Как построить систему в бизнесе: с чего начать, чтобы построить эффективную бизнес-систему – Владелец успешного бизнеса. Как построить системный и прибыльный бизнес?

Владелец успешного бизнеса. Как построить системный и прибыльный бизнес?

Владелец успешного бизнеса. Как построить системный и прибыльный бизнес?

Автор статьи: Игорь Немировский,

Управляющий партнер, бизнес-консультант. Руководитель направления «Результативное управление бизнесом» 

Проблематика:

Если вы владелец малого или среднего бизнеса, вы активно вовлечены в оперативное управление ним. Когда ваш бизнес находиться в стадии активного роста вы начинаете понимать, что работать приходиться все больше и больше, а времени в сутках уже начинает не хватать, даже в том случае, если вы эксперт в управлении собственным временем. И вам становиться понятно, необходимо что-то менять. В этот момент вы задумываетесь над тем, как уменьшить свое участие в бизнесе, передав часть полномочий наемному менеджменту. Для этого необходимо выстроить прозрачную систему управления и контроля бизнеса. Возникает реальная задача – как сделать из своего бизнеса, такой бизнес, который может работать без вашего активного участия в оперативном управлении. При этом бизнес должен оставаться высоко прибыльным и растущим из года в год. Подобная задача, но в более острой форме возникает и в том случае, когда бизнес ухудшает показатели и начинает катиться по наклонной.

Чтобы сделать бизнес – реальным бизнесом, вам необходимо быть не в бизнесе, а над ним. Для того, чтобы этого достичь необходимо изменить свое отношение к бизнесу раз и навсегда, чтобы достичь большего. Наш материал о том, куда идти дальше…

Мы на протяжении последних 15 лет искали ответы на вопросы: «Как владельцу построить системный и успешный бизнес». Нужно сказать, что наши труды увенчались успехом. И вот к чему мы пришли, изучив опыт успешных компаний и не менее успешных владельцев бизнеса….

Мы выяснили, что существует всего 7 факторов, которые делают собственников либо владельцами успешного бизнеса, либо провального бизнеса, который рано или поздно прекратит свое существование. Конечно, вы хотите знать, что это за факторы и как вам самому выстроить успешный бизнес. Давайте, мы ответим на эти вопросы по порядку.

По нашим исследованиям, для выстраивания высокоэффективного бизнеса необходимо обеспечить соблюдение формулы «7 факторов» успеха в бизнесе:

Фактор № 1 «Результативный руководитель – лидер компании»

Речь идет о том, что владельцу бизнеса необходимо подобрать и взрастить результативного руководителя – лидера компании, которого вы готовы наделить полномочиями и ответственностью. Это кажется очевидным, но многие владельцы совершенно не придают важности этому вопросу. Они ставят на должность того, кто более удобен, а не того, кто результативен и имеет потенциал роста. Владельцы любят подбирать тех, кто комфортен и готов с ними по всем вопросам соглашаться. Основной недостаток таких руководителей в том, что они самостоятельно ни на что не способны, так как являются просто руками владельца бизнеса с минимальным задействованием своего собственного мнения.

Чтобы не допускать фатальной ошибки в выборе руководителя, необходимо четко определить критерии подбора кандидата. Таких критериев не должно быть много. Всего -3-5 самых ключевых. Если у вас меняется стратегия бизнеса нужно помнить, что меняются и требования к навыкам и умениям руководителя и ТОП менеджмента и критерии выбора. К сожалению, большинство владельцев бизнеса вообще не задумываются и не имеют критериев отбора руководителей и ТОП менеджеров компании. Они назначают на должность «нормального человека», а потом когда их компания теряет позиции, они его увольняют и удивляются: «как он мог, ведь я ему доверял, а он…». Это происходит потому, что часто ставки владельцев на конкретных людей ошибочны. У большинства владельцев нет сильного лидера и команды ТОП менеджмента. И, самое главное, нет мысленной установки на подбор лучших

. Чтобы потом «не кусать локти», когда бизнес начнет трещать по швам, вам, как владельцу, совместно с командой ТОП менеджмента необходимо разработать «Золотой стандарт» идеального руководителя (лидера) вашей компании. Это те 3-5 критериев, по которым вы будете оценивать своих существующих и будущих руководителей. Вы будете их оценивать по данному стандарту, а потом формировать для каждого план развития, чтобы они год от года, все ближе и ближе приближались по своим качествам к «золотому стандарту». Вероятно, не все смогут соответствовать этому стандарту, как и иметь желание расти и развиваться. Вам придется с ними расставаться. Набирая новых людей, у вас уже будут критерии, по которым вы будете подбирать менеджеров в свою команду. С помощью системы оценки вы сможете создать очень сильную команду в течении 1,5 — 2 лет целенаправленной работы.

Так что же это за «золотой стандарт» руководителя. Это те модели поведения и критерии, по которым вы будете оценивать ваших руководителей и лидеров, которых вы будете взращивать на свое место. Каждая компания вырабатывает свои критерии «Золотого стандарта руководителя», мы приведем те, которые считаем ключевыми:

• 
  Результативность и способность выполнять взятые на себя обязательства. Это и способность добиваться высоких результатов и выполнять взятые на себя обязательства как личные, так и своей команды. Это способность добиваться таких результатов, как высокий рост продаж и рост рентабельности продаж (ROS*). Показатели роста и рентабельности должны быть выше, чем среднеотраслевые отраслевые показатели. То есть, если отрасль растет на 10% в год, то ваш руководитель должен обеспечить 20-50% роста. Показатель результативности очень важен в качестве критерия при отборе руководителя компании и команды ТОП менеджмента. Он один из самых ключевых.
• 
  Личная энергия и способность мотивировать людей

  . Мы видели очень много руководителей компаний, у которых нет личной энергии. Если у человека нет энергии, он не способен добиться высоких целей. Тем более он не способен мотивировать свою команду. Это гарантия провала. Обратите внимание на этот качество при подборе своих руководителей.

• 
  Наличие приоритетов, видения и стратегии развития. Большинство руководителей совершенно не имеют ни четкого видения, ни стратегии развития бизнеса, ни приоритетов. Речь не идет о туманных рассуждениях о стратегии. Речь идет о реальной конкурентоспособной стратегии. Без стратегии бессмысленно надеяться, что руководитель сможет обеспечить бизнес прорыв и вывести компанию на новые рубежи. Конечно, я говорю о реальном управлении, а не о вере в чудо. Безусловно, чудо может произойти. Но я говорю о реальном менеджменте, а не о вере в чудеса. Говоря о приоритетах, мы понимаем, что если вы не сосредоточенны на 1-2 самых приоритетных целях, как на уровне компании, так и в планировании собственного времени, вы, вряд ли сможете достичь вдающихся результатов. Самую большую сложность руководители испытывают в выборе приоритетов. 




• 
  Решительность, твердость, воля к победе. Нерешительному и мягкому человеку не место на должностях первых лиц. Они, безусловно, могут неплохо работать. К сожалению, рынок не позволяет в кризис выжить тем, кто просто работает неплохо, нужно стать лучшим. Нужно быть решительным и иметь огромную волю добиться успеха. Это значит, и работать больше других, это и настойчивость, это и способность подниматься после падений.
• 
  Инициативность и способность доводить начатое до финиша. Это и взятие инициативы в свои руки, и способность любую взятую задачу доводить до финиша. Мы видим многих руководителей, которые хватаются за новые идеи, но ничего не доводят до ума. Очень много проектов, которые начинаются под фанфары, а потом тихо умирают. Результативный руководитель берется за одну приоритетную задачу года или месяца и доводит ее до успешной реализации. 

Фактор № 2 «Эффективная стратегия роста и способность ее результативного воплощения в жизнь»

Очень многие руководители говорят о том, что у них есть стратегия. На поверку оказывается, что это просто набор лозунгов по типу «Стать лучшим… в том-то» или «Мы хотим стать предпочтительным поставщиком для…». Но такие стратегии, как правило, ничего общего не имеют со стратегией. В них нет ответов на вопросы «КАК?» будет достигнут необходимый результат. В чем конкретно состоит конкурентное преимущество компании. Каковы стратегические компетенции компании? Кто целевой клиент и «ЧТО?» для него представляет ценность. Как правило, такие «стратегии» просто имеют бюджеты на более долгосрочный период и несколько нефинансовых показателей. Но долгосрочный скользящий бюджет и несколько нефинансовых показателей не имеют ничего общего со стратегией компании.

Вторая группа компаний имеет какое-то подобие стратегии, но не способна ее реализовать. Компания ставит перед собой стратегические цели, которые вынуждена постоянно пересматривать в сторону уменьшения по причине неспособности добиться ее реализации. И то и другое является серьезной проблемой в бизнесе. Можно сказать одно, что компаниям, у которых не будет в течение ближайшего года-двух четкой стратегии или они не смогут ее реализовать – они не выживут на рынке.

Более детально вопросы стратегии можно просмотреть в рубрике «Стратегия, ССП» и узнать больше. 

Фактор № 3 «Правильная система мотивации и вовлечения персонала»

Без системы мотивации как материальной, основанной на KPI, так и системы нематериального стимулирования, а также вовлечения людей, достижение целей не произойдет. Оплата труда должна строиться по результатам работы сотрудников – «Оплата за результат». Обычно, владельцы продвинутых компаний разрабатывают 3 шкалы целей:

минимальный результат, бюджет и супер результат, которые компания планирует достичь в текущем году и в течении ближайших 3-х или 5 лет. Руководитель компании и ТОП менеджмент должен иметь постоянную и переменную часть оплаты труда. Обычная практика для руководителя и ключевых позиций ТОП менеджмента 50/50 для ставки и бонуса при выполнении бюджетных показателей. Доля постоянной и переменной части — это не аксиома. Существуют совершенно разная структура переменной и постоянной части, поэтому нужно исходить из реалий компании.

Сами стратегические и операционные цели компании должны быть каскадированы на весь менеджмент, а иногда и вплоть до рядового сотрудника. До рядовых сотрудников каскад делается по стратегически важным должностям. Для каскада финансовых целей используется модель DuPont или другая финансовая модель. Прототип такой модели вы можете получить, сделав запрос в нашу компанию. Для каскадирования нефинансовых целей используются стратегические карты. Важно понимать, что за достижение амбициозных целей нужно платить амбициозную оплату труда и быть готовым делиться прибылью. Многие владельцы об этом забывают. Также необходимо как можно большее количество персонала завязать на те или иные финансовые результаты.

