Мотивация команды для выполнения поставленных целей: 5 ключей к мотивации команды, типы вознаграждений сотрудников и примеры – Извините, такой страницы Files Teammotivationsecrets Pdf не существует.

Содержание

Мотивация в проектных командах для выполнения поставленных целей

Управление проектами – сопутствующая операционной деятельности система с развитой обратной связью от участников. Связь от PM и всей компании выражается в обеспечении членов команды компенсацией за потраченные на проект усилия. Кроме того, выражается признательность за уникальные действия, приводящие к продвижению в развитии бизнеса. Мотивация команды – это базовый коллективный и индивидуальный механизм вдохновения для достижения поставленных целей и задач проекта.

Плюсы задачного подхода в мотивации

Мотивацию от стимулирования отличает ряд моментов. В первую очередь, мотивация отталкивается от заинтересованности, присущей участнику проектных событий как личности. Во-вторых, в отличие от стимулирования, мотивации свойственен позитив, а негативная оценка исключается. В-третьих, ориентация мотивации направлена на удовлетворение потребностей человека и его внутренних задач, которые далеко не так очевидны, как потребности бизнеса. Для управления развитием компании данные отличия обретают особый смысл.

Проектная доктрина предполагает использование метода управления от задач. Данный метод в силу своей деликатности, высокой степени однозначности и уважительности к внутреннему миру человека весьма ценен. Задачная парадигма обладает наиболее гармоничным потенциалом для выполнения целей развития и хорошо подходит к специфическим решениям. Иными словами, задачи как объект управления благодатно влияют на мотивационные возможности.

В чем это выражается? Проектная задача как посыл интересов бизнеса и его лидеров отражает намерение достижения новых пределов. И тут минимально давление на ответственные ресурсы. Их не принуждают принимать ответственность. Если результаты задач проекта сформулированы корректно, и исполнитель способен оценить риски не достигнуть в срок намеченного, то его действия просты. Взвесив все «за» и «против», человек имеет возможность без надрыва, даже не озвучивая причин, отказаться или принять.

В этом основное достоинство подхода, в отличие от функциональной парадигмы, в которой большинство компаний продолжает оставаться, особенно в операционном режиме деятельности. В функциях нет ни начала, ни конца, ни точки отсчета для результата проекта. Операционный контекст деятельности априори предполагает давление на сотрудника в выполнении им пограничных с функциональными обязанностями заданий. Это допускается как раз из-за неопределенной природы функций.

Задачи как нельзя кстати подходят к проектной модели управления и к мотивационным потребностям современного уровня. Задачи компании дают возможность соединиться с внутренними установками людей, их сокровенными задачами жизни (карьера, знания, доход, динамика и т.п.). Самый мощный мотиватор для человека – его комфорт от знания, что дело, которым он занимается, для него «прозрачно» и полезно, а все риски учтены.

Бюджеты на монетарную мотивацию

Среди факторов успеха проектной деятельности безусловным фаворитом является проработанная система мотивации: как в целом, так и для каждого отдельного проекта. Стоит отметить, что не только монетарные методы играют в этом вопросе ведущую роль. Также важна устоявшаяся политика руководства. В практике бизнеса имеет место особенность, когда некоторые руководители считают, что исполнение проектов уже заложено в функциональные обязанности подчиненных.

С такой постановкой вопроса, наверное, можно согласиться, но только в отдельных случаях. Когда такое возможно? Возьмем, к примеру, куратора проектов. Действительно, специфика уровня таких руководителей вполне позволяет судить о KPI, состав которых включает показатели за успех проектных процессов. Набор этих показателей результативности и так достаточен для выполнения действующих целей развития.

Допустимо ли, чтобы проектная деятельность велась без выделенных мотивационных бюджетов? Для ответа нужно знать несколько моментов. Во-первых, важна применяемая организационная структура деятельности: проектная, функциональная или матричная (в том числе, тип матричной структуры). Во-вторых, имеет значение, какая корпоративная культура доминирует в компании. Например, бюрократической культуре свойственен безбюджетный подход в достижении целей развития.

Современный уровень мотивационного портфеля предполагает его деление на две части: операционно-производственную и проектную. Другой вопрос, можно ли отложить выплату вознаграждения за успехи реализации проекта. Да, это возможно и даже иногда полезно касательно вознаграждения PM. Есть такая проблема в управлении, когда сложно установить момент завершения проекта и точку перехода ответственности от PM к пользователю продукта. Некоторая отсрочка окончания расчетов по премии, оговоренная в уставе проекта, способна помочь в обеспечении вывода на заданные объемы производства.

Управление системой поощрений

Систему поощрений в проекте целесообразно выстраивать с контракта с PM. Существенные условия такого соглашения уже сформулированы в уставе проекта, начиная с целей и заканчивая критериями оценки успешности. Однако мотивационные механизмы не могут быть заложены в устав. Поэтому рекомендуется напрямую или через куратора подписывать с руководителем проекта отдельное соглашение, в котором и прописываются условия выполнения мотивационных мероприятий.

Мотивационная модель отношений с PM

Возьмем, к примеру, проект внедрения и освоения продаж новой продукции. Достаточно тонкий мотивационный режим присущ такого рода задачам. Необходимо точно, порой в многоэтапных переговорах с РМ, выверить состав целей, проектных событий и динамику продаж нового продукта. Это особенно важно, когда продукт или услуга являются высокотехнологичными и новыми на рынке. Известно, что мотивацию PM, исполнителей легко сорвать в таких проектах. Одна-две неудачи, и работу по стимулированию и настрою людей придется начинать заново.

Куратор обязательно должен иметь перед собой ценностный портрет менеджера проекта, с которым предстоит работать. Нельзя игнорировать немонетарные, компенсаторные мотивационные ресурсы. Имеется в виду продвижение по карьере, возможность пройти дополнительное обучение, повысить свой имидж, статус в профессиональной среде. И даже нельзя исключать интереса PM к созданию в будущем собственного бизнеса по близкой к проекту тематике.

Уже на стадии разработки устава и соглашения о мотивации видно, что у PM есть бизнес-интерес. При этом ставки слишком высоки, а других кандидатов нет. В описанном выше случае как раз удобно воспользоваться партнерской схемой. Возможно, и рано приглашать менеджера в бизнес, но предложить партнерскую модель участия в прибылях от проекта вполне разумно.

Исходя из поставленных целей, ключевая задача подлежит декомпозиции на подзадачи. И у задачи, и у вычлененных результатов работ есть показатели, за которые надлежит мотивировать. Следует обратить внимание на всех участников проектных событий и применить к ним стимулирующие меры. Этого явно будет недостаточно, так как только взаимодействие в единой системе ценностей к общему результату дает комплексный эффект. Ниже вашему вниманию представлена таблица показателей, которые могут быть применены к разным участникам проектного процесса для поиска мотивирующих решений.

Мотивационные показатели для участников проектной деятельности

Единая система ценностей не способна объединить людей только на основе правильной постановки им задачи. Вывод простой: нужны эффекты команды проекта. Команду отличают единство целей, консолидированная ответственность каждого за личные и коллективные результаты. Широко также известны эффекты кооперации, коммуникаций и синергии, свойственные команде.

Особенности мотивации в проектной команде

Большое значение имеет первое совещание команды в самом начале совместной работы. В этот момент проектной команде необходимо сформулировать видение самого проекта, каким будет общий результат после его завершения. Следует помнить, что у каждого члена команды есть своя цель, которая иногда закрыта. Каждый исполнитель имеет свои неудовлетворенные потребности или удовлетворенные отчасти. Важность подобных моментов трудно переоценить.

