Бизнес решение задач: Решение Бизнес-задач клиента

Содержание

Решение Бизнес-задач клиента

Решение Бизнес-задач клиента

Каким бы ни был ваш бизнес – малым или крупным, к какой бы сфере он ни относился – тяжелая промышленность или организация праздников, стремление и, главное возможность, улучшить механизмы работы компании, и решить насущные проблемы, есть всегда. Проблемы, и соответственно задачи, которые ставятся перед нами, для каждого бизнеса всегда индивидуальны. Не смотря на то, что, в общем, любые потребности заказчика сводятся к стремлению сократить издержки и повысить эффективность, в каждом отдельном случае, для достижения желаемых результатов, необходимо применение специальных инструментов для решения специфических задач. Только индивидуальный подход, доскональное изучение всех внутренних и внешних процессов, существующих в компании, и разработка решения, которое будет учитывать специфику бизнеса, сферу деятельности и цели, может дать максимально эффективный результат.

Общий шаблонный, и, соответственно, менее трудозатратный подход к решению существующих проблем, в итоге приводит к их повторению, и обнуляет потраченные на их решение время и средства.Бизнес решение задач: Решение Бизнес-задач клиента


Наш путь к нахождению того самого максимально эффективного решения, которое «бьет точно в цель», заключается в нескольких этапах: опрос клиента, выявление его потребностей и изучение специфики бизнеса. Далее – формализация полученной информации, поиск решения, где мы применяем собственные технологии, позволяющие учесть все особенности поставленной перед нами задачи. И непосредственная реализация.

Но пройдем от общего к частному – представим подробнее перечень решаемых нами бизнес-задач.

  1. Управление поручениями
    Деятельность сотрудников необходимо фиксировать для того, чтобы порученные им задачи исполнялись в срок, не были потеряны, или упущены из поля зрения руководителя, контролирующего лица. В свою очередь, ответственные за исполнение поручений должны своевременно информироваться об изменениях в задачах. Контроль исполнения, удобная организация работы для исполнителя и прозрачность процесса, дают возможность видеть реальную картину, и в случае ошибок – проанализировать причины, своевременно сделать выводы, принять необходимые меры.Бизнес решение задач: Решение Бизнес-задач клиента

    Без этого невозможно движение вперед и развитие компании в целом.

  2. Проектная деятельность
    Любой проект, краткосрочный или продолжительный, имеет «старт» и «финиш». А в середине – цепь последовательных взаимосвязанных этапов, от проработанности и успешности каждого из которых, зависит общий результат всего проекта. Понимая это, необходимо не только четко выстраивать последовательность всех этапов, а так же уделять огромное внимание деталям каждого отдельного шага, анализировать входящие данные и результаты. Чтобы ошибка или недочет на одной из итераций, не были перенесены в следующую, и в итоге не привели к плачевным результатам всей работы.


  3. Документооборот
    Не смотря на то, что сегодня любая компания имеет возможность хранить и оперировать всей документацией в электронном виде (хотя иногда еще встречаются исключения), это совсем не означает идеально и бесперебойно организованный документооборот. Путаница во множестве экземпляров одного и того же документа, пересылаемого по почте от сотрудника к сотруднику, проблема потерянных, непрочитанных писем, отсутствия обратной связи, и прочие знакомые всем рабочие моменты.Бизнес решение задач: Решение Бизнес-задач клиента Для устранения вышеописанных ситуаций существует множество удобных и простых, как все гениальное, инструментов. Начиная от организации единого хранилища всех документов компании, с возможностью редактирования и сохранением истории версий, с единственным конечным экземпляром(!) При этом вся информация дополнительно защищена, есть возможность настраивать ограничения доступа к документам по отделам, и лично сотрудникам. Заканчивая, возможностью доступа к хранилищу, где бы сотрудник ни находился, с любого компьютера или сматрфона, и даже при отсутствии выхода в интернет – за счет приложений, синхронизирующих данные и работающих оффлайн.

  4. Продажи (управление отношениями с клиентами)
    Одна из ключевых и основополагающих сторон существования любого бизнеса, безусловно, требующая огромного внимания и основательного подхода. От эффективности проработки механизма взаимодействия с клиентом, зависит результат всей работы компании. Здесь нужна абсолютная четкость и оперативность в реакциях на запросы клиента.Бизнес решение задач: Решение Бизнес-задач клиента Недопустимы потери контактов, неисполнение договоренностей по причине упущения сотрудником, т.к. отсутствует налаженная автоматизированная система работы с клиентами. Для этого, под индивидуальную схему работы компании, необходима разработка системы, позволяющей отслеживать работу с каждым клиентом, начиная от создания лида, до оформления сделки. Необходим учет каждого действия и, опять же, прозрачность процесса, для выявления недоработок и ликвидации потери клиентов в связи с ошибками в действиях сотрудников или в работе самой схемы взаимодействия с клиентами.


  5. Повышение эффективности коммуникаций
    Чем проще и оперативнее процесс коммуникации между сотрудниками, тем качественнее и эффективнее работа компании в целом. Часто этот момент отодвигается в конец списка проблемных сторон, которым необходимо уделить внимание. Впоследствии, трата времени сотрудников на поиски ответственных, выяснение причин задержек, отсутствия возможности отслеживать ход согласования документов или процессов, приводит к значительному торможению работы всей компании.Бизнес решение задач: Решение Бизнес-задач клиента Существует множество доступных инструментов, которые позволяют избежать подобных проблем, наладить оперативное общение между сотрудниками различных филиалов, либо сотрудников, работающих удаленно или находящихся в командировке.

  6. Решение задач HR
    HR-специалисты, чаще всего, обделены современными механизмами решения задач в своей сфере. Хотя предоставление удобных инструментов, позволяющих сократить их трудозатраты на стандартные повторяющиеся операции: анкетирование, обучение, тестирование, аттестация и пр., дало бы возможность уделить больше внимания тщательному подбору ценных кадров, облегчить организацию процесса адаптации новых сотрудников, творчески подойти к разработке механизмов мотивации.
  7. Сохранение инвестиций, СМК
    Внедрение системы менеджмента качества зачастую носит поверхностный характер, особенно на крупных предприятиях, обучение, информирование и контроль до большинства сотрудников доходит в очень малом объеме. Это и не удивительно, данное мероприятие требует значительных временных затрат, как сотрудников, которые являются контролирующими органами, так и тех, кого контролируют.Бизнес решение задач: Решение Бизнес-задач клиента


    Автоматизация данного процесса, позволяет снизить затраты более чем вдвое, за счет создания базы зданий, т.е. упрощения доступа к информации. А так же за счет автоматизации процесса контроля.
  8. Телефония
    Данный инструмент активно набирает обороты. Не зафиксированные звонки от клиентов, их недовольство от ожидания ответа на линии, необходимость повторять свою проблему при повторных обращениях, все это создает у клиента ощущение топтания на месте, недовольство, отказ от услуг компании, и следствие – упущенная выгода, потеря репутации, или невозможность приобрести авторитет, выйти на новый уровень. Телефония отлично решает все перечисленные проблемы, позволяет значительно повысить качество обслуживания клиентов, а так же организовать контроль сотрудников.

  9. Консолидация распределенной компании
    Проблема актуальна не только для компаний, имеющих филиалы, удаленные офисы, но и, в принципе, для любой организации, где есть удаленные сотрудники или необходимость в командировках.Бизнес решение задач: Решение Бизнес-задач клиента Объединение сотрудников компании, дает возможность сделать процесс их общения удобнее и приятнее, например, с помощью внутреннего портала, корпоративного чата, удобную телефонию или видеосвязь. Это позволяет не только снизить издержки на командировки, увеличить скорость решение многих вопросов, но и укрепить корпоративную культуру, создать дух компании.

10 бизнес-задач, которые решает сервис обмена


Из первой статьи вы узнали о базовых задачах,
которые решают сервисы электронного документооборота. Во второй части я
расскажу о бизнес-потребностях торговых компаний, о том, как сервисы обмена
выводят документооборот с поставщиками на новый уровень. И чтобы не быть голословной,
приведу примеры реальных кейсов.


Часть 2. Закрываем потребности торговли и ритейла


11.12.2017







Задача №1. Меньше трудозатрат при приемке товаров


Приемка товара – процесс сложный и ресурсоемкий.Бизнес решение задач: Решение Бизнес-задач клиента Основная проблема
заключается в том, что в учетных и первичных документах наименование/описание
номенклатуры указано одно, а в спецификациях и заказах другое. Из-за подобных
несоответствий страдают сотрудники, которые принимают товары на баланс
предприятия и зачастую вручную сравнивают заказы с товарными накладными.




Задача по сокращению трудозатрат, связанных с приемкой, была
актуальна и для нашего клиента – крупнейшего российского интернет-магазина Wildberries.
С помощью интеграции учетной системы 1С и сервиса обмена электронными
документами Synerdocs получилось достичь поставленных
целей.


Прежде всего, автоматизировали сопоставление номенклатур.
Это позволило ускорить процессы приемки товара и высвободить сотрудников,
занимающихся сравнением позиций номенклатуры в документах. Учет данных о
покупках также стал более совершенным. В конечном счете, удалось снизить абсолютные
показатели переменных издержек.Бизнес решение задач: Решение Бизнес-задач клиента Единые правила оформления и представления
документов позволили избежать трудностей с определением вида документов, а сервис
Synerdocs в данном случае послужил транспортом для доставки
данных в структурированном виде. Сотни и тысячи позиций, которые раньше было необходимо
не только проверять, но и заносить в учетную систему, тратя на это часы, теперь
вносятся за считанные минуты.


Задача №2. Контроль за работой сотрудников в точках доставки и филиалах


Когда в компании множество торговых точек и филиалов, очень
сложно отследить перемещение товаров между ними, а тем более найти материально-ответственное
лицо. Не все накладные по форме ТОРГ-13 подписываются, случаются кражи, и конечно,
затруднительно проконтролировать остатки товара, ведь разобраться в стопках
внутренней документации – дело непростое.



Как эту задачу решает сервис обмена? Он позволяет подписывать
квалифицированной электронной подписью документы по внутреннему перемещению товара
(ТОРГ-13) и передавать их контрагентам, тем самым обеспечивая их юридическую
значимость.Бизнес решение задач: Решение Бизнес-задач клиента Данная схема работы подходит для любой модели бизнеса, будь это
франшиза, торговая сеть со множеством филиалов или точек доставки.


Интересное решение проблемы было реализовано на проекте в
компании Levi Strauss & Co.






Ежегодно между магазинами и складом осуществляются порядка
20 000 отгрузочных операций, каждая из которых приводит к созданию большого
числа бумажных сопроводительных документов. Компания поставила перед собой цель
сократить объем бумажного документооборота по операциям внутренних перемещений.
Для решения этой задачи оператором был выбран сервис Synerdocs.


Переход на электронный формат не изменил бизнес-процессы
компании. За счет отказа от бумажной формы документа в Levi Strauss & Co значительно
снизили операционные затраты, и теперь каждый сотрудник экономит до 30 минут
времени на одну операцию.


Задача №3.

Бизнес решение задач: Решение Бизнес-задач клиента Порядок в договорной кампании


В торговых организациях со множеством покупателей и
поставщиков всегда возникают задачи по заключению договоров, ежегодному
перезаключению и контролю возврата документов. Объем работы, конечно же,
огромен: подготовка, внутреннее согласование, визирование, отправка почтовыми
службами и длительное ожидание подписания второй стороной. Это откладывает реализацию
товара и задерживает получение прибыли. Еще больше волокиты возникает, когда
изменяются условия работы с контрагентом. Прерывать сотрудничество не хочется, а
подписание новых условий и возврат подписанных документов является главным
условием продолжения работ, а ведь этот процесс может длиться неделями.


За счет использования электронного документооборота можно значительно
сэкономить время, нервы и деньги. Приведу в пример проект компании Wildberries, где благодаря сервису Synerdocs
упорядочили работу с договорами.Бизнес решение задач: Решение Бизнес-задач клиента





Какой эффект был получен на проекте?


  • Во-первых, компания полностью перешла на обмен первичными документами с
    использованием оператора ЭДО.

    • >

  • Во-вторых, договоры с поставщиками и покупателями теперь заключаются
    только в электронном виде и подписываются квалифицированной электронной подписью.

Переход на данный вид взаимодействия полностью избавил Wildberries от работы с бумажными документами. Теперь
ответственный специалист может проконтролировать сроки действия договоров при
изменении условий, оперативно исправить документы и отправить контрагенту на
подписание. Но самое главное, значительно ускорился старт работ по договору.


Задача №4. Быстрое получение оплаты за товар с использованием договора
факторинга


Электронный факторинг ничем не отличается от обычного. Для
финансирования факторинговой компании необходим оригинал товарной накладной,
подписанный всеми сторонами сделки.Бизнес решение задач: Решение Бизнес-задач клиента Отправляя оригиналы почтовыми службами,
компания тратит дни. Соответственно, чем больше дней, тем позднее будут
произведены выплаты. В свою очередь факторинговой компании тоже требуется
время, чтобы принять решение о финансировании. При получении положительного ответа
формируются специальные реестры, которые так же должны подписать все стороны
сделки (фактор, поставщик, покупатель).


Команда Synerdocs нашла решение,
которое позволило ускорить эти процессы и на примере проекта в Русской
Факторинговой Компании доказало свою востребованность. Схема обмена
документами по договору факторинга выглядит следующим образом:






Формирование электронных товарных накладных с возможностью
указания уступочной надписи в формализованных документах перед отправкой, пересылка
документов третьей стороне – всё это позволило автоматизировать и значительно
ускорить процессы получения выплат поставщику.Бизнес решение задач: Решение Бизнес-задач клиента Абсолютно все передаваемые
документы подписываются квалифицированной электронной подписью. Однако Русская
Факторинговая Компания продолжает активно пользоваться услугами операторов ЭДО
и, кроме использования схемы работы по факторингу, обменивается и актами за
услуги со своими клиентами в электронном виде в сервисе.

***


В этой статье мы ознакомились с теми бизнес-задачами, которые
стоят перед торговыми компаниями. На реальных примерах вы увидели, как их можно
решить, используя сервис обмена. В заключительной части я разберу оставшиеся
задачи, в частности, расскажу, как с помощью сервиса ЭДО минимизировать ошибки
при заполнении документов и как оперативно выстроить работу с сотрудниками,
работающими на выезде.


Автор: Алиса Муратова, аналитик Synerdocs

Как решать нерешаемые управленческие задачи

Для повышения эффективности бизнес-процессов, как правило, приходится искать нестандартные пути.Бизнес решение задач: Решение Бизнес-задач клиента На помощь может прийти теория решения изобретательских задач (ТРИЗ). Созданная еще в 1940-х гг. советским изобретателем Генрихом Альтшуллером, эта теория использовалась для поиска технических рационализаторских решений. Однако ее основной постулат применим и в бизнесе. Он гласит: задачу необходимо очистить от лишних элементов, ложных ограничений и рассмотреть самые простые варианты решения, не требующие дорогостоящих ресурсов. Вот примеры применения ТРИЗ к задачам бизнеса из реальной практики.

Как вместить полторы 8-часовые смены в одну

Металлургическому заводу нужно за одну 8-часовую смену выполнить пять плавок металла длительностью 2,5 ч каждая. Задача выглядит неразрешимой, но только на первый взгляд. Что делать?

1. Критически переосмысливаем задачу и ищем противоречия и ограничения. Для этого задаем вопросы:

Почему длительность плавки именно 2,5 ч?

Почему вес каждой плавки составляет 2,5 т при расчетной мощности печи 5 т?

