Директор предприятия должен уметь управлять бизнес процессами: Директор по развитию: обязанности и профессиональные навыки – Должностная инструкция руководителя группы оптимизации бизнес-процессов

Владелец бизнес процесса VS руководитель отдела

Кто он, мифический владелец бизнес процесса? Какие функции выполняет? Чем отличается от руководителя отдела? В чем его особенность? Эти вопросы задает каждый,

кто сталкивается с понятием управления бизнес процессами и процессного подхода.

Самый простой способ разобраться – это понять, чем владелец бизнес процесса отличается от привычного понятия “руководитель отдела”.

Обычная функциональная структура присутствует в большинстве организаций. В такой структуре компания делится на функции – продажи, производство, маркетинг, бухгалтерия. Каждой функции соответствует определенная организационная единица – департамент, подразделение, отдел и т.д. Во главе каждой функции стоит руководитель. Он же является руководителем соответствующей организационной единицы.

В процессном подходе компания подразделяется не на функции и отделы, а на процессы. Соответственно, во главе каждого процесса стоит владелец бизнес процесса.

Процессный подход не исключает иерархию, ведь у каждого подпроцесса может быть свой владелец, который подчиняется владельцу процесса верхнего уровня. Например, на верхнем уровне владелец процесса Производство имеет в подчинении владельцев бизнес процессов Проектирование, Производство и Упаковка, которые являются подпроцессами всего процесса Производство.

Итак, проще всего объяснить, кто такой владелец бизнес процесса, сравнив его с руководителем функционального подразделения.

Смысл деятельности

Т.к. весь процессный подход ориентирован на постоянное получение конкретного результат, то смысл деятельности владельца бизнес процесса сводится к тому, чтобы обеспечить получение заданного продукта оптимальным путем. При этом владелец должен рассматривать результат процесса как продукт, который потребляет определенный клиент. Связка “процесс-продукт-клиент” является основополагающей в процессном подходе. 

Основная задача

Основной задачей, помимо получения продукта процесса, является постоянное улучшение бизнес процесса.

Ответственность

В первую очередь владелец бизнес процесса несет ответственность за результат процесса. За то, чтобы он соответствовал требованиям клиента процесса и получался одинаковым из раза в раз. Также владелец процесса отвечает за ход, результативность и эффективность всего процесса. 

Владелец бизнес процесса должен владеть полной информацией по процессу. Иными словами, в случае необходимости владелец может выполнить любую роль в процессе. 

Полномочия

Владелец бизнес процесса не ограничен рамками функционального отдела. Его ограничения – это границы процесса. Владелец вправе распоряжаться ресурсами внутри процесса таким образом, чтобы всегда получать нужный продукт.  Владелец процесса не должен согласовывать использование своих ресурсов. 

Владелец процесса может в любой момент вмешаться в процесс, если посчитает это необходимым. 

Простите за тавтологию, но владелец бизнес процесса “владеет” процессом. Это означает, что в идеальном варианте процесс и его владелец могут быть рассмотрены как отдельная компания, которая выпускает конкретный продукт. Пусть это и компания внутри компании, а клиентом мини-компании является другая компания внутри компании. 

Управление

В управлении процессом владелец ориентируется на систему показателей бизнес процесса. Это позволяет быть в курсе дел, но при этом находиться вне системы. См. следующий пункт. 

Несмотря на то, что владелец должен досконально знать свой процесс и иметь возможность вмешаться в любой момент, он не должен “вариться” в нем. Это лишает возможности выйти за рамки процесса и посмотреть на него “с высоты птичьего полета”, что крайне важно в вопросах оптимизации. Владелец бизнес процесса должен находиться вне системы. 

Решение проблем

Владелец бизнес процесса должен решать проблемы системно. Это означает, что помимо устранения самой проблемы должен также устраняться источник проблемы. Проблемы надо решать таким образом, чтобы они не возникали вновь. 

Руководитель функционального подразделения

Смысл деятельности

Немного странно, но смысл функции – в самой функции. Функция отвечает на вопрос – что делает? Однако далеко не всегда понятно, зачем она это делает. 

Смысл деятельности руководителя заключается в обеспечении выполнения функции. При этом его не особо заботит, кто и как использует результаты этой деятельности. 

Основная задача

Основной задачей является выполнение функциональных задач в рамках имеющихся ресурсов. 

Ответственность

Руководитель функциональной организационной единицы несет ответственность за выполнение функций. Проще говоря, за то, чтобы работа выполнялась. 

Руководителю необязательно знать особенности работы его сотрудников. Главное – выполнение заданий. 

Полномочия

Зона влияния руководителя ограничена рамками функционального подразделения. Да, руководитель вправе распоряжаться имеющимися ресурсами, но опять же лишь в рамках функциональных обязанностей. Но как только потребуется некая перестановка, например, кадровая внутри отдел, руководитель обязан будет согласовывать изменения с вышестоящим руководством. 

Руководители могут вмешиваться в деятельность сотрудников, но, как правило, это не особо эффективно. По причине недостатка знаний, выполняемых сотрудниками,  функций. Руководители понимают результаты функций, но не процессы их достижения.  

Управление

В управлении руководитель ориентируется на цели и задачи, поступившие сверху и на свои полномочия. 

Руководитель на 100% находится внутри системы и не может выйти за ее рамки. Взгляд “с высоты птичьего полета” ему недоступен по причине отсутствия взаимосвязей с другими функциями в компании. 

Решение проблем

Пожары. Тушение пожаров. Вот чем в основном занимается руководитель функционального подразделения. Из-за особенностей функционального управления руководителю, как правило, некогда решать проблемы системно. Ему важно обеспечивать работу функций здесь и сейчас. 

Как видите, разница между владельцем процесса и руководителем функциональной единицы очень большая. Владелец бизнес процесса – понятие более масштабное. Больше обязанностей, но и больше полномочий. Основное отличие заключается в целях и подходах: цель владельца – совершенствовать бизнес процессы и решать проблемы системно, а руководитель функции должен обеспечивать работу отдела и тушить пожары. 

Реальное внедрение процессного подхода в компании требует комбинирования разных организационных структур. Но об этом  в другой раз. 

О том, как определить владельца бизнес процесса, читайте здесь.

[maxbutton id=”1″] [maxbutton id=”2″]

Положение о начальнике отдела бизнес-процессов

Положение о начальнике отдела бизнес-процессов

1 Общие положения

1.1 Область применения

1.1.1 Настоящий документ является основным нормативным документом, устанавливающим задачи, функции, полномочия и ответственность Начальника Отдела бизнес-процессов, регламентирующим организацию его деятельности, порядок делового взаимодействия с должностными лицами структурных подразделений ООО "ХХХ" и Компаний сегмента «Дистрибуция».

1.1.2 Настоящее Положение является документом прямого действия и обязательно для исполнения со дня его утверждения.

1.1.3 Изменения в Положении утверждаются Генеральным директором ООО "ХХХ".

1.2 Нормативные ссылки

В настоящем Положении использованы нормативные ссылки на следующие документы:

1. Устав ООО "ХХХ".

2. Правила внутреннего трудового распорядка для работников ООО "ХХХ" от 24.02.2004.

3. Положение «Об отделе бизнес-процессов»

1.3 Термины, определения и сокращения

В настоящем Положении использованы следующие термины, определения и сокращения:

БП – бизнес-процесс

ВНД – внутренний нормативный документ

ГД – Генеральный директор

ГП – головное предприятие

ГОБП и КК — группа обеспечения бизнес процессов и контроля качества

ДФЭП – дополнительный финансово-экономический показатель

ИС – информационная система

ОБП – отдел бизнес-процессов

СТК и КИТ – служба технологического контроля и контроля информационных технологий

УКР – Управление корпоративного развития

ERP — ERP-система (Enterprise Resource Planning) — набор интегрированных приложений, позволяющих создать единую среду для автоматизации планирования, учета, контроля и анализа всех основных бизнес-операций предприятия

2 Создание и ликвидация должности. Назначение и освобождение от должности

2.1 Создание, переименование и ликвидация должности Начальник Отдела бизнес-процессов осуществляется по приказу Генерального директора ООО "ХХХ".