Владельцу важно помнить и о том, что существует немало способов нематериального поощрения, которые позволяют улучшить показатели компании на 15-20% фактически без бюджета. Найдите способ поощрять достижения: «Лучший продавец месяца», «Лучший проект года»… Уверен, идея вам знакома. 

Фактор № 4 «Оценка и дифференциация, отбор лучших»

Ключевым фактором успеха в бизнесе являются лучшие люди. Без лучших руководителей и менеджмента компании невозможно добиться амбициозных целей. Причина не достижения целей всегда кроется в менеджменте компании. Чем меньше у вас сильных менеджеров, тех хуже результаты. Сейчас компании ведут настоящую охоту за лучшими. Активно ищут таланты как внутри компании, так и за ее пределами. Если вы для себя не возьмете установку на отбор лучших в команду, взращивание в компании и формировании скамейки запасных из менеджмента, то вам нечего будет делать в бизнесе. Важно помнить, что только выдающиеся менеджеры добиваются выдающихся результатов. Повторюсь, если у вас слабые менеджеры, у вас будут посредственные результаты.

Ищите достойных менеджеров и сотрудников на стратегически важные должности, которые составят ваш будущий костяк команды. Для этого необходимо принять установку на постоянный поиск лучших (таланты).

Проводите постоянную ежемесячную оценку достижений результатов вашими людьми. Не все люди вносят одинаковый вклад в работу компании. Делайте оценку годовых результатов и проводите дифференциацию. В каждой компании существует несколько категорий сотрудников. Обычно их делят на 3-4 категории. Например, «А» — лучшие (20%), «В»- середнячки (70%), «С» — отстающие (10%). Вам важно найти 20% лучших менеджеров. Это категория «А». Это те люди, которые будут двигать вашу компанию на новые рубежи. Удерживайте их в команде, платите им существенно больше, чем середнячкам, поощряйте нематериально, обеспечивайте соц. Пакет. Это ваше будущее, не жалейте ни своего времени, ни денег на его построение.

• 
  Внедрите в практику компании избавление от слабых исполнителей

Результативность руководителя предполагает серьёзную нацеленность на результат и принятие жестких и решительных мер относительно неэффективной работы. Большинству владельцев знакома ситуация, когда определенные сотрудники постоянно не справляются с работой, а руководители, тем не менее, продолжают годами сохранять за ними их должности. Такое бездействие очень вредит бизнесу и снижает авторитет руководителя. А если с этой работой не справляется один из высших руководителей, то он и вовсе может привести к кризису компанию.

В той компании, где внедрена система результативного управления, нет места для некомпетентных работников, так как они, в конечном счете, могут погубить все начинания. Избавляйтесь от тех, кто не выдает необходимых результатов. Для эффективной деятельности вам необходимы люди, которые постоянно превосходят ожидания компании. Это одна из самых трудных, но и самых насущных ваших задач. В спорте, самые лучшие команды состоят исключительно из самых лучших игроков. Лучшие компании состоят из самых результативных сотрудников. Поэтому во многих результативных компаниях внедрена практика ежегодного избавления от 10% слабейших сотрудников. Постоянно внушайте сотрудникам мысль, что «Если они не могут соответствовать уровню «поднятой планки» компании, то не могут более оставаться в компании».

• 
  Всегда продвигайте и нанимайте категорию А

Как руководитель, всегда нанимайте и продвигайте категорию А. Поддерживайте эту категорию персонала в состоянии удовлетворенности работой. Это должно стать главным приоритетом вас, как владельца. Сделайте результативность основным критерием для бонусирования. Проинформируйте менедже¬ров о том, что отныне бонусы будут распределяться не в соответствии с занимаемой должностью, а на основе последовательного достижения жизненно важных для компании целей. В результате, в коллективе остается команда людей, которые настроены на результаты и в состоянии их обеспечить.

• 
  Как владельцу оценить своих руководителей и ТОП менеджеров?
  

Ранее мы уже останавливались, что Вам в компании нужен «золотой стандарт» для оценки менеджмента. Раз у вас есть критерии, вы можете начать проводить ежегодную оценку менеджмента компании на соответствие своему «золотому стандарту». Не нужно усложнять процедуру. Заведите личное дело на каждого руководителя. Внесите в него основную информацию о нем:

1. 
   Его сильные стороны;
   
2. 
   Его слабые стороны;
   
3. 
   Его личные мотиваторы;
   
4. 
   Его личные жизненные цели;
   
5. 
   Что может заставить его уйти из компании;
   
6. 
   Другую важную для вас информацию.
   

Эта информация позволит более эффективно управлять менеджером.

Для оценки менеджмента – создайте комитет по оценке и развитию менеджмента. Это может быть от 3 до 7 человек, в зависимости от размера компании. В данный комитет должен войти владелец, несколько ТОП менеджеров, HR директор. Обозначьте период, когда у вас проводится эта оценка, например, ежегодно в феврале с 1 по 15 февраля.

Раздайте каждому члену комитета по оценке листы с ФИО каждого оцениваемого руководителя и критериями оценки из вашего «золотого стандарта» руководителя. По каждому оцениваемому руководителю им необходимо проставить оценки перед тем, как у вас начнется официальная процедура оценки. Напротив критерия проставьте «кружок», как показано на рисунке. Данный «кружок» может быть полностью заштрихован, что означает «отлично». Если, кружок заштрихован на половину, это значит «удовлетворительно». Если кружок не заштрихован, это значит «нужны существенные улучшения». И так, пройдитесь по каждому критерию, как это показано на рисунке. В итоге, у вас получится 3-7 различных мнений по оценке каждого человека. На официальной процедуре оценки вы рассмотрите каждого кандидата и будете выяснять, почему руководителю выставлена та или иная оценка. В результате обсуждения каждого критерия, по каждому руководителю, вы должны выработать единый взгляд и сделать окончательную оценку, которая формально отражается в личном деле менеджера. По факту оценки, вы выбираете 20% лучших руководителей. Это те руководители, которые являются лучшими на текущий момент в вашей компании. На базе оценки пересматривается их заработная плата, выплачиваются бонусы. Также по каждому руководителю возникает индивидуальный план развития, в который включаются те качества, которые руководителю необходимо развить (слабые стороны). 

Фактор № 5 «Приоритеты. Выбор нескольких приоритетных целей и их реализация»

Проблема большинства владельцев и руководителей бизнеса в том, что они не могут понять, что приоритетно, а что нет для их бизнеса. Когда их спрашиваешь о приоритетах, они говорят у меня десяток приоритетных целей. Когда их десяток, это значит, что приоритетов нет. Необходимо выбрать не более 2-3 самых приоритетных целей для компании на год (три) и подчинить работу компании всем этим приоритетам. Для этого нужно провести каскад приоритетных целей и выработать 1-2 приоритетных цели для каждого подразделения и сотрудника.

Часто владельцы любят хвататься за множество проектов и задач, не многие из которых доводятся до финиша. Выберете один самый приоритетный проект/задачу и доведите его до финиша. Не дайте им спуститься на тормозах. Если вы не можете выбрать одну или две приоритетных целей компании на текущий год — у вас есть серьезные проблемы с пониманием вашего бизнеса. Пока не проясните для себя критические факторы успеха в вашем бизнесе, им можно не заниматься, так как вы будете попусту тратить свои ресурсы как финансовые, так и человеческие.

Фактор № 6 «Управление на базе опережающих показателей»

Как мы успели заметить, многие владельцы пытаются управлять по запаздывающим показателям — показателям результатов. К ним относятся все финансовые показатели: продажи, прибыль, ROE, ROS…. и некоторые нефинансовые, такие как удовлетворенность клиентов и сотрудников и т.д. К сожалению, управление по запаздывающим показателям не эффективно с точки зрения РЕЗУЛЬТАТИВНОГО УПРАВЛЕНИЯ. Когда вы получаете результаты – объем продаж, прибыль, рентабельность, вы уже ничего не можете изменить. Они показывают то, что уже произошло. То, чем вы уже не имеете возможности управлять, так как оно осталось в прошлом. Именно поэтому, эти показатели называются запаздывающими. Мы пришли к выводу, что все успешные владельцы и руководители делают акцент на управление с помощью опережающих показателей. Если с опережающими показателями все нормально, то и запаздывающие будут в норме. 

Приведу пример:

Вы сформировали план для активных продаж в объеме 1 млн $ в месяц. Вы можете оценивать продажи и, к примеру, в конце месяца обнаружить, что выполнение плана составляет 900 тыс $. Вам, безусловно, расскажут, что на рынке сейчас сложная ситуация и конкуренты на пятки наступают….

Владелец или руководитель, которые руководят результативно, никогда не ограничатся постановкой плана выраженного в запаздывающих показателях, например, 1 млн $. Они оценят, какие факторы влияют на выполнения этих показателей и по ним также установят план. В активных продажах, объем продаж обычно зависит от количества встреч с клиентом, конверсии (к-ва заказов полученных) от этих встреч и среднего заказа. Проанализировав статистику прошлых периодов, вы сможете понять, что продажи в 1 млн $ в месяц требуют от вашего подразделения, например, 100 встреч, конверсией 1/3 и средним заказом 33 000$. Вот у вас и появляется план по опережающим показателям -100 встреч, 30 полученных заказов и среднего заказа в 33 333$ средний заказ. И когда вы, контролируя отчеты менеджмента, увидите, что уже прошло 25% всего рабочего времени за месяц, а число встреч соответствует 15%, вы понимаете, что план выполнен не будет и предпримите соответствующие меры.

Все это вы будете делать на опережение, а не констатировать по факту произошедшее. 

Фактор № 7 «Корпоративная культура, ориентированная на результат и ответственность»

Корпоративная культура — важная составляющая успеха, о которой многие руководители забывают или даже игнорируют ее. Слишком мно¬гие считают культуру не такой важной, как реальные результаты — показатели продаж или финансовые результаты. Но создание соответствующей культуры – это решающий фактор не только для успеха в достижении ваших текущих целей, финансовых показателей, но и для всего, что ваша команда и вы хотите совершить в будущем.

Установите линию «нулевой терпимости» — требуйте соблюдения минимально допустимых стандартов

Для внедрения культуры результативности, руководителю необходимо установить минимальный стандарт результатов, который он будет требовать от всех без исключения. Поэтому владельцу необходимо создать «линию нулевой терпимости» — недопустимого поведения, которое пресекается при первом же его появлении.

