Полномочия и ответственность в менеджменте: 22. Полномочия и ответственность в системе менеджмента – 49. Понятие полномочий и ответственности.

22. Полномочия и ответственность в системе менеджмента

22. Полномочия и ответственность в системе
менеджмента.

Одной из основных функций управления
является функция организации,
которая заключается в установлении
постоянных и временных взаимоотношений
между всеми подразделениями, рабочими
местами и работниками и координации их
действий. Организация как процесс
представляет собой функцию, суть которой
состоит в систематической координации
множества задач и формальных взаимоотношений
людей, их выполняющих. Функцию организации
можно рассмотреть в 2-х аспектах: — как
формирование организационной структуры
— как установление взаимоотношений
между членами организации в рамках ее
структуры Основное средство установления
производственных отношений – процесс
делегирования полномочий. Это процесс
объективный и вынужденный. Делегирование
полномочий означает передачу задач и
конкретных полномочий определенному
лицу, которое принимает на себя
обязательство их решения вовремя и
качественно. Вместе с задачами руководитель
вынужден делегировать и соответствующие
полномочия.

Полномочия – это
ограниченное право распоряжаться
конкретными ресурсами организации для
выполнения задач и в то же время это
возможность определять действия или
функции конкретных работников.
Организационные полномочия имеют
внутренние и внешне ограничения.
Пределы полномочий внутри организации
определяются организационными нормативами
(правилами, положениями и т.д.), а так же
корпоративной культурой. Внешние
ограничения содержатся в различных
законодательных актах и формируются
традициями, обычаями и социально-культурными
стереотипами общества. Полномочия в
организации связаны с должностью, а не
с конкретным человеком, занимающим ее
в данный момент. Сама сущность делегирования
предполагает передачу задач и полномочий
от высших уровней руководства к низшим.
Делегирование задач и полномочий ставит
другую проблему – определения и
распределения ответственности.

Ответственность – это обязательство
работника выполнять все работы и решать
конкретные задачи, присущие конкретной
занимаемой должности и отвечать за
результаты своей деятельности.
Ответственность определяет конституция
и гражданский кодекс. Существует
ответственность исполнителя и
руководителя. Ответственность
исполнителя — это обязательство
работника исполнять все делегированные
ему задачи и отвечать за результаты
труда. Ответственность руководителя
– это обязательство его отвечать за
решение задач и результаты труда всех
подчиненных ему работников. Ответственность,
в отличие от полномочий, не делегируется.
Надо различать полномочия и власть.
Полномочия – это ограниченное право
использовать необходимые ресурсы.
Власть — это реальная возможность
использовать ресурсы организации и
действовать. Можно обладать полномочиями
и не иметь власти, а можно обладать
властью и не иметь полномочий. Существуют

функциональные полномочия и параллельные
полномочия.

ФП — это право руководителя
самостоятельно принимать решения, но
в пределах определенных функций и в
пределах вида деятельности. ПП — это
полномочия, которые реализуются аппаратом
организации высших уровней государственной
власти, например федеральным собранием.

Делегирование, ответственность и полномочия

Чтобы
планы были реализованы, кто-то должен
выполнить каждую из задач, вытекающих
из целей организации. Для этого руководство
обязано найти эффективный способ
сочетания ключевых должностей,
характеризующих задачи и людей. Постановка
целей и обеспечение их политикой,
стратегией, процедурами и правилами
способствует решению этой задачи.
Мотивация и контроль также играют
существенную роль в обеспечении
эффективности выполнения заданий.
Однако организация как процесс
представляет собой функцию, которая
наибо­лее очевидно и непосредственно
связана с координацией многих задач и
формальных взаимоотношений людей, их
выполняющих.

ОРГАНИЗАЦИЯ
— это процесс создания структуры
предприятия, которая дает возможность
людям эффективно работать вместе для
достижения его целей.

Имеется
два основных аспекта организационного
процесса.
Одним из них является деление организации
на подразделения. Это то, что многие
ошибочно принимают за весь организационный
процесс. Но есть более фундаментальный,
хотя часто менее осязаемый аспект
устройства организаций — взаимоотношения
полномочий,
которые связывают высшее руководство
с низшими уровнями работающих и
обеспечивают возможность распределения
и координации задач.

Средством,
при помощи которого руководство
устанавливает отношения между уровнями
полномочий, является делегирование.
Невозможно понять организационный
процесс без понимания делегирования,
полномочий и ответственности.

ДЕЛЕГИРОВАНИЕ,
означает передачу задач и полномочий
лицу, которое принимает на себя
ответственность за их выполнение. Оно
представляет собой средство, при помощи
которого руководство распределяет
среди сотрудников задачи, которые должны
быть выполнены для достижения целей
организации. Если задача не делегирована
другому человеку, руководитель вынужден
будет выполнить ее сам. Важным является
то, что сущность управления заключается
в умении «добиться выполнения работы
другими». Делегирование представляет
собой акт, который превращает человека
в руководителя.

Не понимая
необходимости делегирования, многие
предприниматели терпели неудачу именно
в то время, когда их организации
становились большими.

ОТВЕТСТВЕННОСТЬ
представляет собой обязательство
выполнять задачи и отвечать за их
удовлетворительное разрешение. Под

обязательством
мы понимаем
то, что от индивида ожидается выполнение
конкретных требований, когда он занимает
должность в организации. Индивид
заключает контракт с организацией на
выполнение задач должности в обмен на
получение вознаграждения. Ответственность
означает, что работник отвечает за
результаты выполнения задачи перед
тем, кто передает ему полномочия.
Поскольку работник считается ответственным
за исполнение задачи, начальник имеет
право требовать объяснений или исправления
плохо сделанной работы.

Важно
осознать, что делегирование реализуется
только в случае принятия полномочий, и
ответственность
не может быть делегирована.
Руководитель не может размывать
ответственность, передавая ее подчиненному.
Хотя лицо, на которое возложена
ответственность за решение задачи, не
обязано выполнять ее лично, оно остается
ответственным за удовлетворительное
завершение работы.

В
крупных организациях руководители
высшего звена редко общаются с подчиненными
на низших уровнях, которые выполняют
большинство задач. Тем не менее, они
несут ответственность за дела фирмы и
своих подчиненных. Бывший президент
США Гарри С. Трумэн, всем известный
надписью на своем столе, которая гласила:
«Больше ответственность сваливать не
на кого», продемонстрировал понимание
своей конечной ответственности за
деятельность правительства.

Объем
ответственности
— одна из причин высоких окладов у
менеджеров, руководящих крупными
корпорациями.

Организационные
полномочия

Если
предполагается, что какое-то лицо примет
ответственность за выполнение задачи
— организация должна предоставить ему
требуемые ресурсы. Руководство
осуществляет это путем делегирования
полномочий вместе с задачами.

ПОЛНОМОЧИЯ
представляют собой ограниченное право
использовать ресурсы организации и
направлять усилия ее сотрудников на
выполнение определенных задач. Полномочия
делегируются

должности,
а не
индивиду,
который занимает ее. Когда индивид
меняет работу, он теряет полномочия
старой должности и получает полномочия
новой. Однако, поскольку делегирование
невозможно пока на должности нет
человека, говорят о делегировании
полномочий индивиду.

Согласно
классической концепции, полномочия
передаются от высших к низшим уровням
организации. Если подчиненный не
принимает полномочий от руководителя,
то передачи полномочий не происходит.
Концепция принятия полномочий признает
существование такой власти, которая
часто уменьшает возможности руководителей
применять полномочия.

