Уровни стратегии организации: 1. Организационные уровни разработки стратегии – Организационные уровни разработки стратегии.

Организационные уровни разработки стратегии.

Выделяют четыре
уровня разработки стратегии:1 Уровень
корпорации — Корпоративная стратегия.2
Уровень СЕБ (отделений) —
Бизнес-стратегия.3Функциональный
уровень — Функциональная стратегия.4Менеджер
низшего уровня — Операционная стратегия.
Пирамида разработки стратегии для
диверсифицированной компании: все
4 уровня.Пирамида
разработки стратегии для однопрофильной
компании:Все, кроме корпоративной.Корпоративная
стратегия
– это общий план управления
диверсифицированной компанией по
достижению определенных позиций в
различных отраслях и подходы к управлению
отдельными видами деятельности.Основные
направления корпоративной стратегии:

1
Создание портфеля СЗХ – количество и
виды деятельности.2
Управление портфелем СЗХ – усиление
долгосрочных конкурентных позиций и
повышение прибыльности всех подразделений.3
Обеспечение синергизма СЗХ как
конкурентного преимущества.4
Распределение инвестиций и ресурсов
между СЗХ.5
Пересмотр / ревизия / унификация основных
стратегических подходов шефов СЗХ.

Бизнес- стратегия
— это план управления одним подразделением
для достижения его оптимальной
производительности. Выбор путей
обеспечения долгосрочной конкурентной
позиции подразделения.Основные элементы
бизнес — стратегии:

1. Определение
   действий для усиления конкурентоспособности
   (низкие цены, дифференциация, маркетинговые
   ниши).2Формирование механизма реагирования
   на внешние изменения (условия макросреды
   и конкурентную ситуацию).3Координация
   стратегических действий ключевых
   функциональных служб.4Решение конкретных
   стратегических проблем компании.

Функциональная
стратегия:1Стратегия
НИОКР и инжиниринга (технологическое
лидерство, следование за лидером и
прочее).2Стратегия управления цепочкой
поставок (уменьшить запасы сырья,
использовать материалы-заменители и
др.)3Производственная стратегия
(реконструкция, создание новых производств,
ничего не менять).4Стратегия продаж,
маркетинга, распространения.5Кадровая
стратегия.6Финансовая стратегия
(ускорение оборота, снижение уровня
дебиторской задолженности и другое).

Функциональные
стратегии направлены на достижение
специфических компетенций (преимуществ),
призванных упрочить положение компании
на рынке.
Функциональные
стратегии должны поддерживать
бизнес-стратегию и корпоративную
стратегию, а также быть согласованными
и взаимно дополнять одна другую.

Операционная
стратегия

содержит принципы управления ключевыми
структурными единицами (заводами,
отделами продаж, центрами распределения)
в их повседневной стратегически значимой
деятельности (рекламные кампании,
закупка сырья, управление запасами).

Например:
Региональному менеджеру по продажам
нужна стратегия продаж, адаптированная
к конкретному региону и одновременно
ориентированная на общую стратегию
продаж компании

3. Стратегический стоимостный анализ

Возможность
компании конкурировать по ценам и
издержкам – один из самых значимых
показателей стратегического положения
компании. Это
особенно важно для рынка товаров широкого
потребления, где продукция однородна
и ценовая конкуренция играет важнейшую
роль. На таком рынке лидируют компании
с низкими из­держками..Причины различий
в издержках конкурентов:
Разные цены
на сырье, комплектующие, энергию и другие
материалы;Различия в технологиях, разный
срок службы оборудования;Разный уровень
производительности, оплата труда; Разные
затраты на маркетинг, рекламу.Различные
налоговые условия

Метод
стратегического анализа издержек:1-выявить
виды деятельности, издержки в которых
выше или ниже средних по отрасли,
сравнением с аналогичными показателями
конкурентов.2-определить виды деятельности,
издержки в которых обеспечивают компании
преимущество или проигрыш по сравнению
с конкурентами.
Цепочка
ценности –
это стоимостная цепь,
включающая
все виды деятельности, функции и процессы
от разработки до доставки товара или
услуги конечному потребителю.Основные
виды деятельности
Приобрете-ние
сырья и материа-лов, логистика поставок->
Производство-> Распро-странение и
логис-тика сбыта-> Продажа и марке-тинг->
Обслуживание—ПРИБЫЛЬ.
Вспомогательные
виды деятельности:1Общее
управление2НИОКР, совершенствование
технологий3Управление персоналом.Отраслевые
цепочки ценности:
(учитывать цепочки ценностей поставщиков
и системы сбыта – с позиции конечных
потребителей.Примеры цепочек
ценности:Целлюлозно-бумажная
промышленность: выращивание леса,
вырубка, приготовление целлюлозы,
изготовление бумаги, печать, издание.

В традиционном
бухгалтерском учете издержки
классифицируются по категориям: зарплата
рабочих и служащих, материалы, НИОКР,
амортизация, другие постоянные расходы.
Учет затрат
по видам деятельности
— по ключевым операциям цепочки ценности
предприятия. Обеспечивает более точную
оценку издержек по операциям, выполняемым
в цепочках ценности поставщиков и
клиентов.Стратегии
опережения конкурентов по издержкам
(три звена цепочки ценности):1Сокращение
издержек на уровне поставщиков:
более выгодные цены, дизайн, дешевые
товары заменители, поставка точно в
срок, новые источники снабжения.2Сокращение
издержек в собственной деятельности:внедрять
лучшие отраслевые стандарты, исключить
затратные виды деятельности. Переместить
высокозатратные виды деятельности
(например, НИОКР или производственные
операции) в географические районы, где
их можно выполнить дешевле. Выявить
виды деятельности, которые при выполнении
подрядчиками или поставщиками обходятся
дешевле.Инвестировать средства в
высокопроизводительные и экономичные
технологии (автоматизация, робототехника,
гибкие производственные системы,
компьютерный контроль).

3Сокращение
издержек на этапе распространения:
Заставить
оптовых и розничных торговцев снизить
наценки на реализуемый товар.Перейти
к более экономичной стратегии
распространения товаров, включая переход
на более дешевые каналы распространения
(например, торговля через Internet).
Компенсировать высокие издержки в
данном звене за счет снижения их в
других. Анализ цепочки ценности
выполняется для повышения
конкурентоспособности.

1.Стратегии разных уровней в организациях, взаимное дополнение стратегий разных уровней

«Стратегия – это долгосрочное
качественно определенное направление
развития организации, касающееся сферы,
средств и формы ее деятельности, системы
взаимоотношений внутри организации, а
также позиции организации в окружающей
среде, приводящее организацию к ее
целям.»

«Стратегия организации –
это генеральный план действий, определяющий
приоритеты стратегических задач, ресурсы
и последовательность шагов по достижению
стратегических целей.»

Существует четыре основных
типа стратегий:

1. Стратегии концентрированного
   роста – стратегия усиления позиций на
   рынке, стратегия развития рынка,
   стратегия развития продукта.

2. Стратегии интегрированного
   роста – стратегия обратной вертикальной
   интеграции, стратегия вперед идущей
   вертикальной интеграции.

3. Стратегии диверсификационного
   роста – стратегия центрированной
   диверсификации, стратегия горизонтальной
   диверсификации.

4. Стратегии сокращения –
   стратегия ликвидации, стратегия «сбора
   урожая», стратегия сокращения, стратегия
   сокращения расходов.

По своему существу стратегия
есть набор правил для принятия решений,
которыми организация руководствуется
в своей деятельности. «Она включает
общие принципы, на основе которых
менеджеры данной организации могут
принимать взаимоувязанные решения,
призванные обеспечить координированное
и упорядоченное достижение целей в
долгосрочном периоде.»

Уровни стратегии в организации:

«Первый уровень – корпоративный
– присутствует в компаниях, действующих
в нескольких сферах бизнеса.» Здесь
принимаются решения о закупках, продажах,
ликвидациях, перепрофилировании тех
или иных сфер бизнеса, рассчитываются
стратегические соответствия между
отдельными сферами бизнеса, разрабатываются
планы диверсификации, осуществляется
глобальное управление финансовыми
ресурсами.

Второй уровень – сферы
бизнеса – уровень первых руководителей
недиверсифицированных организаций,
или совершенно независимых, отвечающих
за разработку и реализацию стратегии
сферы бизнеса. На этом уровне разрабатывается
и реализуется стратегия, базирующаяся
на корпоративном стратегическом плане,
основной целью которой является повышение
конкурентоспособности организации и
ее конкурентного потенциала.

Третий – функциональный –
уровень руководителей функциональных
сфер: финансов, маркетинга, НИОКР,
производства, управления персоналом и
т.д.

Четвертый – линейный –
уровень руководителей подразделений
организации или ее географически
удаленных частей, например, представительств,
филиалов.

Недиверсифицированная
организация имеет, соответственно, три
уровня стратегий.

Разнообразие стратегий,
применяемых в стратегическом управлении,
весьма затрудняет их классификацию.
Среди классификационных признаков
наиболее существенны следующие:

• уровень принятия решений;

• базовая концепция достижения
  конкурентных преимуществ;

• стадия жизненного цикла
  отрасли;

• относительная сила отраслевой
  позиции организации;

• степень «агрессивности»
  поведения организации в конкурентной
  борьбе.

1. Запланированная,
   стихийная и реализованная стратегия.
   Сочетание компонент преднамеренности
   и адаптации к непредсказуемому

Запланированная
стратегия находится ближе всего к
преднаме­ренной и предполагает наличие
ясных и четко сформулированных намерений,
средств контроля за продвижением к
цели, при этом внешнее окружение не
препятствует реализации стратегии и
намере­ниям. Запланированная стратегия
предполагает наличие плана, с ука­занием
целей, ресурсов и действий, преобразующих
эти ресурсы, а также критерии оценки
результатов действий. Такие стратегии
могут позволить себе крупные, мощные,
стабильные организации, которые для
стратегического планирования используют
методы экстраполяции или методы развития
в соответст­вии со сценарием развития
организации и изменения окружения. В
таких организациях всегда есть запасные
стратегии на случай редких изменений
окружения. Запланированная стратегия
предполагает общее видение коллектива
и руководства. В этом случае принятие
решений неукоснительно исполняется. К
таким организациям следует отнести
организации с высоким уровнем корпоративной
культуры и вкладывающие в отдельные
проекты значительные ресурсы, например
фирмы типа IBM, японские фирмы и др.

Стихийная
стратегия – это образ действий, который
предполагает наличие согласованности
и последовательности в поведении
организации, несмотря на отсутствие
четко сформулированных до начала
действий намерений относительно целей
и/или методов их достижения (отсутствие
согласованности и последовательности
означало бы отсутствие стратегии).

Стихийная
стратегия не означает отказа высшего
руководства от контроля над деятельностью
организации. Она должна быть результатом
осознанного выбора высшего руководства,
способного проявлять гибкость, чуткость,
умение обучаться. Эта способность
особенно важна, когда внешнее окружение
невозможно понять полностью из-за его
сложности и нестабильности и невозможно
игнорировать из-за его сильного влияния
на организацию.

Открытость
стихийным стратегиям позволяет
руководству действовать в условиях
неопределенности, т.е. реагировать на
изменяющуюся реальность, вместо того
чтобы пребывать в плену неизменных
иллюзий. Стихийная стратегия предполагает
увеличение самостоятельности работников
и способствует сплоченности организации,
тогда как преднамеренная стратегия,
предполагающая наличие жесткого
централизованного контроля, может
провоцировать иерархическую разобщенность.

«Стратегия
как образец».
Эта точка зрения на стратегию рассматривает
ее в ретроспективе. В определенном
смысле это наиболее важный взгляд на
стратегию, потому что стратегии, которые
фактически реализованы, объединяют
результаты всех планов, решений и
действий, выполняемых предприятием.

«Стратегия
как образец» — это реализованная
стратегия, которая была осмыслена и
определенным образом оформлена по
прошествии некоторого времени после
ее реализации. Результатом этих действий
является некий об-разец стратегии,
подобный образцам продукции предприятия,
выставляемых в демонстрационном зале.
Этот образец используется в дальнейшем
для формирования других стратегий,
учитывающих изменившиеся условия. Кроме
того, такая стратегия определяет в
значительной степени репутацию, имидж
предприятия.

Ряд
таких стратегических образцов на примере
товарно-рыночной стратегии широко
известен из истории наиболее успешных
фирм, начиная от образца, отражающего
философию «любой цвет (автомобиля)
подходит, лишь бы он был черным» до
образца, отражающего повышенное внимание
к реакциям рынка: улучшенное качество,
дифференцирование и ценовая
конкурентоспособность; потребность в
инновации и быстром изменении. В последнем
образце явно прослеживается концепция
маркетинга.

«Стратегия
как образец» допускает иерархическое
представление в виде совокупности все
более детальных разработок: от грубого
описания до подробного регламента.
Можно предложить следующую цепочку
структурных изменений, отражающую
тенденции динамики перемещения фокуса
усилий в «стратегических образцах»:
«производство финанси-рование сбыт
маркетинг конкуренция люди инновации
ответственность перед обществом».

Дальнейший
взгляд на проблемы стратегических
образцов связан с моделированием
структур управления предприятия от
простых к функциональным, к дробным и
матричным структурам. Эти структурные
изменения, на взгляд многих зарубежных
экономистов, должны привести к созданию
структур, которые более адекватны
многофункциональным образцам стратегии,
разрабатываемым на предприятии по мере
его роста. Несмотря на общий тренд к
образцам стратегий, предполагающих в
качестве сотрудников людей, «облеченных
доверием», «связанных принадлежностью
к фирме», «принимающих на себя
ответственность в решении всех проблем»,
в последнее время в теоретических
работах на Западе и в практической
деятельности менеджеров, принадлежащих
к группе «антикризисных лидеров»
проявляются тенденции к возвращению к
более «центростремительным»
бюрократическим структурам, свойственным
во многом доперестроечной эпохе России.

Классификация стратегий по уровням иерархии управления

Выделяют три
уровня стратегии: корпоративный, уровень
бизнес – единиц и функциональный уровень
(рис 7.1).

Стратегии
корпоративного уровня
– определяет организацию в целом, ее
бизнес-единицы и товарные линии,
комбинация которых позволяет воспринимать
компанию как целостность и отвечает на
вопрос «Каким бизнесом мы занимаемся?»

Стратегии
бизнес-уровня
– относятся к каждой сфере бизнеса или
товарным линиям, определяют приемы и
методы борьбы бизнес-единиц за рынок и
потребителей и отвечают на вопрос « Как
мы конкурируем?»

Стратегии
функционального уровня
– относятся к основным функциональным
отделам организации в рамках структурных
подразделений (производственный отдел,
отдел маркетинга, кадровый,
научно-исследовательский, конструкторский,
финансовый).

Рис. 7.1. Стратегические
уровни

Определение стратегии организации

Процесс выбора
стратегии включает в себя следующие
основные шаги:

• уяснение текущей
  стратегии;

• проведение анализа
  портфеля бизнесов;

• выбор стратегии
  фирмы и оценка выбранной стратегии.

ШАГ I
Уяснение текущей стратегии

Томпсон и Стрикланд
предложили подход, позволяющий уяснить
текущую стратегию, на основе оценки
пяти внешних и внутренних факторов.

В Н Е Ш Н И Е
факторы:

• размах деятельности
  фирмы и степень разнообразия производимой
  продукции, диферсифицированность
  фирмы;

• общий характер и
  природа недавних приобретений фирмы
  и продаж ею части своей собственности;

• структура и
  направленность деятельности фирмы за
  последний период;

• возможности, на
  которые была ориентирована фирма в
  последнее время;

• отношение
  к внешним угрозам.

В Н У Т Р Е Н Н И
Е факторы:

• цели
  фирмы;

• отношение
  к финансовому риску;

• критерии
  распределения ресурсов и сложившаяся
  структура капиталовложений по
  производимой продукции;

• уровень
  и степень концентрации усилий в области
  НИОКР;

• стратегии
  отдельных функциональных сфер.

ШАГ II
Анализ портфеля бизнесов

Анализ портфеля
бизнесов –
инструмент стратегического управления,
который дает наглядное представление
о том, что отдельные части бизнеса очень
взаимосвязаны и что портфель как целое
существенно отличается от простой суммы
его частей и гораздо важнее для фирмы,
чем состояние ее отдельных частей.

Этапы проведения
анализа портфеля бизнесов

Первый этап –
выбор уровней в организации для проведения
анализа портфеля бизнесов. Необходимо
определить иерархию уровней анализа
портфеля бизнесов, которая должна
начинаться на уровне отдельного продукта
и завершаться на верхнем уровне
организации.

Второй этап
– фиксация единиц анализа, называемых
СБЕ, для того чтобы использовать их при
позиционировании на матрицах анализа
портфеля бизнесов.

Третий этап
– определение параметров матриц анализа
портфеля бизнесов, для того чтобы иметь
ясность в отношении сбора необходимой
информации, а также для выбора переменных,
по которым будет проводиться анализ
портфеля.

Четвертый этап
– сбор и анализ данных проводится по
многим направлениям, хотя и выделяется
четыре наиболее важных направления:

— привлекательность
отрасли с позиции наличия позитивных
и негативных аспектов у отрасли, характера
и степени риска и т.п.;

— конкурентная
позиция фирмы в отрасли, а также общая
конкурентная позиция фирмы, оцениваемая
по особым шкалам для отдельных ключевых
характеристик конкурентоспособности;

— возможности и
угрозы, которые оцениваются применительно
к фирме, а не к отрасли;

— ресурсы и
квалификация кадров, рассматриваемые
с позиции наличия у фирмы потенциала
для конкурентной борьбы в каждой
конкретной отрасли.

Пятый этап
– построение и анализ матриц портфеля
бизнесов, которые должны дать представление
о текущем состоянии портфеля, на основе
чего руководство сможет прогнозировать
будущее состояние матриц и, соответственно,
ожидаемого портфеля бизнесов фирмы.

Должны быть выяснены
следующие характеристики прогнозируемого
состояния портфеля:

— включает ли
портфель достаточное количество бизнесов
в привлекательных отраслях;

— порождает ли
портфель слишком много вопросов и
неясностей;

— имеется ли
достаточное количество стабильно
доходных продуктов для того, чтобы
выращивать перспективные и финансировать
новые продукты;

— дает ли портфель
достаточное поступление как прибыли,
так и денег;

— сильно ли уязвим
портфель в случае проявления негативных
тенденций;

— много ли в портфеле
бизнесов, слабых в смысле конкуренции.

Шестой этап
– определение желаемого портфеля
бизнесов осуществляется в соответствии
с тем, какой из вариантов может лучшим
образом способствовать достижению
фирмой своих целей.

ШАГ III
Выбор стратегии фирмы

Выбор стратегии
фирмы осуществляется руководством на
основе анализа ключевых факторов,
характеризующих состояние фирмы, с
учетом анализа портфеля бизнесов, а
также характера и сущности реализуемых
стратегий.

Классификация стратегий по уровням иерархии управления

Выделяют три
уровня стратегии: корпоративный, уровень
бизнес – единиц и функциональный уровень
(рис 7.1).

Стратегии
корпоративного уровня
– определяет организацию в целом, ее
бизнес-единицы и товарные линии,
комбинация которых позволяет воспринимать
компанию как целостность и отвечает на
вопрос «Каким бизнесом мы занимаемся?»

Стратегии
бизнес-уровня
– относятся к каждой сфере бизнеса или
товарным линиям, определяют приемы и
методы борьбы бизнес-единиц за рынок и
потребителей и отвечают на вопрос « Как
мы конкурируем?»

Стратегии
функционального уровня
– относятся к основным функциональным
отделам организации в рамках структурных
подразделений (производственный отдел,
отдел маркетинга, кадровый,
научно-исследовательский, конструкторский,
финансовый).

Рис. 7.1. Стратегические
уровни

7.2. Определение стратегии организации

Процесс выбора
стратегии включает в себя следующие
основные шаги:

• уяснение текущей
  стратегии;

• проведение анализа
  портфеля бизнесов;

• выбор стратегии
  фирмы и оценка выбранной стратегии.

ШАГ I
Уяснение текущей стратегии

Томпсон и Стрикланд
предложили подход, позволяющий уяснить
текущую стратегию, на основе оценки
пяти внешних и внутренних факторов.

В Н Е Ш Н И Е
факторы:

• размах деятельности
  фирмы и степень разнообразия производимой
  продукции, диферсифицированность
  фирмы;

• общий характер и
  природа недавних приобретений фирмы
  и продаж ею части своей собственности;

• структура и
  направленность деятельности фирмы за
  последний период;

• возможности, на
  которые была ориентирована фирма в
  последнее время;

• отношение
  к внешним угрозам.

В Н У Т Р Е Н Н И
Е факторы:

• цели
  фирмы;

• отношение
  к финансовому риску;

• критерии
  распределения ресурсов и сложившаяся
  структура капиталовложений по
  производимой продукции;

• уровень
  и степень концентрации усилий в области
  НИОКР;

• стратегии
  отдельных функциональных сфер.

ШАГ II
Анализ портфеля бизнесов

Анализ портфеля
бизнесов –
инструмент стратегического управления,
который дает наглядное представление
о том, что отдельные части бизнеса очень
взаимосвязаны и что портфель как целое
существенно отличается от простой суммы
его частей и гораздо важнее для фирмы,
чем состояние ее отдельных частей.

Этапы проведения
анализа портфеля бизнесов

Первый этап –
выбор уровней в организации для проведения
анализа портфеля бизнесов. Необходимо
определить иерархию уровней анализа
портфеля бизнесов, которая должна
начинаться на уровне отдельного продукта
и завершаться на верхнем уровне
организации.

Второй этап
– фиксация единиц анализа, называемых
СБЕ, для того чтобы использовать их при
позиционировании на матрицах анализа
портфеля бизнесов.

Третий этап
– определение параметров матриц анализа
портфеля бизнесов, для того чтобы иметь
ясность в отношении сбора необходимой
информации, а также для выбора переменных,
по которым будет проводиться анализ
портфеля.

Четвертый этап
– сбор и анализ данных проводится по
многим направлениям, хотя и выделяется
четыре наиболее важных направления:

— привлекательность
отрасли с позиции наличия позитивных
и негативных аспектов у отрасли, характера
и степени риска и т.п.;

— конкурентная
позиция фирмы в отрасли, а также общая
конкурентная позиция фирмы, оцениваемая
по особым шкалам для отдельных ключевых
характеристик конкурентоспособности;

— возможности и
угрозы, которые оцениваются применительно
к фирме, а не к отрасли;

— ресурсы и
квалификация кадров, рассматриваемые
с позиции наличия у фирмы потенциала
для конкурентной борьбы в каждой
конкретной отрасли.

Пятый этап
– построение и анализ матриц портфеля
бизнесов, которые должны дать представление
о текущем состоянии портфеля, на основе
чего руководство сможет прогнозировать
будущее состояние матриц и, соответственно,
ожидаемого портфеля бизнесов фирмы.

Должны быть выяснены
следующие характеристики прогнозируемого
состояния портфеля:

— включает ли
портфель достаточное количество бизнесов
в привлекательных отраслях;

— порождает ли
портфель слишком много вопросов и
неясностей;

— имеется ли
достаточное количество стабильно
доходных продуктов для того, чтобы
выращивать перспективные и финансировать
новые продукты;

— дает ли портфель
достаточное поступление как прибыли,
так и денег;

— сильно ли уязвим
портфель в случае проявления негативных
тенденций;

— много ли в портфеле
бизнесов, слабых в смысле конкуренции.

Шестой этап
– определение желаемого портфеля
бизнесов осуществляется в соответствии
с тем, какой из вариантов может лучшим
образом способствовать достижению
фирмой своих целей.

ШАГ III
Выбор стратегии фирмы

Выбор стратегии
фирмы осуществляется руководством на
основе анализа ключевых факторов,
характеризующих состояние фирмы, с
учетом анализа портфеля бизнесов, а
также характера и сущности реализуемых
стратегий.

Классификация стратегий по уровням иерархии управления

Выделяют три
уровня стратегии: корпоративный, уровень
бизнес – единиц и функциональный уровень
(рис 7.1).

Стратегии
корпоративного уровня
– определяет организацию в целом, ее
бизнес-единицы и товарные линии,
комбинация которых позволяет воспринимать
компанию как целостность и отвечает на
вопрос «Каким бизнесом мы занимаемся?»

Стратегии
бизнес-уровня
– относятся к каждой сфере бизнеса или
товарным линиям, определяют приемы и
методы борьбы бизнес-единиц за рынок и
потребителей и отвечают на вопрос « Как
мы конкурируем?»

Стратегии
функционального уровня
– относятся к основным функциональным
отделам организации в рамках структурных
подразделений (производственный отдел,
отдел маркетинга, кадровый,
научно-исследовательский, конструкторский,
финансовый).

Рис. 7.1. Стратегические
уровни

Определение стратегии организации

Процесс выбора
стратегии включает в себя следующие
основные шаги:

• уяснение текущей
  стратегии;

• проведение анализа
  портфеля бизнесов;

• выбор стратегии
  фирмы и оценка выбранной стратегии.

ШАГ I
Уяснение текущей стратегии

Томпсон и Стрикланд
предложили подход, позволяющий уяснить
текущую стратегию, на основе оценки
пяти внешних и внутренних факторов.

В Н Е Ш Н И Е
факторы:

• размах деятельности
  фирмы и степень разнообразия производимой
  продукции, диферсифицированность
  фирмы;

• общий характер и
  природа недавних приобретений фирмы
  и продаж ею части своей собственности;

• структура и
  направленность деятельности фирмы за
  последний период;

• возможности, на
  которые была ориентирована фирма в
  последнее время;

• отношение
  к внешним угрозам.

В Н У Т Р Е Н Н И
Е факторы:

• цели
  фирмы;

• отношение
  к финансовому риску;

• критерии
  распределения ресурсов и сложившаяся
  структура капиталовложений по
  производимой продукции;

• уровень
  и степень концентрации усилий в области
  НИОКР;

• стратегии
  отдельных функциональных сфер.

ШАГ II
Анализ портфеля бизнесов

Анализ портфеля
бизнесов –
инструмент стратегического управления,
который дает наглядное представление
о том, что отдельные части бизнеса очень
взаимосвязаны и что портфель как целое
существенно отличается от простой суммы
его частей и гораздо важнее для фирмы,
чем состояние ее отдельных частей.

Этапы проведения
анализа портфеля бизнесов

Первый этап –
выбор уровней в организации для проведения
анализа портфеля бизнесов. Необходимо
определить иерархию уровней анализа
портфеля бизнесов, которая должна
начинаться на уровне отдельного продукта
и завершаться на верхнем уровне
организации.

Второй этап
– фиксация единиц анализа, называемых
СБЕ, для того чтобы использовать их при
позиционировании на матрицах анализа
портфеля бизнесов.

Третий этап
– определение параметров матриц анализа
портфеля бизнесов, для того чтобы иметь
ясность в отношении сбора необходимой
информации, а также для выбора переменных,
по которым будет проводиться анализ
портфеля.

Четвертый этап
– сбор и анализ данных проводится по
многим направлениям, хотя и выделяется
четыре наиболее важных направления:

— привлекательность
отрасли с позиции наличия позитивных
и негативных аспектов у отрасли, характера
и степени риска и т.п.;

— конкурентная
позиция фирмы в отрасли, а также общая
конкурентная позиция фирмы, оцениваемая
по особым шкалам для отдельных ключевых
характеристик конкурентоспособности;

— возможности и
угрозы, которые оцениваются применительно
к фирме, а не к отрасли;

— ресурсы и
квалификация кадров, рассматриваемые
с позиции наличия у фирмы потенциала
для конкурентной борьбы в каждой
конкретной отрасли.

Пятый этап
– построение и анализ матриц портфеля
бизнесов, которые должны дать представление
о текущем состоянии портфеля, на основе
чего руководство сможет прогнозировать
будущее состояние матриц и, соответственно,
ожидаемого портфеля бизнесов фирмы.

Должны быть выяснены
следующие характеристики прогнозируемого
состояния портфеля:

— включает ли
портфель достаточное количество бизнесов
в привлекательных отраслях;

— порождает ли
портфель слишком много вопросов и
неясностей;

— имеется ли
достаточное количество стабильно
доходных продуктов для того, чтобы
выращивать перспективные и финансировать
новые продукты;

— дает ли портфель
достаточное поступление как прибыли,
так и денег;

— сильно ли уязвим
портфель в случае проявления негативных
тенденций;

— много ли в портфеле
бизнесов, слабых в смысле конкуренции.

Шестой этап
– определение желаемого портфеля
бизнесов осуществляется в соответствии
с тем, какой из вариантов может лучшим
образом способствовать достижению
фирмой своих целей.

ШАГ III
Выбор стратегии фирмы

Выбор стратегии
фирмы осуществляется руководством на
основе анализа ключевых факторов,
характеризующих состояние фирмы, с
учетом анализа портфеля бизнесов, а
также характера и сущности реализуемых
стратегий.

«Разработка стратегии управления персоналом»

к.э.н., проф.
Ивановская Л.В.

Ответственность

корпоративного

руководства

двустороннее
влияние

Ответственность

руководителей

компании

(предприятий)

двустороннее
влияние

Ответственность

руководителей

подразделений

внутри компании

или корпорации

двустороннее
влияние

Ответственность
менеджеров

по производству
территори-

альных управляющих

и менеджеров

низшего звена

управления

Рис.
«Пирамида» организационных уровней
разработки стратегии многоотраслевой
компании.

Таблица

Характеристика стратегий, разрабатываемых на разных организационных уровнях компании

Уровень стратегии	Ответственные лица	Мероприятия, характерные для каждого уровня
		Создание и управление высокопродуктивным хозяйственным портфелем структурных подразделений корпорации (приобретение компаний, укрепление существующих деловых позиций, прекращение деятельности, не соответствующей управленческим планам) Достижение синергизма среди родственных структурных подразделений и превращение его в конкурентное преимущество Установление инвестиционных приоритетов и направление корпоративных ресурсов в наиболее привлекательные сферы деятельности
		Разработка мер, направленных на усиление конкурентоспособности и сохранение конкурентных преимуществ Формирование механизма реагирования на внешние изменения Объединение стратегических действий основных функциональных подразделений Усилия по решению специфических вопросов и проблем компании
		Действия по поддержке деловой стратегии и достижению целей подразделений Обзор, пересмотр и объединение предложений менеджеров на местах

Стратегическое
управление персоналом
– управление формированием
конкурентоспособного трудового
потенциала организации с учетом изменений
в ее внешней и внутренней среде для
достижения долгосрочных целей.

Задачи
стратегического управления персоналом:

1. Обеспечение
   организации трудовым потенциалом в
   соответствие с ее стратегией.

2. Формирование
   внутренней среды организации, чтобы
   внутрифирменная культура, ценностные
   ориентации, приоритеты в потребностях
   создавали условия и стимулировали
   воспроизводство и реализацию трудового
   потенциала.

3. Развитие и
   поддержание гибкости организационной
   структуры организации в т.ч. организационных
   структур управления персоналом.

4. Разрешение
   противоречий в вопросах централизации
   \ децентрализации управления персоналом,
   т.е. разграничение полномочий и задач
   как с т.з. их стратегии, так и иерархического
   уровня их исполнения. (концентрация
   вопросов стратегического характера
   УП в службе УП и делегирования части
   оперативно – тактических полномочий
   функциональным и производственным
   подразделениям организации).

Система
стратегического управления персоналом
– упорядоченная и целенаправленная
совокупность взаимосвязанных и
взаимозависимых субъектов, объектов и
средств стратегического УП.

Система стратегического
УП обеспечивает создание структур,
информационных каналов, формирование
стратегии УП, ее реализацию и контроль
за этим процессом.

Субъектом
стратегического управления персоналом
является:

• Служба УП в
  организации

• Вовлеченные по
  роду деятельности высшие линейные и
  функциональные руководители.

Объектом
стратегического
УП являются:

• Совокупный трудовой
  потенциал организации.

• Динамика его
  развития

• Структуры персонала
  и целевые взаимосвязи между персоналом
  организации

• Политика в отношении
  персонала

• Технология и
  методы управления персоналом

Исходя из задачи
формирования конкурентоспособного
трудового потенциала, все функции
системы стратегического УП можно
сгруппировать по 3-м направлениям:

1. Обеспечение
   организации трудовым потенциалом.

2. Развитие
   трудового потенциала

3. Использование
   (реализация) трудового потенциала

Таблица 1.Состав
функций по направлениям деятельности

Системы
управления персоналом

Обеспечение трудовым потенциалом.	Развитие трудового потенциала	Реализация трудового потенциала
Анализ трудового потенциала. Планирование персонала. Отбор (маркетинг) персонала. Прием адаптация Высвобождение.	Обучение. Планирование служебной карьеры. Обеспечение социальной стабильности. Социальное развитие. Формирование корпоративной культуры. Формирование имиджа организации.	Организация труда. Координация трудовой деятельности. Мотивация Контроль. Компенсации. Администрирование. Оценка результатов труда.

Стратегическое
УП носит двойственный характер:

1. Является одним
   их функциональных направлений в рамках
   стратегического управления организации
   (как маркетинг, финансы)

2. Реализуется с
   помощью конкретных функций УП, но
   направлено на выполнение стратегии
   УП.

Организационно
система стратегического управления
персоналом строится на базе существующей
организационной структуры системы УП.

Выделяют 3
основных варианта организационного
оформления
системы стратегического УП:

1. Полное обособление
   системы в самостоятельную структуру
   (создание Департамента по УП, включая
   подразделение по стратегическому УП).

2. Выделение органа
   \ подразделения \ звена стратегического
   управления персоналом в виде рабочих
   групп в подразделении системы УП (без
   обособления в структурную единицу:
   бюро, группу стратегического планирования
   персонала в отделе планирования и
   маркетинга персонала).

3. Формирование
   системы стратегического УП без
   обособления в структурную единицу,
   т.е. распределение функций по
   стратегическому УП в существующих
   звеньях: в отделе найма, оплаты труда,
   мотивации, обучения.

Стратегия УП
– приоритетное направление формирования
конкурентоспособного высокопрофессионального
персонала для достижения долгосрочных
целей и реализации общей стратегии
организации.

Стратегии УП
способствует:

• Усилению
  возможностей организации в области
  персонала противостоять конкурентам.

• Эффективно
  использовать сильные стороны в области
  УП.

• Расширению
  конкурентных преимуществ в организации
  за счет создания условий для развития
  и эффективного использования трудового
  потенциала и формирования компетентного
  персонала.

• Полному раскрытию
  способностей персонала к творческому
  инновационному развитию.

Основные черты
стратегии УП:

1 Долгосрочный
характер, т.к. при ее реализации требуется
разработать и изменить психологические
установки, мотивации, структуру персонала,
всю систему УП или ее отдельные элементы.

2 Связь со стратегией
организации в целом, учет многочисленных
факторов внешней и внутренней среды.

Классификация стратегий по уровням иерархии управления

Выделяют три
уровня стратегии: корпоративный, уровень
бизнес – единиц и функциональный уровень
(рис 7.1).

Стратегии
корпоративного уровня
– определяет организацию в целом, ее
бизнес-единицы и товарные линии,
комбинация которых позволяет воспринимать
компанию как целостность и отвечает на
вопрос «Каким бизнесом мы занимаемся?»

Стратегии
бизнес-уровня
– относятся к каждой сфере бизнеса или
товарным линиям, определяют приемы и
методы борьбы бизнес-единиц за рынок и
потребителей и отвечают на вопрос « Как
мы конкурируем?»

Стратегии
функционального уровня
– относятся к основным функциональным
отделам организации в рамках структурных
подразделений (производственный отдел,
отдел маркетинга, кадровый,
научно-исследовательский, конструкторский,
финансовый).

Рис. 7.1. Стратегические
уровни

Определение стратегии организации

Процесс выбора
стратегии включает в себя следующие
основные шаги:

• уяснение текущей
  стратегии;

• проведение анализа
  портфеля бизнесов;

• выбор стратегии
  фирмы и оценка выбранной стратегии.

ШАГ I
Уяснение текущей стратегии

Томпсон и Стрикланд
предложили подход, позволяющий уяснить
текущую стратегию, на основе оценки
пяти внешних и внутренних факторов.

В Н Е Ш Н И Е
факторы:

• размах деятельности
  фирмы и степень разнообразия производимой
  продукции, диферсифицированность
  фирмы;

• общий характер и
  природа недавних приобретений фирмы
  и продаж ею части своей собственности;

• структура и
  направленность деятельности фирмы за
  последний период;

• возможности, на
  которые была ориентирована фирма в
  последнее время;

• отношение
  к внешним угрозам.

В Н У Т Р Е Н Н И
Е факторы:

• цели
  фирмы;

• отношение
  к финансовому риску;

• критерии
  распределения ресурсов и сложившаяся
  структура капиталовложений по
  производимой продукции;

• уровень
  и степень концентрации усилий в области
  НИОКР;

• стратегии
  отдельных функциональных сфер.

ШАГ II
Анализ портфеля бизнесов

Анализ портфеля
бизнесов –
инструмент стратегического управления,
который дает наглядное представление
о том, что отдельные части бизнеса очень
взаимосвязаны и что портфель как целое
существенно отличается от простой суммы
его частей и гораздо важнее для фирмы,
чем состояние ее отдельных частей.

Этапы проведения
анализа портфеля бизнесов

Первый этап –
выбор уровней в организации для проведения
анализа портфеля бизнесов. Необходимо
определить иерархию уровней анализа
портфеля бизнесов, которая должна
начинаться на уровне отдельного продукта
и завершаться на верхнем уровне
организации.

Второй этап
– фиксация единиц анализа, называемых
СБЕ, для того чтобы использовать их при
позиционировании на матрицах анализа
портфеля бизнесов.

Третий этап
– определение параметров матриц анализа
портфеля бизнесов, для того чтобы иметь
ясность в отношении сбора необходимой
информации, а также для выбора переменных,
по которым будет проводиться анализ
портфеля.

Четвертый этап
– сбор и анализ данных проводится по
многим направлениям, хотя и выделяется
четыре наиболее важных направления:

— привлекательность
отрасли с позиции наличия позитивных
и негативных аспектов у отрасли, характера
и степени риска и т.п.;

— конкурентная
позиция фирмы в отрасли, а также общая
конкурентная позиция фирмы, оцениваемая
по особым шкалам для отдельных ключевых
характеристик конкурентоспособности;

— возможности и
угрозы, которые оцениваются применительно
к фирме, а не к отрасли;

— ресурсы и
квалификация кадров, рассматриваемые
с позиции наличия у фирмы потенциала
для конкурентной борьбы в каждой
конкретной отрасли.

Пятый этап
– построение и анализ матриц портфеля
бизнесов, которые должны дать представление
о текущем состоянии портфеля, на основе
чего руководство сможет прогнозировать
будущее состояние матриц и, соответственно,
ожидаемого портфеля бизнесов фирмы.

Должны быть выяснены
следующие характеристики прогнозируемого
состояния портфеля:

— включает ли
портфель достаточное количество бизнесов
в привлекательных отраслях;

— порождает ли
портфель слишком много вопросов и
неясностей;

— имеется ли
достаточное количество стабильно
доходных продуктов для того, чтобы
выращивать перспективные и финансировать
новые продукты;

— дает ли портфель
достаточное поступление как прибыли,
так и денег;

— сильно ли уязвим
портфель в случае проявления негативных
тенденций;

— много ли в портфеле
бизнесов, слабых в смысле конкуренции.

Шестой этап
– определение желаемого портфеля
бизнесов осуществляется в соответствии
с тем, какой из вариантов может лучшим
образом способствовать достижению
фирмой своих целей.

ШАГ III
Выбор стратегии фирмы

Выбор стратегии
фирмы осуществляется руководством на
основе анализа ключевых факторов,
характеризующих состояние фирмы, с
учетом анализа портфеля бизнесов, а
также характера и сущности реализуемых
стратегий.