К основным стадиям жизненного цикла организации относятся: Жизненный цикл организации: от рождения до смерти – Жизненный цикл организации. Основные факторы и этапы жизненного цикла.
Жизненный цикл организации. Основные факторы и этапы жизненного цикла.
Каждая
организация в своей жизни проходит
периоды идеи, зарождения, развития,
достижения определенных успехов,
ослабевания и, наконец, умирания.
Независимо
от срока жизни каждая организация
проживает множество изменений. Важно,
чтобы руководство фирмы четко представляло,
на каком этапе развития находится
организация, и пересматривало стили
руководства в соответствии с определенным
этапом.
Жизненный
цикл организации –
предсказуемые изменения с определенной
последовательностью в течение времени.
Жизненный
цикл продукции –
временной интервал, включающий в себя
несколько стадий, каждая из которых
отличается характером процесса изменения
объема производства во времени.
Выделяют полный
жизненный цикл продукции
включает в себя время создания,
продолжительность впуска и время
эксплуатации потребителем; жизненный
цикл продукции в сфере производства,
жизненный цикл продукции в сфере
потребления.
Понятие
жизненного цикла необходимо для
рассмотрения прохождения продукта
через этапы рождения, формирования,
роста, зрелости и упадка.
Деление
жизненного цикла организации на
определенные временные интервалы
предполагает следующие этапы.
Этап
предпринимательства: характеризуется
временным отсутствием четких целей,
определяется жизненный цикл продукции,
высокими творческими возможностями,
дальнейшее существование требует
стабильного привлечения дополнительных
ресурсов.
Этап
коллективности: характеризуется
достаточно широким использованием
инновационных процессов, формированием
миссии организации. Преобладают
неформальное общение, высокие
обязательства.
Структура
носит также неформализованный характер.
Коллектив значительное время тратит
на механические контакты.
Этап
формализации и управления: происходит
формализация правил, структура компании
стабилизируется, делается упор на
эффективность технологий и инноваций.
На
данном этапе становится важной роль
руководства организации. Здесь уже
выработаны определенные правила,
механизмы принятия решений. Организация
старается им следовать. Роли распределены
таким образом, что уход одного сотрудника
не влечет за собой серьезных негативных
последствий.
Этап
выработки структуры: на
данном этапе происходит усложнение
структуры организации. Как правило, это
связано с увеличением выпуска продукции.
Решения принимаются децентрализовано.
Для руководства наступает этап
продумывания дальнейшего движения
вперед, роста фирмы, развития новых
направлений и т. д.
Этап
упадка:
в результате роста конкуренции,
неграмотного руководства, отсутствия
заказчиков на продукции или услуги.
На
данном этапе для руководства важно
найти какие-либо новые рынки либо новых
заказчиков, в крайнем случае, стоит
вопрос о смене направления работы.
Важно
наличие специалистов, их отсутствие
только ускорит крах. Новые люди приходят
и пытаются выправить ситуацию. Механизм
принятия решений централизован.
Стадии жизненного цикла организации
Для
описания тенденций
изменений в
организации наиболее часто используются
модели жизненного цикла. В основе таких
моделей лежит идея о том, что организация
идет по пути из трех этапов: рождение,
юность и зрелость, старение организации.
Фаза
1 – рождение организации. Характерно
определение главной цели; основная
задача – выход на рынок; организация
труда – стремление к максимальному
увеличению прибыли.
Фаза
2 – детство и юность. Главная цель –
кратковременная прибыль и ускоренный
рост, выживание за счет жесткого
руководства; основная задача – укрепление
и захват части рынка; организация труда
– планирование прибыли, увеличение
жалования.
Фаза
3 – зрелость. Главная цель – систематический,
сбалансированный рост и формирование
индивидуального имиджа; эффект руководства
за счет делегирования полномочий;
основная задача – рост по разным
направлениям, завоевание рынка, учет
разнообразных интересов; организация
труда – разделение и кооперация, премия
за индивидуальный результат.
Фаза
4 – старение организации. Главная цель
– сохранить достигнутые результаты; в
области руководства эффект достигается
за счет координации действий; основная
задача – обеспечить стабильность,
свободный режим организации труда,
участие в прибылях.
Фаза
5 – возрождение организации. Главная
цель в обеспечении выживания по всем
функциям; главная задача – омоложение;
в области организации труда – коллективное
премирование.
Жизненный цикл организации
ВОПРОСЫ
Понятие жизненного
цикла организации. Его основные этапы.Стадии жизненного
цикла организации.Управление
организацией на различных этапах
жизненного цикла.
Понятие жизненного цикла организации. Его основные этапы.
Организации
зарождаются, развиваются, добиваются
успехов, ослабевают
и в конце концов прекращают свое
существование. Немногие
из них существуют бесконечно долго, ни
одна не живет без изменений.
Новые организации формируются ежедневно.
В то же время каждый
день сотни организаций ликвидируются
навсегда. Умеющие адаптироваться
– процветают, негибкие – исчезают.
Какие–то организации развиваются
быстрее других и делают свое дело лучше,
чем другие.
Жизненный
цикл организаций –
предсказуемые изменения
с определенной последовательностью
состояний в течение времени. Применяя
понятие жизненного цикла, можно видеть,
что существуют
отчетливые этапы, через которые проходят
организации, и что переходы от одного
этапа к другому являются предсказуемыми,
а неслучайными.
Жизненный
цикл организации непосредственно и
теснейшим образом
связан с жизненным
циклом продукции –
временным интервалом,
включающим в себя несколько стадий,
каждая из которых отличается
особым характером процесса изменения
объема производства
во времени. Следует различать: полный
жизненный цикл продукции;
жизненный цикл продукции в сфере
производства; жизненный
цикл продукции в сфере потребления.
Полный жизненный цикл продукции
включает время создания, продолжительность
выпуска и время
эксплуатации изделий потребителями.
Это понятие используется
для планирования маркетинга и
снабженческо–сбытовой деятельности,
организации послепродажного обслуживания
изделий, выбора
адекватных форм управления и создания
необходимых структурных
звеньев.
Концепции
жизненного цикла уделяется большое
внимание в литературе
по изучению рынков. Жизненный цикл
используется для объяснения
того, как продукт проходит через этапы
рождения или формирования, роста,
зрелости и упадка. Организации имеют
некоторые
исключительные характеристики, которые
требуют определенной
модификации понятия жизненного цикла.
Один из вариантов деления
жизненного цикла организации на
соответствующие временные
отрезки предусматривает следующие
этапы.
1.
Этап
предпринимательства. Организация
находится в стадии становления,
формируется жизненный цикл продукции.
Цели являются
еще нечеткими, творческий процесс
протекает свободно, продвижение
к следующему этапу требует стабильного
обеспечения ресурсами.
Этап
коллективности. Развиваются
процессы предыдущего
этапа, формируется миссия организации.
Коммуникации
в рамках организации и ее структура
остаются, в сущности, неформальными.
Члены организации затрачивают много
времени на развитие
механических контактов и демонстрируют
высокие обязательства.Этап
формализации и управления. Структура
организации стабилизируется,
вводятся правила, определяются процедуры.
Возрастает
роль высшего руководящего звена
организации,
процесс принятия решений становится
более взвешенным, консервативным.
Роли уточнены таким образом, что выбытие
тех или иных
членов организации не вызывает для нее
серьезной опасности.Этап
выработки структуры. Организация
увеличивает выпуск продукции
и расширяет рынок оказания услуг.
Руководители выявляют
новые возможности развития. Организационная
структура становится
более комплексной и отработанной.
Механизм принятия решений
децентрализован.Этап
упадка.
результате конкуренции, сокращающегося
рынка организация сталкивается с
уменьшением спроса на ее продукцию или
услуги.
Руководители ищут пути удержания рынков
и использования новых
возможностей. Механизм
выработки и принятия
решений централизован.
Основные этапы
жизненного цикла организации графически
представлены
на рис. .1. На рисунке часть кривой, имеющая
положительный
наклон, отражает стадии создания, роста
и зрелости организации,
другая ее часть с отрицательным наклоном
– стадия упадка организации.
При
создании организации, когда творческий
процесс протекает свободно,
проявляется стремление к стабильному
и устойчивому развитию.
При этом решаются две задачи – обеспечение
доступа к необходимым
ресурсам и овладение механизмом
конкуренции. Ключевую роль
здесь играет анализ ситуации, получение
объективной информации.
Для анализа ситуации может быть
использована табл.1.Главным
же критерием при выборе типа управления
должно быть поддержание стабильного
баланса между постоянством и новшествами,
осуществление эффективной деятельности
в настоящем с одновременным планированием
будущего.
Таблица
1–Анализ ситуации на стадии создания
организации
Направления и | Цель | Методы | Результаты |
1. | Определить | Изучить | Возможный |
2. | Определить | Изучить | Доминирующий |
3. | Определить | Формирование | |
4. | Определить | Неопределенность |
Зрелость
организации проявляется в том, что упор
делается на эффективность
инноваций и стабильность, увеличивается
выпуск продукции
и расширяется рынок оказания услуг,
руководители выявляют
новые возможности организационного
развития. Все это нацеливается
на обеспечение стратегической
дееспособности организации, сохранение
и упрочение устойчивого положения на
рынке. На стадии зрелости
особенно важно периодически и своевременно
корректировать
структуру управления организации,
упразднять органы, выполнившие свою
задачу, своевременно вводить в структуру
новые подразделения, идти на создание
временных целевых структурных единиц
для решения определенных проблем,
выделять специалистов для проведения
анализа состояния дел и разработки
перспектив развития и
т. п.
Концепция
жизненного цикла указывает на наиболее
характерные
симптомы развала организации, проявляющиеся
на стадии упадка.
К ним, в частности, относятся:
увеличивается
конкурентная сила поставщиков;повышается
роль цены и качества в конкурентной
борьбе;
2.3. Понятие и этапы жизненного цикла организации
Концепция жизненных циклов организаций
предполагает, что организации проходят
предсказуемые изменения с определенной
последовательностью состояний в течение
времени. Применяя понятие жизненного
цикла, можно видеть: существуют отчетливые
этапы, через которые проходят организации,
и переходы от одного этапа к другому
являются предсказуемыми, а не случайными.
Жизненный
цикл организации –
совокупность
стадий, которые проходит организация
за период своего функционирования.
Один из вариантов
деления жизненного цикла организации
на соответствующие временные отрезки
предусматривает следующие этапы.1.
Этап предпринимательства. Организация
находится в стадии становления. Цели
являются еще нечеткими, творческий
процесс протекает свободно, продвижение
к следующему этапу требует стабильного
обеспечения ресурсами.2.
Этап коллективности. Развиваются
инновационные процессы предыдущего
этапа, формируется миссия организации.
Коммуникации и структура в рамках
организации остаются в сущности
неформальными.3.
Этап формализации и управления. Структура
организации стабилизируется, вводятся
правила, определяются процедуры. Упор
делается на эффективность инноваций и
стабильность. Органы по выработке и
принятию решений становятся ведущими
компонентами организации. Возрастает
роль высшего руководящего звена
организации, процесс принятия решений
становится более взвешенным, консервативным.
Роли уточнены таким образом, что выбытие
тех или иных членов организации не
вызывает серьезной опасности.4.
Этап выработки структуры.Организация увеличивает выпуск своих
продуктов и расширяет рынок оказания
услуг. Руководители выявляют новые
возможности развития. Организационная
структура становится более комплексной
и отработанной. Механизм принятия
решений децентрализован.5.
Этап упадка. В результате
конкуренции, сокращающегося рынка
организация сталкивается с уменьшением
спроса на свою продукцию или услуги.
Руководители ищут пути удержания рынков
и использования новых возможностей.
Увеличивается потребность в работниках,
особенно тех, кто обладает наиболее
ценными специальностями. Количество
конфликтов нередко увеличивается. К
руководству приходят новые люди,
предпринимающие попытки задержать
упадок. Механизм выработки и принятия
решений централизован.
Графически основные этапы жизненного
цикла организации представлены на рис.
2.19. На рисунке показано по восходящей
линии создание, рост и зрелость
организации, а также ее упадок, обозначенный
ниспадающей кривой.
Рис.
2.19. Жизненный цикл организации
Второй вариант выделения
стадий жизненного цикла:
Рождение.
Основатели организации
выявляют неудовлетворенные требования
потребителя или социальные нужды.
Целеустремленность, способность
рисковать и преданность делу характеризуют
этот этап. Нередко используется
директивный метод руководства,Детство.Это опасный период, поскольку наибольшее
количество неудач происходит в течение
первых лет после возникновения
организации. Из мировой статистики
известно, что огромное число организаций
небольшого масштаба терпят неудачу
из-за некомпетентности и неопытности
руководства. Каждое второе предприятие
малого бизнеса терпит крах в течение
двух лет, четыре из пяти предприятий –
в течение пяти лет своего существования.
Задача этого периода – быстрый успех.
Цели – здоровое существование и развитие,
а не простое выживание. Нередко вся
работа выполняется на пределе возможностей,
чтобы не потерять темп возрастающего
успеха. Управление осуществляется
деятельным и подготовленным руководителем
и его первоначальной командой.Отрочество.
Во время этого переходного
периода рост организации осуществляется,
как правило, несистематично, рывками;
организация все больше набирает силу,
однако координация проводится ниже
оптимального уровня. Более организованные
процедуры постепенно заменяют рискованную
страсть к успеху. Налаживается
планирование, разработка бюджетов,
прогнозов. Расширяется прием на работу
специалистов, что вызывает трения с
прежним составом. Основатели организации
вынуждены больше выполнять роль
непосредственных руководителей, а не
предпринимателей, проводя систематическое
планирование, координацию, управление
и контроль.Ранняя
зрелость. Отличительные
признаки этого периода – экспансия,
дифференциация и, возможно, диверсификация.
Образуются структурные подразделения,
результаты деятельности которых
измеряются полученной прибылью.
Используются многие общепринятые методы
оценки эффективности, должностные
инструкции, делегирование полномочий,
нормы производительности, экспертиза,
организация обучения и развития. Однако
начинают проявлять себя тенденции
бюрократизма, борьбы за власть,
местничества, стремление добиваться
успеха любой ценой.Расцвет
сил. Имея в правлении
акционеров, организация ставит на данном
этапе цель сбалансированного роста.
Структура, координация, стабильность
и контроль должны иметь такое же значение,
как и инновации, совершенствование всех
частей и децентрализация. Принимается
концепция структурных подразделений,
результаты деятельности которых
измеряются полученной прибылью. Новая
продукция, рынок сбыта и технологии
должны быть управляемы, а квалификационные
навыки управленческого персонала –
более отточены. С ускорением темпов
роста по сравнению с предыдущими стадиями
организация нередко переоценивает свои
успехи и возможности.Полная
зрелость. Имея компетентное,
но не всегда ответственное руководство,
организация действует практически сама
по себе. Весьма часто устанавливается
нежелательное состояние всеобщего
благодушия. Несмотря на то что картина
доходов вполне приемлема, темпы роста
замедляются. Организация может отклоняться
от своих первоначальных целей под
влиянием внешнего давления. Вместе с
тем слабости слишком очевидны. Эти
симптомы нередко игнорируются
руководством.Старение.Этот тип никогда бы не наступил, если
бы руководство организации постоянно
осознавало необходимость обновления.
Конкуренты неизменно покушаются на
долю организации на рынке. Бюрократическая
волокита, не всегда обоснованная
стратегия, неэффективная система
мотиваций, громоздкая система контроля,
закрытость к новым идеям – все это
вместе взятое создает условия для
«закупорки артерий». Как показывает
практика, очень трудно остановиться и
прекратить выполнение непродуктивной
работы. В результате организация
постепенно начинает распадаться. Она
вынуждена либо принять жесткую систему
обновления, либо погибнуть как
самостоятельная структура, влившись в
приобретающую ее корпорацию. Организация
откатывается назад, и вновь начинается
борьба за ее выживание.Обновление.Организация в состоянии подняться из
пепла как Феникс. Это может сделать
новая команда руководителей, уполномоченных
на проведение реорганизации и осуществление
плановой программы внутреннего
организационного развития.
Жизненный цикл организации — это… Что такое Жизненный цикл организации?
 | Проверить информацию. Необходимо проверить точность фактов и достоверность сведений, изложенных в этой статье. |
Жи́зненный цикл организа́ции — совокупность стадий развития, которые проходит фирма за период своего существования.
Эта теория рассматривается в рамках менеджмента и подразумевает прохождение организацией нескольких этапов развития (аналогия с живыми существами): становление, рост, зрелость, смерть. Но последний этап не совсем применим к организации, так как не всякое искусственное создание обязательно должно умереть.
Жизненный цикл имеет следующий вид: зарождение и становление, рост, когда фирма активно заполняет выбранный ею сегмент рынка, зрелость, когда фирма пытается сохранить имеющуюся долю рынка под своим контролем и старость, когда фирма быстро теряет свою долю рынка и вытесняется конкурентами. В дальнейшем организация либо ликвидируется, либо вливается в более крупную, либо разбивается на более мелкие организации, которые в зависимости от ситуации могут оказаться на стадии роста или зрелости (реже — других стадиях).
Стадии жизненного цикла
Становление
Организация находится в стадии становления, формируется жизненный цикл продукции. Цели еще нечеткие, творческий процесс протекает свободно, продвижение к следующему этапу требует стабильного обеспечения. В эту стадию входят следующие явления: зарождение , поиск единомышленников, подготовка к реализации идеи, юридическое оформление организации, набор операционного персонала и выпуск первой партии продукта.
Происходит создание организации. Основателем выступает предприниматель, в одиночку или с несколькими соратниками выполняющий все работы. В компанию на этой стадии часто приходят люди, привлеченные самой личностью создателя и разделяющие его идеи и надежды. Коммуникации между сотрудниками легки и неформальны. Все работают много и долго, переработки компенсируются скромными зарплатами, благодарностью начальства и надеждами на будущие доходы.
Контроль основан на личном участии руководителя во всех рабочих процессах. Организация не формализована и не бюрократизирована, для нее характерна простая структура управления. Основное внимание уделяется созданию нового продукта или услуги и завоеванию места на рынке. Следует отметить, что некоторые компании могут остановиться в своем развитии именно на этой стадии и существовать при таком стиле управления много лет.
На этом этапе организация является социосистемой так как она состоит из людей, принадлежащих единой или сходным парадигмам. Каждый член организации обладает собственными культурными представлениями и системой ценностей. Совместная деятельность, которую начинают вести члены организации, запускает процессы формирования знаний на индивидуальном уровне, когда опыт, получаемый каждым членом организации, перерабатывается в соответствии с личными убеждениями и представлениями. На этом же этапе начинается ярмарка знаний, когда в ходе совместной деятельности каждый член коллектива вольно или невольно демонстрирует собственную систему представлений, умения и навыки.
Фирмы возникают добровольно, потому что они представляют более эффективный метод организации производства. На первом этапе своего развития фирма ведет себя как серая мышка — подбирает зернышки, которые упускают из виду более крупные рыночные структуры.
На этапе возникновения фирмы очень важно определить стратегию конкурентной борьбы: Первая стратегия — силовая, действующая в сфере крупного производства товаров и услуг. Вторая стратегия —приспособительная: Задачи таких фирм: удовлетворять индивидуальные потребности конкретного человека. Третья стратегия: нишевая глубокая специализация производства — то, что организация может делать лучше других.
Рост
Стадия развития. Этап коллегиальности
Этап коллегиальности — период быстрого роста организации, осознание своей миссии и формирование стратегии развития (неформальные коммуникации и структура, высокие обязательства). Происходит рост компании: идёт активное освоение рынка, рост интеграции особенно интенсивны.
Успешность развития организации на этом этапе зависит:
• от того, насколько полно понимают идеи лидера члены организации;
• от того, насколько члены организации обогащают лидера идеями;
• от готовности членов организации реализовывать решения лидера;
• от того, насколько эффективно построена коллективная работа.
Если отбросить индивидуальные особенности как лидера, так и членов организации, то все эти факторы определяются групповыми представлениями и ценностями — тем, что образует базис организационной культуры. Этот этап можно условно назвать периодом формирования базиса организационной культуры. На нём успех и неудачи организации активно перерабатываются на всех уровнях организации: индивидуальном, групповом, организационном.
Осложняется тем, что создатели компании из предпринимателей должны превратиться в профессионалов-менеджеров . Это означает серьёзное изменение стиля управления, к которому многие предприниматели оказываются не готовы. Поэтому на данном этапе нередки случаи приглашения профессиональных менеджеров со стороны и передачи им отдельных функций управления, а также обращения к консультантам для налаживания учета и контроля. В целом стадия роста характеризуется:
• увеличением числа сотрудников ;
• разделением труда и ростом специализации ;
• более формальными и обезличенными коммуникациями ;
• внедрением систем стимулирования, бюджетирования и стандартизации работ и др.
Главными задачами организации являются: создание условий для экономического роста и обеспечение высокого качества товаров и услуг .
Опыт, накопленный на предыдущей стадии, проходит через активную проработку. Процессы экстернализации и комбинации знаний выходят за рамки индивидуального онтологического уровня и поднимаются до уровня группового и организационного: ценности отдельных членов коллектива трансформируются в групповые ценности, согласовываются цели, происходит формирование видения организации как отдельной сущности, осознание её взаимоотношений с внешней средой, формируются правила взаимного сосуществования как членов организации между собой, так и по отношению к субъектам внешней среды.
Для максимально разностороннего и быстрого развития организации на этой стадии особое внимание следует уделять процессам комбинации и интернализации знаний на организационном уровне. Это обеспечит распространение элементов организационной культуры среди всех членов организации.
Зрелость
Стадия зрелости. Этап формализации деятельности.
Этап формализации деятельности— период стабилизации роста (развития), (формализация ролей, стабилизация структуры, акцент на эффективность).
К этой стадии компания приходит с багажом прошлого опыта. Представления, показавшие свою адекватность и эффективность, связываются в единую картину мира, охватывая разнообразные стороны социальной жизни. На этом этапе, на организационном уровне наиболее интенсивны процессы интернализации, когда знания, полученные и переработанные организацией на предыдущих этапах, получили свое выражение через провозглашенные ценности: миссия организации, цели и символы, артефакты и проходят процесс индивидуального осознания.
Организация достигает лидирующего положения на рынке. По мере расширения ассортимента выпускаемой продукции и комплекса предоставляемых услуг создаются новые подразделения, структура становится более сложной и иерархической. Формализуются политика и распределение ответственности, усиливается централизация.
Зрелость организации означает, что ей удаeтся сохранять устойчивое положение во внешней среде; показывает, что остальные процессы переработки опыта и встраивания его в существующую систему представлений имеют явное выражение в базисных представлениях организационной культуры и подкреплены мощно влияющими на членов организации артефактами.
Эти артефакты обеспечивают широкое распространение парадигм организации среди еe членов и передаются новичкам как история успеха. Если на предыдущих этапах развития организационная культура сильно подвержена любому влиянию со стороны культуры лидеров, внешней среды, то на этапе зрелости она становится обычным правом, оказывающим влияние на все стороны жизнедеятельности организации.
Упадок
Этап реструктуризации
Период замедления роста и структурных изменений, дифференциация товаров (рынков), предвидение новых потребностей (стремление к комплексности, децентрализация, диверсифицирование рынков).
Стадия старости. Этап спада.
Этап спада — период, характеризующийся резким падением сбыта и снижением прибыли; организация ищет новые возможности и пути удержания рынков (высокая текучесть кадров, нарастание конфликтов, централизация). Стадия старости организации определяется как противоречие между ней и окружающей средой, которое выражается или в появлении конкурентов на занятом рынке или в исчезновении рынка.
В такой ситуации получаемый организацией реальный опыт не фиксируется в существующих знаниях организации . В результате базовые представления перестают адекватно интерпретировать реальные события, а провозглашенные ценности членами коллектива не воспринимаются как ценности. Это означает, что механизмы, обеспечивавшие трансформацию знаний организации, по каким-либо причинам исчезают и происходит разрыв в цепочках формирования знаний. Происходит накопление неформализованных знаний, которые между тем никаким образом не встраиваются в существующую систему представлений.
По мере перехода организации от одной стадии развития к другой, происходит накопление организационных проблем. Менеджерам важно представлять, являются ли эти проблемы следствием принятия неверных управленческих решений, могут ли они быть разрешены путем незначительных корректировок системы управления или они свидетельствуют о приближении следующей стадии жизненного цикла, а следовательно, связаны с необходимостью проведения организационных изменений. Таким образом, эффективная и устойчивая деятельность организации во многом зависит от того, как менеджеры и работники понимают, оценивают и учитывают в своих действиях ее жизненный цикл и каждую его стадию.
Методика анализа жизненного цикла организации
Время от времени любые организации, даже наиболее успешные, вынуждены приостанавливать свой бег, чтобы взглянуть на себя со стороны, оценить сложившуюся ситуацию, осмыслить собственный опыт и ответить на ряд важных вопросов:
— Что представляет собой наша организация сегодня?
— Чего мы достигли, чего — нет?
— Какие у нас накопились противоречия и трудности?
— Почему их не удается в полной мере преодолеть?
— Что нужно изменить для того, чтобы эти проблемы и трудности преодолевались легче и быстрее?
Жизненный цикл организации (ЖЦО) — точки «перелома»: причины и антикризисные (инновационные) действия. Использование методики анализа ЖЦО производится для определения направления изменений в деятельности организации. Модель жизненных циклов является одним из инструментов менеджмента, наиболее объективно отражающим процесс развития предприятия. Согласно концепции жизненного цикла организации ее деятельность проходит пять основных стадий:
1. рождение организации: главная цель заключается в выживании; руководство осуществляется одним лицом; основная задача — выход на рынок;
2. детство и юность: главная цель — получение прибыли в ближайшей перспективе и ускоренный рост; стиль руководства жесткий; основная задача — укрепление позиций и захват рынка; задача в области организации труда — планирование прибыли, увеличение заработной платы, предоставление различных льгот персоналу;
3. зрелость: главная цель — систематический сбалансированный рост, формирование индивидуального имиджа; эффект руководства достигается за счёт делегирования полномочий; основная задача — рост по разным направлениям деятельности, завоевание рынка; задача в области организации труда — разделение и кооперация труда, премирование в соответствии с индивидуальными результатами;
4.старение организации: главная цель — сохранение достигнутых результатов; эффект руководства достигается за счет координации действий, основная задача — обеспечить стабильность, свободный режим организации труда, участие и прибылях;
5. возрождение либо исчезновение: главная цель состоит в обеспечении оживления всех функций; рост организации достигается за счет сплоченности персонала, коллективизма; главная задача — омоложение, внедрение инновационного механизма, внедрение научной организации труда и коллективное премирование.
Организационная диагностика проводится в несколько этапов с помощью специальных методов.
1. Анализ характеристик организации
2. Экспертное оценивание
3. Изучение и обсуждение стадий жизненного цикла
4. Обработка и анализ результатов
5. Комментарии и выводы. Анализ управленческих ошибок.
Механизм управления организацией по стадиям ее жизненного цикла и направления его совершенствования
Жизненный цикл организации (материальная основа, фазы цикла, средний срок жизни экономической организации, переход организации в новое качество). Массовое обновление основного капитала — материальная основа экономического цикла и жизненного цикла организации. Возникновение, становление, развитие, отмирание или переход в новое качество как фазы жизненного цикла.
Фазы жизненного цикла фирмы можно описывать и при помощи динамики объемов производства. Достижение равновесия фирмы — того объема производства, когда прибыль становится максимальной, — прямой путь к переходу в новое качество. Нерешение данной проблемы — движение в направлении умирания экономической организации, коей является фирма.
Даже самые успешные фирмы, «живущие» долго, не могут похвастаться, что после каждого жизненного цикла они становились крупнее, а их бизнес рос. Большие компании наиболее устойчивы по сравнению с мелкими, имеющими меньше ресурсов. Периоды, связанные с получением убытков, не являются исключениями в их «жизни». Главное для них — получение прибыли в конечном итоге, то есть за весь период жизненного цикла (сегодняшние убытки могут быть покрыты предыдущими прибылями и накопленным в предыдущих циклах капиталом). Необходимо сказать, что в жизненном цикле фирмы очень важное место принадлежит четвертой (последней) фазе. Появляющаяся «вилка» или дает фирме возможность развиваться в будущем, или приводит к умиранию экономической организации.
Возможности развития в организационном плане предоставляются самые разнообразные. Это — слияния и поглощения компаний , создание финансово-монополистических и финансово-промышленных групп. В результате появляется новая внутрифирменная структура, отличная от предыдущей. Она может быть как более высокой иерархией (увеличивается количество «этажей» управления и, соответственно, затрат на координацию), так и более плоской (создание финансово-промышленных групп, переход к сетевым структурам и проч.).
Главным ориентиром при обосновании выбора направления развития производства по-прежнему являются технические возможности предприятия, а не изменения рыночной конъюнктуры. В данных условиях возникает необходимость разработки инструментов менеджмента, позволяющих обеспечить своевременную и адекватную реакцию предприятия на изменения внешней среды.
Одним из известных инструментов, используемых для описания процесса развития любой экономической системы, является модель жизненных циклов. Управление развитием предприятия на основе модели жизненных циклов дает возможность вырабатывать направление необходимых преобразований и последовательно и целенаправленно проводить изменения. В настоящее время в экономических науках описание жизненных циклов носит преимущественно качественный характер, в практической деятельности применение модели довольно ограничено из-за недостаточной проработки отдельных методологических моментов. Рассмотрены основные ситуации взаимовлияния жизненных циклов спроса, технологии и товара:
- Ситуация гармоничного рынка;
- Ситуация нарушения гармоничности рынка в сфере сбыта;
- Ситуация нарушения гармоничности рынка в сфере производства;
- Ситуация нарушения гармоничности рынка в сфере производства и в сфере сбыта;
- Ситуация нарушения гармоничности рынка в сфере сбыта при отсутствии спроса;
- Ситуация нарушения гармоничности рынка в сфере производства и сбыта при отсутствии спроса.
Разработан механизм управления развитием предприятия на основе модели жизненных циклов. Реализация механизма предполагает применение метода QFD (развертывание функции качества) и метода экспертных оценок в качестве инструмента управления внутриорганизационными изменениями. Использование механизма позволяет обеспечить обоснованный выбор управленческих решений по развитию промышленного предприятия в соответствии с изменениями требований окружающей среды.
Модель жизненных циклов является одним из известных инструментов, используемых для описания процесса развития любой экономической системы. На основе модели жизненных циклов можно проанализировать отдельные факторы, влияющие на организационную эффективность. Разнообразие видов жизненных циклов позволяет анализировать изменения, происходящие на различных уровнях управления промышленным предприятием.
Возможности и ограничения модели жизненных циклов
По аналогии с известной классификацией, выделено три иерархических уровня управления промышленным предприятием. На каждом уровне на предприятие оказывают влияние определенные группы факторов:
1. Макроуровень — факторы внешней среды косвенного воздействия;
2. Мезоуровень — факторы внешней среды прямого воздействия;
3. Микроуровень — факторы внутренней среды.
Определена степень управляемости факторов для различных видов жизненных циклов. Разработанная классификации отражает необходимость учета взаимосвязи различных видов жизненных циклов и факторов внешней среды при разработке и реализации менеджментом предприятия стратегических решений.
4. Сформулированы условия развития предприятия с учетом взаимосвязи различных видов жизненных циклов. Рассмотрены основные ситуации взаимодействия жизненных циклов спроса, технологии и товара.
Сочетания жизненных циклов спроса, технологии и товара наиболее объективно отражают изменения на различных уровнях управления промышленным предприятием. Для обеспечения конструктивности анализа взаимосвязи категорий «спрос», «технология» и «товар», в рамах диссертационного исследования сформулированы ограничения, обусловленные определениями данных категорий:
1. Кривая жизненного цикла товара отражает количество проданного (и произведенного) товара в определенный период времени.
2. Кривая жизненного цикла технологии отражает возможность производства товара, соответствующего потребительским требованиям в определенный период времени .
3. Кривая спроса отражает потенциальный объем продаж конкретного товара.
4. Спрос на протяжении всего жизненного цикла удовлетворен одним видом товара, который в свою очередь, реализован в рамках конкретной технологии.
5. Длительности жизненных циклов спроса, технологии и товара равны, то есть являются элементами единого цикла развития.
6. Кривая жизненного цикла товара не может быть выше кривой жизненного цикла технологии.
7. Длительности стадий различных видов жизненных циклов могут не совпадать во времени.
Рассмотрены основные ситуации взаимовлияния жизненных циклов спроса, технологии и товара
Ситуация 1. Производится и продается необходимое и достаточное количество товара, которое может потребить конкретный рынок. В этом случае кривые жизненных циклов спроса, технологии и товара совпадают.
- При данной ситуации на рынке эффективное развитие организации возможно на протяжении всего цикла, если она является участником этого цикла с самого начала. Однако входные барьеры в данный цикл высоки в силу жесткой конкуренции, так как с момента возникновения спрос полностью удовлетворен количеством произведенного и проданного товара.
Ситуация 2. Производится необходимое и достаточное количество товара, которое по какой-либо причине не может быть реализовано в полном объеме. В этом случае кривые жизненных циклов спроса и технологии совпадают и расположены над кривой жизненного цикла товара.
- В данной ситуации существуют проблемы в процессе реализации товара: произведенный в необходимом количестве товар не доходит до конечного потребителя. У предприятий могут возникать трудности с оплатой за отгруженный товар. Эффективность развития обеспечивается совершенствованием процесса сбыта.
Ситуация 3. Состояние дефицита: произведено недостаточное количество товара для удовлетворения потребностей конкретного рынка.
- В этом случае кривые жизненных циклов технологии и товара совпадают и расположены под кривой жизненного цикла спроса. Ситуация дает возможность эффективного развития как торговым, так и производственным организациям на протяжении всего цикла. Однако, основная проблема заключается в увеличении масштабов производства.
Ситуация 4. Состояние дефицита, вызванное невозможностью произвести достаточное количество товара для удовлетворения потребностей конкретного рынка и неэффективностью процесса реализации.
- Кривые жизненных циклов спроса, технологии и товара не совпадают и расположены в следующей последовательности: кривая жизненного цикла спроса, кривая жизненного цикла технологии, кривая жизненного цикла товара. Возможность увеличения объемов производства гарантирует предприятию эффективное развитие. Самое низкое положение кривой жизненного цикла товара (неограниченный спрос и наличие произведенного товара) свидетельствует о проблемах в сфере реализации.
Ситуация 5. Состояние рынка можно характеризовать как «отсутствие спроса».
- Потенциальные потребители могут не располагать информацией о существовании некоего продукта или же не проявляют к нему интереса.
В этом случае кривые жизненных циклов спроса и товара совпадают и расположены под кривой жизненного цикла технологии. В данной ситуации существует проблема перепроизводства. Источником проблемы может быть с одной стороны, неразвитый спрос, с другой — неэффективная работа плановых органов предприятия.
Ситуация 6. Состояние рынка можно характеризовать с одной стороны, как «отсутствие спроса», так как произведено избыточное количество товара, с другой стороны, объем реализации товара ниже возможного.
- Кривая жизненного цикла спроса находится между кривыми жизненных циклов технологии и товара. В данной ситуации с одной стороны, наблюдается перепроизводство товара, то есть произведено больше, чем может потребить рынок. С другой стороны — продано товара меньше, чем мог бы потребить рынок. Источником проблемы может быть с одной стороны, неразвитый спрос на данный товар, с другой — неэффективная работа сбытовых служб предприятия. В течение длительности жизненного цикла может иметь место одна из выявленных ситуаций, либо ситуации могут менять друг друга.
Разработан метод определения этапов жизненного цикла «элементарной товарной единицы» на основе критерия прибыльности товара. Обосновано введение понятия «жизненный цикл элементарной товарной единицы.»
Заключение
Таким образом, в жизненном цикле организации отчетливо выделяются пять этапов:
I. Предпринимательский этап — период становления организации, осознания своих целей, творческого подъема ( цели двусмысленны, высокий творческий подъем).
II. Этап коллегиальности — период быстрого роста организации, осознание своей миссии и формирование стратегии развития (неформальные коммуникации и структура, высокие обязательства).
III. Этап формализации деятельности — период стабилизации роста (развития) (формализация ролей, стабилизация структуры, акцент на эффективность).
IV. Этап реструктуризации — период замедления роста и струк-турных изменений, дифференциация товаров (рынков), предви¬дение новых потребностей ( стремление к комплексности, децентрализация, диверсифицирование рынков).
V. Этап спада — период, характеризующийся резким падением сбыта и снижением прибыли; организация ищет новые возмож¬ности и пути удержания рынков (высокая текучесть кадров, нарастание конфликтов, централизация).
Кривая жизненного цикла характеризует основную тенденцию изменений (исторического развития) организации. Эту закономерность необходимо учитывать при разработке стратегических и тактических планов развития организации, совершенствовании ее структуры и системы управления.
См. также
Литература
- Alain Bernard, Serge Tichkiewitch (2008). Methods and Tools for Effective Knowledge Life-Cycle-Management.
- Е. Е. Вершигора, Менеджмент.
ВВ.Лукашевича, НИ.Астаховой. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007—255 с. Серия «Высшее профессиональное образование: Менеджмент»
Акулов В. Б. «Теория организации» , Петрозаводск 2002 г.
Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента — М.: Дело, 2002.
Мильнер Б. З. Теория организации—М.: Инфра-М, 2001 г.
Минцберг Г. Структура в кулаке: Пер. с анг. — СПб: Питер, 2002г
Allbest.ru
Ссылки
Жизненный цикл организации
Организации зарождаются,
развиваются, добиваются успехов,
ослабевают и в конце концов прекращают
свое существование. Немногие из них
существуют бесконечно долго, ни одна
не живет без изменений. Новые организации
формируются ежедневно. В то же время
каждый день сотни организаций ликвидируются
навсегда. Умеющие адаптироваться —
процветают, негибкие — исчезают. Какие-то
организации развиваются быстрее других
и делают свое дело лучше, чем другие.
Руководитель должен знать, на каком
этапе развития находится организация,
и оценивать, насколько принятый стиль
руководства соответствует этому этапу.
Именно поэтому широко распространено
понятие жизненного цикла организаций
как предсказуемых изменений с определенной
последовательностью состояний в течение
времени. Применяя понятие жизненного
цикла, можно видеть, что существуют
отчетливые этапы, через которые проходят
организации, и что переходы от одного
этапа к другому являются предсказуемыми,
а не случайными.
Жизненный цикл
организации непосредственно и теснейшим
образом связан с жизненным циклом
продукции — временным интервалом,
включающим в себя несколько стадий,
каждая из которых отличается особым
характером процесса изменения объема
производства во времени. Следует
различать: полный жизненный цикл
продукции; жизненный цикл продукции в
сфере производства; жизненный цикл
продукции в сфере потребления. Полный
жизненный цикл продукции включает время
создания, продолжительность выпуска и
время эксплуатации изделий потребителями.
Это понятие используется для планирования
маркетинга и снабженческо-сбытовой
деятельности, организации послепродажного
обслуживания изделий, выбора адекватных
форм управления и создания необходимых
структурных звеньев.
Концепции жизненного
цикла уделяется большое внимание в
литературе по изучению рынков. Жизненный
цикл используется для объяснения того,
как продукт проходит через этапы рождения
или формирования, роста, зрелости и
упадка. Организации имеют некоторые
исключительные характеристики, которые
требуют определенной модификации
понятия жизненного цикла. Один из
вариантов деления жизненного цикла
организации на соответствующие временные
отрезки предусматривает следующие
этапы.
1. Этап предпринимательства.
Организация находится в стадии
становления, формируется жизненный
цикл продукции. Цели являются еще
нечеткими, творческий процесс протекает
свободно, продвижение к следующему
этапу требует стабильного обеспечения
ресурсами.
2. Этап коллективности.
Развиваются инновационные процессы
предыдущего этапа, формируется миссия
организации. Коммуникации в рамках
организации и ее структура остаются, в
сущности, неформальными. Члены организации
затрачивают много времени на развитие
механических контактов и демонстрируют
высокие обязательства.
3. Этап формализации
и управления. Структура организации
стабилизируется, вводятся правила,
определяются процедуры. Упор делается
на эффективность инноваций и стабильность.
Органы по выработке и принятию решений
становятся ведущими компонентами
организации. Возрастает роль высшего
руководящего звена организации, процесс
принятия решений становится более
взвешенным, консервативным. Роли уточнены
таким образом, что выбытие тех или иных
членов организации не вызывает для нее
серьезной опасности.
4. Этап выработки
структуры. Организация увеличивает
выпуск продукции и расширяет рынок
оказания услуг. Руководители выявляют
новые возможности развития. Организационная
структура становится более комплексной
и отработанной. Механизм принятия
решений децентрализован.
5. Этап упадка. В
результате конкуренции, сокращающегося
рынка организация сталкивается с
уменьшением спроса на ее продукцию или
услуги. Руководители ищут пути удержания
рынков и использования новых возможностей.
Увеличивается потребность в работниках,
особенно наиболее ценных специальностей.
Число конфликтов нередко увеличивается.
К руководству приходят новые люди,
предпринимающие попытки сдержать
тенденцию к упадку. Механизм выработки
и принятия решений централизован.
Основные этапы
жизненного цикла организации графически
представлены на 4.1. На рисунке часть
кривой, имеющая положительный наклон,
отражает стадии создания, роста и
зрелости организации, другая ее часть
с отрицательным наклоном — стадия упадка
организации.
При создании организации,
когда творческий процесс протекает
свободно, проявляется стремление к
стабильному и устойчивому развитию.
При этом решаются две задачи — обеспечение
доступа к необходимым ресурсам и
овладение механизмом конкуренции.
Ключевую роль здесь играет анализ
ситуации, получение объективной
информации. Для анализа ситуации может
быть использована табл. 4.1.
Переходя к созданию
условии для экономического роста, к
обеспечению высокого качества товаров
и услуг, организация должна выбрать тип
управления, отвечающий особенностям и
задачам этого этапа. Этот выбор
предопределяется условиями, показанными
в табл. 4.2.
Отношение к персоналу
Работники — один из
ресурсов организации
Работники — важнейший
ресурс организации
Главным же критерием
при выборе типа управления должно быть
поддержание стабильного баланса между
постоянством и новшествами, осуществление
эффективной деятельности в настоящем
с одновременным планированием будущего.
Зрелость организации
проявляется в том, что упор делается на
эффективность инноваций и стабильность,
увеличивается выпуск продукции и
расширяется рынок оказания услуг,
руководители выявляют новые возможности
организационного развития. Все это
нацеливается на обеспечение стратегической
дееспособности организации, сохранение
и упрочение устойчивого положения на
рынке. На стадии зрелости особенно важно
периодически и своевременно корректировать
структуру управления организации,
упразднять органы, выполнившие свою
задачу, своевременно вводить в структуру
новые подразделения, идти на создание
временных целевых структурных единиц
для решения определенных проблем,
выделять специалистов для проведения
анализа состояния дел и разработки
перспектив развития и т. п.
Концепция жизненного
цикла указывает на наиболее характерные
симптомы развала организации, проявляющиеся
на стадии упадка. К ним, в частности,
относятся:
* снижение спроса
ужесточает конкуренцию и усложняет ее
формы;
* увеличивается
конкурентная сила поставщиков;
* повышается роль цены
и качества в конкурентной борьбе;
* возрастает сложность
управления приростом производственных
мощностей;
* усложняется процесс
создания товарных инноваций;
* снижается прибыльность.
Детство. Это опасный
период, поскольку наибольшее количество
неудач происходит в течение первых лет
после возникновения организации. Из
мировой статистики известно, что огромное
число организаций небольшого масштаба
терпят неудачу из-за некомпетентности
и неопытности руководства. Каждое второе
предприятие малого бизнеса терпит крах
в течение двух лет, четыре из пяти
предприятий — в течение пяти лет своего
существования. Задачей этого периода
является достижение быстрого успеха,
а его целями — здоровое существование
и развитие, а не простое выживание.
Нередко вся работа выполняется на
пределе возможностей, чтобы не потерять
темп возрастающего успеха. Управление
осуществляется деятельным и подготовленным
руководителем и его первоначальной
командой.
Отрочество. Во время
этого переходного периода рост организации
осуществляется, как правило, не
систематично, рывками. Организация все
больше набирает силу, однако координация
проводится ниже оптимального уровня.
Более организованные процедуры постепенно
заменяют рискованную страсть к успеху.
Налаживается планирование, разработка
бюджетов, прогнозов. Расширяется прием
на работу новых специалистов, что
вызывает трения с прежним кадровым
составом. Основатели организации
вынуждены больше выполнять роль
непосредственных руководителей, а не
предпринимателей, проводя систематическое
планирование, координацию, управление
и контроль.
Ранняя зрелость.
Отличительные признаки этого периода
— экспансия, дифференциация и, возможно,
диверсификация. Образуются структурные
подразделения, результаты деятельности
которых измеряются полученной прибылью.
Используются многие общепринятые методы
оценки эффективности, должностные
инструкции, делегирование полномочий,
нормы производительности, экспертиза,
организация обучения и развития. Однако
начинают проявляться тенденции к
бюрократизму и борьбе за власть,
местничеству и стремлению добиваться
успеха любой ценой.
Расцвет сил. Имея в
правлении акционеров, организация
ставит на данном этапе цель сбалансированного
роста. Структура, координация, стабильность
и контроль должны иметь такое же значение,
как и инновации, совершенствование всех
частей организации и децентрализация.
Принимается концепция структурных
подразделений, результаты деятельности
которых измеряются полученной прибылью.
Новая продукция, рынок сбыта и технологии
должны быть управляемы, а квалификационные
навыки управленческого персонала —
более отточены. С ускорением темпов
роста по сравнению с предыдущими стадиями
организация нередко переоценивает свои
успехи и возможности.
Полная зрелость. Имея
компетентное, но не всегда ответственное
руководство, организация действует
практически сама по себе. Весьма часто
устанавливается нежелательное состояние
всеобщего благодушия. Несмотря на то
что уровень доходов вполне приемлемый,
темпы роста замедляются. Организация
может отклоняться от своих первоначальных
целей под влиянием общественного мнения.
Вместе с тем слабости слишком очевидны.
Эти симптомы нередко игнорируются
руководством.
Старение. Этот этап
никогда бы не наступил, если бы руководство
организации постоянно сознавало
необходимость обновления. Конкуренты
неизменно претендуют на долю организации
на рынке. Бюрократическая волокита, не
всегда обоснованная стратегия,
неэффективная система мотиваций,
громоздкая система контроля, закрытость
к новым идеям — все это, вместе взятое,
создает условия для «закупорки
артерий». Как показывает практика,
очень трудно остановиться и прекратить
выполнение непродуктивной работы. В
результате организация постепенно
начинает распадаться. Она вынуждена
либо принять жесткую систему обновления,
либо погибнуть как самостоятельная
структура, влившись в приобретающую ее
корпорацию. Организация откатывается
назад, и вновь начинается борьба за ее
выживание.
Обновление. Организация
в состоянии подняться из пепла как
Феникс. Это может сделать новая команда
руководителей, уполномоченных на
проведение реорганизации и осуществление
плановой программы внутреннего
организационного развития.
Многочисленные
исследования показывают, что организации
в течение жизненного цикла уверенно
развиваются, когда имеют обоснованную
стратегию и эффективно используют
ресурсы; перестраиваются, когда перестают
отвечать избранным целям; погибают,
когда оказываются неспособными выполнять
свои задачи.
На стадии создания
организации руководитель должен:
* тщательно изучить
потребительский спрос на данную продукцию
или услуги на конкретных рынках;
* собрать и оценить
информацию о деятельности и намерениях
конкурентов, сопоставить ее с возможностями,
наличными ресурсами и стратегией
компании;
* взвесить необходимость
и целесообразность увеличения потенциала
компании и внесения соответствующих
коррективов в ее стратегию;
* принять необходимые
меры по привлечению дополнительных
ресурсов за счет внутренних и внешних
источников;
* рационально
организовать управленческий процесс,
включая расстановку кадров, создание
системы ответственности, надежный
механизм принятия решений, систему
мотиваций и стимулов.
На стадии роста
организации на первый план в деятельности
руководителя выступают:
* решение социальных
проблем коллектива, позволяющее
закреплять и развивать заинтересованность
работников;
* обеспечение баланса
между текущей и инновационной перспективной
деятельностью, между повышением качества
выпускаемой продукции и услуг и поиском
новых сфер приложения капитала;
* оптимизация соотношения
между централизацией и децентрализацией
в управлении компанией, внедрение
прогрессивных структур управления,
информационных технологий и т. п.
На стадии зрелости
руководитель организации должен:
* систематически и в
первоочередном порядке следить за
поведением конкурентов и в необходимых
случаях вносить изменения в перспективные
планы организации;
* проанализировать
необходимость и возможности технического
перевооружения производства, повышения
уровня технологической и конструкторской
подготовки производства;
* совместно с
потребителями определять производственную
и научно-техническую политику организации;
* создать необходимые
условия для поддержания и укрепления
интеллектуального потенциала организации,
эффективной работы целевых команд,
использования матричных структур и т.
п.
На стадии упадка
организации происходит определенная
централизация управления компанией и
в этих условиях руководитель:
* рассматривает
возможности экономии всех видов ресурсов
и сосредоточения деятельности компании
на направлении, которое сулит наибольшую
отдачу в кратчайшие сроки;
* изучает возможности
слияния с другими компаниями, сужения
номенклатуры производимой продукции,
если это позволит сохранить и эффективно
использовать имеющийся потенциал при
минимальных потерях;
* приступает к
осуществлению изменений в организации
и методах управления предприятием, в
установлении связей с новыми рынками
и поставщиками.
14) Жизненный цикл организации: понятие, характеристика основных этапов
Жизненный
цикл организации –
это период, в течение которого организация
проходит четыре стадии своего развития:
создание, рост, зрелость и упадок (спад).
Это
предсказуемые изменения состояния
организации, которые протекают во
времени с определенной периодичностью,
последовательностью.
Стадия
создания организации.
Организация
находится в стадии становления, цели
пока еще недостаточно четкие, творческий
процесс протекает свободно.
Основные
усилия направлены на создание продукта
и на выживание в условиях рынка.
Организация,
как правило, небольшая, отношения между
сотрудниками неформальные.
Тип
лидера – новатор. На данной стадии чаще
всего формируется организационная
структура управления, слабо проявляется
разделение и специализация управленческого
труда.
Высший уровень
руководства представлен, как правило,
учредителем, которому непосредственно
подчиняются производство и финансы. Он
же несет всю ответственность за принятые
решения.
На
этой стадии перед организацией стоят
две основные задачи:
• доступ
к необходимым ресурсам;
• овладение
механизмом конкуренции.
Руководству
следует сосредоточить особое внимание
на:
• изучении
потребительского спроса на производимую
продукцию, услуги на конкурентных
рынках;
• сборе
и анализе информации о деятельности и
намерениях конкурентов, их сопоставлении
с возможностями, ресурсами своей
организации;
• выяснении
необходимости и целесообразности
наращивания потенциала организации и
внесение соответствующих корректив в
стратегию;
• рационализации
управленческого процесса, включающей
расстановку кадров, создание надежного
механизма принятия решений, системы
мотивации;
• принятии
всевозможных мер по привлечению
дополнительных ресурсов за счет
внутренних и внешних источников.
Стадия
роста организации. На
этой стадии интенсивно развиваются
инновационные процессы, окончательно
формируется миссия (предназначение)
организации.
Коммуникации
и контроль остаются неформальными. По
мере роста организации в ней усиливаются
процессы разделения и специализации
управленческого труда, что в свою очередь
вызывает образование новых структурных
подразделений.
Следовательно,
организационная структура становится
более сложной, растет число уровней
иерархии, происходит увеличение удельного
веса административных методов управления
за счет создания новых инструкций,
положений, процедур, нормативов.
На
данной стадии перед организацией стоят
следующие задачи:
• обеспечить
условия экономического роста;
• достичь
высокого качества товаров, услуг.
Руководством
организации должен быть выбран такой
тип управления, который обеспечит
поддержание стабильного баланса между
стабильностью и новациями, осуществление
эффективной деятельности в текущем
периоде с одновременным планированием
будущего.
На
стадии роста на первый план в деятельности
руководителя выступают следующие
задачи:
• решение
социальных проблем коллектива, позволяющее
закреплять и развивать заинтересованность
работников;
• обеспечение
баланса между текущей и перспективной
инновационной деятельностью, между
повышением качества выпускаемой
продукции и услуг и поисками новых сфер
приложения капитала;
• оптимизация
соотношения между централизацией и
децентрализацией в управлении
организацией, внедрение прогрессивных
структур управления, информационных
технологий.
Стадия
зрелости организации. Структура
организации становится иерархически
все более сложной, формальной, вводятся
новые правила и процедуры.
Возрастает
степень разделения труда и специализации
работников, усиливается роль высшего
руководства.
Процесс принятия
решений становится все более консервативным.
Роли уточнены настолько, что выбытие
тех или иных сотрудников не вызывает
серьезной опасности.
Упор
делается на эффективность инноваций и
стабильность. На этой стадии весьма
вероятно обюрокрачивание аппарата
управления организации.
Для
предупреждения этого необходима
децентрализация управления, корректировка
системы мотивации.
Перед
организацией стоят задачи:
• обеспечить
общую стратегическую дееспособность;
• сохранить
и упрочить устойчивое положение на
рынке.
На
стадии зрелости руководитель организации
должен:
• заблаговременно
организовать работу по созданию и
освоению новой продукции, чтобы избежать
снижения эффективности работы в
результате морального старения
выпускаемых товаров;
• вести
мониторинг организационной структуры
управления, периодически корректировать
ее с целью обеспечения бо льшей гибкости;
• постоянно
анализировать поведение конкурентов
и в необходимых случаях вносить изменения
в стратегию развития организации;
• использовать
возможности технического перевооружения
производства, повышения уровня
технологической подготовки производства;
• создавать
необходимые условия для поддержания и
укрепления интеллектуального потенциала
организации, эффективной работы отдельных
сотрудников и команд, использования
матричных организационных структур
управления.
Стадия
спада организации. Организация
сталкивается с уменьшением спроса на
свою продукцию или услуги.
Руководители ищут
пути удержания рынков и использования
новых возможностей. Увеличивается
потребность в работниках, обладающих
наиболее ценными специальностями.
Число конфликтов
нередко растет. Механизм разработки и
принятия решений централизован.
Организация
становится чрезмерно бюрократичной и
консервативной. Высшее руководство на
этой стадии часто меняется, приходят
новые люди, пытающиеся сдержать, замедлить
спад.
Характерные
симптомы этой стадии:
• снижение
спроса ужесточает конкуренцию и изменяет
ее формы конкурентной борьбы;
• усиливается
диктат поставщиков;
• возрастает
роль соотношения цены и качества в
конкурентной борьбе;
• нарастает
сложность управления производственными
активами;
• усложняется
процесс создания товарных инноваций;
• снижается
прибыль.
На
стадии спада необходимо вдохнуть в
организацию новую жизнь, резко
скорректировать стратегию, произвести
необходимые организационные изменения.
В
этих условиях руководителю предстоит:
• рассмотреть
возможности рационального использования
всех видов ресурсов и сосредоточения
деятельности организации на направлении,
которое сулит наибольшую отдачу в
кратчайшие сроки;
• изучить
возможности объединения, слияния с
другими организациями, сужения
номенклатуры производимой продукции,
если это позволит сохранить и эффективно
использовать имеющийся потенциал при
минимальных потерях;
• приступить
к осуществлению изменений в организации,
наладить связи с новыми рынками и
поставщиками.
Жизненный цикл организации – этапы взросления (1 часть) .
Вы видите диаграмму, на которой отображены этапы роста организации на кривой жизненного цикла.
Все организации можно разделить на три категории: растущие, стареющие и находящиеся в периоде расцвета.
Задача менеджмента — с наименьшими потерями привести организацию к периоду РАСЦВЕТА и удерживать её как можно дольше в этом состоянии, не допуская возникновения процессов, приводящих к старению и смерти.
Так как украинский бизнес молод, то стареющих организаций мало. В основном, это бывшие советские предприятия, оставшиеся после падения социалистической системы, которые или уже умерли или возрождаются, то есть находятся на стадии роста. Поэтому более актуальна проблема выживания и расцвета молодых бизнесов. В этой статье будут рассматриваться только этапы роста и стабилизации организаций на кривой жизненного цикла.
Реалистичную теорию жизненных циклов организации разработал американский исследователь Адизес. Рекомендую всем предпринимателям, бизнесменам, менеджерам прочитать книгу «Управление жизненным циклом корпорации». Подкрепив теорию Адизеса своим управленческим опытом, я представил своё видение развития организации.
Должен сделать существенную оговорку: 1. Когда я описывал этапы жизненного цикла, то ориентировался на развитие коммерческого производственного предприятия. 2. Описание соответствует наиболее типичному пути развития организации. Если коммерческую организацию создаёт и развивает опытный в предпринимательстве и менеджменте основатель, то, в большинстве случаев, предприятие избегает патологических болезней растущего бизнеса.
Этап жизненного цикла организации: Ухаживание.
Ухаживание — это этап зарождения организации, возникновения бизнес-идеи и её вызревания. На этом этапе жизненного цикла происходит формирование преданности предпринимателя своей бизнес-идее. Управление организацией отсутствует, так как сама организация ещё не родилась. На кривой жизненного цикла пунктирное отклонение на этом этапе означает, что предприниматель не решился претворить в жизнь свою идею, поэтому она оказалась временным «Увлечением».
Если предпринимателем положительно оценен успех будущего предприятия, и основателями сформулированы и приняты обязательства в отношении осуществления бизнес-идеи, принят риск реализации проекта, то осуществляется переход к следующему этапу жизненного цикла организации — «Младенчество».
Этап жизненного цикла организации: Младенчество.
Общая характеристика: На этом этапе жизненного цикла предприятие начинает физическое существование, появляются работники, клиенты, бизнес-процессы. Это стадия борьбы за выживание в условиях постоянного кризиса, поэтому вопрос об эффективности управления предприятием откладывается до лучших времён.
Маркетинг: Ориентация на продукт. Усилия направляются на совершенствование продукта, технологии, решение проблем производства и эффективности.
Экономика и финансы: Требуется финансовая подпитка; отсутствуют бюджеты; слабая система контроля денежных потоков, доходов и расходов; слабый учёт финансовых и материальных активов.
Менеджмент: Стиль управления, как правило, автократичный, директивный. Отсутствует политика; практически отсутствуют процедуры ведения бизнеса, системы контроля за исполнением бизнес-процессов; нечёткая организационная структура, слабая субординация.
Вероятные причины краха: «Смерть в младенческом возрасте» наступает, если младенчество затянулось, истощился энтузиазм и преданность основателей к своему детищу, а также в результате невосполнимых утрат ликвидности (иссяк денежный поток).
Стадия младенчества заканчивается в тот момент, когда стабилизируются денежные потоки и появляется некоторая система в исполнении бизнес-процессов и организация переходит к этапу жизненного цикла предприятия — «Давай-давай»
Этап жизненного цикла организации: Давай-давай (стадия быстрого роста).
Общая характеристика: На этом этапе жизненного цикла организация пережила младенческий возраст, продукт пользуется спросом, увеличивается число клиентов, растут продажи. Делаются попытки в повышении эффективности управления предприятием. Для многих компаний этот этап часто характеризуется поговоркой: «Торговали-веселились, посчитали-прослезились».
Маркетинг: Нацеленность на сбыт и рыночную долю. Компания реагирует на действия рынка, но не предвидит их. Происходит рост продаж, неконтролируемая экспансия на не знакомые направления бизнеса.
Экономика и финансы: Так как уровень продаж постоянно растет, расходы обеспечиваются собственными доходами, но покрываются только минимальные потребности. Зачастую происходит распыление финансов на различные «игрушки» основателя (новые направления бизнеса).
Менеджмент: Стиль менеджмента, как правило, автократический. Высокая самоуверенность основателя, «головокружение от успехов». Деятельность компании организована вокруг людей, а не процессов, еще не существует строгих должностных обязанностей, часто наблюдается дублирование или совмещение функций.
Вероятные причины краха: На этом этапе жизненного цикла предприятие может попасть в «западню основателя». Это может произойти по многим обстоятельствам, но основная причина одна – нежелание основателя трезво взглянуть на реальность и отказаться от старого способа мышления и поведения, который становится несовместимым с дальнейшим развитием организации.
Для того чтобы избежать возникновения патологий и гибели компании, необходимо:
внедрение эффективного управления;
деятельность только в рамках первоначальной бизнес-идеи;
децентрализация управления;
делегирование властных полномочий в соответствии с делегируемой ответственностью;
разработка и формализация норм и правил ведения деятельности.
При проведении вышеуказанных изменений, предприятие может перейти к следующему этапу жизненного цикла организации — «Юность».
Этап жизненного цикла организации: Юность.
Общая характеристика: На этом этапе жизненного цикла предприятие как бы заново рождается на свет, перерождается эмоционально, начинает получать жизненные силы не только от основателя или от ведущих себя подобно основателю менеджеров. Конфликтность и непоследовательность – типичные черты организации, вступившей в пору Юности. Это период трансформации бизнеса. Компания сосредотачивает своё внимание на системах и упорядочении своей деятельности. Это период, когда критически важно осуществить реорганизацию управления с целью значительного повышения эффективности управления предприятием.
Маркетинг: Ориентация на прибыль. Компания может частично предвидеть действия рынка и частично их контролировать.
Экономика и финансы: В момент перехода от стадии быстрого роста к юности компания, как правило, обладает достаточным материальным потенциалом; существует потребность в расходах на внедрение систем управления.
Менеджмент: Переход от автократического стиля управления к демократическому — равенство всех перед законами и правилами. Компания не обладает организационным потенциалом, что не позволяет реализовать заложенный экономический потенциал, деятельность порождает конфликты и противоречия. Требуется передача управления бизнесом от собственника к профессиональному менеджеру.
Вероятные причины краха: На этом этапе жизненного цикла краха как такового не предвидится, но предприятие может откатиться назад к этапу «Давай-давай» или быть покинуто собственником по причине психологического отчуждения. По-старому с компанией обращаться нельзя, а по-новому скучно и не интересно, так как прежний «драйв» сменился на системную работу.
Для дальнейшего развития требуется освоение делегирования полномочий, изменение системы управления, приводящей к смене организационной культуры, смещению целей.
Действие новых сил приводит к конфликту, в результате которого может произойти следующее:
смена собственника компании;
продажа бизнеса, что может привести к потере или изменению основных бизнес-идей;
ротация сотрудников компании, что может привести к утечке корпоративных секретов;
скрытое сопротивление нововведениям.
Наступление этих факторов может привести к преждевременному старению компании, потере самостоятельности в результате слияния или поглощения.
Если компания создаёт эффективную систему управления и вводит в действие новый стиль управления, то переходит к этапу жизненного цикла — «Расцвет».
Этап жизненного цикла организации: Расцвет.
Общая характеристика: Этот этап жизненного цикла предприятия — период величественной уверенности и прочности организации, про наступление которого говорят: «Жизнь удалась». Расцвет может быть охарактеризован как оптимальная точка кривой жизненного цикла, где достигнут баланс между самоконтролем и гибкостью. Все организовано грамотно, бизнес-системы работают практически без сбоев, во всех делах и решениях можно увидеть здравый смысл. Эффективность управления предприятием достигает точки оптимума. Высший менеджмент занимается стратегическими вопросами.
Маркетинг: Существует понимание важности баланса между сбытом и прибылью. Организация предвидит действия рынка и управляет ситуацией; компания инновативна; растет объем продаж и прибыли; деятельность предприятия ориентирована на результат, удовлетворяющий и внутренние, и внешние потребности; создается сеть новых младенческих организаций.
Экономика и финансы: Расходы организации покрывают не только минимальные потребности, но являются продуманными и направлены в равной степени на повышение эффективности деятельности организации и укрепление ее имиджа.
Менеджмент: Стиль управления демократический. Выделяется регулярный менеджмент и проектный менеджмент, как различные по своей природе области управления. Четко осознаны перспективы развития, существует четкая система планов и механизм их исполнения. Организация становится носителем определённой корпоративной культуры, существует чёткая процессно-ориентированная организационная структура. Сотрудники понимают цели организации и знают цели своей деятельности в конкретных бизнес-процессах. Эффективно действует система мотивации персонала.
Этапы жизненного цикла организации на стадиях стабилизации и спада.
На диаграмме вы видите полный жизненный цикл предприятия. Что происходит с организацией на стадиях стабилизации и спада? Является ли смерть организации неотвратимой через определённый период времени? Что необходимо предпринимать, чтобы продлить жизнь организации?
Есть известное выражение Рэя Крока — основателя всемирной империи фаст-фуда «McDonald’s», которое не дословно, но близко к тексту звучит так: «Как только вы созрели, вы начинаете гнить». В биологических системах Природа закладывает определённый алгоритм, по которому биологический объект рождается, растёт, стареет и умирает. К таким объектам относится и человек. Прожив 100 лет человек не может выглядеть, как 30-летний, быть таким же бодрым и полным энергии. Организация не является творением Природы, её создают люди, поэтому жизненный цикл организации не подчиняется законам Природы.
Организации могут существовать очень долго. Сменяются поколения собственников, менеджеров, работников, а организация живёт и прекрасно себя чувствует. Для организации время не является определяющим фактором, влияющем на её состояние. Есть множество случаев, когда организации умирают молодыми по возрасту, очень быстро описав кривую жизненного цикла. А есть примеры предприятий, живущих и развивающихся столетиями, которые в настоящий момент являются молодыми по своему состоянию. Такие организации, как правило, проходят периоды спада и подъёма, старения и омоложения, но в целом они поддерживают себя постоянно «в хорошей форме».
Поэтому организация стареет и загнивает не от времени, а от просчётов и от ошибок в управлении – от плохого менеджмента, а проблема профессионального менеджмента или профессионального управления является ключевой в управлении жизненным циклом предприятия.
Кратко об авторе: Игорь Владимирович Бондаренко, основатель компании «Прогрессивный менеджмент». В статье отражается его субъективный взгляд на актуальные проблемы бизнеса, основанный на многолетнем практическом опыте управления производственными предприятиями на должностях: директор департамента продаж, директор по маркетингу, коммерческий директор, исполнительный директор, генеральный директор, председатель правления открытого акционерного общества.
www.progressive-management.com.ua