная особенность института партнерства — кажущееся отсутствие иерархии среди партнеров. Конечно, иерархия существует, но игра одинаковых статусов видна на поверхности. Процесс участия в принятии решений значит для подтверждения статуса профессионала не меньше, чем выполнение этих решений.

Последнее качество, способствующее неуправляемости профессионалов, — необходимость ежедневно соответствовать роли «экспертов». Как правило, клиентам нужна уверенность в высокой компетентности профессионала, как иначе они смогут доверить ему решать свои проблемы. Особенно ярко это проявляется в консультационном бизнесе. Поэтому успех будет способствовать только тому, кто несет в себе дух всемогущества и всеведения. Естественно, что эта манера поведения проявляется и в других областях жизни. Профессионал излучает такую уверенность в своем мастерстве, что невольно начинает думать, что может справиться с чем угодно. Следовательно, каждый партнер имеет свое мнение относительно того, как должны вестись дела его организации, и полагает, что никаких решений нельзя принимать без его непосредственного участия.

Стратегия и управление

Большая склонность к демократии в управлении компаниями, оказывающими профессиональные услуги, может быть объяснена не только представленными выше экономическими или психологическими факторами. Возможно, наиболее веским обоснованием этому является сама природа работы.

Услуги, предполагающие использование некоторой «технологии» или оказание которых предполагает некоторый набор рутинных действий, возможны (и затребованы) рынком в рамках специализации и разделения труда. Организации, оказывающие такие услуги, имеют склонность к бюрократизации, имеют более жесткую иерархию и, скажем так, более «управляемы». Организации же, в которых обслуживание клиентов персонифицировано или настолько сложно, что становится больше искусством, чем наукой, как правило, более свободны по форме, менее иерархичны и бюрократичны. Социологи бизнеса определяют эти две системы как «механистические» и «органические организации».

Все большая часть работы организаций, оказывающих профессиональные услуги, становится наукой, а не искусством. В тех областях, которые, как ранее считалось, требуют творчества и где могли работать только опытные профессионалы, услуги неизбежно «взрослеют». Со временем они могут выполняться младшим персоналом на основании хорошо регламентированных процедур. Соответственно, как только доля таких услуг в портфеле увеличивается, организация становятся менее «органической» и более «механистической». Если фирмы хотят избежать бюрократического будущего, они должны стремиться получать работу, выполнение которой требует применения творческого подхода. Рутинная работа, хотя и соблазнительно выгодна, благодаря возможности применения накопленного ранее опыта, что уменьшает ее стоимость для компании, неизбежно приводит к рутинной рабочей среде. Такое положение вещей является полностью неприемлемым для тех, кто выбрал профессиональную карьеру.

Автономия партнеров оправдана в случае, если разрешается уникальная задача. Для удовлетворения таких запросов профессионалы имеют право работать с минимальными ограничениями. Ведь только непосредственный поставщик услуг знает все обстоятельства дела и потребности клиента; никто другой не может сказать, правильно ли он делает то, что сделал. Такое, однако, было возможно только в дни господства универсалов, а не в нынешних условиях существования специализированного рынка. Партнеры более зависимы друг от друга в том случае, когда каждый из них обслуживает собственные сегменты рынка. В настоящее время умелая координация специалистов разных направлений — одна из главных задач лидера.

Необходимые правила работы системы управления

При всем разнообразии систем управления организациями, оказывающими профессиональные услуги, существуют некоторые принципы, на которых они должны строиться.

Избирается совет партнеров, в чьи функции входит обсуждение и разрешение вопросов политики организации. Совет встречается три-четыре раза в год. Он не является органом, управляющим организацией. Его задача — вопросы долгосрочной политики.

Есть еще управляющий партнер, посвящающий значительную часть (от 50 до 100%) своего времени исполнительской работе. Этот человек или избран всеми партнерами, или назначен советом. Обычно практикуется последнее.

Управляющий делами (или главный финансовый/административный директор) — «правая рука» управляющего партнера: его выбирают с целью освободить последнего от исполнения административных обязанностей и решения аналитических задач.

Управляющий партнер возглавляет исполнительный комитет, в который входят все (назначенные) главы различных направлений и подразделений организации (часть управленческой группы).

Комитет по компенсациям формируется из членов исполнительного комитета и дополнительных членов, непосредственно избранных или назначенных советом.

Подобно государственному управлению эти элементы могут быть разделены на три группы. Совет (а иногда и партнеры в целом) представляет собой законодательную ветвь, в чьи обязанности входит одобрять или не одобрять общую политику. Управляющий партнер вместе с исполнительным комитетом и управляющим делами формирует ветвь исполнительной власти. Наконец, комитет по компенсациям представляет собой судебную власть.