Действительно ли необходимо производить 10 т металла в день?

2.Бизнес решение задач: Решение Бизнес-задач клиента Получаем ответы и удивляемся:

Длительность плавок рассчитывалась в 1970-е гг. исходя из дефицита электричества. С тех пор большинство крупных потребителей энергии в городе закрылись, и проблема исчезла. В реальности плавку можно выполнить за 1 ч 40 мин, но техническую документацию никто не пересмотрел.

Для плавки используется крупногабаритный металлолом, и поэтому в печь входит только 2,5 т. Если его нарезать, объем плавки увеличится до проектной мощности.

Потребителям необходимо только 2,5 т металла в день. 10 т – пиковая срочная потребность в исключительных случаях.

3. Отсекаем ложные ограничения и переходим к решению задачи. Нам больше не нужно вмещать пять плавок длительностью в 2,5 ч в 8-часовой рабочий день. Даже если потребителю вдруг понадобятся все 10 т металла, это количество можно будет изготовить за две плавки. Для этого необходимо обновить техническую документацию, а также измельчать металлолом, добиваясь полной загрузки печи. Как и предписывает ТРИЗ, все эти действия не требуют больших дополнительных затрат и кардинальных изменений.Бизнес решение задач: Решение Бизнес-задач клиента

Остается лишь одно ограничение – песчано-глиняные формы, в которые выливается металл, нельзя изготовить с запасом на несколько дней вперед. Это означает, что, произведя нужное количество металла, рабочие будут простаивать, ожидая готовности форм. Но и это ограничение снимается несложно и без больших вложений: смена рабочих, готовящих формы, в дни пиковых загрузок может начаться раньше, а на завод их доставит отдельная машина. К завершению плавки формы уже будут готовы в нужном количестве.

Результат: поставленная задача решена, к тому же расходы на персонал сократились на 38%.

Как выполнять план, не раздувая штат

Кейтеринговая компания обслуживает промышленное предприятие. Ей нужно выполнять план, но мешает неразрешимое на первый взгляд противоречие: собственнику не хватает персонала, но для сохранения нормы прибыли нужно сокращать персонал. Действуем по плану: переосмысление задачи и формулирование вопросов; получение и анализ ответов; устранение ложных ограничений и решение задачи.Бизнес решение задач: Решение Бизнес-задач клиента

1. При переосмыслении задачи интересен один важный вопрос: загружен ли имеющийся персонал полностью или еще есть резервы повышения производительности?

2. Получение и анализ информации. Должностные обязанности персонала распределены так, что он загружен неравномерно – на каждый из основных бизнес-процессов (прием и обработка продуктов, приготовление блюд, сервировка и отпуск блюд, мойка посуды и уборка помещения) выделены люди по принципу «один человек – одна операция». При таком подходе люди загружены в течение смены неравномерно. Обнаружились и высокий уровень неявок по неизвестным причинам, и массовый уход в отпуска в периоды повышенной нагрузки, из-за чего руководство вынуждено нанимать временную замену.

3. Решение задачи. Большинство операций может комбинироваться (повар готовит, затем выдает еду, затем участвует в уборке и т. п.). Таким образом исчезают окна из внутрисменного графика сотрудников, за которые платит работодатель. Снижение абсентеизма и планирование отпусков таким образом, что они не совпадают с периодами повышенной нагрузки, позволило сократить расходы на персонал на 21%.Бизнес решение задач: Решение Бизнес-задач клиента

Как выбраться из убытков при фиксированных ценах на услуги

Убыточное транспортное предприятие в городе-миллионнике жило на дотации города, но стремилось стать прибыльным. Препятствие – фиксированные тарифы на перевозки общественным транспортом. Используем ТРИЗ для решения проблемы.

1. Составление вопросов для поиска противоречий и ложных ограничений:

Когда и как разрабатывались маршруты движения общественного транспорта?

Обоснованы ли интервалы движения (5–6 мин)?

Правилен ли главный KPI руководителей – вывод на линию не менее 95% имеющихся транспортных единиц?

2. Получение и анализ ответов:

Маршруты разрабатывались 30 лет назад без учета реальных потребностей населения. В результате густонаселенные районы были обеспечены транспортом слабо, и наоборот. Маршруты необходимо пересмотреть.

Интервалы движения не соответствуют пассажиропотоку, оставаясь практически неизменными и в выходные дни, и поздно вечером, и в час пик.Бизнес решение задач: Решение Бизнес-задач клиента Одно лишь изменение интервалов поможет высвободить значительные средства.

KPI руководителей выбран неверно: они направляют на линию 95% транспортных единиц без учета пассажиропотока, что приводит к росту расходов.

3. Решение задачи. Вывод предприятия на прибыльность стал возможен после внедрения многофакторной математической модели управления движением. Она помогла скорректировать маршруты и интервалы движения, это позволило снизить численность персонала на 12% и добиться годового экономического эффекта в 125%.

Стратегия управления документами | Майтэк, Казань, Татарстан

Ключевая идея стратегии управления документами — предложение готовых бизнес-решений на базе системы Directum. Майтэк (Казань, Татарстан) предлагает вашему вниманию консалтинговый продукт, ориентированный на достижение заданного эффекта при решении определенной бизнес-задачи.

Компания Directum развивает концепцию упрощения перехода на электронный документооборот и управление документами в различных областях деятельности организаций и совместно со своими партнерами реализует стратегию сфокусированных на бизнес-задачах ECM-решений.Бизнес решение задач: Решение Бизнес-задач клиента

Главными особенностями бизнес-решения являются:

Фокус на бизнес-задачах. Целью бизнес-решения является удовлетворение потребностей конкретных бизнес-заказчиков и решение конкретной бизнес-задачи.

Измеряемый бизнес-эффект. Для каждого бизнес-решения определяется перечень показателей эффективности, которые позволяют измерить эффект от его внедрения в организации.

Методики и бизнес-консалтинг. Бизнес-решение кроме технического решения включает также методические материалы, технологию внедрения, услуги бизнес-консалтинга.

Бизнес-решение — программно-консалтинговый продукт

Постановка бизнес-задачи предусматривает достижение определенных результатов, влияющих на качество процессов и через них — на прибыль, издержки или стоимость компании.

Зачастую только внедрение системы электронного документооборота или специализированного технического решения на ее основе без изменения бизнес-процессов не позволяет добиться желаемых результатов. Более того, часто компаниям при решении бизнес-задачи требуется постановка процессов с нуля.

Именно поэтому важной составной частью бизнес-решения является бизнес-консалтинг: услуги по анализу существующих бизнес-процессов клиента, обоснование перспектив развития и использования технических и организационных инноваций с учетом предметной области и особенностей бизнеса клиента.

Бизнес-решение — воплощение опыта

Анализ и выработка направлений разработки новых бизнес-решений производится как компанией Directum, так и ее партнерами, обладающими высокими компетенциями не только в сфере электронного документооборота, но и в различных смежных областях, таких, как построение системы менеджмента качества, автоматизация деятельности государственных органов или построение эффективной службы поддержки. Разрабатываемые бизнес-решения являются результатом обобщения и формализации опыта выполненных проектов и решают реальные задачи, закрывая реальные потребности бизнеса.

Центрами компетенции по бизнес-решениям являются не только непосредственные разработчики, но и участники партнерской сети Directum, которые присутствуют практически в каждом регионе России.

Бизнес-решение — часть стратегии внедрения

Важное достоинство бизнес-решений на базе Directum заключается в том, что независимые, от разных поставщиков решения не просто хорошо работают вместе, но и прекрасно дополняют друг друга, решая смежные бизнес-задачи. Это позволяет обеспечить их последовательное внедрение в организации и строить из отдельных бизнес-решений целостную систему управления бизнесом.

Возможный порядок внедрения бизнес-решений зависит от множества факторов: отраслевой принадлежности, степень текущей автоматизации процессов управления и информационных потоков, приоритетов предприятия.

Примеры порядка внедрения бизнес-решений в организациях различных профилей

В целом стратегия бизнес-решений Directum призвана дать заказчикам новые возможности в реализации проектов, связанных с электронным документооборотом, управлением бизнес-процессами и взаимодействием.

Эффект и преимущества стратегии бизнес-решений.

Экспертные знания для эффективного решения бизнес-задач.

Любой бизнес должен работать и выполнять свои задачи. Бизнес должен быть эффективным, его цели должны быть реалистичными и достижимыми. Бизнес должен приносить прибыль, быть управляемым и прогнозируемым. Для эффективного управления бизнесом требуются и знания, и опыт, и инструменты управления. Для принятия обоснованных решений современным менеджерам необходимо анализировать очень большое количество учтенных (зарегистрированных) данных, — систематизированных, связанных и упорядоченных определенным образом. Для получения данных такого качества используется информационные технологии и специализированное программное обеспечение, настроенное и эксплуатируемое в соответствии с правильными методиками учета и управления. Адаптировать стандартное ПО к задачам конкретного бизнеса должны специалисты, имеющие такие навыки и отвечающие за результат внедрения (адаптации). 

 

Очень часто правильный выбор и адаптация делового ПО осложняется некорректной постановкой задачи, наличием неполных либо излишних, а иногда и неверных исходных данных. В зависимости от специфики конкретного предприятия, для конкретных условий и ограничений, одна и та же бизнес-задача может быть решена различными способами, с использованием различного ПО.


Целесообразность применения того или иного ПО должна обязательно рассматриваться в контексте выигрыша, который в результате получит бизнес. Какой инструмент появится у менеджеров, какие задачи будут решены, сколько это будет стоить, как измениться эффективность работы предприятия, какова стоимость владения этим решением, какие негативные последствия это может повлечь, в чем «подводные камни» — вот вопросы, требующие самого внимательного изучения.


Решение некоторых бизнес-задач может быть неэффективным в рамках предприятия, если для их решения требуются «дорогие» узкоспециализированные профессионалы. Такие задачи целесообразно передать на аутсорсинг.


За время существования нашей компании мы помогли многим предприятиям решить их бизнес-задачи эффективно. Мы знаем, как надо решать такие задачи. Мы можем это сделать для Вас.



2.1. Введение в бизнес анализ

На корпоративном уровне речь идет об управляемом изменении. Свободная
модификация отдельных корпоративных подсистем, таким образом, чтобы остальные системы сами подстроились, — непозволительная роскошь.

В крупных организациях, иногда встречается от пятисот до тысячи информационных
систем, которые взаимодействуют между собой.

Существует тренд уменьшения количества систем в управлении, но оттого, что мы
уменьшаем количество систем, объединяя их в некоторые конгломераты,
принципиальная сложность не уменьшается. И, соответственно, все эти системы
связаны бизнес процессами.

Количество процессов от пятисот до двух-трех тысяч. В этой среде модифицировать
процессы или системы по отдельности или с использованием гибкой методологии
чревато. Попытка одновременной модификации всех систем грозит потерей
управления в любой момент эксплуатации.

Поэтому появляется задача управляемого изменения. Мы можем сопоставить эти
задачи с уровнем того, чего мы хотим добиться в окружении. Это тот же самый
уровень бизнес-стратегических задач — определяем, как мы должны
трансформировать наши бизнес-процессы.

Это порождает определенные требования к функциям, которые система должна уметь реализовать, и уже внутри находятся конкретные технические задания, как именно мы собираемся это реализовывать с учетом той инфраструктуры, которая существует в организации.

Здесь можно выделить уровень IT-решения, когда создаются только функциональные карты, и мы не говорим о том, кто и как будет пользоваться нашими сервисами. Это сугубо IT-решение, которое может жить до тех пор, пока не требует изменения уровня организационных процессов.

И есть бизнес-решение, которое включает в себя взаимосвязь бизнес-целей,
организационных задач, которые мы будем решать, и связанных с ними модификаций информационных систем.

То есть здесь мы также можем выделить V-образный процесс, в котором каждый из
уровней должен быть завершен.

Решение бизнес-задач

Управление бизнес-процессами (BPM)


В небольших организациях документооборот не занимает много времени. В случае с крупными,
стремительно развивающимися организациями, имеющими офисы в различных городах или удаленных
сотрудников, беспорядок в компании становиться проблемой.

Сколько стоит беспорядок в компании? Сколько стоит отдать счет в оплату? Какой
объем средств компании затрачивается на «бумажную»
работу? Какова стоимость оформления заявления на отпуск?

Кроме прямых обязанностей, сотрудники вынуждены тратить свое рабочее
время на оформление заявлений, отчетов, справок, различных бланков. Эффективность труда падает,
а это негативно влияет на деятельность Вашей компании.
Затраченные на рутинные процессы часы могут быть использованы на получение дополнительной
прибыли, привлечение новых клиентов, повышение квалификации сотрудников.


Специалисты нашей компании зададут все необходимые вопросы о ваших рабочих процессах, выявят
контуры автоматизации, подготовят блок-схемы бизнес-процессов и внедрят их в вашей организации.

Результатом использования бизнес-процессов станет:

  • Оптимизация расходов на персонал

  • Качество работы персонала

  • Уменьшение количества ошибок

  • Эффективное использование рабочего времени

  • Скорость и качество обслуживания клиентов

  • Увеличение скорости обработки информации

CRM

В центре любого бизнеса сегодня – клиент. Более тонко чувствовать
своих клиентов и их предпочтения, качественнее работать с ними и планировать свои ресурсы с
большей точностью позволяет CRM-система.
Битрикс24 – это онлайн CRM-система для управления взаимоотношениями с клиентами.

Концепция CRM (Customer Relationship Management) означает, что разрозненные инструменты ведения
бизнеса объединяются в отлаженную систему. Вместо табличек Excel, мессенджеров, множества
документов и беготни по кабинетам остается один-единственный сервис. В него входят программы
для сбора данных о клиентах, управления сделками, контроля за менеджерами, аналитики и
прогнозирования. Он упрощает рутину, ускоряет принятие правильных решений и исключает ошибки.

Преимущества использования таких систем:

  • Оптимизация расходов на персонал

  • Качество работы персонала

  • Уменьшение количества ошибок

  • Эффективное использование рабочего времени

  • Скорость и качество обслуживания клиентов

  • Увеличение скорости обработки информации

Учетные системы

В современном бизнесе совершенствование учетных процедур, способных
формировать информационную базу для принятия стратегически важных управленческих решений, играет
большую роль.

При помощи Битрикс24 наши специалисты выстроят информационную систему, которая объединит
комплекс процедур по сбору, регистрации, обработке, согласованию и предоставлению данных об
активах и прочих объектах организации, предназначенных для аудита и контроля деятельности.

Эффект внедрения учетных систем:

  • Возможность комплексного учёта всех аспектов деятельности
    компании

  • Формирование отчётов, соответствующих требованиями
    законодательства

  • Повышение оперативности и качества бухгалтерского, налогового
    и других видов учёта

  • Оптимизация и автоматизация расчетов любой сложности

  • Упрощение процесса подготовки регламентированной и
    управленческой отчётности

Решения для государственных организаций

«1С-Битрикс» предлагает комплект решений для построения официального сайта и внутреннего информационного
ресурса (интранет-портала) государственной организации, органа власти и местного самоуправления.


Широкий функционал


Адаптированная структура и контент


Соответствие требованиям Законов


Высокий уровень безопасности


Оптимальная стоимость

Продукты и решения компании «1С-Битрикс» получили новые сертификаты ФСТЭК России.

Решения для государственных организаций «1С-Битрикс» успешно сочетают в себе гибкость свободного и гарантии проприетарного (коммерческого) ПО.

  • являются кроссплатформенными и могут работать полностью на свободном ПО. Комплекс ПО для веб-сервера в этом случае может быть такой: Linux, Apache, MySQL, PHP (архитектура LAMP).