Будучи в свое время куратором, я действовал по определенному порядку. Сначала проводил серию индивидуальных встреч с членами команды проекта, лично приглашал на первое совещание. Затем наступало самое ответственное – первое заседание, весьма волнующее мероприятие. На совещании я вслух, не торопясь, торжественно зачитывал устав проекта и каждому участнику задавал вопрос о том, в чем значение проекта именно для него.

Затем для каждого члена команды выдерживалась пауза, потому что вопрос обладал внутренней силой. Далеко не каждый был способен дать ясный ответ. Все зависело от созданной атмосферы. Начинались ответы, в первый момент вялые и невнятные, но затем, практически всегда, происходило небольшое чудо. Люди начинали говорить ясно, четко, искренне. Вскрывались ценностные ориентации, которые оказывались очень близко от целей проекта.

Для меня такой момент являлся событием первого мотивационного всплеска. Команда проекта как организм оживала, люди становились сопричастными. Каждый еще должен был ответить себе и коллегам на вопрос о том, что в итоге мы хотим получить от проекта? Какую роль он будет играть в этой работе? Это видение становилось коллективным и способным само по себе поощрить вкладывать в работу пусть небольшие, но сверхусилия. Возникала общая вера в то, что в конце пути удастся получить желаемый результат для коллектива, добиться своих внутренних целей и решить общую задачу.

PM несет ответственность за работу системы поощрений, которая способствует результативности всей группы проекта. Основным направлением на совещаниях остается контроль событий, планирование и перепланирование, поощрение и вдохновение коллектива. Вместе с тем, всегда за «стенами» проектных совещаний остается труд по стимулированию индивидуального вклада сотрудников в работу. В целом взаимодействие с людьми предполагает следующее:

Выражение успешному исполнителю благодарности лично, в форме письма функциональному руководителю и на имя коллектива, в котором числится отличившийся и т.п.

Введение эпизодических дежурств по функциям председателя на совещании команды. Назначение на такие дежурства передовиков исполнительности по задачам проекта.
Приглашение принять участие в оценке выполнения проектной задачи другими исполнителями.
Использование проектных мероприятий для психологической разрядки исполнителей во время смены обстановки и вида работ.
Расширение видения дел и проблематики в компании, картины междепартаментных отношений. Это позволяет на время освободиться от шор и рутины.
Выход за рамки привычных функций, прорыв в новые сферы деятельности с последующими эффектами на рабочих местах.
Премии, дополнительные дни отдыха, возможности обучения и изменения профессионального профиля.
Новые знакомства и общение.
Повышение удовлетворенности от работы и от осознания причастности к развитию бизнеса.

Сочетание жестких и гибких графиков присутствия и работы.

Вопрос поощрений в индивидуальном порядке весьма деликатен и «щекотлив». По возможности действия в данном направлении не следует афишировать, кроме случаев вызова равнения на лидеров. Среди участников проектных групп по неосторожности можно вызвать чувство несправедливости и необоснованной ревности. Тем не менее, умелое комбинирование коллективных и индивидуальных мотиваторов всегда дает хорошие плоды. На уровне управления компании и отдельного проекта целесообразно регулярно оценивать систему мотивации для участников. Пример такой оценочной таблицы приведен далее.

Пример оценочной таблицы системы проектной мотивации

Для целей выполнения проекта имеет значение его ресурсное наполнение. Правильная мотивация ответственных ресурсов как мощный «локомотив состава» позволяет выстроить и задействовать все ресурсы так, что задача решается без проблем и с оптимальным размером бюджета. Мотивация – это и технология, и искусство одновременно. Технология черпает алгоритмы в задачной доктрине управления, а искусство – филигранное творчество куратора и проектного менеджера. Восприняв некоторые нюансы такого творчества, изложенные в настоящей статье, вы получите хороший импульс к развитию на практике.

Мотивация как способ формирования команды

Часть 1. Учет мотивационных факторов при формировании команды.

Начнем рассмотрение вопроса мотивации персонала с нескольких определений:

Мотив — совокупность внутренних побуждений к активности, основанных, в основном, на осознаваемых или неосознаваемых потребностях, на интересе, на представлениях о ценностях. Как правило, человек совершает действия под воздействием ряда мотивов, представляющих собой их диспозицию. Среди мотивов обычно можно выделить ведущий, доминирующий. Диспозиция мотивов и ведущий мотив непостоянны, на их сущность влияет внешняя среда и особенности личности. Цель — это желаемый продукт деятельности; структуру деятельности составляют действия и операции, способы осуществления действий; средства — это используемые инструменты.

Мотивация — структура, система мотивов деятельности и поведения субъекта. Различают внутреннюю (побуждение к деятельности определяется личными целями субъекта — потребностями, интересами, ценностями) и внешнюю мотивацию (побуждение к деятельности определяется целями, заданными извне, путем принуждения, договора об обмене результата деятельности работника на блага, психологического воздействия для формирования тех же целей, что и у предпринимателя). Внешнюю мотивацию целесообразно назвать мотивированием (стимулированием).

Под мотивацией в смысле менеджмента мы подразумеваем стимулы, которые организует одного или группу работников целиком отдаться работе, причем это происходит добровольно, для блага организации или для реализации имеющихся программ.

Стимул — внешнее побуждение к деятельности, связанное с воздействием внешних по отношению к личности сил и субъектов. «Стимулом» в древнем Риме назывался тонкий заостренный металлический шест для управления лошадьми, запряженными в колесницу. Следует добавить, что для разных людей существуют разные стимулы.

А теперь, непосредственно к теме вопроса:

Я считаю, что наиболее целесообразно начинать учитывать момент мотивации еще на этапе открытия компании, даже до того, как начался процесс формирования коллектива.

А именно – сразу после того как сформированы стратегические цели компании – то есть вполне конкретные цели, выраженные либо в финансовых показателях (достичь размера прибыли ХХ к ХХХ-му году) либо в качественных показателях (занять 1 место в своей сфере бизнеса по известности, популярности) или любые другие показатели подходящие для данной компании.

После проведения анализа поставленных целей можно определить состав команды, которая смогла бы достичь этих целей, причем сейчас речь идет не о стандартном штатном расписании компании (сколько требуется сотрудников и какие нужны должности), а том двигателе, системе мотивов, которая будет вести команду к намеченным целям.

Например, если создается команда, которая должна в сжатые сроки достигнуть определенных объемов продаж товара и «захватить рынок», то наиболее полезны вам будут сотрудники мотивация которых направлена «на достижение» и стимулировать такой коллектив лучше всего высокими процентами от продаж.

Другой случай – создается команда технической поддержи сложного технологического продукта – мотивация большинства сотрудников этой команды будет направлена «на процесс» и регулировать их трудовое поведение лучше всего набором инструкций и стандартов.

То есть, для того чтобы сформировать команду, которая сможет достичь поставленных при создании компании целей, внутренние цели членов команды должны совпадать с целями компании, ну или как минимум, не противоречить им.

А теперь рассмотрим, что чаще всего движет людьми:

1. Физиологические потребности — являются необходимыми для выживания. Они включают потребности в еде, воде, убежище, отдыхе, сне и т. д.

Такая мотивация актуальна, прежде всего, для представителей самых низкоквалифицированных специальностей – грузчики, чернорабочие, слесари и т.п.

2. Потребности в безопасности и уверенности в будущем — включают потребности в защите от физических и психологических опасностей со стороны окружающего мира и уверенность в том, что физиологические потребности будут удовлетворены в будущем. Проявлением потребностей уверенности в будущем является покупка страхового полиса или поиск надежной работы с надежным видом на пенсию.

Такая мотивация характерна для квалифицированных рабочих – водители автопогрузчика, токари, фрезеровщики.