Совет партнеров

Решающим голосом, конечно же, обладает партнерство в целом. Именно партнерство сохраняет за собой право одобрять основные политические решения по таким вопросам, как слияние компаний, выбор новых партнеров и т.д. Однако в наиболее крупных организациях, оказывающих профессиональные услуги, существует различие между партнерством как органом «принятия решений» и партнерством, «одобряющим решения». Количество партнеров (а нередко и географическая удаленность друг от друга) мешает принимать каждое решение на базе общего обсуждения. Поэтому большинство крупных организаций избирает совет партнеров, чьей задачей становится исследование основных проблем и принятие решений. Возможна и такая ситуация, когда совет готовит аргументы по тому или иному вопросу для партнерства в целом.

В этом случае совет партнеров почти соответствует модели совета директоров, представляющего интересы «акционеров» (в данном случае партнеров). И основная функция совета партнеров, как и совета директоров, заключается в мониторинге и контроле действий исполнителя (управляющего партнера) в интересах акционеров (остальных партнеров). Некоторые фирмы собирают совет ежемесячно, хотя распространенная практика — не более трех или четырех встреч в год.

В большинстве фирм члены совета выбираются партнерами на два или четыре года, иногда с дополнительными ограничениями, например запретом занимать должность трижды и т.д. Эти ограничения чаще приносят больше вреда, чем пользы, так как могут вынудить ценного члена совета покинуть свой пост. Аргумент в пользу того, что кто-либо может занимать свой пост слишком долго, может быть обойден с помощью выборов.

В фирмах, деятельность которых выходит за рамки одного направления, стараются сделать так, чтобы представители каждого направления входили в совет. Как правило, в совет делегируют как минимум по одному представителю каждого направления. Порой руководители подразделений становятся де-факто членами совета, но это не очень приветствуется, поскольку эти руководители должны быть одобрены управляющим партнером, а управляющий партнер, в свою очередь, выбирается именно советом.

Заметим, что со временем произошли значительные изменения в определении роли и обязанностей совета партнеров. Исторически многие требовали от этого органа непосредственного управления фирмой, т.е. осуществления исполнительских функций. Но такое положение вещей было неудобным по многим причинам. Во-первых, если требовать от совета не только решения важных политических вопросов, но и непосредственного участия в ежедневном управлении фирмой, то текучка берет верх, а важные политические вопросы откладываются или не принимаются совсем. Во-вторых, очевидно, что для выполнения разных функций требуются разные навыки. Следовательно, фирмы разделили функции принятия политических решений и исполнительной власти. Такой шаг позволяет избежать и сосредоточения власти в одних руках.

Управляющий партнер

Как мы уже говорили, лидеру компании, оказывающей профессиональные услуги, необходимо не только хорошо владеть навыками ведения бизнеса, но и уметь работать с людьми. Большую часть времени управляющего партнера должна занимать работа с партнерами: помощь в разрешении их задач и разбор конфликтов любого рода.

Успех в управлении фирмой зависит во многом от умения лидера разбираться с частными, порой очень личными проблемами партнеров. Лучший руководитель часто не обладает выдающимися техническими навыками, не является лучшим продавцом или гениальным финансистом. Скорее это человек, способный добиться согласия между партнерами. Хотя и не всегда свободные выборы позволяют выбрать именно того, кто обладает необходимыми навыками. Но, чтобы добиться легитимности, совету должно быть делегировано право выбора управляющего партнера при помощи голосования. При этом у партнеров должно быть право вето на принятие решения о руководителе фирмы.

Чаще всего выборы управляющего партнера проходят регулярно с интервалом от двух до пяти лет, а поэтому претенденту на эту должность (или тому, кто уже занимает ее) необходимо искать поддержки у партнеров или их представителей. Хотя практика выборов и распространена повсеместно, многие фирмы, однажды найдя успешного управляющего партнера, доверяют ему управление фирмой на протяжении длительного времени. А в крупных фирмах времена ротации управляющих партнеров почти повсеместно отошли в прошлое.

Некоторые фирмы распределяют функции управления между управляющим партнером и исполнительным комитетом. В этом случае первым среди равных председателем комитета становится управляющий партнер. Хотя и возможно, что принятие решений и их реализация будут длиться слишком долго. Развивая данную модель, фирмы используют исполнительный комитет в качестве советника управляющего партнера. При этом функции управления концентрируются в руках управляющего партнера.

