Функции организации деятельности: Глава 2. Функции организации деятельности
Глава 2. Функции организации деятельности
Глава 2. Функции организации деятельности
Когда мы приходим в оперу, то первое, что мы слышим, усаживаясь в кресло, – это многоголосая какофония, производимая оркестром. Музыканты перед началом концерта настраивают свои инструменты. Точно так же любой руководитель должен организовать, а затем настроить работу своего подразделения.
При формировании нового подразделения, скорее всего, всю работу, связанную с организацией деятельности, вам придётся делать с нуля. Описывать технологию, выстраивать организационную структуру, разрабатывать должностные инструкции, ключевые показатели и мотивацию, подбирать и обучать персонал. Но организация нового подразделения происходит очень редко.
Гораздо чаще возникает ситуация, когда вы приходите на новое место работы и сменяете руководителя. В этом случае вам как минимум придётся сначала проверить все настройки и решить, подходят ли они вам. В данной ситуации обычно действует поговорка: «Новая метла по-новому метёт», и вы меняете только то, что вам не нравится (если позволит вышестоящее руководство ?).
Итак, давайте перечислим функции организации деятельности:
1. Постановка технологии работы подразделения.
2. Разработка организационной структуры.
3. Распределение обязанностей.
4. Формирование требований к должности.
5. Детализация обязанностей подчинённых.
6. Наделение подчинённых сотрудников правами.
7. Возложение ответственности на работников.
8. Организация рабочего места.
9. Формирование ключевых показателей.
10. Разработка системы мотивации.
11. Подбор и расстановка кадров.
12. Обучение персонала.
Обратите внимание, функции расположены в определённом порядке, и этот порядок не случаен. Он выбран таким образом, чтобы руководитель выполнял свои функции в определённой последовательности. Нельзя сказать, что это обязательное условие, но в основном оно оправдано, особенно в период организации бизнеса.
Ниже приведена схема процесса «Организация деятельности подразделения», где отражены не только выполняемые функции, но и документы, которые приходится разрабатывать руководителю при выполнении этих функций.
Рис. 7. Функции организации деятельности
Давайте рассмотрим каждую из этих функций.
Данный текст является ознакомительным фрагментом.
Продолжение на ЛитРес
Организация деятельности предприятия как функция менеджмента
Элементы организации как функции менеджмента
Как особая функция управления организация упорядочивает техническую, экономическую, социально-психологическую и правовую стороны деятельности современной организации. Цель функции организации — упорядочить деятельность менеджера и отдельных исполнителей. По причине того, что вся работа выполняется людьми, функция организации позволяет установить, кто должен выполнять именно это задание и какие средства потребуются для этого.
Как функция менеджмента организация включает составляющие:
- организационное проектирование;
- организация процесса работы.
Функция организация позволяет установить постоянные и временные взаимоотношения между подразделениями предприятия, определить порядок и условия ее функционирования.
Так как концепция организации заключается в сведении воедино сотрудников фирмы, ее задачи связаны с определением миссии, роли, ответственности, подотчетности каждого из них. В процессе организации структурируется работы и формируются подразделения в зависимости от размеров предприятия, его целей, персонала и технологий.
Организационное проектирование
Замечание 1
Организационное проектирование представляет собой разделение организации на блоки, отвечающие ключевым направлениям деятельности по воплощению целей фирмы, данный процесс подразумевает определение полномочии разных должностей, установление должностных отношениями между конкретными лицами в организации.
Организационная структура — это «продукт» процессов организационного проектирования, набор формальных правил, разрабатываемых руководством для эффективного разделения труда и разделения обязанностей среди сотрудников и подразделений. Структура-это характеристика устойчивых связей элементов организации, позволяющая определить сферу контроля менеджмента и скоординировать функции.
Основные этапы организационного проектирования:
- дробление организации на горизонтальные блоки;
- определение соотношений полномочий разных должностей;
- закрепление должностных обязанностей.
Организация процесса работы
Определение 1
Организация процесса работы — это обеспечение функционирования и взаимодействия разных подразделений фирмы для достижения поставленных целей.
Посредством организаторской деятельности, распределения и объединения компетенций и задач, происходит целенаправленное управление отношениями. Организация является средством достижения целей любой организации.
Как функция менеджмента организация предполагает не только установление временных и постоянных взаимоотношений всех подразделений предприятия, но и определение порядка и условий функционирования предприятия.
Организация процесса работы — это не только формализация представлений о правах, обязанностях, ответственности, делегировании. В реальности отношения между сотрудниками всегда многообразны по причине разнообразия личностных качеств, представлений о морали, этике, профессионализме, культуре и т.п. Недооценка данной стороны организации влияет на стороны производства, которые плохо формализованы, связаны с творческими процессами.
Итак, организация является функцией управления. Как управленческая функция организация представляет собой:
- структуру системы в форме взаимоотношений, целей, прав, ролей, видов деятельности и прочих факторов, имеющих место при объединении людей совместным трудом;
- специфический процесс, с помощью которого формируется и сохраняется организация структура управления.
научные публикации | |||||||||||
| |||||||||||
Это — построение согласованной системы обязанностей, прав, полномочий исполнителей и руководителей; определение их функциональных ролей и их согласование в рамках уже избранной организационной структуры.
Функция организации в менеджменте.
Типология, содержание, элементы.
Функция организации — это формирование структуры организации, а также обеспечение всем необходимым для ее работы — персоналом, материалами, оборудованием, зданиями, денежными средствами.
Организация как функция управления нацелена на то, чтобы претворить намеченные планы и решения в жизнь. Организация как функция менеджмента представляет собой координацию задач и взаимоотношения людей, а также процесс создания структуры предприятия (департаминимизация).
Содержание функции организации составляет:
1. делегирование полномочий;
2. организация отношений, упорядочение работ;
3. деление организации на подразделения.
Функция организации деятельности (организовывание) состоит в создании структуры управления организации, определении заданий подразделениям, установлении порядка их взаимодействия, подборе людей для конкретной работы, наделении полномочиями и ответственностью. Это единственная функция, обеспечивающая взаимосвязь и повышающая эффективность всех других функций управления.
При реализации функции организации условно выделяют три важных аспекта:
Внимание!
Если вам нужна помощь в написании работы, то рекомендуем обратиться к
профессионалам. Более 70 000 авторов готовы помочь вам прямо сейчас. Бесплатные
корректировки и доработки. Узнайте стоимость своей работы.
— Построение организационной структуры управления: выделение подразделений, определение их состава, задач и функций;
— Определение взаимоотношений в организации (как горизонтальных, так и вертикальных). При решении данного вопроса должны быть четко определены права, обязанности и ответственность структурных подразделений и отдельных лиц;
— Обеспечение этих взаимоотношений — распорядительство, т.
е. доведение до подчиненных распорядительских актов.
Сущностью организации как функции управления является создание системы, включающей управляющую и управляемую подсистему, которая наиболее полно отвечает требованию эффективного достижения целей деятельности.
При определении содержания организационной деятельности необходимо определиться с входом и выходом данной функции.
Входом являются результаты по выполнению предшествующей функции управления — планирования, т.е. приступая к осуществлению процесса организационной деятельности, мы уже имеем определенные в результате планирования систему целей, состав финансовых, материальных и других ресурсов.
Выходом реализации этой функции управления является результат деятельности — создание реальных организаций, способных эффективно осуществлять процесс деятельности.
Перечисленные задачи являются содержанием и одновременно структурой организации.
Содержание организации как функции управления состоит в установлении постоянных и временных взаимоотношений между всеми подразделениями предприятия, определении порядка и условий функционирования хозяйственной организации.
Поможем написать любую работу на аналогичную
тему
Получить выполненную работу или консультацию специалиста по вашему
учебному проекту
Узнать стоимость
Функции организации | Psylist.net
Социально-производственная. Организация представляет собой группу людей, занятых трудом как основным видом деятельности. Главная задача организации состоит в удовлетворении потребностей общества в определенной продукции.
Социально-экономическая. Задача организации состоит в выпуске продукции необходимого количества для удовлетворения спроса населения и определенного качества, соответствующего требованиям современного индустриально развитого общества. Экономическая функция организации направлена на получение прибыли в результате реализации своей продукции.
Социально-техническая. Деятельность организации заключается не только в обслуживании техники и соблюдении норм и правил технологического процесса, но и в создании новых техник и технологий, их конструировании, модернизации и реконструкции с целью достижения уровня мировых стандартов и конкурентоспособности на мировом рынке.
Управленческая. Задача организации состоит в создании условий для роста производительности труда, подбора и расстановки как исполнительного, так и управленческого персонала, обеспечения налаженной системы организации производственного процесса.
Психолого-педагогическая. Эта функция заключается в формировании благоприятного социально-психологического климата в организации, оказании помощи со стороны кадровых работников в социальном и профессиональном становлении молодых, создании системы повышения профессиональной квалификации всех работников.
Социально-культурная. Организация нацелена на создание не только предметов массового потребления, но и предметов, представляющих материальную и духовную ценность для общества. Такие произведения культуры, как технические новшества, уникальные технологии, создаются ныне не одиночками, а целыми группами людей в процессе совместной творческой работы.
Социально-бытовая. Для нормальной, бесперебойной, экономически выгодной работы необходимо создать работникам фирмы определенные социально-бытовые условия. К сожалению, в настоящее время при экономической нестабильности далеко не все предприятия в состоянии обеспечить даже необходимое в этой области. Однако о важности выполнения этой функции руководителям и предпринимателям забывать не следует.
Таким образом, деятельность организации представляет собой комплекс взаимосвязанных социальных, производственных, психологических и прочих функций. Четкое выполнение группой своих функций является залогом эффективности ее работы.
Вконтакте
Одноклассники
Похожие материалы в разделе Социальная психология:
Понятие организации как функции управления
Организационная функция, как и планирование, требует от менеджера свободного владения аналитическими навыками.
Организационная работа (организация) — это процесс распределения ресурсов для выполнения планов.
В данном случае менеджер должен учесть все виды деятельности, выполняемые персоналом от программного обеспечения компьютеров фирмы до работы водителей грузовиков и отправки корреспонденции, а также все технические средства и оборудование, используемые работниками в своей деятельности.
Основная проблема, с которой сталкивается менеджер во время выполнения организационной работы, заключается в выборе наиболее подходящего для целей и задач организации варианта разделения труда и последующее комплектование штата, включающего в себя соответствующие должности, т. е. поиск и подбор людей, которые могут справиться с конкретными обязанностями. Другими важными составляющими являются определение размера оплаты труда работников, помощь им в приобретении навыков и оценка качества их труда.
Все большее количество организаций используют в качестве составляющих элементов для своей организации не отдельных людей, а команды. Команда — это двое или более людей, работающих совместно для выполнения определенной задачи. Команды можно обнаружить на любом организационном уровне. Так, они могут быть формальными и постоянными, созданными как часть постоянной организационной структуры, а также неформальными и временными, созданными для более активного вовлечения работников в дела компании, а могут быть чем-то промежуточным. Команды — это один из основных инструментов управления, так как они способствуют непосредственному участию работников в принятии решений и установлению обратной связи, усиливая влияние служащих в компании благодаря тому, что увеличивается количество поступающей от них к менеджерам информации. В данном случае повышается степень удовлетворенности персонала своей работой, производительность организации в целом и качество производимой продукции, а также расширение обязанностей работников делает организацию более гибкой.
Некоторые специалисты указывают на успех «безличностных» корпораций, т. е. организаций, основанных на командном духе, а не на выдающейся личности одного высшего руководителя, утверждая, что команды обладают большей ценностью для организации, чем «гений-одиночка».
Организационная структура организации определяется на высшем уровне управления (руководством организации), где и происходит комплектация высшего уровня управления необходимыми кадрами. Менеджмент среднего звена выполняет те же функции, но обычно лишь в пределах одного подразделения. Непосредственные управляющие редко занимаются формированием организационной структуры, но тем не менее они несут большую ответственность за такой участок организационной работы, как наём и обучение новых рабочих.
Функция организации реализуется двумя путями: через административно-организационное управление и через оперативное управление.
Административно-организационное управление предполагает определение структуры фирмы, установление взаимосвязей и распределение функций между всеми подразделениями, предоставление прав и установление ответственности между работниками аппарата управления.
Оперативное управление обеспечивает функционирование фирмы в соответствии с утвержденным планом. Оно заключается в периодическом или непрерывном сравнении фактически полученных результатов с результатами, определенными планом, и после-дующей их корректировке. Оперативное управление тесно связано с текущим планированием.
Понравился данный материал?
Не стесняйся, поставь лайк, расскажи о нас своим друзьям, однокурсникам, короче, всем, кому был бы полезнен наш сайт! Тебе ничего не стоит, а нам приятно, что не зря стараемся 😉
Спасибо!
Мотивация и функции управления
Понятие «функция» означает «совершение, исполнение». В современном значении функция управления — это относительно самостоятельный специализированный и обособленный участок управленческой деятельности.
Основными элементами функции управления являются содержание — перечень действий, осуществляемых в рамках этой функции; процесс реализации — логическая последовательность осуществляемых в рамках функции действий, направленных на ее выполнение; структура — формально взаимосвязанные действия, составляющие функцию.
Функция мотивации — одна из основных функций управления — заключается в побуждении персонала к эффективной, добросовестной деятельности для достижения целей организации, т. е. в определении потребностей персонала, разработке систем вознаграждения за выполняемую работу, использовании различных форм оплаты труда, применении стимулов к эффективному взаимодействию субъектов совместной деятельности. Менеджер должен понимать, что ни прекрасно составленные планы, ни совершенная структура организации сами по себе не побуждают людей к работе. Функция мотивации призвана обеспечить высококачественное и добросовестное выполнение членами организации своих обязанностей.
Функция мотивации тесно связана с другими основными функциями управления — планированием, организацией, контролем и оценкой принятия решения.
Функция планирования заключается в определении целей организации и разработке мер по их достижению. С помощью планирования руководство обеспечивает единое направление усилий всех членов организации. В рамках планирования осуществляются распределение ограниченных ресурсов фирмы, приспособление к внешней среде, координация действий подразделений, использование их сильных сторон и компенсация слабых, учет прошлого опыта деятельности фирмы.
Процесс выработки и постановки целей как важный элемент планирования способствует тому, чтобы действия работников были осмысленными и мотивированными. Для этого важно ставить перед персоналом цели: напряженные, но реальные, достижимые, конкретные, выгодные, безопасные и справедливые. Привлечение подчиненных к процессу выработки целей побуждает их к более добросовестной работе.
Функция организации направлена на формирование стройной системы совместной деятельности людей. У этой функции два аспекта:
- создание (проектирование) организационной структуры фирмы;
- организация эффективного взаимодействия элементов фирмы.
В рамках проектирования организационной структуры предприятия определяют основные направления его деятельности, создают органы управления, осуществляют департаментизацию, принимают решения о виде организационной структуры, количестве уровней управления, нормах управляемости, степени централизации в управлении, а также разрабатывают регламентирующие документы. Все перечисленные элементы проектирования существенно влияют на мотивацию менеджеров и работников фирмы, определяют приемлемые для руководства формы поведения и направления проявления активности персонала.
Рассмотрим, например, влияние на мотивацию работников только одного элемента проектирования организации — количества уровней управления.