2.2 Назначение на должность Начальник Отдела бизнес-процессов и освобождение от занимаемой должности осуществляются по приказу Генерального директора ООО "ХХХ".

3 Место должности в организационной структуре

3.1 Начальник ОБП подчиняется непосредственно Начальнику Управления корпоративного развития.

3.2 На время своего отсутствия Начальника ОБП замещается Руководителем группы по процессному управлению, в его отсутствие – Руководителем группы регламентации бизнес-процессов.

3.3  В непосредственном подчинении у Начальника ОБП находятся подразделения ОБП:

— Группа процессного управления;

— Группа регламентации бизнес-процессов.

4 Задачи

Основными задачами Начальника ОБП являются:

4.1 Повышение производительности основных бизнес-процессов.

4.2 Снижение затрат на выполнение основных бизнес-процессов.

4.3  Моделирование основных бизнес-процессов.

4.4  Регламентация основных бизнес-процессов.

4.6 Развитие Системы менеджмента качества.

4.7 Мониторинг эффективности и качества основных бизнес-процессов.

5 Функции

Начальник ОБП выполняет следующие функции.

5.1. Ведение модели основных бизнес-процессов:

A.  Идентификация бизнес-процессов

B.  Построение моделей бизнес-процессов основных функциональных областей и поддержание их в актуальном состоянии

5.2.Оптимизация бизнес-процессов:

A.  Контроль эффективности и качества бизнес-процессов, выявление процессов к оптимизации

B.  Выработка и сбор предложений по оптимизации бизнес-процессов

C.  Внедрение предложений по оптимизации

5.3.Регламентация бизнес-процессов:

A.  Идентификация бизнес-процессов

B.  Построение модели бизнес-процессов

C.  Разработка внутренних нормативных документов («Процедур»)

5.4.Обеспечение ИТ поддержки выполнения бизнес-процессов:

A.  Разработка технических заданий на автоматизацию бизнес-процессов

5.5.Развитие Системы менеджмента качества:

A.  Поиск передовых методов управления качеством

B.  Внедрение передовых методов управления качеством

5.6. Общее руководство Отделом:

A.  Организация работ по достижению целей зафиксированных в стратегических планах Компании и планах отдела.

B.  Организация работ по развитию направлений деятельности отдела и повышение эффективности и производительности внутренних процессов отдела.

C.  Планирование и контроль результатов деятельности отдела.

D.  Мотивация персонала отдела.

E.  Подбор и ротация кадров отдела.

F.  Контроль соблюдения стандартов деятельности компании, отдела и трудовой дисциплины.

6 Взаимодействия

6.1 Взаимодействие со структурными подразделениями ООО "ХХХ"

Начальник ОБП, выполняя свои функции, взаимодействует со структурными подразделениями ООО "ХХХ" следующим образом.

6.1.1 Получает:

1. Запросы на оптимизацию (реинжиниринг) бизнес-процессов.

2.  Акты контрольных проверок об отклонениях в бизнес-процессах.

3.  Запросы на оценку целесообразности проведения изменений в БП.

3. Информацию о качестве бизнес-процессов, параметрах ДФЭП.

6.1.2. Предоставляет:

1.  Разработанные внутренние нормативные документы по основным БП Компании.

2.  Отчеты с предложениями по совершенствованию БП.

3.  Отчеты по результатам оптимизации БП или оценке их целесообразности.

4.  Технические задания на разработку приложений (доработку информационной сис-

Темы).

6.2 Взаимодействие с Компаниями сегмента «Дистрибуция»

Начальник ОБП, выполняя свои функции, осуществляет следующие взаимодействия:

6.2.1. Получает запросы на оказание консультационной помощи по разработке ВНД в рам-

Ках сегмента.

6.4 Взаимодействие с внешними компаниями

Начальник ОБП, выполняя свои функции, осуществляет следующие взаимодействия:

6.4.1. Обмен опытом по системам оптимизации и регламентации бизнес-процессов.

6.4.2. Взаимодействие с компаниями в рамках развития системы управления бизнес-процессами и системы управления качеством.

7 Показатели оценки деятельности

Результаты деятельности Начальника ОБП оценивается на основе следующих показателей:

7.1 Экономический эффект от оптимизации бизнес-процессов (согласно Методике М-309 «Оценка экономического эффекта от оптимизации бизнес-процессов»)

7.2 Качество бизнес-процессов (согласно Методике М-239 «Оценка уровня зрелости и качества бизнес-процессов» от 26.12.05)

7.3 Показатель результативности регламентации (согласно нормам утверждаемым в форме мотивации МС)

8 Полномочия

Начальник Отдела бизнес-процессов наделяется следующими полномочиями, необходимыми для решения закрепленных задач и выполнения своих функций:

8.1  Полномочия Начальника ОБП приведены в Таблице делегирования полномочий Начальника Отдела бизнес-процессов.

8.2 Принимает решения о взысканиях и поощрениях сотрудников линейно подчиненных подразделений в рамках, определенных утвержденными нормативными документами ООО "ХХХ".

8.2  Принимает решения о взысканиях и поощрениях сотрудников функционально подчиненных подразделений в рамках, определенных утвержденными нормативными документами ООО "ХХХ".

8.4 Осуществляет другие полномочия в соответствии с настоящим Положением.

Начальнику ОБП могут быть делегированы полномочия Начальника Управления корпоративного развития в сфере функционирования системы управления бизнес-процессами.

9 Права

Начальник ОБП имеет право:

9.1  Давать распоряжения и указания по деятельности, обязательные для подчиненных подразделений. Поручать сотрудникам этих подразделений выполнение отдельных заданий и поручений по вопросам их основной деятельности.

9.2  По вопросам, перечисленным в разделе 6 настоящего Положения, действовать от имени Компании на основании доверенности, представлять ее в других учреждениях и организациях.

9.3  Контролировать и координировать деятельность функционально подчиненных подразделений.

9.4  Заслушивать отчеты руководителей структурных подразделений Компании по вопросам их участия в выполнении планов и заданий согласно сфере деятельности Начальника ОБП.

9.5  Требовать от руководителей подчиненных структурных подразделений представления сведений и материалов, необходимых для работы Начальника ОБП.

9.6  Руководить работой заседаний, совещаний, рабочих групп по вопросам сферы ответственности Начальника ОБП.

9.7  Инициировать привлечение к ответственности сотрудников ООО "ХХХ" до уровня начальников департаментов (включительно), нарушающих технологическую и трудовую дисциплину, а также не выполняющих или срывающих сроки выполнения распоряжений и поручений.

9.8  Участвовать в подборе персонала на должности своего непосредственного подчинения. Рекомендовать своему непосредственному руководителю кандидатов на специалистов по процессному управлению, технологов бизнес-процессов.

9.9  Осуществлять утверждение расходования денежных средств Компании в рамках бюджета подразделений ООО "ХХХ" по закрепленным статьям.

9.10  Получать информацию, касающуюся оптимизации, регламентации деятельности Компании и любую другую информацию, необходимую для полноценного выполнения своих обязанностей.

9.11  Быть обеспеченным необходимыми для работы товарно-материальными ресурсами;

9.12  Делегировать по предварительному согласованию с Начальников УКР часть своих прав и функций другим должностным лицам, осуществлять деятельность в рамках делегированных Начальником УКР полномочий.

9.13  Исполнять другие функции, необходимые для достижения целей деятельности Компании и обеспечения ее нормальной работы.

11 Ответственность

Начальник ОБП несет персональную ответственность перед Генеральным директором за выполнение своих функциональных обязанностей и достижение поставленных целей в соответствии с условиями заключенного с ним Трудового договора и законодательством РФ.