Разрабатывая структуру управления, важно помнить, что существует потенциальный конфликт между структурами и процессами. Например, если ответственные за принятие решений проводят широкие предварительные консультации, то потребность в структурных гарантах (например, комитетах представителей) должна стать меньше. К тому же фирмы стараются снизить свою зависимость от комитетов, хотя бы для того, чтобы дело быстро двигалось. Вместо того чтобы возлагать ответственность на группу сотрудников, фирмы делегируют процесс принятия решения кому-то одному, обязав его проконсультироваться с другими перед совершением действий. Как правило, это ведет к значительной экономии времени.

Аналогично решается проблема и в том случае, когда управляющий партнер имеет привычку проводить регулярные встречи партнеров, где обсуждаются последние достижения, проблемы и задачи, ищутся ответы на вопросы, которые будут подняты на грядущем совете партнеров. Такой подход позволяет принимать участие в делах фирмы и тем из партнеров, кто не входит в официальные структуры. Конечно же, этот подход может стать профанацией. Наша задача всего лишь показать, что простые структурные решения (например, обязательная встреча партнеров) редко автоматически решают проблемы. Стиль, которым они внедряются, предопределяет успех.

Управляющая команда

Даже более важной, чем исполнительный комитет, является группа людей, ответственных за ежедневное управление фирмой. В эту управленческую команду вместе с управляющим партнером входят и руководители подразделений. Управляющий партнер должен использовать эту команду как резонатор для своих идей. Члены команды — это его глаза и уши в фирме.

Часто руководителей подразделений и направлений назначает управляющий партнер с одобрения совета партнеров. Как и в случае с управляющим партнером, главное для таких людей — наличие управленческого таланта. Причем он даже более важен, чем технические навыки или способности привлечения нового бизнеса. Поскольку эти навыки достаточно редки, а обязанности весьма обременительны, выборы в данном случае мало эффективны.

Во многих фирмах задача главы направления и подразделения заключается в претворении идей в жизнь. Таким образом, руководители фирмы подотчетны совету, а через это и партнерам.

Управляющий делами

Сегодня в большинстве организаций, оказывающих профессиональные услуги, существует вице-президент по финансам, наделенный большой властью, поддерживающий управляющего партнера и служащий его правой рукой. Такой человек должен отвечать за выполнение многочисленных задач, отнимающих время председателя исполнительного комитета, в их число входят:

• контроль финансовых показателей;
• управление подготовкой бюджетов;
• решение вопросов с арендой офиса, лизингом оборудования и т.д.;
• анализ новых стратегических инициатив.

Это освобождает время управляющего партнера для более важных дел, например:

• проведение формальных и неформальных обзоров выполнения работы
• неформальные (незапланированные) встречи с партнерами;
• помощь партнерам в решении проблем с клиентами;
• помощь партнерам в персональных профессиональных вопросах;
• посещение офисов клиентов и многое другое, что относится к вопросам взаимодействия с клиентами.

Сегодня является нормой делегирование административных вопросов и аналитических задач специально выделенному сотруднику. Такой человек не принимает решения и не имеет дело с партнерскими проблемами. Однако он освобождает время управляющего партнера для принятия таких решений и взаимодействия с партнерами, и в этом его ценность. Опыт показал, что 25% времени управляющего партнера (около 500 часов в год) может быть освобождено с помощью квалифицированного управляющего делами. Если бы эти 500 часов уделялись задачам более высокого уровня из вышеприведенного списка, то созданная таким образом выгода была бы очевидной для подтверждения необходимости инвестиций в позицию управляющего делами.

Комитет по компенсациям

В большинстве успешных фирм комитет по компенсациям состоит из двух групп: в него входят члены исполнительного комитета (полный состав или часть) и дополнительно выбранные члены. В роли последних могут выступать:

неисполнительные члены совета;

дополнительные члены, назначенные советом;