  • поставляются полностью в исходных кодах, что позволяет вносить любые изменения в код для конкретного проекта;

  • обеспечиваются русскоязычной технической поддержкой компании «1С-Битрикс», имеют подробную документацию и обучающие курсы на русском языке;

  • имеют возможности загрузки и установки дополнений (плагинов) из «1С-Битрикс: Маркетплейс», расширяющих функциональность решений;

  • позволяют рассчитывать на большое сообщество разработчиков на платформе «1С-Битрикс», использовать их наработки и рекомендации, найти разработчиков для поддержки и доработки проекта.

«1С-Битрикс: Официальный сайт государственной организации»

Решение предназначено для построения официального веб-сайта государственной организации органа государственной власти и местного самоуправления.

Реализованное на базе продукта «1С-Битрикс: Управление сайтом» решение позволяет решать большинство задач, стоящих перед таким веб-ресурсом. А готовая адаптированная структура сайта и тщательно подобранный демонстрационный контент позволяют запустить подобный веб-ресурс с минимальными затратами и без программирования.

«1С-Битрикс: Портал открытых данных»

Решение предназначено для создания портала открытых данных государственного органа власти и органа местного самоуправления.


Портал решает две большие задачи:

  • подготовка открытых данных к публикации в соответствии со всеми нормативными документами

  • удобная работа с данными для посетителей веб-ресурса


Создан на базе продуктa «1С-Битрикс: Управление сайтом», содержит готовые разделы и сервисы как для контент-менеджеров так и для посетителей сайта, что позволяет запустить проект в короткий срок и значительно сократить затраты на разработку по созданию внутренней системы подготовки данных.

«1С-Битрикс: Внутренний портал государственной организации»

С помощью продукта «1С-Битрикс24» можно создать внутренний портал государственной организации» для автоматизация ежедневной работы служащего: оперативного взаимодействия, совместной работы над задачами, мероприятиями и документами, планово-организационной деятельности.

Системное администрирование проектов и серверов

Мы оказываем услуги по системному администрированию проектов и серверов, защищенному резервному копированию сайтов

Услуга системного администрирования включает в себя:

  • Проведение аудита проекта и составление плана по оптимизации проекта для увеличения скорости и надежности работы сайта.

  • Настройка и оптимизация сервера(ов) заказчика для работы CMS 1С-Битрикс, Symfony Framework

  • Круглосуточная техподдержка ресурса (время реагирования на инцидент не более 5 минут).

  • Круглосуточный мониторинг работы платформы и обеспечение отказоустойчивости с доступностью ресурса >99.9%

Чтобы обеспечить своевременное уведомление не только о возникших,
но и о возможных проблемах, система мониторинга ресурса настраивается по множеству показателей: свободное место на диске,
нагрузка на процессорные ядра, нагрузка на сервер СУБД, время отклика страниц разных сайта, свободные ресурсы памяти и сетевого стека и многое другое.
Проекты заказчика при желании могут быть дополнительно подключены к нашей системе резервного копирования,
которая будет дополнительно дублировать уже имеющуюся систему резервных копий.

Защищенный бекап-сервер


В целях повышения отказоустойчивости, предлагаем Вам воспользоваться услугой «Защищенный бэкап-сервер».
Наличие регулярных бэкапов позволяет восстановить проект в случае взлома сайта или аварии на серверном оборудовании. Однако, как показывает практика, защищенностью самих бэкапов многие пренебрегают.
Дело в том, что при серьезной аварии в дата-центре, где расположен сайт, может быть потерян как сайт так и сам бэкап. Так же при взломах сайта существует вероятность того, что злоумышленник получит доступ к бэкапам, где бы они ни находились.
И тем самым получит возможность вместе с сайтом уничтожить и бэкап.

Поэтому рекомендуем вам ознакомится с разработанной нами услугой защищенного бэкап-сервера:

Ключевые моменты:

  • Наличие «горячей копии» файлов и БД по состоянию на прошедшую ночь

    Данные «горячей копии» хранятся в незаархивированном виде, доступ к которым возможен «мгновенно»,
    без проведения длительной и затратной по ресурсам операции распаковки архива. Это позволяет восстановить бэкап максимально быстро.

  • Полный запрет для записи со стороны бэкапируемого сайта или клиента

    В отличии от большинства систем бэкапирования, наша реализация не дает возможность злоумышленнику каким бы то ни было образом стереть или модифицировать бэкап.
    Большинство современных методов строятся по тому принципу, при котором сервер с сайтом самостоятельно создает резервную копию и сохраняет ее на своем диске или внешнем хранилище.
    Тем самым в случае взлома сервера злоумышленник может прочитать конфигурационные файлы сервера и получить доступ и к бэкапу, стерев или повредив его. Наша же система реализована на принципиально другом методе: сервер бэкапирования подключается к сайту каждую ночь и производит синхронизацию данных, потом самостоятельно производит все операции по архивированию и проверке целостности. В результате ни у сервера с сайтом ни у сотрудников клиента нет прав доступа на удаление или модификацию резервных копий.
    Как показывает практика, именно такой подход является наиболее безопасным.

  • Репозиторий хранит резервные копии за 1 месяц, с интервалом 1 день

    В случае если необходимо восстановление данных за дату ранее текущей ночи, данные могут быть взяты из архива.

  • Возможно быстрое (без операции распаковки) восстановление данных копии по состоянию на прошедшую ночь по протоколу RSYNC

    По запросу клиента наш системный администратор может инициировать ускоренный режим восстановления данных из хранилища «горячей копии».

  • Размещение сервера бэкапирования на территории РФ

    Сервер располагается на собственной площадке в Тульской области, что соответствует введенному с 01.09.2015 закону о хранении персональных данных. А также является территориально удаленным местом от того, где располагается ваш сайт.

  • Минимизация нагрузки на сервер при выполнении операции бэкапирования

    Операции упаковки данных проводятся на стороне бэкап-сервера, что существенно снижает нагрузку на сервер с сайтом.
    Операции создания дампа БД поддерживают алгоритмы Percona Server, что серьезно снижает нагрузку на сервер БД при операции бэкапировнаия.

  • Доступ клиента к хранилищу осуществляется по протоколу FTP

  • Передача данных между сайтом с сервером бэкапирования производится в зашифрованном виде

Почему мы?


Золотой


сертифицированный партнёр Битрикс24


более4000


пользователей на внедрённых корпоративных порталах


60


профессиональных специалистов


ISO 9001


Сертификат соответствия мировым стандартам разработки ПО


Запущен прием обращений по 6 каналам связи (телефон, e-mail,
онлайн-чаты, Viber, Mail-ответы, форма обратной связи)


Битрикс24

Решение бизнес-задач | McKinsey

Отличные решатели проблем сделаны, а не рождены. Это то, что мы обнаружили после десятилетий решения проблем с лидерами в бизнесе, некоммерческих организациях и политическом секторе. Эти лидеры учатся проявлять особенно открытый и любопытный образ мышления и придерживаться систематического процесса решения даже самых непостижимых проблем. Они великолепно решают проблемы в любых условиях. А когда условия неопределенности достигают пика, они проявляют себя как нельзя лучше.

Шесть взаимодополняющих подходов лежат в основе их успеха: (1) постоянное любопытство к каждому элементу проблемы; (2) быть несовершенными , с высокой толерантностью к двусмысленности; (3) иметь вид на мир «глаз стрекозы» , чтобы видеть через несколько линз; (4) преследование случайного поведения и неустанные эксперименты; (5) подключение к коллективному разуму , признание того, что самых умных людей нет в комнате; и (6) практика «покажи и расскажи» , потому что рассказывание историй порождает действие (экспонат).

Экспонат

Мы стремимся предоставить людям с ограниченными возможностями равный доступ к нашему сайту. Если вам нужна информация об этом контенте, мы будем рады работать с вами. Напишите нам по адресу: [email protected]

Вот как они это делают.

1. Будьте любопытны

Любой родитель знает, что четырехлетние дети постоянно спрашивают. Подумайте о бесконечных «почему», которые делают маленьких детей такими восхитительными и безжалостными.Для самых маленьких все новое и дико неопределенное. Но их миссия — открытие, и они полны решимости во всем разобраться. И у них это хорошо получается! Эта энергичная любознательность является причиной того, что у нас есть высокие полки и бутылки с защитой от детей.

Когда вы сталкиваетесь с радикальной неуверенностью, вспомните своего четырехлетнего ребенка или направьте четырехлетнего ребенка внутрь себя. Неустанно спрашивайте: «Почему это так?» К сожалению, где-то между дошкольным учреждением и советом директоров мы перестаем спрашивать. Наш мозг распознает огромное количество точек данных, навязывая шаблоны, которые работали для нас и других людей в прошлом.Вот почему простой прием, который стоит использовать в начале решения проблемы, — это просто остановиться и спросить , почему условий или предположений таковы, пока вы не дойдете до корня проблемы.

Естественные человеческие предубеждения при принятии решений, включая предубеждения в отношении подтверждения, доступности и привязки, часто заставляют нас слишком рано закрывать ряд решений.

Лучшие — и более креативные — решения приходят из любопытства к более широкому кругу возможных ответов.

Одно простое предложение автора и экономиста Кэролайн Уэбб, направленное на повышение интереса к коллективному решению задач, — поставить вопросительный знак позади ваших первоначальных гипотез или первых ответов. Эта небольшая уловка на удивление мощна: она имеет тенденцию поощрять множественные пути решения и правильно фокусирует внимание на сборе доказательств. Нам также нравятся сессии «тезис / антитезис» или «красная команда / синяя команда», на которых вы делите группу на противостоящие команды, которые спорят против первых ответов — как правило, более традиционных выводов, которые с большей вероятностью исходят из общепринятого шаблона.Почему это решение лучше? Почему не , что ? Мы обнаружили, что лучшие результаты достигаются при принятии неопределенности. Любопытство — двигатель творчества.

Чтобы принимать правильные решения, мы должны уметь оценивать вероятности, даже если эти предположения несовершенны. К сожалению, у нас есть масса свидетельств того, что люди не являются хорошими интуитивными статистиками.

2. Терпите двусмысленность — и оставайтесь скромными!

Когда мы думаем о лицах, решающих проблемы, многие из нас склонны представлять себе уравновешенного и блестящего инженера.Мы можем представить себе вдохновителя, который знает, что делает, и целенаправленно подходит к проблеме. На самом деле, однако, наиболее хорошее решение проблем требует большого количества проб и ошибок; это больше похоже на кажущуюся случайность регби, чем на точность линейного программирования. Мы формируем гипотезы, анализируем данные, а затем всплываем и уточняем (или отбрасываем) нашу первоначальную догадку в ответ. Это, прежде всего, требует принятия несовершенства и терпимости к двусмысленности, а также чувства вероятности игрока.

Реальный мир очень неопределенен. Реальность разворачивается как сложный продукт случайных событий и человеческих реакций. Воздействие COVID-19 — всего лишь один пример: мы практически без каких-либо предварительных знаний обращаемся к последствиям болезни для здоровья и экономики, а также к их сложным взаимодействиям. Чтобы принимать правильные решения, мы должны уметь оценивать вероятности, даже если эти предположения несовершенны. К сожалению, у нас есть масса свидетельств того, что люди не являются хорошими интуитивными статистиками.Предположения, основанные на инстинкте, могут быть совершенно неверными. Вот почему одним из ключей к работе в неопределенной среде является эпистемическая скромность, которую Эрик Ангнер определяет как «осознание того, что наши знания всегда временны и неполны — и что они могут потребовать пересмотра в свете новых данных».

Недавнее исследование показывает, что мы лучше решаем проблемы, когда думаем скорее о вероятностях, чем о достоверности.

Например, когда австралийская исследовательская организация Commonwealth Scientific and Industrial Research Organization (CSIRO), которая владела основным патентом на протокол беспроводного Интернета, запросила лицензионные платежи у крупных компаний, она сначала получила отказ.CSIRO поспорила, что может обратиться в суд, чтобы защитить свою интеллектуальную собственность, поскольку, по ее оценкам, для того, чтобы это было хорошей ставкой, достаточно 10% шансов на успех, учитывая судебные издержки и вероятную выплату. Он улучшил свои шансы, выбрав самых слабых нарушителей прав интеллектуальной собственности и выбрав юридическую юрисдикцию, которая благоприятствовала бы истцам. Это вероятностное мышление окупилось и в конечном итоге привело к расчетам с CSIRO на сумму, превышающую 500 миллионов долларов.

Терпимость к двусмысленности и готовность сыграть на риск помогли организации найти правильный путь решения.

Чтобы принять несовершенство с эпистемическим смирением, начните с сложных решений, предполагающих определенность. Вы можете сделать это самым лучшим способом, задав такие вопросы, как «Во что мы должны поверить, чтобы это было правдой?» Это выводит на поверхность неявные предположения о вероятностях и упрощает оценку альтернатив. Когда неопределенность высока, посмотрите, сможете ли вы сделать небольшие шаги или получить информацию по разумной цене, чтобы перейти к набору решений. Совершенных знаний не хватает, особенно для решения сложных деловых и социальных проблем.Принятие несовершенства может привести к более эффективному решению проблем. Это практически необходимо в ситуациях высокой неопределенности, например, в начале процесса решения проблемы или во время чрезвычайной ситуации.

Хорошее решение проблем обычно включает планирование экспериментов для уменьшения ключевых неопределенностей. Каждый ход предоставляет дополнительную информацию и расширяет возможности.

Хотите узнать больше о нашей практике в области стратегии и корпоративных финансов?

3.Взгляд стрекозы

Взгляд стрекозы — обычное дело для тех, кто умеет решать большие проблемы. У стрекоз большие сложные глаза с тысячами линз и фоторецепторов, чувствительных к разным длинам волн света. Хотя мы не знаем точно, как их мозг насекомых обрабатывает всю эту визуальную информацию, по аналогии они видят несколько точек зрения, недоступных людям. Идея глаза стрекозы на 360 градусов восприятия

является атрибутом «суперпрогнозистов» — людей, часто не имеющих опыта в конкретной предметной области, которые лучше всех умеют прогнозировать события.

Думайте об этом как о расширении диафрагмы для решения проблемы или просмотре ее через несколько линз. Цель состоит в том, чтобы заглянуть за пределы знакомых стереотипов, в которые наш мозг, распознающий шаблоны, хочет объединить восприятия. Расширяя апертуру, мы можем выявлять угрозы или возможности за пределами поля зрения.

Рассмотрим вспышку ВИЧ в Индии в начале 1990-х годов — серьезную угрозу общественному здоровью. Ашок Александер, директор Инициативы по борьбе со СПИДом Фонда Билла и Мелинды Гейтс в Индии, представил блестящий пример не только видения, но и видения стрекозы.Столкнувшись со сложной социальной картой с быстро растущим уровнем инфицирования, он расширил определение проблемы с традиционной эпидемиологической модели передачи ВИЧ в известных «горячих точках» до модели, в которой секс-работники, сталкивающиеся с насилием, были в центре внимания.

Этот подход привел к «решению Авахана», которое обращалось к более широкому набору рычагов воздействия за счет включения социокультурного контекста секс-работы. Решение было внедрено в более чем 600 сообществ и, в конечном итоге, помогло предотвратить 600 000 заражений.Узкая медицинская перспектива была разумной и ожидаемой, но она не затрагивала связанную с этим проблему насилия в отношении секс-работников, что привело к более богатому набору решений. Часто секрет раскрывается только тогда, когда кто-то смотрит на проблему с разных точек зрения, включая те, которые изначально кажутся ортогональными.