ПРЕДЕЛЫ
ПОЛНОМОЧИЙ.
Согласно определению, полномочия
являются ограниченным правом использовать
ресурсы и командовать людьми. Внутри
органи­зации эти пределы обычно
определяются политикой, процедурами,
правилами и должностными инструкциями,
изложенными в письменном виде, или
передаются подчиненному устно. Лица,
выходящие за эти пределы, превышают
полномочия даже, когда это необходимо
для выполнения делегированных задач.

В
общем случае, пределы полномочий
расширяются в направлении более высоких
уровней управления. Но даже полномочия
высшего руководства ограничены.
Существует множество внешних ограничений
полномочий. Законодательство запрещает
руководителям сознательно делегировать
обязанности, которые могут привести к
серьезным травмам рабочих.

Большая
часть полномочий руководителя определяется
традициями, нравами, культурными
стереотипами и обычаями общества, в
котором организация функционирует.
Люди подчиняются приказаниям начальника
частично из-за того, что это социально
приемлемое поведение. Эти факторы, с
одной стороны, ограничивают полномочия,
а с другой, поддерживают их. Руководители
не могут делегировать полномочия,
которые противоречат законам или
культурным ценностям, по крайней мере,
на долгий срок. Это означает, конечно,
что они не могут делегировать обязанности,
требующие таких полномочий, и ожидать
их выполнения.

ПОЛНОМОЧИЯ
И ВЛАСТЬ.
Полномочия и власть часто путают друг
с другом. Полномочия
определяются
как ограниченное, присущее должности,
право использовать ресурсы организации.
В отличие от этого, власть
представляет
собой реальную способность действовать
или возможность влиять на ситуацию.
Можно иметь власть, не имея полномочий.

Полномочия
определяют, что лицо, занимающее
должность, имеет право
делать. Власть
определяет, что оно действительно
может делать.
Способы использования власти могут
оказывать положительное или отрицательное
воздействие на организацию.

ЛИНЕЙНЫЕ И
АППАРАТНЫЕ (ШТАБНЫЕ) ПОЛНОМОЧИЯ

ЛИНЕЙНЫЕ
ПОЛНОМОЧИЯ
— это полномочия, которые переда­ются
непосредственно от начальника к
подчиненному и далее к другим подчиненным.
Именно линейные полномочия предоставляют
руководителю узаконенную власть для
направления прямых подчиненных на
достижение поставленных целей.
Руководитель, обладающий линейными
полномо­чиями, имеет также право
принимать определенные решения и
действовать в опре­деленных вопросах
без согласования с другими руководителями
в тех пределах, которые установлены
организацией, законом или обычаем.

Делегирование
линейных полномочий создает иерархию
уровней управления организации. Процесс
создания иерархии называется скалярным
процессом.
По­скольку полномочия распоряжаться
людьми обычно передаются посредством
скалярного процесса, иерархия называется
скалярной
цепью или
ЦЕПЬЮ
КОМАНД.
Цепь команд, созданная делегированием
полномочий, является характер­ной
чертой всех формальных организаций,
кроме самых мелких.

Типы
административного аппарата

В
течение многих лет использование
штабного аппарата в современных
организациях было относительно
ограниченным. Но когда стала стремительно
развиваться технология и внешняя среда
бизнеса стала более изменчивой и сложной,
многим организациям потребовалось
большое число разнообразных и
квалифицированных кадров. Концепция
штаба была расширена и модифицирована,
чтобы удовлетворить нужды организаций.
В результате сегодня существует множество
типов административных аппаратов
(штабов) и вариантов штабных полномочий.

Административный
аппарат выполняет так много функций в
современных организациях, что все их
невозможно перечислить. Однако можно
классифицировать штабной аппарат по
двум или трем основным типам, учитывая
функции, которые он выполняет. К
трем типам аппарата
относятся консультативный,
обслуживающий и личный аппарат.

КОНСУЛЬТАТИВНЫЙ
АППАРАТ.
Когда линейное руководство сталкивается
с проблемой, требующей специальной
квалификации, оно может пригласить
соответствующих специалистов на
временной или постоянной основе и таким
образом сформировать консультативный
аппарат. В
обязанности этих специалистов входит
консультирование линейного руководства
в их области знаний. Наиболее часто
кон­сультативный аппарат используется
в области права, новейшей или специальной
технологии, обучения и повышения
квалификации, а также консультирования
по работе с кадрами.

ОБСЛУЖИВАЮЩИЙ
АППАРАТ.
В любой из областей, где используется
консуль­тативный аппарат, функции
аппарата могут быть распростра­нены
на выполнение определенных услуг.
Вероятно, наиболее известным и часто
встречающимся примером использования
обслуживающего аппарата является отдел
кадров, имеющийся в большинстве компаний..

К
другим областям, где используется
обслуживающий персонал, относятся связи
с общественностью, маркетинговые
исследования, финансирование, планирование,
материально-техническое снабжение.

ЛИЧНЫЙ
АППАРАТ
— это разновидность обслуживающего
аппарата, формирующегося, когда
руководитель нанимает секретаря или
помощника. В обязанности личного аппарата
входит исполнение того, что требует
руководитель. В организации член этого
аппарата не имеет никаких полномочий.
Когда он действует, то это делается по
поручению руководителя. Хотя личный
аппарат не имеет формальных полномочий,
его члены могут обла­дать большой
властью. Посредством планирования
назначений и фильтрования ин­формации
они могут контролировать доступ к
руководителю, для которого работают.
Это может заставить работников,
находящихся на более низкой ступени
иерархии, чем их непосредственный
начальник, заискивать перед членами
личного аппарата, чтобы получить доступ
к руководителю. Если руководитель
искренне прислушива­ется к советам
своего личного аппарата или зависит от
него, то власть этого аппарата значительно
возрастает.

Разновидности
аппаратных полномочий

Имеется
исключительно широкий диапазон
полномочий, делегиро­ванных аппарату
каждого типа.
Штабные
полномочия могут быть очень ограничен­ными,
фактически чисто консультативными, или
такими общими, что почти исчезает разница
между ними и линейными обязанностями.
РЕКОМЕНДАТЕЛЬНЫЕ
ПОЛНОМОЧИЯ.
Когда аппаратные полномочия сводятся
к рекомендательным полномочиям,
предполагается, что линейное руководство
будет обращаться за консультациями к
консультативному аппарату, когда
потребуются его знания. Но линейные
руководители не обязаны так поступать.
Они могут, по своему выбору, решить
проблему, даже не ставя аппарат в
известность.

ОБЯЗАТЕЛЬНЫЕ
СОГЛАСОВАНИЯ.
Поскольку аппарат может испытывать
труд­ности в общении с линейным
руководством, фирма иногда расширяет
полномочия аппарата до ОБЯЗАТЕЛЬНЫХ
СОГЛАСОВАНИИ с ним каких-либо решений.
Когда согласования обязательны, линейное
руководство должно
обсудить соответствующие ситуации со
штабным аппаратом, прежде чем предпринять
действия или представить предложения
высшему руководству. Однако линейные
руководители не обязаны на самом деле
следовать рекомендациям аппарата.

ПАРАЛЛЕЛЬНЫЕ
ПОЛНОМОЧИЯ.
Высшее руководство может расширить
объем полномочий аппарата, давая ему
право отклонять решения линейного
руководства. Целью ПАРАЛЛЕЛЬНЫХ
ПОЛНОМОЧИЙ является установление
системы контроля для уравновешивания
власти и предотвращения грубых ошибок.
Неудивительно, что наиболее широко
используются параллельные полномочия
в правительственных организациях.
Например,
как Совет
федерации, так и Дума, должны одобрить
все законы прежде, чем они приобретут
официальный статус..