дополнительные члены, избранные прямым голосованием. Присутствие членов исполнительного комитета (или, по крайней мере, его управляющего партнера) в комитете по компенсациям необходимо для того, чтобы была установлена связь между «сигналами», ежедневно посылаемыми исполнителям, и ежегодными итогами работы, подводимыми на комитете. Однако принцип разделения властей приводит большинство организаций к правильному, с моей точки зрения, выводу, что исполнительная функция не должна полностью совпадать с функцией судебной (определение размера компенсации). Что касается самих членов совета, то для них решение комитета по компенсациям заключается в уменьшении (скажем, на 10%) их оплачиваемого времени и других показателей в пользу работы в составе совета. Управляющий партнер не может быть оценен таким же образом. Как уже отмечено, задача управляющего партнера состоит в том, чтобы помочь фирме преуспеть, и он должен оцениваться по результатам работы в этой области. Необходимо особо подчеркнуть, что эта оценка должна учитывать не количество часов, посвященных работе с клиентами, и не персональные финансовые показатели. Такое положение вещей позволяет оценивать управленческие качества менеджера, а не его личную практику. Наиболее приемлемым является положение, при котором вознаграждение управляющего партнера тесно связано с общим результатами работы фирмы. Если организация работает хорошо, руководящий партнер получает наибольшее вознаграждение; если плохо, то управляющий партнер — тот самый человек, на награду которого это больше всего влияет. В хорошие годы управляющий партнер должен получить самую высокую компенсацию. В плохие: его компенсация — это первое, что должно быть урезано в бюджете фирмы.Оценка структуры управления Описанная здесь модель управления не является совершенной, и существуют более эффективные ее разновидности. Однако она выдерживает тест, который должна будет пройти любая модель.

Эта система характеризуется следующими качествами:
Наличие выборной системы увеличивает вероятность того, что люди с нужными навыками имеют соответствующие полномочия, занимают определенные позиции и работают вместе как единая команда.
Совет как высший исполнительный комитет обеспечивает возможность «серьезного давления» на партнеров, которые могут и не быть хорошими менеджерами, но занимают при этом важные позиции.
Политические функции эффективно отделены от функций исполнительных, тем самым обеспечиваются возможности для людей, обладающими различными навыками.
Должна быть ясна персональная ответственность каждого, что устраняет возможность наложения обязанностей.
Структура не гарантирует, но способствует быстрому принятию решений.
Существует предельно ясная процедура отстранения неэффективных работников.
Структура позволяет устанавливать ясные цели и ответственность за их достижение.
Люди, ответственные за осуществление исполнительных функций, в пределах этой системы имеют время для их реализации.
Существуют механизмы для выражения неудовлетворения тех, кто не включен в официальную иерархию власти.
Управляющие имеют мандат от управляемых.
Возможно, наиболее важным является снижение роли членов комитета в принятии важных решений.Данный список представляет собой группу характеристик, которых сложно добиться в рамках другой структуры управления.

Фото: freeimages.com

Потапенко, Дмитрий Валерьевич — Википедия

В Википедии есть статьи о других людях с фамилией Потапенко.

Дми́трий Вале́рьевич Пота́пенко (род. 30 марта 1970, Москва, СССР) — российский предприниматель, экономист, управляющий партнёр компании «Management Development Group Inc», радиоведущий.

В школе увлекался карате. Окончив школу, поступил в Московский институт радиотехники, электроники и автоматики и в 1993 году получил диплом по специальности «инженер конструктор-технолог».

В 2002 году получил дипломы MBA в ВАВТ и в Университете штата Калифорния в Ист-Бэй^{[1][неавторитетный источник?]}. Имеет свидетельство Московской областной аудиторской палаты.

В молодости фарцевал пластинками, работал санитаром в психбольнице и в морге^[2]. В течение полутора лет был охранником президента банка «Российский кредит».

Торговал техникой на «Горбушке» в соседнем ряду с Евгением Чичваркиным^[2].

В 1992 году основал свою первую торговую сеть магазинов электроники «Тусар» совместно с компанией Natashkyang Korotia Systems.

В 1995—2000 годах — старший менеджер, затем вице-президент по продажам и маркетингу Grundig GmbH в странах Балтии.^{[неавторитетный источник?]}.

В 1998—2001 годах — генеральный директор ОАО «МЭЗ ДСП», вице-президент по инвестиционному развитию ПБК «КредитИмпексБанк».

В 2001—2003 годах — заместитель управляющего группы компаний «Логос», генеральный директор ООО «Центры оптовых продаж»^{[неавторитетный источник?]}.

В 2003—2005 годах — управляющий сбытовой сети «Пятёрочка» по Москве и области.

С 2005 года — управляющий партнёр компании «Management Development Group Inc» (бренды «Гастрономчикъ», «Продэко», «Апельсин», «Купцы», «Экономка», сеть кафе и столовых «Настоящее мясо», «Настоящая рыба», «Пицца Уно», «Столовая № 1»^[3])^{[неавторитетный источник?]}.

В 2018 году начал вести программу «Потапенко будит!» на радиостанции «Серебряный дождь».

Профессиональные и личные достижения Потапенко нередко подвергаются сомнению. Журналисты отмечают, что начальные этапы карьеры Потапенко известны исключительно с его слов^[4]. Также вызывает сомнение заявляемая Потапенко информация о принадлежащих ему бизнес-активах и их финансовых показателях^[5]. Это же касается и информации о его чемпионском титуле по карате^[6].