Секрет развития взгляда стрекозы заключается в том, чтобы «заякориться снаружи», а не внутри, когда сталкиваешься с проблемами неопределенности и возможностей. Возьмите более широкую экосистему в качестве отправной точки.Это побудит вас поговорить с клиентами, поставщиками или, что еще лучше, игроками из другой, но родственной отрасли или пространства. Прохождение пути к покупке с учетом дизайнерского мышления — еще один эффективный способ получить полный обзор проблемы. Но обратите внимание: когда лица, принимающие решения, сталкиваются с очень ограниченными временными рамками или ресурсами, им, возможно, придется сузить диапазон и дать жесткий, традиционный ответ.

Хотите лучшие стратегии? Станьте надежным помощником в решении проблем

4.Преследовать происходящее поведение

Возникающее поведение — это то, что на самом деле происходит в определенное время и в определенном месте, а не то, что было потенциальным или прогнозируемым поведением. Сложные проблемы нелегко раскрыть свои секреты. Но это не должно удерживать тех, кто решает проблемы, от исследования того, можно ли наблюдать доказательства на гранях решения, или от проведения экспериментов для проверки гипотез. Вы можете думать об этом подходе как о создании данных, а не просто о поиске того, что уже было собрано. Это критически важно для выхода на новый рынок или создания нового рынка.Это также пригодится, если вы обнаружите, что обработка старых данных приводит к устаревшим решениям.

Большинство команд, занимающихся решением проблем, с которыми мы работаем, сталкиваются с двумя дилеммами неопределенности и сложности, которые иногда объединяются как действительно «злые проблемы».

Для компаний, стремящихся к победе в неизведанном в развивающемся сегменте, таком как электромобили или автономные транспортные средства, где рынок еще не полностью сформирован, хорошее решение проблем обычно включает в себя разработку экспериментов для уменьшения ключевых неопределенностей, а не только опору на существующие данные.Каждый шаг (например, покупка IP или приобретение поставщика компонентов) и каждый эксперимент (включая закрытые выездные испытания) не только предоставляют дополнительную информацию для принятия решений, но также создают возможности и активы, которые поддерживают дальнейшие шаги. Со временем их эксперименты, включая союзы и приобретения, становятся похожими на лестницы, ведущие либо к цели, либо к отказу от нее. По мере продвижения вперед организации, занимающиеся решением проблем, могут «загрузиться» в совершенно неопределенные новые пространства, накапливая информацию, базовые активы и уверенность.

Рискованные специалисты по решению проблем находят путь решения, постоянно экспериментируя. Статистики используют аббревиатуру EVPI — ожидаемое значение совершенной информации — чтобы показать ценность получения дополнительной информации, которая обычно поступает из выборок и экспериментов, например реакции на изменение цен на определенных рынках. A / B-тестирование — это мощный инструмент для экспериментов с ценами, рекламными акциями и другими функциями, который особенно полезен для цифровых торговых площадок и потребительских товаров.Интернет-магазины упрощают A / B-тестирование. Тем не менее, большинство традиционных рынков также предлагают возможности имитировать сегментацию рынка и использовать ее для тестирования различных подходов.

Образ мышления, необходимый для беспокойного экспериментатора, согласуется с понятием «быстро терпеть неудачу» в стартапах. Это означает, что вы быстро получаете подтверждение продукта и клиента или отклонение через бета-тесты и пробные предложения. Не воспринимайте отсутствие внешних данных как препятствие — на самом деле это может быть подарком, поскольку покупаемые данные почти всегда получаются обычным способом для удовлетворения потребностей, и они также доступны вашим конкурентам.Ваши собственные эксперименты позволяют вам генерировать свои собственные данные; это дает вам понимание, которого нет у других. Если экспериментировать сложно (или неэтично), поищите «естественные эксперименты», предусмотренные различными политиками в аналогичных местах. Примером может служить сравнение результатов в городах-побратимах, таких как Миннеаполис – Сент. Павел.

Ошибочно думать, что в вашей команде самые умные люди. Их там нет. Они неизменно где-то еще.Им также не нужно быть там, если вы можете получить доступ к их информации другими способами.

5. Воспользуйтесь коллективным разумом и мудростью толпы

Крис Брэдли, соавтор Стратегия за пределами хоккейной клюшки ,

заметил, что «ошибочно думать, что в вашей команде самые умные люди. Их там нет. Они неизменно где-то еще «.

Им также не нужно быть там, если вы можете получить доступ к их разведданным с помощью других средств.В постоянно меняющемся мире, где условия могут меняться непредсказуемо, краудсорсинг приглашает самых умных людей в мире работать с вами. Например, в поисках алгоритма машинного обучения для определения видов и количества рыбы, уловленной на рыболовных судах, организация Nature Conservancy (TNC) обратилась к Kaggle и предложила приз в размере 150 000 долларов за лучший алгоритм. Это предложение привлекло 2293 команды со всего мира. Теперь TNC использует выигрышный алгоритм для определения типов и размеров рыбы, пойманной на рыболовных судах в Азии, для защиты исчезающих тихоокеанских тунцов и других видов.

Краудсорсинговое решение проблем знакомо в другом обличье: сравнительный анализ. Когда сэр Род Карнеги был генеральным директором Conzinc Riotinto Australia (CRA), он был обеспокоен стоимостью внеплановых простоев тяжелых грузовиков, особенно тех, которые требовали замены шин. Он спросил свою управленческую команду, кто лучше всех в мире меняет шины; Их ответом стала Формула-1, автогонки. Команда поехала в Соединенное Королевство, чтобы изучить передовой опыт замены шин на гоночных ямах, а затем внедрила то, чему научилась за тысячи миль, в регионе Пилбара в Западной Австралии.Самая умная команда для решения этой проблемы вообще не была в горнодобывающей отрасли.

Конечно, хотя краудсорсинг может быть полезен, когда традиционное мышление дает решения, которые слишком дороги или неполны для поставленной задачи, у него есть свои ограничения. Для создания хорошего краудсорсинга требуется время, он может быть дорогостоящим и может сигнализировать вашим конкурентам о ваших планах. Остерегайтесь скрытых затрат, таких как непреднамеренное разглашение информации и необходимость просеивать огромные объемы нерелевантных, второстепенных предложений, чтобы найти редкую жемчужину решения.

Согласитесь с тем, что можно использовать разнообразный опыт и знания помимо собственного. Начните с мозгового штурма, в котором участвуют люди не из вашей команды. Попробуйте более широкие конкурсы по краудсорсингу, чтобы генерировать идеи. Или обратитесь к специалистам по глубокому обучению, чтобы увидеть, какие идеи существуют в ваших данных, чего не удалось выявить с помощью традиционных подходов. Чем шире круг информации, к которой вы получаете доступ, тем больше вероятность того, что ваши решения будут новаторскими и креативными.

Новички, решающие задачи, демонстрируют вам свой аналитический и математический процесс, чтобы убедить вас, что они сообразительны.Опытные специалисты по решению проблем покажут вам иное.

6. Покажи и расскажи, как двигаться

Мы начали наш список мировоззрений со ссылкой на детей, а теперь вернемся к детям с «покажи и расскажи». Как вы, несомненно, помните — в те времена, когда вы были более любопытными! — показывать и рассказывать — это занятие в начальной школе. Обычно это не связано с решением проблем, но, вероятно, вас заинтересовало. Фактически, этот подход имеет решающее значение для решения проблем. Покажите и расскажите, как вы связываете свою аудиторию с проблемой, а затем используете комбинацию логики и убеждения, чтобы добиться действий.

Образ мышления «покажи и расскажи» направлен на то, чтобы вовлечь лиц, принимающих решения, в созданную вами сферу решения проблем. Например, группа из организации «Охрана природы» представила предложение с просьбой к благотворительному фонду поддержать восстановление устричных рифов. Перед презентацией команда принесла в зал заседаний 17 пластиковых ведер с водой и расставила их по периметру. Когда сотрудники фонда вошли в комнату, они сразу же захотели узнать, для чего нужны ведра.Команда объяснила, что восстановление устричных рифов значительно улучшает качество воды, потому что каждая устрица фильтрует 17 ведер воды в день. Рыбные запасы улучшаются, и можно собирать устриц, чтобы помочь экономике работать. Лица, принимающие решения, были вовлечены в сферу решения проблем посредством демонстрации и рассказывания. Они одобрили запрошенное финансирование, и им понравился физический аспект проблемы, которую они решали.

Новички, решающие задачи, демонстрируют вам свои аналитические и математические методы, чтобы убедить вас, что они сообразительны.Это иногда называют АПК, тревожным парадом знаний. Но опытные специалисты по решению проблем покажут вам иное. Самое элегантное решение проблемы — это то, что делает решение очевидным. Покойный экономист Херб Саймон сказал об этом так: «Решение проблемы просто означает представление ее таким образом, чтобы сделать решение прозрачным».

Чтобы лучше показывать и рассказывать, начните с четкого определения действий, которые должны вытекать из решения ваших проблем и результатов: основная идея перемен.Затем найдите способ визуально представить свою логику, чтобы можно было обсудить и принять путь к ответам. Представьте аргумент как эмоционально, так и логически и покажите, почему предпочтительное действие предлагает привлекательный баланс между рисками и вознаграждением. Но не останавливайтесь на достигнутом. Объясните риски бездействия, которые часто обходятся дороже, чем несовершенные действия.

Образ мышления тех, кто решает проблемы, так же важен, как и методы, которые они используют. Образ мышления, который поощряет любопытство, принимает несовершенство, вознаграждает взгляд стрекозы на проблему, создает новые данные на основе экспериментов и коллективного разума и побуждает к действию посредством увлекательного рассказывания историй, основанного на принципах « показать и рассказать », создает радикально новые возможности при высоком уровне непредсказуемости.Конечно, эти подходы могут быть полезны в широком диапазоне обстоятельств, но во времена большой неопределенности они необходимы.

Девять шагов к эффективному решению бизнес-проблем

Создание стартапа или управление любым бизнесом — это все о решении проблем. Некоторые люди в этом хороши, а некоторые нет — независимо от их IQ или академических достижений (здесь может быть даже обратная связь). И все же я убежден, что решение проблем — это черта, которую можно научить, а не просто право по рождению.

Предприниматели, умеющие решать проблемы в любом бизнесе, лучше всех подготовлены к тому, чтобы эффективно решать потребности своих клиентов. Фактически, каждая компания занимается решением проблем клиентов — без проблем, без бизнеса. Проблемы являются повседневной частью любого бизнеса и личной среды.

Таким образом, всем нам надлежит работать над овладением дисциплиной решения проблем. Вот формула Брайана Трейси из его книги «Сила самодисциплины», которая, я считаю, поможет предпринимателям подняться на ступеньку выше в этой категории:

  1. Найдите время, чтобы четко определить проблему. Многим руководителям нравится сразу переходить в режим решения, даже до того, как они осознают проблему. В некоторых случаях небольшая проблема может превратиться в большую из-за неправильных действий. Во всех случаях настоящая ясность ускорит путь вперед.

  2. Выбирайте альтернативные пути, опираясь на «факты жизни» и возможности. Помните, есть вещи, с которыми вы ничего не можете поделать. Это не проблемы; они просто факты жизни. Часто то, что кажется проблемой, на самом деле является замаскированной возможностью.

  3. Бросьте вызов определению со всех сторон. Остерегайтесь любой проблемы, для которой есть только одно определение. Чем больше способов вы определите проблему, тем больше вероятность, что вы найдете лучшее решение. Например, «продажи слишком низкие» могут означать сильных конкурентов, неэффективную рекламу или плохой процесс продаж.

  4. Итеративно выясните причину проблемы. Это все о поиске первопричины, а не о лечении симптома.Если вы не доберетесь до корня, проблема, скорее всего, повторится, возможно, с другими симптомами. Не тратьте время на повторное решение той же проблемы.

  5. Определите несколько возможных решений. Чем больше возможных решений вы разработаете, тем больше у вас шансов найти правильное. Качество решения, по-видимому, прямо пропорционально количеству решений, учитываемых при решении проблемы.

  6. Расставьте приоритеты для потенциальных решений. Приемлемое решение, выполнимое сейчас, обычно превосходит отличное решение с более высокой сложностью, более длительными сроками и более высокой стоимостью. Существует правило, согласно которому каждая большая проблема когда-то была маленькой проблемой, которую в то время можно было легко решить.

  7. Примите решение. Выберите решение, любое решение, а затем определитесь с курсом действий. Чем дольше вы откладываете решение о том, что делать, тем выше затраты и тем больше влияние.Ваша цель должна заключаться в немедленном решении 80% всех проблем. По крайней мере, установите конкретный срок для принятия решения и придерживайтесь его.

  8. Назначить ответственность. Кто именно будет выполнять решение или различные элементы решения? Иначе ничего не произойдет, и у вас нет другого выхода, кроме как реализовать все решения самостоятельно.

  9. Задайте меру решения. В противном случае у вас не будет возможности узнать, когда и была ли проблема решена. Решения проблем в сложной системе часто имеют непреднамеренные побочные эффекты, которые могут быть хуже исходной проблемы.

Люди, умеющие решать проблемы, являются одними из самых ценных и уважаемых людей во всех областях. Фактически, успех часто определяют как «способность решать проблемы». Во многих культурах это называется «уличным умом» и ценится даже больше, чем «книжным умом».«У лучших предпринимателей есть и то, и другое.

Марти Цвиллинг

Прочтите больше сообщений о Startup Professionals Musings »

Пять шагов для решения бизнес-проблем | Малый бизнес

Девра Гартенштейн Обновлено 3 августа 2018 г.

Проблемы часто являются замаскированными возможностями, и они почти всегда являются порталами для обучения. Методический подход, основанный на шагах решения бизнес-проблем, увеличивает шансы на разработку долгосрочных решений, которые могут удовлетворить руководство, сотрудников и клиентов.Следование четко очерченному набору стратегий решения проблем может помешать вам действовать опрометчиво и принимать решения, которые не соответствуют вашим интересам или интересам ваших клиентов или инвесторов. Системный подход к проблемам управления бизнесом и их решениям не убережет вас от проблем в будущем, но даст вам важные инструменты, которые не позволят будущим ситуациям превратиться в кризис.

Определите проблему

Когда вы поймете, какой аспект ситуации необходимо распутать и решить, вы сможете понять суть проблемы, а не тратить время на решение не относящихся к делу проблем.Допустим, вы слышите сквозь призрак, что незаменимый сотрудник недоволен и ищет работу в другом месте. Прежде чем предлагать этому сотруднику более высокую заработную плату или более гибкий график, стоит выяснить, является ли проблема уникальной для этого отдельного сотрудника или все ваши сотрудники недовольны. Первый подход может сохранить одного сотрудника, в то время как второй может предотвратить текущие кадровые проблемы в будущем.

Разобрать проблему

Большинство проблем представляют собой специфические ситуации, которые вышли из-под контроля, но проблема может быть краткосрочной или долгосрочной, ограничиваться одним человеком или быть широко распространенной.Если вы включите в свой анализ больше переменных, вы увеличите вероятность решения проблемы целостным и всеобъемлющим образом.

Определите основания для принятия решения

После того, как вы закончите выявление и анализ проблемы, наметьте план действий для выработки решения. Чтобы определить критерии принятия решений, вам необходимо уточнить свои приоритеты. В случае с неудовлетворенным незаменимым сотрудником принятие решения зависит от желаемого результата, будь то сохранение сотрудника в штате, удержание большего количества сотрудников на более длительный срок или экономия денег за счет найма новых сотрудников по базовой шкале заработной платы.