3. Социальные потребности, иногда называемые потребностями в причастности, — это понятие, включающее чувство принадлежности к чему или к кому-либо, чувство, что тебя принимают другие. Такая мотивация часто бывает у офисных работников среднего звена – например у бухгалтеров, высококвалифицированных инженеров-проектировщиков.

4. Потребности в уважении включают потребности в самоуважении, личных достижений, компетентности, уважении со стороны окружающих, признании. Характерны для сотрудников среднего управленческого звена – руководителей отделов, направлений.

5. Потребности самовыражения – потребность в реализации своих потенциальных возможностей и работе как личности. Такие потребности обычно движут топ-менеджерами и руководителями компаний.

Часть 2. Мотивация персонала, как способ достижения кадровой стабильности компании.

Любому руководителю знакома ситуация, когда хорошо работающий сотрудник, выполняющий четко и в срок все свои обязанности, которым все довольны, внезапно увольняется, казалось бы, без видимых причин. В результате такого поворота событий приходится срочно искать замену этому сотруднику, тратить на это время, деньги, силы, если работник не найден по истечению стандартных 2-х недель, на которые работодатель может задержать сотрудника, решать как-то вопрос о «перекидывании» обязанностей на другого сотрудника или на себя. Потом, когда наконец новый сотрудник найден, начинается процесс его адаптации и обучения…

Для того, чтобы существенно снизить риск таких неожиданных, для работодателя увольнений можно обратить дополнительное внимание на мотивацию сотрудников, которые уже прошли этапы адаптации, обучения, полностью освоили все свои должностные обязанности и более полугода проработали на одной должности. Как правило, в этот период и возникают проблемы с мотивацией работников, которые при отсутствии необходимой реакции работодателя, готовят почву для увольнения работника.

Давайте рассмотрим наиболее часто встречающиеся проблемные ситуации:

Недовольство размером заработной платы.

Рано или поздно сотрудник начинает интересоваться – «а как обстоят дела с заработной платой у других сотрудников, занимающихся в компании такой же работой?», «как платят таким специалистам в других компаниях»? И если сравнение оказывается не в его пользу, то возникает и начинает постепенно усиливаться мысль о смене работы.

Общая рекомендация здесь будет такая: повышать заработную плату необходимо на сумму, составляющую от 10 — 15% оклада работника, с периодичностью раз в 9 месяцев.

Замечено, что эффект (значение) от повышения заработной платы длится от полугода до одного года, после чего падает. Падение мотивации от повышения заработной платы с течением времени проявляется практически всегда, даже если существенно повысить оклад работника, например в два раза.

Высокая мотивация от повышения заработной платы имеется у молодых работников, которым необходимо решить важные жизненные задачи: организовать семью, купить квартиру, создать условия для рождения ребенка и т.п.

Высокая мотивация от повышения заработной платы присутствует у руководителей, в работе которых есть выраженная ответственность и напряженность, и заработная плата выступает в качестве фактора, компенсирующего высокие затраты времени и здоровья.

Заработная плата может не выступать мотивирующим фактором для творческих и креативных работников, нацеленных на содержательные характеристики труда: самостоятельность, наличие творчества.

Нарушение негласного «контракта».

При найме на работу кандидат и компания заключают “сделку”, в которой свободное время, энергия и интеллект обмениваются на определенное материальное вознаграждение, потенциальные возможности реализовать свои личные мотивы и некую «среду обитания». Зачастую со стороны кандидата деньги в данной сделке не являются доминирующим фактором, но в ходе интервью принято делать акцент именно на компенсационный пакет. А вот реальная “среда обитания”, в которую кандидату предстоит войти, обсуждается очень мало, потому что кандидаты бояться задавать вопросы, а менеджеры по персоналу то хранят никому не ведомые коммерческие тайны, то расписывают работодателя только в розовом цвете. В результате у потенциального сотрудника формируются серьезно завышенные ожидания, которые расходятся с действительным положением вещей в компании. Вскоре после начала работы сотрудник обнаруживает, что обучение формально, перспектив для роста никаких, коллектив представляет собой закрытые группки сотрудников, не пускающие аутсайдеров. Результат — внутренней мотивации больше нет…

Рекомендации: Максимум реалистичной информации в процессе отбора. Формирование реалистичных ожиданий.

Неиспользование каких-либо навыков сотрудника, которые он сам высоко ценит.

Опытным руководителям известно, как опасно брать на работу специалиста, слишком квалифицированного для предлагаемой ему позиции. Даже если он вдруг согласится на эту работу сам по каким-то личным причинам (например, из финансовых соображений), через несколько месяцев он заскучает и начнет искать применение своим нереализованным талантам и навыкам. И пока он не найдет другую, более соответствующую своему профилю работу, возможно, придется терпеть его попытки “подсидеть” не более квалифицированное, чем он, начальство или сунуть нос со своими советами всюду, надменное отношение к коллегам или открытое неповиновение «этим безграмотным дуракам». Однако наивно полагать, что существует идеальное совпадение кандидата и вакансии — опытные рекрутеры знают, что чаще всего наилучший кандидат чего-нибудь все-таки не умеет, но при этом обладает какими-либо неуказанными в описании вакансии навыками. Поэтому организации практически всегда чему-нибудь учат вновь пришедших, откладывая при этом “на дальнюю полку” не пригодившиеся навыки. Неосмотрительное отбрасывание таких навыков со временем чревато серьезнейшей демотивацией, если туда попадают навыки, которыми сам сотрудник дорожит.

Рекомендации: Одно из решений заключается в том, что многообразие задач и ситуаций, с которыми сталкивается организация, часто предоставляет возможность «протирать пыль» с неключевых навыков и знаний сотрудников. Пусть это будут временные, проектные задачи, пусть отнимающие немного времени (а порой вовсе решаемые во внеурочное время), но они дадут вашему сотруднику понять, что вы цените все его многогранные умения и что вы не позволите ему забыть то полезное, что он знал раньше.

Игнорирование идей и инициативы.

Приступая к новой работе, сотрудники обычно «фонтанируют» новыми идеями — от совершенствования методов работы до перестановки мебели в офисе для произведения наиболее благоприятного впечатления на клиента. И чаще всего от этих идей просто отмахиваются — частично от недоверия новичкам, частично от нежелания расстаться с привычной рабочей рутиной, даже если она не эффективна.

Рекомендации: Прислушивайтесь к идеям и предложениям. Даже если они не на столько гениальны, чтобы стоило воплотить их в «первозданном» виде, из них часто можно что-нибудь почерпнуть. И всегда объясняйте, почему, на ваш взгляд, та или иная идея не подходит для реализации в вашей компании.

Отсутствие чувства причастности к компании.

Данный демотиватор, на мой взгляд, наиболее актуален для сотрудников, работающих вне штата компании, или для вспомогательного персонала. У таких работников нередко складывается впечатление, что для менеджеров компаний они вообще являются людьми второго сорта, которые работают на компанию исключительно из-за денег. Вот и получается, что промоутер, работающий по срочному контракту, не чувствующий себя частью компании, может «пускать мыльные пузыри» во время большого наплыва покупателей в торговом зале.

Рекомендации: Чувство причастности к общему делу и командный дух являются очень сильным стимулом. Сотрудники, жертвуя своими личными интересами и временем, готовы работать на достижение целей компании. Поэтому привлекайте таких сотрудников к общекорпоративным мероприятиям, регулярно информируйте их о происходящем в компании. И помните, что эта проблема может касаться не только внештатников, но постоянных сотрудников, а иногда и целых подразделений.

6. Отсутствие ощущения достижения, не видно результатов, нет личного и профессионального роста.