Женат на Елене Потапенко, которая работает бизнес- и семейным психологом, является директором Центра научно-практического сопровождения «Максимум». Потапенко познакомился с Еленой в ноябре 2011 года на форуме «Реальные мастер-классы для реального бизнеса» в Центре научно-практического сопровождения в Пензе; поженились в июле 2014 года. Потапенко — отец трех дочерей^[7][8]

В феврале 2016 года сообщил о планах войти в руководство партии «Правое дело», которую должен возглавить бизнес-омбудсмен Борис Титов. Причиной вхождения в политику было названо желание «улучшить свою работу по помощи предпринимателям»^[9]. На выборах в Государственную думу 2016 года баллотировался от «Партии Роста» по 97-му Калининградскому одномандатному избирательному округу (Калининградская область)^[10], но не был избран.

Я абсолютно осознанно пошёл на этот шаг. Рассуждать о никчёмности властей без попытки самому что-либо изменить было бы глупо. Мой жизненный опыт — это практика и результат, я не умею работать иначе. Уверен, с таким багажом знаний и навыков, с таким количеством поддерживающих меня людей я смогу добиться того, чтобы в Думе наконец зазвучал голос разума. Осаждать глупые законы, имея голос, за которым десятки тысяч людей, намного легче. Попасть в систему и изменить принцип её действия — цель, ради которой стоит бороться. Именно поэтому я здесь. Вы со мной?

Входил также в общефедеральную часть федерального списка «Партии Роста», по итогам выборов не преодолевшей пятипроцентный барьер для прохождения в Госдуму.

Является экспертом Московского экономического форума^[11][12].

Является автором статей на сайте Slon.ru^[13], ведущим авторских программ «Курс Потапенко» на Эхо Москвы^[14], «Бизнес и немного личного»^[15] на «Радио Комсомольская правда». Также вёл колонки в журнале «Секрет фирмы», авторские программы «Час предпринимателя» и «Переход наличности» на Сити ФМ.

Во всех странах мира по закону жить удобно, в России — невозможно. У нас претензий нет только к мёртвым. Главные бизнесмены — чиновники. А мы — мелкая шелупонь, собирающая крошки с их стола. Наши законы заведомо пишутся так, чтобы они не коррелировались друг с другом. Чтобы всегда была возможность взять за задницу. Но это моя страна, и я никуда из неё бежать не собираюсь^[16].

Потапенко много говорит о проблемах бизнеса в стране и критикует власть:

Да нет у нас государства. Есть люди, пришедшие во власть, чтобы делать бизнес. И есть топ-500 компаний РБК, среди которых негосударственного бизнеса — только в рамках математической погрешности. В 1990-е бюджет России зависел от нефтегазовых доходов на 6—8 %, а сейчас — на 55 %. Добавьте туда остальное сырьё — и получится, что, кроме сырья, мы ничего не качаем^[3].

В интернете получил известность после выступления на Московском экономическом форуме, в ходе которого резко раскритиковал отношение властей к бизнесу (введение продуктового эмбарго, систему «Платон»)^[17][9]. Видео набрало за сутки на YouTube почти 300 тысяч просмотров^[18].

• Потапенко Д. В. Честная книга о том, как делать бизнес в России. — М., 2016.
• Потапенко Д. В. Бизнес — это глаголы и существительные, которые заканчиваются цифрами. — М., 2017.

Щербович, Илья Викторович — Википедия

Материал из Википедии — свободной энциклопедии

Текущая версия страницы пока не проверялась опытными участниками и может значительно отличаться от версии, проверенной 18 декабря 2019;
проверки требует 1 правка.
Текущая версия страницы пока не проверялась опытными участниками и может значительно отличаться от версии, проверенной 18 декабря 2019;
проверки требует 1 правка.

В Википедии есть статьи о других людях с фамилией Щербович.

Илья́ Ви́кторович Щербо́вич (род. 23 декабря 1974 года, Владимир, СССР) — российский предприниматель, основатель, президент и управляющий партнёр инвестиционной компании United Capital Partners.

Илья Щербович родился 23 декабря 1974 года в городе Владимире. В детские годы серьёзно занимался шахматами. В 1991 году после окончания спецшколы с углублённым изучением английского языка Щербович поступил в Российскую экономическую академию имени Г. В. Плеханова^[1]. На втором курсе начал работать в «Международной финансовой корпорации» (IFC) — инвестиционной структуре Всемирного банка, ориентированной на рынки развивающихся стран. В 1994 году Щербович перешёл из приватизационного отдела IFC на позицию консультанта группы мониторинга фондового рынка при Федеральной комиссии по рынку ценных бумаг^[2][3].

В 1995 году Илья Щербович получил приглашение на работу в «Объединённую финансовую группу» (UFG), основанную годом ранее бывшим российским вице-премьером и экс-министром финансов Борисом Фёдоровым и его коллегой по Европейскому банку реконструкции и развития Чарльзом Райаном. В UFG Щербович проработал на разных должностях в общей сложности 12 лет. В 1996—1997 годах он разработал схему, позволявшую обходить введённый указом Бориса Ельцина запрет иностранным инвесторам приобретать акции ОАО «Газпром»: формально покупателями были российские организации, принадлежащие иностранцам. В 1998 году за три месяца до кризиса стал совладельцем UFG, приобретя часть пакета Paribas в рамках выхода инвестиционного банка из актива. При Щербовиче UFG трансформировалась из брокера в инвестиционный банк^{[4][1][5][3][6][7][8]}.

В 2003 году «Дойче Банк» приобрёл 40 % UFG и получил опцион на полный выкуп компании, которым воспользовался в 2006 году. В новообразованной структуре структуре DeutscheUFG Щербович сохранил пост президента, одновременно возглавив инвестиционный бизнес российского офиса Deutsche Bank. При нём банк занимал ведущие позиции на российском рынке первичных и вторичных размещений акций в России и сделок M&A^[8]. В 2005 году Щербович был назван ассоциацией участников российского фондового рынка (НАУФОР) «лучшим инвестбанкиром года»^[9]. К моменту продажи UFG дочерней структуре «Дойче Банка» в 2006 году Щербович был самым крупным после Фёдорова и Райана совладельцем компании с долей около 20 %^[2][1][3]. В первом квартале 2007 года он завершил интеграцию Deutsche UFG в структуры банка и летом перешёл на позицию консультанта, которую занимал до завершения своего контракта в 2008 году^[1][10][11].

В 2007 году Щербович занялся собственным проектом, в который вложил средства от продажи доли в «Объединённой финансовой группе», — инвестиционной компанией United Capital Partners, учреждённой в конце 2006 году группой бывших сотрудников и акционеров UFG. В сентябре 2007 года он занял пост президента и управляющего партнёра компании с долей в капитале более 50 %^[1][10][11]. По сведениям Forbes, на август 2013 года совокупные активы под управлением группы составляли 3,5 млрд долларов^[12]. На лето 2016 года Илье Щербовичу принадлежало 77,7 % Группы компаний UCP^[13], собственный капитал которой сам Щербович оценивал в районе 2 млрд долларов^[14].

В ряде случаев инвестиционная деятельность приводила к конфликтам: «Транснефть» и Mail.ru Group обвиняли Щербовича и UCP в гринмейле, тогда как он сам и фонд обвинения отвергали, называя себя инвесторами-«активистами», защищающими свои права акционеров^[15][16][14].

В 2000—2001 годах Илья Щербович являлся членом Наблюдательного Совета АКБ «Сбербанк РФ»^[17][18]. В 2012 и 2013 годах Щербович в статусе независимого директора входил в советы директоров «Роснефти», «Транснефти» и «Федеральной сетевой компании». Он также являлся членом совета директоров холдинга «Уралмаш Нефтегазовое Оборудование», совместно учреждённого UCP и «Уралмашем» в 2012 году^{[19][20][21][22]}.

По данным Forbes, в 2017 году в списке богатейших бизнесменов России занимает 111-е место с состоянием 950 миллионов долларов^[23].

Илья Щербович на реке Поной, 2014 год.

Илья Щербович женат, имеет сына и дочь. В интервью «Ведомостям» Щербович называл три жизненных приоритета: семью, работу и рыбалку^[4].

Хобби

Щербович является обладателем нескольких мировых рекордов International Game Fish Association (англ.)русск. по ловле рыбы нахлыстом. Самым примечательным является рекордный таймень весом 30.4 кг, пойманный нахлыстом на муху^[24][25].

Щербович является одним из основателей некоммерческого партнёрства «Русский Лосось», организации, защищающей лососевые виды рыб на территории РФ^[26][27], а также членом совета директоров крупнейшей благотворительной организации по охране дикого лосося Wild Salmon Center (англ.)русск.^[28].

Щербович является владельцем рыболовно-туристической компании «Река Поной» в Мурманской области, владеющей лицензией на спортивную ловлю атлантического лосося на 80 километрах реки Поной на Кольском полуострове^[1][4]. По информации СМИ, среди гостей, которых принимала рыболовная база Щербовича были экс-президент США Джимми Картер^[29], президент России Дмитрий Медведев, экс-глава Администрации Президента Сергей Иванов, бывший вице-президент Соединённых Штатов Америки Дик Чейни, бывший председатель Федеральной резервной системы Пол Волкер и другие^[4].

1. ↑ ^{1 2 3 4 5 6} Елена Березанская. Крупная рыба (неопр.). Forbes (3 февраля 2007). Дата обращения 5 июля 2016.
2. ↑ ^{1 2} Личное дело: Щербович Илья Викторович (неопр.). Коммерсантъ (29 января 2007). Дата обращения 5 июля 2016.
3. ↑ ^{1 2 3} Елена Тофанюк. Как фонд Александра Галицкого стал лидером венчурного рынка (неопр.). Forbes (26 ноября 2013). Дата обращения 5 июля 2016.
4. ↑ ^{1 2 3 4} Роман Шлейнов, Анастасия Голицына. «В контакте» ли Щербович с Сечиным (неопр.). Ведомости (28 апреля 2014). Дата обращения 5 июля 2016.
5. ↑ Олег Мальцев. Прощание с ОФГ (неопр.). Финанс. Дата обращения 5 июля 2016.
6. ↑ ЦБ выдвинул кандидатов в наблюдательный совет Сбербанка (неопр.). Коммерсантъ (11 апреля 2003). Дата обращения 5 июля 2016.
7. ↑ Булат Столяров. «Газпром» в курсе (неопр.). Ведомости (6 марта 2001). Дата обращения 5 июля 2016.
8. ↑ ^{1 2} Алексей Лампси. Илья Щербович — укротитель «Газпрома» (неопр.). Финанс (журнал) (1 августа 2015). Дата обращения 5 июля 2016.
9. ↑ Глава инвестбанковского направления Deutsche Bank Илья Щербович оставил пост (неопр.). Банки.ру (29 августа 2007). Дата обращения 5 июля 2016.
10. ↑ ^{1 2} Анна Бараулина, Ирина Резник. Загадочный проект Щербовича (неопр.). Ведомости (15 июня 2007). Дата обращения 5 июля 2016.
11. ↑ ^{1 2} Анна Бараулина, Ирина Резник. «Мы не строим наш бизнес на продажу», — Илья Щербович, президент и управляющий партнер United Capital Partners (неопр.). Ведомости (24 апреля 2008). Дата обращения 5 июля 2016.
12. ↑ Елена Березанская, Елена Тофанюк, Елена зубова, Пётр Руденко. Правила успешных инвестиций от 10 известных финансистов // Илья Щербович (неопр.) (недоступная ссылка). Forbes (22 августа 2013). Дата обращения 4 мая 2016. Архивировано 5 сентября 2017 года.
13. ↑ Глава UCP Илья Щербович: кризис — время покупать активы (неопр.). РИА Новости (15 июня 2016). Дата обращения 6 июля 2016.
14. ↑ ^{1 2} Галина Старинская, Игорь Цуканов. «Не по нашей вине в нескольких сделках мы оказались в конфликтных ситуациях» (неопр.). Ведомости (22 августа 2016). Дата обращения 23 августа 2016.
15. ↑ Роман Рожков, Анна Занина. UCP не «В контакте» с Telegram (неопр.). Коммерсантъ (8 апреля 2014). Дата обращения 24 января 2017.
16. ↑ Ольга Мордюшенко; Анна Пушкарская. Росимущество выступило за мир (неопр.). Коммерсантъ (31 октября 2016). Дата обращения 24 января 2017.
17. ↑
    Годовой отчет Сбербанка за 2000 год (неопр.). Сбербанк. Дата обращения 5 июля 2016.
18. ↑ Годовой отчет Сбербанка за 2001 г.
19. ↑ Наиля Аскер-заде. Для сделки со Сбербанком «Тройка диалог» оценена в $1,25 млрд (неопр.). Ведомости (3 февраля 2011). Дата обращения 5 июля 2016.
20. ↑ Елена Зубова. Новые чемпионы инвестбанкинга. Сбербанк vs ВТБ (неопр.). Slon.ru (13 октября 2010). Дата обращения 5 июля 2016.
21. ↑ ВКонтакте меняет владельцев (неопр.). Stock in focus (3 мая 2013). Дата обращения 5 июля 2016.
22. ↑ Кирилл Мельников. Нефтекомпаниям обновят советы директоров (неопр.). Коммерсантъ (4 марта 2013). Дата обращения 5 июля 2016.
23. ↑ Ирина Мокроусова. Состояние войны: «инвестор-активист» Илья Щербович впервые вошел в список Forbes (неопр.). Forbes (24 апреля 2017). Дата обращения 14 июня 2017.
24. ↑ Рыбацкое счастье (неопр.). Национальный банковский журнал (15 декабря 2006). Дата обращения 5 июля 2016.
25. ↑ Biggest Taimen Ever on Fly (неопр.) (недоступная ссылка). International Game Fish Association (15 ноября 2015). Дата обращения 5 июля 2016. Архивировано 29 мая 2016 года.
26. ↑ Наблюдательный совет НП «Русский лосось» (неопр.) (недоступная ссылка). НП «Русский лосось». Дата обращения 5 июля 2016. Архивировано 12 октября 2017 года.
27. ↑ Илья Щербович и группа рыбаков-любителей планирует создать новое объединение (неопр.). Newsoboz.org (25 марта 2012). Дата обращения 5 июля 2016.
28. ↑ Wild Salmon Center: Board of Directors (неопр.). Wild Salmon Center. Дата обращения 5 июля 2016.
29. ↑ Jimmy Carter. Glasnost on the Ponoi // Fly Fisherman Magazine. — 2015. — № April-May. — С. 16—18.

Дополнительные материалы

Инвестор VS управляющий партнер — как оценить долю нематериального вклада

Продолжаем серию советов финансиста и юриста, как договориться с инвестором, если вносите в бизнес продукт или знания. У одного есть деньги для развития бизнеса, а у другого — идеи, навыки и время, чтобы этот бизнес развивать.

О том, как сбалансировать интересы и оформить партнерские отношения в рамках общества с ограниченной ответственностью (ООО), подробнее читайте в предыдущей статье.

Реальное влияние партнера на работу компании зависит от размера его доли. Если говорить об операционном директоре и инвесторе, то их доли в бизнесе определяются исходя из размеров взносов: денег или того, что может быть оценено (интеллектуальная собственность, опыт и т.п.). Но как посчитать, сколько стоит умение партнера управлять бизнесом или другие  — не всегда понятно.

Итак, как оценить нефинансовый вклад в бизнес.

Проясняет финансист

Нематериальный вклад как долю в бизнесе можно оценить двумя способами:

1. Как работу в этом бизнесе, за которую не платится зарплата. Рассчитывается как почасовая ставка за работу человека с определенной квалификацией и общее время, которое он потратит на ее выполнение.

2. Как уникальные знания, опыт, репутация и клиентская база — оцениваются индивидуально. Чаще всего берется за базу желаемая доля в компании с понятной стоимостью. Стоимость можно определить с помощью финансового прогноза ожидаемых денежных потоков нового бизнеса.

Участник, который вносит знания или опыт, при старте нового бизнеса может претендовать на 50%+ голосов в компании.

Роли важно определить на начальном этапе и зафиксировать их в бизнес-плане либо устно. Инвестор в данном контексте находится в более уязвимом положении — высок риск, что операционный директор уйдет из бизнеса. Чтобы снизить уровень недоверия между партнерами, советую составить положение о неконкуренции, а также зафиксировать время, в течение которого участник, вносящий знания, обязуется отработать в компании. Например, в течение 3 лет, — период, на который запланировано получение прибыли компанией, — он не имеет права куда-либо переходить и забирать свою долю.

В Украине чаще всего применяют первый метод. Собираются несколько участников, которые распределяют доли в компании. При этом они даже не задумываются, оценивают ли интеллектуальные вклады. Просто делят доли. Например, для расширения клиники нужно 100 тыс. долларов. Владелец клиники — главврач, который понимает суть работы. Он ищет инвестора, которому за 100 тыс. долларов готов отдать 30%.  То есть вклад главврача — 70% исключительно знаниями и опытом. Как правило, такой вклад оценивается интуитивно, без каких-либо расчетов. Для нашей страны это нормальная практика.

Проясняет юрист

Инвестор вносит деньги, а операционный директор вносит знания. При этом оба получают все права участника ООО: голосовать, получать часть прибыли, получить часть имущества в результате ликвидации компании. С той лишь разницей, что операционный директор не может продать свою долю до тех пор, пока он ее не оплатил. С помощью знаний и опыта операционный директор зарабатывает деньги, которыми может оплатить свою долю. И только оплатив, он получает возможность её продать.

В этом чек-листе можно посмотреть, о чем ещё могут договориться партнеры по бизнесу.

Любые договоренности партнеров по бизнесу должны преследовать как минимум две цели: способствовать развитию бизнеса и обеспечивать возможности для мирного прекращения отношений.