Допустим, вы внедряете культуру результативности и ответственности за исполнение вовремя и в полном объеме решения любых задач. В этом случае требуйте от менеджмента и исполнителя, чтобы любая задача, которая ему поручается, была выполнена в срок. Те исполнители, которые не исполняют этот требование, — первые кандидаты на «вылет» из компании. Это минимальный стандарт поведения, принятый в компании.

Внедрив корпоративную культуру ответственности на всех уровнях управления и, в первую очередь, ответственности ТОП менеджмента за принятые на себя обязательства, компания сможете привить корпоративную культуру результативности по всей компании.

Сколько же владельцу понадобиться времени, чтобы выстроить систему? 

По нашему опыту, хороших результатов можно добиться за 1,5-2 года интенсивной и целенаправленной работы.

Создавайте систему управления бизнесом, передавайте полномочия и ответственность, мотивируйте и у вас все получиться! 

При использовании материалов статьи обязательна ссылка на сайт Академии развития лидеров http://beleader.com.ua

Построение эффективных бизнес-систем. Глава 2.2 Бизнес-процессы: Локальная оптимизация / Habr

На данный момент, мы проделали колоссальную работу, выявив основные потоки компании, и расположив их в идеальном порядке. Я говорю «мы», поскольку полагаю, что вы вместе со мной строите эту схему, и она вам полностью понятна. Если это не так, то, возможно, имеет смысл вернуться в начало документа. Если и это не вносит ясности, то задавайте вопросы автору.
Но, оставим на время сложные схемы и вернёмся к простым примерам. Поточный подход к организации бизнеса позволяет применять простые технические законы к нашей компании, извлекая из этого много полезных уроков.

Например, рассмотрим простую систему из трёх резервуаров и соединительных труб:

Рисунок 6. Простейшая поточная система с ограниченной пропускной способностью.

Предположим, что через эту систему надо прогонять воду. И чем больше воды мы прогоним, тем лучше. Как мы видим, каждый из резервуаров имеет своё ограничение. Резервуар A пропускает только 10 литров за час, B – 7 литров за час, а C пропускает 18 литров за час. Допустим, что в начале эксперимента все резервуары пустые. Мы подаём воду в трубу IN под напором 18 л/ч. Внимание, вопрос:

С какой скоростью будет вытекать вода из трубы OUT?

Есть несколько способов получить ответ: посчитать среднее из всех резервуаров, взять самое большое число, взять самое маленькое число, и прочие арифметические операции. Правильный ответ только один – 7 литров в час. Старая поговорка гласит «Цепь прочна настолько, насколько прочно её самое слабое звено». (Помните вывод об общих для всех систем законах?) Вода будет проходить через систему с той скоростью, с которой способен её пропускать самый «медленный» резервуар, а значит 7 литров в час. Как вы считаете, что будет, если продолжать подавать воду с напором большим, чем 7 л/ч? Если вы никогда не «топили» соседей, то сообщаю: либо прорвёт трубу, либо разорвёт резервуар.

Чтобы избежать трагедии, добавим отводную трубу, которая будет сбрасывать излишки воды. На схеме обозначим фактическую скорость прохождения воды через систему:

Рисунок 7. Фактическая скорость прохождения воды.

Из схемы видно, что 11 литров в час вытекает из системы в никуда. Думаю, коллеги, вы уже провели аналогии между этой простой картинкой и нашей схемой потоков компании. Представьте, что на этой схеме изображены три отдела нашей компании: «Продажи – Менеджеры производства – Цех». Сколько бы сил не тратили продажники на усиление входящего потока, больше чем сработает самый «медленный» из отделов, через компанию не пройдёт.

Давайте рассмотрим ещё один несложный пример. Выстроим потоковую схему сборки некоего изделия, состоящую из трёх постов и конвейерной лентой между ними.

Рисунок 8. Производственный поток.

На производственную линию подаётся 5 заготовок, которые необходимо обработать, чтобы получить 5 готовых продуктов. Но при этом, следует помнить, что на постах стоят живые люди и иногда они отвлекаются, устают или просто ленятся. В таких случаях они за час вместо 5 заготовок обрабатывают до 3-х. Но потом они осознают, что отстают от плана и быстро догоняют, делая до 7 заготовок. Чтобы быть справедливыми, распределим вероятность обработки таким образом, чтобы средняя выработка оставалась на уровне 5:

Рисунок 9. Вероятность обработки разного количества заготовок.

Ну и, конечно же, вопрос:

Сколько единиц готовой продукции будет произведено за сорокачасовую рабочую неделю?

Руководители производства обязаны считать это каждый день в уме и очень быстро. Попробуйте и вы, сначала посчитать, а потом смотреть в ответ.

Таблица 1. Фактическая выработка производственной цепи.

Напомню, что производственный план для всех равен пяти, а в таблицу вынесено то, что работник сам для себя запланировал. Как видно, мы потеряли 10% производительности только на том, что рабочие иногда отклоняются от нормы выработки! Разберем, как это вышло

Таблица 2. Фактическая выработка производственной цепи (Фрагмент 1).

Например, в первый же час Василий вместо положенных пяти заготовок обработал четыре. Безусловно, через два часа он нагнал отставание, сделав шесть вместо пяти, но в первый-то час на следующий пост он передал только четыре. Что в это время происходило на втором посту? Пётр, действуя в нормальном режиме, был вынужден периодически ждать работы, поскольку Василий не давал её достаточно быстро. Таким образом, от Петра к Николаю также ушло четыре заготовки вместо пяти, и выход в первый час составил четыре единицы продукции.

Таблица 3. Фактическая выработка производственной цепи (Фрагмент 2).

Я вновь напомню, что у конвейера стоят живые люди. Все они хотят получать зарплату, радовать своих детей и жить комфортно. Поэтому на третий час ситуация вполне может выглядеть следующим образом:

Пётр, помнит, что уже отстаёт от нормы выработки, и решил догнать отставание, а также сделать немного впрок. По этой причине он запланировал работать с максимально возможной скоростью и сделать 7 заготовок. Но вот у Василия появились важные дела и он, думая о них, сделал ещё меньше, чем в первый час. Как вы думаете, насколько вежлив будет Пётр с Василием весь час, который он будет вынужден работать в напряжённом режиме, но при этом систематически недополучать работы? А с учётом того, что это уже не в первый раз?

Каждый раз, когда вы видите в компании конфликты на тему «Какого чёрта так долго!?», вы наблюдаете местных Василия и Петра.

В обоих рассмотренных примерах первое звено выполняет меньше, чем было запланировано, поэтому следующие звенья также дают меньшую выработку. Но что будет, если первое звено перевыполнит план?

Таблица 4. Фактическая выработка производственной цепи (Фрагмент 3).

Как видно из таблицы, ничего не изменится. В целом, вся цепь сработает всего лишь с нормальной выработкой. Даже намерение Николая тоже перевыполнить план не поможет. Вот как это выглядит на практике:

Василий, нагоняя отставание, ускоряет свою работу, делая 7 заготовок. Но Пётр при этом готов делать только свою норму – проблемы Василия его не интересуют (а после конфликтов в начале работы он даже немного рад его трудностям). Пётр работает с нормальной выработкой 5 единиц. Куда Василию девать лишние две заготовки? Как правило – они кладутся рядом с рабочим местом, давая начало огромной куче незавершённого производства. Каждый раз, когда предыдущее звено делает больше, чем способно принять следующее, излишек уходит в запасы. В целом, не так страшно, если речь идёт о запасах стальных болванок, которые годами могут лежать в проходе между станками. А если речь идёт о скоропортящихся заготовках, которые сейчас можно обработать, а через час они уже не пригодны?

Первый раз мы столкнулись со сменой направления потока в примере про резервуары и воду. Из этого примера можно сделать следующий вывод:

При попытке одного из подразделений сделать работы больше, чем может принять следующее, излишек уходит в запас.

Второй пример с производственной цепью подтверждает наш вывод и даёт нам ещё один, который выглядит следующим образом:

Колебания продуктивности звеньев снижают продуктивность всей системы, порождая запасы.

Оба эти вывода (или системных закона) «отлично» работают рядом друг с другом. Оставляю вам задачку для самостоятельного решения:

Рисунок 10. Действие двух законов на систему.

Вопрос:

Какова продуктивность системы, приведённой на Рисунке 10?

Я не буду приводить здесь ответ на этот вопрос, а задам ещё несколько. Представим, что Василий – это наш продажник. На рисунке видно, что его производительность выше, чем у Петра. (Я не берусь сейчас утверждать, что именно так обстоят дела на самом деле, это – только модель.) Как вы считаете, коллеги, может ли Василий входящий поток клиентов отвести «в запас»? Нет, не может! Клиент – это очень быстро портящаяся заготовка, пролёживание которой даже в течение нескольких минут может сделать её непригодной для дальнейшего использования.

Теперь, когда мы разобрались с поточными системами и некоторыми действующими на них законами, я готов пояснить своё замечание в первой главе об эффективности и загрузке на 100%. Если заставить Василия, Петра и Николая работать на полную мощь, мы добьёмся роста количества незавершённой работы, ухода недовольных клиентов и конфликтов между работниками, но никак не увеличения эффективности всей системы.

Подход «все работают на 100%» — это и есть локальная оптимизация, а из всего вышеописанного можно сделать один важный вывод:
Локальная оптимизация – это плохо!

Приведу типичные для «локально оптимизированных» компаний проблемы, объясняющие, почему это плохо:

Проблема №1: Неэффективное расходование ресурсов. Руководитель каждого из подразделений, стремясь повысить эффективность своего отдела, вкладывает силы, деньги и другие ресурсы. Продажники тратят силы на привлечение новых клиентов, с которыми некому работать, производство закупает материалы, которые потребуются очень нескоро, закупщики везут в компанию товары, «интересные» по цене, но ненужные на рынке и т.д.

Проблема №2: Постоянные конфликты в коллективе. Несколько конфликтных ситуаций я уже описывал выше, и все они имеют общую природу возникновения: в рамках своего отдела каждый сотрудник работает наилучшим образом (или, по крайней мере, неплохо), а с точки зрения сотрудников других отделов он создаёт проблемы.