В ситуации, когда сама специфика работы не дает возможности развиваться и достигать результатов, рутинная однообразная деятельность через определенное время нейтрализует внутреннюю мотивацию большинства сотрудников, даже тех, которые не любят разнообразия. День сменяется за днем, а содержание работы остается таким же, как год, два, три назад. Анализируя проведенные с компанией годы, сотрудник понимает, что, кроме исправно получаемой зарплаты, он не получил ничего. Особенно болезненно переживают отсутствие интересной «вызывающей» работы люди творческих профессий.

В другом случае демотивирующей оказывается работа, которая структурирована таким образом, что конечный результат виден только в конце длинного отрезка времени. Может пройти несколько лет до того момента, когда сотрудник увидит свои результаты. Не у каждого хватит терпения и настойчивости работать без ощущения результатов в течение такого длительного срока.

Рекомендации: Для сотрудников «рутинной» сферы создавайте время от времени проекты – краткосрочные задачи, часто в смежных со специализацией сотрудника областях. Это разбавит рутину и позволит им чему-нибудь поучиться. Для долгосрочных проектов – всегда разделяйте их на «ощутимые» этапы, активно артикулируйте промежуточные результаты и, конечно, поощряйте их. Последний тезис настолько важен, что мы решили вынести его в отдельный фактор демотивации.

7. Отсутствие признания достижений и результатов со стороны руководства.

Предположим, что сотруднику удается заключить очень выгодный для компании контракт, но этого никто из компании не замечает, считая, что все так и должно быть. Как вы думаете, какова будет реакция этого человека? Возможно, в компании не принято замечать своих достижений или выделять отдельных сотрудников из общей массы. А может быть, руководство сильно завышает критерии оценки результатов работы сотрудников?

Рекомендации: Радуйтесь «победам» ваших сотрудников. Поощряйте их за это, возможно, не всегда финансово, но зато всегда словесным одобрением и поддержкой.

Таким образом, если руководство (отдел персонала) будет своевременно реагировать на изменения в поведении своих сотрудников, выявлять причины этих изменений и стремиться к тому, чтобы каждый получил от работы именно то, что ему нужно, тогда (возможно) и будет достигнута кадровая стабильность компании.

Кондауров Александр

Заместитель генерального директора

Prime Personnel

Мотивация команды проекта — Управление проектами

При управлении проектом даже у опытных менеджеров проектов периодически воникает соблазн сосредоточиться на плане проекта. В то время, как успешное выполнение проекта в большей степени зависит от команды проекта. А надежность команды проекта определяется надежностью отдельных ее участников. Если вся команда проекта успешно работает вместе, за исключением одного сотрудника, который, например, срывает сроки из-за безразличия и отсутствия мотивации, то у команды проекта и проекта в целом с большой долей вероятности возникнут проблемы. Проект не будет сдан в срок. Мотивация команды проекта и ее отдельных участников непростая задача и под силу не всем менеджерам проектов. Как менеджер проекта начните со следующего:

Познакомьтесь лично с каждым участником команды проекта. Ваявите их сильные и слабые стороны, их актуальные потребности, их дополнительные навыки, которые могут усилить команду проекта.
Для кажого члена команды проекта разработайте план достижения его личных целей при выполнении целей всего проекта. Как можно раньше выясните, что важно для кажого из них, что их волнует, о чем они переживают.
Попытайтесь понять насколько самостоятельным является каждый член команды проекта. Убедитесь в том, что они имеют надлежащий уровень компетенций для успешного выполнения задач, поставленных перед ними. Если вы планируете давать кому-либо из команды проекта свободу действий в решении задач, то убедитесь, что он имеет такой опыт и психологически готов успешно справиться с такой ответственностью?
Хвалите и поощряйте каждого члеа команды проекта за его вклад в работу команды и в успех проекта. Делайте это открыто.
Определите роль каждого члена команды проекта в проекте и проговорите задачи, за которые они отвечают.
Если вы видете, что кто-либо из команды отстает, либо обучайте его, либо проситесь с ним, если это требует больше сил, чем польза от этого сотрудника.
Выясните на ранней стадии, каждый ли участник команды проекта серьезно относится к параметрам проекта? Сроки, бюджет, качество, результат.

Мотивация команды проекта

Часто забывают, что менеджер проекта в большей степени управляют людьми, чем технологией и процессами. Если он правильно управляет людьми, то люди будут управлять технологией и процессами. Менеджер проекта должен эффективно управлять отдельными членами своей команды проекта, чтобы предотвратить истощение их сил. Иногда заказчик будет выдвигать новые требования, изменять приоритеты задач, требовать от менеджера бросить все и взяться за работу над новыми важными задачами. Менеджер должен управлять этими требованиями и изменениями. Менеджер проекта не должен молча соглашаться с заказчиком и транслировать давление на членов команды проекта, он должен предлагать компромиссы заказчику и искать лучшее решение. Менеджер должен показать стоимость текущего пути, продемонстрировать воздействие, которое окажут изменения, и помочь заказчику принять более обоснованное и взвешанное решение. Как результат – более заинтересованный и удовлетворенный заказчик, чувствующий контроль над результатом проекта. В то же время члены вашей команды будут более заинтересованы в работе.

Раньше менеджеры проектов считали, что нужно постоянно гнать вперед команду проекта, держать ее в тонусе, если дать ей хоть какой-то запас времени, то вся команда расслабится и начнет чаще устраивать чаепития и посещать социальные сети. Но теперь есть куда лучший метод. Сосредоточенность и заинтересованность в вашей работе естественно приходят к большинству людей. Творческий подход широко распространяется в вашей команде проекта. Люди хотят гордиться своей работой и получать от нее удовольствие. Ваши сотрудники сами будут стремиться к ответственности, если вы позволите им. Если вы считаете, что ваша команда бездарна и постоянно нуждается в вашем руководстве для достижения успеха, то они окажутся не на высоте и дадут вам заурядную работу. Если вы хотите, чтобы ваша команда удивила вас поразительной работой, ее нужно заинтересовать в этом и мотивировать.

Лучшая мотивация команды проекта – уважение. Поощряйте их самостоятельность и помогайте им стремиться к достижению целей. Если вы позволяете членам команды проекта самостоятельно решать проблемы, это хорошо влияет на индивидуальную работоспособность и настрой кажлшл участника команды. Самостоятельность приводит к повышению производительности, меньшему истощению сил и большему удовлетворению от работы. Постарайтесь увидеть проблемы с точки зрения вашей команды проекта. Вы даете им проблему и слушаете, чтобы найти ответ. Позвольте вашей команде самой найти лучшее решение.

Вовлекайте людей в постановку целей. Сотрудники серьезней относятся к целям, которые они помогли выработать. Люди более заинтересованы, когда они стремятся к цели, которую сами же выработали. Если вы устанавливаете цель для кого-либо, он будет менее активен, чем в случае самостоятельно выбранной цели, так как люди хотят выполнять работу, которой они могут гордиться и которая и по нраву. Они сделают все возможное для достижения этой цели. Самостоятельность порождает целеустремленных, довольных и эффективных сотрудников. Если вам нужны люди, способные применить творческий подход к решению проблем, начните прямо сейчас заинтересовывать их в задачах и проблемах, которые им предстоит решать.

Просмотры:
4 175

оцениваем загрузку и мотивацию команды

Мелкие полезности — вроде нашей шпаргалки — помогают держать марку и показывать уверенность там, где ее не было. Нашу шпаргалку можно скачать и использовать в своей практике.

Голова у руководителя должна быть набита теорией. Так искренне полагают и преподаватели в вузе, и старшие начальники «кабинетного» типа, и даже многие бизнес-консультанты. Да и многие увлекающиеся руководители меняют правила игры после прочтения очередной классной книжки по управлению.

Полезно ли это? Если у вас это работает — значит полезно. Но начинающему руководителю скорее помогут несложные инструменты, которые легко запомнить, использовать и держать под рукой. Такие своеобразные шпаргалки для начальника.

Меня с ними познакомил коллега из отдела SEO (название компании оставим за кадром). Команда у него была почти идеальная: сильные специалисты примерно одного уровня, трудолюбивые, адекватные, местами даже любящие клиентов. Похоже на фантастический роман, правда? Но вот как раз из-за трудолюбия и возникали споры. Когда появлялся новый перспективный проект, его начинали делить. В буквальном смысле слова:

— Я его хочу вести, я работал с его конкурентом!

— У тебя и так 20 проектов, куда тебе еще?!

— А у меня кредит за новую машину не выплачен, мне деньги нужны!

— Ты в отпуск уходишь после выходных, кре…дитный человек! Кто же берет клиентов накануне отпуска?!

Оплата у оптимизаторов, как несложно догадаться, была сдельная — потому они так боролись за каждый проект. Прибавить сюда молодость и увлеченность — и будет ясно, почему порой доходило до абсурда: работали по вечерам, по выходным, в праздники, не ходили в отпуск, приезжали на работу к 7 утра, хотя день начинался с девяти. Рекордсменом стал сотрудник, который набрал 32 проекта и спал по 4 часа в сутки. Так он продержался 2 месяца, а потом его госпитализировали со МКАДа, где он от недосыпа врезался в десятитонник. Впрочем, трудоголик месяца порывался работать и на больничном, требуя привезти ему ноутбук в нейрохирургическое отделение.

Как раз после этого яркого события начальником назначили моего коллегу. С четким указанием — прекратить безобразие в отделе, пока от неуемного трудолюбия не пострадали все остальные. Для этого нужно было решить главную проблему — произвольное распределение проектов. Как разработать четкий регламент, контролируемый начальником и понятный сотрудникам?

Руководитель подумал, изучил методики, сходил на несколько управленческих тренингов и по итогам сделал себе такую шпаргалку.

Претендентов на проект в табличке могло быть и больше, но для примера достаточно трех. Каждый из них оценивался по 9 критериям, разбитым для удобства руководителя на 4 блока: мотивация, компетентность, нагрузка и перспективы. Можно было оценивать либо по наличию нужных качеств, либо давать развернутые характеристики и сравнивать по ним. «Выигрывал», как несложно догадаться, тот, кто получал «положительные оценки» по всем пунктам.

Какой-то примитивный регламент. Мы ожидали большего… — снисходительно прокомментировали табличку опытные коллеги. А зря. Первый же месяц показал, что шпаргалка работает. Сначала ключевым был блок «Нагрузка» — от него при равном профессиональном уровне во многом зависело, кому достанется проект. Споры между подчиненными прекратились: начальник сам проверял, есть у сотрудника резерв рабочего времени или нет. Данные хранились в системе учета, поэтому умалчивать было бесполезно. Позже, когда в отделе появились новички и стажеры, на первый план вышел вопрос компетенций. А через год настало время мотивации и перспектив: часть трудоголиков к тому времени уже поняла, что им интересна не только круглосуточная типовая работа до синевы в глазах, но и профессиональное развитие — как вверх, так и в стороны.

Я по жизни хомяк, поэтому шпаргалку для начальника с радостью забрала себе. Конечно, она изменилась: например, я добавила в блоке о мотивации пункты «Проявляет профессиональный интерес к выполнению задачи» и «Руководствуется исключительно материальной мотивацией» (в тот момент для меня это было очень важно). Теоретически можно было дополнять и дальше, но на практике лучше всего ограничиться 10-15 критериями. Если их больше, велик риск увлечься процессом и увязнуть в сравнении. Это, конечно, тоже полезно, но в решении оперативных задач может задержать.

Моя шпаргалка выглядела так. Можете воспользоваться ей сами.

Полный ассортимент

Шпаргалки для начальника бывают двух видов. Первый — графические: таблички, инфографики, чек-листы, некоторые мотивационные тесты. Их главное качество — применяемость на практике. Не надо ничего допиливать и приспосабливать, можно брать и внедрять у себя в отделе. С оглядкой, конечно, на сферу и масштаб: лайфхаки промышленных холдингов в интернет-магазине вряд ли приживутся (а вот в IT-стартапе — могут).

Второй тип — это программные средства. Но не все, только те, что решают конкретную практическую задачу — строят нужные отчеты, графики, проводят по алгоритму действий в непростой ситуации. Пример — отдельные модули из систем управления компанией:

Диаграмма Ганта наглядно показывает загруженность ваших подчиненных и критический путь проекта.
Доски задач (Scrumban) позволяют делать рокировки: расставлять приоритеты, заменять ответственных (если исполнитель задачи, например, ушел на больничный), фиксировать рабочее время и сводить вместе данные по каждой задаче.
Планирование проектов нужно для того, чтобы продумать несколько проектов и рассчитать, когда запускать каждый из них и какие стадии получится вести параллельно.

Перечислять программные шпаргалки можно долго, мы остановились на самых известных. Но всецело полагаться на ПО не стоит. Куда надежнее иметь под рукой (а лучше в голове) обычные таблички, для которых не обязателен wi-fi и рабочий смартфон.

И самое важное

Шпаргалки не заменяют разума. Они помогут понять, как правильно распорядиться ресурсами — но не разработают готовое решение за вас. Они наглядно отобразят «за» и «против» при делегировании — но назначать исполнителя все равно будете вы. Ответственность за выбранную дорогу не свалишь на диаграммы, она все равно будет на вас. Но на сложных участках пути шпаргалки помогут не растерять объективности и принимать важные решения без влияния эмоций.

spark.ru

На что мотивировать сотрудников?

При разработке системы мотивации в компании важно понять, на что именно необходимо мотивировать того или иного сотрудника, то есть определить так называемые ведущие цели. Данные цели должны отражать потребности, желания и стремления как компании, так и сотрудника – другими словами, быть согласованными. Есть как минимум два подхода к согласованию целей между компанией и сотрудником – так называемая парадигма «правильных» людей или «правильных» компаний. Цели компании или цели сотрудника следует считать приоритетными?

«ПРАВИЛЬНЫЕ» ЛЮДИ И «ПРАВИЛЬНЫЕ» КОМПАНИИ

Есть как минимум два подхода к согласованию целей между компанией и сотрудником – так называемая парадигма «правильных» людей или «правильных» компаний. Цели компании или цели сотрудника следует считать приоритетными? В каждой компании ответ свой. Это зависит и от отрасли, и от стадии развития компании, и от принятого стиля управления – он во многом будет определять систему мотивации всех сотрудников.
Первый подход согласования целей «от сотрудника» больше подходит «начинающим» организациям либо компаниям, основные средства которых – люди (туристический бизнес, риелторские агентства, агентства по подбору персонала и т. д.). Таким компаниям свойственно стремление вписать локальные цели каждого сотрудника в глобальные цели предприятия.

Суть второго подхода в том, что в центре внимания – не личность сотрудника, а организация со своими целями и задачами. На первый план в этом случаем выступает правильный подбор персонала. Найти людей, подходящих компании по своим ценностям, менталитету, целеполаганию, – непростая задача для HR-директора. С другой стороны, такая система работы с персоналом обеспечивает стабильность: компания не прекратит свою деятельность, если ее вдруг покинут ключевые сотрудники (подобно футбольной команде, из которой в разгар чемпионата уходят ведущие игроки). В такой организации люди сами по себе эффективны, и традиционные механизмы мотивации выполняют вспомогательную функцию.

Итак, прежде чем внедрять систему мотивации персонала, стоит обратить внимание на внутреннюю ситуацию в компании. Соответствуют ли организационная структура и корпоративная культура на предприятии задачам, которые ставятся перед сотрудниками? Мотивация никогда не сможет сделать работу более эффективной, если сама работа построена неправильно. «Правильная» мотивация – это некий ускоритель процессов. Если процессы, цели и функции в компании выстроены адекватно – мотивация ускоряет развитие, если нет – мотивация приближает развал компании. Следовательно, ревизия целевой, организационной и функциональной структур компании – неизбежный подготовительный процесс внедрения эффективной мотивации.

ОРГАНИЗАЦИОННЫЙ ФУНДАМЕНТ

Прежде всего необходимо составить структуру целей (целевую структуру) своей компании. Цели каждого отдела и сотрудника должны четко вписываться в общие цели компании. Естественно, никакие противоречия между ними не допускаются. Это не такая простая задача, как может показаться на первый взгляд. На практике цели организации, цели отделов и цели сотрудников сонаправлены лишь в 20% российских компаний. В нашем перечне этому посвящен отдельный модуль: «Повышение управляемости компании». При осуществлении проектов по развитию бизнеса особенно важна эта «основа» – платформа организационного развития.

Что происходит в компаниях с противоречивой целевой структурой? Почему система мотивации без целевой структуры не работает должным образом? Приведу пример из практики.

После очередного бюджетного комитета директор компании поставил перед отделом продаж две цели: улучшить финансовый результат по отделу продаж (увеличить прибыльность продаж) и расширить круг клиентов. Постоянная часть зарплаты руководителя этого отдела была сокращена, а за достижение обозначенных результатов ему утвердили высокий ежемесячный бонус. На практике это не только не привело к увеличению продаж компании, но и, наоборот, снизило их. В чем дело? Мы провели анализ целевой структуры данной компании, и оказалось, что в рамках ее отдела продаж две указанные задачи противоречили друг другу.
Лучший способ быстро увеличить прибыльность отдела продаж – снизить затраты и повысить качество работы с существующими клиентами (создать дилерскую сеть, разделить клиентов на группы, сделать специальные продуктовые предложения и т. п.). А привлечение новых клиентов – это долгосрочная работа на перспективу, которая не только не может в короткий срок дать роста прибыли, но и увеличивает расходы.

Руководитель отдела продаж не имел возможности эффективно действовать сразу по двум данным направлениям. Направление ресурсов отдела на увеличение прибыльности означало отсутствие работы по другому направлению и, следовательно, невыполнение второй цели.

Уделить больше внимания поиску новых покупателей – значит оставить без внимания первую цель. В итоге, не имея четких ориентиров, менеджер перестал эффективно работать. Показатели отдела снизились.

На практике получилась следующая ситуация:
привязка дохода одновременно к увеличению прибыльности продаж компании и привлечению новых клиентов дезориентировала сотрудников отдела продаж.
В данном проекте мы порекомендовали изменить целевую структуру отдела, то есть разбить отдел продаж на две группы – группу обслуживания существующих клиентов и группу привлечения новых покупателей. Таким образом, у каждой группы сотрудников появились бы свои задачи, своя мотивация, свои бюджеты – бюджет текущих продаж и бюджет развития.

ЦЕЛИ ЯСНЫ, ЗАДАЧИ ОПРЕДЕЛЕНЫ. ЗА РАБОТУ, ТОВАРИЩИ?

После того как определена целевая структура компании, стоит обратить внимание на функциональную структуру – насколько слаженно взаимодействуют отдельные подразделения и сотрудники. Как правило, основные потери ресурсов компании происходят именно на «стыках» между подразделениями. Самый верный способ уменьшить такие потери – сделать показатели эффективности работы на этих «стыках» важнейшим критерием оценки труда персонала.

Например, поощрять сотрудника логистической службы за скорость доставки товара на склад, а качество работы бизнес-координатора отдела продаж определять с учетом грамотности оформления договоров и своевременной передачи их в бухгалтерию. В этом случае взаимодействие между логистиками и кладовщиками, продавцами и бухгалтерами будет более эффективным.

Когда целевая и функциональная структуры определены, следует проанализировать всю организационную структуру компании. Не противоречит ли она конечным целям бизнеса, не мешает ли нормальной работе? После анализа и коррекции оргструктуры компании следует обратить внимание на корпоративную культуру. Важно понять основные мотиваторы персонала, поддерживаемые корпоративной культурой. Можно ли вписывать в мотивационные схемы штрафные санкции? Можно ли использовать в мотивационной схемотехнике столкновение интересов сотрудников? Ответы на эти вопросы даст анализ корпоративной культуры организации. Для компании, имеющей амбициозные цели и жесткий, авторитарный стиль управления, штрафы просто необходимы. И наоборот, компанию с ориентацией на цели сотрудников, демократичной корпоративной культурой введение штрафов может превратить в совершенно другую организацию или убить.

После того как «базис» – целевая, функциональная, организационная структура и корпоративная культура – построен, можно работать над созданием системы мотивации как таковой.

КАК И СКОЛЬКО ПЛАТИТЬ?

Сначала нужно понять, какая часть дохода каждого сотрудника будет постоянной, а какая – переменной.
В идеале у сотрудников производственных подразделений, которые непосредственно не влияют на прибыль компании, фиксированная часть должна составлять примерно 85–90% дохода, и не более 15% – переменная. Для сотрудников коммерческого блока, в частности отдела продаж, оптимальное соотношение – 30% постоянная и 70% переменная часть зарплаты. Но в России чаще всего фиксированная часть дохода сотрудников отдела продаж выше и колеблется в промежутке от 30 до 60%.

Большое значение в этой ситуации имеет возраст сотрудника. Чем человек старше, тем большей стабильности он ждет от своей работы и, соответственно, тем меньше готов к изменениям своего дохода. Таких сотрудников лучше мотивировать премиями – за квартал, за год, за выслугу лет, за общие успехи и так далее, а ставить доход в зависимость от результатов бизнеса на конкретном участке не стоит.

Важный вопрос – модель начисления и выплаты переменной части вознаграждения. Наиболее рациональной является зависимость дохода персонала от ключевых показателей эффективности – KPI (Key Performance Indicators). При этом руководитель мотивируемого работника получает «точки контроля» эффективности труда. Как определить KPI для разных категорий сотрудников? Проще всего с работниками, чью деятельность можно оценить количественными показателями – заключенными контрактами, суммой продаж, количеством произведенной продукции.

Сложнее с теми сотрудниками, чья деятельность не привязана ни к количественным, ни к финансовым показателям, – дизайнерами, конструкторами, бухгалтерами, финансовыми работниками. Технология следующая. Исходя из целей компании, необходимо создать для этих сотрудников систему измерения эффективности труда.

В качестве KPI может выступать что угодно:
скорость работы, количество новых технологий, использованных при разработке проекта, степень удовлетворенности клиента. Главное, чтобы это «что угодно» раскрывало на локальном уровне целевую структуру компании. Оценивать сотрудника по выбранным показателям может руководитель, внутренний потребитель (следующеев цепочке ведения заказа подразделение) или же сам клиент.

Разберем один из сложных примеров. Необходимо оценить качество труда ландшафтного дизайнера.
Его главная задача – разработать проект, который понравится заказчику. В этом случае в качестве KPI лучше всего выбрать уровень удовлетворенности клиента. Например, после сдачи проекта заказчик должен оценить его качество по десятибалльной шкале. Очень важно еще до начала работы определить эталон качества – каким данный клиент видит проект, заслуживающий 10 баллов. Вполне возможно, что он назовет достаточно объективные характеристики проекта (например, такие параметры, как соотношение на садовом участке солнца и тени, наличие растений определенного вида и т. д.).