Разработка стратегии решения проблем

Первое решение, которое приходит на ум, может быть не лучшим для вашей ситуации. Решение, о котором вы много думали, также не всегда лучший вариант. Подготовьтесь к реализации продуманного и полезного решения, если у вас есть несколько вариантов, и оцените плюсы и минусы каждого из них. Помимо разработки нескольких решений, при решении проблем целесообразно привлекать несколько заинтересованных сторон, особенно если эти проблемы требуют решений на системном уровне.

Выберите лучшее решение

Если вы хорошо продумали и уделили внимание выявлению и анализу проблемы, а затем разработке возможных решений, вы уже заложили основу для выбора оптимального решения. Никакое решение не является надежным, но если вы используете ясность и логику и избегаете опрометчивых действий, вы вряд ли сделаете то, о чем сожалеете, и даже сможете принять мудрое решение, которое принесет пользу всем участникам.

4 наиболее эффективных способа решения проблем лидерами

С таким количеством проблем, с которыми мы все сталкиваемся в своей работе и жизни, кажется, что никогда не бывает достаточно времени, чтобы решить каждую из них, не столкнувшись с какими-то невзгодами.Проблемы продолжают накапливаться так быстро, что мы вынуждены искать короткие пути, чтобы временно уменьшить точки напряжения — чтобы мы могли перейти к следующей проблеме. При этом нам не удается решить суть каждой проблемы, с которой мы сталкиваемся; таким образом, мы постоянно попадаем в ловушку бесконечного цикла, который затрудняет поиск реальных решений. Звучит знакомо?

Решение проблем — это суть того, для чего существуют лидеры. Как лидеры, цель состоит в том, чтобы свести к минимуму возникновение проблем, а это значит, что мы должны быть достаточно смелыми, чтобы взяться за них лицом к лицу, прежде чем обстоятельства заставят нас действовать.Мы должны проявлять стойкость в нашем стремлении создать и сохранить импульс для организации и людей, которым мы служим. Но в реальности на рабочем месте мы имеем дело с людьми, которые усложняют дело своей корпоративной политикой, саморекламой, политическими играми, уловками и завистью. Разобщенность, нехватка бюджетов и ресурсов, а также многие другие случайные действия или обстоятельства также усложняют людям продуктивную работу.

Конкуренты в равной степени создают для нас проблемы, когда они неожиданно обращаются к давнему клиенту, устанавливают новые отраслевые отношения или запускают новый продукт, бренд или корпоративную стратегию.Слияния и поглощения держат нас в напряжении и еще больше отвлекают от решения существующих проблем, создавая новые.

Как однажды красноречиво сказал Карл Поппер, один из самых влиятельных философов науки -го и -го веков: «Вся жизнь — это решение проблем». Я часто утверждал, что лучшие лидеры лучше всех решают проблемы. У них хватит терпения сделать шаг назад и увидеть проблему через расширенное наблюдение; круговое зрение. Они видят вокруг, под самой проблемой и за ее пределами.Они видят нечто большее, чем очевидное. Самые эффективные лидеры подходят к проблемам через призму возможностей.

Лидеры, которым не хватает этой мудрости, подходят к проблемам с помощью линейного зрения — таким образом, они видят только проблему, которая лежит прямо перед ними, и блокируют возможности, которые лежат в этой проблеме. Как таковые, они никогда не видят в целом того, что представляет собой проблема; что он действительно может служить средством улучшения существующих передовых практик, протоколов и стандартных операционных процедур для роста и конкуренции на рынке.Они никогда не понимают, что, в конце концов, все проблемы одинаковы — просто упакованы по-разному.

Лидер никогда не должен рассматривать проблему как отвлекающий маневр, а скорее как стратегический инструмент, способствующий постоянному совершенствованию и ранее невидимым возможностям.

Когда я основал свое первое предприятие в пищевой промышленности, у нас была проблема с приклеиванием этикеток к стеклянной упаковке наших продуктов, которая затронула почти 20% первоначальной отгрузки. В соответствии с обстоятельствами, это была первая поставка новому клиенту, который «тестировал» наши новые продукты в 200 магазинах с возможностью расширить нашу дистрибуцию до более чем 2500 магазинов по всей стране.Вместо паники мы применили подход к решению проблем, который включал в себя несколько шагов и привел к полномасштабным усилиям по управлению изменениями с нашим поставщиком этикеток, производителем, транспортной компанией и клиентом. Вместо того, чтобы рассматривать эту проблему просто как препятствие, которое потенциально может лишить нас клиента, мы приняли упреждающие меры (и финансовые вложения), чтобы показать нашему новому клиенту, что мы способны не только решить проблему, но и заслужить его доверие, быстро отреагировав. и эффективно с помощью подробного пошагового отчета об инцидентах, включающего наши усилия по управлению изменениями.

Этот опыт научил нас многим урокам о нашей компании и помог избежать многих непредвиденных проблем. Рентабельность инвестиций от того, как мы справились с этой проблемой, помогла нам открыть глаза на многие элементы, которые ранее упускались из виду, и в конечном итоге помогла нам развить бизнес.

Независимо от того, являетесь ли вы руководителем крупной корпорации или владельцем малого бизнеса, вот четыре наиболее эффективных способа решения проблем.

1. Прозрачная коммуникация

Решение проблем требует прозрачного общения, при котором все озабоченности и точки зрения свободно выражаются.Я слишком много раз видел, как трудно вовремя разобраться в сути проблемы, когда люди не высказываются.

Да, общение — это фундаментальная необходимость. Вот почему, когда те, кто вовлечен в проблему, предпочитают не выражать себя — опасаясь, что они могут угрожать своей работе и / или разоблачать собственные или чужие проступки, — процесс решения проблемы превращается в охоту за сокровищами. Эффективное общение для решения проблем происходит из-за способности лидера способствовать открытому диалогу между людьми, которые доверяют его намерениям и чувствуют, что они находятся в безопасной среде, чтобы рассказать, почему они считают, что проблема возникла, а также конкретные решения.

После того, как все голоса были услышаны и все точки зрения учтены, лидер (со своей командой) может совместно наметить путь к жизнеспособному и устойчивому решению. Каким бы фундаментальным ни казалось общение, никогда не предполагайте, что людям удобно делиться тем, что они на самом деле думают. Здесь лидер должен достаточно доверять себе и своей интуиции, чтобы бросить вызов команде до тех пор, пока подотчетность не будет справедливо обеспечена и не будет найдено решение.

2. Разборные силосы

Прозрачная коммуникация требует, чтобы вы разрушили разрозненность и включили организацию без границ, культура которой ориентирована на улучшение здоровья в целом.Ненужная разрозненность предполагает скрытые повестки дня, а не приветствует эффективное межфункциональное сотрудничество и решение проблем.

Организационная разобщенность — основная причина большинства проблем на рабочем месте, и поэтому многие из них никогда не решаются. Вот почему сегодняшнее новое рабочее место должно охватывать дух предпринимательства, когда сотрудники могут свободно перемещаться и взаимодействовать друг с другом, чтобы соединить точки решения проблем; где каждый может стать страстным исследователем, знающим свою точку рабочего места и ее пересечения.Когда вы знаете свое рабочее место, вы гораздо лучше понимаете свою сферу влияния. Это практически невозможно измерить, когда вы работаете разрозненно, что потенциально не позволяет вам вообще иметь какое-либо влияние.

На рабочем месте, где существует разрозненность, решать проблемы труднее, потому что вы, скорее всего, имеете дело с саморекламами, а не с командными игроками, поддерживаемыми кросс-функциональной средой. Когда вы работаете в изолированной среде, где каждый хочет быть звездой , становится все труднее помочь сделать что-либо или кого-либо лучше.Это когда решение проблем становится обескураживающей задачей.

Устранение разрозненности позволяет руководителю легче вовлекать своих сотрудников в работу и совместное решение проблем. Это становится не столько корпоративной политикой, сколько поиском решений и укреплением организации.

3. Открытые люди

Устранение разрозненности и коммуникационных барьеров требует от людей широких взглядов. В конце концов, решение проблем — это совместная работа людей над улучшением организации и людей, которым она служит.Поэтому, если вы застряли в работе с людьми с ограниченным кругозором, эффективное решение проблем превращается в долгий и извилистый путь страданий.

На рабочем месте много людей, которым нравится создавать ненужный хаос, чтобы их неэффективность никогда не проявлялась. Это те типы людей (бездельники и пиявки), которые затрудняют решение проблем, потому что они замедляют процесс, пытаясь при этом выглядеть более важным. Откройте для себя лифтеров и лидеров с высоким потенциалом в организации, и вы увидите примеры преимуществ открытости и того, как это в конечном итоге приводит к большему количеству инноваций и инициатив.

непредубежденные люди не ограничиваются очевидными деталями и рассматривают риск как своего лучшего друга. Они решают проблемы и продолжают свой бизнес, стимулируя рост и инновации. Близкие по духу сотрудники меняют ситуацию, чтобы больше думать о себе, а не о том, что требуется для превращения проблемы в новую возможность.

Помня об этом объяснении, внимательно наблюдайте за действиями других, когда в следующий раз столкнетесь с реальной проблемой.

4. Надежная основополагающая стратегия

Без стратегии изменение — это просто замена, а не эволюция. Чтобы решить любую проблему, необходимо реализовать прочную стратегию. Многие лидеры пытаются проанализировать проблему, а не определить стратегию изменений, которая заложена в самой проблеме.

Эффективные лидеры, которым комфортно решать проблемы, всегда знают, как собрать нужных людей, ресурсы, бюджет и знания из прошлого опыта. Они вдохновляют людей поднять свой уровень игры, делая процесс решения проблем более совместным; для них это возможность сблизить людей.Я всегда считал, что вы не узнаете истинный потенциал и характер человека, пока не увидите, как он решает проблемы.

Эффективные лидеры соединяют точки и заранее составляют реалистичный план действий. У них есть стратегия, которая служит основой для подхода к проблеме и решения этой проблемы. Они предвидят неожиданности и используют сильные стороны своих сотрудников, чтобы гарантировать, что стратегия приведет к устойчивому решению.

При решении проблем никогда не стреляйте от бедра.Избегайте догадок. Найдите достаточно времени, чтобы сделать шаг назад и оценить ситуацию и возможности, которые представляет каждая проблема. Сделайте процесс решения проблем более эффективным, осознавая, что каждая проблема имеет свои нюансы, которые могут потребовать особой стратегии для жизнеспособного решения.

Вы знаете, что у вас есть отличное лидерство в своей организации, когда решение проблем становится непрерывным процессом, который позволяет людям и организации расти и становиться лучше. Если решение проблем создает хаос, у вас может быть серьезный недостаток лидерства.

Решение проблем — лучший инструмент для роста и возможностей. Вот почему они говорят, что неудача — величайший урок в бизнесе и в жизни. Будьте лидером, который проявляет зрелость, действует смело и требует ответственности. Применение каждого из этих уроков поможет вам стать мастером решения проблем. Каждый опыт учит нас всему новому. Примите решение проблем и многие невидимые сокровища, которые оно представляет.

Также в Forbes:

Галерея: 16 вещей, которые вы должны делать в начале каждого рабочего дня

17 изображений

Вы решаете правильную проблему?

«Если бы мне дали один час на спасение планеты, я бы потратил 59 минут на определение проблемы и одну минуту на ее решение», — сказал Альберт Эйнштейн.

Это были мудрые слова, но, судя по моим наблюдениям, большинство организаций не прислушиваются к ним при реализации инновационных проектов. Действительно, при разработке новых продуктов, процессов или даже предприятий большинство компаний недостаточно строго определяют проблемы, которые они пытаются решить, и не объясняют, почему эти проблемы важны. Без этой строгости организации упускают возможности, тратят ресурсы и в конечном итоге реализуют инновационные инициативы, не соответствующие их стратегиям.Сколько раз вы видели, как проект идет по одному пути только для того, чтобы задним числом понять, что он должен был пойти по другому пути? Сколько раз вы видели, как инновационная программа приносила, казалось бы, прорывный результат, но обнаруживала, что ее невозможно реализовать или она решает неправильную проблему? Многим организациям необходимо научиться лучше задавать правильные вопросы, чтобы решать правильные проблемы.

Я предлагаю здесь процесс определения проблем, который любая организация может решить самостоятельно.Моя фирма InnoCentive использовала его, чтобы помочь более чем 100 корпорациям, правительственным учреждениям и фондам улучшить качество и эффективность своих инновационных усилий и, как следствие, их общую производительность. В рамках этого процесса, который мы называем инноваций, ориентированных на вызовы, клиентов определяют и формулируют свои деловые, технические, социальные и политические проблемы и представляют их как вызовы сообществу из более чем 250 000 решателей — ученых, инженеров и других экспертов, которые родом из 200 стран — на InnoCentive.com, наш рынок инноваций. Успешные решатели получили награды от 5000 до 1 миллиона долларов.

С момента нашего запуска, более 10 лет назад, мы справились с более чем 2 000 проблем и решили более половины из них — намного больше, чем большинство организаций решает самостоятельно. В самом деле, наши показатели успешности значительно улучшились за последние годы (34% в 2006 г., 39% в 2009 г. и 57% в 2011 г.), что является функцией повышения качества вопросов, которые мы задаем, и нашего сообщества решателей.Интересно, что даже нерешенные проблемы были чрезвычайно ценными для многих клиентов, позволяя им отменять злополучные программы намного раньше, чем они могли бы, а затем повторно использовать свои ресурсы.

В первые годы нашей деятельности мы фокусировались на узкоспециализированных технических проблемах, но с тех пор мы расширились, взяв на себя все, от базовых НИОКР и разработки продуктов до здоровья и безопасности космонавтов и банковских услуг в развивающихся странах. Теперь мы знаем, что строгость определения проблемы является наиболее важным фактором при поиске подходящего решения.Но мы видели, что большинство организаций не умеют четко и кратко формулировать свои проблемы. Многим сложно даже определить, какие проблемы имеют решающее значение для их миссий и стратегий.

На самом деле, многие клиенты, работая с нами, осознали, что, возможно, они не решают нужные проблемы. Рассмотрим компанию, которая привлекает InnoCentive для поиска смазки для своего производственного оборудования. Этот обмен происходит:

Сотрудник InnoCentive: «Зачем вам нужна смазка?»

Инженер клиента: «Потому что теперь мы ожидаем, что наше оборудование будет делать то, для чего оно не предназначено, и для работы ему требуется определенная смазка.”

Сотрудник InnoCentive: «Почему бы вам не заменить оборудование?»

Инженер клиента: «Потому что никто не производит оборудование, которое точно соответствует нашим потребностям».

Это поднимает более глубокий вопрос: нужен ли компании смазочный материал или ей нужен новый способ производства своей продукции? Возможно, переосмысление производственного процесса даст фирме новую основу для конкурентного преимущества. (Задавать вопросы до тех пор, пока вы не выясните первопричину проблемы, это опирается на знаменитую технику решения проблем Five Whys, разработанную в Toyota и применяемую в Six Sigma.)

Пример похож на многие, которые мы видели: кому-то в недрах организации поручено исправить очень конкретную краткосрочную проблему. Но из-за того, что фирма не применяет строгий процесс для понимания масштабов проблемы, руководители упускают возможность обратиться к основным стратегическим вопросам. Ситуация усугубляется тем, что Стефан Томке и Дональд Рейнертсен определили как заблуждение: «Чем раньше проект будет запущен, тем скорее он будет завершен.(См. «Шесть мифов о разработке продукта», HBR, май 2012 г.) Организационные команды спешат к решению, опасаясь, что, если они потратят слишком много времени на определение проблемы, их начальство накажет их за то, что они потратили так много времени на то, чтобы добраться до старта. .

По иронии судьбы, такой подход с большей вероятностью приведет к потере времени и денег и уменьшит шансы на успех, чем тот, который с самого начала стремится к глубокому пониманию проблемы и ее важности для фирмы. Имея это в виду, мы разработали четырехэтапный процесс определения и формулирования проблем, который мы отработали вместе с нашими клиентами.Он состоит из постановки ряда вопросов и использования ответов для создания подробного изложения проблемы. Этот процесс важен по двум причинам. Во-первых, он сплачивает организацию вокруг общего понимания проблемы, того, почему фирме следует ее решать, и уровня ресурсов, которые она должна получить. Фирмы, которые не участвуют в этом процессе, часто выделяют слишком мало ресурсов на решение основных проблем или слишком много — на решение низкоприоритетных или неправильно определенных. Полезно определить ценность решения: организация с большей готовностью посвятит значительное время и ресурсы усилиям, которые, как показано, представляют рыночную возможность на 100 миллионов долларов, чем инициативе, ценность которой намного меньше или неясна.Во-вторых, этот процесс помогает организации найти как можно более широкую сеть потенциальных решений, предоставляя внутренним и внешним экспертам в различных областях информацию, необходимую для решения проблемы.

Эта статья также встречается в:

Чтобы проиллюстрировать, как работает этот процесс, мы опишем инициативу по расширению доступа к чистой питьевой воде, предпринятую некоммерческой организацией EnterpriseWorks / VITA, подразделением Relief International. Миссия EWV — способствовать экономическому росту и повышению уровня жизни в развивающихся странах за счет расширения доступа к технологиям и помощи предпринимателям в создании устойчивого бизнеса.

Организация выбрала своего технического директора Джона Ногла в качестве «защитника проблем». Лица, занимающие эту роль, должны хорошо разбираться в своей области или предметной области и быть способными администраторами программ. Поскольку лидерам проблем также может быть поручено внедрение решений, проверенный лидер, обладающий полномочиями, ответственностью и ресурсами для реализации проекта, может оказаться неоценимым в этой роли, особенно для более масштабных и стратегических начинаний. Наугле, инженер с более чем 25-летним опытом работы в области сельского хозяйства и развития сельских районов в Восточной и Западной Африке и странах Карибского бассейна, отвечает всем требованиям.Его поддержали специалисты, которые понимали условия местного рынка, доступные материалы и другие важные вопросы, связанные с доставкой питьевой воды.

Шаг 1. Определите необходимость решения

Цель этого шага — сформулировать проблему в самых простых возможных терминах: «Мы ищем X, чтобы достичь Z, измеряемого W.» Такое заявление, похожее на презентацию в лифте, является призывом к оружию, разъясняющим важность проблемы и помогающим мобилизовать ресурсы для ее решения.Это первоначальное построение отвечает на три вопроса:

Какая основная потребность?

Это основная проблема, сформулированная четко и кратко. На этом этапе важно сосредоточиться на необходимости, которая лежит в основе проблемы, а не спешить с ее решением. Определение области также важно. Очевидно, что поиск смазочного материала для оборудования отличается от поиска принципиально нового производственного процесса.

Основной выявленной потребностью в EWV был доступ к чистой питьевой воде для 1 человек.1 миллиард человек в мире, которым его не хватает. Это насущная проблема даже в районах с большим количеством осадков, поскольку вода не улавливается, не хранится и не распределяется.

Каков желаемый результат?

Чтобы ответить на этот вопрос, необходимо понимать точки зрения клиентов и других бенефициаров. (Подход «Пять причин» может быть очень полезным.) Опять же, избегайте соблазна отдать предпочтение конкретному решению или подходу. По возможности, этот вопрос следует решать качественно и количественно.На этом этапе может оказаться полезной высокоуровневая, но конкретная цель, такая как «повышение топливной экономичности до 100 миль на галлон к 2020 году».

Отвечая на этот вопрос, Ногл и его команда поняли, что результатом должно быть нечто большее, чем просто доступ к воде; доступ должен был быть удобным. Женщинам и детям в таких странах, как Уганда, часто приходится преодолевать большие расстояния, чтобы набрать воду из долин, а затем нести ее в гору в свои деревни. Желаемый результат, определенный EWV, заключался в обеспечении водой для повседневных нужд семьи, не требуя огромных затрат времени и энергии.

Кто выиграет и почему?

Ответ на этот вопрос заставляет организацию идентифицировать всех потенциальных клиентов и бенефициаров. Именно на этом этапе вы понимаете, решаете ли вы, скажем, проблему смазки для инженера или для руководителя производства — чьи определения успеха могут значительно различаться.

Если проблема, которую вы хотите решить, носит отраслевой характер, важно понять, почему рынок не смог ее решить.

Размышляя над этим вопросом, EWV пришла к выводу, что выгоды получат отдельные лица и семьи, а также регионы и страны.Женщины будут тратить меньше времени на ходьбу за водой, что дает им больше времени для работы в поле или работы по совместительству, что принесет их семьям необходимый доход. Дети смогут ходить в школу. А в более долгосрочной перспективе регионы и страны выиграют от повышения уровня образования и производительности населения.

Шаг 2: Обоснование потребности

Цель ответов на вопросы на этом этапе — объяснить, почему вашей организации следует попытаться решить проблему.

Согласованы ли усилия с нашей стратегией?

Другими словами, будет ли удовлетворение потребности служить стратегическим целям организации? Для организации нет ничего необычного в том, что она работает над проблемами, которые больше не соответствуют ее стратегии или миссии. В этом случае следует пересмотреть усилия (а возможно, и всю инициативу).

В случае EWV простого улучшения доступа к чистой питьевой воде будет недостаточно; Чтобы соответствовать миссии организации, решение должно обеспечивать экономическое развитие и возможности для местного бизнеса.Это должно было включать что-то, что люди будут покупать.

Кроме того, вам следует подумать, соответствует ли проблема приоритетам вашей компании. Поскольку другие проекты EWV включали обеспечение доступа к недорогим товарам, таким как кухонные плиты и педальные насосы, проект питьевой воды был уместен.

Каковы желаемые преимущества для компании и как мы будем их измерять?

В коммерческих компаниях желаемое преимущество может заключаться в достижении цели по выручке, достижении определенной доли рынка или достижении определенных улучшений времени цикла.EWV надеялась достичь своей цели — стать признанным лидером в оказании помощи бедным в мире путем передачи технологий через частный сектор. Эта выгода будет измеряться влиянием на рынок: сколько семей платят за решение? Как это влияет на их жизнь? Создают ли продажи и монтаж рабочие места? Учитывая потенциальные выгоды, EWV считает приоритетным.

Как мы обеспечим реализацию решения?

Предположим, что решение найдено. Кто-то в организации должен нести ответственность за его выполнение — будь то установка новой производственной технологии, запуск нового бизнеса или коммерциализация инновационного продукта.Этот человек может быть борцом за решение проблем, но он также может быть менеджером существующего подразделения, межфункциональной команды или нового отдела.

В EWV Джон Ногл также отвечал за выполнение решения. Помимо своего технического образования, Ногл имел опыт успешной реализации подобных проектов. Например, он работал страновым директором EWV в Нигере, где курировал компонент пилотного проекта Всемирного банка по развитию небольших частных ирригационных систем.Его часть проекта заключалась в том, чтобы заставить частный сектор производить педальные насосы и вручную бурить скважины.

На этом этапе важно начать обсуждение на высоком уровне в организации ресурсов, которые могут потребоваться для решения. Это может показаться преждевременным — в конце концов, вы все еще определяете проблему, а поле возможных решений может быть очень большим — но на самом деле еще не рано начинать исследовать, какие ресурсы ваша организация готова и может выделить для оценки решений и затем реализуем лучший.Даже в самом начале вы можете подозревать, что внедрение решения будет намного дороже, чем думают другие в организации. В этом случае важно сообщить приблизительную оценку денег и людей, которые потребуются, и убедиться, что организация готова и дальше идти по этому пути. Результатом такого обсуждения может быть то, что некоторые ограничения на ресурсы должны быть встроены в постановку задачи. В самом начале своего проекта по питьевой воде EWV установила ограничение на то, сколько средств будет потрачено на первоначальные исследования и тестирование возможных решений.

Теперь, когда вы изложили необходимость решения и его важность для организации, вы должны детально определить проблему. Это включает в себя применение строгого метода, гарантирующего, что вы собрали всю информацию, которая кому-то, в том числе людям в областях, далеких от вашей отрасли, может понадобиться для решения проблемы.

Шаг 3. Контекстуализация проблемы

Изучение прошлых попыток найти решение может сэкономить время и ресурсы и породить инновационное мышление.Если проблема носит отраслевой характер, важно понять, почему рынок не смог ее решить.

Какие подходы мы пробовали?

Цель состоит в том, чтобы найти решения, которые могут уже существовать в вашей организации, и выявить те, которые были опровергнуты. Ответив на этот вопрос, вы сможете не изобретать велосипед заново и не зайти в тупик.

В рамках предыдущих усилий по расширению доступа к чистой воде EWV предлагала продукты и услуги, начиная от пробуренных вручную скважин для орошения и заканчивая фильтрами для очистки воды в домашних условиях.Как и во всех своих проектах, EWV определила продукты, которые могут позволить себе потребители с низкими доходами и, если возможно, которые местные предприниматели могут производить или обслуживать. Когда Ногл и его команда пересмотрели эти усилия, они поняли, что оба решения работают только в том случае, если источник воды, такой как поверхностная вода или неглубокий водоносный горизонт, находится близко к дому. В результате они решили сосредоточиться на дождевой воде, которая в большей или меньшей степени выпадает повсюду в мире, как на источнике, который может охватить гораздо больше людей.В частности, команда обратила свое внимание на концепцию сбора дождевой воды. «Дождевая вода доставляется непосредственно конечному пользователю», — говорит Наугл. «Это как можно ближе к водопроводной системе без водопровода».

Что пробовали другие?

EWV расследование предыдущих попыток сбора дождевой воды включало в себя обзор исследований по этой теме, проведение пяти полевых исследований и опрос 20 стран, чтобы спросить, какая технология используется, что работает, а что не работает, что препятствует или поощряет использование различных решений. сколько стоят решения и какую роль играет правительство.

«Одна из ключевых вещей, которую мы узнали из опросов, — говорит Ногл, — заключалась в том, что если у вас есть жесткая крыша — что многие люди делают — для использования в качестве поверхности для сбора, самое дорогое — это хранение».

Вот проблема, которую нужно было решить. EWV обнаружила, что существующие решения для хранения дождевой воды, такие как бетонные резервуары, были слишком дорогими для семей с низким доходом в развивающихся странах, поэтому домохозяйства использовали общие резервуары для хранения. Но из-за того, что коммунальные объекты никто не брал в собственность, они часто приходили в упадок.Следовательно, Ногл и его команда остановились на концепции недорогого бытового накопителя дождевой воды.

Их исследования предшествующих решений выявили то, что поначалу казалось многообещающим: хранение дождевой воды в банке объемом 525 галлонов, который был почти таким же высоким, как взрослый человек, и в три раза шире. Они узнали, что в Таиланде за пять лет было развернуто 5 миллионов таких банок. Однако после дальнейшего расследования они обнаружили, что банки были сделаны из цемента, который можно было купить в Таиланде по низкой цене.Что еще более важно, хорошие дороги страны позволили производить банки в одном месте и перевозить их грузовиками по стране. Это решение не сработает в районах, где нет ни цемента, ни дорог высокого качества. Действительно, в ходе интервью с сельскими жителями Уганды EWV обнаружил, что даже пустые полиэтиленовые бочки, достаточно большие, чтобы вместить всего 50 галлонов воды, было трудно нести по тропе. Стало ясно, что жизнеспособное решение для хранения должно быть достаточно легким, чтобы его можно было переносить на некоторое расстояние в районах без дорог.

Каковы внутренние и внешние ограничения при внедрении решения?

Теперь, когда у вас есть лучшее представление о том, чего вы хотите достичь, пришло время вернуться к вопросу о ресурсах и приверженности организации: есть ли у вас необходимая поддержка для поиска, а затем оценки возможных решений? Вы уверены, что сможете получить деньги и людей для реализации наиболее перспективного из них?

Не менее важно оценивать внешние ограничения: есть ли вопросы, касающиеся патентов или прав интеллектуальной собственности? Есть ли законы и постановления, которые следует учитывать? Для ответа на эти вопросы могут потребоваться консультации с различными заинтересованными сторонами и экспертами.

Есть ли у вас необходимая поддержка для поиска и оценки возможных решений? Есть ли у вас деньги и люди для реализации самого перспективного из них?

Изучение

EWV возможных внешних ограничений включало изучение государственной политики в отношении хранения дождевой воды. Наугле и его команда обнаружили, что правительства Кении, Танзании, Уганды и Вьетнама поддержали эту идею, но самым сильным сторонником этой идеи была министр водных ресурсов и окружающей среды Уганды Мария Мутагамба.Следовательно, EWV решила протестировать решение для хранения данных в Уганде.

Шаг 4. Напишите описание проблемы

Пришло время написать полное описание проблемы, которую вы хотите решить, и требований, которым должно соответствовать решение. Постановка проблемы, которая фиксирует все, что организация узнала, отвечая на вопросы на предыдущих этапах, помогает достичь консенсуса в отношении того, каким будет жизнеспособное решение и какие ресурсы потребуются для его достижения.

Полное и четкое описание также помогает людям как внутри организации, так и за ее пределами быстро понять проблему. Это особенно важно, потому что решения сложных проблем в отрасли или дисциплине часто исходят от экспертов в других областях (см. «Получение необычных подозреваемых для решения задач НИОКР», HBR, май 2007 г.). Например, метод перемещения вязкой нефти из разливов в арктических и субарктических водах с барж-сборщиков в резервуары для утилизации был разработан химиком цементной промышленности, который ответил на описание проблемы Институтом по ликвидации разливов нефти в терминах, которые были точными, но неточными. специально для нефтяной промышленности.Таким образом, институт смог за несколько месяцев решить задачу, которая годами ставила инженеров-нефтяников в тупик. (Чтобы прочитать полное описание проблемы института, посетите hbr.org/problem-statement1.)

Вот несколько вопросов, которые помогут вам подробно сформулировать проблему:

Проблема на самом деле много проблем?

Цель состоит в том, чтобы детально изучить первопричины. Сложные, казалось бы, неразрешимые проблемы становятся намного более доступными, если их разбить на отдельные элементы.

Для EWV это означало прояснить, что решение должно быть продуктом для хранения, который могут себе позволить отдельные домохозяйства, который был достаточно легким, чтобы его можно было легко транспортировать по некачественным дорогам или тропам, и который можно было легко обслуживать.

Каким требованиям должно соответствовать решение?

Компания

EWV провела обширные исследования на местах с потенциальными клиентами в Уганде, чтобы определить, какие элементы решения необходимы, а какие просто иметь. (См. Врезку «Элементы успешного решения.Для EWV не имело значения, было ли решение новым устройством или адаптацией существующего. Точно так же решение не обязательно должно было производиться серийно. То есть это может быть что-то, что могут производить местные мелкие предприниматели.

Эксперты по сбору дождевой воды сказали Науглу и его команде, что их целевая цена в 20 долларов недостижима, а это значит, что потребуются субсидии. Но субсидируемый продукт противоречил стратегии и философии EWV.

Каких специалистов по решению проблем нам следует привлечь?

Тупиковая ситуация, в которой EWV попала в поисках решения за 20 долларов от этих экспертов, привела организацию к выводу, что ей необходимо привлечь как можно больше экспертов за пределами области. Именно тогда EWV решила задействовать InnoCentive и ее сеть из 250 000 решателей.