Какими ключевыми навыками должен обладать современный руководитель

В мире современного бизнеса выигрывает тот, кто понимает своего клиента и может дать ему ровно то, что нужно. Для этого важно знать, как управлять продуктом, — понимать, каким он будет, кто будет его потреблять, как его масштабировать и на какие деньги сделать, а также уметь управлять рабочими процессами, в том числе рассчитывать бюджет и ресурсы, ставить и делегировать задачи, контролировать сроки, мотивировать команду. Только тогда удастся создавать что-то новое в условиях постоянных изменений

Предпринимательство и карьера в управлении кажутся похожими дорогами, и многие управленцы в тот или иной момент своей жизни оказываются на этом перепутье. Истории успеха тех, кто сменил статус наемного работника и стал предпринимателем, работающим на себя, создают иллюзию, что иметь свое дело может и должен каждый, потому что это престижнее и успешнее. Константин Лашкевич, основатель проекта «Позитивная трансформация», предлагает сравнить два пути и объясняет, почему большинство все же выбирает карьеру топ-менеджера.

Константин Лашкевич

Карьера топ-менеджера или свое дело: что выбрать

Чек-лист для управленца: на что обращают внимание в крупных компаниях

Если вы выбрали путь менеджмента и сделали ставку на карьеру, а не на предпринимательство, то вам нужно знать, на что обращают внимание кадровики в крупных компаниях. На высшие позиции не ищут людей с обширным менеджерским опытом, опытом оптимизации бизнес-процессов, коммуникационными навыками или свободным английским. Для позиций высокого уровня это требования, которым кандидаты должны соответствовать по умолчанию. Опыт работы в компаниях-лидерах, репутация прошлых работодателей, последовательное развитие карьеры, дипломы хороших бизнес-школ, четкая квалификация, отраслевой опыт и деловые контакты — Геннадий Ванин, глава практики по поиску финансовых директоров Spencer Stuart, составил готовый чек-лист для самопроверки перед подачей резюме на управленческую позицию.

Геннадий Ванин

Как стать руководителем крупной компании

На новом месте

Многие управленцы переходят из одной компании в другую и даже меняют отрасль. Это нормально. Однако на новом месте могут возникнуть проблемы: трудно находить язык с коллегами, начинания ничем не заканчиваются, предложения вызывают неодобрение. Бизнес-консультант Анжелика Горох советует в первую очередь навести справки о компании, своем предшественнике на позиции и причинах его увольнения, о том, как устроены компания и ее корпоративная культура. Если же вы уже приняли предложение о работе, вы можете придерживаться нескольких простых правил, чтобы не растеряться, не выгореть и использовать свой опыт и качества на пользу новому проекту.

Замена игрока: как хорошему руководителю избежать провала на новом месте

Как использовать премортем

На старте проекта руководители бывают чересчур уверенными: их предыдущий опыт был успешен, отношения в команде гармоничные, план кажется логичным. Однако именно из-за того, что до запуска не были продуманы все возможные проблемы, риски и последствия, проекты и программы преобразований проваливаются. McKinsey рекомендует бизнесу использовать премортем — ретроспективный подход к анализу будущего, который валидирует критику и неудобные вопросы от сотрудников еще на этапе продумывания проекта. Консультанты рассказали, чем хорош этот подход и как его применять на практике.

Pre-mortem: как предвидеть и предотвратить провал проектов

Agile vs «каскадная» модель

Существует множество инструментов и подходов к управлению проектами и командами. Кажется, что нужно только выбрать правильный, составить план действий, определить контрольные точки — и успех гарантирован. На деле не все так просто. Энди Уилсон, директор по техническому развитию Oliver Wyman Labs, разбирает кейсы, основные принципы работы подходов Agile или Waterfall и поводы выбрать тот или другой.

Энди Уилсон

В чем опасность «безрассудного» Agile

Менеджмент по-русски

Заимствуя управленческие модели и инструменты, успешно применяемые за рубежом, важно помнить, что в России все работает немного по-другому. Чем корпоративная культура в России отличается от японской, какими качествами должен обладать российский лидер и почему производство в Италии работает эффективнее, чем в России, чем заполнить «идеологический» вакуум, образовавшийся на месте прежних советских систем ценностей, — в исследовании консалтинговой фирмы Oliver Wyman.

Корпоративная культура с характером: в чем проблема менеджмента в России

Лидерство по Адизесу

Руководителю приходится постоянно принимать решения и делать выбор, причем даже решение оставить все на своих местах — это тоже выбор, который влечет за собой определенные последствия. По мнению американского бизнес-гуру Ицхака Адизеса, руководитель должен постоянно искать новые направления развития и обновлять глобальные цели как минимум раз в три года. Постоянное обновление продуктов и выход на новые рынки — условие выживания компании в долгосрочной перспективе. На лекции в Москве Ицхак Адизес рассказал, как управлять жизненным циклом компании, не устареть раньше времени и принимать правильные управленческие решения.

Ицхак Адизес: «Меняйтесь быстро или умирайте медленно»

Директор по бизнес‑процессам. Быстрее, лучше, дешевле [Девять методов реинжиниринга бизнес-процессов]

Директор по бизнес?процессам

 Директор по бизнес?процессам – это специальный уполномоченный компании по проведению преобразований на основе процессов, и он является правой рукой лидера бизнес?процессов. У лидера есть сила, власть и видение будущих бизнес?процессов, но нужен еще человек, который преобразовал бы все это в реальные действия, и таким человеком является директор по бизнес?процессам. Он управляет персоналом, занятым в процессе, и руководит отделом по реализации бизнес?процессов, о котором мы тоже вскоре расскажем. Директор по бизнес?процессам следит за внедрением всех процессов и смотрит, как они согласуются между собой. Кроме того, он продвигает программу бизнес?преобразований и концепцию, на которой она основана, во всей организации.

В пятой главе мы рассказывали о Джиме О’Брайане – генеральном директоре и лидере бизнес?преобразований компании Ashland. А теперь давайте познакомимся с Риком Мьюзиком – директором по бизнес?процессам компании Ashland, который недавно вышел на заслуженный отдых. Химик по образованию, Рик пришел в компанию в 1973 г., сразу после окончания университета. Его постепенно повышали, и в конечном итоге он стал финансовым директором подразделения Valvoline, где Джим О’Брайан был президентом. Когда Джим начал перестройку процессов в Valvoline, он попросил Рика присоединиться к нему. Когда Джима назначили генеральным директором компании Ashland, Рик ушел из Valvoline вместе с ним. Для этого Рику пришлось оставить должность вице?президента по оптимизации предприятия, но зато он попал в состав высшего руководства Ashland.

Рик руководил отделом по реализации бизнес?процессов, но это была лишь часть его работы. Одна из задач Рика, по его собственным словам, заключалась в том, чтобы «учить, тренировать, указывать на ошибки и постоянно капать на мозги членам руководства, чтобы они до конца поняли, какой должна стать новая Ashland». Рик каждую минуту думал о ходе бизнес?преобразований. Он общался с другими менеджерами, объяснял им суть процессного подхода и помогал Джиму определить, кто понял эту концепцию, а кто – нет.

Когда директора по бизнес?процессам только начали появляться, их роль сводилась к руководству отделом по организации бизнес?процессов, и, кроме того, они помогали лидеру внедрять новый подход в организации. Но теперь задачи директора по бизнес?процессам значительно усложнились, и зависят они от того, какую роль играют процессы в работе компании. Рик, к примеру, еще и заведовал в Ashland информационными технологиями, и в этом был определенный смысл. Ведь информационные технологии – не просто какой?то функциональный участок, они способствуют повышению эффективности всего бизнеса. В процессно?ориентированных компаниях информационные технологии должны использоваться для поддержки процессов. Поэтому очень полезно назначить начальником ИТ?отдела именно того человека, который руководит перестройкой процессов, а не финансового директора, как это часто бывает.

Однако этим обязанности директора по бизнес?процессам не ограничиваются. В ведении Андерса Уэстера – директора по бизнес?процессам компании Tetra Pak – находится еще и система показателей эффективности, а также стратегическая политика компании. Очень правильно, что этим занимается один и тот же человек. Стратегия представляет собой лишь слова на бумаге, пока ее не начинают реализовывать, а главным инструментом реализации стратегии являются процессы. В то же время перестройка процессов полезна только тогда, когда она проводится для достижения стратегических целей предприятия. Нельзя забывать и о том, что показатели эффективности являются важным инструментом проведения преобразований и их необходимо связать с ключевыми показателями эффективности предприятия.