Во
многих компаниях применяются параллельные
полномочия для контроля финансовых
расходов, для чего требуются две подписи
в случае всех крупных поку­пок.

ФУНКЦИОНАЛЬНЫЕ
ПОЛНОМОЧИЯ.
Аппарат, обладающий ФУНКЦИОНАЛЬ­НЫМИ
ПОЛНОМОЧИЯМИ, может как предложить, так
и запретить какие-то действия в области
своей компетенции. По существу, линейные
полномочия президента организации
реализуются через аппарат, давая ему
право действовать в определенных
вопросах. Функциональные полномочия
устраняют различия между линейными и
штабными обязанностями для всех
практических целей.

Функциональные
полномочия широко распространены, так
как комплексные современные организации
часто требуют высокой степени единообразия
в таких областях, как методы бухгалтерского
учета, трудовые отношения и контроль
занятости. Им также необходимо в некоторых
случаях иметь гарантию, что опыт
работников аппарата будет несомненно
использоваться именно тогда, когда он
действительно нужен. Если бы каждое
решение аппарата в таких важных областях
проходило через всю линейную иерархию
крупной организации, слишком много
времени тратилось бы напрасно.

ЛИНЕЙНЫЕ
ПОЛНОМОЧИЯ ВНУТРИ АППАРАТА.
В крупных организациях аппарат может
состоять из множества людей. В таких
ситуациях аппарат представляет собой
подразделение с более чем одним уровнем
управления. Таким образом, сам штабной
аппарат имеет линейную организацию и
обычную цепь команд внутри себя.

ЭФФЕКТИВНАЯ
ОРГАНИЗАЦИЯ РАСПРЕДЕЛЕНИЯ ПОЛНОМОЧИЙ

Руководство,
чтобы организаций могла достичь целей
и развиваться, не может автоматически
распределять Полномочия.
Оно должно
эффективно выполнить этот этап процесса
управления, как и остальные. Поскольку
управленческие функции взаимозависимы,
неэффективное делегирование полномочий
создаст проблемы для каждой функции.

Организация
взаимоотношений между линейными и
штабными полномочиями
Во время организации такого рода
взаимоотношений руководство должно
решить: линейным или аппаратным будет
данный вид деятельности. Это решение
должно основываться на определении
того, насколько непосредственным будет
вклад этого вида деятельности в достижение
общих целей. Однако рассматривать
аппаратно-штабную деятельность как
несущественную для достижения целей
недопустимо. Все виды деятельности
должны облегчать достижение целей. Если
какой-либо вид деятельности этому не
способствует, его следует исключить, а
не переводить к разряд аппаратных. Таким
образом, вопрос не в том, имеется ли
вклад, а в том, насколько непосредственно
он относятся к основной миссии организации.

Линейная
деятельность в настоящем смысле слова
— это та деятельность, которая
непосредственно связана с созданием,
финансированием и сбытом товаров или
услуг, производимых организацией,
аппарат помогает выполнению основных
функций, как квалифицированная медицинская
сестра помогает хирургу по время
операции.

Естественно,
что определение того, какие конкретно
виды деятельности следует отнести к
аппаратно-штабным, зависит от миссии,
целей и стратегии организации. Различия
в целях приводят к фундаментальным
различиям в структуре.

Линейные
полномочия и координация
Делегирование линейных полномочий и
возникающая в результате чия и этого
цепь команд играют ключевую роль в
процессе координации деятельности
организации. Прежде всего, линейные
полномочия «персонализируют» и упрощают
взаимоотношения подчиненных и начальников.
Получатель полномочий принимает на
себя личную ответственность за задачи
и отвечает перед делегирующим за их
удовлетворительное выполнение. Если
подчиненный сталкивается с проблемами,
то он точно знает, к кому следует
обратиться за решением. Если непосредственный
начальник не может обеспечить решение,
то эта проблема передается по цепи
команд наверх упорядоченным образом.
Все знают точно, кто и что может делать.

Конечно,
координация не является обязательным
результатом определения ли­нейных
отношений. Пока, например, не будет
какого-либо одного лица или небольшой
группы людей, обладающих полномочиями
принимать решения любого типа, каждое
действительно жизненно важное, трудное
решение, которое необходимо принять,
может полностью остановить деятельность
организации. Если нет границы, после
которой не на кого больше перекладывать
ответственность, то просто не будет
никого, кто мог бы сказать: «Мы подробно
обсудили эту проблему, теперь мы должны
действовать. Вот, что нам следует делать».
Кроме того, длина цепи команд и обязанности,
распределенные между должностями в
ней, должны соответство­вать конкретной
ситуации. На эти решения влияют многие
факторы, существующие в организации и
во внешней среде.

ЕДИНОНАЧАЛИЕ.

Согласно
ПРИНЦИПУ ЕДИНОНАЧАЛИЯ, работник должен
получать полномочия только от одного
начальника и отвечать только перед этим
человеком. Чем более полным будет
официальное отношение между индивидом
и его единственным начальником, тем
меньше возможность возникновения
конфликта и тем больше чувство личной
ответственности за результаты.

В
организации, которая придерживается
этого принципа, все формальные коммуникации
должны направляться по цепи команд.
Лицо, у которого возникла какая-либо
проблема, не может обратиться через
голову своего непосредственного
начальника к руководителю высшего ранга
по данному вопросу. Также и руководитель
высшего ранга не может дать приказ
сотруднику низшего уровня, минуя
руководителей промежуточных уровней.
При большой длине цепи команд соблюдение
принципа единоначалия может значительно
замедлить обмен информацией и принятие
решений.

ОГРАНИЧЕНИЕ
НОРМЫ УПРАВЛЯЕМОСТИ.
Норма управляемости, определенная как
количество работников, непосредственно
подчиняющихся руководителю, устанавливается
посредством делегирования линейных
полномочий. Технически, руководитель
высшего звена организации вместо
создания цепи команд может принять
решение о том, чтобы каждый сотрудник
отчитывался непосредственно перед ним.
Поскольку высшее руководство отвечает
за успешное выполнение всех задач
незави­симо от того, сколько имеется
нижестоящих руководителей, у него
существует сильный стимул сохранить
возможно больший контроль. Однако на
практике неумение удержать норму
управляемости на достаточно малом
уровне делает координацию почти
невозможной.

Тяжелым путем
пришло неисчислимое количество
руководителей к пониманию того, что
слишком большая норма управляемости
может вызвать возникновение сложных
проблем.

Современные
исследования показывают, что величина
нормы широко варьируется. Уровень
управления, характер выполняемых задач,
характеристики подчиненных и способности
руководителя — все играет роль в
определении количества людей,
непосредственно контролируемых
руководителем.

Ясно,
что если не удерживать нормы управляемости
на достаточно низком уровне, руководство
будет не в состоянии не только выполнять
обязанности по координированию, но и
контролировать деятельность, повышать
квалификацию и мотивацию подчиненных.

Препятствия
к эффективному делегированию Ожидания
и обязательства, создаваемые делегированием,
могут стать мощной силой для обеспечения
гармонии и единства цели. Но если
руководство не будет предпринимать
усилий по учету качеств личности и
потребностей получателей полномочий,
то могут возникнуть большие проблемы.
Делегирование требует эффективных
коммуникаций. У руководителей есть
обязанности, которые должны выполняться
подчиненными. Для их выполнения
подчиненные должны точно понимать, чего
хочет руководитель. Делегирование
связано также с мотивацией, влиянием и
лидерством. Руководитель должен заставить
подчиненных эффективно выполнять их
задачи.

