План оптимизации структуры организации образец: Основные приемы оптимизации организационных структур

Основные приемы оптимизации организационных структур

Какое же крутое у нас проф.сообщество. Критическое мышление …

Смешно..ситуация — в отделе или фирме у 80% и более дети/вн…

Увы, ничего не поделаешь. Какая комиссия за вывод средств за…

Написали бы уже, что все могут ходить на работу, когда есть …

Получили от банка (Точка Банк ФК Открытие) запрос на предост…

Это элементарно. Только что запросили такое. Покупатель, сем…

Повезет горе бухгалтеру, если попадется на ее пути хороший н…

Нам приходило такое письмо-требование в теме письма «6 …

Я в курсе. Только вот если у человека нет смартфона, то вряд…

А вы знали, что уже существует миллион сервисов по считывани…

Дам свои советы по подключению эквайринга:1) приобретайте то…

Фигня. Не успел собственник провести аудит за месяц ДО уволь…

А без ценных указаний от вас можно обойтись? 🙂 Кстати, непо…

Значимое нарушение — подпись сотрудника в дату, когда его не…

Пусть нам повезет ! А, Господи ?

даешь анализы С УТРА В ФНС!!!

Так и отписываюсь что данные об имуществе подлежащем налогоо…

имущество на балансе-красная тряпка для фнс. Только аренда у…

Лоббисты!? Банки давно диктуют всем остальным свои условия и…

О, наконец то важная новость. Понятно, кто будет принимать р…

Чтобы не было таких статей! Оптимизируйте свою работу! Сколь…

Это как компенсация автомобиля и аренда авто! Аренда авто ры…

Знаете, если человек в 30-35 лет приходит с новой пустой кни…

Спустя много лет кадровикам (а их обычно кто-нибудь совмещал…

Легитимная схема, теряешь якобы трудовую и идешь с бумажной …

Надо заметить, что сидел он 27 лет и ничего не поменялось в …

Форма СЗВ-М, на мой взгляд, никакой полезной нагрузки не нес…

Не путайте наше государство с другими странами. В других стр…

вместо того чтобы отменить СЗВ-М… рабское государство стро…

Да, насчет льготников это точно! Льготники-это все свои! Как…

вы недооцениваете людей! А кто им право выбора предоставил??…

Ни в коем случае этого делать нельзя! Крайне велика возможно…

НЕ СОГЛАШУСЬ:Не фактДавно приучен, как кредитыЭто делается с…

Даешь объединение ФНС+ПФ+ФСС+Статистики! Вот было бы счастье…

чего только не встретишь!!!!!!!!-нет проводки по УК — это де…

Оптимизация организационно-штатной структуры

14.02.2019

Марина Халилова

Вконтакте

Facebook

Twitter

Google+

434

Важное условие для успешного развития компании – правильная организация системы управления. Особенно актуальной ее реорганизация становится в условиях нестабильности экономики и поиска наиболее эффективной стратегии управления организацией.

Зачастую ошибки закладываются уже на этапе формирования компании или при последующей реорганизации. К числу самых известных относятся:

• Внедрение исторически сложившейся штатной структуры – характерно для длительно существующих компаний. Принципы организации просты: на начальном этапе сотрудники выполняли сразу несколько обязанностей. По мере роста структуры, они выбрали себе наиболее подходящие должности и занимают их много лет подряд. В итоге размываются границы ответственности, система подчинения остается нелогичной, появляются работники без четко обозначенного функционала.
• Создание ОШС под конкретных людей. На вершине находятся самые сильные и профессиональные сотрудники, которые берут на себя основную долю функционала. С одной стороны, им удается решать назревающие проблемы, но среди подчиненных возникают конфликты, снижающие качество работы предприятия.
• Формирование структуры по традиционному для отрасли шаблону. Отдельные должности и даже подразделения создаются только потому, что «так принято», но именно их функционал остается неполным. Другая история, когда отдел закрывается только потому, что это считается немодным.

Бизнес – это система, поэтому все изменения должны проводиться комплексно. Для правильного функционирования организационно-штатной структуры важно сделать оптимизацию профессионально, то есть с помощью специалиста. Он проведет аудит и предложит лучший в данном случае вариант изменений.

Аудит проводится для определения работоспособности имеющейся структуры, выявления недочетов в распределении полномочий между сотрудниками, оценки общей политики компании. Выявляются организационные и финансовые риски.Главный вопрос – соответствует ли реальная структура предприятия целям и задачам фирмы.

Результаты аудита представлены в виде отчетов и карт процессов, которые позволяют получить полную и достоверную информацию о системе управления. Эти данные анализируется, после чего составляется план по дальнейшему по полному преобразованию системы или ее реорганизации.

Оптимизация штатной структуры – это приведение организации управления и системы взаимодействия внутри предприятия к состоянию, при котором поставленные цели будут достигаться наиболее эффективно.

В кризисный период часто встречается стратегия по снижению расходов на персонал: сокращение заработной платы, увольнение или перевод части сотрудников на аутсорс, пересмотр других корпоративных расходов.

Но есть и иной выход. Он заключается в перераспределении полномочий и функционала без кардинальных мер. Если в компании «проседает» структура управления, можно переназначить должности или оправить менеджеров высшего звена на переобучение или прохождение специальных тренингов.

Изменение в организационно-штатной структуре

Для того, чтобы привести систему к изменениям, которые пойдут ей на пользу, следует вовремя задуматься о реорганизации. Не менее важно провести этапы последовательно и правильно, что невозможно без привлечения специалистов. Только тогда вы можете ожидать положительный результат. Что должен предпринять эксперт?

1. Проанализировать имеющуюся штатную структуру компании и выявить ее достоинства и недостатки.
2. Выявить все проблемные места действующей бизнес-стратегии.
3. Продумать цели и задачи предполагаемых изменений.
4. Разработать несколько путей решения проблемы, которые смогут дать лучший результат и подойдут для изменения текущей ситуации.




5. Выбрать наиболее действенную и эффективную стратегию совместно с клиентом. Среди макетов выбирается проект, который максимально соответствует целям развития предприятия. Соответственно, цели и задачи предварительно корректируются.
6. Определяет список необходимых функций сотрудников.
7. Разрабатывает варианты изменения организационно-штатной структуры. Окончательный выбор делает руководство компании, исходя из экономической целесообразности, имеющихся возможностей и потребностей фирмы.

После согласования всех формальностей, начинается этап оптимизации. Это длительный процесс, который может кардинально изменить и усовершенствовать систему управления предприятием. На первом этапе важно донести цели до всех сотрудников. В соответствии со схемой организационно-штатной структуры распределяются ответственность и функции, оптимизируются процессы управления, контроля и мотивации сотрудников, меняется схема управления финансами.

Необходимо помнить, что кроме оптимизации ОШС есть и другие средства увеличения эффективности компании. В случае, если для вашей компании актуальны услуги интернет-маркетинга, то мы готовы предложить следующие услуги:

Оптимизация оргструктуры

Конечно же, этот перечень далеко не исчерпывающий. Причем подразумевается, что современная компания представляет собой ряд взаимосвязанных юридических лиц, каждое из которых может заниматься несколькими видами коммерческой деятельности. То есть речь идет о холдинге, включающем в себя несколько бизнес-единиц.

Терминология

Прежде чем говорить об оптимизации организационной структуры, необходимо разобраться, что именно мы собираемся совершенствовать. Структура — это расположение и связь частей, составляющих нечто целое. Структура организации — это совокупность ее составных элементов и связей между ними. Услышав словосочетание «организационная структура предприятия», люди, как правило, мысленно рисуют некую схему с квадратиками-подразделениями и линиями, показывающими иерархию управления. Однако такое понимание оргструктуры — даже не верхушка айсберга, а всего лишь один из кусков льда на его верхушке.

Представление о структуре компании во многом зависит от того, под каким углом зрения оно рассматривается основные. Можно выделить три проекции: 

• структура по капиталу — взгляд владельцев бизнеса и стратегических инвесторов;
• структура по управлению — взгляд топ-менеджмента;
• структура по внутренним взаимодействиям — взгляд сотрудников компании.

Эти три проекции, будучи совмещены, дают нам достаточно полное представление о структуре компании.  

Каковы же объекты и связи между ними в каждой из указанных проекций? Чтобы ответить на этот вопрос, необходимо определить приоритеты собственников, менеджеров и работников.

Владельцев больше всего интересует прибыль, устойчивость и развитие бизнеса, а также защита своих интересов. Поэтому в структуру компании по капиталу входят физические и юридические лица, являющиеся собственниками компаний холдинга, а также сами бизнес-единицы. Эти объекты определяются в терминах организационно-правовой формы, наименования, уставного капитала (для юридических лиц). Связи отражают доли объектов в уставном капитале друг друга. Такая проекция позволяет получить представление о структуре собственности и уставном капитале компании, а будучи дополнена информацией о видах деятельности каждого из объектов и их экономических показателях, дает возможность судить о бизнесе всего холдинга. 

Топ-менеджмент отвечает за обеспечение эффективного управления, поэтому его представление об организационной структуре — это проекция системы управления предприятием. Руководитель должен знать ответы на вопросы: что происходит; кто за это отвечает; каковы предполагаемые или уже полученные результаты; какие ресурсы и в каком объеме необходимы для достижения поставленных целей?

Таким образом, проекция системы менеджмента включает в себя как субъекты (должностные лица и подразделения), так и объекты управления (также должностные лица и подразделения) в рамках каждого юридического лица холдинга, причем связи между элементами указывают на их подчиненность. Кроме того, управленческая структура компании должна включать в себя перечень функций (либо бизнес-процессов), которые выполняет тот или иной элемент. 

С точки зрения сотрудника наличие организационной структуры — это возможность получить четкие ответы на вопросы о должностных обязанностях и необходимых производственных контактах. Таким образом, структура компании по внутренним взаимодействиям описывает функциональные связи между подразделениями и сотрудниками в ходе осуществления бизнес-процессов.

Описанные выше проекции являются, по сути, последовательной детализацией организационной структуры. Сведения о каждой из проекций содержатся в документах компании, разумеется, если таковые имеются в наличии и доступны.

Необходимость проведения 

Серьезные преобразования влекут за собой основательные издержки, причем как прямые, так и косвенные, связанные с недополучением прибыли из-за работы компании не в полную силу в период организационных изменений. Поэтому, перед тем как принять окончательное решение о проведении реорганизации, необходимо рассчитать, стоит ли овчинка выделки.

Разумеется, величина расходов напрямую зависит от масштаба изменений. Ведь одно дело из нескольких разнородных бизнесов создать вертикально интегрированный холдинг, и совершенно другое — ввести в штатном расписании одну-две новые позиции.  

Масштаб организационных изменений определяется задачей, которую предстоит решить. Так, если крупной компании требуется привлечь стратегического западного инвестора, то необходимо, в частности, сделать структуру по капиталу максимально прозрачной, а это влечет за собой соответствующие организационные преобразования. В случае внедрения корпоративной информационной системы следует предусмотреть изменения в штатном расписании.

Если абстрагироваться от деталей, то, по сути, потребность в реорганизации объясняется необходимостью привести структуру компании в соответствие с осуществленными или предполагаемыми изменениями во внешней либо внутренней среде. Однако сводить все к реагированию на различные «раздражители» не стоит — в некоторых случаях речь может идти о повышении эффективности работы нормально функционирующей компании. Но на практике такое встречается редко: «Пока гром не грянет, мужик не перекрестится»?  

Совершенствование оргструктуры редко выступает в качестве единственного «лекарства от бизнес-болезни» — гораздо чаще оно является составной частью «комплексной терапии».

Требования  

Речь идет о ряде условий и ограничений, которым должна соответствовать структура компании. Эти требования можно с некоторой долей условности разделить на общие, которым оргструктура должна отвечать независимо от выполняемых ею задач, и специальные, определяемые целями реорганизации.

Если говорить об общих требованиях, то любая оргструктура, несомненно, должна быть: 

• прозрачной, т. е. понятной владельцам, менеджерам и сотрудникам;
• хорошо управляемой: все административные воздействия осуществляются и анализируются точно и своевременно;
• гибкой, чтобы при необходимости компания могла быстро реагировать на изменения во внешней и внутренней среде;
• рентабельной: затраты на поддержание такой структуры должны находиться в известном соответствии с финансовыми результатами хозяйственной деятельности компании.

Что касается специальных требований к организационной структуре, то они, как было сказано выше, определяются целями проводимых изменений.  

Некая компания А владеет контрольными пакетами акций ряда операционных фирм Bi, т. е. является финансовым холдингом. Владельцы хотят превратить его в единую операционную компанию и после преобразования продать ее. Причем заранее неизвестно, будет ли компания А продана полностью либо по частям. Конфигурация частей прогнозируется достаточно легко. Систему управления необходимо спроектировать таким образом, чтобы:

1) организация А из финансового холдинга превратилась в единую операционную компанию; 

2) в случае продажи по частям оставшаяся часть А1 и проданная — А2 смогли бы функционировать независимо друг от друга без существенных организационных преобразований.

Эти условия являются специальными требованиями к организационной структуре. 

Превращение финансового холдинга в единую операционную компанию — задача не из простых.

Дело не только в длительности процесса и различных юридических сложностях перехода на единую акцию, но и в создании системы управления, позволяющей руководить объединением компаний Bi. Если же говорить об удовлетворении второму условию, то задача многократно усложняется. В качестве решения предложено объединение компаний Bi в дивизионы по территориальному принципу с созданием «центра тяжести» управления на уровне исполнительного аппарата дивизиона. Утверждение и контроль исполнения стратегических планов дивизионов предполагается вынести на уровень управления компанией в целом. Таким образом, если будет продан один из дивизионов, система управления компанией А1 практически не изменится, а в системе компании А2 изменения будут незначительны.  

Следует, однако, помнить, что даже спроектированная оптимальным образом организационная структура окажется нежизнеспособной, если сотрудники компании недостаточно квалифицированы и не мотивированы к достижению поставленных целей.

Технология проведения 

Процесс усовершенствования организационной структуры компании либо группы компаний состоит из трех этапов, на каждом из которых выполняется ряд работ:

1. диагностика; 
2. разработка новой оргструктуры;
3. осуществление необходимых преобразований. 

При этом в зависимости от масштабов изменений указанные процедуры могут выполняться итеративно. Рассмотрим подробнее каждый из этапов.

Диагностика 

Цели проведения организационной диагностики — это выявление и формализация существующих проблем в оргструктуре компании, первичный анализ причин их возникновения и путей устранения.

Как правило, при инициировании процесса реорганизации проблемы, требующие решения, уже определены, но причины, их вызывающие, еще не установлены. Для их выявления используются следующие инструменты: 

• анализ организационной структуры и штатного расписания, в ходе которого исследуется рациональность существующей схемы управления и штатный состав компании;
• изучение организационно-функциональной модели, результатом которого становятся выводы о рациональности распределения функций по подразделениям и сотрудникам. При этом, как правило, анализируются положения о подразделениях, должностные инструкции и другая регламентная документация;  
• оценка персонала, предусматривающая изучение ключевых компетенций работников и их соответствие предъявляемым компанией требованиям.

Результатом диагностики становится документ, в котором фиксируются выявленные в организационной структуре проблемы, причины их возникновения, рекомендации по устранению. 

Разработка новой оргструктуры

Задачей данного этапа является создание модели целевого состояния организации, которая была бы наиболее адекватна новым условиям функционирования. Целевое состояние оргструктуры находит свое отражение в проектах организационной структуры, штатного расписания (опционально — с расстановкой сотрудников), организационно-функциональной модели; плане проведения изменений; перечне регламентирующих документов, которые необходимо разработать либо изменить с учетом внедрения новой оргструктуры. 

Непосредственное наполнение данных документов, являющихся результатом сложной и кропотливой аналитической работы специалистов, существенным образом зависит от целей проведения преобразований и организационных проблем, которые необходимо решить.

Разумеется, проект новой организационной структуры должен пройти стадию утверждения, в ходе которой всесторонне изучаются достоинства и недостатки разработанного документа.  

Преобразования

Проведение организационных изменений — это, пожалуй, наиболее критичная стадия процесса, потому что именно от грамотности внедрения новой оргструктуры зависит успех всего мероприятия.  

А, как известно, плохая реализация способна загубить самую лучшую идею.

Существует ряд принципов, опираясь на которые можно эффективно и качественно провести процесс организационных преобразований. 

Воля руководства к проведению изменений. Как показывает практика, успешная реорганизация подразумевает деятельное участие в процессе высших должностных лиц компании.

Внешняя и внутренняя PR-кампания. Большинство людей воспринимают изменения негативно, во всяком случае поначалу. Поэтому среди сотрудников необходимо вести «просветительскую» работу, разъясняя положительные моменты преобразований, рассеивая сомнения и устраняя недопонимание со стороны персонала. Кроме того, если реорганизация затрагивает подразделения, контактирующие с контрагентами компании, необходимо оповестить последних о текущих изменениях.  

Обучение персонала. Если преобразования связаны с изменением функций или порядка взаимодействия сотрудников (это наиболее типичный случай), необходимо заранее организовать обучение персонала работе в новых условиях. Следует переработать или создать новые должностные инструкции и регламенты работы, провести соответствующие тренинги, при необходимости — профессиональную пере- или подготовку.

Последовательность. Не все проекты по оптимизации организационной структуры доводятся до конца. Причины бывают разные: нехватка ресурсов, недовольство персонала, принятие «половинчатых» решений и т. п. По сути, такая ситуация означает провал проекта, поскольку результат достигнут не был: нельзя перепрыгнуть пропасть на 99%! 

Оценка эффективности

Такая сложная процедура, как изменение организационной структуры, подлежит серьезному анализу с точки зрения оценки его эффективности. Однако определить экономический результат проведенных изменений достаточно сложно, прежде всего потому, что зачастую он рассчитывается не напрямую, а косвенным образом.  

Допустим, некий холдинг хочет привлечь крупные инвестиции на зарубежных финансовых рынках. Для этого, в частности, он перестраивает структуру по капиталу таким образом, чтобы сделать ее максимально прозрачной для инвесторов. В данном случае изменение структуры организации — это средство для достижения цели более высокого уровня, нежели просто получение экономического эффекта. Кроме того, формирование более прозрачной структуры по капиталу — всего лишь одно из необходимых, но не достаточных для привлечения инвестиций условий. Как в этом случае прогнозировать экономический эффект?

Могут произойти какие-либо внешние изменения, которые сведут на нет проведенные преобразования. Допустим, компания планировала укрупнение в результате присоединения нескольких аналогичных фирм, но в процессе реорганизации был принят закон, запрещающий подобные сделки. Или же при внедрении организационных изменений внезапно обнаруживается, что в компании нет ни персонала, ни управленческой команды, которые способны эффективно работать в новых условиях.  

Исходя из вышесказанного следует признать, что прогнозирование экономического эффекта от структурных преобразований «в лоб», напрямую — занятие сложное и трудоемкое.

Рекомендуется оценивать проект организационных изменений по двум критериям: степени соответствия поставленной задаче (можно использовать экспертные оценки, проводить бенчмаркинг, формировать имитационные модели) и рентабельности затрат. Оценить проект таким образом проще, чем прогнозировать экономический эффект: наилучшим вариантом будет тот, при котором задача решается полностью и с минимальными затратами.

Автор:

Гагарский Владислав

Журнал «Управление компанией»

Основные приемы оптимизации организационных структур

Как провести организационные преобразования, чтобы они благоприятно отразились на структуре и издержках компании? На уровне структуры эффективные приемы оптимизации могут заключаться в устранении явных ошибок в оргструктуре, построения так называемого баланса сорсинга организации, централизации либо децентрализации функций управления, а также изменения типа организационной структуры в соответствии с потребностями бизнеса.

Как провести организационные преобразования, чтобы они благоприятно отразились на структуре и издержках компании? На уровне структуры эффективные приемы оптимизации могут быть следующими:

1. устранение явных ошибок в организационной структуре: дублирование функций в различных подразделениях, несоблюдение нормы управляемости, наличие несвойственных функций в функциональных блоках и т. п.;
2. построение так называемого баланса сорсинга организации. Проще говоря, это выстраивание оптимального соотношения между функциями, выполняемыми собственными подразделениями, и работами и услугами, закупаемыми на стороне;
3. централизация либо децентрализация функций управления в каждом из направлений деятельности компании;
4. изменение типа организационной структуры в соответствии с потребностями бизнеса.

1. Устранение явных ошибок в организационной структуре

Частая ошибка в организационной структуре — это несоблюдение нормы управляемости. Встречаются структуры, где в прямом подчинении генерального директора находится 15-20 человек: заместители, начальники крупных подразделений и даже отдельные сотрудники. В результате страдает эффективность управления.

К несоблюдению нормы управления также относятся линейные подразделения с небольшим количеством сотрудников (2-3 человека). В целях оптимизации лучше объединять такие отделы с другими, близкими по профилю деятельности.

Бывают также такие ситуации, когда сотрудник с большим статусом в компании (уровень заместителя генерального директора) не имеет вообще прямых подчиненных. Но и в такой ситуации тоже не следует рубить сплеча: возможно, что открылось новое направление деятельности и руководитель только начал набор сотрудников в штат. Либо это матричная структура, и руководитель имеет сотрудников в функциональном, а не административном подчинении. Так, анализируя организационную структуру одной электроэнергетической компании, мы поразились, увидев два подразделения с практически одинаковым набором функций, находящихся в подчинении двух заместителей генерального директора. Как выяснилось позже, эти замы просто в свое время не смогли договориться о разделении сфер ответственности и в результате каждый создал у себя аналогичное подразделение.

К явным ошибкам также относятся ситуации, когда в одном функциональном блоке объединяют слабо сочетающиеся между собой функции. Так, например, мы видели организационную структуру, в которой были объединены в одном блоке ИТ-подразделения, административно-хозяйственный отдел и транспортный отдел. Дело в том, что все эти функции являются обеспечивающими, хотя программировать и организовывать уборку помещений — это разные вещи. Исторически в этой компании такое объединение возникло потому, что изначально ИТ-отдела не существовало, а был лишь один системный администратор, которого надо было хоть куда-то определить. Когда же компания разрослась и внедрила серьезную информационную систему, образовался отдел программирования и отдел технической поддержки. Руководитель этого блока был в силу объективных причин не способен координировать сложные ИТ-проекты. К счастью, в компании самостоятельно пришли к выводу, что такая ситуация ненормальна, и выделили ИТ как отдельное направление.

2. Построение баланса сорсинга организации

Под сорсингом (от англ. source — источник) в контексте организационной структуры мы понимаем решение вопроса о том, будут ли выполнять определенные бизнес-процессы организации собственные подразделения либо привлеченные подрядчики.

Времена «натурального хозяйства» уходят в прошлое, компании не стремятся выполнять все свои бизнес-процессы самостоятельно. В России на аутсорсинг чаще всего передаются такие функции, как ведение бухгалтерского учета, административно-хозяйственное обеспечение офиса, транспортные услуги, поддержка работы компьютерной сети и информационной инфраструктуры, рекламные услуги, обеспечение безопасности.

Основное достоинства аутсорсинга — снижение стоимости реализации бизнес-процесса. Издержки на аутсоринг, как правило, дешевле, чем расходы на содержание штатной единицы. За счет профессионализма исполнителей может быть увеличено качество получаемых продуктов или услуг. Как правило, компания может перераспределить ресурсы на более важные направления деятельности. Кроме того, происходит снижение рисков, присущих тому или иному процессу.

Однако недостатки у аутсорсинга тоже имеются. Компетенция сотрудников аутсорсинговой компании может оказаться недостаточной для выполнения работ или оказания услуг на требуемом уровне. Может наблюдаться недостаточность рычагов управляющего воздействия, что может привести к снижению эффективности бизнес-процессов и увеличению затрат на обслуживание. Существует наличие рисков нарушения сохранности имущества, безопасности и утечки сведений конфиденциального характера в результате предоставления нерегулируемого доступа к документам, данным и материальным ценностям компании. Недостатком является увеличение времени решения проблем в аварийных ситуациях, связанное с лишним передаточным звеном и согласованиями, а также необходимость диспетчирования аутсорсинговой деятельности (т. е. в организации должны быть сотрудники, которые осуществляют непосредственное взаимодействие с подрядчиком, контролируют качество его услуг).

В конечном итоге решение об аутсорсинге той или иной функции зависит от конкретных условий, в которых действует организация. Есть ли вообще на рынке требуемые компании услуги, сколько они стоят, какие риски несет организация и т. д.?

3. Централизация либо децентрализация функций управления

Под централизацией либо децентрализацией какой-либо функции мы понимаем перемещение точки принятия решения либо непосредственного выполнения каких-либо функций по уровню организационной иерархии. То есть централизация будет означать передачу определенной доли полномочий и обязанностей в части вынесения решений от подчиненных к руководителю (от управляемых компаний к управляющей компании, и т. п.). Соответственно децентрализация — это передача полномочий по принятию решений в те подразделения, где эти решения непосредственно исполняются.

В реальных организационных структурах, как правило, существует различная степень централизации/децентрализации в зависимости от условий и целей компании. Кроме этого, какие-то направления деятельности могут быть централизованы, а какие-то — децентрализованы.

Примеры некоторых реальных примеров по централизации/ децентрализации отдельных направлений деятельности приведены в табл. 1.

Таблица 1. Примеры централизации/децентрализации отдельных направлений деятельности

Направление деятельности	Описание ситуации
Управление закупками	Группа металлургических предприятий. Образуется логистический центр, закупающий сырье и оборудование для всех предприятий группы. Малоценные товарно-материальные ценности (ТМЦ) каждое предприятие закупает самостоятельно в рамках бюджета. Планирование централизованных закупок осуществляется следующим образом: предварительные планы готовят предприятия на основе производственной программы, далее они консолидируются на уровне ЦА и передаются для исполнения в логистический центр
Управление продажами	Группа промышленных предприятий создает единый сбытовой центр (торговый дом), реализующий продукцию всех предприятий группы
Управление финансами	В центральном аппарате группы электросетевых компаний создается централизованное казначейство, причем работники казначейств компаний группы переподчиняются финансовому директору ЦА
Управление персоналом	Кадровый учет персонала ведется в региональных компаниях, информация периодически передается в виде отчетов в ЦА. ЦА разрабатывает и контролирует исполнение кадровой политики, утверждает кандидатуры топ-менеджеров региональных компаний

4. Изменение типа организационной структуры в соответствии с потребностями бизнеса

Переход к другому типу оргструктуры — это серьезный проект организационных изменений. Как показывает практика, наиболее часто приходится иметь дело с переходом от линейно-функционального типа организационной структуры к дивизиональному или к матричному типу. Преимущества и недостатки таких переходов сводятся к соотношению достоинств и недостатков каждого из этих типов структур.

При проектировании, как правило, пользуются определенными методическими подходами (табл. 2.)

Таблица 2. Методические подходы к проектированию новой системы управления

Подход к оргпроектированию	Научная основа	Методические приемы	Достоинства и недостатки
Гуманитарный	Социология Психология	Деловые игры Коучинг Коллективные формы организации труда	Эффективен в основном с точки зрения выстраивания системы управления персоналом
Инженерный	Кибернетика Теория систем Управление операциями	Системный анализ НОТ TQM Реинжиниринг бизнес-процессов	Эффективен для построения оргструктуры и распределения функций, но наиболее трудоемок
Эмпирический	—	Бенчмаркинг (сравнительный анализ)	Наиболее быстро реализуется, но имеет ограничения в развитии («гонка за лидером»)

Рекомендуется применять последовательно все три подхода в комплексе:

• принципиальные направления изменений определяются эмпирически, на основе сравнительного анализа (если есть такая возможность) либо с помощью экспертов;
• детальная проработка проектных решений делается с помощью инженерного подхода;
• «наполнение» системы управления персоналом происходит с помощью гуманитарного подхода.

При этом не исключена корректировка ранее разработанных проектных решений на каждом из этапов проектирования. Особенно это характерно при определении конкретных персоналий на ту или иную позицию в системе управления.

Влaдиcлав Анатoльeвич Гaгaрcкий — независимый конcyльтант по управлению, экcперт в области оптимизации и регламентации бизнес-процессов и анализа издержек, пpeподaвaтель программы МВА АНХ при Правительстве РФ, эксперт центра дистанционного образования «Элитариум»

Оптимизация организационной структуры компании — Бизнес Доверяет

Часто композиция формируется под влиянием времени, иногда событий, чем в результате намеренных действий достигнуть совершенства. Дизайн структуры основывается на стратегических планах и решение о конструкции принимается высшим руководством.

Занимаясь над проектом в IT компании, со стратегией — разработка и вывод инновационных продуктов, эскалация регионального рынка, из года в год (сначала — исключение, с годами — правило) в структуре незаметно происходило увеличение руководящего состава различных степеней. Численность менеджмента достигла 25%, число управленческих звеньев до шести (вместе с тем выполнение функционала осталось на прежнем уровне, из 600 штатных единиц число окладов штатного расписания достигло около 90). Делалось для того, чтобы оправдать индивидуальный рост заработных плат новым специалистам, удержать старый персонал, одновременно не волновать работников у кого оклад остался прежним.

Со временем отдельные специалисты покидали организацию, на их место принимали спецов с определенными запросами и претензиями. Принимали спецов с указанием руководящей должности, но не с подтверждёнными полномочиями и функционалом.

Существующая схема организационной структуры предприятия преобразовывалась самостоятельно по усмотрению топ-менеджеров, отдавая указания отделу кадров. Выданный карт-бланш в полномочиях руководителям в деле достижения поставленной миссии, а затем сложившаяся и закрепившаяся форма сотрудничества не позволили ни бухгалтерии (заинтересованные в простоте всех видов расчетов) ни подразделению по управлению персоналом (наблюдавшие скрытые конфликты, молчаливое недовольство, текучесть) повлиять на положение. Система не сработала.

Руководство вносило в штатное расписание обновленные названия должностей, подразделений. Игрой слов, претворяя желания, руководители департаментов в большей степени пытались отразить функциональность отделов, повысить значимость единиц и лица возглавлявшего ту или иную службу, управление, или департамент. Началось невольное перестроение сложного набора устройств для манипулирования поведением других устройств. Неимение правила «как делать» начало больше и больше вносить дезорганизацию.

Почему в таком виде исполнялось — отдельная тема разговора. Началом любого запуска событий служат случайные подвижки, постепенно приводящие к неустойчивости системы. С точки зрения замысла высшего руководства предполагалось разграничить полномочия высшего звена менеджмента, придать самостоятельность, повысить ответственность и значимость руководителей департаментов, и ускорить прохождение решений, уменьшить влияние генерального директора.

Самое главное.

Проведенный анализ организационной структуры с позиций выполнения стратегии дал ответы на вопросы:

Действующая организационная структура организации способствовала, либо препятствовала выбранной стратегии?
На каких уровнях осуществляется выбор определенной проблематики при реализации стратегии?

Нет конечного списка правил, позволяющих конкретно дать ответы на поставленные вопросы. Существуют и необходимо знать, паттерны конструкции используемые в управлении, существенные причины определяющие использование варианта конструкции и какими выгодами и дефицитом обладает та или иная организационная структура управления. Поставленные вопросы выступают требованиями к формированию организационной структуры и ее элементам. Примером ниже я покажу.

Для руководства организационное конструирование остается сложной задачей, оказывающей сильное влияние на стратегию, коммуникации, намерения, маркетинг, финансовые вложения. Принятие варианта образа структуры играет важную роль в состоянии порядка.

Из приведенного жизнеописания заказчика вы без усилий дадите ответы. Ответ прост и заключается в том, что организационная структура системы управления явилась преградой для выполнения стратегических предназначений фирмы.

Человек совершает рациональные вещи выгодные в своих интересах. Закон получения благ сейчас, а не в будущем действует. Имея картину дальнейшего обновления корпорации, первые лица не представляли момент, необходимости изменить и степень влияния изменений в структуре организации.

Решая тактические задачи закрытием вакансий, в течение пяти лет сформирована модель организационного поведения, превратившаяся в стратегическую проблему. А казалось, благая цель…

Обстоятельства, способствующие формированию положения, при котором содержательная форма оказала прямое воздействие на эффективность, через отношение численности руководителей к общей численности.

Формация определила взаимоотношения руководства и подчиненных на всех ступенях организации.

Что же происходило в Обществе — первая, из первых стартовавшая и занявшая лидирующее место в сегменте отрасли, обладая значительной форой во времени для создания телекоммуникационных услуг, уступила передовую позицию конкуренту, гораздо позже появившийся на рынке?

Многие фирмы, успешно стартовавшие в начале своего пути, начинают переживать одно за другим поражение, когда основатели не имеют возможности управлять, находясь в отживающей структуре.

Результатами оказался крайне медленный выпуск услуг, слабость экспансии в регионах на протяжении трех лет. Переход от успешной малой фирмы, к преуспевающей средней компании остановился.

Людьми совершается то, что ближе по личным особенностям, опыту, а не для интенсификации труда.

Высшее руководство оправдывала, объясняя ситуацию тем, что конкуренты используют нечестную игру в продвижении услуг, а «мы честные» и потому оттолкнули часть рынка.

Внутри жизнь происходила гораздо живее. За единичными случаями в отдельном подразделении не видно тенденций. Проведенная комплексная оценка показала, увеличилась текучесть кадров при том, что значительная доля уволившихся, составила именно состав, пришедший на руководящие позиции. Лица с амбициями, рассчитывавшие на реальный профессиональный лифт, в качестве руководителя, поняли, что им здесь «ничего не светит» покинули организацию.

Другие, не сумев понять, устройство, стали конфликтовать с подчинёнными, с руководителями смежных служб — статус определили, а реальных полномочий, не предоставили. Конфликтовали до тех пор, пока «не подвинули за ворота». Перед уходом на них повесили клеймо «неадекват», или «негибкий». Оставшиеся из «конфликтных» продолжали «искать правду» пока не достигнув состояния надлома, погрузились в безразличие к происходящему.

Третьи поняли, приняли правила игры, «упали на должность» с повышенными окладами, тихо выжидая лучшие пору и предложения.

Функциональная неупорядоченность — проблема организационной композиции, причина обрыва взаимосвязей главных элементов: экономические условия, задачи, цели.

Если стратегический ресурс — персонал, с помощью которого достигаются стратегические цели, то организационная структура управления решает постановку администрирования ресурсом, в перспективе позволяя создавать конкурентные товары. Не успев развиться, фирма медленно подходила к застою.

Организационная структура системы управления не смогла выполнить, поддержать стратегию, хотя должна обслуживать только эти цели. Организационная структура выступает инструментом координации, направленным на реализацию стратегии и управления стратегическими средствами — персоналом. Поле борьбы за рынки смещено в будущие моменты, внимание обращается не на существующий продукт, а на средства, в перспективе создающие конкурентный продукт.
Что ждало компанию? Ждал длительный период стагнации, до тех пор пока рынок насытится предоставляемыми услугам.

Выше я говорил о возникшей дезорганизации, влияющей на производительность. Данность нужно оценить топ-менеджеру в разрезе длительности. Кроме указанной причины, есть еще много обстоятельств, влияющих на состояние фирмы.

Оценить меру ответственности. Необходимо мужество? Да! Мужество взять ответственность за создавшуюся ситуацию. Еще большего мужества диктует ситуация отдать распоряжение и огромных практических усилий по устранению этого беспорядка.

Готов ли ваш наемный директор это сделать? Если готов. Честь и хвала.
Так бы продолжалось долго, пока акционеры устав от медленного снижения прибыли осознали «что-то тут не так…», потребовали разобраться в происходящем. Время… Сколько времени понапрасну потеряли, перед тем как осознали возникшие трудности?

Критерием принятия заключения был объем поступавшей прибыли, остальные критерии оценки состояния оставались привязанными к финансовым показателям, тем самым подтверждая исключение из практики хозяйствования, оценки процессов и связанные с ними показатели.

Высший менеджмент, не допускал мысли об ошибках, находясь в «административном восторге» от краткосрочного достигнутого успеха, не проводя деятельности по совершенству.

Пришлось топ-менеджерам с опозданием сместить акценты, на «скучную» производственно-хозяйственную деятельность.

Приходит на память случай, молодое небольшое производственное мебельная фабрика, во главе с молодым, энергичным владельцем закачав в производственные мощности финансы, с огромными планами , включилась в гонку за долю рынка.

Опять на старте помогла конъюнктура, конкуренты сидели на импортном сырье, производя продукцию «на склад», директор «сидел» на отечественном сырье. Свободных денег не было. Отгружать «на склад» он не мог позволить. Производство функционировало «от заказа» клиента, гибко реагируя на закупки сырья.

Отечественное сырье, работа «на заказ» стало козырной картой в период резкого скачка курса валют. В тот же час, неповоротливые конкуренты, неспособные быстро перестроиться, не снижая производство «на склад» замораживали финансы в сырье, в готовой продукции при снижении объема продаж. С надеждой на возрастание продаж в сезон, дополнительно увеличивали цены на продукцию.

Внешняя благоприятная среда, в которой предприятие росло и развивалось.
Порядок производства находился в урезанном состоянии, отсутствовали необходимые взаимосвязанные коммуникации, специализированные элементы (отделы, участки, технологи, мастера, рабочие места).

Осознанно выбран неправильный вариант, заведомо запрограммированный на точно такую же урезанную эффективность производства. Вариант зависим от типа, уровня, формы специализации и кооперации производства.

Жизненность темы в том, что независимо от вида производства, отрасли хозяйствования верно подобранный ключ — организационная структура системы управления открывает шире возможности в получении результата хозяйствования, в эффективности протекания процессов.

При благоприятных внешних условиях пошло нарастание клиентов, продаж, выработки. Разворачивалась торговые точки и филиалы, новые изделия, но уже тогда качество начало сильно страдать без службы технологической поддержки, конструкторов, контроля качества. Усилия сконцентрировались на продаже продукции.

Все для продажи! Да, рост продаж шел. Пошла разбалансировка ранее существующей небольшой системы. Все чаще стали привозить на склад не принятую клиентами бракованную продукцию (5% — 7% от производства), не успевая разбирать претензии клиентов, заваленный склад некондицией. Ежедневно служба доставки клиентам привозила покупки за полночь. Беспрерывно лихорадило производство, не вытянувшее производственные задачи. Продажи же росли.

Чтобы не перечислять возникшие проблемы. Могу сказать, действующий режим не справился. Отказались от ряда продуктов из-за низкого качества и сократили производство. Объемы продаж упали до уровня, способного переварить структурой — системы стремящейся к равновесию.

А конкуренты что? Конкуренты адаптировались к условиям.

Последствия ситуаций, были гораздо шире, и глубже по своей значимости и влиянию. Если говорить об ожиданиях акционеров — потеря прибыли. Ах, да не достигли цели.

Пример оптимизации структуры и процессов компании

Евгений Михайленко

Пример оптимизации структуры и процессов компании

Отрывок из книги Е. Михайленко Архитектура высокоэффективного бизнеса. Как перестать быть заложником обстоятельств и заставить бизнес работать на себя.

С самого начала, опять же, оговорюсь, что нет и быть не может универсальных решений. Одна из самых больших ошибок в оптимизации бизнес-процессов — пытаться подогнать конкретную ситуацию в конкретной компании под некие шаблонные универсальные решения.

Все, что будет отражено в настоящей главе, разработано для отдельного конкретного бизнеса, его особых условий, в его уникальном внешнем окружении и со своей внутренней структурой. Смысл данной главы — не дать некие общие шаблоны, которые годятся для применения в любой ситуации, а обрисовать, как строится система взаимосвязей в бизнес-процессах конкретного бизнеса, отразить, как выглядят бизнес-процессы компании и на наглядном примере показать, как они системно описываются и внедряются.

Я намеренно пошел на существенное упрощение приводимой ниже системы бизнес-процессов, уменьшение количества и укрупнение детализации отдельных функций по отношению к реальности, дабы не перегружать книгу не столь существенными деталями.

Шаг 1. Определяем внешние функции бизнеса (что бизнес предлагает рынку), в нашем конкретном случае это следующие услуги:

1. Услуги в области проектирования:
 Проектирование инженерных систем и сетей, градостроительное проектирование и планирование, технологическое проектирование объектов производственного назначения, технологическое проектирование объектов инфраструктуры транспорта, связи и коммуникаций, строительное проектирование и конструирование, проектирование инженерных систем и сетей, разработка ТЭО и ПСД на все виды проектирования.

2. Общестроительные и строительно-монтажные работы:
 Обустройство временной инфраструктуры, все виды земляных работ, все виды фундаментных работ, возведение зданий и сооружений, прокладка коммуникаций и подключение к инженерным сетям, монтаж внутренних инженерных сетей, внутренние и наружные отделочные работы, ввод обьектов в эксплуатацию.

3. Услуги в области монтажа:
 Монтаж закрытых и наружных электроустановок, монтаж КИПиА во всех типах зон, монтаж заземления.

4. Услуги в области пуско-наладочных работ (ПНР):
 ПНР электрооборудования, ПНР КИПиА, ПНР систем заземления.

5. Услуги в области эксплуатации, технического обслуживания и ремонта:
 Все виды работ и услуг, связанных с эксплуатацией, техническим обслуживанием и ремонтом промышленных обьектов, зданий и сооружений, а также электроборудования и КИПиА, обучение персонала заказчика работе и обслуживанию эксплуатируемого электрооборудования и КИПиА.

6. Услуги электролаборатории (ОТК) с выдачей отчетов:
 Приемосдаточные испытания электроустановок, эксплуатационные испытания электроустановок, сличительные испытания электроустановок, контрольные испытания электроустановок, визуальный осмотр электрооборудования и электроустановок.

7. Услуги учебного центра по подготовке, переподготовке и повышению квалификации в области строительства, энергетики на производственных объектах и объектах повышенной опасности:
 Подготовка, обучение и проверка знаний инженерно-технического и рабочего персонала по вопросам промышленной безопасности с выдачей квалификационного удостоверения с присвоением группы допуска и выдачей квалификационного удостоверения, обучение по безопасности и охране труда с выдачей квалификационного удостоверения.

8. Услуги по аутсорсингу и аутстаффингу (временному предоставлению персонала):
 Управленческий персонал, высококвалифицированный персонал, (в том числе, экспаты), производственный персонал, обслуживающий персонал, любой иной необходимый персонал.

В результате первого шага мы определились с тем, что мы делаем. Переходим к следующему вопросу, как мы это делаем.
Итак, начнем двигаться снизу вверх, от отдельных бизнес-процессов к структуре. При построении системы необходимо пользоваться следующим принципом:
определяем что мы делаем (для основных бизнес-процессов это конечный рыночный продукт, для вспомогательных – внутренний продукт)
->
определяем как мы это делаем (карты бизнес-процессов)
->
определяем кем мы это делаем (организационная структура бизнеса)

Шаг 2. В соответствии с функциями определяем перечень бизнес-процессов и группируем их по видам:

1. Коммерческие (продажи):
 Привлечение клиентов
 Организация участия в тендерах
 Прохождение аудитов, необходимых для клиентов
 Управление договорами с клиентами
 Переговоры с клиентами по вопросам заключения / изменения / пролонгации / расторжения договоров
 Развитие клиентской базы
 Повышение лояльности клиентов

2. Финансовые:
 Бюджетирование общее
 Бюджетное планирование
 Контроль плановых финансовых показателей
 Коррекция бюджета
 Обеспечение cash-flow
 Обеспечение сохранности активов и экономическая безопасность
 Организация финансового документодвижения
 Утверждение платежей и расходов

3. По управлению портфелем проектов:
 Руководство портфелем производственных проектов из головного офиса
 Оценка новых проектов
 Управление проектными и сайт-менеджерами
 Контроль и отслеживание хода реализации проектов, документации, подготовки производственных отчетов и т.д.
 Переговоры с клиентами по производственным вопросам
 Согласование счетов, выставляемых клиентам
 Планирование требуемых ресурсов (в том числе: трудовых, инструментов и так далее)
 Управление снабжением проектов инструментами, материалами, транспортировкой
 Посещение производственных площадок, в т.ч. оценка в целях запуска новых проектов

4. По управлению отдельными проектами:
 Планирование и структурирование реализации проекта
 Назначение и управление проектной командой
 Планировании и управление проектным бюджетом
 Планирование и исполнение календарного плана проекта
 Отслеживание хода реализации проекта
 Определение проектных рисков
 Обеспечение проекта достаточными ресурсами
 Встречи с клиентам по техническим вопросам

5. Административные:
 Обеспечение сохранности материальных активов
 Подведение итогов тендеров (в которых компания выступаем закупщиком)
 Решение бытовых вопросов в компании
 Техническое обеспечение работы офиса
 Транспортное обеспечение
 Организация работы учебного центра

6. Бухгалтерские:
 Выставление счетов
 Обработка заявок на наличные средства
 Контроль платежей
 Начисление и выплата з/п
 Расчеты по командировкам
 Осуществление платежей контрагентам
 Обработка полученных счетов
 Учет материальных расходов

7. По учету рабочего времени производственного персонала:
 Ведение ежедневного табеля
 Отчеты об отсутствии персонала, подготовка очтетов
 Обработка больничных листов
 Управление отпусками без сохранения заработной платы
 Составление ежемесячных отчетов
 Управление талонами на питание

8. Производственно-технические:
 Обеспечение всеми необходимыми для работы с клиентами данными и расчетами
 Оценка отчетов о ходе выполнения проектов и подготовка материалов к выставлению счетов
 Контроль точности отчетов
 Планирование ресурсов
 Создание и внедрение форм отчетности, заполняемой проектными и сайт-менеджерами

9. В области управления качеством:
 Оценка объема работ
 Контроль осуществления работ на соответствие стандартам/требованиям
 Подготовка отчетности к приемке по качеству
 Подготовка и осуществление плана ежедневных инспекций
 Отражение проведенных инспекций в соответствующей отчетности
 Обеспечение наличием сертификатов всего поставляемого оборудования
 Осуществление предварительных и послеустановочных измерений
 Проверка сделанных подключений и расключений

10. В области охраны труда:
 Обеспечение проведения вводных и повторных инструктажей для сотрудн

Новости компании

Оптимизация организационной структуры

В настоящее время многие компании испытывают потребность в изменении организационной структуры. Главными причинами проведения подобных преобразований являются желание приобрести новые активы или бизнес; стремление выделить и продать непрофильные активы; необходимость адекватно реагировать на постоянно обостряющуюся конкуренцию; потребность в повышении управляемости большим количеством бизнес-единиц и подразделений.

Конечно же, этот перечень далеко не исчерпывающий. Причем подразумевается, что современная компания представляет собой ряд взаимосвязанных юридических лиц, каждое из которых может заниматься несколькими видами коммерческой деятельности. То есть речь идет о холдинге, включающем в себя несколько бизнес-единиц.

Терминология

Прежде чем говорить об оптимизации организационной структуры, необходимо разобраться, что именно мы собираемся совершенствовать. Структура — это расположение и связь частей, составляющих нечто целое. Структура организации — это совокупность ее составных элементов и связей между ними.

Услышав словосочетание «организационная структура предприятия», люди, как правило, мысленно рисуют некую схему с квадратиками-подразделениями и линиями, показывающими иерархию управления. Однако такое понимание оргструктуры — даже не верхушка айсберга, а всего лишь один из кусков льда на его верхушке.

Представление о структуре компании во многом зависит от того, под каким углом зрения оно рассматривается основные. Можно выделить три проекции:

• структура по капиталу — взгляд владельцев бизнеса и стратегических инвесторов;

• структура по управлению— взгляд топ-менеджмента;

• структура по внутренним взаимодействиям — взгляд сотрудников компании.

Эти три проекции, будучи совмещены, дают нам достаточно полное представление о структуре компании. Каковы же объекты и связи между ними в каждой из указанных проекций? Чтобы ответить на этот вопрос, необходимо определить приоритеты собственников, менеджеров и работников.

Владельцев больше всего интересует прибыль, устойчивость и развитие бизнеса, а также защита своих интересов. Поэтому в структуру компании по капиталу входят физические и юридические лица, являющиеся собственниками компаний холдинга, а также сами бизнес-единицы. Эти объекты определяются в терминах организационно-правовой формы, наименования, уставного капитала (для юридических лиц). Связи отражают доли объектов в уставном капитале друг друга. Такая проекция позволяет получить представление о структуре собственности и уставном капитале компании, а, будучи дополнена информацией о видах деятельности каждого из объектов и их экономических показателях, дает возможность судить о бизнесе всего холдинга.

Топ-менеджмент отвечает за обеспечение эффективного управления, поэтому его представление об организационной структуре — это проекция системы управления предприятием. Руководитель должен знать ответы на вопросы: что происходит; кто за это отвечает; каковы предполагаемые или уже полученные результаты; какие ресурсы и в каком объеме необходимы для достижения поставленных целей? Таким образом, проекция системы менеджмента включает в себя как субъекты (должностные лица и подразделения), так и объекты управления (также должностные лица и подразделения) в рамках каждого юридического лица холдинга, причем связи между элементами указывают на их подчиненность. Кроме того, управленческая структура компании должна включать в себя перечень функций (либо бизнес-процессов), которые выполняет тот или иной элемент.

С точки зрения сотрудника наличие организационной структуры — это возможность получить четкие ответы на вопросы о должностных обязанностях и необходимых производственных контактах. Таким образом, структура компании по внутренним взаимодействиям описывает функциональные связи между подразделениями и сотрудниками в ходе осуществления бизнес-процессов.

Описанные выше проекции являются, по сути, последовательной детализацией организационной структуры. Сведения о каждой из проекций содержатся в документах компании, разумеется, если таковые имеются в наличии и доступны.

Проекция структуры организации	Документы, содержащие информацию о проекции
Структура по капиталу	Учередительные документы компании (устав, учередительный договор, и.т.п)
Структура по управлению	Положения о видах деятельности, штатное расписание, положение о структуре управления, приказ о распределении полномочий
Структура по внутренним взаимодействиям	Положения о подразделениях, регламенты работы, должностные инструкции

Необходимость проведения

Серьезные преобразования влекут за собой основательные издержки, причем как прямые, так и косвенные, связанные с недополучением прибыли из-за работы компании не в полную силу в период организационных изменений. Поэтому, перед тем как принять окончательное решение о проведении реорганизации, необходимо рассчитать, стоит ли овчинка выделки. Разумеется, величина расходов напрямую зависит от масштаба изменений.

Ведь одно дело из нескольких разнородных бизнесов создать вертикально интегрированный холдинг, и совершенно другое — ввести в штатном расписании одну-две новые позиции. Масштаб организационных изменений определяется задачей, которую предстоит решить.

Так, если крупной компании требуется привлечь стратегического западного инвестора, то необходимо, в частности, сделать структуру по капиталу максимально прозрачной, а это влечет за собой соответствующие организационные преобразования.

В случае внедрения корпоративной информационной системы следует предусмотреть изменения в штатном расписании. Если абстрагироваться от деталей, то, по сути, потребность в реорганизации объясняется необходимостью привести структуру компании в соответствие с осуществленными или предполагаемыми изменениями во внешней либо внутренней среде. Однако сводить все к реагированию на различные «раздражители» не стоит — в некоторых случаях речь может идти о повышении эффективности работы нормально функционирующей компании. Но на практике такое встречается редко: «Пока гром не грянет, мужик не перекрестится»… Совершенствование оргструктуры редко выступает в качестве единственного «лекарства от бизнес-болезни» — гораздо чаще оно является составной частью «комплексной терапии».

Требования

Речь идет о ряде условий и ограничений, которым должна соответствовать структура компании. Это требования можно с некоторой долей условности разделить на общие, которым оргструктура должна отвечать независимо от выполняемых ею задач, и специальные, определяемые целями реорганизации.

Если говорить об общих требованиях, то любая оргструктура, несомненно, должна быть:

• прозрачной, т. е. понятной владельцам, менеджерам и сотрудникам;
• хорошо управляемой: все административные воздействия осуществляются и анализируются точно своевременно;
• гибкой, чтобы при необходимости компания могла быстро реагировать на изменения во внешней и внутренней среде;
• рентабельной: затраты на поддержание такой структуры должны находиться в известном соответствии с финансовыми результатами хозяйственной деятельности компании.

Что касается специальных требований к организационной структуре, то они, как было сказано выше, определяются целями проводимых изменений. Некая компания А владеет контрольными пакетами акций ряда операционных фирм Bi, т. е. является финансовым холдингом. Владельцы хотят превратить его в единую операционную компанию и после преобразования продать ее. Причем заранее неизвестно, будет ли компания А продана полностью либо по частям. Конфигурация частей прогнозируется достаточно легко. Систему управления необходимо спроектировать таким образом, чтобы:

1) организация А из финансового холдинга превратилась в единую операционную компанию;

2) в случае продажи по частям оставшаяся часть А1 и проданная — А2 смогли бы функционировать независимо друг от друга без существенных организационных преобразований.

Эти условия являются специальными требованиями к организационной структуре.

Превращение финансового холдинга в единую операционную компанию — задача не из простых.

Дело не только в длительности процесса и различных юридических сложностях перехода на единую акцию, но и в создании системы управления, позволяющей руководить объединением компаний Bi.

Если же говорить об удовлетворении второму условию, то задача многократно усложняется. В качестве решения предложено объединение компаний Bi в дивизионы по территориальному принципу с созданием «центра тяжести» управления на уровне исполнительного аппарата дивизиона. Утверждение и контроль исполнения стратегических планов дивизионов предполагается вынести на уровень управления компанией в целом. Таким образом, если будет продан один из дивизионов, система управления компанией А1 практически не изменится, а в системе компании А2 изменения будут незначительны.

Следует, однако, помнить, что даже спроектированная оптимальным образом организационная

структура окажется нежизнеспособной, если сотрудники компании недостаточно квалифицированы и не мотивированы к достижению поставленных целей.

Технология проведения

Процесс усовершенствования организационной структуры компании либо группы компаний состоит из трех этапов, на каждом из которых выполняется ряд работ:

1) диагностика;

2) разработка новой оргструктуры;

3) осуществление необходимых преобразований.

При этом в зависимости от масштабов изменений указанные процедуры могут выполняться итеративно. Рассмотрим подробнее каждый из этапов.

Диагностика

Цели проведения организационной диагностики — это выявление и формализация существующих проблем в оргструктуре компании, первичный анализ причин их возникновения и путей устранения.

Как правило, при инициировании процесса реорганизации проблемы, требующие решения, уже определены, но причины, их вызывающие, еще не установлены. Для их выявления используются следующие инструменты:

• анализ организационной структуры и штатного расписания, в ходе которого исследуется рациональность существующей схемы управления и штатный состав компании;
• изучение организационно-функциональной модели, результатом которого становятся выводы о рациональности распределения функций по подразделениям и сотрудникам. При этом, как правило, анализируются положения о подразделениях, должностные инструкции и другая регламентная документация;
• оценка персонала, предусматривающая изучение ключевых компетенций работников и их соответствие предъявляемым компанией требованиям.

Результатом диагностики становится документ, в котором фиксируются выявленные в организационной структуре проблемы, причины их возникновения, рекомендации по устранению.

Разработка новой оргструктуры

Задачей данного этапа является создание модели целевого состояния организации, которая была бы наиболее адекватна новым условиям функционирования. Целевое состояние оргструктуры находит свое отражение в проектах организационной структуры, штатного расписания (опционально — с расстановкой сотрудников), организационно-функциональной модели; плане проведения изменений; перечне регламентирующих документов, которые необходимо разработать либо изменить с учетом внедрения новой оргструктуры.

Непосредственное наполнение данных документов, являющихся результатом сложной и кропотливой аналитической работы специалистов, существенным образом зависит от целей проведения преобразований и организационных проблем, которые необходимо решить. Разумеется, проект новой организационной структуры должен пройти стадию утверждения, в ходе которой всесторонне изучаются достоинства и недостатки разработанного документа.

Преобразования

Проведение организационных изменений — это, пожалуй, наиболее критичная стадия процесса, потому что именно от грамотности внедрения новой оргструктуры зависит успех всего мероприятия.

А, как известно, плохая реализация способна загубить самую лучшую идею.

Существует ряд принципов, опираясь на которые можно эффективно и качественно провести процесс организационных преобразований.

Воля руководства к проведению изменений. Как показывает практика, успешная реорганизация подразумевает деятельное участие в процессе высших должностных лиц компании. Внешняя и внутренняя PR-кампания. Большинство людей воспринимают изменения негативно, во всяком случае поначалу. Поэтому среди сотрудников необходимо вести «просветительскую» работу, разъясняя положительные моменты преобразований, рассеивая сомнения и устраняя недопонимание со стороны персонала. Кроме того, если реорганизация затрагивает подразделения, контактирующие с контрагентами компании, необходимооповестить последних о текущих изменениях.

Обучение персонала. Если преобразования связаны с изменением функций или порядка взаимодействия сотрудников (это наиболее типичный случай), необходимо заранее организовать обучение персонала работе в новых условиях. Следует переработать или создать новые должностные инструкции и регламенты работы, провести соответствующие тренинги, при необходимости — профессиональную пере-или подготовку.

Последовательность. Не все проекты по оптимизации организационной структуры доводятся до конца. Причины бывают разные: нехватка ресурсов, недовольство персонала, принятие «половинчатых» решений и т. п. По сути, такая ситуация означает провал проекта, поскольку результат достигнут не был: нельзя перепрыгнуть пропасть на 99%!

Оценка эффективности

Такая сложная процедура, как изменение организационной структуры, подлежит серьезному анализу с точки зрения оценки его эффективности. Однако определить экономический результат проведенных изменений достаточно сложно, прежде всего потому, что зачастую он рассчитывается не напрямую, а косвенным образом. Допустим, некий холдинг хочет привлечь крупные инвестиции на зарубежных финансовых рынках. Для этого, в частности, он перестраивает структуру по капиталу таким образом, чтобы сделать ее максимально прозрачной для инвесторов. В данном случае изменение структуры организации — это средство для достижения цели более высокого уровня, нежели просто получение экономического эффекта. Кроме того, формирование более прозрачной структуры по капиталу — всего лишь одно из необходимых, но не достаточных для привлечения инвестиций условий. Как в этом случае прогнозировать экономический эффект?

Могут произойти какие-либо внешние изменения, которые сведут на нет проведенные преобразования. Допустим, компания планировала укрупнение в результате присоединения нескольких аналогичных фирм, но в процессе реорганизации был принят закон, запрещающий подобные сделки. Или же при внедрении организационных изменений внезапно обнаруживается, что в компании нет ни персонала, ни управленческой команды, которые способны эффективно работать в новых условиях. Исходя из вышесказанного следует признать, что прогнозирование экономического эффекта от структурных преобразований «в лоб», напрямую — занятие сложное и трудоемкое.

Рекомендуется оценивать проект организационных изменений по двум критериям: степени соответствия поставленной задаче (можно использовать экспертные оценки, проводить бенчмаркинг, формировать имитационные модели) и рентабельности затрат.

Оценить проект таким образом проще, чем прогнозировать экономический эффект: наилучшим вариантом будет тот, при котором задача решается полностью и с минимальными затратами.

В.Гагарский, zhuk.net

примеров организационного планирования | Малый бизнес

Дэвид Инграм Обновлено 4 февраля 2019 г.

Планирование является ключевой управленческой ролью в любой организации, будь то частный бизнес, некоммерческая организация, корпоративный бизнес или правительственное учреждение. Менеджеры участвуют в различных типах организационного планирования, чтобы стратегически направлять свои компании к прибыльному и успешному будущему. Эффективное планирование основывается на глубоком понимании ряда переменных, участвующих в каждом решении, и сотрудничестве с сотрудниками на разных уровнях организации.Рассмотрение нескольких примеров организационного планирования может улучшить ваши собственные навыки планирования.

Планирование развития персонала

Развитие персонала — это создание разнообразных, высокопроизводительных сотрудников, состоящих из лояльных и довольных сотрудников. Высокопроизводительные организации развиваются не случайно; скорее, конкурентоспособная рабочая сила — это результат многолетнего эффективного планирования и успешной реализации плана.

Постановка целей для достижения или превышения целей равных возможностей трудоустройства, установленных Комиссией по равным возможностям трудоустройства, EEOC, является примером планирования развития трудовых ресурсов.Другой пример — создание программ повышения квалификации для развития более информированных и опытных менеджеров.

Планирование продуктов и услуг

Целью планирования продуктов является создание более привлекательного набора продуктов или услуг, чем у ваших конкурентов. Планирование продукта — это функция отделов маркетинга, финансов и операций. Маркетинговый отдел отвечает за выяснение того, чего хотят и в чем нуждаются клиенты. Операционный отдел отвечает за предоставление информации о том, как лучше всего разрабатывать и производить продукты или разрабатывать услуги; бухгалтерский отдел дает рекомендации о том, как снизить затраты и устанавливает оптимальные цены.

Модель прибыли пирамиды продукта является примером стратегии планирования продукта. В рамках модели продуктовой пирамиды компании предлагают несколько разных продуктов в одной и той же категории, каждый с разным уровнем качества и разной ценой. Несмотря на то, что компания может получать незначительную прибыль от продуктов низкого уровня, обслуживание всех типов потребителей в рыночном сегменте может помочь компании захватить большую долю рынка для своих высокодоходных продуктов или услуг премиум-класса

Планы расширения

Хорошие владельцы бизнеса и менеджеры постоянно строят планы на следующие этапы роста своих компаний.В планах роста выявляются возможности и препятствия на пути к успеху на рынке, а также излагаются стратегии преодоления препятствий и использования возможностей для получения доли рынка у конкурентов.

Малые предприятия имеют ряд возможностей для поддержания роста своих компаний. Например, маркетинг может стать основным драйвером роста для новых предприятий без устоявшейся репутации. В качестве другого примера, лицензирование может позволить продуктам небольшой компании быстро достигать национального или международного распространения через установленные каналы распространения.Другой пример: слияние с другими небольшими компаниями или стремление быть приобретенным более крупной компанией может быстро увеличить размер компании и ее долю на рынке.

Финансовое планирование

Компании занимаются финансовым планированием наравне с физическими лицами и домашними хозяйствами. Компании планируют управлять долгом и использовать свою прибыль наиболее продуктивным образом. Опытные компании никогда не позволяют наличным сидеть без дела; вместо этого они всегда вкладывают свободные деньги в прибыль или инвестируют в будущее компании.Владельцы бизнеса могут составлять свои собственные финансовые планы или обращаться к опытным профессионалам, чтобы максимизировать ценность финансовых вложений.

Планирование использования распределенной прибыли наиболее продуктивным способом — это пример финансового планирования в бизнесе. Например, компания может решить потратить всю свою прибыль на маркетинговую деятельность, чтобы увеличить спрос на свою продукцию, и решить использовать кредит для покупки дополнительных запасов, необходимых для удовлетворения нового спроса, создаваемого маркетинговыми расходами.Инвестиции в государственные облигации для получения прироста капитала за счет неиспользованных денежных средств — еще один пример финансового планирования в бизнесе.

.

Планирование организационной структуры | Малый бизнес

При наличии ряда вариантов организационной структуры для ведения бизнеса выбор одного из них представляет собой важный шаг на пути к созданию и запуску вашего бизнеса. Выбор конкретной организационной структуры позволяет сосредоточить внимание на текущих и будущих планах, связанных с управлением, операциями и финансами.

Функция

Организационная структура обеспечивает иерархию для решения проблем, принятия решений и принятия мер.Организационная структура помогает предприятию установить признанную цепочку полномочий. Считайте, что выбор бизнесом организационной структуры является дорожной картой для найма сотрудников и будущего расширения. Создание названий должностей и установление должностных обязанностей и ответственности представляет собой естественный поток событий после выбора бизнесом организационной структуры.

Значение

Избранная организационная структура корпорации влияет на несколько повседневных и обычных деловых решений и обязанностей.Налоговые последствия многочисленны в зависимости от выбранной организационной структуры. Например, индивидуальный предприниматель заявляет доход от бизнеса в своих декларациях о подоходном налоге с физических лиц, в то время как корпорация сообщает о доходе дважды по существу: один раз для компании и еще раз на индивидуальном уровне для владельцев и акционеров. Когда дело доходит до разработки планов на будущее, таких как протоколы о наследовании владельцев, существуют и другие последствия.

Типы

Существуют различные типы организационной структуры.Некоторые из них предлагают особые преимущества индивидуальным владельцам бизнеса и небольшим компаниям, в то время как другие структуры предлагают особую защиту ваших личных активов с помощью положений об ограниченной ответственности. Индивидуальное предпринимательство, полное товарищество, корпорация и общество с ограниченной ответственностью представляют собой некоторые из наиболее распространенных типов организационных структур, доступных для владельцев бизнеса.

Факты

Что касается различных типов организационных структур, остаются некоторые факты, которые могут помочь вам выбрать наиболее подходящую для вашего нового предприятия.По данным Администрации малого бизнеса США, большинство владельцев малого бизнеса предпочитают начинать как индивидуальные предприниматели. Индивидуальные предприниматели полностью контролируют свой бизнес. Они вносят изменения без участия других, и, возможно, у них есть самый простой способ подать декларацию о подоходном налоге и принять решение, связанное с инвестициями в бизнес. Создание корпорации приводит к созданию уникального юридического лица. Это означает, что сам бизнес может облагаться налогом, подаваться в суд, брать ссуды и обращаться за кредитом.Прежде чем принять окончательное решение, изучите все параметры, плюсы и минусы организационной структуры.

Соображения

Примите во внимание несколько факторов при принятии решения о выборе организационной структуры для вашего бизнеса. Планы на будущее, связанные с ростом, уязвимостью к судебным искам и вашей способностью работать с другими, должны повлиять на ваше решение. Изложите правила в формальном соглашении, таком как соглашение о партнерстве, прежде чем начинать бизнес с друзьями или отдельными инвесторами.Проконсультируйтесь с юристом.

.

Организационная структура и стратегическое планирование | Малый бизнес

Согласно Free Management Library, популярному справочному сайту, малые компании обычно планируют свои стратегии до принятия решения об организационной структуре. Причина в том, что владельцы бизнеса должны решить, как подойти к своим рынкам и клиентам, прежде чем определять необходимую рабочую силу. Затем нанимают сотрудников и помещают в разные отделы для выполнения стратегий, установленных высшим руководством.Следовательно, организационная структура фактически является частью стратегического планирования.

Иерархия

Небольшая компания часто начинает с плоской организационной структуры для реализации ключевых стратегий. У владельцев бизнеса или партнеров может быть несколько сотрудников, каждый из которых имеет определенные области знаний. Следовательно, эти сотрудники могут работать вместе, чтобы запустить основные процессы, включая финансирование различных проектов, найм поставщиков и размещение начальной рекламы. Но по мере роста продаж обычно требуется больше сотрудников.Организационная структура обычно развивается по мере роста иерархии. Должен быть учрежден орган для контроля за стратегическим планированием, приводящим к реализации различных проектов. Иерархия организационной структуры также улучшает коммуникацию при выполнении бизнес-планов.

Структура продукта

Некоторые компании сосредотачивают свое стратегическое планирование на своей продукции. У них может быть много видов или разновидностей продуктов. Следовательно, становится необходимым создать организационную структуру продукта для реализации бизнес-стратегий.Универмаги часто используют этот тип структуры, как и высокотехнологичные компании, использующие самые разные типы программного обеспечения. Различные отделы созданы для реализации бизнес-стратегий для каждой категории продуктов. Такой тип стратегического планирования лучше обеспечивает высокое качество продукции и компетентность.

Структура подразделения

Небольшие компании могут также обслуживать множество типов клиентов или работать в различных географических регионах. Таким образом, становится необходимым разработать клиентскую или географическую организационную структуру для реализации бизнес-стратегий.Компании, использующие организационные структуры клиентов, понимают, что для обслуживания различных групп клиентов могут потребоваться специальные знания. Те, кто использует географические структуры, знают, что потребности и вкусы клиентов могут варьироваться в зависимости от региона. Следовательно, они согласовывают свои компании как таковые в своих бизнес-планах для реализации различных маркетинговых стратегий.

Матричные структуры

Матричные структуры часто используются на временной основе, например, при внедрении новых продуктов. Менеджеры из различных функциональных отделов, таких как маркетинг, финансы и бренд, могут быть помещены в новую продуктовую команду в результате стратегического планирования.Стратегический план небольшой компании может заключаться в том, чтобы, например, сохранить команду до тех пор, пока она не получит 5-процентную долю рынка в своей отрасли. Впоследствии менеджеры могут вернуться к своим обычным обязанностям в отделах для завершения других ключевых проектов.

.

Организационные структуры: объяснение — IONOS

Хотя в такой организационной диаграмме есть иерархия, менеджмент представлен не наверху, а в середине организации. Это подразумевает идеологию, согласно которой генеральный директор менее непосредственно вмешивается в работу сотрудников и вместо этого передает их бизнес-видения изнутри. Есть только несколько уровней среднего менеджмента , поэтому отдельные руководители отделов несут ответственность за большее количество сотрудников, но цепочка подчинения, соответственно, короче.

Плоские иерархии поэтому все больше полагаются на инициативу и индивидуальную ответственность сотрудников. В то же время они позволяют направить обратную связь непосредственно соответствующему контактному лицу, вместо того, чтобы передавать свои идеи традиционным долгим бюрократическим путем наверх. В то время как традиционные концепции предусматривают относительно сильное разделение полуавтономных отделов, ограничения для плоских иерархий менее строгие.

Это дает больше гибкости в плане работы и предназначено для повышения мотивации сотрудников.Плоские иерархии особенно популярны в небольших, молодых компаниях, таких как стартапов . Однако по мере того, как компания вырастает из этого этапа, появляется тенденция противостоять возрастающей сложности бизнес-деятельности с помощью большего числа отделов и более длинной цепочки команд. Опыт показывает, что лишь некоторые из этих компаний сохраняют свою первоначальную организационную структуру; Примеры включают разработчика видеоигр Valve Corporation и службу веб-хостинга GitHub Inc.

Самый большой недостаток слабой иерархической структуры состоит в том, что она не одинаково привлекательна для всех сотрудников, поскольку полномочия издавать директивы и обязанности не всегда ясны .Поэтому новому сотруднику может быть сложно определить свое точное место в компании с самого начала. Большинство организационных структур такого типа не были опробованы и проверены очень долго, поэтому оригинальные концепции практически всегда являются ударом в темноте для вас как основателя.

.