Планирование бизнес процессов бизнес планирование: Планирование бизнес-процессов

Планирование бизнес-процессов

Модели, применяемые в бизнес-планировании

В процессе бизнес-планирования могут использоваться различные финансовые, экономические и бизнес-модели. Выбор определенной модели зависит от возможностей ее применения и целесообразности использования в данном бизнес-плане.

Чтобы создать модель, необходимо определить типовые показатели отчетов и детализированные показатели отчетов, согласно особенностям компании, выявить входящие параметры, методы вычисления целевых показателей и форму представления информации.

Входящую и исходящую информацию можно комбинировать по-разному, важным является создание взаимоувязанной динамической комплексной картины деятельности фирмы на установленный срок, прогнозирование финансовых показателей и финансового состояния.

Определение 1

Бизнес-процесс представляет собой преобразование входных данных в выходные. Другими словами, бизнес-процесс – это движение финансовых, материальных и информационных потоков. Особый вид бизнес-процессов – это проекты, т.е. бизнес-процессы развития. Проектом является единичный уникальных процесс, который направлен на осуществление изменений.

Готовые работы на аналогичную тему

Чтобы управлять бизнес-процессами, разрабатываются соответствующие модели. К основным этапам разработки моделей бизнес-процессов относятся:

• Выделение бизнес-процессов: определение видов деятельности, определение начальных и конечных точек процесса, разделение процессов на виды (основные процессы, обеспечивающие, управленческие и развивающие), определение взаимосвязи начальной и конечной точек процессов.
• Присвоение рангов бизнес-процесса для оценки по таким признакам, как: важность, проблемность, возможность внесения изменений.
• Описание бизнес-процессов, проводимое горизонтально и вертикально: определяются цели описания бизнес-процесса, описывается окружение бизнес-процесса, функциональная структура, потоки бизнес-процессов, строится диаграмма потоков, диаграмма алгоритмов, организационная структура бизнес-процессов.

Чтобы правильно описать бизнес-процесс, необходимо определить стандарт описания. Самыми распространенными методологиями описания являются: DFD, IDEF0, IDEF3, SADT, ORACLE, BAAN, ARIS. Большинство методологий встроены в программные продукты.

Также при построении модели бизнес-процессов используется компьютерные программы, наиболее известными из которых являются: BPwin, ARIS, BAAN EME, Design/IDEF, Visio, Бизнес-инженер. Данные программы позволяют в короткие сроки осуществлять сложные процессы анализа и моделирования инвестиционных проектов, анализировать финансовое состояние предприятия, оперативно получать необходимые данные.

Разработка бизнес-процессов

Первым этапом разработки бизнес-процессов является создание рабочей команды проекта. Затем определяется порядок функционирования системы.

Описание бизнес-процесса состоит из следующих разделов:

• Стандартных форм бизнес-процесса;
• Карты бизнес-процесса;
• Маршрутов бизнес-процесса;


• Матрицы и блок-схемы бизнес-процесса;
• Описания стыков бизнес-процесса;
• Вспомогательных описаний бизнес-процесса;
• Развернутого описания бизнес-процесса;
• Документированного описания бизнес-процесса;
• Определения индикаторов и показателей бизнес-процесса;
• Регламента выполнения бизнес-процесса.

Охарактеризуем каждый из перечисленных этапов.

При описании бизнес-процесса рекомендуется использовать стандартные формы для достижения единого подхода к характеристике бизнес-процесса разными людьми, это значительно облегчит в будущем анализ процессов.

Картой бизнес-процесса является графическое его представление в виде блок-схем. На данном этапе необходимо ответить на следующие вопросы: какой документ служит завершением рабочего цикла, кому передается данный документ, кто является участником данного процесса как внутри, так и вне компании, кто определяет запуск процесса. Если карта бизнес-процесса получилась слишком сложной, то это говорит о отсутствии порядка в управлении организацией.

Маршруты бизнес-процесса содержат распределение ролей всех участников, т.е. это логическая схема процесса.

Матрица бизнес-процесса позволяет определить наиболее важные процессы, их взаимосвязь и провести оценку степени влияния бизнес-процессов на функционирование всей системы.

Блок-схема бизнес-процесса – это наглядная схема всех взаимоотношений участников бизнес-процесса (потребителей, поставщиков и исполнителей).

Самым сложным этапом является описание деятельности компании на стыках бизнес-процессов. Необходимо сначала описать выходы и определить показатели результативности проекта, затем продумать возможности перехода от одних показателей к другим. По аналогии описать входы.

Чтобы составить вспомогательное описание бизнес-процесса, применяются сетевые графики, мнемосхемы, компоновочные схемы, диаграммы Ганта.

Развернутое описание включает: полное наименование бизнес-процессов, коды бизнес-процессов, основное содержание бизнес-процессов, цели, владельца бизнес-процессов, руководителя, нормативы бизнес-процессов, входы и выходы бизнес-процессов, ресурсы, измеряемые параметры бизнес-процессов, показатели результативности и др.

Документирование бизнес-процессов осуществляется с помощью процедур, которых может быть одна или несколько.

Чтобы охарактеризовать бизнес-процесс, следует использовать показатели оценки его эффективности, которые подразделяются на четыре группы: показатели качества, времени выполнения, количества и издержек. Помимо этого, выделяются особые группы – группы индикаторов, которые отражают степень достижения целей; группы требований (описание человеческих ресурсов, инфраструктуры, условий производства), группы обеспечения желаемого результата бизнес-процесса (различная информация, инструкции к выполнению работ), группы рекомендаций (описание финансов, логистики, поставщиков и партнеров).

Как правило, крупные бизнес-процессы оформляются в виде «Регламента выполнения бизнес-процесса».

Основы успешного планирования бизнес-процессов.