Пять
причин,
по которым руководители могут с неохотой
делегировать полномочия, а подчиненные
— уклоняться от дополнительной
ответственности:

1.
Заблуждение
«Я это сделаю лучше».
Руководитель утверждает, что поскольку
он может сделать эту работу лучше, то
он и должен ее делать вместо подчиненного.
Два соображения показывают ошибочность
утверждения. Во-первых, трата времени
на задание, которое мог бы выпол­нить
подчиненный, означает, что руководитель
не сможет так же хорошо выполнять другие
обязанности. Во-вторых, если руководитель
не будет разрешать подчиненным выполнять
новые задания с дополнительными
полномочиями, то они не будут повышать
свою квалификацию.

2.
Отсутствие
способности руководить.
Руководители так погружа­ются в
повседневную
работу, что пренебрегают более общей
картиной деятельности. Будучи не в
состоянии охватить долгосрочную
перспективу в череде работ, они не могут
полностью осознать значение распределения
работы между подчиненными.

3.
Отсутствие
доверия к подчиненным.
Если руководители действуют так, как
будто не доверяют подчиненным, то
подчиненные будут работать соответствующим
образом. Они потеряют инициативность
и почувствуют необходимость часто
спрашивать, правильно ли выполняют
работу. Это приведет к порочному кругу,
усиливая недоверие к подчиненным.

4.
Боязнь
риска.
Поскольку руководители отвечают за
работу подчиненного, они могут испытывать
опасения, что делегирование задания
может породить проблемы, за которые им
придется отвечать.

5.
Отсутствие
выборочного контроля.
Параллельно делегированию полномочий,
руководство должно создать механизм
контроля для получения информации о
результатах работы подчиненных.

Подчиненные
избегают ответственности и блокируют
процесс делегирования по причинам:

1. Подчиненный
считает удобнее спросить босса, что
делать, чем самому решить проблему.

2.
Подчиненный боится критики за совершение
ошибки. Поскольку большая ответственность
увеличивает возможность совершения
ошибки, подчиненный уклоняется от нес.

3.
У подчиненного отсутствуют информация
и ресурсы, необходимые для успешного
выполнения задания.

4. У подчиненного
больше работы, чем он может сделать, или
же он считает, что это так.

5. У подчиненного
отсутствует уверенность в себе.

6.
Подчиненному не предлагается положительных
стимулов дополнительной ответственности.

ПРЕОДОЛЕНИЕ
ПРЕПЯТСТВИЙ.
Опасение за свое положение, боязнь
риска, отсутствие уверенности в себе,
неспособность доверить другому выполнение
задания —главные примеры препятствий.
Психологические проблемы — самые трудные,
чтобы их разрешить как руководители,
так и подчиненные должны внима­тельно
присмотреться к себе, осознать свои
страхи и подняться над ними.

Подчиненный
может сделать относительно мало для
того, чтобы устранить психологические
барьеры для делегирования, имеющиеся
у начальника. Даже постоянная прекрасная
работа может игнорироваться беспокойным
боссом.

Начнем
с того, что руководители могут создать
систему контроля, необходимую для того,
чтобы обезопасить себя при делегировании
больших полномочий подчинен­ным. Они
могут также определить свои проблемы
и повысить квалификацию в области
лидерства и оказания влияния. Кроме
того, большую часть неуверенности
подчиненных можно устранить, оказывая
им больше доверия.

Может
быть, самыми важными путями к обеспечению
эффективного делегирова­ния будут
четкий обмен информацией, принцип
соответствия и положительные стимулы.
Когда подчиненный не выполняет свои
задачи так, как требует руководство,
причиной может быть неправильная
передача информации. В спешке руководители
могут бегло изложить, что хотят.
Подчиненный может не решиться задать
вопросы из-за боязни выглядеть глупым.
Или, что случается чаще, подчиненный
тоже торо­пится приняться за работу.
Вследствие этого обе стороны могут
думать,
что пони­мают, каково было задание и
каков должен быть результат. Позднее,
чаще всего слишком поздно для исправления,
работа оказывается сделанной неправильно
и обе стороны разочарованы.

Чтобы
делегирование было действенным,
необходимо соответствие между
полно­мочиями и ответственностью; то
есть, руководство должно делегировать
работнику полномочия, достаточные для
выполнения всех задач, за которые он
принял на себя ответственность. Это
известно как
принцип соответствия.

К
сожалению, на практике принцип соответствия
часто нарушается. Если вы оказались в
ситуации, когда на вас возложена
ответственность за задания, которые
нельзя выполнить удовлетворительно
из-за отсутствия достаточных полномочий,
необходимо по возможности быстрее
поставить в известность начальника и
попросить провести совещание для решения
этой проблемы.

Большая
ответственность означает больше работы
и больше риска для лица, принимающего
ее. Многие, если не большинство, не
находят привлекательными эти дополнительные
обязанности. Во многих организациях
выраженное желание расширить
ответственность подчиненных не
подкрепляется системой
стимулирования,
которая обеспечивает им вознаграждение
за принятие этого бремени. Так же важно
для высшего руководства создать систему
стимулирования руководителей
за успешное делегирование дополнительных
полномочий в соответствии с целями
организации.

Полномочия и ответственность, распределение и делегирование полномочий и ответственности в системе менеджмента

Содержание
1. Полномочия и ответственность, распределение и делегирование полномочий и ответственности в системе менеджмента. 2. Анализ внутренней среды. 3. Сущность и принципы планирования. 4. Области выработки стратегии. 5. Предпринимательская организация. 6. Пути совершенствования системы управления.	3 7 7 11 13 14

1.
Полномочия и ответственность, распределение
и делегирование полномочий и

ответственности
в системе менеджмента.

Сегодня
руководитель не в состоянии единолично
решать все возникающие

управленческие
проблемы, даже непосредственно входящие
в круг его служебных

обязанностей,
поскольку их слишком много, они
разнообразны и специфичны, а

его
знания, опыт и имеющийся запас времени
ограничены.

Поэтому,
сохраняя за собой выработку стратегии,
контроль и общее управление,

он
передает решение менее значительных
про­блем, необходимые для этого права

и
сопряженную с ними ответ­ственность
подчиненным, обладающим необходимыми

знаниями,
опытом, заинтересованностью принять
участие в управлении. В

результате
в рамках управленческой структуры
происходит рас­щепление и

рациональное
перераспределение прав, обязанностей
и ответственности между ее

субъектами.

Этот
процесс, принципы которого были
разработаны в 1920-х гг. отечественным

ученым
П.М.Керженцевым, получил сегодня широкое
распространение на Западе под

названием
«делегирова­ние организационных
полномочий и ответственности».

Выше
мы уже встречались с понятием распределения
полномо­чий, однако тогда

речь
шла о наделении ими должностей, образу­ющих
управленческую структуру; в

данном
случае полномочия и ответственность
по предварительной договоренности

передаются
отдельным лицам или коллективам.

Делегирование
полномочий происходит в данном случае
не только на официальной,

но
и большей частью полуофициальной или
даже неофициальной основе, и

предполагает
наличие благоп­риятного
морально-психологического климата в

коллективе
и взаимного доверия между руководителями
и исполнителями.

Делегированию
полномочий предшествует значительная
под­готовительная работа,

которую
должен осуществлять руководи­тель.
Она состоит в определении того,

для
чего, кому, каким обра­зом делегировать
полномочия, какие выгоды для

него,
самих под­чиненных и организации в
целом при этом могут быть получены и

какие
препятствия возникнуть. Но общий подход
состоит в том, что делегировать

полномочия
нужно всегда максимальному коли­честву
сотрудников, находящихся на

самых
низких этажах уп­равленческой
структуры, где на практике реализуются

принима­емые
решения.

Процесс
делегирования начинается с классификации
стоящих перед организацией

или
подразделением проблем составления
пе­речня полномочий, которые могут

быть
реально делегированы, выгод и риска,
связанных с этим, характера,

способностей
и мо­ральных качеств подчиненных.

Для
решения вопроса о делегировании
зарубежные специалис­ты в области

управления
рекомендуют использовать так называе­мую
матрицу Эйзенхауэра,

которая
в значительной степени об­легчает
руководителю ориентировку в

ситуации.

С
точки зрения необходимости контроля
делегируемые про­блемы можно разделить

на
следующие виды: требующие текуще­го
контроля за их результатами; требующие

обычного
контроля или самоконтроля с периодическим
информированием

руководи­теля;
требующие специального контроля в
отношении отдельных

моментов;
требующие полного контроля и не
допускающие откло­нений от

предписываемых
действий. В предпоследнем случае
пол­номочия делегируются

выборочно,
а в последнем вообще не деле­гируются.
Обычно делегируются

следующие
виды полномочий:

·
решать частичные, узкоспециальные
проблемы, в которых ис­полнители

разбираются
заведомо лучше руководителя и пре­красно
это понимают;

·
осуществлять подготовительную работу
(обобщение материала, формулировка

первичных
выводов, написание различных про­ектов),
носящую в большинстве

случаев
рутинный характер, но тем не менее дающую
возможность

продемонстрировать
свои способности;

·
присутствовать на различных мероприятиях
информационно­го характера,

выступать
с сообщениями, делиться опытом. При этом
черновая и малоинтересная

работа
чередуется с увле­кательной, побуждающей
исполнителей совершенствовать

свои
знания, навыки, соревноваться друг с
другом, добиваться первен­ства.

Игнорирование
этих обстоятельств, постоянное
вмешатель­ство в процесс

самостоятельной
деятельности исполнителей, их подавление
и т.п. приводит к

резкому
ухудшению морально-пси­хологического
климата и подрывает саму идею

делегирования.

В
то же время ни при каких обстоятельствах
не делегируется решение проблем,

связанных
с выработкой общей политики орга­низации
или подразделения; особо

важных
и срочных, предпол­агающих действия
в условиях критических ситуаций

или
повы­шенного риска; общее руководство;
рассмотрение конфиденциальных

задач,
вопросов, связанных с поощрением и
наказанием со­трудников.

Чаще
всего полномочия делегируются
непосредственным под­чиненным, а теми
уже

по
согласованию с руководителем — даль­ше.
Эти люди должны быть способными,

компетентными
в своей

области,
иметь склонность к организаторской и
управленческой деятельности,

стремление
преуспеть в ней и добиться успеха. Кро­ме
того, они должны быть

привержены
целям организации и раз­делять взгляды
руководителя, что позволяет

оказывать
им соот­ветствующее доверие.

Процесс
делегирования полномочий тщательно
планируется, исходя из целей

организации,
обычно отдельно по каждой задаче. При
необходимости

разрабатываются
графики работы и контроля за ней,
создаются инструкции,

определяющие
границы ответ­ственности подчиненных,
которые заблаговременно

знакомятся
с этими документами и вносят в них
необходимые предложения и

поправки.

Поскольку
способность людей реализовывать
полномочия в тех или иных

конкретных
ситуациях не может быть четко опреде­лена
заранее, делегирование

полномочий
связано с определенным риском. Однако
риск этот оправдан, так как

оно
сулит всем сторо­нам немалые выгоды.

Прежде
всего, делегирование полномочий
приближает приня­тие решений к месту

их
реализации, а следовательно, повышает
их качество и оперативность,

предотвращает
растрату времени на ожидание распоряжений
и указаний, отчего

процесс
управления в целом становится более
эффективным.

Руководителей
делегирование полномочий освобождает
от многих текущих дел и

позволяет
заняться решением глобальных, наиболее
сложных проблем, а также

дает
возможность более раци­онально
распределить нагрузку среди подчиненных,

выявить
сре­ди них возможных преемников,
могущих их заменить при про­движении

наверх,
или уходе на пенсию.

Подчиненным
делегирование полномочий позволяет
макси­мально продуктивно

использовать
имеющиеся у них способности, знания,
опыт и приобрести новые;

проявить
инициативу и самос­тоятельность;
развить себя как личности;

продемонстрировать
ок­ружающим собственные возможности,
повысить в их глазах

свой
престиж и создать «стартовую площадку»
для дальнейшего про­движения по

служебной
лестнице; наконец, просто получить
большую удовлетворенность от

работы.

Однако,
несмотря на это, и руководители, и
подчиненные час­то сопротивляются

делегированию
полномочий.

Многие
руководители настолько загружены
текущими дела­ми, что у них попросту

нет
времени для постановки задач подчи­ненным
и контроля за их решением, но,

даже
если время есть, не все понимают важность
этой проблемы и умеют

правильно
опреде­лить объект для делегирования.
Некоторые руководители не

ве­рят
в способности подчиненных, боятся нести
ответственность за их

возможные
неудачи или просто не хотят расставаться
с люби­мым делом, которому

отдали
многие годы. Наконец, есть руково­дители,
которые боятся подчиненных и

конфликтов
с ними, а по­этому не рискуют предлагать
им дополнительные

обязанности.

Подчиненные,
в свою очередь, уклоняются от принятия
пол­номочий по таким

причинам
как нежелание самостоятельно рабо­тать
вследствие нехватки знаний,

некомпетентности
в данном во­просе; отсутствие веры в
себя и страх

ответственности
за ошибки; перегрузка другими обязанностями;
нехватка

информации,
огра­ничивающая реальную возможность
что-то сделать; формальный

подход
к делу со стороны руководителей, часто
имеющий след­ствием так

называемое
фиктивное делегирование, то есть
переда­чу подчиненному тех

полномочий,
которые он давно уже имеет.

Эффективность
процесса делегирования полномочий во
мно­гом определяется

разумным
сочетанием интересов организации
(подразделения), руководителя и

исполнителя.

Интересы
организации учитываются путем соблюдения
сущес­твующих в ней

традиций,
принятых стандартов деятельности,
ис­ключения возможности

злоупотребления
полученными полномо­чиями. Интересы
руководителей и

исполнителей
обеспечиваются гармоничным распределением
обязанностей и

ответственности
между ними, а также своевременным
вознаграждением.

Руководитель
должен обеспечивать организационную
сторону процесса

делегирования
полномочий, например, первоочередным
предоставлением

необходимых
ресурсов, информации, своев­ременностью
выдачи заданий, оказанием

помощи
в трудных ситу­ациях. В его обязанности
также входит активизация

исполните­лей
и защита предоставленных им полномочий
от любителей их

нарушать.

Полномочия, обязанности, ответственность

О чем пишем: Категории организационных полномочий, функциональных обязанностей, управленческой и функциональной ответственности. Классификация полномочий: линейные, функциональные, линейно-функциональные и аппаратные полномочия. Проблемы при делегировании полномочий.

Выполнение сложных технологических задач требует максимального привлечения к делу всех сотрудников организации. В свою очередь, сотрудники для этого потребуют определенных ресурсов – времени, информации, инструментов и денег. Необходимость одновременно контролировать выполнение нескольких организационных целей заставляет менеджеров (руководителей) концентрироваться на важнейших из них, в то время как простые, шаблонные цели и задачи поручаются подчиненным. При этом происходит процесс передачи последним права использовать имеющиеся организационные ресурсы для эффективного и результативного выполнения заданий, а также формирование у подчиненных чувство ответственности за выполнение порученного дела. Такое ограниченное законом, обычаем или нормами организации право использования организационных ресурсов называется полномочиями. Организационные полномочия вместе с функциональными обязанностями, управленческой и функциональной ответственностью являются основными категориями процесса организования.

Инструментом передачи полномочий от руководителей высшего уровня к руководителям низшего уровня и рядовых сотрудников организации выступает делегирования. Делегированием называют передачу задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение [37]. Полномочия, в свою очередь, является ограниченным правом использовать ресурсы организации и направлять усилия ее сотрудников на выполнение определенных задач [37]. Полномочия часто путают с властью, однако представление об их тождестве ошибочно. Полномочия является правом, а власть является реальной возможностью действовать. Иными словами, полномочия дают представление о потенциальных возможностях действий должностного лица, в то время как власть демонстрирует реальную способность влиять на жизнь других людей. В истории организации довольно часто случаются ситуации, когда власть получают люди, не имеющие полномочий; так же часто случаются ситуации, когда наделенные полномочиями люди не имеют реальной власти. Примеры таких организационных патологий и причины их возникновения будет рассмотрен нами ниже.

Ответственность, как категория процесса делегирования, представляет собой обязательство выполнять поставленные задачи и отвечать за их удовлетворительное решение. Важно осознать, что понятие ответственности в менеджменте имеет двусмысленное толкование: под этим термином может пониматься как ответственность управленческая, так и ответственность функциональна. Управленческая ответственность

/,,,, U *

связана с ответственностью руководителя за принятое им управленческое решение, постановку рабочего задания, подбор исполнителей, обеспечение исполнителей необходимыми ресурсами и налаживания каналов обмена информацией для оперативного контроля выполнения работ.

Руководитель не имеет права передавать свою ответственность другим лицам – такая ответственность делегирована его должности, поэтому отказ от управленческой ответственности равноценна отказе от права быть руководителем. Опытный руководитель считает неудачи подчиненных своими собственными просчетами, берет на себя ответственность за их последствия и защищает своих работников перед высшим руководством организации. Делегируя полномочия таким образом, менеджер не переводит ответственность за выполнение задания на других людей, а увеличивает цепочку ответственности, привлекая к нему еще один уровень (исполнителей работы). В свою очередь, функциональная ответственность является обязательством исполнителя применить имеющиеся профессиональные знания для выполнения порученного задания определенным способом в течение определенного периода времени и в пределах предоставленных организацией полномочий. Таким образом, руководитель наделяет подчиненных ответственностью, формирует ее в них, оставляя за собой рычаги властного воздействия. Делегируя полномочия, менеджер (руководитель) определяет не только сроки выполнения, качество и объем работ, но и их конечные результаты, наделяя сотрудников полномочиями для использования ресурсов организации (фирмы) и ответственностью за полноту реализации управленческого решения. Следует понимать, что в современном обществе полномочия делегируются должности, а не лицу, занимающему эту должность. Использование должностных полномочий в личных целях противоречит нормам организации, поскольку ее работу неэффективной, а саму организацию – неконкурентоспособной.

Существуют две концепции процесса, с помощью которых описывается процесс передачи полномочий. Согласно классической концепции, полномочия передаются от владельцев высшим руководителям организации, а в дальнейшем – от высших руководителей управления в низших звеньев и рядовых работников. В общем случае, границы полномочий расширяются в направлении более высоких уровней управления организации. Объем полномочий руководителя в каждом конкретном случае определяется традициями, успехами, культурными стереотипами и обычаями отдельной организации и общества, в котором она функционирует. На рис. 6.5 представлена ??схема делегирования полномочий в публичном акционерном обществе. Высший орган управления публичного акционерного общества -общие собрание акционеров – делегируют часть своих полномочий профессиональным руководителям (менеджерам), избранным в состав наблюдательного совета и правления общества. Данная группа руководителей (высшее звено управления) выполняет организационно-распорядительные функции и осуществляет оперативное руководство деятельностью публичного акционерного общества от имени и в интересах его акционеров (собственников). Высшие руководители передают полномочия по координации деятельности подразделений акционерного общества руководителям управленческого звена, а руководители среднего звена делегируют часть своих полномочий руководителям подразделений (линейным руководителям). Линейные руководители занимаются непосредственным контролем выполнения рабочих задач подчиненными, распределяют производственные ресурсы в пределах своих подразделений, определяют задачи подчиненным и информируют руководителей управленческого звена о результатах выполнения заданий. Руководители управленческого звена координируют деятельность различных подразделений организации, обеспечивающих обмен информацией между этими подразделениями и высшим руководством организации, в пределах своих полномочий распределяют организационные ресурсы и контролируют эффективность их использования. Рядовые сотрудники (специалисты и рабочие) выполняют определенные руководством процедуры для получения необходимых организации результатов. Рядовые сотрудники, которые не имеют властных полномочий в организации, могут получить их путем приобретения акций публичного акционерного общества.

Принципиально отличной является концепция принятия полномочий. Здесь полномочия определяются как «приказ, на основании которого участник организации направляет свои действия и определяет, что ему принадлежит или не принадлежит делать в пределах поставленных организацией задач» [37]. Концепцию принятия полномочий проиллюстрировано на рис 6.6. Отсутствие согласия подчиненного с требованием руководителя приводит к ситуации, когда руководитель не приобретает необходимых полномочий и организационные задачи не выполняются. При этом работник руководствуется информацией о своих функциональных обязанностях – определен перечень работ, должны им исполняться. В ситуации, когда требования руководителя касающиеся выполнения работ вне круга функциональных обязанностей подчиненного, подчиненный может отказаться от их выполнения или потребовать дополнительного вознаграждения.

Функциональные обязанности должностного лица представляют собой перечень действий, которые должны быть выполнены данным должностным лицом для достижения четко определенного конечного результата.

В концепции принятия полномочий возрастает роль подчиненного – он превращается в партнера, от успешности убеждения которого зависит конечная результативность и эффективность организации. Концепция принятия полномочий распространена в отношениях между профессиональными союзами и руководством организации, когда нежелание первых подчиняться требованиям последних приводит к отказу выполнять распоряжения руководства (забастовки). Впрочем успешность применения второй концепции также зависит от ценности сотрудника для организации и уникальности его профессионального опыта. В противном случае отказ выполнять распоряжения руководства и отказ признавать полномочия руководителей приведет к увольнению работника и замещение вакантной должности другим претендентом. Таким образом, вторая концепция действенной в случаях, когда для организации замещения «проблемного» сотрудника невозможно или сопряжено с большими затратами. Также необходимым условием передачи / принятия полномочий является наличие у исполнителя необходимых для выполнения работы компетенций. Компетенциями называют способность работника организации применять знания, навыки и практический опыт для выполнения профессиональных задач.

Рассматривая классификацию организационных полномочий необходимо одновременно проанализировать особенности систем управления, формируется в организации при применении полномочий различного типа. В менеджменте различают линейные, функциональные и аппаратные (штабные) полномочия, хотя в чистом виде в организациях каждая из них встречается крайне редко. Согласно приведенной классификации можно говорить о существовании линейных, функциональных и линейно-функциональных систем управления. Под системами управления мы понимаем такие комбинации субъектов и объектов управленческой деятельности, в которых субъекты управления наделены разным объемом прав в отношении управляемой подсистемы.

Линейные полномочия – это полномочия, которые передаются непосредственно от начальника к подчиненному и далее к другим подчиненным [13]. Именно линейные полномочия предоставляют руководителю законную власть для направления действий подчиненных ему работников на достижение организационных целей и реализацию стратегий. При линейной системе управления разделение труда между руководителями осуществляется по принципу разделения объектов управления (рис. 6.7), а каждый руководитель лично реализует все функции управления [8, 66]. Наличие линейных полномочий позволяет нам рассматривать систему управления как линейную и выделять такие ее признаки:

1. • простоту и четкость во взаимосвязях – наделен линейными полномочиями руководитель имеет также право принимать управленческие решения и действовать в пределах своей компетенции без согласования с другими руководителями;
2. • ответственностью – непосредственное подчинение исполнителей одному руководителю позволяет определить причины невыполнения распоряжений и применить дисциплинарные санкции к виновникам;
3. • скоростью реакции на прямые распоряжения – непосредственные руководители самостоятельно ставят задачу исполнителям и постоянно контролируют их выполнение, что повышает скорость и качество выполняемых работ;
4. • промедление в решении неотложных задач и искажения информации – возникает в больших «вертикальных» (иерархических) организациях, имеющих несколько уровней иерархии, через затраты времени на последовательную передачу распоряжения на искажение содержания сообщений при их передаче с одной организационного уровня к другому;
5. • перегрузки центрального аппарата управления предприятием – возникает вследствие необходимости принятия большого количества управленческих решений и постоянной реакции на изменения внешней и внутренней среды организации;
6. • потребность в специалистах широкого профиля – руководители (менеджеры), которые задействованы в линейной системе управления должны самостоятельно принимать управленческие решения по всем вопросам, касающихся сферы деятельности организации.

Функциональные полномочия – это возможность субъекту управления предложить или запретить какие-то действия объекта (управляемой подсистемы) в пределах своей компетенции. Функциональные возможности предусматривают разделение функций управления за объектами, а по специальностям: каждый руководитель (менеджер) руководит деятельностью всех работников организации в пределах своей компетенции. Так, руководители, наделенные функциональными полномочиями, могут оценивать эффективность работы сотрудников (этим занимаются менеджеры по управлению персоналом) или соблюдения работниками законодательства о труде (отдел кадров и юридическая служба). При функциональной системе количество вертикальных связей по сравнению с линейной системой, увеличивается в 2 – 3 раза, поэтому преимущества от распределения специальных функций менеджмента сопровождаются возникновением следующих недостатков:

1. • осложнения служебных связей – большое количество функциональных руководителей делает систему управления организацией менее прозрачной;
2. • множественность в подчинении и дублирование распоряжений разными руководителями вызывают неоднозначную трактовку принятых управленческих решений исполнителями;
3. • тенденция к централизации в организации управленческого процесса является следствием множественности подчинения, когда функциональные полномочия менеджеров приобретают символично ритуальный характер, а основные решения принимаются на уровне главного руководителя организации.

« Сущность функции организования и место в системе управления
Обслуживающий или личный аппарат »

Лекция 1 «Концепция ответственности в менеджменте»

Ответственность — это обязанность учитывать возможные последствия принятия решений и использования ресурсов и готовность отвечать за них.

Таким образом, полномочия и ответственность тесно связаны. Содержание понятия ответственности включает:

· готовность человека или коллектива отвечать за результаты своих действий;

· наличие установленных мер поощрения или порицания за конкретные результаты деятельности;

· проявление чувства долга человека и организации в реализации социальной активности;

· обязанности учета интересов всех участников совместной деятельности.

Ответственность руководителя непосредственно связана с его полномочиями.

Полномочия руководителя— это организационно закрепленное ограниченное право принимать решения, использовать для их реализации ресурсы организации и направлять усилия ее работников на выполнение делегируемых задач.

Различают два основных вида полномочий:

· линейные полномочия;

· штабные полномочия.

Линейные полномочия— это полномочия, передаваемые непосредственно от начальника к подчиненному и далее другому подчиненному.

Линейные полномочия выражают существующую в организации систему властных отношений между руководством и подчиненными. Делегирование линейных полномочий создает иерархию уровней управления организации, называемую цепью команд. Традиционно к линейной деятельности относят производственную, сбытовую и финансовую функции предприятия.

Штабные полномочия— это право советовать или помогать руководителям, наделенным линейными полномочиями, а также штабному персоналу.

Существует значительное количество разновидностей штабных полномочий, рассмотрим их.

1. Рекомендательные полномочия

Рекомендательные полномочияштабного аппарата являются наиболее ограниченными и сводятся в основном к консультированию линейного руководства. Если штабной персонал (например, работники отдела маркетинга) обладает рекомендательными полномочиями, это значит, что линейный персонал обращается к сотрудникам отдела маркетинга за советом, рекомендациями, по своему усмотрению, по мере необходимости. Однако в этом случае линейные руководители не обязаны в обязательном порядке следовать рекомендациям штабного аппарата.

2. Полномочия. требующие обязательных согласований

Введение процедуры обязательного согласования обеспечивает расширение рекомендательных полномочий и обязывает линейное руководство согласовывать определенный круг решений со штабным аппаратом.

Если штабные работники обладают такими полномочиями, то это означает, что линейные руководители обязаны прежде чем принять решение согласовать свои действия со штабным персоналом в пределах их компетенции. Однако линейные руководители не обязаны и в этом случае следовать рекомендациям штабного персонала.

3. Параллельные полномочия

Параллельные полномочия представляют собой дальнейшее расширение штабных полномочий и включают право отклонять определенные решения линейного руководства.

В случае, если штабной персонал наделен параллельными полномочиями, последний имеет право отклонять решения линейных руководителей. Решение принимается только в том случае, если между линейными и штабными работниками будет достигнут консенсус. Параллельными полномочиями обладает главный бухгалтер (бухгалтер) при подписании финансовых документов. Например, платежное поручение на перечисление денежных средств с расчетного счета предприятия действительно, как правило, при наличии двух подписей — директора предприятия и бухгалтера.

4. Функциональные полномочия

Функциональные полномочия означают представление штабному аппарату прав как предлагать, так и запрещать определенные действия в пределах своей компетенции.

При таких полномочиях штабной персонал может давать указания линейным работникам в пределах своей компетенции. Наиболее яркий пример функциональных полномочий можно рассмотреть на примере пожарной части. На любом крупном заводе есть начальник пожарной части. При несоблюдении техники пожарной безопасности на производстве начальник пожарной части вправе приостановить работу цеха, участка.

Функциональными полномочиями могут обладать и другие работники штаба — технологи, инженеры, бухгалтеры. На схеме организационной структуры функциональные полномочия обозначаются пунктирной линией. Наделение штабных работников функциональными полномочиями приводит к образованию функциональной структуры управления.

5. Линейные полномочия внутри штабных (функциональных) подразделений

По мере роста штабного аппарата внутри него формируется линейная структура. Например, в бухгалтерии главному бухгалтеру подчиняется заместитель главного бухгалтера, которому в свою очередь подчиняются простые бухгалтера. Таким образом, выстраивается цепь команд.

Определение того, какие конкретно виды деятельности следует отнести к штабной, а какие – к линейной, зависит от миссии, целей и стратегии организации. По словам специалиста по вопросам управления Альфреда Чандлера: «Структура соответствует стратегии». Различия в целях приводят к фундаментальным различиям в структуре.

Например, в большинстве организаций юридические службы безусловно относятся к штабной деятельности. Однако в юридической фирме юристы составляют основную деятельность организации, и значит, относятся к линейной.

Линейными полномочиями обладает линейный персонал. Штабными полномочиями обладает штабной персонал, который разрабатывает для руководства стратегии, бизнес-планы, выполняет различные вспомогательные функции, а линейные работники реализуют утвержденные руководством стратегии, планы развития.

Принцип безусловной ответственности

Поскольку ответственность, будучи взятым на себя обязательством, не делегируется, то ни один руководитель не может за счет делегирования подчиненным задач и соответствующих им полномочий освободиться от ответственности за их выполнение. Подчиненные, приняв поручение и получив необходимые для его выполнения полномочия, несут полную ответственность перед руководителями за свою деятельность; руководители же в свою очередь несут всю ответственность за организационную деятельность подчиненных.

Лекция 1 «Концепция ответственности в менеджменте»

В условиях рыночной экономики чрезвычайно большое значение приобретает социальная ответственность бизнеса. Она должна проявляться в основных принципах менеджмента и является фактором его эффективности. Только в этом случае рыночная экономика может быть действительно социально ориентированной.

Реализация социальной ответственности возможна лишь тогда, когда она не просто декларируется, но входит в организацию менеджмента как мотивационный и ограничительный фактор, как средство достижения успеха и критерий оценки бизнеса. В процессах профессиональной подготовки предпринимателей и менеджеров необходимо заложить в сознание специалистов необходимость реализации социальной ответственности, а также дать необходимые знания овладения механизмами ответственности.

Деятельность человека только тогда и является деятельностью, когда она определенным образом организована. Организация деятельности — это ее упорядочение по функциональному содержанию, распределению в пространстве и времени, ориентации на достижение определенных результатов и целей. Человек живет в обществе и осуществляет деятельность с учетом деятельности других людей. Этот учет проявляется в понимании собственных интересов и ценностей, а также понимании интересов и ценностей других. И проявляется это в одном из важнейших факторов организации — ответственности.

Ответственность, как и многие другие категории, можно определить различным образом, акцентируя внимание на те или иные факторы ее проявления и роли в деятельности человека. Сущность ответственности проявляется в том, что она представляет собой понимание, осознание и учет последствий деятельности по критериям ее необходимости и эффективности, возможности порицания или поощрения. При этом существует мера порицания за невыполнение или плохое выполнение работы и поощрение за хорошее ее выполнение. Эта мера может быть результатом внутренней или внешней оценки характера и результата работы человека, проявляться либо в собственной неудовлетворенности работой, либо в отрицательном отношении к ней со стороны других людей. Поэтому ответственность можно рассматривать как один из мотивационных факторов деятельности и как один из возможных ее ограничителей. Ощущение ответственности влияет на выбор методов и учета различных факторов выполнения работы, ее вида и стремление к определенному результату.

Ответственность — это организационное положение, обеспечивающее дисциплинированность и максимально эффективное отношение человека к его обязанностям. Именно поэтому ответственность является средством управления, одним из рычагов воздействия на деятельность человека и коллектива в целом. Устанавливая определенные меры и виды ответственности, ее контролирования, менеджер воздействует на деятельность человека и коллектива, ограничивая их общими интересами, ценностями и необходимостью учета существующих условий.

Ответственность пронизывает все ступени в иерархии системы управления. Она характеризует деятельность каждого члена коллектива, в том числе и деятельность самого менеджера. В организационном отношении ответственность связана с функциями и полномочиями, объемные характеристики которых в значительной мере определяют реализацию ответственности.

Ответственность сопровождает каждое управленческое решение и определенным образом характеризует его качество, статус и роль в процессах менеджмента. Ответственность — фундамент деловой дисциплины и элемент культуры организации.

Ответственность отражает одно из качеств поведения человека — психологическое восприятие им окружающей действительности. Каждый человек оценивает изменение окружающей среды с позиций опасности его жизнедеятельности. Он оценивает возможные отрицательные последствия и старается их избежать. Видение таких последствий находит свое отражение в понимании ответственности, которая ограничивает или направляет его деятельность. В некоторых случаях она характеризует риск, на который может пойти человек, учитывающий цели своей деятельности. Снижение ответственности или безответственность часто способствует принятию таких решений, которые могут быть опасными для человека и привести к отрицательным последствиям. Таким образом, ответственность характеризует мотивы, ограничения и риск деятельности человека. Учет этих факторов зависит от характера человека, его психологии, опыта, знаний, социального положения.

Все это относится к отдельному человеку. Но характеристиками ответственности обладают и целые коллективы. Здесь она отражает, с одной стороны, совокупность господствующих установок и ценностей, с другой — тип организации совместной деятельности и управления. Проявление ответственности зависит от сочетания социально-психологических факторов функционирования коллектива и организационных факторов, реализуемых в процессах управления.

Вообще понятие «ответственность» рассматривается в теории менеджмента с различных позиций. Философы определяют его как категорию этики, характеризующую личность с точки зрения выполнения его нравственных требований, т.е. соответствия моральной деятельности личности ее долгу.

С точки зрения права, ответственность представляет собой отношение, обеспечивающее интересы и свободу взаимосвязанных сторон, гарантированное обществом и государством. Оно формируется на основе последовательного взаимодействия трех составных частей: осознания долга, необходимости качественного выполнения всей суммы возложенных на человека обязанностей; оценки своего действия и поведения, их социальных последствий, сознательного ожидания мер взысканий за уклонение от установленных норм и правил; наложения санкций.

Ответственность и функции менеджмента

Известно, что общее содержание менеджмента отражают основные функции, характеризующие особенность этого вида деятельности. К ним относятся функции предвидения и планирования, организации, контроля, регулирования, координации (руководства), мотивирования, а также необходимая для любого менеджмента в современных условиях развития социально-экономической системы функция исследования. Эти функции лежат в основе интеграции всей управленческой деятельности. Однако существуют и функции ее дифференциации, т.е. разделения в целях повышения профессионализма менеджмента и повышения его эффективности. Эти функции часто называют конкретными, или специальными, ибо они отражают особенности объекта менеджмента и условия его осуществления.

Функции — это виды деятельности в системе менеджмента. Их реализация должна сопровождаться факторами ответственности. Ответственность — один из мотивов и ограничителей деятельности, без нее не может быть дисциплины, без которой, в свою очередь, не возможна совместная деятельность людей. Ответственность в этом случае выступает как интегрирующий фактор функций менеджмента. Более того, различие меры и видов ответственности по каждой из функций менеджмента характеризует особенности и возможности его эффективной реализации.

Ответственность должна быть соответствующим образом организована. В основе ее организации лежит система, под которой можно понимать совокупность взаимосвязанных видов ответственности, представляющих собой целостное образование по критериям цели организации, ее внутренней и внешней среды. Эта система должна иметь организационное оформление, т.е. каждый из видов ответственности должен обладать определенным организационным статусом. Организационный статус вида ответственности — это закрепление его в положении обязательного требования и реализация в процессах менеджмента. Организационные статусы — это (примеры):

замечание, наказание (множество видов), поощрение, накопление фактов порицания, отстранение от должности, выговор, предупреждение, реструктуризация функций.

Таким образом, со всей уверенностью можно утверждать, что укрепление и развитие системы ответственности в организации (компании, корпорации и пр.) способствует повышению эффективности менеджмента. Современные условия развития экономики и производства требуют повышенного внимания к системе ответственности.

Понятие ответственности в менеджменте логически следует за понятием полномочия. Полномочия определяют, что именно имеет право делать лицо, занимающее определенную должность. Надо отметить отличие полномочий и власти — власть определяет реальную возможность и способность действовать или возможность влиять на поведение людей и ситуацию в целом. Можно иметь власть, не имея полномочий.

Обладание правом использования ресурсов должно контролироваться, ограничиваться, уравновешиваться чем-то. Это право ограничивается обязанностью отвечать за результат.

---

Не нашли то, что искали? Воспользуйтесь поиском гугл на сайте: