Основные бизнес процессы предприятия: Что такое бизнес-процесс и описание бизнес процесса / Trinion corporate blog / Habr – Основные бизнес процессы. Что это такое, виды, описание и анализ бизнес процессов

Что такое бизнес-процессы и их виды: управляющие, операционные, поддерживающие

Бизнес-процесс (сокращенно БП) — комплекс процедур и задач по конструированию, производству и реализации материальных ценностей или услуг для определенной целевой аудитории потребителей или одного заказчика. Понятие заключает в себе алгоритм действий, что начинается с поступления запроса в компанию и заканчивается продажей готовых продуктов.

История понятия бизнес— процесса

Появление термина связано с развитием отрасли промышленного производства. Когда материальные ценности стали создавать в больших масштабах, возникла необходимость разделить сложный процесс на мелкие составляющие. Раньше доминировал ручной труд, когда один мастер высокой квалификации выполнял все действия. С развитием промышленности появилась цепочка технически сложных задач. Для их реализации стали выделять обученных исполнителей. Нововведения привели к повышению эффективности работы, появлению понятия «бизнес-процессы предприятия», рождению методик управления БП.

Самое раннее упоминание встречается в рукописях экономиста Адама Смита, вышедших в печать в 1776 году. Специалист описал случай распределения сложной процедуры создания штифтов на контактном заводе. С разделением задач между сотрудниками производительность увеличилась на 24 000%. Смит отстаивал пользу разумного упрощения сложных процедур. Уровень распределения получен экспериментально, через проектирование БП. Идея Смита получила широкое признание.

В XX веке американским инженером Фредериком Тейлором разработаны научные методики управления предприятиями, что способствовали стандартизации распределения задач в целях оптимизации деятельности организации. К концу XX века известный гуру менеджмента Питер Друкер провел работу по упрощению и децентрализации производства. Появилась популярная концепция аутсорсинга.

Виды бизнес-процессов

1. Управляющие. Включают действия по контролю работоспособности системы. Пример: стратегический маркетинг и администрирование на корпоративном уровне.
2. Операционные — рабочее ядро предприятия. В него входят связанные с производством блоки. Пример: прием заявок, создание, продажа товаров.
3. Поддерживающие — обслуживающие мероприятия для организации непрерывного процесса. Пример: бухучет, call-центр, техподдержка.

Простая схема БП

Запрос клиента > оператор call-центра (фиксация заявки)> менеджер (обработка > логист (движение, доставка, перевозка материалов) > бухгалтер (анализ расходов, формирование счета) > производство > ОТК (проверка качества) > реализация.

Классификация БП выглядит так:

1. По иерархии целей: стратегические, тактические и операционные.
2. По степени детализации: макро- , суб- и микропроцессы.


3. По направлению: – финансовые, производственные, обучающие, клиентские.

Алгоритм конструирования бизнес-процессов

1. Анализ деятельности объекта.
2. Тестирование действующих БП.
3. Разделение по группам.
4. Корректировка рабочих цепочек.
5. Распределение задач между персоналом.
6. Внедрение систем контроля и управления БП.

Алгоритм может выглядеть сложнее. Для крупных производственных комплексов при определении, что такое бизнес-процесс, как будут регулироваться его процедуры, используют стандарт-модели, что проектируются и корректируются на специально разработанном программном обеспечении.

Помощь в оптимизации бизнес-процессов, интеграции с существующими системами, IT-решения и многое другое для развития и продвижение бизнеса сможете найти в компании Polytell.

Разрыв в процессе – потерянные деньги

Частая причина снижения деятельности – отсутствие слаженных действий всех звеньев промышленной цепи. Здесь могут быть трудности с логистикой, недобросовестное отношение к обязанностям сотрудников ОТК. Работники и крупные отделы должны действовать слаженно и эффективно. Для оценки проводятся тестирования, опросы, прочие исследования, анализ, корректировки.

Управление БП с помощью компьютерных технологий

Достижения последних десятилетий в сфере IT скорректировали привычные процессы. В середине XIX века программное обеспечение имело ограниченные ресурсы для администрирования деятельности предприятий. Сегодня это мощные системы, что дают серьезные перспективы для максимально эффективной автоматизации БП: SAP, Oracle, PeopleSoft. Разработаны протоколы и веб-язык, модели коммерческой мотивации для конструирования, коррекции и управления бизнесом или графические изображения для визуального отображения блок-схем, диаграмм.

Анализ и автоматизация активных рабочих моделей

На деятельность компаний оказывают значительное влияние инновации в сфере облачных технологий, запросы социальных медиа, мобильные приложения. Они позволяют участникам рынка приобретать, продавать ресурсы, организовывать коммуникацию независимо от расположения. Новые каналы связи, соцсети, сайты, электронные СМИ дают возможность привлечения потенциальных потребителей, удобно анализировать спрос и предложение, молниеносно взаимодействовать с целевой аудиторией через инструменты e-mail маркетинга.

Важна роль отчетов для организации эффективной деятельности предприятий. Периодический системный анализ (мониторинг) отклонений, что появляются по мере реализации процессов в различных подразделениях (цехах, бухгалтерии), помогает вовремя среагировать на снижение производительности и предпринять корректирующие шаги. Статистические данные позволяют легко оценивать ситуацию и делать выводы. Оптимизация и анализ рабочих процедур максимально эффективны при автоматизации предприятий.

Корректировка бизнес-процессов

Дающий большие перспективы в плане эффективной оптимизации коммерческой деятельности системный метод появился в 1991 году. Технология описывается в книге г. Джеймса Харрингтона. Суть метода в реорганизации и реинжиниринге БП. Они направлены на поиск отклонений, анализ, улучшение коммерческой деятельности в рамках новых задач и целей, увеличение рентабельности и производительности, сокращение расходов.

Алгоритм методики складывается из трех задач:

• разработка стратегических целей – что делаем и зачем.
• целевая аудитория – кому служим.
• корректировка БП в пользу увеличения прибыли – как работать лучше.

Оптимизация БП:

1. Отбор персонала.
2. Обучение анкетированию.
3. Проведение интервью для сбора данных.
4. Документирование результатов опросов.
5. Анализ проблем и создание плана корректировки.

Цель оптимизации по Джеймсу Харрингтону по-своему радикальна. Она заключается в кардинальной перестройке, а не серии постепенных реструктуризаций. Такая модель описана в книге Майкла Хаммера и Джеймса Чампи «Реинжиниринг корпорации: манифест бизнес-революции», выпущенной в 1993 году. Многие предприятия решаются применить систему, какие-то отказываются от радикальной методики. Но те и другие считают оптимизацию БП ценным инструментом для увеличения эффективности.

Бизнес-процессы: основные понятия

Бизнес-процесс — это регулярно повторяющаяся последовательность взаимосвязанных мероприятий (операций, процедур, действий), при выполнении которых используются ресурсы внешней среды, создается ценность для потребителя и выдается ему результат.

Потребитель может быть как внешним, так и внутренним по отношению к организации.Внешний потребитель — это потребитель, который не входит в состав данной организации, а внутренний — тот потребитель, который находится в рамках данной организации.

Важно знать потребителя бизнес-процесса потому, что именно он явным или неявным образом задает требования к процессуи, следовательно, может оказывать влияние даже на сам факт существования конкретного процесса.

Если мы рассматриваем в качестве примера предприятие, производящее шины, то производство шин — это бизнес-процесс, причем основной для данного предприятия. Почему? Производство шин (как процесс) включает в себя множество взаимоувязанных операций, потребляет определенные ресурсы (сырье и материалы, электроэнергию, труд персонала и т. п.) и выдает определенный результат потребителю — готовую шину. Потребителем для этого процесса будет одна или несколько оптовых торговых фирм, которые организуют распределение товара до конечных потребителей.

Другой пример бизнес-процесса — закупка сырья для производства тех же шин. Такой процесс также соответствует данному выше определению, но потребитель конечного результата процесса будет внутренним — это производственные цеха предприятия, в которых готовят резиновую смесь, обрезинивают металлокорд и т. д.

Результат бизнес-процесса — это, пожалуй, наиболее важная его составляющая. Деятельность без результата не может быть, в противном случае это не деятельность, а просто некое бесцельное времяпрепровождение. Без достижения результата (причем, заметим, с требуемыми потребителю характеристиками) деятельность бессмысленна. А от того, как процесс выстроен, зависят в том числе и издержки этого процесса.

У бизнес-процесса должен быть единый менеджер, который управляет процессом и отвечает за его результат. На практике часто бывает (это характерно для крупных компаний), что у бизнес-процесса есть так называемые владелец и менеджер процесса. Обе эти фигуры отвечают за результаты, но при этом владелец процесса обладает полномочиями изменять сам порядок выполнения процесса, а менеджер процесса осуществляет оперативное управление. Чтобы это было более понятно, эти различия проиллюстрируем на примере.

Есть процесс «Материально-техническое обеспечение». Менеджером процесса является начальник отдела снабжения — должностное лицо, непосредственно участвующее в процессе и отвечающее за результат. А владельцем процесса является заместитель генерального директора по закупкам — фигура вышестоящая и, что называется, «с весом». Знать, кто является менеджером и владельцем процесса, надо как минимум потому, что именно у этих людей потребуется собирать информацию о текущем состоянии процесса и согласовывать с ними предполагаемые изменения.

Существует некоторое количество классификаций бизнес-процессов. Мы приведем две из них. Более подробная детально отражает нюансы процессов, а более краткая обычно применяется консультантами при комплексном описании бизнес-процессов предприятий.

Итак, более подробная классификация бизнес-процессов имеет следующий вид:

• 
  основные процессы;
• 
  сопутствующие процессы;
• 
  вспомогательные процессы;
• 
  обеспечивающие процессы;
• 
  управляющие процессы;
• 
  процессы развития.

Основными бизнес-процессами являются процессы, ориентированные на производство товара или оказание услуги, являющиеся целевыми объектами создания предприятия и обеспечивающие получение дохода. Так, для завода древесно-стружечных плит и деталей (ДСП и Д) основным бизнес-процессом является производство ламинированной древесно-стружечной плиты.

Сопутствующие процессы — процессы, ориентированные на производство товара или оказание услуги, являющиеся результатами сопутствующей основному производству производственной деятельности и также обеспечивающие получение дохода. Так, для автотранспортного предприятия процесс ремонта стороннего транспорта на собственной ремонтной базе является сопутствующим процессом.

Вспомогательные бизнес-процессы — процессы, предназначенные для обеспечения выполнения основных БП и поддержания их специфических черт. Так, для ТЭЦ или ГЭС вспомогательным бизнес-процессом является процесс ремонта производственного оборудования.

Обеспечивающие бизнес-процессы — процессы, предназначенные для жизнеобеспечения всех остальных БП и ориентированные на поддержку их универсальных черт. На предприятиях любой отрасли это процесс финансового обеспечения деятельности, процесс кадрового обеспечения, инженерно-технического обеспечения и т. п.

Бизнес-процессы управления — это процессы, охватывающие весь комплекс функций управления на уровне каждого БП и бизнес-системы в целом. Это процессы стратегического, оперативного и текущего планирования, формирования и осуществления управленческих воздействий.

Бизнес-процессы развития — это процессы совершенствования производимого товара или услуги, технологий, модификации оборудования. Например, это проведение научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ (НИОКР) в машиностроении, процесс технического перевооружения в электроэнергетике и т. п.

Более простая классификация бизнес-процессов состоит из следующих типов:

• 
  управляющие процессы;
• 
  основные процессы;
• 
  вспомогательные процессы.

При этом, чтобы не путаться в определениях, проще показать, как эти две классификации соотносятся между собой (табл. 1).

Таблица 1. Соответствие классификаций бизнес-процессов

Хотелось бы сразу подчеркнуть, что эти процессы можно классифицировать не только таким образом. В реальной практике встречались, например, отдельно процессы взаимодействия с клиентами. Выбор классификации не столь принципиален, важно лишь понимать, зачем вообще нужна классификация. Дело в том, что в деятельности компании можно насчитать как минимум несколько десятков бизнес-процессов. Чтобы их как-то структурировать, и вводят определенные классификации.

С классификациями вообще все не так однозначно. Классический пример — процесс «Управление персоналом». К какому из типов по простой классификации его отнести? Ответ на этот вопрос будет неоднозначный. Процесс управления персоналом, если его проанализировать, состоит из ряда относительно независимых подпроцессов. Так, подпроцесс «Подбор персонала» явно относится к вспомогательным, поскольку при его реализации снабжаются все процессы организации ресурсами — сотрудниками. А вот подпроцесс «Планирование штатного расписания» следует отнести к управляющим, поскольку он задает, по сути, план набора персонала, т. е. создает некоторое управляющее воздействие для службы набора персонала. Примерно аналогичная ситуация будет с бухгалтерским учетом. Подготовка установленной бухгалтерской и налоговой отчетности — это обеспечивающий процесс. А подготовка первичных документов, из которых и собирается отчетность, — это вообще не процесс, а отдельные процедуры в основных бизнес-процессах.

Классификация бизнес-процессов помогает определить, как именно можно выделять конкретный процесс из общей массы.

Основные процессы мы выделяем исходя из результата, ценного для потребителя. Вспомогательные процессы мы выделяем по ресурсу, которым они снабжают компанию. И наконец, управляющие процессы мы выделяем пообъекту, над которым осуществляется управляющее воздействие.

При этом важно не допускать классической ошибки: не выделять бизнес-процессы по принципу деятельности конкретного подразделения. В подавляющем большинстве случаев бизнес-процессы являются сквозными для организации, т. е. затрагивают несколько подразделений. Ведь подразделения не могут не взаимодействовать друг с другом, так как являются элементами одной системы. А это взаимодействие и есть, попросту говоря, бизнес-процессы.

Логично задаться вопросом: существуют ли универсальные модели бизнес-процессов, и если да, то какие они? Ответ также будет неоднозначен — и да, и нет.

С одной стороны, каждая организация имеет свою специфику деятельности, свою продукцию и услуги, определенных поставщиков и покупателей, действует на определенной территории, в определенном правовом поле и т. п. Поэтому говорить о типовых бизнес-процессах нельзя. На любой набор типовых бизнес-процессов можно привести контрпример, показывающий, что такой типовой набор будет неприменим к какому-либо конкретному предприятию.

С другой стороны (и многие консультанты по бизнес-процессам об этом знают), можно говорить об определенном типовом наборе бизнес-процессов применительно к отдельно взятой отрасли, в определенном регионе, в определенном временном промежутке. Причем все равно конкретная реализация бизнес-процессов будет несколько отличаться от типового набора.

Для наглядного описания бизнес-процессов компании на верхнем уровне используют так называемую карту процессов. На ней отображаются процессы верхнего уровня компании и показываются ключевые связи между ними. Как правило, процессы на карте подразделяются по типам в соответствии с выбранной классификацией. Карта процессов дает лишь общее представление о процессах компании, но для выявления издержек, связанных с процессами, ее явно недостаточно.

Что такое бизнес-процессы: основные понятия и определения

В деятельности любой компании можно насчитать как минимум несколько десятков бизнес-процессов. Чтобы их как-то структурировать и выделять конкретный процесс из общей массы, вводят определенные классификации.

Бизнес-процесс — это регулярно повторяющаяся последовательность взаимосвязанных мероприятий (операций, процедур, действий), при выполнении которых используются ресурсы внешней среды, создается ценность для потребителя и выдается ему результат. У бизнес-процесса должен быть единый менеджер, который управляет процессом и отвечает за его результат.

Потребитель может быть, как внешним, так и внутренним по отношению к организации. Внешний потребитель — это потребитель, который не входит в состав данной организации, а внутренний — тот потребитель, который находится в рамках данной организации.

Важно знать потребителя бизнес-процесса потому, что именно он явным или неявным образом задает требования к процессу и может оказывать влияние даже на сам факт существования конкретного процесса.

Если мы рассматриваем в качестве примера предприятие, производящее шины, то производство шин — это бизнес-процесс, причем основной для данного предприятия. Почему? Производство шин (как процесс) включает в себя множество взаимоувязанных операций, потребляет определенные ресурсы (сырье и материалы, электроэнергию, труд персонала и т. п.) и выдает определенный результат потребителю — готовую шину. Потребителем для этого процесса будет одна или несколько оптовых торговых фирм, которые организуют распределение товара до конечных потребителей.

Другой пример бизнес-процесса — закупка сырья для производства тех же шин. Такой процесс также соответствует данному выше определению, но потребитель конечного результата процесса будет внутренним — это производственные цеха предприятия, в которых готовят резиновую смесь, обрезинивают металлокорд и т. д.

Результат бизнес-процесса — это самая наиболее важная его составляющая. Деятельности без результата не бывает иначе это не деятельность, а бесцельное времяпрепровождение. Без достижения результата (причем с требуемыми потребителю характеристиками) деятельность бессмысленна. А от того, как процесс выстроен, зависят в том числе и издержки этого процесса.

У бизнес-процесса должен быть единый менеджер, который управляет процессом и отвечает за его результат. На практике часто бывает (это характерно для крупных компаний), что у бизнес-процесса есть так называемые владелец и менеджер процесса. Обе эти фигуры отвечают за результаты, но при этом владелец процесса обладает полномочиями изменять сам порядок выполнения процесса, а менеджер процесса осуществляет оперативное управление. Чтобы это было более понятно, эти различия проиллюстрируем на примере.

Есть процесс «Материально-техническое обеспечение». Менеджером процесса является начальник отдела снабжения — должностное лицо, непосредственно участвующее в процессе и отвечающее за результат. Владельцем же процесса является заместитель генерального директора по закупкам — фигура вышестоящая и, что называется, «с весом». Знать, кто является менеджером и владельцем процесса, надо как минимум потому, что именно у этих людей потребуется собирать информацию о текущем состоянии процесса и согласовывать с ними предполагаемые изменения.

Существует некоторое количество классификаций бизнес-процессов. Мы приведем две из них. Более подробная детально отражает нюансы процессов, а более краткая обычно применяется консультантами при комплексном описании бизнес-процессов предприятий.

Итак, более подробная классификация бизнес-процессов имеет следующий вид:

• основные процессы;
• сопутствующие процессы;
• вспомогательные процессы;
• обеспечивающие процессы;
• управляющие процессы;
• процессы развития.

Основными бизнес-процессами являются процессы, ориентированные на производство товара или оказание услуги, являющиеся целевыми объектами создания предприятия и обеспечивающие получение дохода. Так, для завода древесно-стружечных плит и деталей основным бизнес-процессом является производство ламинированной древесно-стружечной плиты.

Сопутствующие процессы — процессы, ориентированные на производство товара или оказание услуги, являющиеся результатами сопутствующей основному производству производственной деятельности и также обеспечивающие получение дохода. Так, для автотранспортного предприятия процесс ремонта стороннего транспорта на собственной ремонтной базе является сопутствующим процессом.

Вспомогательные бизнес-процессы — процессы, предназначенные для обеспечения выполнения основных бизнес-процессов и поддержания их специфических черт. Так, для ТЭЦ или ГЭС вспомогательным бизнес-процессом является процесс ремонта производственного оборудования.

Обеспечивающие бизнес-процессы — процессы, предназначенные для жизнеобеспечения всех остальных бизнес-процессов и ориентированные на поддержку их универсальных черт. На предприятиях любой отрасли — это процесс финансового обеспечения деятельности, процесс кадрового обеспечения, инженерно-технического обеспечения и т. п.

Бизнес-процессы управления — это процессы, охватывающие весь комплекс функций управления на уровне каждого бизнес-процесса и бизнес-системы в целом. Это процессы стратегического, оперативного и текущего планирования, формирования и осуществления управленческих воздействий.

Бизнес-процессы развития — это процессы совершенствования производимого товара или услуги, технологий, модификации оборудования. Например, это проведение научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ (НИОКР) в машиностроении, процесс технического перевооружения в электроэнергетике и т. п.

Более простая классификация бизнес-процессов состоит из следующих типов:

• управляющие процессы;
• основные процессы;
• вспомогательные процессы.

При этом, чтобы не путаться в определениях, проще показать, как эти две классификации соотносятся между собой (табл. 1).

Хотелось бы сразу подчеркнуть, что эти процессы можно классифицировать не только таким образом. В реальной практике встречались, например, отдельно процессы взаимодействия с клиентами. Выбор классификации не столь принципиален, важно лишь понимать, зачем вообще нужна классификация. Дело в том, что в деятельности компании можно насчитать как минимум несколько десятков бизнес-процессов. Чтобы их как-то структурировать, и вводят определенные классификации.

С классификациями вообще все не так однозначно. Классический пример — процесс «Управление персоналом». К какому из типов по простой классификации его отнести? Ответ на этот вопрос будет неоднозначный. Процесс управления персоналом, если его проанализировать, состоит из ряда относительно независимых подпроцессов.

Так, подпроцесс «Подбор персонала» явно относится к вспомогательным, поскольку при его реализации снабжаются все процессы организации ресурсами — сотрудниками. А вот подпроцесс «Планирование штатного расписания» следует отнести к управляющим, поскольку он задает, по сути, план набора персонала, т. е. создает некоторое управляющее воздействие для службы набора персонала. Примерно аналогичная ситуация будет с бухгалтерским учетом. Подготовка установленной бухгалтерской и налоговой отчетности — это обеспечивающий процесс. А подготовка первичных документов, из которых и собирается отчетность, — это вообще не процесс, а отдельные процедуры в основных бизнес-процессах.

Классификация бизнес-процессов помогает определить, как именно можно выделять конкретный процесс из общей массы.

Основные процессы мы выделяем исходя из результата, ценного для потребителя. Вспомогательные процессы мы выделяем по ресурсу, которым они снабжают компанию. Наконец, управляющие процессы мы выделяем по объекту, над которым осуществляется управляющее воздействие.

При этом важно не допускать классической ошибки: не выделять бизнес-процессы по принципу деятельности конкретного подразделения. В подавляющем большинстве случаев бизнес-процессы являются сквозными для организации, т. е. затрагивают несколько подразделений. Ведь подразделения не могут не взаимодействовать друг с другом, так как являются элементами одной системы. А это взаимодействие и есть, попросту говоря, бизнес-процессы.

Логично задаться вопросом: существуют ли универсальные модели бизнес-процессов, и если да, то какие они? Ответ также будет неоднозначен — и да, и нет.

С одной стороны, каждая организация имеет свою специфику деятельности, свою продукцию и услуги, определенных поставщиков и покупателей, действует на определенной территории, в определенном правовом поле и т. п. Поэтому говорить о типовых бизнес-процессах нельзя. На любой набор типовых бизнес-процессов можно привести контрпример, показывающий, что такой типовой набор будет неприменим к какому-либо конкретному предприятию.

С другой стороны (и многие консультанты по бизнес-процессам об этом знают), можно говорить об определенном типовом наборе бизнес-процессов применительно к отдельно взятой отрасли, в определенном регионе, в определенном временном промежутке. Причем все равно конкретная реализация бизнес-процессов будет несколько отличаться от типового набора.

Для наглядного описания бизнес-процессов компании на верхнем уровне используют так называемую карту процессов. На ней отображаются процессы верхнего уровня компании и показываются ключевые связи между ними. Как правило, процессы на карте подразделяются по типам в соответствии с выбранной классификацией. Карта процессов дает лишь общее представление о процессах компании, но для выявления издержек, связанных с процессами, ее явно недостаточно.

Источник: материалы сайта elitarium.ru

Виды бизнес процессов и их составляющие

Бизнес процесс – это основа для получения постоянных результатов. Все, что происходит в компании, объединяется в бизнес процессы. Можно сказать, что это основа организационной деятельности.  Виды бизнес процессов бывают разные, но целью абсолютно всех бизнес процессов является производство продуктов. Отчет, заявка, полуфабрикат – все это продукты процессов. Продукты производятся для кого-то, а значит, ориентированы на клиентов. Привычное для нас деление организации на функциональные области (маркетинг, бухгалтерский учет, продажи, производство и т.д.) ориентировано на выполнение как таковое. Бизнес процесс ориентирован на удовлетворение клиента.

Давайте познакомимся с основами бизнес процессов. Ранее я писал о том, что такое процесс и почему он имеет приставку -бизнес. Теперь узнаем, какие встречаются виды бизнес процессов и их составляющих.

Допустим, у нас есть мини-компания «Мама». Компания занимается производством жидкости для мыльных пузырей. Основным (и единственным) клиентом является мальчик Ваня. Компания располагается в ванной комнате одной из квартир дома в городе Н. Итак, основной бизнес процесс у нас так и называется – Производство жидкости для мыльных пузырей. Почему процесс называется основным? Потому что этот процесс непосредственно производит продукт, который хочет наш клиент – Ваня. Существует 3 вида процессов:

• Основные процессы. Основные процессы направлены на производство товаров и услуг для конечного потребителя, т.е. именно для того, кто в итоге покупает и использует результаты процесса. Основные процессы создают добавочную стоимость. Результат процесса (его продукт) добавляет ценность конечному продукту. К примеру, помимо непосредственно производства, нам необходимо еще “упаковать” жидкость для мыльных пузырей так, чтобы это понравилось клиенту. Упаковка добавляет ценность продукту, а значит, данный процесс является основным.
• Вспомогательные процессы. Этот вид бизнес процессов обеспечивают всю компанию ресурсами и позволяет основным процессам выполнять свою работу. В компании «Мама» такими процессом является подготовка ингредиентов для жидкости.
• Процессы управления. Это все процессы, связанные с вопросами управления ходом процесса, его результатами и организацией в целом. При изготовлении жидкости используется процесс управления по названием «Рецепт». Да, да, определение рецепта, конкретных ингредиентов и их пропорций управляет всем процессом.

Виды бизнес процессов и цепочка ценности

Я предпочитаю выделять еще 4-ый вид процесса. Процессы совершенствования. Это процессы, направленные на улучшение хода и результатов процесса или деятельности компании. «Мама» очень заботится о своем клиенте и постоянно старается улучшать качество производимого средства для пузырей. Для этого в организации существуют процессы совершенствования – поиск новых рецептов и тестирование найденных решений.

Итак, мы определили, что основным процессом нашей компании является «Производство жидкости для мыльных пузырей». Процесс имеет начало и конец. А если точнее, процесс по какой-то причине должен начаться и на каком-то результате остановиться. Началом производства жидкости для пузырей является желание клиента эту самую жидкость получить. Будем считать, что процесс завершен, когда Ваня получил желаемый продукт. Определив условия начала и завершения процесса, мы сделали важное дело – выделили процесс. Мы установили его границы, что необходимо для его управления. Об определении границ мы будем говорить в последующих постах.

Между началом и окончанием процесса находится цепочка действий – взять, добавить, смешать и так далее. Важно помнить, что в любом процессе данная цепочка имеет определенный порядок. При этом порядок не меняется. Почему? Расскажу чуть дальше.  Цепочку действий называют механизмом реализации.

Понятие бизнес процесса

В принципе, мы уже можем определить понятие бизнес процесса. Подробнее об этом в предыдущем посте.

Процесс – это любая последовательность действий, которая с чего-то началась и имеет какой-то результат в итоге.

Приставка Бизнес делает акцент на то, что результат процесса используется в бизнесе и в бизнес-целях.

Но идем дальше. Каждый процесс использует определенные ресурсы. Без ресурсов невозможно что-то произвести. Ресурсы откуда-то поступают. Как правило, такими поставщиками являются другие, вспомогательные процессы компании или внешние поставщики.

Кстати, поставщики могут быть не только внешними но и внутренними. Внешние поставщики – это все те люди и организации, которые что-то делают для нашей компании, но не являются ее частью. Магазин является таким внешним поставщиком для организации «Мама».

Внутренние поставщики тоже что-то делают, но результаты труда используются другими, внутренними, процессами. Полностью автоматизированный перерабатывающий агрегат, в простонародье ПАПА, является внутренним поставщиком готового сырья для процесса изготовления жидкости. При этом менеджер по активному мешанию абмылков :-), который использует это сырье в процессе приготовления, является клиентом. И если внутреннего клиента что-то не устроит в полученном продукте, то он просто обязан уведомить об этом внутреннего поставщика.