Как только ваша компания перерастёт уровень малого бизнеса и численность
персонала превысит 20-30 человек, у вас появится потребность в формализации
бизнес-процессов. А если поставлена цель пройти сертификацию компании на
предмет стандартов ISO 9000, формализация и описание бизнес-процессов станет
острой необходимостью

Зададимся простым вопросом – для чего нужно формализовать и описывать именно
бизнес-процессы?

Почему нельзя ограничиться устным распределением обязанностей, указаниями,
распоряжениями, должностной инструкцией или приказом?

Казалось бы, в каждом из этих действий есть всё, чтобы «процесс пошёл» —
обозначается действие, которое нужно исполнить, исполнители и срок исполнения.
Но проходит 3-4 месяца, постепенно меняются исполнители и этот документ
почему-то забывается и перестаёт действовать. И вновь тот же лоб и те же грабли
…

Так в чём же причина?

1. Во-первых, разберёмся, для чего вообще предназначено бизнес-планирование.

При планировании и описании бизнес-процессов, вы закладываете фундамент для
следующих действий:

* ресурсное планирование на выполнение операций, обеспечивающих данный
процесс;
* постановка «единой власти и ответственности» за каждый бизнес-процесс,
выполняемый вашей компании, в отличие от организационно-штатной структуры,
распределяющей ответственность по формальным ЦФО;
* взаимосвязь и взаимозависимость бизнес-процессов между собой;
* привязка данного производственного процесса к внешним и внутренним
показателям качества ваших товаров и услуг.
Иными словами, планирование бизнес-процессов (процессное планирование)
предназначено для оптимизации деятельности компании.

2. Во-вторых, определимся в обязательных атрибутах процессного планирования.

При формализации и планировании бизнес-процессов, должны выполняться следующие
условия:

2.1. Чётко обозначены видоизменения продукта, а также условия начала и
окончания действия данного процесса.

Пример 1

Если вы планируете процедуру отработки претензий клиентов, то началом процесса
является – дата и время поступление претензии клиента в Coll-center компании.
Окончанием процесса обозначаем получение клиентом ответа на претензию (в случае
её необоснованности) или удовлетворение претензии клиента, включая проведение
корректировки дебиторской задолженности (в случае её обоснованности). При всей
казалось бы несложности данного вопроса, неправильно поставленные «старт» и
«финиш» очень часто приводят к недоразумениям и потерям. Допустим, вы перенесли
«финиш» в вышеуказанном процессе на один шаг раньше. То есть посчитали, что
процесс окончен, когда клиенту отправили недостающий товар или приняли возврат
излишков. Но через неделю-другую вы вновь получите ещё одну претензию, так как
менеджер не позаботился своевременно о корректировках в БД, проведению
приходно-расходных документов. В результате, сверка по итогам периода дала
расхождения, вызвавшие новое возмущение клиента. Если же вы перенесёте «старт»
к примеру, в точку получения претензии специалистом соответствующего
подразделения (а не поступлением претензии от клиента в Coll-center), то вы
потеряете из-под контроля время, затраченное на предварительную обработку
данной претензии в Coll-center. В результате, провозглашённый вами
корпоративный стандарт качества (см. глава 11) может быть публично осмеян
клиентами на просторах Интернета.

Следует также определить, какой продукт вы получаете на входе, и что вы
получаете на выходе данного процесса.

Пример 2

Процесс приёмки товара на склад начинается в виде поставки транспортного пула
товара, а заканчивается товаром, подготовленным к хранению на складе.

2.2. Указывается владелец данного процесса, его полномочия и ответственность,
а также взаимосвязь данного процесса с другим процессом более высокого уровня и
подпроцессы, связанные с объектом описания.

Пример 3

При планировании процесса доставки товаров из центрального склада на склады
филиалов, владельцем процесса назначается начальник транспортного отдела (ТО)
головного предприятия. В его функциональное подчинение в рамках данного
процесса включены диспетчеры филиалов. Это означает, что указания начальника ТО
в рамках данного процесса являются приоритетными по отношению к указанию любых
должностных лиц, в том числе директоров филиалов (которым диспетчера
подчиняются организационно). И если диспетчер нарушил указание начальника ТО,
то он вправе наложить дисциплинарное и материальное взыскание на данного
диспетчера. Если же диспетчер нарушил данное указание по распоряжению директора
филиала, то начальник ТО, как владелец данного процесса вправе обратиться по
инстанции (допустим, к директору по логистике головного предприятия) о
проведении служебного разбирательства с директором филиала по данному факту.

2.3. Обозначаются функции, включенные в данный процесс, исполнители, а также
моменты начала и окончания ответственности исполнителей при выполнении данных
функций.

Наиболее распространённая ошибка – обозначается функция и исполнитель. Но не
указывается, в какой момент и в какой форме переходит ответственность от одного
исполнителя к другому. В результате, при сбоях в процессе, звучат ответы «а я
сказала, я передал, я положила, я сообщил и т.п.». Есть принцип эстафетной
палочки — если при беге по эстафете, в момент передачи палочки она упала –
виноват тот, её кто передавал! И пока палочка не окажется в руках следующего
бегуна, время набегает тому, кто передавал… Этот принцип в описании
бизнес-процессов означает следующее – ответственность исполнителя данной
функции заканчивается только тогда, когда он однозначно убедился в передаче
результата данной функции следующему исполнителю в заданной форме, в пределах
установленного регламента и в установленном месте. Тогда, при разбирательстве
причин сбоев в том или ином процессе, ответы будут выглядеть примерно так — «Я
передал отчёт в установленной форме, в заданные ВНД сроки, на установленный
электронный адрес с пометкой «Уведомить о получении». Уведомление получил».

2.4. Указывается временной или иной ресурсный регламент на выполнение каждой
операции и процесса в целом.

Процесс, и его составляющие части не могут быть безбрежны. Полным описанием
процесса может считаться только то, в котором вшиты ресурсные показатели.

Пример 4

Операция – обработка документов на поставленный товар и заведение информации в
базу данных. Производит операцию – оператор склада. Перечисляются действия,
которые выполняет оператор склада. Указывается регламент – 1 час с момента
получения комплекта документов от старшего кладовщика участка приёмки склада.

2.5. Определяется разделение обязанностей исполнения и контроллинга. Это
означает – вести мониторинг и сообщать об исполнении своей функции должен не
сам исполнитель, а лицо, принимающее у него эстафету!

Пример распределения обязанностей по выполнению операций и мониторингу
исполнения одной из процедур приведён в таблице 1.

Таблица 1

2.6. Определяются показатели эффективности данного процесса, необходимое
IT-обеспечение, формы документов, периодичность и форма отчётности.

К примеру, если мы планируем процесс поставок, то должны указать отчёты,
которые требуется сформировать в БД, обозначить отчётные периоды и показатели
отчётности.

2.7. Указывается лица, ответственные за контроль исполнения частей процесса по
подразделениям компании, а также лицо, ведущее мониторинг всего бизнес-процесса
в целом, и форма текущего контроля его исполнения.

Но и после принятия данного ВНД, важно понимать – документов-автопилотов не
бывает! Очень многое зависит от общего уровня исполнительской дисциплины и
настойчивости владельца данного бизнес-процесса. К примеру, если в ситуации,
описанной в п.2.2, начальник ТО не решился связываться с директором филиала, а
директор по логистике «спустил на тормозах» неисполнительность участников
процесса, то каким бы ни было совершенным описание данного бизнес-процесса,
качество обеспечения доставок товаров в филиалы не улучшится.

Основные условия, при которых процессное управление может достигнуть успеха,
изложены в стандарте МС ИСО 9000:2000. Их иногда называют восемью принципами
успешного менеджмента.

Принцип 1. Клиентоориентированность.

Вы можете погрузиться в массу своих внутрипроизводственных показателей,
критериев и оценок. И несомненно добьётесь в этом деле успехов. Но если вы не
взгляните на свою работу глазами своих клиентов, не перестанете обманывать в
первую очередь самих себя красивыми отчётами и «причёсанными» цифрами – грош
цена вашим усилиям. Рынок рано или поздно вытеснит вас из числа игроков.

Принцип 2. Лидерство руководства.

Никакие компьютеры и самые совершенные планы и документы не дадут результата,
если руководство управляет своим предприятием «по понятиям», относится к своему
персоналу как «салтычиха к крепостным», пренебрегает аналитикой и точной
информацией. Именно эта причина является одним из основных тормозящих факторов
развития бизнеса в нашей стране.

Принцип 3. Вовлечение персонала.

Положительные перемены в компании начинаются только тогда, когда не менее 20%
персонала участвуют в их подготовке и готовы их принять (04). Можно изменить
компанию и «через колено». Но это будет уже другая компания, другой персонал и
скорее всего, другой бизнес.

Эти три принципа – самые главные. Если в вашей компании они не выполняются,
дальше можно не читать!

Принцип 4. Процессный подход.

Конечно, все аспекты управления бизнесом не могут быть охвачены только лишь
процессным планированием. Тем не менее, ресурсное управление становится более
эффективным, когда максимальная доля используемых на предприятии ресурсов,
привязана к конкретным процессам и результатам.

Принцип 5. Системный подход к менеджменту.

Основная беда руководителей в нашей стране – они пытаются организовать
взаимодействие подразделений на основе прецендентов ошибок и провалов. Вместо
того, чтобы организовать системное управление бизнес-процессами и
взаимодействие исполнителей, пост-советские руководители считают, что самый
надёжный способ выстроить систему – это взять на себя «жёсткий» контроль
несогласованных стыков между подразделениями. В результате, появляются
контрольные управления и контролёры, вводятся дополнительные отчёты и
процедуры, нагромождается бюрократическая кора, которая не только не повышает
управляемость компании, а наоборот, создаёт дополнительные затраты и тормозит
процессы. Нечёткая постановка целей и задач, пренебрежение формальным
распределением обязанностей, неумение делегировать свои полномочия менеджерам
компании, приводит к новым провалам и потерям.

Система управления бизнес-процессами должна работать как хорошо режиссируемый
спектакль, в котором режиссёр организует игру артистов между собой по единому
сценарию. Но при этом, сам режиссёр находится вне сцены, смотрит на спектакль
глазами зрителя, и при этом, делает всё, чтобы артисты могли полностью раскрыть
свой потенциал. Представьте себе режиссёра, который при зрителях бегает по
сцене, дёргает артистов за рукава, бранит их почём зря, да ещё и подсказывает
им текст. А неугодных стаскивает за шиворот со сцены! Именно так, к сожалению,
ведут себя многие руководители наших российских компаний. Эту проблему
топ-менеджмента прошли многие страны. Пройдём их и мы и, надеюсь, за меньший
период времени.

Принцип 6. Постоянное улучшение.

В процессное управление должна быть заложена «самозатягивающаяся удавка». В
компании должны быть система мониторинга результативности процессов, их
качества и удовлетворённости потребителей. И при постановке целей и задач на
следующий период, обязательно закладываются тренды роста. Только движение
вперёд по всем трём направлениям позволит фирме подтвердить и укрепить свои
позиции на рынке. Нередко, в ответ можно услышать – невозможно повышать
одновременно производительность труда, эффективность и качество! Такое
отношение в своё время было к японской продукции – её делают много, она
дешёвая, но не качественная… А что вы скажете о сегодняшнем товаре с лейбом
«Made in Japan»?

Принцип 7. Принятие решений на основе фактов и анализа информации.