Приведем другой пример – необходимо оценить качество работы грузчика. Очевидно, что лучше всего его труд сможет оценить внутренний потребитель работы (например, менеджер магазина или начальник склада приемки товара). Для компании важно, чтобы грузчик делал свою работу быстро (в заранее оговоренный срок) и качественно (товар не был поврежден). Таким образом, доход сотрудника будет состоять из постоянной части и переменной, определяемой с помощью двух ключевых показателей: срок (KPI-1) и отсутствие повреждений (KPI-2). Формула расчета зарплаты может выглядеть следующим образом.

Ежемесячный доход = оклад Ч Ч KPI-1 Ч KPI-2 Ч коэффициент приведения. Последний показатель в этой формуле – коэффициент приведения – нужен для того, чтобы привести сумму, полученную в результате данной арифметической операции, в соответствие со стандартами оплаты труда, принятыми в компании. Произведение всех KPI не должно значительно выходить за рамки ежемесячного дохода, запланированного для этой категории сотрудников. Показатели эффективности (KPI) в данном примере будут определяться внутренними потребителями труда грузчиков: срок выполнения отследит отдел логистики, а качество погрузки-разгрузки – склад, отдел продаж или же сам клиент.

СЕРЕДНЯЧКИ И СУПЕРСПЕЦЫ

Случается, что определение KPI и внедрение системы мотивации приводит к неожиданным проблемам. Наша компания формировала систему мотивации в одной строительной организации. Сложности возникли с оценкой работы и определением системы показателей двух архитекторов. Один из них делал проекты удовлетворительно, а другой идеально. Однако первый за месяц успевал сделать три заказа, производительность же специалиста суперкласса оказалась в три раза ниже. Зарплата их была примерно одинаковой. Мы привязали доход архитекторов к трем показателям: субъективной оценке их работы заказчиком, руководителем компании и показателям сложности и масштабности проекта (площадь проектируемого объекта, количество затраченных на его возведение материалов и т. д.). Клиенты давали более высокую оценку архитектору, который делал все идеально. Линейный руководитель – сотруднику, который быстро работал. Все объективные показатели также были в пользу последнего. Казалось, что именно он – основной потенциал компании.

После того как система определения дохода по KPI заработала, зарплата архитектора, разрабатывающего идеальные проекты, резко сократилась, и он пришел к руководству с заявлением об уходе. Что можно было сделать в этой ситуации? По итогам анализа целевой структуры оказалось, что по-настоящему крупным и требовательным заказчикам необходимо именно идеальное качество. А заказчикам средней руки важна своевременность выполнения работ с заданным (удовлетворительным) качеством.

В процессе работы мы распределили (грейдировали) клиентскую базу. Наиболее квалифицированному сотруднику стали отдавать очень крупные проекты частных заказчиков стоимостью $2–3 млн (в основном загородные особняки).
Это были клиенты, для работы с которыми действительно требовалось высочайшее мастерство и качество. Более «быстрому» же архитектору передали доработку типовых проектов.

В результате нам удалось перераспределить потоки заказов так, чтобы каждый из этих специалистов получал максимально возможный доход с учетом индивидуальных способностей.После перераспределения заказов между архитекторами у более «быстрого» доход стал примерно на 25% выше среднерыночного, а у более «качественного» – на 70%.
Продажи компании за полугодие выросли на 140%.

Не стоит забывать и о нематериальной мотивации. Некоторые ее виды пришли к нам из советского прошлого: доска почета, «переходящие знамена», благодарности и т. д. Такие меры поощрения до сих пор неплохо работают, особенно на производстве и в региональных компаниях. На предприятиях с советскими традициями и сейчас премируют сотрудников льготными путевками в санатории. В более современных компаниях в качестве средства нематериальной мотивации используют социальный пакет (бесплатное медобслуживание, питание, занятия в спортклубах), регулярно проводят корпоративные праздники. При построении системы мотивации важно использовать ее нематериальные формы – это позволяет значительно «разгрузить» фонд оплаты труда и переключить лояльность сотрудников с линейных руководителей на приверженность компании как таковой.
Не судите по себе! Есть несколько типичных ошибок, которые совершают владельцы компаний, выстраивая систему мотивации для своих сотрудников. Одна из них, и наиболее часто встречающаяся, – попытка мотивировать тем, что мотивирует их самих. Собственники забывают, что мало кто из сотрудников обладает предпринимательским мышлением. Для владельца бизнеса в первую очередь важна прибыль. А для главного бухгалтера, например, иногда значительно важнее работа в комфортных условиях. Сделать регулярными чаепития с тортами в бухгалтерии зачастую более эффективно, чем создавать сложную систему мотивации, с учетом нескольких KPI. Иногда встречается такая категория сотрудников, мотивировать которую в привычном смысле этого слова не нужно. Достаточно регулярно хвалить за хорошо сделанную работу. Сам факт, что труд оценивается по достоинству, станет для них лучшим стимулом работать с полной отдачей.

Алексей Письмаров,
управляющий партнер Business Management Technology

Источник: prof-director.ru

7 способов поддержания мотивации для достижения целей

Благие начинания по улучшению жизни нечасто доживают до следующего понедельника.

Ты решаешь приобщиться к спорту (создать интересный и доходный проект/выучить иностранный язык/повысить квалификацию), некоторое время увлеченно занимаешься…

А потом приходят лень, усталость и друзья с ящиком пива. Все планы откладываются «на завтра», потом еще раз на завтра, потом незаметно забываются. До следующей вспышки мотивации. Или насовсем.

Как сохранять и усиливать мотивацию?

Для меня этот вопрос актуален, я нахожусь как раз в середине первой недели своей новой жизни. Комментарии к прошлому посту убедили меня в том, что для успеха в достижении поставленных целей мало просто высвободить достаточно времени.

Поэтому я проанализировал весь свой позитивный и негативный опыт и сформулировал несколько принципов, которые помогают поддерживать себя в нужной кондиции. Итак.

0. Правильное планирование и постановка целей

На эту тему столько пишется и говориться, что любые рекомендации выглядят ужасающе банально. Упомяну только два момента: самый важный и тот, что часто напрочь игнорируется.

Самый важный совет — это четко определить именно свои цели. Те, которые тебе действительно близки; те, на которые по-настоящему хочется работать. Если цель навеяна модой, примером соседа или чем-то еще в том же духе, то это на 99% плохая цель.

Другая опасная ловушка — это использование плана не для распределения времени, а для чего-то еще. Например, для того, чтобы так или иначе заставить себя что-то делать. Или, напротив, чтобы цель была хоть как-то и хоть когда-то достигнута. Поясняю.

Часто люди записывают себе в план нереальные объемы работы, полагаясь на силу воли. Дескать, раз записал, то сделаю! И быстро всего добьюсь! Другой вариант — это слишком малые обязательства, совсем мало напрягающий план. Тут расчет обратный: так или иначе сделаю!

План же это всего лишь инструмент рационального распределения ресурсов. Пытаться с его помощью усилить мотивацию или успокоить малую веру в свои силы — неправильно. Все равно что играть пинг-понг планшетом.

1. Первые дни не для стахановских подвигов, а для выработки привычек

Первое время эмоции бьют ключом, хочется работать на свои цели день и ночь. Этот энтузиазм — ценнейший капитал, им нужно правильно распорядиться.

Неправильно будет просто вкалывать, стараясь перевыполнить план. Во-первых, если план хорош, это не требуется. Во-вторых, вы рискуете просто физически и эмоционально переутомиться. В-третьих, спустя пару недель вы не сможете постоянно работать на том же уровне — и будете грызть себя за то, что не соответствуете задранной планке.

Все это негативно влияет на мотивацию.

Правильный подход — это использовать первые дни на то, чтобы создать условия, в которых вам будет комфортно работаться. Выработать привычки, которые помогут не растерять стремление к вашим целям. Вот главный рецепт — менять не только себя и свое отношение, но и ситуацию вокруг.

Что это значит? О чем именно нужно позаботиться в первое время (а впоследствии поддерживать установленные правила)?

2. Следим за физическим состоянием

О какой мотивации может идти речь, если у человека плохое самочувствие? Внедряем по крайней мере элементы ЗОЖ:

Режим дня (ложимся и встаем в одно время, причем не слишком поздно).
Режим питания.
Ограничиваем алкоголь.

Ломка режима — непростое дело, возможно, с переходом на более здоровый вариант, у вас наоборот несколько ухудшится самочувствие. Именно поэтому настраиваться на новый лад нужно в первые бодрые дни.

3. Заводим рабочие привычки

Во-первых, это тоже режим, привычка в определенное время заниматься определенным делом. Это расписание нужно составлять с учетом личных особенностей — когда лучше работается, когда хуже, когда тянет развеяться. Внутри дня, как и внутри года, есть индивидуальные ритмы. Жизнь в гармонии с ними куда легче и радостнее.

Например, я максимально собран и работоспособен утром, в 9 — 10 часов; после обеда (в 13 — 15 часов) на меня наваливается сонливость и лень. Именно поэтому я взял за правило учить английскую грамматику сразу после завтрака. После обеда же я смотрю обучающие видео, где бодрый голос лектора не дает заснуть, а разжеванный до молекул материал легко усваивается.

Помимо режима, стоит озаботиться:

Регулярными перерывами.
Рациональной продолжительностью занятий.
Привычкой концентрироваться на конкретном деле.

Рекомендую нагуглить по этой теме пару старых советских статей на тему «научной организации труда».

4. Регулярно анализируем свои дела и ищем поддержку

Крайне важный пункт и еще одна полезная привычка.

Найдите возможность доверительно обсуждать с кем-то свои дела в плане достижения целей. Это не значит, что вы должны завести персонального фаната, который будет вас подбадривать в духе «давай-давай!».

Это значит, что регулярно рассказывая о продвижении по плану и о сопутствующих эмоциях другому человеку, вы лучше понимаете самого себя. Свои мотивы и устремления. Это помогает выявить неявные, только начинающиеся тенденции (например, ослабление рвения) и разобраться в их причинах.

А взгляд со стороны поможет сделать это еще качественнее. Также в процессе обсуждения вы неизбежно будете затрагивать конечные цели вашей работы. Именно они и являются главным мотиватором.

Очень может быть, что подобный анализ выявит неверно поставленные цели или позволит найти более короткие пути к ним.

5. Перерывы, разнообразие в жизни и качественный отдых

Они должны быть.

На этом можно бы и закончить, но отмечу важную деталь. Крайне желательно на выходных полностью забывать о поставленных целях и развлекаться без особых ограничений (разве что не слишком выбиваясь из режима дня). По крайней мере, у меня это отлично работает. Позанимавшись пару дней необременительными приятными делами, я начинаю скучать и неизбежно вспоминаю о целях и задачах, которые составляют смысл жизни.

Выходные — это святое!

6. Заранее готовимся к тому, что не все будет гладко

Если вы ломаете привычный ритм жизни и беретесь за новые дела — неизбежно возникнут препятствия и незапланированные дела. Вы вторгаетесь на неизведанную территорию, иначе не бывает. Помню, как еще в школе решил закаляться — и простудился на второй день.

К таким срывам планов нужно относиться спокойно, заранее готовясь вернуться к начатому делу, когда это станет возможно.

Мотивация внешняя и внутренняя (итоги)

Легко заметить, что описанные выше принципы — относятся к мотивации опосредованно. Я считаю, что правильный путь — это создавать условия и привычки, с помощью которых можно рационально и плодотворно добиваться целей, которые вам дороги, которые сами хотят воплотиться в реальность.

Традиционные мотивирующие мероприятия — накачка эмоций с помощью ярких картинок, видео и тренингов — не слишком хорошее решение. Так же как и модные декларации (публичное объявление «сделаю то-то и то-то к Новому году, или я лох и плачу своему другу XXX$»).

Дело в том, что это внешняя мотивация, «волшебный пендель». А значит, подменяется сама суть достижения целей. Немного упрощая:

Внутренняя мотивация: я добиваюсь этого, потому что сам так решил и действительно этого хочу.
Внешняя мотивация: я добиваюсь этого, потому, что мне так сказал чужой дядя.

Конечно, использовать внешние стимулы тоже можно. Но сколько и какие — нужно решать самостоятельно, «по вкусу». Раз уж сбило на кулинарную тему, приведу сравнение. Внешние мотиваторы — это острый перчик.

А внутренние, естественные — это суп, в который его добавляют. Правильная пропорция того и другого = PROFIT.

Твитнуть

Отправить

Мотивация для разработчика. Как мотивировать себя/команду работать продуктивно?

Я приведу пример идеальной организации труда, по крайней мере из числа тех, которые я смог ощутить на себе, так сказать. Работал я когда-то в региональном представительстве огромного телеком-провайдера. И работал я в отделе промышленного проектирования. Так вот, хоть по договору у меня и был какой-то график: 40-часовая рабочая неделя и 8-часовой рабочий день, но он был только на бумаге. По сути, рабочее время никак не нормировлось, кроме как на бумаге. Если я, по какой-то причине не мог или даже просто не хотел идти сегодня на работу, я просто звонил начальнику и прямо, честно, говорил почему он меня сегодня не увидит. НО. В работе всегда были сроки! Получая новый проект, я получал конкретный срок, когда мне этот проект надо было сдать. И сроки эти всегда были максимально объективными. Также я получал помимо срока денежную сумму, которую мне заплатят, при сдаче работы в условленный срок. Выполнил задачу раньше — получи по 5% от гонорара за каждый лишний день. Опоздал без объективных причин — минус 10% за каждый день просрочки. Все очень просто и прозрачно. Причем я не наблюдал там такой фигни, как в некоторых организациях — когда человек сдает работу раньше, к примеру, на два дня, чем изначально было договорено, в следующий раз он получит срок сдачи аналогичной работы на два дня меньше с «объяснением» типа: «Ну ты же в прошлый раз успел! Вот и сейчас успевай!». Плюс у меня в отделе был жесточайший контроль качества исходящей документации в несколько этапов. То есть для того, чтобы сдать проект, необходимо было пройти сначала все согласования. Поэтому конечная продукция была идеальна для заказчика.
Плюс ко всему, если я, например, находил заказчика, заинтересованных в наших услугах и доводил дело до оплаты — я получал от 30 до 40 процентов от сметы, не считая, конечно, налогов. Девиз моего начальника был: «Зарабатывай и давай зарабатывать другим! И тогда будешь зарабатывать еще больше!» К сожалению, по независящим от нашей организации причин, представительство этой организации в нашем регионе было закрыто несколько лет назад и сотни сотрудников оказались в «открытом море». Но я до сих пор скучаю по тем временам. Это была идеальная контора и мотивация работать лучше и быстрее была запредельной! Все что я видел дальше, за редкими исключениями — это наглые подлецы, которые хотят, чтобы ты работал больше, а платить тебе при этом меньше! Еще меня удивило присутствие (до сих пор!) на рынке труда таких каноничнейших «красных» директоров, которые считают, что человек ДОЛЖЕН работать за еду и небольшие ништяки, ведь это РАБотник. Единственной решение для себя я вижу только во фрилансе, либо в самостоятельной коммерческой деятельности, где ты сам себе начальник.