Проблема №3: Отставания от плана работ и задержка сотрудников на рабочем месте по завершению рабочего дня. Запасы незавершённой работы надо разгребать. На заводах это связано с тем, что заготовки в проходе в какой-то момент перегораживают его полностью, а в нашей работе это выглядит, как план менеджера, в котором не хватает места. И это порождает следующую проблему.

Проблема №4: Общее снижение эффективности работы. Сотрудник, у которого в плане задач больше, чем должно быть, вынужден постоянно переключаться между ними. Переключение между задачами требует дополнительного времени. Причём, время тратится как на непосредственно погружение в оставленную ранее задачу, так и на попытки объяснить требующему её выполнения коллеге, что в данный момент решается другая, более важная для компании проблема.

Проблема №5: Кассовые разрывы. Эта проблема должна описываться в разделе «Финансы», но причины её находятся, в том числе, и здесь. Хаотичное расходование средств (как выполняются задачи, так и расходуются ресурсы на них) сводит на нет возможность планирования. И постоянно возникают ситуации, в которых задачи, требующие решения через неделю уже оплачены, а купить материалы для сегодняшних работ не на что.

Здесь следует отметить, что связаны не только проблемы №3 и №4. Так, как проблемы системные, то и между собой они тоже увязаны в систему. На Рисунке 11 приведён фрагмент системы проблем, которая преследует нас изо дня в день:

Рисунок 11. Фрагмент системы проблем компании.

1. Отставание от плана порождает конфликты между сотрудниками, потому что люди, которые могут и хотят выполнить план, постоянно требуют от «виноватых» (с их точки зрения) поторопиться или всё бросить и переключиться на «зависшую» задачу.
2. Постоянные конфликты снижают эффективность труда, поскольку сотрудники тратят время на «разборки» друг с другом, на перекуры после разборок, на переключение между задачами. И всё это время не работают.
3. Снижение эффективности труда приводит к отставанию от плана.
4. Отставание от плана заставляет неразумно расходовать средства. Если задача состоит из нескольких подзадач, и одна из них отстаёт по плану, то в целях «оптимизировать» время часто заранее покупаются материалы, которые потребуются намного позже, оплачиваются услуги, которые нужны на последующих задачах. В рамках одного отдела это кажется вполне оправданным шагом.
5. Неразумный расход ресурсов приводит к дефициту оборотных средств. Количество денег в кассе ограничено. И средства в кассу вносятся, рассчитывая на запланированный расход и запланированные поступления. Если с целью сэкономить время деньги потратить ранее, чем планировалось, весьма вероятно мы останемся без средств на текущие расходы.
6. Дефицит оборотных средств порождает новые конфликты. Если в кассе нет денег, то сотрудник не может приобрести материалы для выполнения своей задачи. А значит, он не успеет вовремя выполнить её (7). Следовательно, опять будут проблемы. Снова придётся работать сверхурочно, и над головой постоянно кто-то будет жаловаться, требовать поторопиться. Так мало того, что условия работы адские, так ещё и аванс не дают.

Чтобы не нагонять тоску, я привёл только часть сети проблем. Если не верите, ответьте на вопрос: «Как влияет систематическое невыполнение планов на отношения с клиентами?» Или «Как эффективность труда отражается на зарплате сотрудников?»

Эффективные менеджеры в этом месте должны сказать: «Так давайте перечислим все проблемы и решим их!» Отличное предложение, но, к сожалению, совершенно бесполезное. Решение каждой из этих проблем по-отдельности и даже небольшими группами не что иное, как очередная локальная оптимизация.

UPD`17:

Всё никак не могу собраться допубликовать материал. Если кому-то очень нужно или просто интересно, то вот ссылка на оригинал. Просьба только одна: при полном или частичном использовании указывать ссылку на автора. Все координаты есть в профиле.

Как построить бизнес-систему, работающую, как часы

Время конкуренции на уровне продуктов и услуг уходит в прошлое. Конкуренция смещается в плоскость бизнес-систем. Все больше собственников и менеджеров понимают, что главным источником устойчивого развития компании и стабильного роста финансовых результатов становится эффективная модель управления бизнесом. В деловом сообществе формируется осознание, что основа для построения таких моделей – это систематизированные, оптимизированные и правильно организованные бизнес-процессы. Однако подавляющее большинство компаний в попытке выстроить оптимальные бизнес-процессы и внедрить современные информационные системы для их автоматизации допускают одни и те же характерные ошибки.

Главные ошибки компаний

Приведу некоторые типичные примеры, с которыми я сталкивался в своей практике.

• Представители крупной компании заявляют, что у них внедрены процессы управления проектами: «Проектный офис, PMBOK, консультанты написали процедуры, внедрена Microsoft Project». Но при этом есть проблемы: проекты не идут так, как хотелось бы, руководитель проектного офиса меняется через каждые три-пять месяцев. В результате диагностики и анализа текущей бизнес-ситуации возникает краткий вывод: процессы стратегического управления не поставлены, нет связи между стратегией и проектами компании, поэтому проектный офис – как мертвому припарка. Все просто: у владельца, менеджмента и ключевых сотрудников нет единой картины того, как выполнение запланированных проектов помогает компании двигаться в направлении реализации ее долгосрочной стратегии.
• В компании развернута CRM-система: персонал ведет клиентские базы, регистрирует заказы, централизованно обрабатывает документы, только вот продажи хоть и первоначально подросли (не сразу, а через некоторое время после внедрения и стабилизации системы), но дальше рост затормозился и не соответствует ожиданиям. У владельца бизнеса закономерный вопрос: зачем инвестировали в систему? В результате исследования и анализа текущей бизнес-ситуации оказывается, что в компании не поставлены процессы маркетинга и процессы развития услуг, а при внедрении CRM-системы фокус был сделан исключительно на процессе продаж и поставке услуг заказчикам. То есть активности, имеющие отношение к процессам маркетинга и развития услуг, есть, но это скорее эпизодические импровизации, а системные операции на основе разработанных и внедренных методик управления отсутствуют. В результате компания упускает массу возможностей и недополучает прибыль.
• В логистической компании внедряется комплексная информационная система, где ключевая функция – это диспетчеризация подвижного состава. Проект развивается вяло и уже превысил запланированные срок и бюджет. При этом руководитель группы разработчиков формулирует: «Мы сначала напишем софт, а потом будем на него натягивать процессы компании». То есть, люди хотят автоматизировать бизнес, внедрив информационную систему, при этом процесс управления жизненным циклом данной системы отсутствует, равно как и увязка этого процесса с процессами разработки модели деятельности компании. Соответственно, имеет место не только превышение сроков и бюджета, но и возникают вопросы: поможет ли полученная система улучшить финансовые результаты компании, и какая цель преследуются вообще?
• Другая типичная категория ошибок: существующие бизнес-процессы «как есть» описаны, текущая картина владельцам/топ-менеджерам компания ясна, на стратегической сессии обсуждаются вопросы на тему «что делать?». Все хотят улучшать там, где, как им кажется, больше всего болит. У одних это продажи, у других производство, третьим «нужно вспомогательные отделы сократить, чтобы избавиться от балласта». На деле все эти планируемые инициативы обособлены и дают лишь кратковременный и незначительный эффект и ни на шаг не приближают компанию к построению той самой необходимой бизнес-системы. Поэтому хочется им сказать: «Э-э-э… Ребята! Вы не туда смотрите».

Поясню, что имеется ввиду. У всех приведенных выше типичных ситуаций просматривается одна и та же причина: владельцы бизнеса и топ-менеджеры, стремящиеся построить эффективную бизнес-систему, зачастую смотрят на усовершенствование бизнес-процессов, внедрение процессного управления, внедрение информационных систем как на разовые мероприятия, то есть как на проекты, а не как на регулярные процессы. И в этом суть проблемы.

Напротив, именно правильная организация и внедрение процессов развития бизнес-системы и их интеграция со смежными процессами компании является основой для дальнейшего построения требуемой системы. В противном случае, игнорируя этот путь и пытаясь решить по-быстрому наиболее очевидные, горячие и наболевшие проблемы посредством внедрения каких-либо современных систем или технологий управления, компания может только усугубить ситуацию и рискует получить еще один неуправляемый и не до конца понятный как руководству, так и персоналу бизнес-процесс. В итоге полученные результаты не будут стоить затраченных ресурсов.

Модель построения и развития эффективных бизнес-систем

Приведу небольшой пример практической организации единого интегрированного механизма управленческих процессов, являющегося основой для построения устойчивой и в то же время саморазвивающейся, гибкой и адаптивной бизнес-системы. Концептуальную модель этих процессов можно представить следующим образом:

1. Анализ внешней и внутренней среды. Группа бизнес-процессов, позволяющая понять, где компания находится сейчас и что мешает ей (или может помешать) двигаться вперед (развиваться и расти).

2. Стратегическое управление. Группа бизнес-процессов, с помощью которой определяется путь (направление развития) компании и отслеживается движение по этому пути.

3. Развитие бизнес-системы. Группа бизнес-процессов, которая создает условия для того, чтобы движение в правильном направлении было эффективным и устойчивым.

4. Управление проектами компании. Группа бизнес-процессов, с помощью которых осуществляется управление движением, то есть централизованное управление проектами внутреннего и внешнего развития компании.

5. Управление операционной деятельностью. Группа бизнес-процессов, с помощью которых осуществляется централизованное управление регулярными операциями.

Эта модель упрощенно демонстрирует логику управленческих процессов. В практическом плане, для разработки и внедрения моделей процессов следует использовать современные методы и инструменты (в виде систем бизнес-моделирования), которые предоставляют широкие возможности для проектирования, формализации, анализа и внедрения как управленческих, так и всех остальных бизнес-процессов компании в рамках единой целостной системы. Для примера, предлагается рассмотреть, как выше описанная концептуальная модель, реализована в реальной модели процессов логистической компании, осуществляющей грузовые перевозки и оказывающей складские услуги.

Структура процессов верхнего уровня, где отражаются группы всех бизнес-процессов компании, представлена в виде диаграммы IDEF0 (рисунок 1). Именно данная нотация наиболее подходит для формализации высокоуровневых бизнес-процессов. Также в виде диаграммы IDEF0 ниже представлена группа процессов «Управление компанией» (рисунок 2).

Рисунок 1. Процессы верхнего уровня транспортно-логистической компании

Увеличить рисунок 1

Данная диаграмма охватывает все необходимые группы бизнес-процессов транспортно-логистической компании:

• Управление компанией: группа управленческих процессов, которая формирует ядро бизнес-системы и приводит в движение все остальные процессы компании, а также получает от них обратную связь.
• Маркетинг и определение спроса на транспортно-логистические услуги.
• Развитие услуг транспортно-логистических услуг: разработка, улучшение существующих услуг, развитие грузового автопарка и складских мощностей.
• Продвижение транспортно-логистических услуг на рынке: разработка промо- и медиаресурсов для продвижения, организация рекламных площадок, проведение кампаний по продвижению услуг на рынке.
• Продажи транспортно-логистических услуг: регистрация запросов потенциальных клиентов, развитие отношений с потенциальными клиентами, выяснение потребностей, подготовка предложений и заключение контрактов.
• Прием заявок и выполнение заказов на транспортно-логистические услуги: непосредственное выполнение всех операций согласно заявке заказчика, управление инцидентами.
• Расчеты, учет и финансирование деятельности.
• Обеспечение инфраструктурой и ресурсами: обеспечение человеческими ресурсами, закупки, учет и контроль материальных ресурсов, управление инфраструктурой предприятия, обеспечение IT-ресурсами и т.д.

Рисунок 2. Группа процессов «Управление компанией»

Увеличить рисунок 2

Каждая группа бизнес-процессов, изображенная на рисунке 2, имеет подробные и детальные диаграммы подпроцессов, на базе которых формируются соответствующие методики управления, однако их демонстрация выходит за формат данной статьи. Я лишь приведу краткую характеристику процессов, входящих в группу «Управление компанией», чтобы объяснить механизм их функционирования

Группы процессов блока «Управление компанией»

Три результата внедрения этого механизма

Подобный механизм организации процессов управления компанией в какой-то степени универсален, так он может быть адаптирован к любому виду деятельности и к компании любого размера. Для его непосредственной имплементации в отдельно взятой компании, требуются серьезные усилия менеджмента и непосредственных исполнителей в лице специалистов по бизнес-моделированию. Но полученный результат с лихвой окупит затраченные усилия, потому что компания получит механизм, который обеспечит управляемость, планомерность, прозрачность всех процессов, направленных на усовершенствование и развитие компании. А именно:

1. Собственник и менеджмент будут лучше понимать, где находится в данный момент времени компания относительно долгосрочных целей и в правильном ли направлении она движется.

2. Будет больше уверенности в принимаемых решениях, так как благодаря подобному механизму организации процессов управления руководство компании будет иметь полное обоснование предпринимаемых шагов, действий и выделяемых инвестиций.

3. Проекты, инициированные в компании, направленные как на внешнее, так и на внутреннее развитие, будут увязаны и сбалансированы между собой и с планами операционной деятельности.

Все это позволит, во-первых, рационально распределять и использовать финансовые и человеческие ресурсы и получать необходимые результаты с меньшими затратами, Во-вторых, существенно повысит мотивацию персонала на всех уровнях компании (ибо персонал будет видеть более уверенные и обоснованные решения руководства). В результате задача построения бизнес-системы, работающей как часы, способствующей устойчивому росту и улучшению финансовых результатов бизнеса, превратится из игры в рулетку (из разряда получится – не получится, правильно действуем или неправильно?) в планомерную и достижимую миссию!

Как наладить бизнес и грамотно организовать бизнес процессы?

На тему, как наладить бизнес, я уже писал в статье о том, как организовать свой бизнес. Но так как наладить бизнес – не самая простая вещь, вернемся к этой теме еще раз. В будущем, наверное, будем возвращаться еще. В сегодняшней статье я поделюсь мнением о том, как наладить бизнес с точки зрения его систематизации, т.е. разделение бизнес-процессов на несколько подсистем и их интеграция, и организация.

Хотелось бы отметить (хотя для вас это, читатель, с точки зрения ведения собственного дела может оказаться малозначительным), что данную статью разместил в рубрику «Начало бизнеса», а не «Ведение бизнеса», хотя, наверное, второе было бы правильнее. Но, считаю, что нужно наладить бизнес-процессы еще в самом начале своего дела, поэтому статья помещена в «Начало бизнеса». Хотя понимаю, что для совсем начинающего предпринимателя — это не самая простая задача, но стремиться нужно именно к этому.

Как наладить бизнес или что нужно делать, чтобы его улучшить?

Какие бизнес-процессы нужно наладить?

Во-первых, важно отметить, что бизнес является единым целым, и разделение его на отдельные элементы делается с практической точки зрения. Верно, что существуют разные бизнес-процессы с разными промежуточными задачами и целями, но очень взаимозависимые, и в итоге все равно отвечающие за единый результат – прибыль. Прибыль ведь конечная цель любого бизнеса, это не обсуждается.

Итак, какие бизнес-системы нужно наладить? Перечисляю некоторые:

• Система организации работы в бизнесе.
• Система мотивации и управления персоналом.
• Система коммуникации на предприятии.
• Система коммуникации с клиентами (существующими и потенциальными).
• Система слежения за конкурентами и рынком.
• Система обучения, роста и развития.
• Системы, тесно связанные со спецификой конкретного бизнеса.

Список, конечно, не исчерпывающий. Все эти процессы, по сути, являются частью какого-то более глобального бизнес-процесса, который мы пытаемся наладить. Например, обучение персонала и коммуникации в организации – часть HR, слежение за конкурентами и рынком – маркетинг и т. п.

Это я к чему говорю? Да к тому, что очень важно вот так провести систематизацию своего бизнеса до последнего звена, и улучшать каждое из них. Одно слабое звено может плохо отразиться на бизнесе в целом. Также как, например, если какая-то одна часть автомобиля выйдет из строя, он не поедет. Это и есть взаимодействие в системе. Заменив одну часть автомобиля, вы починили целую систему – машина поехала. Точно также может быть и в бизнесе: системы так устроены – много элементов, одно целое.

И опять же, зачем я это все рассказываю? Статья ведь о том, как наладить бизнес. Чтобы грамотно наладить бизнес, друзья, важно понять его как систему, разложить по полочкам и рассматривать каждый отдельно взятый бизнес-процесс, как возможность для налаживания и улучшения бизнеса в целом.

Как систематизировать и улучшить бизнес?

Чтобы помочь вам систематизировать свой бизнес, я сделал небольшой опросник, ответив на который, вы сможете более глубоко понять все бизнес-процессы в вашем собственном деле. Не думайте, что для этого нужна какая-то особая подготовка или ресурсы. Все, что нужно – голова на плечах :-).

1. Что ИМЕННО вы делаете в своем бизнесе? Как ИМЕННО устроен ваш бизнес и/или отрасль?

Например, у вас магазин по сбыту бытовой техники. То есть, вы занимаетесь продажами техники. Что это означает? Это значит, что вы должны закупить эту технику (или, может, произвести, если вы производитель), привезти в свой магазин, привлечь потенциальных клиентов, продать (!) им, доставить товар, обеспечить сервисное обслуживание. То же самое другими словами: найти поставщика (обеспечить каналы коммуникации с ними), организовать логистику, провести маркетинг, организовать продажи, организовать вторичную логистику, сервис и поддержку клиентов. Плюс параллельно контролировать работу сотрудников, следить за тенденциями рынка, поведением конкурентов и т.д.

Я набросал простой пример, и вот, как получилось. Каждый из этих процессов, скорее всего, имеет свои подпроцессы, скажем так. Например, организация продажи может подразумевать, что вам придется в частности обучать своих сотрудников продажам. Ну, скажем, я не могу знать, может, они профессионалы :-). Или, что понятно, что в плане маркетинга надо обдумать, как и где будете рекламироваться. Ну и так далее. Вот вам и определенная систематизация бизнеса.

2. Какой из процессов имеет самое существенное влияние на прибыль в моем бизнесе?

Тут, скорее, сразу понятно, но тем не менее. Сразу понятно, потому что я считаю, что в любом бизнесе самое важное – маркетинг. Привлечение новых клиентов и удержание старых. Суть вопроса больше в том, какой фактор на втором, третьем месте и так далее. Первое я уже отдал :-). Рейтинг какой-то составить. В общем надо понять взаимосвязи всех этих процессов и определить приоритеты. Вот, что имел ввиду. Так лучше звучит :-).

3. Как можно улучшить приоритетный на данный момент бизнес-процесс?

Вы составили рейтинг (в котором маркетинг всегда заранее на первом месте, я вас предупреждал :-)) и начинаете реально думать, как наладить бизнес-процесс? Именно тот, который является приоритетом. Ищите решения, как можно больше. Когда вы смогли наладить один бизнес-процесс, вы уже начали налаживать бизнес в целом. Далее следующий процесс и так далее, и так вокруг. Даже тем самым, что вы лучше понимаете, как устроен ваш бизнес и как бизнес-процессы взаимодействуют между собой, вы уже сделали огромный шаг к грамотной организации вашего бизнеса, не сомневайтесь.

Простой пример: допустим, вы грамотно наладили работу с базой клиентов, и они к вам возвращаются снова и снова. Понятно, что вы получите больше продаж и больше прибыли. Но и другие бизнес-процессы улучшатся (если вы, конечно, не делаете громких ошибок в других частях системы бизнеса). Например, больше прибыли, больше бюджет на маркетинг – лучший маркетинг. Больше продаж (и чаще), значит, накапливается опыт, а тем самым и мастерство у ваших продавцов. Больше постоянных клиентов у вас означает более стабильное сотрудничество для поставщиков тоже – вы будете у них иметь приоритет. Ну, и так далее.

Это очень грубый пример, конечно, но просто для наглядности. Каждый элемент системы улучшает систему в целом, это закон физики. А в том, что бизнес – это система, сомневаться не стоит.

Повторю саму суть: найти самые нижние звенья в бизнес-процессах и улучшать каждое из них по приоритетности.

4. Что-то улучшилось? Что именно? Как это измеряется?

Конечно, надо следить и измерять результаты всех этих «улучшений». Вдруг это не улучшения для вашего бизнеса? 🙂 В общем, как всегда говорю, контроль и анализ, друзья. Только так вы можете быть уверены в том, что вы на правильном пути и сможете наладить свой бизнес.

Налаживаем основные бизнес-системы в своем бизнесе

Давайте вернемся к нашему списку из основных бизнес-систем и процессов, который я выложил выше и обсудим его подробнее. Пункты в этом списке обязательны для выполнения в любом бизнесе. Правда, с различной степенью приоритетности в разных типах бизнеса. Не думайте, что там громкие слова, и что это сложное занятие. Как наладить бизнес, в самом деле, не такой уж непреодолимый вопрос.

Все, что нужно (с точки зрения сегодняшней статьи), это создание определенных правил и схем, по которым и будет выполняться работа в вашем бизнесе. Ну, организация предприятия, если вам больше по душе. Проще говоря, должен быть какой-то внутренний распорядок. То есть не пускайте все на поток. Я не могу вам здесь рассказать, как это должно выглядеть. Тем более, не все разновидности бизнеса — одинаковые, вернее – совсем разные. Но одно могу сказать: бизнес нужно начать с того, что ВЫ еще в самом начале должны определить правила игры в вашем бизнесе и следить за их соблюдением.

Это вы должны сказать (и задокументировать, естественно), по каким критериям оценивается результат, какая зона ответственности каждого, что, как, кем и когда выполняется и т. п. И это касается всех пунктов этого списка. Просто внесите ясность в работу. Вот и все. Конечно, теория теорией, и на практике все по-другому, но тем не менее.

Итак, подытожим: Самый простой способ наладить бизнес – систематизировать отдельные бизнес-процессы в своем бизнесе и улучшать каждый из них. Иными словами, наладить бизнес – это, в первую очередь, понять взаимодействие и влияние друг на друга разных процессов, а потом грамотно и предельно ясно организовать правила их выполнения таким образом, чтобы это привело к улучшению всего бизнеса.

Наверное, можно делать и по-другому. Может быть, в крупном бизнесе удается налаживать бизнес прямо вверху, не знаю. Но для малого и микро бизнеса, уверен, нужно начинать налаживать бизнес с самых низов. Таково мое мнение. А ваше?

Системное мышление в бизнесе | Система бизнес процессов

Система надёжна настолько, насколько надёжен самый слабый её элемент.
Владимир Соловьев

Слово «системность» сейчас у всех на слуху, оно практически витает в воздухе. Очень часто мы слышим такие слова и фразы: «Система, системность, будь более системным, давайте сделаем это на системном уровне, он — системно мыслящий человек» и так далее. Однако что на самом деле значит система, чем системное мышление отличается от любого другого и чем, самое главное, оно может помочь нам в бизнесе, мы часто не понимаем. Все эти вопросы мы постараемся осветить в нашей статье.

Системный подход

Что же такое система? Прежде всего, система — это метод мышления. Это способность человека мысленно отграничивать часть окружающего пространства с определенной целью, и подвергать ее анализу или воздействию. На практике это значит, что, сидя, к примеру, в ресторане, мы можем отграничить стол, и он станет системой, или отграничить весь ресторан, и тогда системой будет ресторан.

Система — это методический прием отграничивания совокупности объектов с определенной целью.

Также мы можем мысленно превратить в систему наш бизнес или его часть. Кто-нибудь из вас может задаться вопросом: «А зачем нужно мысленно превращать столы, рестораны и бизнес в системы и анализировать их?» Давайте посмотрим, зачем.

Человек и цель

Важно понимать, что мы анализируем пространство или системы не просто так. В пространстве систем всегда присутствуют два элемента: человек и цель. Без человека система не может существовать по определению, он является ее создателем. Человек же всегда начинает анализировать или воздействовать на что-либо с определенной целью. Цели могут быть разными. Например, поставить чашку (система «стол»), снижать теплопотери (система «дом»), зарабатывать деньги (система «бизнес»). Исходя из конкретной цели, человек работает над системой так, чтобы она двигалась к этой цели максимально быстрым и эффективным способом.

Дробление системы

Чтобы еще глубже разобраться в понятии системы, необходимо усвоить, что любая система всегда является частью надсистемы. Так, ресторан является частью городской среды, бизнес является частью рынка, отдел — бизнеса, и так до бесконечности.
На надсистему влиять, как правило, очень сложно и затратно, но вы можете ее сами выбирать. Например, открывать магазин в одном или в другом торговом центре. Вы можете черпать из надсистемы ресурсы, ведь даже то, что вам по факту не принадлежит, может служить для достижения вашей цели.

Также любая система будет иметь подсистемы, которые, в свою очередь, могут дробиться до бесконечности. Например, у ресторана будут подсистемы столов, туалета, кухни, посуды, официантов. В бизнесе — подсистемы отделов, в отделах — подсистемы сотрудников или работы с клиентами, складов, call-центра и так далее.(Рис.1).

Процесс анализа и деления системы на участки может происходить бесконечно. Однако нужно помнить, что мы это делаем не просто так, а для того, чтобы системой управлять, приводить ее к максимальному соответствию своей цели.

За двумя зайцами погонишься…

Человеческий разум не может охватить все и сразу. Мозг человека не резиновый, и если мы пытаемся осознать весь бизнес целиком, то лишь делаем некие хаотические движения, в итоге не управляя ничем. Мы просто физически не можем обрабатывать сразу все процессы своего бизнеса, даже если он очень маленький.

Мы просто физически не можем обрабатывать сразу все процессы своего бизнеса, даже если он очень маленький.

Однако как только мы осознаем понятие системы, как только мы отграничиваем один из участков своего бизнеса, анализируем и обрабатываем его, наш разум дает самые хорошие результаты. В таком случае за счет оптимизации одного участка мы улучшаем систему в целом. Давайте теперь поговорим, как можно применить системное мышление и системный подход к вашему бизнесу и каких результатов вы можете от этого ожидать.

Кластеры бизнеса

Рассмотрим ваш бизнес в виде трех сочетающихся между собой подсистем. Это три уровня, на которых вам придется мыслить и работать. Три кластера в мозгу, которые вам придется интеллектуально наполнять.

1. Максимизация первых покупателей

Первый кластер — это так называемая максимизация первых покупателей, то есть вы должны максимально увеличить количество людей, которые у вас сделают покупку первый раз. Иными словами, узнают о вас. Здесь нашей задачей будет повлиять на те составляющие вашего бизнеса, которые выполняют цель именно этой подсистемы — максимум первых покупок. Это может быть реклама, контекстная реклама, seo-оптимизация, специальные условия на первую покупку, партнерские акции, купонные программы, рассылки и так далее.

Как только вы поставите своему мозгу конкретную, а не общую задачу, он сразу будет генерировать для нее решение.

Как только вы поставите своему мозгу конкретную, а не общую задачу, он сразу будет генерировать для нее решение.

2. Трансфер из первых покупателей во вторые

Второй кластер — это трансфер из первых покупателей во вторые и далее. На этом этапе ваша задача — сделать тех людей, которые купили у вас что-либо первый раз, своими постоянными клиентами. Эта подсистема отвечает за долю постоянных клиентов в нашем бизнесе. Как вы понимаете, здесь идет совершенно иная постановка вопроса, в отличие от первого кластера. Если раньше мы бросали все силы на то, чтобы привлечь клиентов, сгенерировать первую покупку, то теперь нам нужно сохранить клиента. И здесь наш мозг начинает генерировать уже совершенно другие инструменты. Такие, как программа лояльности, накопительная система скидок, личный менеджер, система аккаунт-менеджмента. Иными словами, те действия, которые создают барьер для выхода клиентов из вашей бизнес системы.

3. Запуск рекомендаций

Цель третьего кластера — сделать так, чтобы один покупатель привел как минимум еще одного. Иными словами, запустить процесс рекомендации. Здесь ваш мозг сгенерирует такие решения, как сервис, wow-эффект, системы провокации рекомендаций — подарки за рекомендации, акции «приведи друга — получи подарок», различные реферальные партнёрские программы. В общем, вы получите набор инструментов, напрямую влияющих на цель третьей ячейки.

Итак, мы рассмотрели три основных подсистемы вашего бизнеса. Теперь поговорим о том, как на практике решить поставленные в этих подсистемах задачи.

Реализация целей на практике. Цифры и факты

Итак, вы увидели те задачи, которые стоят перед вашей компанией. Теперь задайте, пожалуйста, себе вопрос: «Кто и какие ресурсы отвечают в вашей компании за первый участок, за то, чтобы было максимальное количество первых клиентов и с каждым месяцем оно увеличилось?» Также спросите себя: «Сколько часов в вашей компании тратится на этот процесс и на эту цель? Кто именно этим занимается и, самое главное, были ли у вас действительно успешные примеры реализации этой цели?»

После того как вы это сделали, задайте тебе такой же вопрос о втором участке. Что конкретно вы делали, чтобы выполнялась цель второго участка, чтобы как можно больше первичных клиентов переходило во вторые и далее. Проанализируйте выгрузку из 1С и посмотрите, как много клиентов у вас откалывается после первой покупки и какое количество клиентов из общей массы живут с вами больше нескольких месяцев. Вы увидите, что зачастую терпите огромные потери и массовый отток клиентов. И все это происходит потому, что вы просто не думали о своем бизнесе в таком ракурсе.

Подумайте, что специально вы делаете, какие инструменты вы используете, для того чтобы генерировать рекомендации. Если вы специально на эту цель не влияете, глупо думать, что она реализуется сама по себе. Системное мышление позволяет, осознав цели и области работы, напрямую на них влиять. Начните с простого — возьмите листочек и резюмируйте все относительно каждой из систем в своем бизнесе. Затем отграничьте подсистемы, наполните каждую из них как минимум 3–5 конкретными решениями и начните внедрять их уже сегодня.

Система управления бизнес-процессами для МСБ

Российская бизнес-среда на данный момент является одной из самых динамичных и быстроразвивающихся. В условиях выхода российских продуктов на международный рынок и необходимости конкурировать на внутреннем рынке с заграничными компаниями отечественному бизнесу приходится в разы увеличивать эффективность и развиваться скачками. Мы часто видим заголовки о росте бизнеса в 10 раз, в 20, видим, стартапы когда не было ничего и вдруг алтын. И это действительно реально, это не сказки. Просто в условии динамично развивающегося рынка даже один инструмент, увеличивающий эффективность, приносит огромные дивиденды от инвестиции в его внедрение.

Тренды и систематизация бизнеса

Почему интернет-маркетинг стал настоящим прорывом 10-х годов? Для нас это было нечто качественно новое, площадка для продакт-плейсмента, которая не эксплуатировалась в принципе. При этом на западе уже существовали работающие и проверенные технологии. Владельцы бизнеса, которые их внедрили, перескочили закономерный этап проб и ошибок, увеличив поток клиентов в разы. Они уже знали, что это работает, когда начинали применять этот инструмент. Поэтому любое работающее бизнес-решение приносит значительный рост прибыли, так как является на российском рынке готовым. Если вы уже знаете, что молотком можно забивать гвозди, его не нужно придумывать и конструировать методом проб и ошибок.

Аналогичная интернет-маркетингу ситуация сегодня наблюдается с менеджментом. Если 10 лет назад даже в крупные компании нанимали менеджмент из-за границы, а топ-менеджмент со степенью MBA был корпоративной гордостью, сейчас владельцы сделали упор не на менеджеров, а на построение системы менеджмента, системы управления бизнес-процессами.

Почему система управления, а не квалифицированный руководитель?

На этот вопрос есть ответ: когда систему внедряет персонал, пусть компетентный и опытный, у владельца отсутствуют точки контроля выстроенной системы, он ее не знает, и при уходе менеджера останется вновь у разбитого корыта. Не в состоянии поддерживать систему, созданную наемным топ-менеджером, компанию штормит, что приводит к серьезным последствиям для всего бизнеса.

Эти проблемы возникают из-за незнания основ управления и отсутствия понимания, что же такое системный бизнес. Системный бизнес – это бизнес, в котором есть отлаженная работа всех бизнес-процессов компании, которые функционируют автономно от владельца бизнеса. К сожалению, в России системность воспринимается как роскошь, доступная только большим бизнесам, а в МСБ большинство владельцев считают систематизацию сказкой или утопией.

На самом деле система управления бизнес-процессами и как следствие систематизация самого бизнеса имеет конкретные составляющие – инструменты менеджмента. А раз имеет конкретные составляющие – имеется и способ их внедрения, которым достигается систематизация.

Шесть китов системы управления бизнес-процессами

Ниже я расскажу про шесть инструментов менеджмента для систематизации бизнеса. Их внедрение позволяет владельцу управлять из любой точки мира. Бизнес-процессы становятся отлаженными. Конечно, это не все существующие инструменты, но именно эти являются фундаментальными для систематизации бизнеса.

Организационная структура

Это иерархия компании и ее внутренний механизм работы, в качестве инструмента представлена схемой. Ее внедрение обычно решает такие проблемы:

• перекрестное подчинение (когда один сотрудник подчиняется 5 руководителям)
• отсутствие ответственности за какие-то области деятельности
• четкое распределение обязанностей и функций внутри компании
• отсутствие конечного продукта труда каждого сотрудника, отдела и направления

Читайте подробнее: Создание организующей схемы компании

Разработка этого инструмента управления начинается с выписывания всех функций, которые существуют в компании, соответственно семи основным бизнес-процессам: управление, построение и персонал, маркетинг и продажи, финансы и бухгалтерия, производство или предоставление (услуги, продукта), квалификации и качества, и последнего – развития.

На голый скелет оргсхемы записываются все функции, которые выполняются или должны выполняться соответственно этим бизнес-процессам. За каждой функцией закрепляется ценный конечный продукт – это результат работы, который будет ожидаться от сотрудника, ответственного за эту функцию, а также от руководителей отделов, департаментов, заместителей и директора компании.

Далее идет разбивка на секции отделов, которую очень важно делать по потоку производства продукта. После наполнения оргсхемы на нее вписываются имена сотрудников и руководителей, которые ответственны за ту или иную область в компании. Как результат, организационная структура приобретает вот такой вид:

В итоге мы получаем четкое распределение обязанностей, труда и ответственности, выстраиваем понятную для всех структуру и организовываем поток производства главного продукта. Посмотрев на оргсхему, становится понятно, кто за что отвечает, какой результат ожидается, какое количество человек задействовано в работе какого отдела. Становится гораздо проще управлять и контролировать бизнес-процессы и людей, которые стоят за ними.

Измерение эффективности труда каждого сотрудника

В народе известен как KPI, однако это не одно и тоже. KPI — это ключевой показатель производительности, одна из систем оценки эффективности труда. Проблема KPI в том, что она измеряет производительность сотрудника, а не производство самого продукта. Поэтому часто KPI привязывают к хронометражу, вместо того чтобы оценивать результат. Сотрудники с низким уровнем мотивации начинают такой системой манипулировать, выполняя простые задачи дольше и затягивая проекты. Это точно не эффективно.

Поэтому лучше привязывать измерение эффективности к результату, продукту (если есть оргсхема, то там уже прописаны конечные продукты труда сотрудников). Эти показатели я рекомендую считать как минимум еженедельно, а лучше каждый день. По моему опыту сам факт внедрения измерения эффективности направляет внимание именно на результат, а не на процесс работы. В качестве примера:

• показатели в маркетинге: запущенные рекламные компании / полученные заявки
• показатели в продажах: количество звонков / количество продаж

Это простые примеры, а вот более сложный: у одного из наших клиентов, владельца IT-компании, которая занимается 3Д-моделированием и анимированием, эффективность труда измеряется в количестве созданных элементов модели.

После формирования показателей эффективности всех сотрудников и отделов, они собираются в одном документе, при автоматизации – в одной программе, и наблюдать за результатами компании можно в реальном времени через экран монитора или на информационном центре организации, на большой доске, где в актуальном состоянии находятся все статистики. Становится сразу видно, где компания просела, где перевыполнила квоту и, соответственно, появляется возможность оперативно реагировать в случае необходимости.

Оперативное и тактическое планирование

Каждый год в компании должны разрабатываться планы на следующий отчетный годовой период. Они должны быть направлены на рост и развитие компании. В плане развития прописывается цель, к которой мы хотим прийти и конкретные шаги по достижению этой цели (в рамках года это могут быть целые проекты). К примеру, мы хотим открыть два новых филиала компании. В таком случае нам необходимо:

1. провести анализ нового рынка
2. выбрать регион, город для нового представительства
3. рассчитать стоимость запуска, возврат инвестиций
4. продумать найм, формирование команды
5. спланировать завершения стартапа

При этом за каждый такой шаг назначаются ответственные исходя из организационной структуры, начиная от поиска и аренды офиса, заканчивая запуском и продажами. По моему опыту ход выполнения удобней всего контролировать через диаграммы Ганта.

Оперативное планирование включает в себя недельные планы работ каждого сотрудника. В большей степени они включают в себя регулярные задачи сотрудников и задачи из долгосрочных проектов и тактического плана.

Координации

Это выстроенная система планерок и совещаний, которая начинается с линейных сотрудников и заканчивается на уровне директора и владельца.

На еженедельной и ежедневной основе проходит координация сотрудников с непосредственными руководителями. Ежедневно – сотрудники представляют выполнение плана на день. Еженедельно – отчитываются за прошлую неделю и представляют план работ на следующую. После чего по цепочке вверх руководители департаментов координируются с зам-директорами, а те, в свою очередь, отчитываются за свои области генеральному директору.

Таким образом ход работ еженедельно контролируется и корректируется. Если компания большая, на такой процесс может уходить 4-5 часов, но это необходимо для того, чтобы компания всю неделю двигалась по намеченному плану, который приведет к результату.

Система финансового планирования

Здесь подразумевается построение финансового учета. Приведу пример. Есть такое правило, не тратить больше чем зарабатываешь. Если выполнять это простое правило – расход не будет превышать доход компании и «угробить» компанию будет очень сложно.

То же самое касается заявок на выделение средств. В сегменте МСБ многие просто выдают деньги на расходы из кассы, не подкрепляя никакими даже внутренними документами или чеками. Конечно, это приводит к большому количеству финансовых ошибок, дополнительных расходов (по опыту, порой они достигают сумасшедших цифр в 30-40%), а также, как ни печально, к воровству.

С помощью внедрения финансового планирования это пресекается. Так как мы заранее планируем и устанавливаем сколько будем тратить и не можем потратить больше. Здесь сразу происходит разделения бюджета на оборотный капитал, резервы, расходные средства, дивиденды владельца и т.п. Таким образом мы систематизируем финансовую деятельность компании.

Стратегическое управление

Здесь ограничусь несколькими тезисами – это то, куда должен выйти каждый владелец. Тактическое и оперативное управление это – постоянный и неустанный контроль выполнения задач. Стратегическое управление касается масштабирования бизнеса. Управлять на уровне стратегии, означает определять новые цели и выбирать вектор развития и роста.

В компаниях, где основатель находится на уровне стратегического управления, сотрудники очень редко видят владельца. У него нет необходимости присутствовать физически для того, чтобы работа выполнялась. Но большинство малых бизнесов в России, к сожалению, работаю как «умный дом» – свет включается тогда, когда владелец заходит, когда выходит все моментально тухнет.

Одним из условий выхода на уровень стратегического управления является надежный директор, который обеспечивает постоянный контроль, а владелец обращает внимание директора на важные стратегические задачи. Директор – это как бы пульт управления компанией, позволяющий дистанционно управлять бизнесом.

Результаты построения системы управления

Внедряя инструменты управления, владелец бизнеса получает бонусы в виде значительного сокращения расходов (и как следствие увеличение дохода), уменьшение времени на оперативное управление и снижение количества незапланированных задач в рутине и по проектам, что также значительно увеличивает эффективность бизнеса. В среднем достигаются следующие показатели:

Наладив управление, бизнес-процессы становятся прозрачными и контролируемыми. Я прекрасно знаю это по своему опыту. У меня три директора, которым я полностью делегировал оперативку. На управление одной компанией у меня уходит 4 часа. При этом мои бизнесы растут и развиваются.

Конечно, внедрение системы менеджмента очень сложная задача. Обычно это занимает от года до двух, при этом метод проб и ошибок растягивает этот процесс, порой, на долгие годы. Но, тем не менее, расти необходимо и выход аналогичный описанной системе интернет-маркетинга выше. Необходимо брать готовые решения и внедрять в свой бизнес, доверяя опыту мирового бизнеса, и получать дивиденды в виде повышения эффективности работы компании.

Понравилась статья? Следите за новыми материале в нашем Telegram канале!

Построение системы бизнеса «с нуля»

Проще и удобнее сразу строить бизнес как систему. Значительно тяжелее выстроить систему бизнеса в уже работающем предприятии, изначально построенном как «самостоятельно организованное рабочее место». Несложно заложить фундамент системы бизнеса в самом начале, когда бизнес еще маленький. Чтобы серьезно переделывать бизнес, который уже разросся, потребуется на порядок больше сил и средств.

Ниже перечислены те основные моменты, которые обязательно нужно учесть при создании нового бизнеса. Если, конечно, вы с самого начала хотите строить этот бизнес как систему.

a) Бизнес-идея.

Бизнес-идея должна давать ответ на вопрос: «Что такого хорошего, интересного и полезного мы будем давать своим клиентам, чтобы они платили нам деньги? Желательно – много, часто и с удовольствием?»

Если вы не можете придумать хороший и РЕАЛИСТИЧНЫЙ ответ на этот вопрос, вы вряд ли сможете создать успешный бизнес.

b) Цели бизнеса, бизнес-план.

Когда у вас есть хорошая бизнес-идея, ее необходимо довести до ума. Вам необходимо придумать для своего бизнеса амбициозные Цели. Бизнес имеет смысл создавать ради доминирования на рынке. Вопрос – какой именно бизнес, и на каком рынке. Можно попытаться построить самую крупную в России сеть автосервисов. А можно организовать автосервис, который будет лучшим в радиусе двух километров. Если в этом радиусе достаточно клиентов, чтобы ваш автосервис мог жить припеваючи – бизнес имеет шанс на успех. Чего не следует делать – так это создавать бизнес, обреченный быть аутсайдером. Такой бизнес в конечном счете все равно издохнет. А раньше это случится, или позже – какая разница?

Также при запуске нового бизнеса совершенно необходим бизнес-план. Некоторые соображения о том, каким должен быть бизнес-план, вы найдете в первом разделе данной книги.

Для построения системы бизнеса имеет принципиальное значение, чтобы уже на этом этапе цели бизнеса были определены количественно и в деньгах.

c) Первый сотрудник: исполнительный директор с правом подписи.

На этом этапе проходит водораздел между тем как строится обычный бизнес и СИСТЕМА бизнеса. В обычном бизнесе собственник сам становится директором. Возглавляет текущее руководство бизнесом. В общем, с самого начала взваливает на себя ярмо, от которого потом не может избавиться.

Когда мы строим систему бизнеса, мы с самого начала разделяем две роли: ВЛАДЕЛЬЦА бизнеса и УПРАВЛЯЮЩЕГО бизнесом. Поэтому мы принимаем на работу первого сотрудника сразу после утверждения бизнес-плана. И ДО начала работ по организации и запуску бизнеса.

Сам собственник бизнеса становится его ГЕНЕРАЛЬНЫМ директором. А первый сотрудник принимается на работу в роли ИСПОЛНИТЕЛЬНОГО директора. Генеральный директор присутствует где-то сверху, а руководство текущей деятельностью с самого начала строится под исполнительного директора.

Юридическое лицо в этом случае имеет смысл оформлять с двумя первыми подписями. Одна – главная – будет у генерального директора (он же собственник). Использоваться она будет для подписания решения учредителей или доверенности, дающей право подписи исполнительному директору. В остальном, чем меньше документов подписывает генеральный директор – тем лучше. Все документы должен подписывать исполнительный директор. Но если с ним что-то случится, право подписи у генерального всегда наготове.

Исполнительного директора можно задействовать уже на этапе разработки планов создания и «раскрутки» нового бизнеса. И тем более на него имеет смысл свалить все вопросы по реализации этих планов. Чем меньше собственник потратит времени на поиск и оборудование офиса, регистрацию юр.лица, оборудование производства или складов – тем лучше. Привыкайте с самого начала, что вы – владелец бизнеса, а не его работник. Работать в вашем бизнесе должны другие люди.

d) Следующий сотрудник: финансовый менеджер по совместительству.

Иногда на этапе запуска бизнеса необходимо нанять только одного исполнительного директора. Тогда следующие сотрудники нанимаются тогда, когда офис уже оборудован и начинается работа. В других случаях на начальном этапе нанимается несколько человек, чтобы эффективнее организовать и запустить бизнес. Помните: собственник бизнеса в их число не входит. Его работа – владеть бизнесом, а не вкалывать в нем.

Так или иначе, с момента запуска бизнеса в команде уже работает несколько человек. Одному из них дополнительно к другим его обязанностям необходимо делегировать функции финансиста.

Уточняю, на эту работу не нужен профессиональный бухгалтер. Еще большой вопрос: стоит ли вообще заводить своего бухгалтера. Бухгалтерский блок неплохо можно закрыть по договору аутсорсинга с бухгалтерской компанией.

Кроме того, крутой и профессиональный финансовый менеджер нам здесь не требуется. Все, что требуется – аккуратно вести кассу. Управлять расчетным счетом, через клиент-банк. И собирать подборку первичных документов для бухгалтерской компании. Толковый секретарь легко может выполнять эту работу. Параллельно с основными обязанностями.

Важнее другое: с самого начала снять с владельца предприятия блок обязанностей по текущему финансовому учету бизнеса. Эти обязанности не требуют выдающейся квалификации. Но время на них приходится тратить постоянно. Кроме того, важно с самого начала разнести текущее руководство бизнесом и контроль финансов бизнеса. Если и то, и другое будет контролировать один человек – исполнительный директор, ситуация впоследствии легко может уйти из-под контроля владельца.

e) Запуск финансового менеджмента и отдельной кассы бизнеса с момента запуска бизнеса.

Начинающему владельцу бизнеса сложнее всего делегировать две вещи – право подписи и возможность распоряжаться финансами бизнеса. На управленческую текучку, связанную с этими двумя вопросами, может уходить по нескольку часов в день. Которые больше бы пригодились для решения задач, связанных с развитием бизнеса.

Профессиональный собственник, напротив, делегирует текущее управление финансами бизнеса еще при запуске этого бизнеса. Он с самого начала отделяет кассу бизнеса от своей личной кассы. И понимает, что касса бизнеса не находится в полной мере под его контролем. Эти деньги – пока еще деньги бизнеса, а не его личные деньги.

Касса и расчетный счет бизнеса – просто один из компонентов бизнеса, необходимых для его работы. Так же, как наличие офиса или сдача бухгалтерских отчетов в налоговую. Чтобы бизнес работал, через расчетный счет и кассу должны проходить какие-то финансовые средства. Не дело собственника – каждый день принимать решения по каждому копеечному платежу. Задача собственника – построить систему управления этими финансовыми операциями. Если финансовые операции бизнеса будут идти правильно, собственнику ежемесячно будет перетекать часть оборотов бизнеса в его личную кассу. А это – те самые дивиденды, ради которых собственник и создавал этот бизнес!

Напоминаю: в жестком финансовом менеджменте все деньги, вложенные в бизнес, приравниваются к нулю. Собственник должен успеть изъять деньги из бизнеса, пока бизнес доходен. Сначала изымаются деньги, компенсирующие первоначальные вложения в бизнес. Только то, что изымается после этого, является настоящим доходом собственника. И нужно успеть забрать из бизнеса эти доходы, пока бизнес прибыльный. Когда бизнес перестанет быть доходным, изъять что-то из этого бизнеса будет проблематично.

f) Сдельные З/П сотрудников – от ключевых результатов.

Создавая систему бизнеса, собственник изначально не предполагает, что он будет с утра до вечера говорить сотрудникам, что им делать. Тогда нужен иной механизм управления, заставляющий сотрудников сконцентрироваться на обеспечении результатов для компании. Таким механизмом является сдельная оплата труда сотрудников. Завязанная на ключевые результаты, которые эти сотрудники в процессе работы должны обеспечивать для компании.

Действительно, если посадить сотрудников на большие оклады, нет никакой гарантии, что они вообще будут работать. Они могут просто сидеть в офисе, заниматься своими делами. И расслабляться с утра до вечера. Ведь рядом нет собственника, который стоит у них над душой и заставляет шевелиться.

Таким образом, оклады должны обеспечивать сотрудникам необходимый уровень стабильности. Но основной их доход должен быть завязан на результаты работы для компании. Эти результаты должны быть так или иначе должны быть завязаны на реальные деньги, поступившие от клиентов.

Из результатов сотрудников складываются результаты подразделений. А сдельные выплаты и бонусы руководителей бизнеса должны быть завязаны на общие результаты подразделений и бизнеса в целом. И зависеть от того, насколько выполняются Цели и Планы по ключевым показателям бизнеса, рассчитанные в бизнес-плане.

Таким образом, ключевые Цели и Планы бизнеса переносятся из бизнес-плана в Приказы по оплате труда сотрудников. Сдельные выплаты боссов напрямую зависят от их достижения. А рядовые сотрудники должны сконцентрироваться на выполнении личных планов. Также прописанных в Приказах по заработной плате. Но если выполняется План по отделу в целом (соответствующий бизнес-плану), каждый сотрудник отдела получает ощутимый бонус.

Вот тогда собственник может быть уверен, что все сотрудники компании постоянно думают о том, как выполнить личные и общие Планы. В результате чего выполняется бизнес-план, и бизнес в целом достигает успеха.

g) Управление – еженедельные совещания, не более 3-х – 4-х часов в неделю.

Когда бизнес еще маленький, управление им не требует много времени. И время на текущее управление собственником своим бизнесом удобнее всего ограничить именно на этом этапе.

С самого начала имеет смысл ввести стандарт, что собственник управляет своим бизнесом на основе еженедельных совещаний. Выбирается день и время для этих совещаний. Например, еженедельно в понедельник с 17.00. Или с 18.30, если необходимо, чтобы новый бизнес не отвлекал собственника от основной работы и других бизнесов.

Эффективная продолжительность совещания – час. Максимальная – два часа. Больше двух часов без перерыва работать неэффективно. Но лучше всего еженедельно решать все текущие вопросы не более чем за час.

Собственник приезжает в офис именно на то время, которое необходимо для проведения еженедельного совещания. Возможно, собственник также захочет дополнительно пообщаться с кем-то из сотрудников. Тогда можно приехать за час-другой до начала совещания. Или немного задержаться после его окончания.

Таким образом, собственник проводит в офисе и ЗАНИМАЕТСЯ ТЕКУЩИМ УПРАВЛЕНИЕМ БИЗНЕСОМ НЕ БОЛЕЕ ТРЕХ-ЧЕТЫРЕХ ЧАСОВ В НЕДЕЛЮ. Ежедневный контроль бизнеса осуществляется дистанционно – об этом будет написано ниже.

Автор: Константин Бакшт

Источник: http://www.mybiz.ru