Интуиция в бизнесе играет свою роль. Но чаще срабатывает трезвый, взвешенный,
системный анализ ситуации, основанный на максимально достоверной и полной
информации. Такой анализ требует компетентных специалистов, знающих как
получить эту информацию и как её обработать. Во многом именно форма обработки
информации помогает управленцам принять правильное решение. Сложно
ориентироваться в отчётах на листе размером с футбольное поле. А вот
аналитическая записка на 2-3 страницы, содержащая основные цифры и графически
изображённые тенденции по данному вопросу – это и есть искусство аналитика.
Нередко именно отсутствие таких аналитиков в компании тормозит принятие решений
к переменам.

Принцип 8. Взаимовыгодные отношения с поставщиками.

С поставщика начинается логистическая цепь. Если первое звено работает
ненадёжно, последствия отзовутся и на последнем звене цепи. Поэтому, с одной
стороны, к выбору поставщика нужно подходить предельно взвешенно. Но, с другой
стороны, если отношения выстроились на протяжении нескольких лет, не следует
видеть в поставщике только источник дополнительной прибыли за счёт снижения его
отпускных цен. Краткосрочные контракты, отсутствие долгосрочного планирования и
обязательств, на самом деле – иллюзия вашей независимости и «короткого поводка»
в отношениях с поставщиком. Он ответит вам такой же эгоистичной, жёсткой
позицией и, в конечном итоге, может легко перевести вектор своих отношений к
вашему конкуренту. Поэтому, первый период «знакомства» (5-6 лет) должен
обязательно перейти в стадию зрелого сотрудничества на основе долгосрочного,
обстоятельного контракта, с учётом как взаимных требований, так и взаимной
выгоды. Очень часто, этот переход не обозначается. Контракты продолжают
заключаться сугубо формально, нередко без участия логистов. Мы продолжаем
боятся собственной необязательности, нераскрытых тайн российского рынка и т.д и
т.п. Как результат, жалуемся на необязательность поставщиков, пренебрежительное
отношение к нашим запросам по топовым позициям, низкое качество поставок. Круг
замкнулся. Кто разорвёт его первым? Секрет успеха многих компаний, успешно
завоёвывающих просторы российского рынка – долгосрочные, партнёрские отношения
с поставщиками.

5. Организация процесса бизнес-планирования. Бизнес-планирование

5. Организация процесса бизнес-планирования

Для успешной организации бизнес-планирования в коммерческой организации необходимо наличие четырех обязательных условий (компонентов).

Во-первых, коммерческая организация должна располагать соответствующей методологической и методической базой разработки, контроля и анализа исполнения бизнес-плана, а работники финансово-экономических служб должны быть достаточно квалифицированны, чтобы уметь применять эту методологию на практике.

Во-вторых, для того чтобы разрабатывать финансовые планы, нужна внутренняя информация о деятельности предприятия и внешняя информация.

Основой информационного блока (компонента) процесса бизнес-планирования являются:

1) экономическая информация;

2) учетная информация;

3) сообщения финансовых органов, информация учреждений банковской системы, информация товарных, валютных бирж и прочая финансовая информация;

4) политическая информация и т. д.

Кроме того, функционирование системы бизнес-планирования осуществляется в рамках действующего нормативно-правового обеспечения.

В-третьих, процесс бизнес-планирования всегда реализуется через соответствующие организационную структуру и систему управления, составляющие организационный блок процесса.

В-четвертых, в процессе финансового планирования и контроля происходит регистрация и обработка больших массивов информации.

Бизнес-планирование – это упорядоченная совокупность стадий и действий, связанных с ситуационным анализом окружающей среды, постановкой целей бизнес-планирования, осуществлением планирования (разработкой бизнес-плана), продвижением бизнес-плана на рынок интеллектуальной собственности, реализацией бизнес-плана, контролем за его выполнением.

Можно выделить следующие основные стадии процесса бизнес-планирования:

1) подготовительную стадию;

2) стадию разработки бизнес-плана;

3) стадию продвижения бизнес-плана на рынок интеллектуальной собственности;

4) стадию реализации бизнес-плана.

Бизнес-идея – это идея нового продукта или услуги, технического, организационного или экономического решения и др. Источниками новых идей могут быть:

1) отзыв потребителей;

2) продукция, выпускаемая конкурентами;

3) мнение работников отдела маркетинга;

4) публикации федерального правительства о патентах;

5) проводимые научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы.

Данный текст является ознакомительным фрагментом.

Читать книгу целиком

Поделитесь на страничке

Обратное планирование бизнес-процессов  — Блог Atis Group

Планирование в целом, планирование процесса работы и мотивация — вот три вещи, о которых не писал только ленивый.

Метод обратного планирования часто используется и пропагандируется в области личной эффективности, но, почему то, часто избегается в корпоративной сфере.

Как осуществлять обратное планирование процесса работы

Концептуально можно выделить 2 направления планирования — прямое и обратное. Смысл тут именно в направлении.

Прямое планирование, это определение последовательных шагов действий в направлении цели. Т.е. мы начинаем планировать исходя из того, где мы находимся сейчас и что нужно сделать дальше.

Обратное планирование, как подсказывает капитан очевидность, идет в обратном направлении — от цели к текущему состоянию. Этот подход работает намного лучше и вот почему:

Исходя из того, где вы хотите оказаться, определяется то и только то, что нужно сделать для достижения цели.

Последовательно планируя действия от цели, шанс запутаться, или упустить что-то важное из виду, становится намного меньше.

Обратное планирование позволяет эффективно концентрироваться на выполнении действий, ориентированных на достижение цели.

При обратном планировании уменьшается неопределенность.

А теперь давайте посмотрим как работает обратное планирование процесса работы

Шаг 1 — Цель

Нас никак не сбить с пути, нам пофигу куда идти. Народная  шутка

Буду банален. Но любое планирование начинается с определения цели. Нам нужно выстроить конкретный процесс работы, а для этого нужно понимать, зачем работа выполняется.

Любое действие должно иметь, и скорее всего имеет, какую-то цель. Даже если вы ничего не делаете и просто бездельничаете, тут есть определенная цель. Отдых и получение удовольствия это тоже очень даже цели.