При высокой (глубокой) структуре управления (большом количестве уровней управления) для организации характерны развитая иерархия системы власти; медленное, но обоснованное и скоординированное решение возникающих проблем; отдаленность высшего руководства от исполнителей; пассивность и инерционность мышления и действий персонала; организационный сепаратизм работников отдельных подразделений; ощущение сотрудниками чувства защищенности.
Совершенно иная мотивация у руководителей и работников организации, имеющей небольшое количество уровней управления (мелкую или плоскую организационную структуру). В такой организации легче формируются вертикальные коммуникации; высшее руководство находится ближе к линейным подразделениям. Значительная нагрузка менеджеров, невозможность уследить за всеми подчиненными вынуждает их серьезно относиться к подбору работников, делегировать им задачи и полномочия. Персонал мотивирован на проявление самостоятельности, инициативы; в большей степени реализуются потребности людей в уважении, самовыражении, в меньшей — чувство защищенности, причастности, потому что работники вынуждены самостоятельно принимать решения по многим возникающим проблемам.
Функция контроля и оценки состоит в сопоставлении реально достигнутых результатов с запланированными, наблюдении за происходящими в управляемом объекте процессами, сравнении его параметров с заданной программой функционирования, выявлении отклонений и выполнении корректирующих действий.
Связь функций мотивации и контроля прослеживается на всех этапах выполнения задачи подчиненными, но особенно — на предварительном и заключительном. Предварительный контроль осуществляется еще до начала выполнения задачи и предполагает разработку четких норм, стандартов и требований, регламентирующих документов; постановку конкретных целей и задач исполнителям; разработку систем вознаграждения; материальное обеспечение; подбор специалистов. С помощью перечисленных средств деятельности людей придается определенное содержание, определяются четкие ориентиры и стандарты их поведения, за следование которым они будут вознаграждены.
Оценка руководителем процесса выполнения персоналом поставленной задачи также оказывает на людей мотивирующее воздействие. Интерес руководителя к тому, что делает работник, похвала, замечание, помощь и другие формы управленческого воздействия стимулируют подчиненного к лучшему выполнению своих обязанностей.
В наибольшей мере стимулирует людей заключительный этап контроля, по результатам которого определяют качество работы и степень поощрения или наказания.
Функция принятия решений состоит в выборе альтернативы, одного варианта действий из нескольких для выполнения поставленных задач и достижения определенных целей. Это основная функция руководителя.
Связь функций принятия решений и мотивации проявляется при рассмотрении следующих вопросов:
- как быстро и своевременно принимаются в организации решения по возникающим проблемам;
- выполнимы ли, законны и правомочны принимаемые решения;
- соблюдается ли справедливость в процессе принятия решений;
- привлекаются ли подчиненные к принятию решений.
Влияние степени привлечения подчиненных к принятию решений на их мотивацию рассмотрим отдельно, так как оно неоднозначно. С одной стороны, участие в принятии решений удовлетворяет потребность персонала в принадлежности, причастности к организации, уменьшает возможность конфликтов, сплачивает коллектив и повышает продуктивность работы в целом. Но наряду с положительными моментами могут проявиться и негативные последствия, которые демотивирующе воздействуют на работников:
- может возникнуть угроза серьезного подрыва формальных полномочий менеджера;
- подчиненные могут преждевременно узнать о неприятных для них событиях;
- может произойти утечка информации в конкурирующие фирмы;
- малообразованные, равнодушные и безынициативные сотрудники не поймут таких действий менеджеров.
Поэтому менеджеры должны привлекать подчиненных к принятию решений только в определенных условиях.
Организация | Введение в бизнес [устарело]
Результаты обучения
- Опишите организующую функцию управления
- Различия между дивизионными, функциональными и матричными структурами
Природа организации
После того, как план создан, менеджер может приступить к его организации. Организация включает в себя назначение задач, группирование задач по отделам, делегирование полномочий и распределение ресурсов по всей организации.В процессе организации менеджеры координируют сотрудников, ресурсы, политики и процедуры для достижения целей, определенных в плане. Организация очень сложна и часто включает систематический анализ человеческих ресурсов, финансов и приоритетов.
Перед тем, как план может быть реализован, менеджеры должны организовать активы бизнеса для эффективного и действенного выполнения плана. Понимание специализации и разделения работы является ключом к этим усилиям, поскольку многие «активы» — это сотрудники.Вспомните, что писал Анри Файоль о разделении работы:
Специализация рабочей силы в соответствии с навыками человека, обеспечивающая конкретное личностное и профессиональное развитие рабочей силы и, следовательно, повышение производительности, приводит к специализации, которая увеличивает эффективность труда. Разделяя небольшую часть работы, рабочие повышают скорость и точность ее выполнения. Этот принцип применим как к технической, так и к управленческой работе.
Если рабочие являются специалистами, менеджеры могут сгруппировать этих сотрудников по отделам, чтобы их работа была должным образом направлена и координирована. Короче говоря, работа должна быть разделена, и правильным людям должны быть предоставлены правильные рабочие места, чтобы уменьшить избыточность и неэффективность.
Преимущества организации
Хотя функция планирования менеджеров важна для достижения бизнес-целей, тщательное планирование может оказаться напрасным, если менеджеры не смогут должным образом организовать активы и ресурсы компании.Некоторые из преимуществ организации включают следующее:
- Организация согласовывает индивидуальные цели сотрудников с общими целями фирмы. Если сотрудники работают без учета общей картины, организация теряет сплоченность, необходимую для работы как единое целое.
- Хорошая организационная структура необходима для расширения бизнеса. Поскольку организационная структура улучшает отслеживание и подотчетность, эта структура помогает предприятиям определять ресурсы, необходимые для роста.Точно так же организация важна для диверсификации продуктов, например, для разработки новой линейки продуктов.
- Организация способствует повышению эффективности бизнеса и сокращению отходов. Чтобы добиться максимальной эффективности, некоторые предприятия централизуют операции, в то время как другие организуют операции с учетом требований клиентов или регионов.
- Сильная организационная структура делает «цепочку командования» понятной, чтобы сотрудники знали, чьим указаниям они должны следовать. Это, в свою очередь, улучшает подотчетность, что важно при измерении и анализе результатов.
Это краткий список преимуществ, которые получают менеджеры (и предприятия), когда они тратят время на организацию. Когда дело доходит до конкретной организационной структуры, которой следует бизнес, в игру вступают различные факторы, такие как размер, отрасль и предпочтения менеджеров.
Типы организационной структуры
Организации могут быть структурированы по-разному, причем каждая структура определяет способ, которым организация действует и выполняет. Структура организации обычно представлена диаграммой , диаграммой (часто называемой просто «организационной диаграммой») — диаграммой, показывающей взаимосвязь ее должностей.На этой диаграмме показана цепочка подчинения или авторитетные отношения между людьми, работающими на разных уровнях. Он также показывает количество уровней между высшим и низшим управленческими уровнями. Организационная структура также определяет диапазон управления или количество подчиненных, которые есть у руководителя. Организация с несколькими уровнями имеет широкий диапазон контроля, когда каждый менеджер контролирует большое количество подчиненных; с узким диапазоном контроля, только ограниченное количество подчиненных подчиняется каждому менеджеру.Структура организации определяет, как организация будет работать и действовать.
Подразделение
Один из способов структурирования организации — разделение. При такой структуре каждая организационная функция имеет собственное подразделение.
Организационная схема Министерства энергетики США: Организационная схема Министерства энергетики показывает структуру подразделений с различными подразделениями, подчиняющимися каждому из трех заместителей министра энергетики. Каждое из трех подразделений отвечает за свой набор задач: ответственность за охрану окружающей среды, ответственность за ядерную энергию или ответственность за исследования.
Каждое подразделение может соответствовать продуктам или географическому положению организации. Каждое подразделение содержит в себе все необходимые ресурсы и функции для поддержки этой конкретной линейки продуктов или географического положения (например, собственные финансовые, ИТ и маркетинговые отделы). Продуктовую и географическую структуру подразделений можно охарактеризовать следующим образом:
- Подразделение продукта : Подразделение, организованное по подразделению продукта, означает, что различные виды деятельности, связанные с продуктом или услугой, находятся в ведении одного менеджера.Например, если компания производит роскошные седаны и внедорожники, подразделение внедорожников будет иметь собственные отделы продаж, разработки и маркетинга, которые отделены от отделов подразделения роскошных седанов.
- Географическое подразделение : Географическое подразделение включает в себя группировку деятельности по географическому признаку, например, азиатско-тихоокеанское или латиноамериканское подразделение. Географическое разделение на подразделения особенно важно, если вкусы и отзывы брендов в разных регионах различаются, поскольку это позволяет гибко предлагать продукты и маркетинговые стратегии (подход, известный как локализация).
Функциональная структура
В функциональной структуре , общей конфигурации, организация делится на более мелкие группы по специальностям (таким как ИТ, финансы, операции и маркетинг). Некоторые называют эти функциональные области «разрозненными» объектами, которые вертикальны и отделены друг от друга. Соответственно, высшее руководство компании обычно состоит из нескольких функциональных руководителей (например, финансового директора и главного операционного директора).Связь обычно происходит внутри каждого функционального отдела и передается между отделами через руководителей отделов.
Функциональная структура FedEx: Эта организационная схема показывает широкую функциональную структуру. Каждая функция (например, HR, финансы, маркетинг) управляется сверху вниз через функциональных руководителей (финансового директора, ИТ-директора, различных вице-президентов и т. Д.).
Считается, что функциональные отделы обеспечивают более высокую операционную эффективность, поскольку сотрудники с общими навыками и знаниями сгруппированы вместе в соответствии с выполняемой ими работой.Таким образом, каждая группа специалистов может работать независимо, а руководство выступает в качестве точки перекрестного взаимодействия между функциональными областями. Такое расположение позволяет расширить специализацию.
Одним из недостатков этой структуры является то, что различные функциональные группы могут не взаимодействовать друг с другом, что потенциально может снизить гибкость и новаторство в бизнесе. Функциональные структуры также могут быть восприимчивы к туннельному зрению, при этом каждая функция видит организацию только в рамках своей собственной деятельности.Недавние усилия по противодействию этим тенденциям включают использование команд, пересекающих традиционные ведомственные линии, и продвижение межфункциональной коммуникации.
Функциональные структуры появляются в различных организациях во многих отраслях. Они могут быть наиболее эффективными в крупных корпорациях, производящих относительно однородные товары. Небольшие компании, которым требуется больше возможностей для адаптации и инноваций, могут чувствовать себя ограниченными разрозненными коммуникациями и творчеством, которые являются результатом функциональных структур.
Структура матрицы
Матричная структура — это тип организационной структуры, в которой люди группируются одновременно по двум различным операционным перспективам; эта структура имеет как преимущества, так и недостатки, но, как правило, лучше всего используется компаниями, достаточно крупными, чтобы оправдать повышенную сложность.
Матричная структура, организованная по продуктам и функциям
В матричной структуре компания организована как по продуктам, так и по функциям.Линии продуктов управляются по горизонтали, а функции — по вертикали. Это означает, что каждая функция — например, исследования, производство, продажи и финансы — имеет отдельные внутренние подразделения для каждого продукта. В матричных организациях компании группируются по перспективам, которые они считают наиболее подходящими. Общие организационные точки зрения включают функцию и продукт, функцию и регион или регион и продукт. Например, в организации, сгруппированной по функциям и продуктам, каждая линейка продуктов будет иметь управление, соответствующее каждой функции.Если в организации три функции и три продукта, матричная структура будет иметь девять (3 × 3) потенциальных управленческих взаимодействий. Этот пример показывает, как сложные по своей природе матричные структуры сравниваются с другими, более линейными структурами.
Сторонники матричного управления утверждают, что эта структура позволяет членам команды более легко обмениваться информацией через границы задач, что решает проблему разрозненности функционального управления. Матричные структуры также допускают специализацию, которая может увеличить глубину знаний и дать возможность назначать людей в соответствии с потребностями проекта.
Недостатком матричной структуры является повышенная сложность цепочки команд, когда сотрудники закрепляются за функциональными руководителями и руководителями проектов. Такой порядок может привести к более высокому соотношению количества менеджеров и рабочих, что, в свою очередь, может увеличить затраты или привести к противоречивой лояльности сотрудников. Это также может создать тупик в процессе принятия решений, если менеджер на одном конце матрицы не согласен с другим менеджером. Размытые полномочия в матричной структуре могут затруднить принятие решений и разрешение конфликтов.
Матричные структуры обычно следует использовать только тогда, когда этого требует операционная сложность организации. Компании, которая работает в различных регионах с различными продуктами, может потребоваться взаимодействие между группами разработки продуктов и специалистами по географическому маркетингу, что предполагает использование матрицы. Более крупные компании, которым необходимо много межведомственного взаимодействия, как правило, больше всего выигрывают от этой модели.
Проверьте свое понимание
Ответьте на вопросы ниже, чтобы узнать, насколько хорошо вы понимаете затронутые выше темы.В этой короткой викторине , а не засчитываются в вашу оценку в классе, и вы можете пересдавать ее неограниченное количество раз.
Используйте этот тест, чтобы проверить свое понимание и решить, следует ли (1) изучить предыдущий раздел дальше или (2) перейти к следующему разделу.
Организационная функция управления
Организация — это функция управления, которая следует за планированием. Это функция, в которой происходит синхронизация и сочетание человеческих, физических и финансовых ресурсов.Все три ресурса важны для получения результатов. Следовательно, организационная функция помогает в достижении результатов, которые на самом деле важны для функционирования концерна. Согласно Честер Барнард , «Организация — это функция, с помощью которой концерн может определить ролевые должности, связанные с ними должности и координацию между властью и ответственностью. Следовательно, менеджер всегда должен организовываться, чтобы добиться результатов.
Управляющий выполняет организационную функцию с помощью следующих шагов: —
- Идентификация деятельности — Все виды деятельности, которые должны быть выполнены в концерне, должны быть сначала идентифицированы.Например, подготовка счетов, осуществление продаж, ведение документации, контроль качества, инвентаризация и т. Д. Все эти действия должны быть сгруппированы и классифицированы по единицам.
- Организация деятельности на уровне отделов — На этом этапе менеджер пытается объединить и сгруппировать похожие и связанные виды деятельности в подразделения или отделы. Такая организация разделения всего концерна на независимые подразделения и отделы называется отделением.
- Классификация полномочий — После того, как отделы созданы, менеджер любит классифицировать полномочия и их объем среди менеджеров.Эта деятельность по присвоению ранга руководящим должностям называется иерархией. Высшее руководство занимается формулированием политики, менеджмент среднего уровня — ведомственным надзором, а руководство нижнего уровня — надзором за мастерами. Уточнение полномочий помогает повысить эффективность работы концерна. Это помогает в достижении эффективности в работе концерна. Это помогает избежать напрасной траты времени, денег, усилий, избежать дублирования или частичного совпадения усилий, и это помогает обеспечить плавность работы концерна.
- Координация между полномочиями и ответственностью — Отношения устанавливаются между различными группами, чтобы обеспечить беспрепятственное взаимодействие для достижения цели организации. Каждый человек осведомлен о своих полномочиях, и он / она знает, от кого они должны выполнять приказы, кому они подотчетны и кому они должны подчиняться. Составлена четкая организационная структура, о которой осведомлены все сотрудники.
Авторство / ссылки — Об авторе (ах)
Статья написана «Прачи Джунджа» и проверена группой Management Study Guide Content Team .В состав группы MSG по содержанию входят опытные преподаватели, профессионалы и эксперты в предметной области. Мы являемся сертифицированным поставщиком образовательных услуг ISO 2001: 2015 . Чтобы узнать больше, нажмите «О нас». Использование этого материала в учебных и образовательных целях бесплатно. Укажите авторство используемого содержимого, включая ссылку (-ы) на ManagementStudyGuide.com и URL-адрес страницы содержимого.
Управленческая функция организации: обзор методов
Собрано Картером Макнамарой, MBA,
PhD
Этот раздел относится к функции управления организацией ресурсов.Организацию можно рассматривать как действия по сбору и настройке ресурсов.
чтобы реализовать планы высокоэффективным и действенным образом. Организация
представляет собой широкий набор действий и часто считается одной из основных функций
управления. Таким образом, в организации есть самые разные темы.
Ниже приведены некоторые из основных типов организации, необходимых в бизнесе.
организация.
Разделы этой темы включают
Самоорганизация (офис, файлы и т. Д.))
Организация / разработка задач, должностей или ролей
Организация персонала
и ваш офис
Организация различных типов групп
Организация сообществ (обычно цель некоммерческих организаций)
Готовы ли вы лично к новому предприятию?
Руководство по реорганизации
Текущая организация
Узнайте больше в блогах библиотеки, связанных с организацией
В дополнение к статьям на этой текущей странице, см. Следующие блоги, которые
есть сообщения, связанные с организацией. Просмотрите страницу блога, чтобы увидеть различные сообщения.Также см. Раздел «Последние сообщения в блоге» на боковой панели блога.
или нажмите «Далее» в нижней части сообщения в блоге.
Карьера библиотеки
Блог руководства
Библиотеки
Блог коучинга
Отдел кадров библиотеки
Блог
Руководство библиотеки Блог
Духовность библиотеки
Блог
Надзор за библиотекой
Блог
Также обратите внимание на
Принципы и рекомендации по организационному дизайну
Связанные темы библиотеки
Организуйте себя и свой офис
Параметр
Up Office Facility (этот раздел находится в разделе «Управление помещениями»)
Организация
Себя (эта подтема находится в «Личная продуктивность»)
Вы можете это сделать: надежные способы, наконец, привести себя в порядок
Как
построить офис своей мечты
Также рассмотрите
Личный
Разработка
Personal
Производительность
Персональный
Велнес
Организация задачи, работы или роли
Задача
и анализ вакансий
Job
Описание
Сотрудник
Планирование производительности (общий процесс обеспечивает постоянное, эффективное
организация)
Время
Управление
Организация различных групп людей и организаций
Комитеты
советов директоров
комитетов
в целом
Встречи
Команды
Содействие
Организационные схемы как инструмент управления
Также обратите внимание на
Руководства, методы и ресурсы для агентов организационных изменений
Организационные
Производительность
Общественные организации
THE
СПРАВОЧНИК ГРАЖДАНИНА
Организатор
Онлайн-инструментарий
Оценки сообщества
Ассоциация
Общественная организация
Citizen’s
Справочник
4
Способы привить силу одного
Сью Хёхштеттер
о ресурсах для оценки общественной организации
Для категории менеджмента:
Чтобы расширить свои знания по этой теме библиотеки, вы можете
хотите просмотреть некоторые связанные темы, доступные по ссылке ниже.Каждая из связанных тем включает бесплатные онлайн-ресурсы.
Также отсканируйте рекомендованные книги, перечисленные ниже. Они были
выбраны из-за их актуальности и практического характера.
Связанные темы библиотеки
Рекомендуемые книги
Что такое организация в менеджменте?
Организацию можно определить как процесс, который инициирует реализацию планов путем уточнения рабочих мест, рабочих отношений и эффективного использования ресурсов для достижения определенных и желаемых результатов (целей).
Таким образом, это процесс, который координирует человеческие усилия, собирает ресурсы и объединяет их в единое целое для использования для достижения определенных целей. Организация — это управленческая функция, и эта функция организации известна как процесс организации.
Организовывать — значит согласовывать, координировать или упорядочивать логическим и упорядоченным образом.
Рациональное разделение работы на группы действий и объединение позиций, представляющих группировку действий для достижения желаемых целей, является функцией менеджмента, и эта функция известна как организация.
Кунц О’Доннел, «Организация включает установление международной структуры ролей посредством определения и перечисления действий, необходимых для достижения целей предприятия и каждой его части; группирование этих видов деятельности, назначение таких групп деятельности руководителю, делегирование полномочий для их выполнения и обеспечение координации полномочий и информационных отношений по горизонтали и вертикали в структуре организации.”
Узнайте о: 1. Введение в организацию 2. Значение и определения организации 3. Концепции 4. Природа 5. Особенности 6. Элементы 7. Шаги 8. Принципы 9. Основы 10. Тенденции.
Что такое
«Организация в менеджменте»? — Значение, определения, концепция, природа, особенности, элементы, шаги, принципы и тенденции
В комплекте:
- Введение в организацию
- Значение и определения организации
- Концепции организации
- Природа организации
- Особенности организации
- Элементы организации
- Этапы организации
- Принципы организации
- Основы организации
- Тенденции в организации
Что такое
Организация в менеджменте — Введение
После того, как определены общие и частные цели и разработан план для их достижения, следующим шагом является организация деятельности предприятия с целью работы по плану и достижения целей организации.Руководство должно определить действия, необходимые для достижения целей, и сгруппировать эти действия и назначить их группе людей, известной как отделы.
Менеджер с необходимой квалификацией, интеллектом и способностями получает полномочия и возлагается на каждый отдел, чтобы он мог работать со своими подчиненными для достижения целей организации. Правильная организация поможет наиболее эффективно использовать все ресурсы бизнеса. Потребность в адекватной организации растет с увеличением размера бизнес-единицы.Требуется больше делегаций и большое количество менеджеров, поскольку его бизнес вырастает из небольшой компании, ядро которой состоит из нескольких ключевых людей.
Слово «Организация» имеет множество толкований.
Здесь можно выделить два термина, а именно:
(a) Организация понимается как динамический процесс и управленческая деятельность, которая необходима для объединения людей и их связи для достижения общих целей. Это вполне может быть процесс организации,
(b) Во-вторых, его можно использовать в том смысле, который относится к структуре взаимоотношений между должностями и должностями, которая строится для достижения общих целей или задач.
В этом смысле организацию можно рассматривать как средство достижения целей. Организационная структура рассматривается с разных точек зрения. Некоторые считают это сетью взаимоотношений, схемой того, как руководство хочет, чтобы различные функции и действия были назначены и связаны друг с другом.
Некоторые другие рассматривают его как социальную систему, состоящую из человеческих отношений, существующих между людьми, выполняющими различные виды деятельности.Для некоторых людей организации — это система с ресурсами (такими как люди, материалы, деньги и машины) и процессами, посредством которых производится продукт или услуга. Следовательно, мы можем выделить общие черты (характеристики организации).
(i) Разделение труда:
Когда вся работа, связанная с достижением целей и задач, делится на виды деятельности и функции и распределяется между отдельным лицом или группой людей, поскольку вся работа может быть слишком тяжелой для отдельного человека или группы людей, возникает организационная структура. .Скажем, например, маркетинг, финансы, персонал и производство и т. Д.
(ii) Координация:
После того, как функции определены и распределены между группой людей или отдельным лицом, следует убедиться, что все действия групп или отдельных лиц должны быть направлены на достижение целей организации. То есть деятельность унифицирована и согласована.
(iii) Достижение целей или задач:
Организационная структура не имеет значения, если она не служит своей миссии по достижению целей, это потому, что структура построена таким образом, что работы распределяются по разным целям таким образом, что они едины и гармонизированы для достижения общей цели или задачи.
(iv) Структура полномочий и ответственности:
Организационная структура состоит из различных должностей, организованных в иерархию с четким определением полномочий и ответственности, связанных с каждой из них. Организация не может служить определенным целям или задачам, если одни должности не ставятся выше других и не наделены полномочиями связывать их своими решениями. Фактически, организационная структура довольно часто определяется как структура отношений между властью и ответственностью.
Все вышеизложенное подтверждает, что организационная структура — это иерархическая структура должностей для достижения общих целей через специализацию и разделение работы.
Что такое
Организация в управлении — Значение и определения : Приведено Стивеном П. Роббинсом и Мэри Коултер, Луи А. Аллен, Г. Терри, Кунц О’Доннел, Генри Файоль
Слово «организация» относится к процессу управленческой функции.Изучение организационной структуры помогает прояснить основные особенности анатомии организации и изучить сходства, а также различия между различными организациями. Термин «Организация» может рассматриваться в двух контекстах.
Это:
1. Конкретной компании или группе лиц, работающих вместе для достижения определенных целей или задач. Он упоминается в названии организации, такой как Royal Industries, Tata Consultancy Services и т. Д.
2. Для организации как структуры или сети определенных отношений между людьми.
Кунц и О’Доннелл определяют организацию как: «Установление властных отношений с обеспечением координации между ними, как по вертикали, так и по горизонтали в структуре предприятия».
Луи А. Аллен определяет организацию как: «Процесс определения и группировки выполняемой работы, определения и делегирования ответственности и полномочий, а также установления отношений с целью дать людям возможность работать вместе наиболее эффективно для достижения целей».
Следовательно, мы можем сказать, что организация включает в себя следующие четыре этапа:
(i) Идентификация и группировка произведений,
(ii) Определение ответственности,
(iii) Делегирование соответствующих полномочий и
(iv) Установление структурных отношений.
Все вышеперечисленное необходимо для достижения целей организации.
«Организация — это определение того, какие задачи должны быть выполнены, кто должен их выполнять, как задачи должны быть сгруппированы, кто кому отчитывается и где должны приниматься решения.»- Стивен П. Роббинс и Мэри Коултер,
«Организация — это процесс определения и группировки выполняемой работы, определения и делегирования ответственности и полномочий, а также установления отношений с целью дать возможность людям работать вместе наиболее эффективно для достижения целей». — Луи А. Аллен
г. Терри: «Организация — это установление эффективных поведенческих отношений между людьми, чтобы они могли эффективно работать вместе и получать личное удовлетворение от выполнения выбранных задач в заданных условиях окружающей среды с целью достижения какой-либо цели или задачи.”
Кунц О’Доннел, «Организация включает установление международной структуры ролей посредством определения и перечисления действий, необходимых для достижения целей предприятия и каждой его части; группирование этих видов деятельности, назначение таких групп деятельности руководителю, делегирование полномочий для их выполнения и обеспечение координации полномочий и информационных отношений по горизонтали и вертикали в структуре организации.”
Организацию можно определить как процесс, который инициирует выполнение планов путем уточнения рабочих мест, рабочих отношений и эффективного использования ресурсов для достижения определенных и желаемых результатов (целей). Следовательно, это процесс, который координирует человеческие усилия, собирает ресурсы и объединяет их в единое целое, которое будет использоваться для достижения определенных целей.
Организация как функция управления:
1. Создание организационной структуры с соответствующим персоналом
2.Разработка конкретных ролей для устранения двусмысленности
3. Определение взаимоотношений между персоналом для продуктивного сотрудничества
4. Уточнение полномочий и ответственности за результаты и логическая группировка действий.
Некоторые определения «организации» как функции управления:
«Организация — это процесс определения и группировки видов деятельности предприятия и установления авторитетных отношений между ними» — Тео Хаймман
«Организация — это процесс определения и группировки выполняемой работы, определения и делегирования ответственности и полномочий, а также установления отношений с целью дать возможность людям работать вместе наиболее эффективно для достижения целей».- Луи Аллен
«Организовать бизнес — значит обеспечить его всем необходимым для его функционирования: сырьем, машинами и инструментами, капиталом и персоналом». — Генри Файоль
«В самом широком смысле организация означает взаимосвязь между различными факторами, присутствующими в благотворительном начинании или предприятии». — Уильям Спригель
«Организация — это установление эффективных властных отношений между избранной работой, людьми и рабочими местами, чтобы группа могла эффективно работать вместе».- Г. Р. Терри
Что такое
Организация в менеджменте — Концепции
Об организации преобладают две концепции.
Другими словами, существует два значения организации:
(1) Организация как процесс и
(2) Организация как структура взаимоотношений.
Концепция № 1. Организация как процесс:
Согласно первой концепции организации, она рассматривалась как процесс.Другими словами, организация — это не функция, которую можно выполнить одним махом, это цепочка различных функций. Он включает в себя получение информации о целях, решение различных видов деятельности и их группирование, определение важных видов деятельности, предоставление полномочий и ответственности и т. Д.
Организация связана с людьми, и на человеческое поведение сильно влияют условия работы, их компетентность и способности, изменения во внутренней и внешней среде организации.В соответствии с этими изменениями должен быть изменен и процесс организации. Следовательно, организация как процесс также может быть описана как динамический элемент.
Концепция №2. Организация как структура взаимоотношений:
Согласно этой концепции, организация рассматривается как структура отношений. При этом создаются или создаются различные должности и определяются взаимоотношения сотрудников, работающих на разных должностях, их полномочия и обязанности. Отношения устанавливают, кто является начальником, а кто подчиненным.Различные должности в разных отделах организации в основном постоянные. Поэтому организация как структура отношений называется статическим элементом.
По структуре взаимоотношений организация может быть двух типов — во-первых, формальная организация, во-вторых, неформальная организация.
Сравнение двух концепций :
Что касается сходства между обеими концепциями, бизнес-организация рассматривается как группа различных частей в рамках обеих концепций.Эти части являются как материальными (например, человек, материал, машина и деньги), так и нематериальными (например, полномочия, ответственность, функции и цели). Обе концепции делают упор на установлении отношений между этими двумя частями.
Напротив, между этими двумя концепциями есть определенные различия. Согласно концепции «организации как процесса», организация — это функция, которая продолжается на протяжении всего существования предприятия и в нем происходят изменения.Здесь человек — центральный момент. Другими словами, на них влияет множество факторов, и соответствующие изменения необходимо вносить.
С другой стороны, в соответствии с концепцией «организация как структура взаимоотношений» в организации устанавливаются должности, а также определяются полномочия и обязанности каждой должности. Поэтому здесь в рамках этой концепции больше внимания уделяется стабильным постам, чем мужчинам.
Что такое
Организация в менеджменте — Природа
Природа организации обсуждается ниже:
1.Разделение труда:
Согласно Файолу, все виды работы должны быть разделены и поручены определенному количеству лиц. Это помогает упростить и повысить эффективность выполняемой работы. Таким образом, это ведет к специализации и повышению эффективности сотрудников. Повторяя небольшую часть работы, человек приобретает скорость и точность в ее выполнении. Этот принцип справедлив как для технических, так и для управленческих задач.
2. Координатор:
Разным людям назначены разные функции, но все эти функции преследуют только одну цель i.е. выполнение задач предприятия.
С этой целью организация должна применять адекватные методы, обеспечивающие надлежащую координацию различных действий, выполняемых на разных этапах работы. Это означает установление правильных и адекватных взаимоотношений между сотрудником и его работой; один сотрудник с другим; и один отдел или подотдел с другим.
3. Социальная система:
Все части организационной системы взаимозависимы.Каждая часть влияет на любую другую часть, а также, в свою очередь, на систему в целом. Организация — это социальная система. Его деятельность регулируется социальными и психологическими законами. На людей, работающих в организации, влияют их социальные и психологические потребности в своих действиях и поведении.
Два аспекта организационной социальной системы: формальный или официальный и неформальный или неофициальный. Организационная социальная система динамична в том смысле, что межличностные и групповые отношения внутри нее продолжают меняться и не бездействуют.
4. Цели:
Любую организационную структуру объединяет стремление к конкретным и четко определенным целям. Фактически, поскольку цели не могут быть достигнуты без организации, организация не может существовать долго без целей и задач.
5. Сотрудничество:
Организация обеспечивает сотрудничество между членами группы. Он не может быть учрежден одним человеком. Для этого требуется как минимум два или более человек.Организация — это система, которая помогает в создании значимых отношений между людьми, как вертикальными, так и горизонтальными.
6. Четко определенная иерархия:
Иерархия действует как линия связи, а также как команда и показывает структуру отношений между людьми. Иерархия организации относится к позиционированию людей от самого высокого уровня до самого низкого ранга в организации. Это также помогает определить полномочия и ответственность каждой должности / человека.
7. Связь:
Хотя у каждой организации есть свои каналы и методы коммуникации. Для успеха в управлении жизненно важно эффективное общение. Это связано с тем, что руководство заинтересовано в работе с другими, и без должного взаимопонимания между людьми оно не может быть эффективным. Каналы коммуникации могут быть формальными, неформальными, нисходящими, восходящими или горизонтальными.
Что такое
Организация в менеджменте — 8 Основные функции
Особенности организации указаны здесь:
1.Разделение работы — общая работа должна быть разделена на множество частей для эффективного выполнения работы. Каждая часть работы должна выполняться одним человеком или группой лиц. Таким образом, разделение работы приводит к созданию специализированных лиц.
2. Достижение организационной цели — Необходима координация между сотрудниками в организации. Разделение работы осуществляется с учетом общих целей организации. Организационный процесс построен таким образом, чтобы беспрепятственно достигать организационных целей.
3. Структура полномочий и ответственности — положение каждого из руководителей определяется в зависимости от объема полномочий и ответственности, возложенных на него при выполнении своих обязанностей. Организация обеспечивает делегирование полномочий и ответственности. Он пытается принести гармонию, авторитет и ответственность.
4. Группирование видов деятельности — Действия необходимо сгруппировать по определенной четко определенной основе, такой как функция, продукт, клиент, процесс, территория и т. Д.Этот процесс группировки называется отделением. Это помогает в достижении преимуществ специализации и административного контроля.
5. Скалярный (пошаговый) принцип — полномочия делегируются с верхнего уровня на нижний уровень, а ответственность передается с нижнего уровня на верхний уровень организационной иерархии. Должна быть предусмотрена подотчетность возложенных обязанностей. Каждый сотрудник организации должен знать, в чем заключается его ответственность.
6.Установка звуковой системы связи — Успех управления зависит от эффективной системы связи. Он помогает руководству, предоставляя информацию об обязанностях, ответственности, полномочиях, должностях и должностях. Координация между различными связанными отделами может поддерживаться путем регулярного обмена информацией.
7. Гибкость. Организационный процесс должен быть гибким, чтобы любые изменения можно было вносить по мере необходимости. Это обеспечивает возможность адаптации и корректировки деятельности в ответ на изменения, происходящие во внешней среде.Программы, политики и стратегии могут быть изменены по мере необходимости, если в организационном процессе предусмотрена гибкость.
8. Координация — Координация обеспечивает единство действий в реализации общей цели. Это организация групповых усилий для достижения целей организации. Координация работы различных сотрудников и отделов необходима для обеспечения более высокой эффективности и результативности.
Что такое
Организация в управлении — 4 базовых элементов: Разделение работы, Группировка видов деятельности, Распределение полномочий и Координация
Основные элементы организации следующие:
Элемент №1. Отдел работы:
Это означает разделение работы на конкретные задачи с указанием сроков их выполнения. После разделения работы задачи распределяются между различными функциональными областями организации, такими как производство, маркетинг, финансы и персонал.
Элемент № 2. Группировка видов деятельности:
Задачи сгруппированы в разные отделы на основе схожести их функций. Это называется отделением.
Распространенные формы разделения следующие:
и. Функциональное подразделение (группировка действий по выполняемым функциям):
Действия можно сгруппировать по функциям (выполняемая работа) для достижения экономии за счет масштаба путем размещения сотрудников с общими навыками и знаниями в отделах, например, в отделах кадров, информационных технологий, бухгалтерского учета, производства, логистики и инжиниринга. Функциональная ведомственная структура может использоваться во всех типах организаций.
ii. Отделение продукции (группировка деятельности по продуктовой линейке):
Задачи сгруппированы по конкретному продукту или услуге. Все действия, связанные с продуктом или услугой, возложены на одного менеджера. Каждая основная продуктовая область в компании находится в ведении старшего менеджера, который является специалистом и отвечает за все, что связано с линейкой продуктов. Для обувной компании структура может быть основана на таких товарных линиях, как женская, детская и мужская обувь.
iii. Отдел по работе с клиентами (группировка деятельности на основе общих клиентов или типов клиентов):
Вакансии сгруппированы в соответствии с типом клиентов, обслуживаемых организацией, при условии, что клиенты в каждом отделе имеют общий набор проблем и потребностей, которые лучше всего могут удовлетворить специалисты. Например, деятельность по продажам в организации можно разделить на три отдела, которые обслуживают розничные, оптовые и государственные счета.
iv.Географическое управление (группировка видов деятельности по территориальному признаку):
Если клиенты географически рассредоточены, задания можно сгруппировать по географическому расположению. Например, организационная структура компании может отражать ее операции в двух широких географических областях — национальном секторе и международном секторе. Национальный сектор может быть разделен на северную зону, южную зону, восточную зону и западную зону.
v. Отделение процессов (группирование действий на основе продукта или услуги или потока клиентов):
Отделение процессов позволяет разделить однородные виды деятельности на один отдел, поскольку каждый процесс требует разных навыков.Например, соискателям может потребоваться пройти через несколько отделов, а именно: аттестацию, лицензирование и казначейство, прежде чем получить водительские права. Каждый отдел следит за определенной последовательностью процесса, что увеличивает скорость и эффективность этого процесса.
Элемент № 3. Распределение полномочий:
После создания отделов членам предоставляются полномочия для выполнения поставленных задач. Полномочия определяют свободу действий сотрудника в отношении своей работы.В формально разработанной организационной структуре поведение сотрудников ограничивается правилами, положениями и политиками, но в сравнительно менее формальной организационной структуре они имеют большую свободу в принятии решений о том, как они выполняют свою работу. «Полномочия — это законные полномочия надзорного органа предписывать подчиненным предпринимать действия в рамках его должностей».
Элемент № 4. Координация:
Когда люди выполняют задачи, возложенные на них на разных уровнях в разных отделах, необходимо убедиться, что задачи связаны друг с другом и направлены на достижение единых целей.Это требует координации между задачами всех членов организации. Координация — это акт организации, когда разные люди или вещи работают вместе для достижения цели или усилий по достижению желаемых целей в организациях. Это управленческая функция, цель которой — регулировать и связывать деятельность бизнеса.
Что такое
Организация в управлении — 5 важных шагов : определение целей, перечень видов деятельности, классификация видов деятельности и некоторые другие
Сначала необходимо понять цели и задачи, а затем разделить работу на функциональные группы на практические единицы аналогичной деятельности.Затем каждая группа / отдел находится под руководством менеджера, который имеет соответствующие функциональные знания и возможности. Этот менеджер будет следить за работой этого конкретного отдела, поддерживая организационные отношения с другими руководителями отделов, чтобы работать над достижением цели или задачи предприятия.
Высшее руководство должно четко определить обязанности всех руководителей отделов, предоставив им необходимые ресурсы. По словам Терри, «организация — это установление эффективных поведенческих отношений между избранными работниками и местом работы, чтобы группа могла эффективно работать вместе.”
Организация — это управленческая функция, и эта функция организации известна как процесс организации. Организовывать — значит согласовывать, координировать или организовывать логическим и упорядоченным образом. Рациональное разделение работы на группы действий и объединение позиций, представляющих группировку действий для достижения желаемых целей, является функцией управления, и эта функция известна как организация.
В этом процессе задействованы следующие этапы:
Шаг №1.Определение целей:
Любой бизнес создается или начинается предпринимателями для достижения определенных целей. Эти цели должны быть четко сформулированы, чтобы понять саму цель и существование бизнеса. В зависимости от целей решается работа, которую необходимо выполнить, и она делится на группы, и они организованы упорядоченным образом. Это означает, что организации построены вокруг целей; следовательно, определение целей — это первый шаг в создании организации.
Шаг № 2. Перечень работ:
Работа промышленного концерна разделена на основные виды деятельности. Например, он делится на производство, финансирование, закупку, маркетинг, персонал и т. Д.
Шаг № 3. Классификация видов деятельности:
Следующим шагом является классификация видов деятельности по сходству, общим целям и функциям с учетом имеющихся человеческих и материальных ресурсов.Для каждого класса деятельности будет свой отдел, для каждого подкласса будет свой отдел и так далее. Например, маркетинг может быть одним отделом, в котором могут быть отделы упаковки, отгрузки, продаж, обслуживания потребителей и т. Д.
Шаг № 3. Подгонка сотрудников к функциям:
После того, как разделение и формирование секций закончено, каждая секция должна быть передана подчиненному, а каждый отдел должен быть передан одному руководителю.Следовательно, следующая задача — найти подходящего, высококвалифицированного и способного человека, который мог бы вписаться в эту деятельность. Правило — воткнуть правый колышек в нужное отверстие. Каждому человеку в группе поручают определенную работу и возлагают на нее правильно и эффективно. Этот шаг состоит из назначения сотрудников и определения их ответственности за каждого из них.
Шаг № 4. Назначение полномочий для действий:
Теперь подходящие люди приспособлены к своим должностям и возложены на них ответственность за их выполнение.Он может приступить к выполнению работы только тогда, когда ему будут предоставлены соответствующие полномочия для выполнения работы. Делегирование полномочий для принятия мер по выполнению порученной части работы является следующим шагом в организации. После того, как полномочия будут предоставлены, соответствующий менеджер получит право командовать своими подчиненными и выполнять работу, выполняемую ими.
Все вышеперечисленное поддерживает определение организации, то есть организация включает в себя обязанности по назначению отделов и персонала, которые должны выполнять работу, определение их функций и определение отношений, которые должны существовать между отделами и отдельными лицами.
Что такое
Организация в управлении — 26 основных принципов
Организация — это процесс управления, с помощью которого люди, функции и физические факторы объединяются в единое целое. Хорошая организация основана на тщательном планировании — что делать? Кто это должен делать? Кто будет его контролировать? и как это сделать наиболее эффективно? Эффективность означает скорость, точность и низкую стоимость. Хорошая организация приводит к созданию хорошо сбалансированной, недорогой командной работы, которая выполняет необходимую работу.
Организация хозяйственной деятельности — непрерывный процесс. Он не должен быть статичным, жестким или фиксированным. Он должен быть гибким и адаптироваться к меняющимся целям предприятия. Из-за существования большого разнообразия организаций не может быть стандартных принципов, которым можно было бы следовать в любых индивидуальных обстоятельствах.
Однако есть определенные принципы, которые имеют более или менее универсальное применение и могут использоваться в качестве руководящих указаний для организации бизнеса.
1. Принцип учета единства целей:
Цель предприятия влияет на структуру организации. Организация — это механизм достижения целей. Цель предприятия должна быть четко сформулирована. Не только цели должны быть четко сформулированы, но и методы их достижения должны быть указаны подробно и точно, чтобы организаторы могли знать, какой тип организации требуется.
Должно быть единство целей, чтобы все усилия можно было сосредоточить на поставленных целях.Организационная структура и производимые операции должны оцениваться по эффективности в достижении поставленных целей.
2. Принцип специализации:
Эффективная организация должна включать специализацию. Оптимальная производительность может быть получена, когда каждый человек сосредоточен на том, для чего он / она лучше всего подготовлен. Четкое разделение работы облегчает специализацию. Организация должна делать упор на закон специализации. Однако каждая область специализации должна быть взаимосвязана с общей интегрированной системой посредством координации всех отделов и видов деятельности.
3. Принцип координации:
Координация выражает принципы организации в целом; не меньше. Координация — это упорядоченная организация групповых усилий для обеспечения единства действий для достижения общей цели. Это начало и конец всех организованных усилий. Менеджер — это в основном координатор. Координация — это вспомогательная функция, помогающая интеграции основных управленческих функций — планирования, организации, мотивации и контроля.
Организация предполагает разделение работы между людьми, чьи усилия должны быть скоординированы для достижения общих целей. Координация целей для повышения эффективности и результативности.
4. Принципы скейлера:
Указывает на четкую и непрерывную линию власти. Цепочка полномочий должна быть четко определена для разумных организационных целей. Это также называется цепочкой команд. Линия полномочий перетекает от высшего руководителя к низшему управленческому уровню, и цепочка подчинения не должна нарушаться.Он должен быть коротким, то есть иметь несколько уровней управления. Каждый подчиненный должен знать, кто является его руководителем и к кому для принятия решения следует обращаться по вопросам политики, выходящим за рамки его собственных полномочий.
5. Принцип соразмерных полномочий и ответственности:
Согласно этому принципу, когда человек отвечает за определенную задачу, ему должны быть предоставлены полномочия выполнять эту задачу. Без соразмерных полномочий и ответственности он не может нести ответственность за неудачное завершение задачи, поскольку у него очень мало контроля над ситуацией.Полномочия должны быть равны ответственности, то есть каждый менеджер должен иметь достаточно полномочий для выполнения задачи.
6. Принцип высшей ответственности:
Ответственность вышестоящего инстанции за действия подчиненных абсолютна. Ответственность за выполнение задачи возлагается на подчиненного руководителем, и подчиненный допускает ошибку, в такой ситуации руководитель отвечает перед своим начальством. Он не может избежать ответственности, заявив, что ошибка была совершена конкретным работником.
7. Принцип эффективности:
Организационная структура должна позволять предприятию достигать целей с минимально возможными затратами. Эффективная организационная структура работает без растраты ее ограниченных ресурсов. Это позволяет максимально использовать свои человеческие ресурсы и их таланты.
8. Принцип делегирования:
Из-за очевидных ограничений исполнительный директор не может выполнять всю работу организации сам и, следовательно, он пользуется поддержкой других для достижения целей.Он делит всю работу на несколько видов деятельности и групп на основе их сходства и, таким образом, создает несколько отделов. Делегирование — это процесс, посредством которого они связываются друг с другом путем установления отношений между ними для совместных и интегрированных действий. Делегации могут быть вертикальными или горизонтальными.
Этот процесс связывает воедино всю организационную структуру для интегрированных и совместных действий. Если делегирование полномочий не будет осуществлено тщательно, само существование организации окажется под угрозой, что может привести к хаосу и неразберихе.
Полномочия и ответственность должны быть делегированы как можно глубже в организации, то есть на самый нижний уровень организации, на котором можно эффективно выполнять конкретную ответственность. Делегирование полномочий и децентрализация полномочий означают один и тот же процесс.
9. Принцип единства командования:
Суть этого принципа в том, что мужчина может служить только одному начальнику. Это означает, что инструкции и указания подчиненному должны исходить только от одного человека.У каждого подчиненного должен быть один начальник, перед которым он должен отвечать. Это помогает избежать конфликта в команде и установить ответственность. Согласно этому принципу каждый человек должен быть подотчетен единственному начальнику.
Таким образом, ни у кого в организации не должно быть более одного начальника. Он разъясняет авторитет — ответственность и отношения. Если человек должен отчитываться только перед одним руководителем, возникает чувство личной ответственности перед одним человеком за результаты. Пусть человек получает приказы только от одного начальника и несет ответственность перед ним.
10. Принцип диапазона управления:
Максимальное количество сотрудников или подчиненных, которые могут эффективно контролироваться лицом, известно как диапазон контроля. Объем контроля должен быть ограничен разумным числом в зависимости от обстоятельств. Наиболее желательным считалось управление шестью подчиненными. Существует ограничение на количество подчиненных, которыми менеджер может эффективно управлять. Группировка должна гарантировать, что каждый руководитель и менеджер не будут перегружены подчиненными.
11. Принцип баланса:
Должен быть разумный баланс в размере различных отделов, между стандартизацией процедур и гибкостью между централизацией и децентрализацией. Точно так же должен быть баланс между принципом действия контроля и короткой цепочкой подчинения.
12. Принцип общения:
Хорошая коммуникационная сеть необходима для бесперебойного обмена информацией и понимания, а также для эффективного ведения бизнеса.Линия власти предлагает постоянный канал для нисходящей и восходящей коммуникации.
13. Принцип личных качеств:
Люди составляют организацию. Не нужно переоценивать правильный выбор, размещение и обучение. Организационная структура должна поощрять программы развития менеджмента и обеспечивать оптимальное использование человеческих ресурсов.
14. Принцип исключения:
Согласно принципу исключений, повторяющиеся решения должны в обычном порядке обрабатываться менеджером более низкого уровня, тогда как проблемы, связанные с необычными вопросами, должны передаваться на более высокий уровень.Руководители на более высоком уровне организации имеют ограниченное время и возможности. Их не должны беспокоить рутинные проблемы, с которыми тоже могут справиться подчиненные.
15. Принцип гибкости:
Структура организации должна быть гибкой, чтобы можно было запланировать и внести в нее корректировки, вызванные изменившимися обстоятельствами. Ожидается, что организация предоставит встроенные устройства для облегчения роста и расширения без смещения.Он должен адаптироваться к меняющимся обстоятельствам. Он не должен быть жестким или неэластичным.
16. Принцип разделения:
Позволяет разделить деятельность на специализированные группы для достижения целей организации. Хорошая организация предполагает точное и систематическое распределение работы и ответственности между группой менеджеров и группой управления. Отделение поддерживает баланс и гармонию в работе организации.
17.Принцип разделения работы:
Специализация на организационных функциях необходима для наиболее эффективного достижения целей. Специализация зависит от разделения работы. Общая деятельность предприятия должна быть разделена и сгруппирована на ведомственные, секционные и индивидуальные виды деятельности, чтобы облегчить разделение работы.
18. Принцип определенности:
Каждый вид деятельности должен способствовать достижению основных или основных целей предприятия с минимальными усилиями и максимальной эффективностью со стороны сотрудников.Этот вклад должен быть четко определен и определен.
19. Принцип дисциплины:
Дисциплина жизненно важна для всех типов организаций. В его отсутствии добиться успеха сложно.
20. Принцип простоты:
Организация должна быть максимально простой, чтобы не было путаницы и недопонимания между начальством и подчиненными.
21. Принцип разделения линейных и служебных функций:
Линейная функция должна быть отделена от штатных функций.
22. Принцип непрерывности операций:
Форма организации должна быть такой, чтобы она способствовала непрерывному выполнению всех видов деятельности, необходимых для продолжения и роста предприятия.
23. Принцип лидерства:
Организационная структура должна создавать благоприятную среду или ситуацию, в которой руководитель может наиболее эффективно руководить и мотивировать своих подчиненных.
24.Принцип определения:
Обязанности, ответственность, полномочия и отношения каждого в организационной структуре должны быть четко и полностью определены, желательно в письменной форме.
Человек выполнит задачу в определенный период только тогда, когда ответственность за выполнение этой задачи возложена на него.
25. Принцип работы:
Рабочее задание для каждого человека в организации должно учитывать особые силы и таланты человека.Это означает, что человеку следует дать задание, соответствующее его способностям и интересам.
26. Принцип участия сотрудников:
Следует поощрять сотрудников к максимально возможному участию в процессе принятия решений. Сотрудники получают признание и мотивируются работать усерднее, поощряя их участие. Но, несмотря на участие сотрудников в процессе принятия решений, конечная ответственность за принятие решения должна лежать на менеджере или начальнике.
Что такое Организация в менеджменте — 7 важных тенденций и практик
Организации не статичны, а динамичны. Многие бизнес-организации прожили долгое время, преодолев вековую отметку. Об этом свидетельствуют GE, The Hindu и многие подобные организации, которые до сих пор работают с силой и признанием. Такие концепции, как «управление изменениями» и «обучающаяся организация», пронизывают все организации и организации, созданные давно и живущие сегодня с совершенно другой структурой.Организационная деятельность расширяется, и будет происходить реструктуризация дизайна и настройка отношений полномочий в соответствии с измененными требованиями. Это постоянная деятельность в каждой организации.
Эффективное и действенное управление организациями ожидается на протяжении всей их жизни. Такие практики, как децентрализация с учетом объема управления, цепочки подчинения, единоначалия, делегирования и полномочий, разработка структуры и ее настройка, создание отделов в соответствии с указаниями, формирование комитетов, подготовка руководств были порядком на каждом предприятии.
Эти тенденции и практики кратко анализируются в следующих параграфах:
1. Цепочка команд :
Эта концепция демонстрирует поток полномочий. Это система, в которой власть перетекает сверху вниз через ряд руководящих должностей, на которых каждый функциональный руководитель подотчетен непосредственному начальнику. Это структура, касающаяся принятия решений, которая показывает. Передача ответственности от более высоких уровней власти к более низким уровням.Эта концепция возникла в результате оборонительных операций. В военной иерархии происходит чередование командиров от вышестоящего к подчиненному, осуществляется командование.
Это непрерывная цепочка власти, которая связывает самого младшего работника с высшим руководством. Концепция цепочки подчинения была впервые введена в теорию управления Генри Файолем в соответствии с одним из четырнадцати принципов, которые он выдвинул, а именно «Скалярной цепью». Согласно этому принципу, люди на вершине организации обладают всеми полномочиями, а авторитет других лиц уменьшается в соответствии с их относительным положением в иерархии.
Таким образом, иерархия подчинения, которая практикуется в военной структуре, распространяется на организации. В организационном контексте это означает, что команды или приказы передаются сверху вниз до последнего работника организации. Лица или линейные руководители, которые получают команду от своего непосредственного начальника, подотчетны только им и обычно не имеют прямой связи с высшим руководством.
Предположим, функционируют два или более подразделения, и команда должна отдаваться обоим подразделениям от одного офицера подразделения.Передача полномочий от исполнительной власти одного подразделения не может происходить напрямую. Он должен проходить через головку другого устройства, за исключением разрешенных обстоятельств.
Передача команд осуществляется только в соответствующей линии, а не в линиях, которые используются для специальных целей, таких как здравоохранение, спорт и т. Д., Деятельность организации. Если какой-либо приказ должен быть выполнен в этих блоках, он должен быть отправлен руководителю блока в форме запроса на его выполнение или должен быть передан через высший класс.
Таким образом, цепочка подчинения — это поток полномочий сверху вниз в письменной форме. Понятие, зародившееся в военных действиях, распространяется на организации. Это указывает на набор взаимоотношений в отношении того, кто кому направляет и кто кому подчиняется.
2. Единство команд :
Эта концепция фокусируется на «одной команде» для решения одной задачи, а не на нескольких командах. В иерархической организации, которая имеет пирамидальный характер.Лицо, отвечающее за функцию (производство, финансы и т. Д.), Получает команду сверху и должно подчиняться ей неявно. Центральным моментом в единстве командования является то, что «ни один подчиненный не должен подчиняться более чем одному начальнику». Получение двух команд от двух боссов для одного действия затруднит выполнение этого действия. Это один из принципов, предложенных Генри Файолем.
Если много боссов отдают приказ одному человеку, ситуация приводит к неразберихе и хаосу. Потому что заказы могут противоречить друг другу и противоречить друг другу.Поэтому подчиненный должен подчиняться только одному начальнику. Два босса не лучше одного.
3. Диапазон управления :
Термин «объем управления» также означает объем контроля, объем надзора, объем полномочий или объем ответственности. Он указывает количество людей, которыми менеджер может эффективно управлять. Возможности руководителя управлять большим количеством подчиненных ограничены его временем и энергией. Чтобы он мог уделять личное внимание выполнению работы, у него должно быть управляемое количество подчиненных.
Если руководителю поручено руководить большим числом подчиненных, у него возникнет не только умственное и физическое напряжение; но также его наблюдение может стать неэффективным. Это означает, что он не сможет достичь удовлетворительных результатов, концепция диапазона управления имеет значительное влияние на общую производительность предприятия, и, следовательно, ее важность была признана современными экспертами в области управления.
4. Делегирование и наделение полномочиями:
(i) Делегация
Это концепция, связанная с разделением труда и организационной эффективностью.Когда организация растет, независимо от размера, деятельность не может управляться одним начальником. В частности, в компаниях среднего и крупного бизнеса преобладает много уровней управления. Руководители или менеджеры этих уровней должны иметь полномочия и ответственность за выполнение возложенных на них задач. «Делегация» относится к этому.
Делегирование — это процесс наделения властью или поручения задачи кому-либо или непосредственному более низкому органу власти, так что лица, получившие полномочия, несут ответственность за часть того, что они обычно делают.
Когда кому-либо делегируются полномочия для выполнения определенных задач, это лицо должно строго следовать набору правил или протоколу для выполнения задач. Эти люди не могут принимать никаких независимых решений, за исключением случаев, когда такие решения находятся в рамках утвержденных и делегированных полномочий. Персональные нововведения, отклоняющиеся от установленных правил, не могут быть реализованы без одобрения руководства.
Делегирование включает следующие аспекты:
а.Распределение прав и обязанностей нужным людям.
г. Дайте полномочия выполнять задания.
г. Следует установить время для выполнения задачи.
г. Критические задачи следует обсуждать, а не поручать их выполнять рутинным образом.
(ii) Расширение прав и возможностей :
Сегодня происходит революция в организационной эффективности. Организации понимают, что более строгий контроль, большее давление, более четко определенные задания и более жесткий контроль, как при делегировании, могут не работать в полной мере для достижения целей.Внимание смещается к необходимости для сотрудников брать на себя личные обязанности для успеха бизнеса и, следовательно, расширения прав и возможностей.
Расширение прав и возможностей может быть определено как «предоставление лицу официальных полномочий или юридических полномочий выполнять задачу независимо с силой и уверенностью по его / ее собственной инициативе». Расширение прав и возможностей вселяет в исполнителя чувство силы, поскольку он / она получает право принимать решения. Это дает возможность тем, кто обладает компетенцией, принимать независимые решения.Это больше связано с предоставлением кому-то большего контроля над своей жизнью или ситуацией. Расширение прав и возможностей делает сотрудников полноправными партнерами в процессе принятия решений и дает им необходимые инструменты и вознаграждения.
Занятость требует общих ценностей, анализа идентичных или типичных ситуаций, определения решений, основанных на здравом смысле, и определения здравого смысла как ценности. Расширение прав и возможностей — это процесс «наставник-подопечный». В качестве наставника руководитель поручает грамотному работнику работать самостоятельно и следить за прогрессом.Однако некоторые важные виды деятельности не могут быть уполномочены и могут быть только делегированы.
Empowerment позволяет исполнителю занять руководящую позицию, но он работает под руководством наставника. Благодаря расширению возможностей индивидуальный потенциал превращается в продуктивность. Расширение прав и возможностей — это строительный блок прогрессивного управления. В этом процессе «Власть» — это неограниченный ресурс, который авторитарные менеджеры не предоставляют.
Лидер, который дает возможность своим людям не строить великие дела, а строит великие, — это люди.Когда люди наделены полномочиями, они смогут взять на себя задачу, которую они должны выполнить. Лидер не обязательно должен присутствовать во время выполнения задания, как в случае делегирования.
Решение о наделении сотрудника полномочиями зависит от характера порученной задачи. Если компетентных людей нет, задачу нужно делегировать.
Empowerment осознает и переосмысливает отношения между задачами, достижениями и связью. Это может послужить для того, чтобы оживить дух воспоминаний и сосредоточиться на том, чтобы превзойти наших конкурентов, в то же время стремясь лучше жить вместе.Расширение прав и возможностей стало строительным блоком прогрессивного управления. В этом процессе «власть» определяется как неограниченный ресурс. «Чем больше силы вы даете, тем больше у вас власти», — стало изречением.
Авторитарные менеджеры не любят давать больше власти своим сотрудникам. Из-за этого расширение возможностей стало медленным. Но уполномоченные сотрудники, которые получают власть в ранее беспомощной ситуации, обладают чувством контроля и самоэффективности.
По мере того, как расширение прав и возможностей становится обычным делом, руководство должно предоставлять своим сотрудникам больше инструментов и методов, чтобы расширить их возможности.
5. Децентрализация :
По мере роста организации возникает множество проблем с администрированием. Власть не может быть централизованной, когда организация расширяет полномочия, а власть должна распространяться на нижние уровни для бесперебойного функционирования организационной деятельности. Принятие решений становится легким на всех уровнях, если власть течет вниз. Процесс распространения полномочий на более низкие уровни управления называется «децентрализацией».
«Децентрализация» означает передачу полномочий и ответственности за бесперебойное функционирование деятельности организации. Его можно применить к любому типу организаций, включая правительство. Это сложная многогранная концепция. Следует различать разные типы децентрализации. Потому что у каждого типа есть свои особенности, последствия для политики и условия для успеха. Типы включают политический, административный, финансовый и организационный. Наш анализ проводится в контексте организаций.
При децентрализации процесс принятия решений рассредоточен или дерегулирован. Но это вопрос степени. В организационной структуре, чем больше управленческих уровней, тем больше будет и децентрализация власти. Если уровни или подразделения более автономны, то децентрализация будет наиболее эффективной. В таких ситуациях анализ затрат и выгод можно провести независимо.
Стоимость регулируется: (i) восприятием менеджером своего подразделения и отводом общих целей организации, (ii) дорогостоящим дублированием услуг и (iii) увеличением затрат на получение информации, требуемой в поданных документах.
6. Организационная структура и конфигурация
При проектировании различных типов конструкций необходимо учитывать определенные влияющие факторы. Создать эффективную и работоспособную организационную структуру действительно сложно. Дизайнер должен учитывать такие атрибуты, как (i) культурное соответствие, (ii) прозрачность и (iii) коммуникация, чтобы иметь хорошо продуманную структуру.