Это очень важно!!! Эффективность процессного подхода основана на взаимоотношениях «клиент – изготовитель – клиент» внутри компании. Только удовлетворяя внутренних клиентов, можно удовлетворить внешнего. При этом требования к продукту диктует клиент. К внутреннему промежуточному продукту диктует условия внутренний клиент.

Клиент и бизнес процесс

За процесс должен кто-то отвечать. Самый главный человек в процессе называется Владелец процесса. Самый главный он не потому, что делает больше всего. Нет. Но именно он принимает решения, несет ответственность за процесс в целом, его результат и удовлетворенность клиента процесса. Мама является владельцем процесса и именно она отвечает за то, чтобы у Вани получались большие и крепкие мыльные пузыри.

Но мама у нас не только владелец процесса. Она также специалист по приготовлению смеси, упаковщик и продавец. Это роли бизнес процесса, которые она выполняет в процессе. Роли определяются на основании схожих цепочек работ внутри процесса. Такие цепочки работ можно выделять в подпроцессы. Как вы заметили, один человек может выполнять несколько ролей.

Для того чтобы управлять процессом, необходимо понимать, на что воздействовать, чтобы управление имело эффект. Для этого в процессе существуют показатели. Показатели бизнес процесса – параметры, которые мы можем измерить или оценить качественно. К примеру:

• Количество производимой жидкости в час (или другой промежуток времени)
• Расход сырья на литр жидкости
• Крепость получаемых пузырей
• И т.д.

Показатели делят на 3 вида: показатели процесса, показатели продукта процесса и показатели удовлетворенности клиента. Такое деление необходимо для того, чтобы понимать и не забывать, что и где измерять. Мы еще будем об этом говорить.

Возвращаемся к причинам неизменности цепочки работ в процессе. Делается это для того, чтобы процесс из раза в раз производил продукт с одинаковым качеством. Т.е. процесс должен иметь один и тот же результат, от повторения к повторению. А как же изменения процесса? А изменение цепочки работ относится к процессам управления. Об этом будем говорит позже.

Подведем небольшой итог:

1. Бизнес процесс – это цепочка действий, которая выполняется в определенном порядке.
2. Бизнес процесс имеет начало и окончание.
3. В основе бизнес процесса лежит цель удовлетворения потребности клиента. Для этого производится продукт, который использует клиент процесса.
4. Если продукт никто не использует – процесс не имеет смысла.
5. Для производства бизнес процесс использует ресурсы, которые получаются от поставщиков бизнес процесса.
6. Владелец бизнес процесса несет всю ответственность за его ход, результаты и удовлетворенность клиента. Владелец должен быть обязательно!
7. Для управления процессом необходимо измерять его показатели.
8. Процесс должен многократно и устойчиво производить продукт с одинаковым качеством.

Вернуться на главную страницу?

Бизнес процесс

Бизнес-процесс – комплекс мероприятий, совокупность разных видов деятельности, направленных на создание максимально ценного для потребителя продукта (услуги), а также оптимизации работы компании в целом. Для графического выражения бизнес-процессов могут использоваться блок-схемы.

Классификация бизнес-процессов

Все бизнес-процессы на предприятии можно классифицировать по следующим признакам:

1. По выполняемой ими роли можно выделить:

— функциональные бизнес-процессы несут непосредственную систему за состав системы бизнес деятельности и выполнения ряда задач – поиск своих покупателей и самого рынка, развития будущей стратегии компании и ее миссии, разработка новых услуг и продуктов, продажи и продвижение, изготовление новых товаров (услуг), выставление счетов;

— структурные бизнес-процессы направлены на развитие основных объектов инфраструктуры и их поддержание в оптимальном состоянии. Основная цель – обеспечить нормальное существование бизнеса. К таким процессам относится – управление и развитие, управление информацией, внешними и физическими ресурсами, реализация программного управления на внешнюю среду, контроль финансов, решение задач по организационному развитию.

2. По влиянию на добавочную стоимость:

— основные бизнес-процессы выполняют главную функцию – выпуск продукции для внешних потребителей. Здесь имеет место следующий цикл. Закупка материала и сырья, необходимого для производства, изготовление самого товара, продажа продукции и ее доставка потребителям, сделки по продаже услуг контрактного производства;

— обеспечивающие бизнес-процессы гарантируют протекание нескольких главных процессов, благодаря своевременной поставке ресурсов в нужное время и место. К таковым процессам можно отнести – административно-хозяйственно и юридическое обеспечение, связь и ИТ обеспечение, строительство и капитальный ремонт, модернизацию и ремонт оборудования, обеспечение гарантий безопасности;

— управляющие бизнес-процессы (менеджмент). Их задача – обеспечение своевременной реорганизации управляющего аппарата и его функционирования. Здесь можно выделить – стратегическое управление, управление маркетингом, управление финансами, управление персоналом, качеством и бизнес процессами, управление проектами перспективного развития.

3. По границам реакции процессы могут быть:

— внешними – в них есть входит и выход вне компании;
— внутренними – все входы и выходы находятся исключительно внутри сткрутуры.

Многие крупные компании в России берут на «вооружение» технику описания бизнес-процессов. Для этих целей могут создаваться целые отделы, задача которых – создание сложных моделей, которые бы отображали суть бизнес процессов на предприятии. Подобные департаменты работают в самых различных отраслях – телекоммуникационном секторе, розничной торговле, страховых компаниях и даже банках. Но здесь важно решение ряда стратегических задач, в противном случае модели не принесут никакой практической пользы.

Для соответствия требования заказчика в существующем описании важно учесть несколько вопросов и пройти целый ряд шагов:

1. Достичь взаимопонимания относительно самой работы. Часто описание бизнес-процессов и бизнес-планирование производится по принципу «лишь бы было». Такой подход к работе может привести к негативной реакции бизнеса. Итог – нулевой результат работы бизнес-аналитиков и отсутствие какого-либо продвижения. В дальнейшем могут быть приняты неправильные организационные решения.

Но этого можно избежать. Главное – четко определиться, кто является потребителем описания, для кого оно предназначено, какой результат должен быть на выходе. Основные заказчики – это бизнес-подразделения, которые несут ответственность за оптимизацию процессов. Еще один заказчик – отдел управления информационными технологиями, ведь описываемая модель имеет отношение и к информационным системам.

2. Избавиться от неопределенностей в методологии. Здесь важно определиться с правилами описания бизнес-процессов. Часто они оговариваются в так называемых Соглашениях по моделированию. Благодаря документу, можно учесть взаимосвязь всех моделей, закрепить применяемые нотации, правильно указывать именования объектов и так далее. После появления документа важно держать его исполнение под контролем.

3. Уйти от глубоких пояснений каждого из бизнес-процессов. Часто аналитики буквально «закапываются» в каждом отдельном процессе. Как следствие, появляется множество лишних и ненужных модулей. В итоге эффективности от составленного описания практически нет – оно громоздкое, малопонятное и чаще всего невыполнимое.

Здесь важно учитывать поставленную задачу. К примеру, если требуется провести незначительную оптимизацию и довести до идеала ответственность между отделами, то достаточно описания бизнес-процессов до департаментов, не более. Если же описание требует детализации до уровня исполнителя, то описание должно быть более детальным.

4. Уделить внимание связным областям. Часто бизнес-процессы описываются без понимания роли различных документов и информационной политики компании. В этом случае маршруты сложно поддаются анализу. Следовательно, некоторые моменты из окружения должны быть описаны, к примеру, организационная и ролевая структура. В некоторых случаях описание можно расширить в части требований к информационным системам и ключевым показателям.

5. Сделать качественное описание процессов с учетом оптимизации, анализа и автоматизации. Чтобы ускорить создание документа, важно рассматривать бизнес-процессы последовательно, учитывая вопросы оптимизации, анализа и автоматизации. В этом случае можно увидеть реальный эффект.

6. Обратить особое внимание на документы, оформляемые на основании моделей. Приступая к работе, нужно понимать, какие бумаги будут формироваться на основе процесса. К примеру, если по факту бизнес-процесса требеутся написание инструкций, то важно указывать атрибуты времени. В противном случае придется поднимать информацию уже на этапе составления упомянутых документов, что приведет к потере времени.

7. Не описывать бизнес-процессы там, где в этом нет необходимости. Большинство компаний придерживаются консервативных взглядов и описывают процессы еще по старому образцу (посредством контроля поручений и назначения). В таком случае работа затянется, а сам формат процессных моделей будет ошибочным. Следовательно, описание бизнес-процессов стоит выполнять в операционном ядре – там, где деятельность имеет регулярный характер и есть возможность последующей оптимизации (анализа, автоматизации).

8. Отказаться от неопределенности метода внедрения более совершенных процессов. Созданное описание должно стать основой для изменений в компании. Если же сделать его по принципу «как должно быть», то все может остаться на бумаге, так и не реализовавшись. Вот почему способы внедрения должны обсуждаться заблаговременно, а сами процессы – проходить плавно и в течение какого-то времени.

Управление бизнес-процессами

Для каждой компании повышение эффективности работы и управления – это святое. И один из путей – управление бизнес-процессами. Основные цели:

— сокращение времени выполнения процессов работниками компании. Основные пути – автоматизация и регламентация всех процессов;

— повышение качества процессов в предприятии. Как правило, это делается за счет внедрения средств мониторинга, регламентации работы и обеспечения ее прозрачности;

— управление компанией на основе реальных показателей, которые бы отображали положение вещей в загрузке ресурсов, затратах на эти процессы и так далее. Все это неизменно ускорит оптимизацию процессы и упростит анализ;

— получение максимальной гибкости в организационном процессе. Это возможно, благодаря привлечению участников процесса к перестройке и моделированию новых систем.

Для управления бизнес-процессами производится несколько простых шагов:

1. Инвентаризация процессов. Все, что делается в компании больше 8-10 раз в месяц – это уже полноценный процесс, который важно внести в общую структуру. С момента установки информационной системы можно совершать регистрацию событий и всех проходящих документов. Уже через 1-2 недели можно увидеть повторяющиеся циклы и их частоту. Останется отобрать наиболее важные из них и создать более совершенную структуру.

2. Описание бизнес-процессов. С помощью специальных функций можно сформировать локальную базу знаний. В последней можно размещать первичное описание всех процессов и даже обсуждать их. Шаг за шагом можно сформировать качественную платформу для повышения общей эффективности.

3. Организация бизнес-процессов. В информационной системе важно учитывать все операции с учетом текущей деятельности компании. При этом у каждого процесса должен быть свой менеджер, который будет нести ответственность за реализацию поставленных задач. Для более крупных операций должна быть предусмотрена отдельная команда, сформированная с учетом специализации по тем или иным направлениям. Если есть возможность централизовать работу в одном месте – это нужно сделать Обработку информации важно организовать в удобном месте с учетом нескольких критериев – стоимости персонала, доступности для работы и конечного результата.

4. Контроль бизнес-процессов. Описание бизнес-процессов не должно быть формальным – все события обязательно регистрируются в информационной сети (можно уделять внимание только наиболее значим). В случае неполноты информации или нарушения иерархии в процессах, недоработку необходимо устранять. С учетом статистики руководитель дает предписание своим сотрудникам и контролирует выполнение поручений.

5. Контроль загрузки сотрудников. Все структура операций работников, а также их загрузка должны контролироваться. Здесь важно сразу определить временные нормативы для каждой проведенной операции. Решения о премировании, увеличении штата, дисциплинарные или материальные взыскания должны налагаться не на основе личных ощущений, а путем анализа реальных данных о проведенных операциях.

6. Учет расходов. При наличии временных нормативов на каждую операцию, важно держать под контролем загрузку работников и выработку. Это позволяет четко определить бюджет отдела по всем производимым сделкам. При этом в системе (в виде конкретных событий) должны быть зафиксированы все финансовые траты (к примеру, почтовые и судебные расходы). Это позволит четко определить затраты на оформление каждого конкретного документа, оформление судебного или бизнес-процесса. Эти цифры всегда нужно держать под контролем и делать все возможное для их снижения.

7. Анализ сбоев. Если что-то может пойти не так, то это обязательно произойдет – этот закон Мерфи важно учитывать в бизнесе. К примеру, сбои в работе могут возникать из-за обычной невнимательности работников. Важно фиксировать все оплошности в системе, выявлять текущие ошибки и стараться оперативно их устранять. В дальнейшем все отступлении от нормы должны быть исследованы и учтены. При этом лучших работников нужно поощрять, а худших – наказывать (снятие премии, выговор и так далее). Если ошибка возникает системно, то исправления нужно вносить в сам процесс.

8. Оптимизация процессов. Важно следить за результатами деятельности лидеров и аутсайдеров. По этой информации можно судить о лучшей практике и низкой эффективности. После анализа нужно принимать меры для оптимизации бизнес-процессов.

Анализ бизнес-процессов

Задача анализа бизнес-процессов – получение информации с целью проведения оценки, идентификации и определения эффективности процесса и дальнейшего его улучшения.

Основные причины для проведения анализа:

— проблемы со сроками выполнения заказов;
— непрозрачность деятельности компании;
— слишком широкий спектр продукции, затрудняющий контроль и повышение качества продукции;
— большое число расходов при прохождении заказа;
— долгая обработка заказов;
— появление «узких» мест, высокая загрузка мощностей.

Для определения данных для анализа используются такие инструменты:

— проводится аудит;
— изучается регламент и производственная документация;
— проводится интервью с работниками, выполняется самоописание;
— описывается последовательность выполнения работ;
— проводится workshop с участниками процесса.

Основные показатели при анализе бизнес-процесса:

1. Структурный показатель – отношение какой-то части процесса к целому числу. При этом цифра в числителе формулы – это одна из частей параметра в знаменателе.

2. Относительный показатель – показывает отношение разных параметров друг относительно друга.

3. Коэффициенты и индексы учитывают отношение цифр, имеющих одинаковые единицы измерения. Разница – в размере периода и моментах времени.

4. Оценка интегральной результативности (EFQM).

Реинжиринг бизнес-процессов

Реинжиринг позволяет переосмыслить многие процессы и перенаправить их в нужное русло. В последствие это дает возможность существенно улучшить результаты компании и поднять эффективность ее работы. В результате работ повышаются темпы развития, улучшается сервис, становится лучшим качество продукции, снижается цена.

К типичным бизнес-процессам, которые имеют место в реинжиниринговой деятельности можно отнести:

При этом эффективность бизнес-процессов зависит от целого ряда показателей:

Основная цель реинжиниринга — быстрое приспособление к текущим изменениям запросов со стороны покупателей товара компании. В связи с этим может меняться технология производства, стратегия деятельности компания, переоборудование, организация управления (производства) на основе компьютеризированных систем и так далее.

Результат реинжиниринга – повышение всех наиболее важных показателей компании. При этом эффекта можно добиться только при тесном взаимодействии технических и организационных мероприятий. В случае несогласованности действий эффект будет минимальным или же его можно не добиться вовсе.

Современный реинжинироиг можно разделить на два вида:

— эволюционный. В этом случае речь идет о внутренней оптимизации процессов деятельности компании. При этом серьезных функциональных изменений в работе структуры не происходит;

— революционный. Его особенность – глубокое перепланирование всех основных бизнес-процессов. При этом компания может быть переориентирована на совершенно иной вид деятельности.

При любом из видов реинжиниринга может происходить либо совершенствование процессов бизнеса, либо их полное перепроектирование.

Основные этапы реинжиниринга:

— разработка проекта с выделением наиболее важных процессов. На данном этапе производится определение целей и задач проекта, определяются будущие подходы в работе;

— ведется работа по документированию бизнес-процессов. На данном этапе происходит построение моделей всех процессов, осуществляется их документирование, ведется хронометраж составных операций;

— проводится сравнение отдельных бизнес-процессов. Задача – сравнить лучшие подразделения своей компании с аналогичными отделами компании-конкурента;

— разрабатывается образ будущей структуры. На данном этапе важно со стороны глянуть на новую структуру, ее возможности, оценить будущие цели;

— анализируются возможные проблемы, создаются новые проекты технологий и бизнес-процессов. Основная задача – выявить слабые места в бизнес-процессах и устранить их;

— внедряются новые бизнес-процессы (технологии), оценивается результат. На этом этапе важно сопоставить поставленные задачи и полученные результаты от внедрения новых бизнес-процессов.

Что такое бизнес-процессы и их виды: управляющие, операционные, поддерживающие

Бизнес-процесс (сокращенно БП) — комплекс процедур и задач по конструированию, производству и реализации материальных ценностей или услуг для определенной целевой аудитории потребителей или одного заказчика. Понятие заключает в себе алгоритм действий, что начинается с поступления запроса в компанию и заканчивается продажей готовых продуктов.

История понятия бизнес— процесса

Появление термина связано с развитием отрасли промышленного производства. Когда материальные ценности стали создавать в больших масштабах, возникла необходимость разделить сложный процесс на мелкие составляющие. Раньше доминировал ручной труд, когда один мастер высокой квалификации выполнял все действия. С развитием промышленности появилась цепочка технически сложных задач. Для их реализации стали выделять обученных исполнителей. Нововведения привели к повышению эффективности работы, появлению понятия «бизнес-процессы предприятия», рождению методик управления БП.

Самое раннее упоминание встречается в рукописях экономиста Адама Смита, вышедших в печать в 1776 году. Специалист описал случай распределения сложной процедуры создания штифтов на контактном заводе. С разделением задач между сотрудниками производительность увеличилась на 24 000%. Смит отстаивал пользу разумного упрощения сложных процедур. Уровень распределения получен экспериментально, через проектирование БП. Идея Смита получила широкое признание.

В XX веке американским инженером Фредериком Тейлором разработаны научные методики управления предприятиями, что способствовали стандартизации распределения задач в целях оптимизации деятельности организации. К концу XX века известный гуру менеджмента Питер Друкер провел работу по упрощению и децентрализации производства. Появилась популярная концепция аутсорсинга.

Виды бизнес-процессов

1. Управляющие. Включают действия по контролю работоспособности системы. Пример: стратегический маркетинг и администрирование на корпоративном уровне.
2. Операционные — рабочее ядро предприятия. В него входят связанные с производством блоки. Пример: прием заявок, создание, продажа товаров.
3. Поддерживающие — обслуживающие мероприятия для организации непрерывного процесса. Пример: бухучет, call-центр, техподдержка.

Простая схема БП

Запрос клиента > оператор call-центра (фиксация заявки)> менеджер (обработка > логист (движение, доставка, перевозка материалов) > бухгалтер (анализ расходов, формирование счета) > производство > ОТК (проверка качества) > реализация.

Классификация БП выглядит так:

1. По иерархии целей: стратегические, тактические и операционные.
2. По степени детализации: макро- , суб- и микропроцессы.
3. По направлению: – финансовые, производственные, обучающие, клиентские.

Алгоритм конструирования бизнес-процессов

1. Анализ деятельности объекта.
2. Тестирование действующих БП.
3. Разделение по группам.
4. Корректировка рабочих цепочек.
5. Распределение задач между персоналом.
6. Внедрение систем контроля и управления БП.

Алгоритм может выглядеть сложнее. Для крупных производственных комплексов при определении, что такое бизнес-процесс, как будут регулироваться его процедуры, используют стандарт-модели, что проектируются и корректируются на специально разработанном программном обеспечении.

Помощь в оптимизации бизнес-процессов, интеграции с существующими системами, IT-решения и многое другое для развития и продвижение бизнеса сможете найти в компании Polytell.

Разрыв в процессе – потерянные деньги

Частая причина снижения деятельности – отсутствие слаженных действий всех звеньев промышленной цепи. Здесь могут быть трудности с логистикой, недобросовестное отношение к обязанностям сотрудников ОТК. Работники и крупные отделы должны действовать слаженно и эффективно. Для оценки проводятся тестирования, опросы, прочие исследования, анализ, корректировки.

Управление БП с помощью компьютерных технологий

Достижения последних десятилетий в сфере IT скорректировали привычные процессы. В середине XIX века программное обеспечение имело ограниченные ресурсы для администрирования деятельности предприятий. Сегодня это мощные системы, что дают серьезные перспективы для максимально эффективной автоматизации БП: SAP, Oracle, PeopleSoft. Разработаны протоколы и веб-язык, модели коммерческой мотивации для конструирования, коррекции и управления бизнесом или графические изображения для визуального отображения блок-схем, диаграмм.

Анализ и автоматизация активных рабочих моделей

На деятельность компаний оказывают значительное влияние инновации в сфере облачных технологий, запросы социальных медиа, мобильные приложения. Они позволяют участникам рынка приобретать, продавать ресурсы, организовывать коммуникацию независимо от расположения. Новые каналы связи, соцсети, сайты, электронные СМИ дают возможность привлечения потенциальных потребителей, удобно анализировать спрос и предложение, молниеносно взаимодействовать с целевой аудиторией через инструменты e-mail маркетинга.

Важна роль отчетов для организации эффективной деятельности предприятий. Периодический системный анализ (мониторинг) отклонений, что появляются по мере реализации процессов в различных подразделениях (цехах, бухгалтерии), помогает вовремя среагировать на снижение производительности и предпринять корректирующие шаги. Статистические данные позволяют легко оценивать ситуацию и делать выводы. Оптимизация и анализ рабочих процедур максимально эффективны при автоматизации предприятий.

Корректировка бизнес-процессов

Дающий большие перспективы в плане эффективной оптимизации коммерческой деятельности системный метод появился в 1991 году. Технология описывается в книге г. Джеймса Харрингтона. Суть метода в реорганизации и реинжиниринге БП. Они направлены на поиск отклонений, анализ, улучшение коммерческой деятельности в рамках новых задач и целей, увеличение рентабельности и производительности, сокращение расходов.

Алгоритм методики складывается из трех задач:

• разработка стратегических целей – что делаем и зачем.
• целевая аудитория – кому служим.
• корректировка БП в пользу увеличения прибыли – как работать лучше.

Оптимизация БП:

1. Отбор персонала.
2. Обучение анкетированию.
3. Проведение интервью для сбора данных.
4. Документирование результатов опросов.
5. Анализ проблем и создание плана корректировки.

Цель оптимизации по Джеймсу Харрингтону по-своему радикальна. Она заключается в кардинальной перестройке, а не серии постепенных реструктуризаций. Такая модель описана в книге Майкла Хаммера и Джеймса Чампи «Реинжиниринг корпорации: манифест бизнес-революции», выпущенной в 1993 году. Многие предприятия решаются применить систему, какие-то отказываются от радикальной методики. Но те и другие считают оптимизацию БП ценным инструментом для увеличения эффективности.

Бизнес-процессы на промышленном предприятии | Статья в журнале «Молодой ученый»

Бизнес-процессы можно разделить на 3 группы (Рисунок 1).

Рис. 1. Сеть бизнес-процессов промышленного предприятия

На данной схеме отчетливо продемонстрированы главные бизнес-процессы на предприятии, которые никак не имели бы возможность работать в отсутствии обеспечивающих действий, делают главные процессы возможными, в свою очередь они образуют и упорядочивают главные бизнес-процессы. Рассмотрим более подробно каждый из них.

Стратегическое планирование. Современные изучения дают уверенность в том, что незначительное количество компаний подошли серьезно к вопросу о стратегическом планировании. По всей видимости, для многих компаний сегодня важнее, чем завтра. Возможно, им просто недостаточно ресурсов либо способностей с целью синхронного постановления стратегических задач. При отсутствии такой функции управления как стратегический менеджмент, с уверенностью можно сказать, что это тоже самое, что плавать в море без каких-либо приборов навигации. Для всех участников бизнес-процесса, например, заказчики, поставщики, инвесторы, кредиторы, это опасный вид деятельности.

Инновационные стратегические компании на сегодняшний день являются крупными объектами, которые оцениваются в миллиардах и триллионах долларов. Ошибка управленческого аппарата велика. В связи с этим, в работе компании должен быть четко спланирован план деятельности на несколько лет вперед. Стратегические менеджеры занимаются этим планированием, их целью является постановление четкой цели перед компанией, а кроме этого заняться стратегией поведения компании в 4 направлениях, которые представлены в Таблице 1.

Таблица 1

Направления стратегий поведения фирмы

Все ранее сказанные слова можно представить в виде схемы стратегии, которая представлена на рисунке 2.

Рис. 2. Стратегическое планирование

Управление финансами. Нынешнее руководство капиталами определяют к самостоятельному процессу управления. Это совершается согласно обстоятельству значимости и динамики этого процесса. Несерьезное обращение с финансами, поручения заниматься ими финансовому отделу, у которого иные обязанности, является частой ошибкой, которая допускается в этой сфере деятельности. Многочисленные компании разоряются согласно обстоятельству неумения урегулировать экономические проблемы. И напротив, многочисленные компании остаются на высоте за счет умения в нужное время воспользоваться кредитом, своевременно инвестировать средства в проекты и своевременно потребовать их обратно. По этой причине координация управления финансами — это актуальная потребность компании. Немаловажно отчетливо разделять возможности отдела, который управляет финансами.

Управление маркетингом. Маркетинг — это руководство формированием продуктов и услуг и приспособлениями их осуществления точно также как общим единым действием. Основной задачей маркетинга можно считать исследование рынка и формирование механизма таким образом, чтобы продвигать продукт вплоть до покупателя. Ответственность маркетолога заключается в выявлении целевого сегмента рынка, в его захвате и удержании, при этом нужно расширять базу клиентов. По этой причине ни одна развивающаяся компания не обходится без маркетинга.

Комплекс маркетинга состоит из четырех направлений, которые представлены на рисунке 3.

Рис. 3. Комплекс маркетинга

Организация службы маркетинга на предприятии представлена на рисунке 4.

Рис. 4. Организация службы маркетинга на предприятии

Управленца службой маркетинга в больших компаниях имеют все шансы заменять управленцы в отдельных регионах, в определенных группах товаров, на рынке предприятий и государственных учреждений.

Управление бизнес-процессами. Эффективное руководство бизнес-процессами исполняется регламентом. Регламент является основным инструментом управляющих и представляет свод жесточайших правил поведения, указывающих работникам совершать какие-либо действия.

Регламент включает в себя всех сотрудников компании от средних и низших управляющих элементов. На сколько четко и детально будут прописаны правила поведения в регламенте, на столько же точно будут выполняться работы на предприятии. Введение регламентаций рекомендовано на производстве, так как оно не требует энтузиазма, проявление инициативы, креативных подходов.

Управление персоналом. Управление персоналом на предприятии можно разделить на три составляющих: стратегическое, оперативное и обеспечение.

Стратегическое руководство главной проблемой обладает предоставлением человеческих ресурсов компании, с целью его последующего формирования в соответствии с предпочтенной стратегией поведения на рынке.

Оперативное управление — это учет нынешнего числа сотрудников, оформление новых и формирование базы ушедших, руководство трудовых взаимоотношений, усовершенствование условия работы.

Процесс в управлении персоналом сложен и требует определенных обеспечений в различных сферах, например, социальная, организационная, юридическая (Рисунок 5).

Рис. 5. Процесс управления персоналом

Литература:

1. 
   Методика инновационного проектирования продукта.Шапагатов С. Р., Карцева Н. С., Игнатьева Е. В.Молодой ученый. 2016. № 3 (107). С. 646–650.
2. 
   Подход к оценке инновационных проектов.Шапагатов С. Р., Перевезенцева Е. Д., Карцева Н. С.Экономика и социум. 2016. № 2 (21). С. 1036–1039.
3. 
   Системная инженерия проектирования инноваций.Тимошевская Н. В., Карцева Н. С., Коваленко О. Г.Молодой ученый. 2016. № 2 (106). С. 593–596.
4. 
   http://www.up-pro.ru/encyclopedia/biznes-process.html