Цель может быть простой, или разветвленной и состоять из последовательности, или целого дерева целей.

Для примера остановимся на простой цели — подготовить отчет о продажах. Достаточно ли этого определения цели? Скорее всего нет. Непонятно когда нужно его выполнить и какие требования к отчету. Поэтому переходим к шагу 2.

Шаг 2 — конкретизируйте цель

Чтобы обратное планирование процесса работы сработало, цель должна быть понятной с точки зрения сроков достижения и требований.

Поэтому, цель — подготовить отчет по продажам к пятнице. Требования к отчету:

• Отчет должен включать в себя данные по продажам в натуральном (штуках) и финансовом выражении.
• Отчет должен охватывать все продукты, которые мы продаем
• Горизонт отчета — 1 месяц, январь этого года
• Шаг отчета — 1 день
• В отчете должны быть видны пики продаж и их причины
• Формат отчета — электронный документ Excel

Пожалуй достаточно

Шаг 3 — составьте список событий в обратном порядке

Событие — это результат выполнения задачи. Т.е. фактически, вы еще планируете и задачи для достижения цели. Обратный порядок означает то, что события необходимо расписывать в том порядке, как они происходят от конца, т.е. цели, к началу, т.е. тому, где вы находитесь сейчас.

Наш пример:

• Отчет принят руководителем
• Отчет отправлен руководителю
• Отчет проверен перед отправкой
• Данные занесены в форму
• Данные обработаны
• Данные получены
• Готова форма отчета
• Запрос данных отправлен
• Получены контакты сотрудников для запроса данных
• Понятно у кого можно получить данные
• Готов список данных и требований к ним

Шаг 4 — список задач

Вот теперь можно составить список задач, который необходимо выполнить для того, чтобы события стали реальностью, а цель стала достигнута.

Для этого, проще всего, задать вопрос «Что нужно сделать, чтобы … (название события) произошло?».

Таким образом, последовательно, шаг за шагом, вы составите список конкретных дел, которые приведут к цели.

В нашем случае, список задач будет выглядеть следующим образом:

• Спросить у руководителя, принят ли отчет.
• Отправить отчет по электронной почте
• Проверить отчет перед отправкой
• Внести данные в форму отчета
• Подготовить данные для занесения в форму
• Проконтролировать предоставление данных в установленный срок
• Подготовить форму отчета
• Отправить запрос данных ответственным сотрудникам
• Получить список сотрудников, которые могут предоставить данные и их контакты
• Узнать у Х у кого можно получить данные
• Подготовить список необходимых данных и требований к ним
• В принципе, на этом можно было бы остановиться, но для более сложных задач, я бы рекомендовал выполнить еще один шаг.

Шаг 5 — проверьте ключевые факторы успеха

Несмотря на «громкое» название, ключевые факторы успеха в данном разрезе, это весьма просто.

Смысл в том, чтобы понять — какие факторы важны для выполнения каждой задачи. Как правило, к таким факторам относится наличие тех или иных ресурсов: время, информация, материалы, деньги и т.д.

Кроме того, выполнение некоторых задач из списка, само по себе обеспечивает факторы успеха и критично для дальнейших действий. Например вы не можете внести данные в форму, до тех пор, пока эти самые данные не получите. Так что «наличие данных» является ключевым фактором успеха.

Планирование процесса работы в соответствии с обратным подходом, применимо для любой сложности и иерархии целей и задач. Главное соблюдать порядок и принципы:

1. Сначала поставьте цель и все планирование выстраивайте в обратном порядке — от цели к текущему положению.
2. Для детализации и проверки цепочки задач соблюдайте связку «событие — действие — ключевые факторы успеха»
3. В очень сложных случаях, рассматривайте задачи как цели и применяйте к ним обратное планирование процесса работы

Источник

Интересует систематизация бизнеса?

Обратное планирование бизнес-процессов 2017-08-042017-09-28/wp-content/uploads/2017/08/logo-atom-300-1.pngБлог Atis Grouphttps://blog.atis.group/wp-content/uploads/2017/09/0408i.jpg200px200px

Процесс бизнес-планирования

Скептики и поклонники бизнес-планов согласны с тем, что обеспечение финансирования
почти всегда требуется формальный план, пишет Пэт Саттон из .
O’KellySutton.

Компаниям, финансируемым друзьями и семьей, может не понадобиться план, но если
вы обращаетесь в коммерческие банки, венчурные капиталисты, поддерживаемые государством
кредиторы или большинство бизнес-ангелов, вы должны иметь хорошо продуманные
документально оформленный план.

Различные исследования показывают, что предприниматели, использующие бизнес
процесс планирования в два раза больше шансов на успех в получении
бизнес начался чем без.Некоторые успешные предприниматели
может заставить вас поверить, что они делают что-то на ходу и не нуждаются
бизнес-планы. Однако эти люди просто исключение из
норма кому повезло. В любом случае, большинство из них действительно
планирование, даже если оно спонтанное и нестандартное.

Процесс бизнес-планирования

Можно утверждать, что процесс бизнес-планирования намного важнее, чем сам конечный план. Это важная функция управления, которая позволяет организации оценивать свое положение на рынке и в отрасли и соответствующим образом адаптироваться.Результаты процесса бизнес-планирования повлекут за собой ряд изменений, которые необходимо внести в бизнес. Несоблюдение регулярных проверок может привести к неспособности обнаружить ранние признаки проблем в бизнесе и даже в конечном итоге привести к краху компании.

В процессе планирования необходимо учитывать самую суть бизнес-модели, в том числе:

• миссия и ценности


• товаров и услуг
• целевые рынки, пути выхода на рынок, маркетинговые стратегии
• Операции, управление, ключевые ресурсы и виды деятельности
• анализ конкурентов
• Обзор внутренних систем, процессов и технологий
• Оценка внешних сил
• Финансовый анализ с подробными исходными допущениями, на которых строится финансовая отчетность

Анализ рисков

• — что произойдет с денежным потоком, если мы не полностью обеспечим продажи, маржу, контроль затрат и т. Д.?

Учет всего вышеперечисленного в процессе бизнес-планирования должно помочь вам разработать новую дорожную карту к успеху.

Инструменты бизнес-планирования

Существует множество полезных инструментов и предварительных планов, которые можно использовать для облегчения процесса; большинство из них находятся в свободном доступе в Интернете, например, на веб-сайте AIB: http://business.aib.ie/help. За прошедшие годы мы обнаружили, что планы, разработанные командой — руководством и персоналом — всегда более действенны и успешны, чем планы, которые только что были созданы владельцем бизнеса по отдельности. План должен владеть всей командой с общими целями и задачами.Даже если вы работаете с одним мужчиной или одной женщиной, возьмите с собой семью, друзей или деловых партнеров и пройдите весь процесс. Должен быть кто-то, кто будет задавать трудные вопросы и давать рекомендации; Вот где опытный бизнес-фасилитатор внесет существенный вклад в процесс.

Объединяем все вместе

Процесс планирования должен быть направлен на выявление того, что вы и ваш бизнес действительно хорошо делаете, как ускорить рост этих видов деятельности и как оценить, какие части вашего бизнеса предлагают потенциальную ценность и возможности.Слишком много предприятий либо боятся инноваций, либо не слишком стараются, чтобы выйти за рамки здесь и сейчас. В процессе бизнес-планирования следует попытаться выявить золотые самородки в бизнесе и развить их.

Бизнес-план, необходимый для внешних целей, должен отмечать все обычные поля, но внутренний рабочий план не должен быть длинным объемным документом. Есть много гуру международного бизнеса, таких как Верн Хариш и Джеймс Т. Хоран, которые защищают одностраничные бизнес-планы в своих книгах по этой теме.Но каким бы ни был объем и содержание бизнес-плана, он хорош только при условии его выполнения. Повторюсь — ровно настолько, насколько хороша казнь. Это то, чего многие не понимают. Вам необходимо расставить приоритеты для своих целей и разработать планы действий по их реализации — распределить сроки, обязанности и ресурсы. Должна существовать система измерения эффективности с ежемесячным обзором, чтобы видеть, какие действия были выполнены. Казнь — тяжелая работа, и многие, кто терпит неудачу, не готовы довести ее до конца.

Авторы: Патрик Саттон, O’KellySutton, дипломированные бухгалтеры и бизнес-консультанты, Килдэр

[email protected]

Ссылки по теме

.

Процесс стратегического планирования для бизнеса | Малый бизнес

Разработка стратегического плана — важный компонент любого успешного бизнеса. Это требует воображения, терпения и прилежного подхода, но может принести огромную пользу. Бизнес-стратегия — это дорожная карта, которой следует компания, чтобы достичь желаемого состояния. Он дает организации направление, четко сформулированные цели и план их достижения. Стратегическое планирование не должно быть сложной задачей.

Определите желаемое состояние

Еще до начала процесса планирования решите, чего вы хотите достичь в процессе планирования. Сначала определите длину плана. Многие стратегии предусматривают пятилетний план, но при желании он может быть длиннее или короче. Многие стратегии основаны на значении дохода, при этом стратегия направлена ​​на достижение определенного значения к определенной дате. Другие стратегии основаны на запуске ряда новых продуктов, создании рынков на новых территориях или планировании ухода основателя после выхода на пенсию.

Определите участников

Определите, кого в вашей компании следует включить в процесс планирования. Некоторые компании ограничивают стратегическое планирование несколькими ключевыми руководителями, в то время как другие находят полезным включение разных сотрудников. Посетители должны иметь возможность рассматривать общую картину, не отвлекаясь от деталей. Рабочие детали не должны отвлекать от сеанса стратегии. Некоторые компании считают, что наем фасилитатора, который сфокусирует встречу на стратегической цели, является полезным дополнением к процессу.

Мозговой штурм

Обдумайте в группе как можно больше идей, которые можно было бы использовать для достижения цели. Записывайте идеи на доске или флипчарте по мере их выступления. Поощряйте идеи потока сознания и принимайте хорошее, безумное и невозможное в том виде, в каком о них говорится, поскольку великие стратегические идеи часто вырастают из тех, которые невозможно реализовать. В идеале вы потратите час или больше на обдумывание как можно большего количества различных идей, прежде чем переходить к следующему шагу.

Создайте короткий список

Используя идеи мозгового штурма в качестве основы, выберите, какие идеи следует рассмотреть более подробно. Этот список может быть выбран одним человеком или группой. Некоторые компании используют систему подсчета очков, которая присваивает каждому по три голоса, которые они могут отдать за свои любимые идеи. Участники могут использовать все три голоса за одну идею или распределить их по трем. В конце этого процесса идеи, набравшие наибольшее количество голосов, переходят на следующий уровень.

SWOT-анализ

SWOT означает сильные и слабые стороны, возможности и угрозы. Для каждой выбранной идеи обсудите SWOT-анализ, чтобы определить осуществимость. Если стратегическая идея состоит в том, чтобы представить новый виджет, сильной стороной компании может быть то, что она уже знает рынок и имеет производственные возможности. Слабость компании может заключаться в том, что у нее нет отношений с соответствующими розничными торговцами. Возможности могут включать прогнозируемый рост доходов, развитие новых партнеров и приобретение нового опыта.Выявленные угрозы могут включать опасения, что продукт не будет работать так, как планировалось, или что более крупные конкуренты снизят цену, что приведет к банкротству организации. Используя SWOT-анализ в качестве ориентира, компании обычно определяют, является ли возможность осуществимой и достижимой. Желаемый результат — это выбор одной или нескольких идей, которые станут частью стратегического плана.

Создание стратегии

Изучите каждую идею по отдельности, чтобы определить, какие задачи должны быть выполнены для достижения цели.Новая услуга может потребовать исследования конкурентного климата, найма сотрудника и разработки маркетинговых материалов. Одна полезная идея — записать каждую необходимую задачу в учетную карточку и, когда все задачи будут определены, прикрепить каждую карточку к стене, чтобы создать приблизительный график для выполнения.

Назначьте защитника

Назначьте старшего сотрудника для каждой стратегической инициативы. Чемпион отвечает за написание своей главы стратегического документа, в которой излагается инициатива, ее роль в стратегическом плане компании и то, как она должна быть реализована.Чемпион также отвечает за распределение задач между отдельными сотрудниками, управление графиком выполнения проекта и контроль своей инициативы.

.План улучшения бизнес-процессов

— Начало работы с BPI

Business Process Improvement получила распространение во всех секторах бизнеса как постоянная программа, которая время от времени реализуется. Бизнес-организации периодически принимают эту программу, чтобы уменьшить барьеры, создающие препятствия для рабочего процесса, а также удалить избыточные процессы, которые устарели и не добавляют ценности текущим бизнес-операциям. Организации получают выгоду от BPI как в качественном, так и в количественном отношении, поскольку он помогает снизить затраты, повысить эффективность, а также сократить потери и, что более важно, улучшить ориентацию на клиента и взаимодействие со всей организацией.

Упражнение по совершенствованию бизнес-процессов затрагивает всю организацию, все ее отделы и процессы во всех географических точках и бизнес-единицах . Запуск инициативы по совершенствованию бизнес-процессов потребует активной поддержки и спонсорства со стороны высшего руководства. Как правило, BPI включает пять отдельных этапов:

Подготовка к представлению программы BPI в Организации требует следующих действий:

Запуск программы

Как и в случае принятия любого стратегического решения Организацией, программа BPI сначала должна быть обсуждена, адаптирована и инициирована высшим руководством Организации .Обычно Компании созывают встречу с высшим руководством и руководителями бизнес-единиц, которые в конечном итоге будут владеть процессом BPI. На запланированной встрече будут обсуждаться следующие темы:

• Обзор концепции BPI
• Актуальность программы BPI в Организации в настоящее время
• Определите цели и возможные области, которые можно улучшить с помощью программы BPI и, как следствие, общую выгоду для бизнес-единицы

Встреча должна быть завершена утверждением программы и принятием спонсорской поддержки со стороны руководителей предприятий.Встреча также должна сформировать и окончательно сформировать Целевую группу или Команду по улучшению руководства и определить общую ответственность группы за инициирование, реализацию, мониторинг и завершение всей программы BIT.

Назначение лидера BPI или группы BPI

После того, как программа BPI запущена, полное внедрение может занять от нескольких недель до более года, в зависимости от вовлеченных бизнес-процессов. Хотя руководители бизнес-единиц владеют программой BPI, они не смогут сосредоточиться на программе и участвовать в разработке и реализации программы.Следовательно, становится необходимым иметь опытного старшего менеджера или человека аналогичного ранга с нужным опытом, квалификацией и набором навыков, который будет назначен лидером BPI на весь срок программы. Это руководство BPI будет работать на полную ставку в течение всего срока пребывания в предусмотренной программе. Идеальный руководитель BPI должен обладать необходимыми техническими и общими знаниями и опытом в области бизнес-операций в Организации, а также иметь правильные навыки межличностного общения и подход к работе с людьми на всех уровнях и руководить командами.

Было бы непрактично ожидать, что чемпион или лидер BPI сможет инициировать, разработать и реализовать всю программу самостоятельно без соответствующей подготовки и ориентации. Здесь руководству потребуется привлечь внешних консультантов и практиков по бизнес-процессам для работы с лидером BPI над разработкой программы. Это также помогает отправить чемпиона BPI на несколько тренировок по BPI, чтобы подготовить его к управлению программой.

Таким образом, необходимо подготовить почву на уровне управления, чтобы признать необходимость программы BPI, принять осознанное решение об адаптации программы и инициировать действия по формированию команды управления и инициировать первое действие по назначению чемпиона BPI в Организация.В зависимости от размера Организации и сферы деятельности, руководство может назначить команду из двух или трех членов в качестве чемпионов BPI.

Излишне упоминать, что , как только план BPI будет принят высшим руководством и руководителями бизнес-единиц, соответствующие затраты, связанные с программой, будут предусмотрены и выделены на указанную цель .

Авторство / Ссылки — Об авторе (ах)

Статья написана «Прачи Джунджа» и проверена группой Management Study Guide Content Team .В состав группы MSG по содержанию входят опытные преподаватели, профессионалы и эксперты в предметной области. Мы являемся сертифицированным поставщиком образовательных услуг ISO 2001: 2015 . Чтобы узнать больше, нажмите «О нас». Использование этого материала в учебных и образовательных целях бесплатно. Укажите авторство используемого содержимого, включая ссылку (-ы) на ManagementStudyGuide.com и URL-адрес страницы содержимого.

.

SAP Integrated Business Planning (IBP) — Планирование продаж и операций — 2018

В моем предыдущем блоге представлен обзор SAP Integrated Business Planning (IBP) и его функции. Этот блог посвящен процессу планирования продаж и эксплуатации.

Определение S&OP / IBP… Что это на самом деле?

Горизонты планирования и уровни детализации.

Что такое комплексное бизнес-планирование?

«Интегрированное бизнес-планирование (IBP) — это процесс бизнес-планирования для посткризисной эпохи, распространяющий принципы S&OP на всю цепочку поставок, портфели продуктов и клиентов, потребительский спрос и стратегическое планирование, чтобы обеспечить единый непрерывный процесс управления.

Что такое S&OP… на самом деле?

Процесс, возглавляемый высшим руководством, который оценивает и пересматривает поэтапные прогнозы спроса, предложения, изменений продуктов и портфелей, стратегических проектов и итоговых финансовых планов на среднесрочный и долгосрочный горизонт планирования.

1. S&OP — это ежемесячный процесс управления, который гарантирует, что компания сфокусирована, согласована и вовлечена в те усилия, которые коллектив руководства коллективно считает приоритетными для предприятия
2. S&OP занимается непрерывными изменениями, происходящими в бизнесе, и представляет собой процесс эффективного управления текущими изменениями.На практике это называется процессом перепланировки.
3. S&OP принадлежит GM или генеральному директору. Это кросс-функциональный процесс, включающий в себя все функции компании. При правильном выполнении это процесс, основанный на спросе и стратегии.
4. S&OP занимается управлением ключевыми ресурсами компании в поддержку ожидаемых требований и ожиданий клиентов, разработки новых продуктов и инициатив компании.
5. S&OP обеспечивает контроль бизнеса со стороны высшего руководства.Это утонченная простота, приводящая к организованному здравому смыслу.

Значение зрелого процесса планирования продаж и операций

Классический или традиционный или академический S&OP или IBP

Этап 1: Обзор продукта / портфеля

1. На каком этапе жизненного цикла (-ов) продукта мы находимся?
2. Какое конкурентное давление?
3. Как наши продукты / семейства работают по сравнению с прогнозами?
4. Какие продукты снимаются с производства?
5. Какие новые продукты планируются?
6. Выполняется старшим специалистом по продукту.Участвовали отдельные участники, представляющие продукт, инженеры, бренд-менеджмент и представители среднего звена из всех дисциплин

Этап 2: Проверка спроса

1. Участвуют все. Старший налоговый инспектор проводит
2. Все входы ценные
3. Консенсус означает консенсус

Этап 3: Обзор предложения

1. Производство / закупка по графику
2. Производство / закупка по самой низкой разумной цене
3. Управляемая мощность
4. Производство на прогноз, заказ
5. Как сделать буфер для изменчивости?
6. Выполняется старшим специалистом по цепочке поставок, в котором участвуют отдельные участники цепочки поставок и представительство среднего звена из всех областей

Шаг 4: Проверка согласования

1. На компромиссы и уступки
2. Отчеты о производительности (измерения KPI) рассмотрены и подготовлены подтверждающие документы
3. Рекомендации задокументированы и подготовлены для решения руководства
4. Подготовлена ​​Повестка дня для управленческого анализа бизнеса
5. Осуществляется владельцем процесса S&OP при участии руководства среднего звена

Шаг 5: Обзор управленческого бизнеса

2. Просмотр КПЭ: <30 минут
3. Рассмотрены рекомендации и приняты решения
4. Осуществляется владельцем процесса S & OP / IBP при участии высшего руководства в качестве лиц, принимающих решения, и представителей среднего менеджмента от каждой дисциплины.Принадлежит исполнительному менеджменту
5. Утвержденный план передать в исполнение

Кривая зрелости планирования цепочки поставок

S&OP в SAP — Какую конкретную проблему мы решаем?

1. Планируйте по организации во времени
2. Нет нужной информации
3. Не могу легко проверить предположения

Последствия

• Скучаю по кварталу
• Терять долю рынка
• Мисс возможность роста

Планирование продаж и операций с поддержкой архитектуры

Планирование продаж и операций: единая среда планирования

1. Единая унифицированная модель данных по спросу, финансам и цепочке поставок для поддержки тактического и оперативного планирования на любом уровне детализации и измерения
2. Гибкое моделирование процессов
3. Планирование, аналитика и сотрудничество на основе этой единственной модели

Планирование продаж и операций: планирование сценариев и моделирование

Планирование и моделирование в реальном времени

1. Планирование консенсусного спроса, приблизительное планирование мощностей, моделирование объемов и доходов
2. Альтернативные сценарии «что, если» для быстрого принятия решений по нескольким показателям и измерениям
3. Ограничения как на подробном, так и на агрегированном уровне, агрегирование и дезагрегация в реальном времени
4. Используйте решатели, управляемые параметрами, для оптимизации планов и решения проблем

Планирование продаж и операций: сотрудничество

Контекстная оркестровка процессов

1. Контекстно упорядочивайте людей, документы, этапы процесса S&OP, данные S&OP, элементы действий, решения, предупреждения и т. Д.вокруг процесса S&OP
2. Определить и организовать процессы S&OP
3. Позвольте людям оставаться в курсе актуальных контекстных обновлений

Планирование продаж и операций: видимость

Расширенная аналитика

1. Оценка нескольких рычагов для формирования прибыльного спроса
2. Более быстрое выявление проблем за счет лучшей визуализации
3. Сравнивайте сценарии, отслеживайте ключевые показатели эффективности, отслеживайте тенденции по нескольким измерениям, детализацию в реальном времени
4. Персонализация и совместное использование конечных пользователей

Планирование продаж и операций: включение SIOP

1. Достигните правильного баланса между запасами, уровнем обслуживания и оборотным капиталом.
2. Включите оптимизированные целевые показатели инвентаризации в план поставок для S&OP
3. Учет изменчивости в цепочке поставок

Планирование продаж и операций: основные возможности

1. Оркестровка процессов — определение и управление процессами S&OP
2. Создание и управление версиями и сценариями для моделирования и анализа возможных вариантов
3. Выполнение многоуровневого планирования поставок (эвристика и оптимизатор)
4. Совместная работа — определение групп пользователей, задач, сообщений ленты и содержимого ▪ Предупреждения — настройка показателей предупреждений для управления по исключениям.
5. Создание исторических копий планов со снимками планов
6. Предупреждения — настройка показателей предупреждений для управления по исключению
7. Расчеты сегментации ABC
8. Настроить и изменить модель и расчеты
9. Интеграция совместной работы в бизнес-сети (уровень зрелости 4+)
10. Включите оптимизированный

.