Помимо этих трех основных атрибутов, при проектировании необходимо учитывать (i) удержание талантов и (ii) четко определенные цели организации и видение.Проблемы и ограничения также указываются при разработке структуры. Эти аспекты широко обсуждаются с заинтересованными сторонами, чтобы понять интенсивность каждого атрибута в предлагаемой настройке. Это поможет дизайнеру придумать лучшую структуру.
7. Проектирование других аспектов :
Хотя фундаментальные и традиционные структуры выступают в качестве основы для демонстрации ролей, ответственности и властных отношений при разработке организационной структуры сегодня, появилось много программного обеспечения для разработки индивидуализированной структуры.Были разработаны разновидности шаблонов, показывающих различные структуры. Любая структура, показанная в шаблонах, может быть адаптирована в соответствии с потребностями организации. Один такой шаблон показан здесь, чтобы понять возможные структуры, которые можно нарисовать.
Конфигурация :
Термин «конфигурация» обычно используется в компьютерных операциях, показывая программы, включенные в него. Программа включает в себя вместимость, объем вещей, которые можно хранить и т. Д.Эта концепция также распространяется на проектирование организационной структуры, сохраняющей любой из типов структуры, показанной в шаблоне. Проектируются индивидуальные конструкции. Таким образом, подготовку схемы, изменяющей базовую структуру в соответствии с необходимостью, можно назвать «конфигурацией» организационной структуры.
Базовые структуры, а именно линейный персонал и матрица, могут быть настроены в соответствии с целью, целями и задачами организации. Любое количество настроенных графиков можно подготовить для любой деятельности предприятия.
Примеры настроенных диаграмм: (i) организационная структура бизнеса, (ii) организационные фото-диаграммы, фиксирующие фотографии каждого человека, работающего на разных уровнях организационной иерархии, (iii) организационная диаграмма компании, (iv) организационная диаграмма города, показывающая различные части города с разной иерархической структурой в каждом филиале, (v) организационная диаграмма города, показывающая различные филиалы предприятия, функционирующие в разных частях города с разной иерархической структурой в каждом филиале, (vi) организационная диаграмма маркетинга, показывающая различные подфункции маркетинговый план компании, (vii) Диаграмма развития человеческих ресурсов, (viii) Диаграмма финансовых операций, (ix) Организационная диаграмма команды, (x) Организационные диаграммы для различных видов деятельности с иерархией, например, полиция, школа, больница, гостиница, ИТ-компания , потребительские витрины и т. д.
Это настраиваемые диаграммы, настроенные в соответствии с потребностями организации. При проектировании конструкции учитываются некоторые другие вопросы. Эти аспекты являются операционными и имеют большее влияние на организационный поток и стоимость операций. Их необходимо учитывать с точки зрения организационной эффективности.
Статьи по теме
Функции управления — планирование, организация, укомплектование персоналом и др.
Менеджмент — это аспект бизнеса, у которого нет тех же конкретных обязанностей, что и у других частей бизнеса.В то время как бухгалтер всегда достаточно четко знает, какие знания и обязанности он или она имеет, менеджер должен обладать гораздо более широким набором навыков, а задачи варьируются в зависимости от бизнеса. Тем не менее, у менеджмента, как и у всех других частей бизнеса, есть определенные функции по управлению операциями.
© Shutterstock.com | Расско
В этом руководстве мы поговорим об этих функциях, сначала рассмотрев определение управления, а затем перейдем к изложению популярных теорий относительно функций управления.Вы также сможете прочитать о пяти основных функциях — планировании, организации, укомплектовании персоналом, руководстве и контроле — а также о том, почему они важны и как вы можете достичь их с помощью своего руководства.
ОПРЕДЕЛЕНИЕ УПРАВЛЕНИЯ
Чтобы понять функции управления, вы должны сначала изучить, что такое управление. Как вы определяете менеджмент?
Менеджмент — это процесс с социальным элементом. Это требует эффективного использования ресурсов в сочетании с руководством людей для достижения конкретной цели организации.Он включает в себя ответственность за достижение целей и выполнение конкретных организационных задач посредством экономичного и эффективного планирования и регулирования. Речь идет о том, чтобы взять на себя ответственность и сосредоточить внимание на вещах и аспектах бизнеса, которые помогают достичь видения и целей.
Процесс управления определяется тремя ключевыми характеристиками.
- Во-первых, управление — это процесс продолжающейся и связанной деятельности . Каждая из функций связана друг с другом, а функции дополняют друг друга.Трудно рассматривать функции изолированно, поскольку руководство требует, чтобы каждая деятельность дополняла друг друга. Когда вы как менеджер выполняете одну функцию, вы фактически запускаете процесс другой функции.
- Вторая ключевая характеристика менеджмента — это вовлечение и концентрация на организационных целях . Менеджмент во многом ориентирован на достижение ключевой миссии организации, ее видения. Несмотря на то, что существуют подробные цели, на которых оно может сосредоточиться, руководство в основном заинтересовано в определении более широких целей организации и использовании различных функций для достижения целей.Каждая функция приближает организацию к реализации своего видения.
- Наконец, менеджмент достигает организационных целей, работая с людьми и ресурсами организации . Вы можете использовать различные финансовые ресурсы или физическое оборудование как часть процесса, а также направлять и направлять персонал для достижения целей. Менеджер отвечает за поддержку людей и подключение нужного человека к нужным ресурсам.
По сути, менеджмент — это динамический процесс, в который входит ряд элементов и действий.Динамический и социальный элемент управления означает, что функции управления отделены от операционных функций. В то время как операционные функции относятся к деятельности и процессам, таким как маркетинг, финансы и закупки, функции управления различаются в зависимости от организационного уровня, на котором они выполняются.
Функции остаются прежними, но существенно отличаются в зависимости от организационной иерархии. Менеджер высшего уровня будет вовлечен в различные виды деятельности, чем менеджер младшего уровня.Основные концепции могут быть одинаковыми, но они динамичны в проявлении. С другой стороны, операционная функция маркетинга будет меняться в зависимости от организации, ответственного лица и операционных целей. Для управленческих функций цель конкретной деятельности остается в основном той же, даже если ее проявление может отличаться в зависимости от конкретной ситуации.
Функции управления те же, но процессы управления, используемые людьми, могут отличаться. Стиль или процесс управления могут зависеть от организации, рассматриваемого менеджера и даже от целей.Вы можете изменить стиль управления, если руководите одним человеком или контролируете команду. Вы можете узнать больше о стилях управления из вступительного ролика ниже:
ИЗВЕСТНЫЕ ТЕОРИИ ФУНКЦИЙ УПРАВЛЕНИЯ
Поскольку менеджмент включает решение проблем внутри организации для достижения желаемых целей, основное внимание уделяется пониманию функций, составляющих процесс. Когда эксперты начали изучать и теоретизировать сущность управления, родились различные идеи и концепции, касающиеся функций.
Хотя теории о функциях управления приводят к довольно схожим результатам, может быть полезно изучить различия, а также исторический путь к нашему нынешнему пониманию функций. Вот несколько наиболее влиятельных теорий и теоретиков, которые изложили свои идеи о функциях менеджмента.
Анри Файоль
Анри Файоль был первым, кто попытался разделить управленческую деятельность на конкретные функции.Французский инженер заложил основы классической теории менеджмента в начале прошлого века. Файоль считается отцом-основателем таких концепций, как линия и организация персонала. Когда Файоль разрабатывал свои стратегии и идеи, менеджеры организаций не имели формального образования, и поэтому идеи Файоля были новаторскими.
Наряду с изложением 14 общих принципов управления, Файоль также определил пять основных функций управления, которые используются до сих пор и лежат в основе многих более поздних теорий.Для Файоля управление — это процесс, который включает в себя прогнозирование, планирование, организацию, управление и контроль. Это основа установления отношений между подчиненными и начальником, а пять основных функций помогают руководству творчески решать проблемы во взаимоотношениях или внутри организации.
Джордж Р. Терри
После Файоля многие теоретики рассмотрели функции и разработали свои собственные идеи, лишь немного отклонившись от основных функций Файоля.Джордж Р. Терри написал книгу Принципы менеджмента в 1968 году и изложил свой взгляд на принципы. Терри считал, что существует четыре основных функции, каждая из которых ставит и отвечает на конкретный вопрос, который должно решить руководство. Вопрос, основная функция и результирующее действие показаны на следующем графике:
| Вопрос | Функция | Результат |
| В чем необходимость? | Планирование | Цели, политика, процедуры и методы |
| Где должны выполняться действия и кто должен выполнять какую работу? | Организация | Разделение работ, рабочие задания и использование полномочий |
| Почему и как члены группы должны выполнять свои задачи? | Привод | Лидерство, коммуникация, развитие и стимулы |
| Выполняются ли действия по плану? | Контроллинг | Отчеты, сравнения, затраты и бюджеты |
Гарольд Кунц и Сирил О’Доннелл
В 1976 году Гарольд Кунц и Сирил О’Доннелл опубликовали эссе Менеджмент: Системный и непредвиденный анализ управленческих функций .Они считали, что предыдущие исследования были эффективными при описании функций, но считали, что разделение должно быть более подробным. Кунц и О’Доннелл считали, что существует пять ключевых функций управления:
- Планирование
- Организация
- Персонал
- Направление / ведущий
- Контроллинг
Эти пять функций управления стали, пожалуй, наиболее цитируемыми, и они подробно описаны в следующем разделе.В целом, можно надеяться, что краткий обзор выявил бы согласованность функций управления в различных теориях управления.
ПЯТЬ ФУНКЦИЙ УПРАВЛЕНИЯ
Хотя существуют небольшие различия в том, как называются функции, и различные теории управления могут объединять или разделять определенные функции на более мелкие части, консенсус указывает на пять основных функций. Что влекут за собой эти функции, почему они важны и как их использовать?
Планирование
Первая управленческая функция включает планирование .Эта функция заключается в создании подробного плана достижения конкретной цели организации. При планировании вы определяете задачи, которые необходимы для достижения желаемых целей, излагаете, как эти задачи должны выполняться, и определяете, когда и кем они должны быть выполнены. Основное внимание в планировании уделяется достижению целей, и оно требует знания целей и видения организации. Вам нужно будет рассматривать как краткосрочный, так и долгосрочный успех организации как часть плана.
Примером планирования может быть ситуация, когда у вас есть цель, например, увеличение продаж на 20% в следующем месяце. Вам нужно будет рассмотреть различные способы, которыми вы и ваша команда можете достичь этой цели. Это может включать в себя такие вещи, как создание новой рекламной кампании, снижение цен или обсуждение с покупателями их планов покупок. Ваша роль состоит в том, чтобы выбрать процессы, которые вы считаете наиболее подходящими, и организовать их в виде логической схемы. Вы также должны определить график этих процессов.
Как вы понимаете, планирование выполняется постоянно. Руководству необходимо будет регулярно планировать будущие задачи и корректировать планы в зависимости от организационной ситуации и достижения предыдущих целей. Более того, для этого требуется, чтобы вся организация работала вместе, поскольку различные отделы или планы команды должны быть связаны друг с другом и соответствовать цели организации. Анри Файоль назвал эту функцию самой сложной! Вам потребуется много знаний и гибкость, чтобы эффективно планировать деятельность.
Почему планирование важно?
Почему важно планирование? Планирование помогает организации лучше понять, чего она хочет достичь и как этого добиться. По сути, у вас больше внимания, когда вы планируете что-то. Подумайте, что случилось бы, если бы вы пошли на большое собеседование без всякого планирования.
Возможно, у вас все в порядке, но вы не сможете сосредоточиться на деталях, и вам может потребоваться время, чтобы дать ответы. Но если вы планируете собеседование, то теперь у вас есть именно те моменты, которые вы хотите высказать, у вас достаточно знаний, чтобы ответить на конкретные вопросы о компании и так далее.
Фактически, планирование обеспечивает правильное использование доступных ресурсов и способность понять, как их следует использовать для достижения цели. В примере с интервью планирование помогает вам воспользоваться информацией на веб-сайтах компании, исследовать вопросы интервью, а затем использовать эту информацию, чтобы наметить примеры ответов.
Ключевой частью планирования является также жизненно важная роль, которую оно играет в снижении рисков. Когда руководство планирует предстоящие задачи, оно смотрит на ситуацию и детализирует возможные подводные камни.Как и в случае с вашим собеседованием, риск ничего не знать о компании или дать непоследовательный ответ выше, чем если бы вы немного спланировали свои ответы.
Как планировать?
Планирование — это интеллектуальная деятельность, которая не всегда требует большого количества видимого труда и усилий, поскольку большая часть ее заключается в творческом размышлении над текущими проблемами. Когда вам нужно заняться планированием, вам следует сосредоточиться на следующих шагах:
- Получите знания о проблемах — Вам необходимо понять цели организации, различные компоненты, которые они включают, а также доступные ресурсы, которые есть у вас и вашей команды.Вы также должны хорошо разбираться в теме. Что касается увеличения продаж, вам необходимо понимать, как работает индустрия продаж и какие различные методы могут эффективно повысить продажи компании.
- Взгляд в будущее — Функция заключается в понимании краткосрочных и долгосрочных целей, которых организация хочет достичь. Вам необходимо учитывать не только эти различные элементы, но и уметь делать прогнозы относительно будущих условий для их достижения.Возможно, вы заметили изменения в поведении клиентов из-за спада в экономике. При планировании нужно учитывать эти небольшие нюансы.
- Определите цели — После того, как вы осознаете организационную цель, доступные ресурсы и будущие перспективы для достижения целей, вам необходимо определить конкретные процессы и подробные цели, которые необходимы для достижения более крупной цели. Возможно, вы захотите создать маркетинговую кампанию для увеличения продаж, которая требует, чтобы команда провела исследование рынка и придумывала идеи.Чем более подробные цели и процессы вы можете установить, тем лучше будет план.
- Создавайте гибкие структуры — Однако ваше планирование должно быть гибким и учитывать, что не всегда все идет по плану. Ваш план управления должен учитывать другие отделы и их конкретные организационные цели. Возможно, финансовая команда должна сократить расходы для отдела продаж, и вам нужно знать, какое влияние это окажет на вашу новую маркетинговую кампанию.
Организация
Следующая функция управления следует за планированием, и это примерно , организующая . Речь идет об использовании плана для объединения физических, финансовых и других доступных ресурсов и их использования для достижения цели организации. Если бы ваша задача заключалась в увеличении продаж, вы бы посмотрели на план и решили, как разделить имеющиеся у вас ресурсы, чтобы реализовать свой план.
Маркетинговая кампания будет роздана Бекки, и вы предоставите им доступные финансовые ресурсы, необходимые для начала кампании.Вам также необходимо будет обеспечить доступ команды к файлам клиентов, чтобы использовать жизненно важную информацию. Затем вы приказываете Дэнни и его команде рассчитать возможные сокращения, которые вы можете сделать, помогли бы им получить ресурсы, чтобы определить, на какие товары лучше всего делать скидки, и так далее.
Вы должны использовать приведенный выше план и информацию о ресурсах, которые у вас есть или которые вам нужны, и распределить ресурсы по нужным задачам. Как показывает пример, речь может идти об организации финансов, обеспечении использования правильного оборудования и назначении персонала для выполнения конкретных задач.
Ваша цель как менеджера — предоставить вашей команде или отделу ресурсы, необходимые для воплощения плана в жизнь. Организационная функция связана с общей структурой конкретного управленческого уровня. Вы создаете основу для повседневных операций, организуя ресурсы. Эта функция тесно связана с иерархией управления.