Какую информацию и на каком языке следует включать в формулировку проблемы?

Чтобы привлечь наибольшее количество решателей из самых разных областей, постановка задачи должна соответствовать двойной цели: быть чрезвычайно конкретной, но не излишне технической.Он не должен содержать отраслевого или дисциплинарного жаргона или предполагать знание определенной области. Он может (и, вероятно, должен) включать сводку предыдущих попыток решения и подробные требования.

Помня об этих критериях, Ногл и его команда сформулировали постановку задачи. (Ниже приводится резюме; полное описание проблемы см. На сайте hbr.org/problem-statement2.) «EnterpriseWorks ищет дизайнерские идеи для недорогой системы хранения дождевой воды, которую можно установить в домохозяйствах в развивающихся странах.Ожидается, что это решение облегчит доступ к чистой воде на уровне домохозяйств, решив проблему, которая затрагивает миллионы людей во всем мире, живущих в бедных общинах или сельских районах, где доступ к чистой воде ограничен. Сбор дождевой воды в домашних условиях — это проверенная технология, которая может быть ценным вариантом для доступа и хранения воды круглый год. Однако высокая стоимость имеющихся систем хранения дождевой воды делает их недоступными для семей с низким доходом для установки в своих домах.Решение этой проблемы не только обеспечило бы удобный и доступный доступ к скудным водным ресурсам, но также позволило бы семьям, особенно женщинам и детям, которым обычно поручен сбор воды, тратить меньше времени на пешие прогулки, чтобы набрать воду, и больше времени на занятия. которые могут приносить доход и улучшать качество жизни ».

Чтобы привлечь наибольшее количество решателей из самых разных областей, постановка задачи должна соответствовать двойной цели: быть чрезвычайно конкретной, но не излишне технической.

Что нужно отправить решателям?

Какая информация о предлагаемом решении нужна вашей организации, чтобы в него вложить средства? Например, будет ли достаточно хорошо обоснованного гипотетического подхода или нужен полноценный прототип? EWV решила, что решатель должен предоставить письменное объяснение решения и подробные чертежи.

Какие стимулы нужны решателям?

Задача этого вопроса — убедиться, что нужные люди заинтересованы в решении проблемы.Для внутренних решателей стимулы могут быть записаны в должностные инструкции или предложены в виде поощрений и бонусов. Для внешних решателей стимулом может быть денежное вознаграждение. EWV предложила заплатить 15 000 долларов решателю, который предоставил лучшее решение через сеть InnoCentive.

Как будут оцениваться решения и измеряться успех?

Ответ на этот вопрос вынуждает компанию четко указать, как она будет оценивать получаемые решения. Ясность и прозрачность имеют решающее значение для выработки жизнеспособных решений и обеспечения справедливости и тщательности процесса оценки.В некоторых случаях подход «мы узнаем, когда увидим» является разумным, например, когда компания ищет новую стратегию брендинга. Однако в большинстве случаев это признак того, что к предыдущим этапам процесса не подходили с достаточной тщательностью.

EWV оговаривает, что будет оценивать решения на предмет их способности соответствовать критериям низкой стоимости, большой емкости хранения, малого веса и простоты обслуживания. Он добавил, что предпочел бы конструкции, которые были бы модульными (чтобы устройство было легче транспортировать), а также адаптируемыми или ремонтными или имели несколько функций (чтобы владельцы могли повторно использовать материалы по истечении срока службы продукта или продавать их другим для различных приложений) .Главная цель заключалась в том, чтобы снизить затраты и помочь бедным семьям оправдать покупку.

Победитель

В конечном итоге решение проблемы накопления дождевой воды в EWV было предложено кем-то не из этой области: немецким изобретателем, чья компания специализировалась на проектировании туристических подводных лодок. Предложенное им решение не требовало сложной техники; на самом деле в нем не было насосов или движущихся частей. Это была устоявшаяся промышленная технология, которая не применялась для хранения воды: пластиковый пакет в пластиковом пакете с трубкой наверху.Внешний мешок (сделанный из менее дорогого тканого полипропилена) обеспечивал прочность конструкции, в то время как внутренний мешок (сделанный из более дорогого линейного полиэтилена низкой плотности) был непроницаемым и мог вмещать 125 галлонов воды. Подход с двумя мешками позволил сделать внутренний мешок тоньше, что снизило цену продукта, в то время как внешний мешок был достаточно прочным, чтобы вместить полторы тонны воды.

Конструкция складывалась в пакет размером с портфель и весила около восьми фунтов.Короче говоря, решение было доступным, коммерчески жизнеспособным, его можно было легко доставить в отдаленные районы, а также продавать и устанавливать местные предприниматели. (Розничные продавцы зарабатывают от 4 до 8 долларов за единицу, в зависимости от объема, который они покупают. Установщики водосточных желобов, водосточной трубы и основания зарабатывают около 6 долларов.)

EWV разработала первоначальную версию и протестировала ее в Уганде, где организация задавала конечным пользователям такие вопросы, как: Что вы думаете о ее весе? Соответствует ли это вашим потребностям? В игру вступили даже такие приземленные проблемы, как цвет: тканые внешние сумки были белыми, что, по мнению женщин, сразу же выглядело грязным.EWV изменила дизайн на основе этих входных данных: например, она изменила цвет устройства на коричневый, увеличила его размер до 350 галлонов (при сохранении целевой цены не более 20 долларов за 125 галлонов хранилища воды), изменила форма, чтобы сделать его более устойчивым, и заменил оригинальный сифон выпускным краном.

После 14 месяцев полевых испытаний EWV представила коммерческий продукт в Уганде в марте 2011 года. К концу мая 2012 года продукт продавали от 50 до 60 магазинов, сельских торговых агентов и кооперативов; обучено его установке более 80 предпринимателей; и 1418 единиц были развернуты в восьми округах на юго-западе Уганды.

EWV считает это успешным на данном этапе развертывания. Компания надеется сделать эти устройства доступными в 10 странах и установить десятки или сотни тысяч единиц в течение пяти лет. В конечном итоге, по его мнению, миллионы устройств будут использоваться для различных целей, включая питьевую воду в домашних условиях, ирригацию и строительство. Интересно, что основным препятствием на пути к покупке устройства был скептицизм по поводу того, что что-то, что поставляется в такой маленькой упаковке (размером с типичную пятигаллонную канистру), может вместить эквивалент 70 канистр.Полагая, что средство — показать жителям установленный продукт, EWV в настоящее время тестирует различные рекламные и маркетинговые программы. Как показывает история EWV, критический анализ и четкая формулировка проблемы может дать весьма инновационные решения. Организации, которые применяют эти простые концепции и развивают навыки и дисциплину, чтобы задавать более точные вопросы и более строго определять свои проблемы, могут создать стратегическое преимущество, открыть поистине революционные инновации и повысить эффективность бизнеса.Чем лучше задавать вопросы, тем лучше результаты.

Версия этой статьи появилась в сентябрьском номере журнала Harvard Business Review за 2012 год.

Правильный способ решения сложных бизнес-задач

Добро пожаловать на IdeaCast от Harvard Business Review. Я Курт Никиш.

Решение проблем востребовано. Это считается главным навыком для успеха в консалтинговых компаниях. И это становится все более желанным для всех, а не только для начинающих MBA.

В отчете Всемирного экономического форума прогнозируется, что к 2020 году более одной трети рабочих мест во всех отраслях потребуют комплексного решения проблем в качестве одного из основных навыков.

Проблема в том, что мы часто действительно плохо решаем проблемы. Наш сегодняшний гость говорит, что даже самые образованные и опытные руководители высшего звена поступают неправильно.

КОРИ ФЕЛПС: Я думаю, что это один из неправильных терминов в отношении решения проблем. Существует убеждение, что, поскольку мы делаем это так часто — и особенно для старших руководителей, у них большой опыт, они решают проблемы, чтобы заработать себе на жизнь — и поэтому мы ожидаем, что они будут неплохо в этом разбираться. И я думаю, что мы обнаруживаем, что это не так.Они плохо решают проблемы, потому что становятся жертвами в основном слабостей человеческого существования — они становятся жертвами когнитивных предубеждений и ловушек при решении проблем.

КЕРТ Никиш: Это Кори Фелпс. Он говорит, что исправить эти недостатки возможно и почти несложно. Вы можете улучшить свои навыки решения проблем, следуя дисциплинированному методу.

Кори Фелпс — профессор стратегии в Университете Макгилла. Он также является соавтором книги «Взломал: как решать большие проблемы и продавать решения, подобные лучшим консультантам по стратегии».Кори спасибо, что пришел на шоу.

КОРИ ФЕЛПС: Спасибо за возможность поговорить.

CURT NICKISCH: Еще одно, вероятно, много-много предубеждений, которые мешают людям хорошо решать большие проблемы.

КОРИ ФЕЛПС: Совершенно верно.

CURT NICKISCH: Какие камни преткновения вам нравятся чаще всего?

КОРИ ФЕЛПС: Что ж, одна из моих любимых задач — это, по сути, проблема перехода к решениям или проблема перехода к решениям.

КЕРТ Никиш: Да ладно, Кори. Это так весело.

КОРИ ФЕЛПС: Это так, и это во многом результат того, как наш мозг эволюционировал для обработки информации, но он мой любимый, потому что мы все это делаем. И особенно я бы сказал, что это происходит в организациях, потому что в организациях, когда вы накладываете эти ограничения на время и вы накладываете эти опасения на эффективность и продуктивность, это создает огромный, я бы сказал, стимул сказать: «У меня нет времени, чтобы тщательно определить и проанализируем проблему.Я должен найти решение. Я должен реализовать это как можно быстрее ». И фундаментальная предвзятость, которую, как мне кажется, прекрасно иллюстрирует Дэнни Канеман в его книге «Мышление, быстро и медленно», заключается в том, что наш разум по сути своей запрограммирован на быстрое мышление.

Мы умеем обращать внимание на крошечный кусочек информации. Затем мы можем сплести очень последовательную историю, которая имеет для нас смысл. И затем мы можем использовать эту историю, чтобы очень быстро перейти к решению, которое, как мы знаем, будет работать. И если бы мы просто смогли перейти от подхода, который Канеман и когнитивные психологи назвали «мышлением Системы 1», к «мышлению Системы 2» — то есть замедлить, быть более рассудительным, более структурированным, — мы смогли бы лучше понять проблему, которую мы пытаемся решить, и быть более эффективными и исчерпывающими с помощью инструментов, которые мы хотим использовать для понимания проблемы, прежде чем мы фактически перейдем в режим генерации решений.

КУРТ НИКИШ: Сложные проблемы требуют разных областей знаний, и часто мы, индивидуально, подходим к решению этих проблем с одной из них. И мне интересно, часто ли это проблема решения проблем, которая заключается в том, что менеджер подходит к ней, исходя из своего собственного опыта, и поэтому они видят проблему определенным образом. Является ли это одним из когнитивных предубеждений, мешающих людям эффективно решать проблемы?

КОРИ ФЕЛПС: Да. Это часто называют ловушкой для экспертных знаний.По сути, это окрашивает и влияет на то, на что мы обращаем внимание в отношении конкретной проблемы. И это ограничивает нас в отношении инструментов, которые мы можем использовать для решения этой проблемы. В мире психологии есть известный психолог Абрахам Маслоу, известный своей иерархией потребностей. Он также известен тем, что было также известно как аксиома МаСлоу, закон Маслоу. Это также называется законом инструмента, и, перефразируя Маслоу, он в основном сказал: «Послушайте, я полагаю, если единственный инструмент, который у вас есть в вашем наборе инструментов, — это молоток, все будет похоже на гвоздь.”

Его точка зрения заключается в том, что если вы, например, финансовый эксперт, и ваш инструментарий представляет собой, скажем, набор инструментов для анализа дисконтированных денежных потоков для оценки, то вы будете видеть проблемы через эту очень узкую линзу. Теперь, я думаю, один из выходов из этого положения — сотрудничество становится принципиально важным. И сотрудничество начинается с осознания того, что у меня нет всех инструментов, всех знаний, чтобы эффективно решить эту проблему. Поэтому мне нужно нанять людей, которые действительно могут мне помочь.

КЕРТ Никиш: Это действительно интересно. Интересно, насколько тот факт, что вы решили проблему до того, как это заставляет вас склоняться к тому же самому решению будущих проблем?

КОРИ ФЕЛПС: Да, это отличный вопрос. Вы имеете в виду аналогичные рассуждения, и мы знаем, что люди, одна из вещей, которые позволяют нам действовать в новых условиях, — это то, что мы можем опираться на наш прошлый опыт. И мы поступаем так, когда дело доходит до решения проблем, часто даже не осознавая или мысленно осознавая это.Мы проникаем в нашу память и задаем себе очень простой вопрос: «Видел ли я раньше такую ​​проблему?»

И если мне это кажется знакомым, тогда тенденция состоит в том, чтобы сказать: «Хорошо, хорошо, что помогло решить эту проблему, с которой я столкнулся раньше?» А затем сказать: «Ну, если это сработало в этой настройке, значит, она должна работать и в этой настройке». Итак, рассуждаем по аналогии.

Рассуждение по аналогии имеет большую пользу. Это позволяет людям не быть ошеломленными огромной новизной, с которой они сталкиваются в своей повседневной жизни.Обратной стороной является то, что если мы по-настоящему не понимаем этого на каком-то глубоком уровне, независимо от того, похожи ли эти две проблемы или нет, тогда мы можем проводить то, что когнитивные психологи называют аналогиями на поверхностном уровне.

И тогда мы можем сказать: «О, это очень похоже на проблему, с которой я столкнулся раньше, то решение, которое работало там, будет легко работать и здесь». И мы пробуем это решение, и оно терпит неудачу, и оно терпит неудачу в основном потому, что, если копнуть немного глубже, две проблемы на самом деле совсем не похожи с точки зрения их основных причин.

КУРТ Никиш: Я думаю, что ярчайшим примером этого в вашей книге является Рон Джонсон, который покинул Apple, чтобы стать генеральным директором JC Penney. Не могли бы вы немного рассказать об этом и что об этом говорится в эпизоде ​​для компании?

КОРИ ФЕЛПС: Да, это — Рон Джонсон был нанят в компании Target в США Стивом Джобсом, чтобы он помогал создавать магазины Apple. Магазины Apple, насколько многие знают, являются самыми успешными розничными торговцами на планете, например, по продажам на квадратный фут или квадратный метр.У него золотое прикосновение. Он создал этот чрезвычайно успешный формат розничной торговли для Apple.

Итак, в тот день, когда было объявлено, что Рон Джонсон собирается вступить в должность генерального директора JC Penney, цена акций JC Penney выросла почти на 18 процентов. Так ясно, что он считался спасителем. Джонсон двигается очень и очень быстро. Через несколько месяцев он объявляет, что у него есть стратегический план, состоящий в основном из трех частей.

Часть номер один — он собирается отменить ценообразование со скидками.Джей Си Пенни был очень агрессивным промоутером продаж. Во-вторых, он собирается полностью изменить то, как они организовывают товары. Он больше не будет организован по функциям — мужская одежда, предметы домашнего обихода и тому подобное. Он будет организован бутиком, поэтому будет бутик Levi’s, бутик Martha Stewart, бутик Joe Fresh и так далее.

И это пропадет имя JC P enney, они бы назвали его JCP. И в течение примерно 12 месяцев он внедряет это во всей сети из более чем 1100 магазинов.Это говорит нам о том, что он настолько уверен в своем решении, в своей стратегической трансформации, что не думает, что стоит проверять это на одном или двух пилотных магазинах.