Некоторые люди думают, что руководители процессов находятся в подчинении у директора по бизнес?процессам. Это не верно. Директор по бизнес?процессам дает советы лидеру, поддерживает руководителей процессов, координирует работу их команд по проектированию и следит за выполнением программы по внедрению процессов в целом. Чтобы работа директора по бизнес?процессам была эффективной, лучше сделать его равным по положению руководителям процессов, ведь они должны уважать его решения и полностью ему доверять. Если вы подчините руководителей процессов директору по бизнес?процессам, их положение в организации окажется слишком низким. Не забывайте, что руководителям процессов необходимо иметь власть и влияние, а это значит, что они должны принадлежать к высшему руководству компании. Желание поставить руководителей процессов в подчинение директору по бизнес?процессам – признак устаревшего подхода к работе организации, который предполагает, что заставить человека трудиться можно, только если он находится у тебя в подчинении. Директор по бизнес?процессам – классический пример сотрудника, не имеющего властных полномочий, который тем не менее может оказывать большое влияние. В 1935 г. министр иностранных дел Франции попросил Сталина улучшить положение католиков в СССР, чтобы не ссориться с могущественным папой римским, на что получил презрительный ответ: «Папа? А сколько у него дивизий?» Мы полистали учебники истории: о Сталине теперь мало кто вспоминает, Советский Союз вообще исчез с карты мира, а папа римский, как и раньше, пользуется огромным влиянием. Влияние, даже за неимением власти, может иметь большую силу.

Однако не каждый сможет удержать эту силу в руках. Хороший директор по бизнес?процессам тесно сотрудничает с ключевыми менеджерами и членами руководства компании, он помогает им увидеть, что процессный подход – это не просто концепция, это инструмент, который пригодится им же самим. Директор по бизнес?процессам должен обладать талантом продавца, ведь его задача – сделать популярными новые идеи и найти для них исполнителей. Для этого ему потребуются способность убеждать, знание бизнеса, терпение и глубокое понимание бизнес?процессов. Кроме того, он должен уметь разбудить в людях личный интерес, показать, что перестройка процессов будет им выгодна. И наконец, об этом редко упоминается в официальном перечне должностных обязанностей, но директор по бизнес?процессам должен обладать стальными нервами и большим опытом организации людей в самых сложных условиях.

Бригадный генерал Тако Гилберт III как раз подходит под описание идеального директора по бизнес?процессам. Тако закончил с отличием инженерный факультет Академии ВВС США, обучался в Китае и в Гарварде и является специалистом в области стратегии национальной безопасности. Тако был пилотом, он летал на огромных грузовых самолетах и командовал эскадрильей самолетов?заправщиков. В нем почти два метра роста, а телосложение у него – как у спортсмена?марафонца. Если вам и этого покажется мало, добавим, что Тако – обаятельный мужчина с отличным чувством юмора, он прост в общении и совершенно ничего о себе не воображает. Тако прекрасно подходит на должность директора по бизнес?процессам, и именно эту роль он выполнял, руководя службой AFSO21 (военные обожают аббревиатуры, и AFSO21 расшифровывается как «Air Force Smart Operations for the 21st Century», т. е. «Интеллектуальные операции ВВС в XXI веке»).

Руководство ВВС США решило, что, хотя у этой организации и нет конкурентов в коммерческом смысле, все же на дворе уже XXI в. и после 1940 г., когда создавались военно?воздушные силы США, в мире произошли значительные изменения. Появились новые мировые проблемы, среди которых асимметричная война, угроза терроризма, потребность в миротворческой деятельности. Если добавить к этому постоянные требования конгресса сократить военный бюджет, стареющий парк самолетов и растущие цены на топливо, то станет ясно, почему руководство решило провести в ВВС США коренные изменения. Тако Гилберту было приказано реализовать это решение на практике.

Легче сказать, чем сделать. Тако пришлось иметь дело с огромной раздробленной организацией, где высшие генеральские чины, имеющие по четыре звезды на погонах, крепко держались за свои полномочия (и не забывайте, в их распоряжении находились самолеты и ракеты). Кроме того, в прошлом у ВВС уже был неудачный опыт внедрения системы всеобщего управления качеством. В общем, Тако вступил в свою должность не при самых благоприятных условиях. К тому же у него была все лишь одна генеральская звезда, и он не мог отдавать приказы «четырехзвездным» генералам. Вместо этого ему приходилось их убеждать. Стратегия убеждения состояла из трех частей.

• Активное воздействие на руководящие кадры всех ВВС США – не только на «четырехзвездных» генералов, но и на генерал?лейтенантов и генерал?майоров, которые и выполняли работу в организации. Тако проводил одно– и двухдневные семинары на тему перестройки процессов и стремился к тому, чтобы концепция процессов стала понятной для всех, а генералы увидели, как можно применить ее для пользы дела.

• На всех уровнях организации шла подготовка персонала, людей обучали всему, что нужно знать об обязанностях руководителя процесса, командирам баз и эскадронов рассказывали о новых процессах и о том, как они меняют жизнь рядовых летчиков.

• Еще до официального открытия службы AFSO21 сотрудники Тако провели несколько экспериментов и внедрили процессный подход на небольших участках в организации. Тако обнародовал эти успехи и ссылался на них при каждом удобном случае. Таким образом он показал всем, что идея работает на практике. Время от времени запускались новые мелкие проекты, и у Тако был постоянный приток положительных результатов, что позволяло ему поддерживать всеобщий энтузиазм по отношению к преобразованиям и заставлять замолчать сомневающихся.

Тако прекрасно понимал, что он строит лишь фундамент для дальнейших преобразований на основе процессов и что за время его работы в должности директора по бизнес?процессам закончить перестройку не удастся. Он старался изменить образ мышления в ВВС, он создавал костяк команды специалистов в своем отделе по реализации бизнес?процессов (чем, по сути, и являлась служба AFSO21), он пытался сделать так, чтобы преобразования могли проводиться дальше и без его участия. И они действительно проводились. Руководство ВВС США может похвастаться десятками историй успешного внедрения процессов. Процессный подход стал одним из принципов ведения дел в организации, и деятельность службы AFSO21 продолжает приносить плоды, хотя сам Тако уже давно занимается другими делами.

Директор по бизнес?процессам может многое сделать посредством убеждения и обучения персонала, но такой подход позволяет решить не все проблемы. Члены команды, внедряющей один процесс, часто не учитывают особенности работы команды, внедряющей другой процесс, а в результате возникают проблемы несовместимости и несогласованности. Такие вопросы можно уладить, если предоставить обеим командам все необходимые сведения и достичь компромисса по спорным вопросам. Но этим должны заниматься другие люди – сотрудники отдела по реализации бизнес?процессов, и о нем?то мы сейчас и поговорим.

Данный текст является ознакомительным фрагментом.

Читать книгу целиком

Поделитесь на страничке

Следующая глава >

Операционный директор — кто это такой, должностные обязанности, функционал

Во многих современных компаниях предусмотрена должность операционного директора, функционал которой может быть крайне широким, равно как и его должностные обязанности. По сути, операционный директор — это второе или даже первое лицо в компании, осуществляющей коммерческую деятельность. Узнайте все особенности работы операционного директора и задачи, которые могут перед ним ставиться.

Операционный директор — кто это

Сейчас во многих компаниях предусмотрена должность операционного директора, или же, согласно зарубежной формулировке, COO (Chief Operational Officer). Данный специалист выполняет широкий спектр задач и фактически обеспечивает ведение основной деятельности всей компании. Эта должность относится к категории топ-менеджмента корпорации, и при наличии совета директоров в компании, операционный директор обязательно является одним из его постоянных участников.

Следует отметить, что должность операционного директора не является обязательной. Во многих компаниях она попросту не предусмотрена. Вместо него все задачи может решать непосредственно генеральный директор или собственник предприятия. Тем не менее, в крупных компаниях все же предпочтительно разделение сфер ответственности даже на уровне высшего руководства, и рассматриваемая должность имеет большое значение для эффективного ведения бизнеса, особенно в крупных масштабах.

Основные задачи операционного директора неотъемлемо связаны с повседневной деятельностью бизнеса — ежедневными и на постоянной основе выполняемыми операциями, как можно судить из названия должности. При этом конкретные должностные обязанности, задачи и уровень ответственности специалистов этой категории устанавливаются практически всегда в индивидуальном порядке в зависимости от особенностей деятельности той или иной конкретной компании.

Современные специалисты в сфере управления персоналом и предприятием рекомендуют устанавливать должность операционного директора в штатном расписании и искать сотрудников на нее даже в рамках небольшого бизнеса при его старте. Такой подход может помочь собственнику найти и подготовить эффективного специалиста и делегировать часть важных задач, которые, в то же время, не связаны напрямую с глобальным развитием компании, а посвящены в первую очередь обеспечению ее стабильного ежедневного функционирования.

Операционный директор и исполнительный директор — разница

Одним из частых вопросов, который задают собственники и простые работники компании — это то, в чем же разница между операционным и исполнительным директором. Чаще всего данные понятия являются полностью синонимичными. Отличие, в первую очередь, заключается в том, что формулировка «исполнительный директор» принята на постсоветском пространстве и в компаниях, выросших на основе имеющегося базиса технологий и методик управления персоналом.

Должность же операционного директора — является прямым переводом должности, предусмотренной в стандартной западной модели корпоративного бизнеса и управления им. При этом сфера ответственности, должностные обязанности и функционал данных специалистов могут являться целиком и полностью одинаковыми как для отечественного, так и для зарубежного бизнеса.

Однако современные тенденции и тренды ведения бизнеса демонстрируют появление разделения обязанностей и ответственности между даже практически одинаковыми должностями. Так, в некоторых компаниях уже одновременно может присутствовать должность как операционного, так и исполнительного и генерального директоров. При таком подходе обеспечивается обычно следующее распределение задач:

• Генеральный директор отвечает за деятельность всей компании в целом и за разработку стратегических планов и идей.
• Исполнительный директор обеспечивает формирование практических задач на основе стратегического плана для последующего их делегирования в рамках основной деятельности корпорации, а также обеспечивает взаимосвязь подразделений с руководством, в том числе и в рамках разработки глобальных решений.
• Операционный директор занимается исключительно фактическим обеспечением реализации поставленных задач, контролем их выполнения и корректировкой вопросов, связанных с ежедневным функционированием бизнеса в рамках основного направления деятельности компании.

При подобном подходе должность операционного директора является наиболее «приземленной» и относящейся именно к выполнению рутинных базовых задач и операций, но все так же в рамках всей компании. Исполнительный директор в этой ситуации выполняет роль связующего звена глобального стратегического менеджмента и тактического менеджмента.

Должность операционного директора никак не регламентируется действующим российским законодательством, поэтому работодатель сам вправе определять полный спектр задач, сфер деятельности и ответственности операционного директора и других управляющих сотрудников компании. Единственными должностями, которые имеют особые принципы правового регулирования в Российской Федерации можно назвать должность генерального директора, его заместителя, а также главного бухгалтера предприятия.

Функционал операционного директора в компании — какие задачи он решает

Как уже было определено ранее, основной функционал операционного директора на предприятии — это обеспечение ведения основной деятельности компании в целом. При этом сам операционный директор относится к административному персоналу — то есть тому, кто обеспечивает функционирование предприятия. В то же время, главная задача этого специалиста — это именно организация не сопутствующих процессов, а основных процессов, благодаря которым бизнес получает прибыль. Таким образом, в сферу ответственности операционного директора могут входить следующие задачи:

• Разработка планов. Чаще всего, глобальные задачи для компании в целом устанавливаются генеральным директором или советом директоров. Однако именно операционный директор обычно разрабатывает практические механизмы имплементации разработанных ранее стратегических решений и программ.
• Подбор и руководство подчиненными руководителями. В первую очередь, операционный директор является связующим звеном между внешним миром, с которым работает генеральный директор, и внутренним миром компании — непосредственно руководителями структурных подразделений, филиалов и отделов компании.
• Оценка эффективности деятельности компании. В задачи операционного директора входит не только непосредственное ведение управления, но также и проведение регулярной оценки эффективности выполнения поставленных задач своими подчиненными и достижения предприятием установленных в соответствии с планами показателей.
• Издание приказов. Чаще всего именно операционный директор в компании является лицом, обеспечивающим издание и подписание наибольшего количества локальных нормативных актов и внутренних документов.
• Взаимодействие с контрагентами. Работа с поставщиками и крупными потребителями — также входит в сферу ответственности операционного директора, ведь эта деятельность напрямую связана с выполнением предприятием своей основной функции, заключающейся в ведении определенной деятельности с целью получения прибыли.

Это лишь приблизительный перечень основных задач, которые стоят практически перед каждым операционным директором. При этом в зависимости от предприятия, этот перечень может значительно расширяться и быть куда более детализированным.

Необходимо понимать, что для реализации вышеозначенных задач, операционный директор должен обладать крайне широкими полномочиями в рамках субъекта хозяйствования. К основным полномочиям, которые выдаются операционному директору, относят право заключения и расторжения трудовых договоров, издания локальной нормативной документации на предприятии, ведение деятельности от имени компании и представительство ее интересов во всех сферах в том числе и без предоставления отдельной доверенности.

Должностные обязанности операционного директора — приблизительный список

Так как каждый бизнес и каждое предприятие являются уникальными, нельзя говорить о том, что перечень должностных обязанностей операционного директора должен иметь какой-либо строго определенный вид. Напротив — он всегда должен быть адаптирован в соответствии с конкретными особенностями отдельного субъекта хозяйствования. В то же время, при помощи простого шаблона можно достаточно четко и емко указать основные обязанности операционного директора, которые можно будет при необходимости легко расширить или дополнить необходимыми в отдельном случае пунктами. В качестве такого шаблона можно использовать следующий перечень:

1. Общие положения

1.1. Операционный директор относится к категории топ-менеджмента компании и подчиняется напрямую генеральному директору и совету директоров.

1.2. Прием на работу и увольнение операционного директора осуществляются исключительно на основании приказа генерального директора.

1.3. Должность операционного директора замещается специалистом, имеющим профильное высшее профессиональное образование и стаж работы Х лет.

1.4. Операционный директор обязан обладать следующими знаниями и практическими навыками:

• Знание действующего законодательства Российской Федерации и других стран, на территории которых осуществляет деятельность компания в сфере административно-хозяйственной и финансово-экономической деятельности.
• Знание сферы деятельности компании, особенности организационной структуры предприятия и его специализацию.
• Знание порядка разработки, ведения и внедрения внутренней документации.
• Знание трудового законодательства в рамках, необходимых для управления подчиненным персоналом в точном соответствии с Трудовым кодексом Российской Федерации.
• Знание принципов управления персоналом и эффективного делегирования задач.
• Умение определять конъюнктуру рынка, сопоставлять ее с возможностями предприятия.
• Умение разработки и анализа новых технологических решений, а также оценки их применимости в рамках сферы деятельности компании.
• Понимание основных ценностей компании и построение политики управления и развития компании на их основании.

1.5. Операционный директор должен обладать следующими личностными качествами, необходимыми для эффективного осуществления своей профессиональной деятельности:

• Авторитет.
• Высокие социальные навыки.
• Стремление к саморазвитию.
• Гибкость мышления.
• Способность брать на себя ответственность.

2. Должностные обязанности операционного директора

2.1. Ведение руководства обычной повседневной деятельностью компании во всех аспектах выполнения основных задач предприятия.

2.2. Организация эффективного взаимодействия всех структурных подразделений компании, находящихся в сфере ответственности и обеспечение руководства ими через подчиненных руководителей.

2.3. Обеспечение исполнения приказов генерального директора и совета директоров, разработки, внедрения и контроля нормативных положений.

2.4. Поиск, анализ, разработка и внедрение новых технологических и организационных решений для повышения эффективности деятельности компании.

2.5. Обеспечение планирования организации для ведения основной деятельности на протяжении длительного периода.

2.6. Заключение трудовых договоров, издание внутренней документации предприятия.

2.7. Составление бюджета компании на различные периоды.

2.8. Защита интересов компании при работе с государственными учреждениями, судами, органами власти.

2.9. Представление интересов компании при проведении переговоров с партнерами, поставщиками, контрагентами и потребителями.

3. Права операционного директора

3.1. Внесение предложений по оптимизации всех аспектов деятельности компании.

3.2. Самостоятельное принятие решений по ведению операционной деятельности и их донесение до подчиненных.

3.3. Представление интересов компании перед партнерами и органами государственной власти без доверенности.

3.4. Заключение трудовых договоров, издание приказов и иных локальных нормативных актов.

3.5. Получение всех предусмотренных законодательством и трудовым договором социальных гарантий.

4. Ответственность операционного директора.

4.1. Операционный директор несет ответственность за все свои действия в соответствии с требованиями российского законодательства.

4.2. Операционный директор обязан соблюдать правила внутреннего трудового распорядка и требования трудового договора и дополнительных соглашений к нему.

4.3. За причинение материального ущерба работодателю операционный директор несет ответственность соответственно требованиям трудового законодательства РФ. При принятии на работу операционный директор подписывает соглашение о полной материальной ответственности.

4.4. Операционный директор может быть привлечен к дисциплинарной ответственности за нарушение требований ПВТР, трудового договора и иные нарушения, предусмотренные трудовым законодательством.

Загрузка…

Как управлять руководителями? — Блог iMetrika

У тебя есть несколько подчинённых топ-менеджеров, которым ты поставил большую амбициозную цель, на год или на два. Условно, должны поднять, там, на 50, 70, 120 %… и так далее. Есть несколько руководителей: финансист, коммерсант, начальник производства, снабженец, ит-директор ещё кто-то, над которыми ты осуществляешь управление.

В рамках этих целей они должны совершить многочисленные действия. Никто не знает, что они делают. Именно так – никто не знает, что они делают. Ты подумал, и расставил им задачи, каждому – свою. То есть, наличие задач с твоей стороны — это минимальный риск с максимальной вероятностью получить тот результат, который ты запланировал.

А теперь представь, что есть возможность повысить надёжность получения поставленного тобой результата. Например, на порядок. Надёжность! И при этом снизить побочные эффекты в виде манипуляций, незапланированных потерь, и так далее. Потому что когда ты очень жёстко требуешь, ты все получишь. Но, как известно, ты получишь ещё и то, чего не планировал. Плюс к тому, со знаками минус.

Собственно, для этого и существует информационное управление и его главнейший механизм – достоверное информирование.

Требуется просто создать оперативные показатели. Ведь управление руководителями, это обычная методика решения управленческих задач, которая разработана и применяется в проектах Metrika. Плюс анализ показателей, заявленных с помощью специальной технологии. Всё. Ты получишь способ оценки руководителей в рамках решения твоей задачи, будь то финансовый директор, коммерческий директор, ИТ-директор и т.д.

Что получаешь?

Самое главное — понимание того, как решается задача. Ты, глядя на показатели, можешь понять, что не заявил, человек, наученный методике решения задач. Да, не заявил ни одного показателя, а чего-то суетится. С высокой степенью вероятности можно сказать, что человек не понимает, как её решать. Хотя ему уже это объяснили. Ну, вот, ну, давай…

Работа руководителя невидима

Проблема управления руководителями состоит в том, на их деятельность нельзя посмотреть непосредственно. Камеру, например, повесить – и смотреть иногда. Ясно, что одиноко сидящий с мобильником товарищ и постоянно разговаривающий с какими-то людьми в кабинете – мало чем отличаются в смысле контроля эффективности и полезности. И если этот руководитель твой подчинённый – ты вынужден понимать, чем он занимается.

Например, актуальная тема — избавление от паразитов в компании. Есть люди, умело изображающие кипучую деятельность. Отличить их от людей, которые не изображают, а реально, там, вкалывают внутри – практически (особенно на начальном этапе) невозможно. А когда приходит время измерять результат… через полгода, год. Ещё не факт, что ты сможешь оценить – например, у обоих будут плохие результаты. Тот же, кто умеет кипучую деятельность изображать, он умеет ещё и ресурсами окружающих пользоваться.

А кто из руководителей / топ-менеджеров провалил – не ясно. Например, не попадает футбольная сборная на важный чемпионат. Вот они сейчас друг на друга тыкают, да. А кто там, на самом деле напортачил. Чиновник говорит, мы всё обеспечили, а тренеры говорят: а-а-а, мы тоже всё сделали. А спортсмены говорят, мы не ишаки, мы тут и так на финише падаем. И спрашивается, а кто?

Кто виноват в том, что компания не получила тендер? Два года готовили тендер (нужные связи, продукты, каналы поставки), яркий пример, два года. Все в апатии, и результат плохой. Кто не прав? Правильно, руководитель компании. Ну, потому что, можно всех уволить, но результата то нет именно у него. Результат плохой у компании в целом. А за нее кто отвечает? Руководитель / топ-менеджер. Или собственник бизнеса, который в итоге не получает ожидаемых результатов от предприятия. То есть, в итоге, крайним остаётся стратегический руководитель. Конечно, он всех накажет и разгонит, кого-то без бонусов оставит, что-то еще. Он же всё равно крайний. Но результат получен, и какова вероятность, что в следующий раз, он не сделает таких же шагов?

Дальше если результат получен этими людьми, увеличились продажи, появились новые клиенты, нашлись выгодные поставщики материалов – если мы не видим всех важных связей, ведущих к результату, нам сложно превратить эти результаты в полноценный сценарий достижений наших целей. 

Выиграли, например, наши у Голландии 3-1 в футбол. И порвали Канаду в хоккей. Это не факт, что команды не провалятся на олимпиаде или важном турнире. Видимо мы это сделали не за счёт великого Российского спорта, и системы подготовки кадров, как планировалось бы. А видимо за счёт каких-то других факторов. Иначе мы бы у Канады выигрывали чаще. Видимо был сбой и неправильное его объяснение.

Я всегда говорил и ещё раз повторю, что, не понимаю заразную идею современного менеджмента, которая заключается в отказе от понимания того, как работают твои непосредственные подчинённые топ-менеджеры. Это прямая дорога к манипуляциям (особенно если мы говорим о финансовом директоре, ИТ-директоре или коммерческом директоре). Сначала непонимание смысла того, что происходит. А потом манипуляции, раз ты не владеешь смыслом. И в итоге все это ведет к провалу решения задач. И неминуемо – к ухудшению финансового состояния. Невозможно успешно управлять и одновременно не понимать, что делают твои подчинённые топ-менеджеры.

И сейчас засада в одном. Как понять, что делают твои подчинённые топ-менеджеры?

Они говорят, мы проводим совещание. Если твои подчинённые — руководители. Они все проводят совещания. Все до одного. Они все, так сказать, контролируют. Они все, так сказать собирают отчёты, и пишут свои отчёты. Они все ходят в пиджаках, галстуках. Они практически друг от друга неотличимы, просто у одних есть результаты, а у других нет. И разобраться невозможно или очень затратно.

Мы предлагаем методику:

Как разобраться до того, как твой подчинённый топ-менеджер не справится, ну, и как бы, подведет тебя. И своих коллег. Как разобраться в том, как руководитель (финансовый директор, ит-директор, коммерческий директор и т.д) решает задачи.

Уметь разобраться в том, что это за человек. Это на будущее, в рамках формирования человеческого потенциала. Выявить лучших, расстаться с худшими. И т.д. 

Как структурировать работу руководителя, решающего твою задачу. Другими словами, применяя информационное управление, заодно получаешь организационный эффект и помощь твоему подчинённому в решении задач.

Итак, у методики два конца. С одной стороны, ты начинаешь видеть, что они делают, а с другой стороны, понимаешь, как должна быть выстроена работа подчиненного руководителя, чтобы эффект его деятельности был лучше.

Возникнет, фактически, бизнес–процесс управления.

Нужна информационная система для команды управленцев

Когда ты создаёшь информационную систему под все решаемые компанией задачи, всё в одном месте, там собирается вся энергетика твоего бизнеса. Это как «курилка», в которой обсуждаются все важные вопросы, только она цифровая, контролируемая и прозрачная.  Оперативные показатели используются в разных задачах, это и есть информационная система компании. Это просто оперативные руководители имеют информацию для персональной и согласованной командной работы.

Грубо говоря, мы предлагаем поделить компанию с точки зрения именно управления. То есть, компания, это совокупность решаемых задач. И всё, что есть в компании — необходимо только для того, чтобы решались эти задачи. Задачи формулируются сверху. Есть некая мечта у руководителя, да, и у собственника, есть некая мечта, да, захватить всю планету. И от этого он объявляет 10 задач каких-нибудь. И назначает ответственных топ-менеджеров за их реализацию, и вот собственно всё. Больше компании ничего не нужно. Я думаю, что это перекликается с японцами.

Дальше твоя задача найти этих людей, и начать ими управлять.

Если ты высокий руководитель (генеральный директор), у тебя есть набор больших задач.  Которые человек непосредственно сделать не может. Ты должен искать руководителей (финансовый директор, коммерческий директор, ИТ-директор и т.д.), которые, может быть будут искать других руководителей. То есть, ты вынужден на более высоком уровне это всё транслировать. Ты должен на самом деле проявить стратегию, написать план, что мы будем делать, и найти людей, которые будут это реализовывать и добиваться результатов. И раскидать им эти задачи.

С одной стороны, есть оперативный топ-менеджер, который управляет исполнителями. И решает всё по методике. Оценка ситуации, делегирование, мотивация, контроль, переговоры. Да, всё, больше ничего нет. Кстати, меня спрашивают, откуда вы это всё берёте? Отвечаю, из опыта.

Переговоры, к примеру. Считается, что в переговорах всегда побеждает человек, который, ну, например, НЛП знает. Ему не нужны никакие аргументы, он всегда побеждает с помощью психологических практик.

Мы же предлагаем с помощью информационного инструмента основанного на достоверном информировании получать еще и аргументы для переговоров. Важный момент. Если ты умеешь внятно пользоваться таким инструментом, я тебе скажу, это тяжёлая артиллерия. То есть, если ты сумеешь собирать аргументы. В переговорах. Другое дело, что, люди разные по складу, все пользуются разными подходами.

То есть, наша методика управления руководителями, это контроль деятельности топ-менеджеров (финансового директора, коммерческого директора, ИТ-директора, начальника производства и т.д.), до того, как. До того, как случилось. Методика решения управленческих задач работает на любом уровне.

Управление руководителями, это особенное применение методики, когда у тебя подчинённые топ-менеджеры. То есть, это просто способ, как один из способов выстраивания контроля над ними. Ты интуитивно чувствуешь, что управлять руководителями и управлять слесарями разные вещи. Это все чувствуют.   Точно. И никакая теория менеджмента им про это не говорит. Ничего подобного не говорит, она говорит, что управление, это принятие решения. Ну, и все пироги дальше.

Источник: www.imetrika.ru

Смотреть видео Что должен знать финансовый директор?

Читать статьи

Как собственнику оценить внутренние риски бизнеса?

Достоверное информирование руководителя

Если руководитель бизнес-процессов тормозит проект

Описание бизнес процессов в компании заключает в себе множество подводных камней. Одним из камней, препятствующих успешному выполнению проекта, может стать мотивация владельцев процессов. Точнее, ситуация, когда руководитель бизнес процессов ее не имеет.

Вопросы мотивации всегда сложны и требуют решения, которое сможет устранить коренную причину и поставить работу в нужное русло. Такого рода решения называются системными. Система мотивации владельцев процесса должна выполнять одну функцию – владелец бизнес процесса должен быть в первую очередь заинтересован в оптимизации бизнес процессов компании.
Простая ситуация. Вы активный, продуктивный и весьма эффективный сотрудник. Много знаете о компании, ее процессах и имеете достаточно знаний для описания всего, что попадается вам под руку. Построение бизнес процессов – ваше призвание. Вот и руководство решило поручить это именно вам. Вы с воодушевлением принялись за дело. Изучили необходимую информацию. Проштудировали мой блог. Подготовили и согласовали положение об управлении бизнес процессами. Расписали и утвердили весь проект. Владельцы процессов согласились с его необходимостью и полезностью. Пообещали выполнять задачи проекта и вообще оказывать всяческую поддержку. Все отлично.

Проходит неделя. Две. Месяц. Вы изо дня в день обращаетесь к владельцам бизнес процессов, но ничего не происходит. Каждый владелец постоянно занят. Текучка съедает все время, и его не остается на ваш полезный и необходимый проект. Выполнение каждой задачи требует от вас неимоверных усилий и вот уже картина не кажется радужной.

Кстати, я описал мягкий вариант. Ситуация может быть гораздо хуже. Например, вы можете столкнуться с открытым или, что еще хуже, скрытым саботажем проекта.

В чем же причина такого отношения? Ну конечно, в отсутствии мотивации у владельцев процессов. А почему нет мотивации? Правильно, потому что это вы, скорее всего, в своем проекте этого не учли. А значит, никакой работы по ее выстраиванию не проводилось. Вот и результат.
С чего начать?
Давайте разберемся в возможных причинах подобного отношения со стороны владельцев бизнес процессов.

• Действительное отсутствие времени на выполнение задач проекта
• Нежелание выполнять эту работу в принципе
• Мнение, что это ваш проект и ваши задачи. Вы специалист, а значит, владельцу процесса там делать нечего.
• Мнение, что проект бесполезен и бессмыслен.
• Нежелание владельца раскрывать информацию о своих процессах

Любому специалисту по бизнес процессам придется столкнуться с этими причинами. Рано или поздно. Каждая причина имеет свое основание, и с каждой можно и нужно работать.

Отсутствие времени на выполнение задач проекта у владельца бизнес процесса

Если руководитель бизнес процессов не имеет времени на работу над проектом, то скорее всего, вы или не запланировали эту работу, или запланировали неправильно.

Проект начинается не тогда, когда вы начали работать непосредственно над задачами, а когда только начали готовить план проекта. План проекта должен включать в себя все задачи по проекту – с указанием каждого исполнителя, сроков, ясных результатов и коммуникаций.
План коммуникаций проекта – план всех встреч, обсуждений и иных коммуникаций между участниками проекта. В этом плане должны быть запланированы совещания, звонки, письма, встречи, обсуждения и т.д.

Краеугольным камнем проекта является его принятие всеми участниками. Это значит, что в одиночку вам проект создать не удастся. Чтобы участники приняли проект, они должны принять участие в его разработке, а вы должны быть тем, кто будет активно привлекать участников к этой работе. Даже если руководство занимает позицию «Как скажем, так и будет», вы должны разрабатывать план вместе с командой.
Существует простое правило – человеку тяжело отказаться от того, к чему он причастен. Это правило работает и в отношении проекта.

Второй вариант: вы составили проект, согласовали его… но времени у владельца процесса все равно нет. Это значит лишь одно – план составлен неверно и требует корректировки. Либо изменились текущие обстоятельства. Внесите поправки в план совместно с владельцем процесса с учетом настоящих реалий.

Есть еще и третий вариант. Помогите владельцу процесса решить часть его проблем и высвободите время для проекта. Нет, нет. Я вовсе не призываю вас брать на себя работу другого человека. Я говорю о том, что вы можете предложить системное решение для некоторых задач владельца процесса. Вы же помните, что такое системное решение? Это решение, которое устраняет причины проблемы и не позволяет проблеме возникнуть вновь. И только специалист по БП способен осуществить правильный анализ бизнес процессов предприятия.

Владелец процесса не хочет выполнять задачи проекта

Причин такому поведению может быть множество, в том числе каждая из вышеупомянутых. Все может начинаться от простой нехватки времени и заканчиваться нежеланием раскрывать информацию по своему процессу.

Могут быть и дополнительные варианты – лень, нежелание разбираться в вопросе, страх перед неудачей, нежелание показать свою некомпетентность и т.д.

Что ж, и с этим придется столкнуться. Путь решения проблемы зависит от того, насколько руководство поддерживает проект и какова свобода ваших действий.
По традиции существует два очевидных решения – в соответствии с методом кнута и пряника.

В качестве кнута выступает изменение должностных инструкций владельца бизнес процесса или оформление соответствующего приказа, который вменит обязанности по работе над процессом.

В качестве пряника может выступать материальная или иная мотивация, стимулирующая владельца процесса к данной работе.

Как обычно, лучшее решение лежит на стыке двух сторон.
Для комплексного устранения данной проблемы необходимо внести изменения в должностные инструкции владельца процесса. В инструкциях необходимо строго обозначить работы по управлению бизнес процессами, порядок их выполнения, определить KPI по данным работам и встроить достижение KPI в мотивационную систему сотрудника. При этом необходимо предусмотреть не только наказание за невыполнение KPI, но и поощрение. Изменение ДИ и мотивации – штука непростая. Именно поэтому так важна поддержка руководства.

Также имеет смысл рассматривать мотивацию в рамках всего проекта описания бизнес процессов предприятия и их оптимизации. Для этого необходимо обеспечить прозрачность выполнения задач проекта в разрезе каждого процесса. В таком случае появляются обширные возможности мотивации не только владельцев, но и целых команд бизнес процессов. Главное – это правильно преподнести проект всем его участниками и заинтересовать их.

Пример. В одной компании для мотивации был выбран простой как топор метод – каждый сотрудник может предложить метод оптимизации своего процесса и в случае одобрения и внедрения получить вознаграждение, равное разнице между месяцем выполнения процесса в старом и новом виде.

Сами понимаете, оптимизация процесса всегда видна в его стоимостном выражении, а значит, даже снижение времени выполнения процесса снижает общую стоимость его выполнения.
Для владельцев процессов этот метод тоже отлично работает.

Владелец процесса считает, что описание – это не его работа

Во-первых, вернемся на пункт выше. В случае подобной позиции метод кнута и пряника неплохо работает. Точнее, ясное обозначение обязанностей по описанию бизнес процессов в должностных инструкциях владельца БП само по себе может устранить проблему. Во-вторых, заковырка в том, что дело может быть совсем в другом. Владелец процесса может не уметь описывать процессы. В таком случае у вас появляется отличная возможность получить в свои ряды соратника. Дело в том, что оказав помощь в обучении и описании бизнес процесса, вы заручитесь поддержкой его владельца в будущем. Это очень важно.

Также имеет смысл попытаться зайти со стороны увеличения ценности владельца бизнес процесса. О чем я? А о том, что научив сотрудника новым знаниям и навыкам, вы увеличите его ценность. Объясните это. Этот подход отлично работает на амбициозных людях.
А еще можно провести обучение с отрывом от производства, что любят и ценят многие сотрудники. К тому же описание бизнес процессов компании – это интересная сфера деятельности.

Проект бесполезен

Одно из самых распространенных предубеждений владельцев процессов. Пока они не увидели выгоду от проекта, развеять это убеждение невозможно. А развеять его жизненно необходимо. Именно поэтому так важно получить позитивные результаты как можно скорее. Но прежде необходимо основательно подготовить объяснение – почему этот проект будет полезен именно для этого владельца бизнес процесса.

Каждый владелец БП – это не просто сотрудник. Это владелец определенной вотчины, а значит, он радеет за нее. При этом ему может быть совершенно наплевать на всю компанию. Ему важно, чтобы его участок работал так, как ему удобно. Кроме того, очень часто вопросы взаимодействия с другими подразделениями / процессами весьма болезненны для владельца БП.
Вот от этих двух утверждений и стоит отталкиваться при подготовке объяснения смысла описания бизнес процессов. Расскажите, каким образом изменится работа самого владельца БП и его сотрудников, как преобразуется взаимодействие с другими процессами в лучшую сторону.

Будьте конкретны, избегайте общих слов, нарисуйте такую картину, от которой руководитель бизнес процессов не сможет отказаться. В конце концов, “продайте” ему эту идею!
В крайнем случае попросите у него поддержки на ограниченный срок. Т.е. попросите описать один процесс и дать вам возможность его улучшить. Так вы сможете спокойно получить быстрый результат и продемонстрировать владельцу эффективность всего проекта.

Владелец не хочет раскрывать информацию о процессе

Скажу откровенно, это трудный вариант. На мой взгляд, стоит выделить 3 причины такого поведения:
1. Руководитель бизнес процессов просто не хочет, не любит, когда лезут в его работу.
2. Сотрудник боится потерять свою уникальность.
3. Сотрудник нечист на руку и боится раскрытия.

Выявить данную причину относительно просто – как правило, владелец процесса проявляет крайнюю нервозность при ответе на ваши вопросы, затягивает сроки, предоставляет мало информации и упускает важные составляющие в описании процесса.

Если владелец БП просто не любит, когда лезут в его дела, то проще всего сформировать письменный запрос для получения описания процесса. Запрос должен содержать все необходимые формы и инструкции по их заполнению. Таким образом, вы дадите человеку спокойно сделать эту работу наедине с самим собой. Это существенно снизит раздражение владельца БП. Не забудьте при отправке письма поставить в копию непосредственного руководителя владельца БП.

«Если я все расскажу, то какой от меня будет прок?» Этот вопрос встречается довольно часто. Как правило, такие вопросы задают неуверенные в себе владельцы процесса или новички в компании. У вас должен быть заранее подготовлен ответ.
На самом деле подробное описание процесса никоим образом не снижает ценность сотрудника. Объясните, что основной целью описания является оптимизация бизнес процессов компании и только владелец процесса имеет достаточно компетенций для такой работы. Также необходимо упомянуть о том, что описание и быстрая оптимизация процесса направлены на снижение текучки для владельца процесса и на смещение фокуса работы на улучшение. Иными словами, вы стремитесь помочь владельцу БП устранить «пожары» и заниматься нормальным развитием.

В случае, если владелец процесса целенаправленно скрывает информацию по процессу и у вас есть подозрения, что это связано с некими «махинациями», нужно проводить аудит процесса. В таком случае необходимо сформировать группу аудита, куда обязательно должны войти представители высшего руководства, и оформить соответствующий приказ. На период аудита владелец БП отстраняется от работы. Вариант жесткий, но действенный и порой необходимый.

Причины нарушения сроков проекта и методы их устранения – резюме

Действительное отсутствие времени на выполнение задач проекта

• Подготовка и согласование плана коммуникаций проекта описания бизнес процессов со всеми его участниками
• Участники проекта должны принимать участие в разработке плана коммуникаций
• Помогите владельцу БП решить его проблемы

Нежелание выполнять эту работу в принципе

• Внесите изменения, направленные на работу над проектом в должностные инструкции и в мотивационную систему участников проекта
• Используйте KPI для оценки работы участников проекта в построении бизнес процессов
• Используйте разные типы мотивации
• Поощряйте новаторство и инициативу

Мнение, что это ваш проект и ваши задачи. Вы специалист, а значит, владельцу процесса там делать нечего.

• Обучайте участников проекта
• Помогайте осваивать знания на практике

Мнение, что проект бесполезен и бессмыслен

• Подготовьте объяснение выгоды проекта для каждого участника проекта
• «Продайте» это объяснение
  Покажите быстрые результаты

Нежелание владельца раскрывать информацию о своих процессах

• Формируйте правильные письменные запросы
• Объясняйте участникам их роль в компании и проекте
• Делайте акцент на уменьшение количества «пожаров» через оптимизацию бизнес процессов компании
• Проводите закрытые аудиты

Комбинируйте методы для достижения лучших результатов

[maxbutton id=”1″] [maxbutton id=”2″]