В зависимости от вашего уровня управления у вас будут разные обязанности и ресурсы для организации. Менеджеры высшего уровня должны организовать команды ниже себя, в то время как менеджеры более низкого уровня будут частично принимать заказы для эффективной организации от менеджеров выше.Организация является жизненно важной частью обеспечения эффективного функционирования компании и касается повседневной деятельности.
Почему важна организация?
Хотя может быть трудно работать без плана, для организации может быть невозможно функционировать без организации. Функция жизненно важна, потому что она обеспечивает структуру операций. Вы осведомлены о ресурсах и гарантируете, что они используются таким образом, чтобы наилучшим образом помочь компании в достижении ее целей.
С точки зрения финансов, организация может гарантировать, что вы не тратите деньги на функции, которые не дают нужных результатов. Если вы не соберете нужных людей для выполнения правильной работы, вы можете снизить производительность. Если вы знаете, что Сара талантлива в области бухгалтерского учета, вы не хотите, чтобы она отвечала за маркетинг. Организуя ресурсы, вы обеспечиваете операционную эффективность и структуру. День компании начинается не в хаосе, когда люди пытаются понять, что им делать.Организация приводит план в действие.
Без организации ресурсы не обязательно будут работать на достижение операционных целей. Хотя у вас может быть команда, которая все еще выполняет задачи, задачи могут не соответствовать ситуации. Представьте, что вы менеджер команды в кафе. Когда вы организуете команду для выполнения задач, необходимых для увеличения продаж кофе, каждый человек работает над достижением цели. Джерри может приветствовать клиентов и рассказывать им о новом вкусе кофе, в то время как Дина и Джек работают над тем, чтобы как можно быстрее организовать продажу и кофе.
Если бы вы не организовали их, вы могли бы столкнуться с ситуацией, когда Джерри протирает полы (хотя они чистые), а Дина работает одна за стойкой.
Как организовать?
Когда все сделано эффективно, организация имеет тенденцию следовать схеме и шагам, изложенным ниже:
- Определите действия и классифицируйте их — Шаг достаточно простой, потому что у вас уже есть план. Ваша цель — определить различные роли, процессы и действия, необходимые для достижения целей.Это будут роли для членов команды, различные задачи, которые каждая роль должна будет выполнять, и конкретные процессы, которые будут включать эти задачи.
- Назначьте обязанности и ресурсы. — Как только вы определились с указанным выше, вы приступите к организации ресурсов. Вы бы назвали конкретные задачи людям, которые, по вашему мнению, являются наиболее квалифицированными, и предоставите ресурсы для процессов, которые больше всего в них нуждаются.
- Делегируйте полномочия и создавайте обязанности — Менеджеры не должны вести себя как диктаторы.Хотя власть сосредоточена на вас как на менеджере, это не означает, что вы должны обладать всеми полномочиями. Чтобы маркетинговая кампания работала должным образом, вы можете убедиться, что лицо, отвечающее за команду, имеет право принимать решения. Вам нужна передача ответственности, так как это может обеспечить эффективную работу плана.
- Координировать полномочия и обязанности — Помимо делегирования полномочий, вам также необходимо координировать их, чтобы они соответствовали общей функциональности организации и структуре целей.Например, вы можете захотеть, чтобы два человека разделили ответственность за организацию снижения цен, чтобы каждый имел возможность отвечать на запросы поставщиков. Кроме того, если у вас есть другие менеджеры над вами, важно скоординировать полномочия, чтобы гарантировать, что функциональность не пострадает в результате различных планов.
Персонал
Функция укомплектование персоналом Функция становится все более важной функцией управления, хотя иногда ее не учитывают при обсуждении основных функций.Его можно увидеть тесно связанным с организацией, при этом оба направления сосредоточены на обеспечении того, чтобы ресурсы были направлены на правильные процессы и задачи. При подборе персонала основное внимание уделяется людям и их труду по отношению к целям организации.
Функция направлена на обеспечение того, чтобы в организации всегда были нужные люди на нужных должностях, а организационной структуре не мешала нехватка или избыток персонала. По сути, вы должны смотреть на задачи, стоящие перед вами, и определять, кто что должен делать, и есть ли у вас необходимые кадры для достижения желаемых целей.
Что касается достижения поставленных целей по продажам, вам необходимо проанализировать, способен ли текущий персонал выполнять поставленные задачи и достаточно ли у вас сотрудников для обеспечения целостности организации. Вы можете обнаружить, что маркетинговая команда слишком мала, и подумайте о найме временного или даже штатного сотрудника.
Причина, по которой укомплектование персоналом выделено в качестве отдельной функции и почему это важная часть управления, связана с изменяющимся характером персонала и организации.Сегодняшние компании намного сложнее с точки зрения того, где и когда они работают — компании больше не ограничены национальными границами. Технологии также оказали огромное влияние на структуру компаний, требуя новых должностей и уничтожая другие.
В то время как в прошлом ваша компания по продаже автомобилей могла в основном полагаться на личные продажи, сегодня вы также можете вести бизнес в Интернете, что будет означать, что вам нужны люди для конкретных ИТ-должностей и, возможно, меньше продавцов. Менеджмент также стал уделять больше внимания поведенческому аспекту лидерства.Поиск подходящей компании, обеспечение удовлетворенности сотрудников и гарантия эмоционального благополучия, а также физической безопасности труда подчеркнули важность укомплектования персоналом как функции.
Почему так важно укомплектовать кадрами?
Как показано выше, важность кадрового обеспечения как основной функции управления за последние несколько десятилетий возросла. Но наличие нужного количества сотрудников и правильных людей, выполняющих требуемые роли, имеет решающее значение не только из-за меняющихся технологий, в которых повышенное внимание уделяется сложному человеческому поведению.Персонал необходим для обеспечения оперативной функциональности организации.
Если у вас нет нужного количества людей, работающих в вашей организации, вы затрудняете достижение целей организации. Вы можете оказаться в ситуации, когда вы не можете увеличить продажи, так как у вас нет сотрудников, чтобы отвечать на запросы компании. С другой стороны, вы можете напрасно тратить ресурсы из-за того, что у слишком большого количества сотрудников недостаточно задач для выполнения. Цифры имеют значение.
Staffing также гарантирует, что ваш персонал обладает квалификацией для выполнения поставленных задач и получает адекватную поддержку в этих ролях.Это еще больше повысит эффективность организации, поскольку люди мотивированы и квалифицированы для работы для достижения общей цели. Вы не можете нанять сантехника, если хотите починить крышу. Более того, даже самые квалифицированные сотрудники время от времени нуждаются в помощи и поддержке. Кадровая функция помогает создать эти возможности для развития.
Как укомплектовать персонал?
Согласно Koontz & O’Donell, укомплектование персоналом « включает укомплектование структурой организации посредством надлежащего и эффективного отбора, оценки и развития персонала для выполнения ролей, разработанных в структуре ».Он состоит из ряда отдельных функций, а именно:
- Планирование рабочей силы — Вам необходимо оставаться на вершине кадрового состава, поскольку потребности в рабочей силе могут меняться от сезона к сезону. В процессе планирования вы оцениваете количество сотрудников, которые вам нужны, ищите нужных сотрудников и нанимая идеальных сотрудников на должности перед вами.
- Набор, отбор и трудоустройство — Еще одна ключевая функция — это собственно процесс найма с его различными этапами.
- Обучение и развитие — Укомплектование персоналом также включает создание структур, которые гарантируют, что сотрудники всегда будут в курсе последних навыков в должности и в отрасли. Вам также следует рассмотреть программы обучения с точки зрения преемственности, поскольку вам необходимо обеспечить следующее поколение менеджеров и лидеров, которое будет проходить через вашу организацию.
- Вознаграждение — Большая часть функции — это финансовый аспект. Вознаграждение персонала играет ключевую роль в привлечении нужных специалистов без ущерба для финансов организации.Если вы не предлагаете конкурентоспособного пакета вознаграждения, соискатели перейдут к вашим конкурентам.
- Оценка эффективности — Вы также должны создать структуры обратной связи внутри организации. Обратная связь может сыграть решающую роль в мотивации и развитии сотрудников; со структурами вознаграждения, обеспечивающими поддержку и внимание к хорошему поведению.
- Повышение и передача ролей — В связи с двумя вышеупомянутыми пунктами повышения важны для кадровых операций.Вы можете вознаграждать и мотивировать сотрудников, предлагая достаточно возможностей для продвижения по карьерной лестнице. Создание структур для смены ролей и продвижения по службе также гарантирует, что привлеченные вами таланты и знания не уйдут в другое место.
Дирекция
Четвертая функция известна как направляющая , иногда также называемая функцией влияния или ведущей функцией управления. Режиссура — это использование методов для эффективной работы для достижения поставленных организационных целей.Эта функция выходит за рамки организации сотрудников для выполнения их конкретных ролей и включает в себя обеспечение того, чтобы они могли выполнять задачи с помощью различных средств. По сути, управление — это забота о производительности и обеспечение ее роста, а не снижения.
Функция углубляется в человеческое взаимодействие, заставляя менеджера мотивировать, общаться и вдохновлять свой персонал. На этом этапе вы встречаетесь и общаетесь со своими сотрудниками, чтобы узнать, как продвигаются задачи.Вы поговорите с ними о новой маркетинговой программе, получите их отзывы о проекте и потратите время, вдохновляя их новыми идеями. Управляющая функция — это повседневное взаимодействие между руководством и персоналом.
Функция руководства тесно связана с такими вещами, как лидерство. Хороший менеджер сможет вдохновить сотрудников работать над достижением целей не потому, что они должны это делать, а потому, что они стремятся достичь этих целей. Роль менеджера заключается не только в том, чтобы на рабочем месте были необходимые ресурсы и сотрудники знали, что они делают; также важно создать атмосферу дружбы.Менеджер хочет быть тем, кто может поощрять и мотивировать персонал и не бояться их подчинения. При правильном руководстве вы можете привести в движение процессы, которые вы подготовили с помощью трех вышеуказанных функций.
Почему режиссура важна?
Руководство играет важную роль в организации, поскольку помогает укрепить операционные возможности организации. Это достигается за счет того, что различные части организации работают лучше.Дирекция — это мост между производственными потребностями и человеческими требованиями сотрудников. По сути, вы создаете связь между необходимостью получения прибыли и необходимостью поддерживать мотивацию и заинтересованность сотрудников. Поскольку руководство направлено на повышение производительности, вы укрепляете успех организации.
Research показало, насколько важен менеджмент, ориентированный на человека, в сегодняшней организации. Когда к целям подходят с человеческой точки зрения, которая направлена на то, чтобы к мнению людей прислушивались, цели достигаются быстрее, чем в среде, ориентированной на выполнение задач.Способность руководства прислушиваться к мнению сотрудников, поддерживать и вдохновлять их повысит производительность и прибыльность организации.
Если вы прислушиваетесь к проблемам своей команды и, возможно, вдохновляете их цитатами, фильмами или время от времени проводите вне офиса, вы можете обновить их решимость достичь цели. Если вы просто бросите перед ними чистый лист бумаги и попросите написать рассказ, они с меньшей вероятностью сохранят интерес.
Как направить?
Вы можете направлять и руководить своей командой, используя четыре ключевых метода, основанных на результатах исследований человеческого поведения.Это:
- Надзор — Вам необходимо контролировать работу, которую делают ваши сотрудники. Этот метод требует наблюдения и контроля за производительностью, а также поддержки и руководства сотрудниками, когда дела идут не так, как планировалось. Вы можете использовать отчеты об оценке, проверять качество работы и присутствовать на определенных этапах, например, на собраниях команды или когда человек разговаривает с клиентами. Что касается поддержки, вы хотите обсудить работу и ее продвижение.Вы также хотите предоставить материалы, которые помогут сотруднику лучше работать.
- Коммуникация — Режиссура строится на эффективном общении. Как менеджеру вам необходимо создать среду, которая поддерживает различные методы коммуникации, от передачи информации до обмена мнениями. Важно обеспечить, чтобы эти разные каналы связи были не только между менеджером и подчиненными, но также между сотрудниками и различными уровнями управления.
- Мотивация — Как упоминалось выше, большая часть руководства направлена на то, чтобы вдохновлять и мотивировать ваших сотрудников.Они нужны вам для достижения целей и обеспечения энтузиазма для достижения целей. Мотивация в качестве менеджера включает в себя положительные и отрицательные отзывы, предоставление идей и возможности для дальнейшего развития навыков. Режиссура также может иметь элемент денежных или неденежных стимулов, например введение бонусов.
- Лидерство — Руководители, по сути, должны действовать как лидеры, руководя персоналом. Это означает, что вам нужно время от времени мотивировать и вдохновлять, подавая пример, а не просто рассказывать подчиненным, что им нужно делать.Вы хотите взяться за работу и участвовать в процессе достижения целей. Хотя менеджеры и лидеры, как правило, отличаются, хороший менеджер должен помнить о лидерских качествах.
Эта функция может показаться довольно сложной, и ее правильное выполнение может быть сложнее, чем любая другая функция управления. Вам следует посмотреть видео Джима Уайта, почетного профессора в North Lake College, где он объясняет, как режиссировать функцию, и излагает свои взгляды на то, что, по его мнению, является тремя ключевыми элементами режиссуры: лидерство, мотивация и общение.
Контроллинг
Последняя функция управления — это , контролирующая . Функция обеспечивает правильное выполнение остальных четырех функций, а рабочий процесс продвигает организацию к поставленным ею целям. Как сказал Тео Хайманн, контроль — это
« процесс проверки того, достигается ли надлежащий прогресс в достижении целей и задач, и, при необходимости, действия по исправлению любых отклонений ».
В нашем примере с целью увеличения продаж в конкретный месяц контроль будет функцией, которая измеряет, увеличиваются ли продажи, и помогает исправить ситуацию, если указанная цель не приближается. Как менеджер, вы должны изучить процессы, которые вы планируете, и обратить внимание на то, улучшают ли они ваши записи о продажах. Эффективность маркетинговой кампании будет оценена и измерена. Если вы обнаружите, что снижение цен неэффективно во время процесса, вы можете подумать о том, чтобы поменять местами продаваемые товары, уменьшить скидку или вообще отменить скидочную кампанию как неэффективную.
Контроллинг требует от вас измеримого анализа целей. По сути, вам необходимо установить стандарты, которые гарантируют, что вы точно знаете, чего хотите достичь и что считается успехом или неудачей. Но контроль — это также функция, которая благодаря набору стандартов гарантирует, что у вас будет возможность исправлять поведение, когда оно отклоняется от стандартов. По сути, контроль — это мониторинг качества. Вы смотрите на процессы и убедитесь, что они достигают того, что нужно организации.
Почему контроль важен?
Самая важная функция контролера — это способность снижать риски. Поскольку вы, по сути, отслеживаете работу команды и сравниваете ее с поставленными вами целями, вы можете легче реагировать на проблемы. Вместо того, чтобы осознавать в конце месяца, что вы значительно упустили план продаж, вы можете следить за ситуацией в процессе.
Если вы заметили, что маркетинговая кампания, например, не приводит к появлению новых клиентов или увеличению продаж, вы можете повторно настроить ее, чтобы лучше привлекать клиентов.С помощью повторной настройки вы сможете изменить привлекательность кампании и исправить ситуацию. Это может гарантировать, что вы достигнете цели продаж в конце месяца.
Даже если вы промахнетесь по цели, вы можете не промахнуться и у вас, по крайней мере, будет шанс исправить ситуацию. Используя контроль, вы снижаете риск неудачи и последствия невыполнения своих целей. Как уже упоминалось, даже если вам случится потерпеть неудачу, вы готовы к этому и можете немедленно начать анализировать причины этого.
В деловом мире оценка эффективности может быть разницей между успешными и неудачными компаниями. Подумайте о запуске. Если у руководства нет набора стандартов, по которым можно было бы оценивать свою работу, они не имеют никакого представления о том, как выглядит успех или неудача. Даже когда у них есть набор целей и они знают, достигли ли они их или нет, у них больше нет информации, которую можно было бы использовать.
Допустим, они хотят заработать 100 000 долларов в первые три месяца.Без стандартов и надлежащего контроля через три месяца все, что они знают, — это заработали они это или нет. Они не будут знать , почему . Был ли успех обусловлен продуктом? Помог ли маркетинг? Насколько их стратегия в социальных сетях подтолкнула продажи? Было ли все дело в созданных ими механизмах экономии? В конце концов, понимание причин успеха или неудачи поможет бизнесу работать лучше.
Как управлять?
Чтобы контроллинг был эффективным, вам необходимо выполнить четыре этапа этой конкретной функции управления:
- Установите стандарты производительности — Сначала вам необходимо установить стандарты производительности, к которым вы стремитесь.Они должны быть установлены с учетом целей организации. Вы смотрите на цели и план, которые вы установили, создавая набор измерений, которые подскажут, что вы на правильном пути. Например, предположим, вы хотите, чтобы производственная группа производила на 10 обуви больше каждый день, чтобы повысить производительность. Вашим первым измерением будет команда, создающая 10 кроссовок, но вы можете включить и другие факторы в набор стандартов. Вы можете уменьшить время простоя, обеспечив устранение проблем в течение 30 минут и добавив нового человека в цепочку, чтобы ускорить процесс на 10 минут.
- Измерьте фактическую производительность — После того, как вы установили стандарты и запустили новые процессы, вы можете начать отслеживать фактическую производительность. Процесс мониторинга будет зависеть от ваших стандартов и простоты измерения. Частью процесса могут быть обзоры производительности, фактические количественные данные и так далее. Главное — начать сбор информации с самого начала.
- Сравните фактическую производительность с ожидаемыми стандартами. — Получив данные о производительности, вы можете начать сравнивать их с установленными вами стандартами.Сравнение поможет вам определить проблемные области или заметить закономерности, которые на самом деле работают более эффективно.
- Примите корректирующие меры. — Используя собранные вами данные и информацию о производительности, вы можете предпринять любые необходимые корректирующие действия. Если бригада восстановления не ремонтирует оборудование достаточно быстро, вы можете глубже изучить его и найти способы повысить производительность. С другой стороны, вы можете заметить, что команда производит больше обуви, чем вы ожидали, что может помочь вам пересмотреть свои цели.
ЗАКЛЮЧИТЕЛЬНЫЕ МЫСЛИ
Анри Файоль развил свои идеи относительно функций менеджмента, и его теория во многом сформировала нынешнее понимание основных элементов, которые должен выполнять любой менеджмент. Функции являются ключевыми для управления на всех уровнях, от начальных до более высоких руководящих ролей.
Более того, каждые пять функций — планирование, организация, укомплектование персоналом, руководство и контроль — связаны друг с другом. Чтобы использовать одну функцию, вам, как правило, необходимо следовать другой или установить ее заранее.Хотя некоторые теоретики и эксперты могут не согласиться, есть ли три, четыре, пять или шесть функций, консенсус согласен с подробным описанием вышеупомянутых навыков, процессов и структур.
Часто вопрос больше о том, насколько широко вы хотите определить каждую функцию. Если одна из функций отсутствует, менеджмент работает недостаточно эффективно и может пострадать эффективность организации. Хороший менеджер должен уметь следить за всеми пятью функциями, часто одновременно, чтобы гарантировать продуктивность и прибыльность.
Если вы хотите добиться успеха в качестве менеджера, очень важно понимать функции менеджмента. Знание вышеизложенного поможет вам как менеджеру сосредоточиться на правильных аспектах при выполнении работы и придаст вам уверенности в своих силах. Это также помогает прояснить, какими навыками и характеристиками вы должны обладать, чтобы быть хорошим менеджером.
Изучив вышеизложенное, вы, надеюсь, определили области, в которых вам необходимо развиваться и получать больше знаний. Хотя ваш стиль управления может отличаться от чужого, перечисленные выше функции будут необходимы для того, чтобы вы хорошо справлялись с работой в качестве менеджера.Поскольку менеджмент является важной частью любой организации, акцент и правильное понимание вышеперечисленных функций повысит операционную эффективность компании и, следовательно, ее шансы на успех.
Каковы 4 основные функции управления?
Вы можете взять на себя руководящую роль и вам необходимо ознакомиться с основами управления. Функции управления согласованы независимо от типа бизнеса или организации, в которой работает менеджер. Все менеджеры выполняют четыре основных функции: планирование, организацию, руководство и контроль, хотя некоторые будут тратить больше времени на одни функции, чем другие, в зависимости от их управленческой роли в организации.
В этой статье мы рассмотрим основные функции управления и их важность для достижения целей организации.
Хотите нанять? Разместите вакансию на Indeed.com.
Каковы четыре основные функции управления?
Столетие назад французский промышленник Анри Файоль первоначально определил пять элементов в качестве основных функций управления, но сегодня общепринятыми функциями управления стали четыре: планирование, организация, руководство и контроль.Эти функции работают вместе при создании, выполнении и реализации целей организации. Четыре функции управления можно рассматривать как процесс, в котором каждая функция строится на предыдущей функции. Чтобы быть успешным, менеджменту необходимо следовать четырем функциям управления в правильном порядке.
Руководителям сначала необходимо разработать план, затем организовать свои ресурсы и делегировать обязанности сотрудникам в соответствии с планом, затем привести других к эффективному выполнению плана и, наконец, оценить эффективность плана по мере его выполнения и внести необходимые корректировки .
- Планирование
- Организация
- Ведущее
Контроллинг
Планирование
На этапе планирования менеджеры устанавливают цели организации и разрабатывают план действий для их достижения. На этапе планирования руководство принимает стратегические решения, определяющие направление развития организации. Менеджеры могут провести мозговой штурм по различным альтернативам для достижения цели, прежде чем выбрать лучший курс действий. При планировании менеджеры обычно проводят углубленный анализ текущего состояния дел в организации, принимая во внимание ее видение и миссию и оценивая, какие ресурсы доступны для достижения целей организации.
При планировании менеджеры обычно оценивают внутренние и внешние факторы, которые могут повлиять на выполнение плана, такие как экономический рост, клиенты и конкуренты. Они также устанавливают реалистичные сроки для достижения цели или задач на основе имеющихся финансов, персонала и ресурсов организации. Менеджерам, возможно, придется предпринять дополнительные шаги, например получить одобрение других отделов, руководителей или их совета директоров, прежде чем приступить к выполнению плана.
Существует несколько подходов к планированию:
- Стратегическое планирование: Этот тип планирования часто выполняется высшим руководством организации и обычно ставит цели для всей организации.Он анализирует угрозы для организации, оценивает сильные и слабые стороны организации и создает план того, как организация может наилучшим образом конкурировать в своей среде. Стратегическое планирование обычно рассчитано на три года и более.
- Тактическое планирование: Тактическое планирование — это краткосрочное планирование цели, для достижения которой потребуется год или меньше. Обычно это осуществляется менеджментом среднего звена. Тактическое планирование обычно нацелено на определенную область или отдел организации, такую как ее помещения, производство, финансы, маркетинг или персонал.
Оперативное планирование: Оперативное планирование — это процесс использования тактического планирования для достижения стратегического планирования и целей. Оперативное планирование создает временные рамки для практической реализации части стратегической цели.
Организация
Целью организации является распределение ресурсов и делегирование задач персоналу для достижения целей, установленных на этапе планирования. Менеджерам может потребоваться работа с другими отделами организации, такими как финансовый и кадровый, для организации бюджета и укомплектования персоналом.На этапе организации менеджеры стремятся создать рабочую среду, способствующую производительности. Менеджеры обычно принимают во внимание мотивацию и способности сотрудников, чтобы подобрать сотрудникам роли и задачи, которые лучше всего соответствуют их способностям.
При распределении ролей членов команды менеджеры должны объяснить и убедиться, что сотрудники понимают свои индивидуальные обязанности. Чтобы сотрудники чувствовали себя вовлеченными и продуктивными, менеджеры должны гарантировать, что сотрудникам назначен соответствующий объем работы и соответствующее количество времени для выполнения своей работы.
Вот несколько примеров организационной функции:
- Если бренд-менеджер компании работает неполный рабочий день и цель организации — запустить новую рекламную кампанию продукта, бренд-менеджер может не брать на себя значительную ответственность за управление кампанию помимо своих обычных обязанностей. Компания может нанять рекламное агентство для помощи в продвижении продукта.
Если продажи компании в географическом регионе выросли в геометрической прогрессии, руководство может запланировать разделение территории на две части и потребует разделить текущую команду, работающую на территории, и нанять дополнительных сотрудников по мере необходимости.
Руководство
Руководство состоит из мотивации сотрудников и влияния на их поведение для достижения целей организации. Руководство сосредоточено на управлении людьми, такими как отдельные сотрудники, команды и группы, а не на задачах. Хотя менеджеры могут направлять членов команды, отдавая приказы и направляя их, менеджеры, которые являются успешными лидерами, обычно связываются со своими сотрудниками, используя навыки межличностного общения, чтобы поощрять, вдохновлять и мотивировать членов команды работать с максимальной отдачей.
Менеджеры могут создавать благоприятную рабочую среду, выявляя моменты, когда сотрудники нуждаются в поощрении или руководстве, и используя положительное подкрепление, чтобы хвалить сотрудников, хорошо выполняющих свою работу.
Менеджеры обычно используют разные стили лидерства и меняют свой стиль управления, чтобы адаптироваться к различным ситуациям. Примеры ситуационных стилей лидерства включают:
- Направление: Менеджер ведет, принимая решения при небольшом участии сотрудника.Это эффективный стиль руководства для новых сотрудников, которым требуется много начального руководства и обучения.
- Коучинг: Менеджер более восприимчив к мнению сотрудников. Они могут поделиться своими идеями с сотрудниками о совместной работе и укреплении доверия с членами команды. Этот стиль лидерства эффективен для людей, которым требуется управленческая поддержка для дальнейшего развития своих навыков.
- Поддержка: Менеджер принимает решения вместе с членами команды, но больше сосредотачивается на построении отношений внутри команды.Этот стиль лидерства эффективен для сотрудников, которые имеют полностью развитые навыки, но иногда непоследовательны в своей работе.
Делегирование: Лидер обеспечивает минимальное руководство для сотрудников и больше озабочен видением проекта, чем повседневными операциями. Этот стиль лидерства эффективен для сотрудников, которые могут работать и выполнять задачи самостоятельно, без особого руководства. Лидер может больше сосредоточиться на целях высокого уровня, чем на задачах.
Связанные: 15 лидерских качеств, которые делают великого лидера
Контроллинг
Контроллинг — это процесс оценки выполнения плана и внесения корректировок для обеспечения достижения цели организации.На этапе контроля менеджеры выполняют такие задачи, как обучение сотрудников по мере необходимости и управление сроками. Менеджеры следят за сотрудниками и оценивают качество их работы. Они могут проводить аттестацию и давать сотрудникам обратную связь, оставляя положительные отзывы о том, что у них хорошо получается, и предложения по улучшению. Они также могут предлагать стимулы к повышению заработной платы высокоэффективным сотрудникам.
Менеджерам может потребоваться внести такие корректировки, как:
Корректировки бюджета
Руководители контролируют бюджет и ресурсы, чтобы убедиться, что они используют имеющиеся ресурсы и не превышают бюджет.Например, менеджер может заметить, что он выходит за рамки бюджета по проекту, но не уверен, что является причиной превышения бюджета по проекту. В этой ситуации ей нужно будет определить, существует ли общая проблема с перерасходом средств или, в частности, один отдел превышает бюджет. Как только менеджер определит источник перерасхода, он должен принять меры по ограничению общих расходов и, при необходимости, сократить расходы, чтобы сбалансировать бюджет.
Кадровые корректировки
Менеджерам может потребоваться принятие сложных решений, например, переназначить ли сотрудника, выполняющего некачественную работу, на другую задачу или уволить его из проекта.Им также может потребоваться добавить дополнительных членов команды для достижения организационной цели, если они придут к выводу, что команда недоукомплектована. В этом случае им также может потребоваться проконсультироваться с руководителями организации, чтобы получить дополнительное финансирование.
Организационная функция управления, шаги и цель организации
Организационная функция управления
Организационная функция менеджмента связана с объединением людей, работы и физических ресурсов в конструктивные отношения для достижения целей организации.Никакое планирование не может быть успешным, если не построена структура деятельности (необходимая для достижения целей). Определяется взаимосвязь между различными работами и обеспечивается их надлежащая интеграция. Организация делает это, создавая и поддерживая действия в принятой (манере) схеме, связывая и интегрируя их и помогая людям эффективно работать вместе для достижения конкретных целей.
Организационная функция управления, так как от этого зависит успех организации.Можно сказать, что это процесс группировки действий и определения ответственности и достижения координации между ними. Таким образом, это определение или идентификация видов деятельности, разделение и группирование этих видов деятельности, установление взаимоотношений между рабочими силами, делегирование полномочий для достижения максимальной координации.
Определения организации
Согласно Тео Хайманну
Организация — это процесс определения и группировки видов деятельности предприятий и установления между ними властных отношений.Выполняя организационную функцию, менеджер определяет отделы и распределяет действия так, чтобы их можно было выполнить наиболее эффективно.
Согласно Лоусу А. Аллену
Организация — это процесс определения и группировки выполняемой работы, определение и делегирование ответственности и полномочий, а также установление отношений с целью дать возможность людям работать вместе наиболее эффективно для достижения целей. Организация определяется как социальная структура, предназначенная для координации деятельности двух или более людей посредством разделения труда и иерархии полномочий для достижения общей цели или задачи.
По словам Оливера Шелдона
Он определяет это как «процесс такого сочетания работы, которую должны выполнять отдельные лица или группы, со средствами, необходимыми для их выполнения, чтобы выполняемые таким образом обязанности обеспечивали наилучшие каналы для официальных систем. Это позитивно и координирует приложение имеющихся усилий ».
Шаги в организации
- Выявление и классификация необходимых действий
- Группировка мероприятий, необходимых для достижения целей
- Назначение каждой группы менеджеру с полномочиями (делегированием), необходимыми для надзора за ней
- Положение о координации по горизонтали (на одном уровне организации) и по вертикали (в разных подразделениях и отделах)
Цель организации
Цель организационной структуры — установить такую форму, чтобы они могли лучше работать вместе для достижения целей предприятия.Установление формальной системы ролей, которые могут выполнять люди, означает, что цель организации такова.