CURT NICKISCH: Да, его цитируют: «В Apple мы ничего не тестировали».

КОРИ ФЕЛПС: Мы не тестировали. Да. Он предполагал, что то, что работает в Apple, будет работать и в JC Penney. И самое важное, что, я думаю, он упустил, — это то, что покупатели JC Penney сильно отличаются от покупателей магазина Apple. Фактически, покупатели JC Penney любят эту скидку.Они любят острые ощущения от охоты за сделкой.

CURT NICKISCH: Что кажется таким важным для бизнеса, не так ли? Понимание вашего клиента. Я думаю, слышать эту историю просто шокирует.

КОРИ ФЕЛПС: Это шокирует, особенно если учесть, что Рон Джонсон провел всю свою карьеру в розничной торговле, так что это тот, кто сталкивался с проблемами в розничной торговле на протяжении десятилетий — более трех десятилетий к тому времени, когда он получил Дж. Си Пенни. Поэтому можно было ожидать, что кто-то с таким опытом в этой отрасли не совершит такого скачка, ну, то, что работало в магазинах Apple, будет работать и в магазинах JC Penney, но на самом деле именно это и произошло.

MIDROLL

CURT NICKISCH: В своей книге вы, по сути, предлагает четыре шага, которые вы рекомендуете людям использовать. Тогда расскажите нам о четырех шагах.

КОРИ ФЕЛПС: Итак, в книге мы описываем то, что мы называем «методом четырех S», то есть четыре этапа, каждый из которых начинается с буквы «s». Итак, первый этап — «сформулировать проблему». Постановка проблемы по сути означает определение проблемы, которую вы пытаетесь решить.

CURT NICKISCH: И вы, вероятно, сказали бы, что не торопитесь с первым шагом, иначе три других будут бессмысленны.

КОРИ ФЕЛПС: Да, именно в этом и заключается смысл разложения четырех слов. Даже руководители высшего звена испытывают огромное желание вмешаться и решить проблему. Другими словами, в чем проблема? Какие симптомы? Что определило бы успех? При каких ограничениях мы будем работать? Кому принадлежит проблема? А кто тогда основные заинтересованные стороны?

Часто этот шаг пропускается, и мы сразу начинаем: «У меня есть гипотеза о том, какое, на мой взгляд, решение, и я настолько одержим тем, чтобы быстро исправить эту проблему, я не собираюсь анализировать ее. особенно хорошо или проверить справедливость моих предположений.Я собираюсь сразу перейти к режиму реализации ».

Второй шаг, который мы называем «структурированием проблемы», заключается в том, что после того, как вы определили проблему, вам нужно начать определение потенциальных причин этой проблемы. Итак, есть разные инструменты, о которых мы говорили в книге, с помощью которых вы можете структурировать проблему для анализа. После того, как вы структурировали проблему для анализа и провели анализ, который поможет вам определить основные причины, которые способствуют этому, что затем будет информировать третий этап, который генерирует решения для проблемы, а затем тестирует и оценивает эти решения.

КУРТ НИКИШ: Опасно ли, что третий шаг — выработка решений — это шаг, на который люди тратят больше всего времени или на котором им больше всего нравится?

КОРИ ФЕЛПС: Да. Опасность в том, что это то, к чему люди тянутся естественно. Итак, мы хотим пропустить первые два, состояние и структуру.

CURT NICKISCH: Как только вы это сказали, я подумал: «Давай поговорим об этом подробнее».

КОРИ ФЕЛПС: Да. И мы хотим сразу приступить к решению, потому что люди любят говорить о своих идеях, которые помогут решить проблему.И на самом деле это полезный способ обсудить решения — мы могли бы или могли бы это сделать — потому что это открывает возможности для экспериментов.

И проблема в том, что, когда мы часто говорим о том, что мы могли бы сделать, мы очень мало понимаем, в чем проблема, которую мы пытаемся решить, и каковы основные причины этой проблемы. Потому что, как вы сказали, создание решений — это весело. Послушайте, классический пример — это мозговой штурм. Давайте соберем группу людей в комнату и поговорим об идеях, как это исправить.И снова будь осторожен, будь дисциплинирован. Выполните эти первые этапы, первые два этапа — состояние и структуру — до того, как вы перейдете к этапу создания решения.

КЕРТ Никиш: Да. Еще одна вещь, которая часто случается, — это просто незнание стоимости различных решений — сколько времени или что они на самом деле потребуют.

КОРИ ФЕЛПС: Да, и еще раз, я вернусь к тому примеру мозгового штурма, который я использовал, когда весело собрать группу людей и обсудить наши идеи и способы решения проблемы.В этом есть пара проблем. Во-первых, когда мы это делаем, мы склонны подвергать цензуре решения, которые мы придумываем. Другими словами, мы спрашиваем себя: «Если я скажу эту идею, люди подумают, что я сумасшедший, или люди скажут: это глупо, это никогда не сработает, мы не можем сделать это в нашей организации. Это будет слишком дорого, на это уйдет слишком много времени. У нас нет для этого ресурсов ».

Обратной стороной мозгового штурма является то, что мы самоочищаемся, так что именно здесь вам нужно иметь глубокое понимание своей организации с точки зрения А.что будет осуществимо, Б. что будет желательно со стороны людей, у которых действительно есть проблема, для кого вы пытаетесь решить проблему и В. с точки зрения бизнеса, будет ли это привлекательным с финансовой точки зрения для нас?

Итак, снова применяем набор дисциплинированных критериев, которые помогут вам выбрать среди этих идей возможные решения. Затем последний этап процесса продажи — потому что редко в какой-либо организации кто-то или группа людей, которые предлагают решение, действительно имеют власть и ресурсы для его реализации, а это значит, что они будут иметь чтобы убедить других принять это и захотеть помочь.

КУРТ НИКИШ: Дизайн-мышление — это еще один действительно отличный метод решения проблем или придумывания решений, которые просто не достигаются с помощью обычного решения проблем или обычных процессов принятия решений. Мне просто интересно, как приходит на помощь дизайн-мышление, когда вы также обрисовываете эти, знаете ли, дисциплинированные методы постановки и решения проблем.

КОРИ ФЕЛПС: Для нас важно выбрать правильный подход. Вы знаете, каковы потенциальные причины проблемы.Вы просто не знаете, какие из них работают с конкретной проблемой, которую вы пытаетесь решить. А это значит, что у вас есть теория — и это в основном мир консультантов по стратегии — у консультантов по стратегии есть теории. Если вы слышите, как они говорят, у них есть глубокое понимание различных типов организационных проблем, и то, что они приносят, — это набор аналитических инструментов, в котором говорится: «Сначала мы собираемся определить все возможные проблемы, все возможные причины, я должен сказать. , этой проблемы.Мы собираемся выяснить, какие из них работают, и мы собираемся использовать это, чтобы придумать решение ». Тогда у вас возникают проблемы, причины которых вы не знаете. Вы находитесь в мире неизвестных, неизвестных или незнакомых вещей, как их называют специалисты по управлению операциями.

КЕРТ Никиш: Это ужасно.

КОРИ ФЕЛПС: Другими словами, у вас нет теории. Итак, вопрос в том, с чего начать? Что ж, именно здесь дизайн-мышление может оказаться весьма полезным. Дизайн-мышление гласит: во-первых, давайте выясним, кто такие люди, люди, которые на самом деле сталкиваются с этой проблемой, и давайте пойдем и поговорим с ними.Давайте их понаблюдаем. Давайте погрузимся в их опыт и приступим к пониманию причин проблемы с их точки зрения.

Так что вместо того, чтобы вдаваться в подробности и говорить: «У меня есть теория», давайте пойдем по пути дизайнерского мышления и давайте, фактически, опираясь на взаимодействие с пользователями или клиентами, давайте фактически разработаем теорию. А затем мы воспользуемся нашим новым пониманием или новым пониманием причин проблемы, чтобы перейти к этапу выработки решения.

КУРТ НИКИШ: Решение проблем — мы знаем, что это то, что работодатели ищут, когда нанимают людей.Это одна из тех фраз, которые, вы знаете, я уверен, что кто-то там есть, имеет титул в компании по решению проблем, а не генеральный директор, верно? Итак, это почти одна из тех фраз, которые при чрезмерном использовании могут потерять смысл.

И если вас нанимают или вы пытаетесь убедить вас в том, что вы работаете в команде, которая занимается проблемой, как вы убедительно доказываете, что умеете хорошо решать проблемы? Как вы на самом деле можете это показать?

КОРИ ФЕЛПС: Это отличный вопрос, и на этот вопрос у меня есть два ответа.Итак, в конце концов, доказательство кроется в пудинге. Другими словами, можете ли вы указать на успешные решения, которые вы придумали — решения, которые действительно оказались эффективными при решении проблемы? Так что это одно.

Во-вторых, можете ли вы сформулировать свой подход к решению проблем? Другими словами, вы следуете методу или изобретаете велосипед каждый раз, когда решаете проблему? Это специальный подход? И я думаю, что этот вопрос действительно встает, когда дело доходит до консалтинговых фирм, когда они нанимают сотрудников.Например, Маккинси, у вас есть тест на решение задач Маккинси, который снова является тестом, который на самом деле пытается выявить, насколько хорошие кандидаты хороши в решении проблем

А потом у вас интервью по делу. И в случае собеседования они смотрят на то, владеете ли вы определенными инструментами. Но на самом деле они смотрят на то, следуете ли вы на самом деле логическому процессу для решения этой проблемы? Потому что, опять же, они заинтересованы в том, чтобы найти, по вашему мнению, людей, которые смогут хорошо решать сложные организационные проблемы.Таким образом, они пытаются получить доказательства того, что они могут продемонстрировать, что у них это хорошо получается, и некоторые доказательства того, что они следуют преднамеренному процессу.

CURT NICKISCH: То есть, даже если вы не проходите собеседование в консалтинговой фирме, это хороший подход, чтобы показать свое мышление, показать свой процесс, показать вопросы, которые вы задаете?

КОРИ ФЕЛПС: Да, и по вашему мнению ранее, по крайней мере, если мы посмотрим на то, что рекрутеры студентов MBA говорят в наши дни, они говорят, например, согласно недавнему опросу FT, они говорят, что мы хотим людей с действительно хорошими навыками решения проблем, и к тому же мы обнаруживаем, что это навык, который нам трудно набрать.И это усиливает наш интерес к этой области, потому что основная идея книги — дать людям метод. Мы пытаемся снабдить не только студентов MBA, но и всех, кто столкнется со сложными проблемами, инструментарием, чтобы лучше их решать.

КЕРТ Никиш: Кори, это было действительно здорово. Спасибо.

КОРИ ФЕЛПС: Спасибо за возможность. Я ценю его.

КЕРТ Никиш: Это Кори Фелпс. Он преподает стратегию в Университете Макгилла и является соавтором книги «Взломал: как решать большие проблемы и продавать решения, как ведущие консультанты по стратегии».”

Продюсером этого эпизода стала Мэри Ду. Мы получили техническую помощь от Роба Экхардта. Адам Буххольц — наш менеджер по аудиопродукции.

Спасибо за прослушивание HBR IdeaCast. Я Курт Никиш.

Решение бизнес-проблем — Futurpreneur Canada

Следуйте этому подходу к решению проблем, чтобы найти полезные решения с низким уровнем риска в ваших наставнических отношениях.

Решение бизнес-проблем

Очень редко предприниматели находят быстрые, простые и долгосрочные решения бизнес-проблем.Большинство проблем сложны и должны быть проанализированы с разных точек зрения, прежде чем можно будет выработать решения. Однако, следуя систематическому подходу к решению проблем, предприниматели и их наставники могут глубже понять конкретные бизнес-проблемы и найти решения, которые принесут наибольшее вознаграждение с наименьшим риском.

Есть три основных шага в решении бизнес-задач:

  1. Определите проблему.
  2. Рассмотрите ваши варианты.
  3. Выберите лучшее решение.
Шаг 1. Определите проблему

Иногда вы можете слишком сильно увязнуть в своем бизнесе, чтобы заметить проблему, особенно на ранних стадиях. Даже когда вы начинаете думать, что что-то не так, вы все равно можете не знать, в чем настоящая проблема. Некоторые проблемы на самом деле являются симптомами других, более сложных проблем. Рассмотрим этот пример:

  • Предприниматель: «У меня большая проблема. У меня недостаточно сотрудников, чтобы выполнять всю работу, которую взяла на себя моя компания ».
  • Наставник: «Почему у вас не хватает персонала? В прошлом квартале вы наняли трех новых сотрудников.”
  • Предприниматель: «Все бросили. Это моя проблема!»

Важно понимать причины проблемы, а не просто смотреть на ее последствия. Вот процесс выявления проблемы:
Спросите «почему?» пока ответ не может быть предоставлен. Спрашивая «почему?», Вы подтверждаете истинную причину проблемы. В продолжение примера выше:

  • Наставник: «Почему все ваши сотрудники уволились?»
  • Предприниматель: «Не знаю.”
  • Наставник: «Хорошо, теперь мы приступили к вашей проблеме».

Укажите проблему. Например: сотрудники увольняются менее чем через три месяца.
Разработайте подробное описание проблемы , ответив на следующие вопросы:

  • Когда проблема впервые появилась?
  • Какие факторы или события привели к этой проблеме?
  • Какие факторы или события сделали проблему более очевидной?
  • Как и в какой степени эта проблема влияет на бизнес?

Обладая четким пониманием характера и масштабов проблемы, вы можете перейти к Шагу 2 «Решение бизнес-проблем»: Рассмотрите свои варианты.

Шаг 2. Обдумайте возможные варианты

Даже если проблемы правильно определены, им часто не уделяется должного внимания и действий, которых они требуют. Как только вы узнаете, в чем на самом деле проблема
, вы должны принять меры для ее решения. Попробуйте этот подход, чтобы придумать несколько потенциальных решений, на которые следует действовать:

Рассмотрите конкретные факторы, которые должны быть учтены в решении. Потратив некоторое время на рассмотрение проблемы с открытой и объективной точки зрения, вы сможете составить более четкое представление о факторах, которые необходимо учесть в решении.Создайте две вертикальные колонки на странице. В левом столбце перечислите все факторы, о которых вы можете подумать.

Определите потенциальные решения , которые устраняют большинство или все факторы. В правом столбце страницы запишите возможные решения рядом с каждым фактором, который необходимо учитывать. Будь креативным!
Определив несколько потенциальных решений, вы можете перейти к Шагу 3: Выберите лучшее решение.

Шаг 3. Выберите лучшее решение.

Оцените альтернативы. Используйте сетку на следующей странице, чтобы оценить ваши варианты.Для каждого потенциального решения определите, в какой части сети оно подходит, в зависимости от того, насколько легко его будет внедрить и какой уровень влияния решение, вероятно, окажет на ваши бизнес-цели. С помощью этого анализа вы можете сузить круг возможных вариантов и выбрать одно или два предварительных решения.

Взвесьте риски, связанные с вашими предварительными решениями. Это ваша возможность бесплатно подготовиться и принять меры, чтобы избежать любых потенциальных негативных последствий вашего окончательного решения.

Для каждой альтернативы задайте себе следующие вопросы:

  • Какие РИСКИ вы видите в решении? Или, другими словами, что может пойти не так?
  • Как бы вы СНИЖАЛИ риск?
  • Кто возьмет на себя ОТВЕТСТВЕННОСТЬ за снижение риска?

Выберите наиболее подходящее решение для внедрения. Теперь это должно быть проще!
По материалам The New Rational Manager, Charles Kepner & Benjamin Tregoe

.

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *