Кейсы стратегическое планирование: Кейсы по стратегическому планированию — Wiki-KubSU – Кейс. Стратегическое планирование персонала | КОМПЕТЕНЦИИ

Содержание

Кейс. Стратегическое планирование персонала | КОМПЕТЕНЦИИ


На конференции Управление эффективностью работы персонала 2017 представители из  различных сфер бизнеса, которых объединил  общий вопрос — эффективность сотрудников, поделились  своим опытом достижения поставленных задач.

Представляем один из лучших докладов, на наш взгляд в виде саммери выступления.

Стратегическое планирование персонала

Елена Самойлова, Руководитель направления по управлению талантами Pepsico

 

 

Большинство HR-отделов, вероятно, уже имели шанс разрабатывать HR-стратегии или участвовали в проектах по разработке стратегии работы с талантами или по компенсациям и льготам. От чего мы чаще всего отталкиваемся в работе  – мы смотрим, какие есть проблемы в организации, что с текучестью и штатом, много ли HIPO сотрудников, какие бюджеты на ФОТ и тд.

 

 

У компании всегда есть бизнес-стратегии, которые оперируют понятиями доход, чистая прибыль, затраты, доля рынка, маржинальность. Большинство HR служб  согласовывают эти стратегии для прогнозов на следующий год.

Когда мы говорим о стратегическом планировании персонала – в чем   разница подходов?


С начала  мы  задали вопрос бизнесу:  в чем ваши задачи на ближайшие 5 лет и каковы ваши бизнес-метрики, которые будут говорить об эффективности. Далее мы задали вопрос: какой персонал, и с какими навыками вам понадобится,  чтобы достигать поставленные цели?

Основная  наша задача – сделать HR-стратегию частью бизнес-стратегии. Если представить схематично: есть основополагающая стратегия бизнеса и потребности бизнеса. Бизнес должен сообщить кол-во персонала и навыки этого персонала, которые могут понадобиться на ближайший год.

Далее происходит HR -анализ  –  а что мы уже имеем на данный момент с точки зрения численности, навыков, текучести. Далее смотрим, а что может предложить нам рынок?

На базе всего этого анализа  составляется некий прогноз ситуации и план действий, чтобы закрыть  несоответствия. Все эти данные включаются  в операционный план на год. Таким образом, HR-стратегия включается в операционный план компании.

Мы начали стратегию именно так. Мы   провели несколько серьезных интервью с нашими бизнес-лидерами, чтобы понять, каковы навыки, компетенции и экспертиза, которые понадобятся компании на ближайшие три года. Далее были проведены серьезная внутренняя и внешняя аналитика.

Когда мы определили, сколько и какой персонал нам нужен,  мы провели оценку функциональных навыков, внутренние ассесменты, ассесменты функциональных знаний.  Компания большая, более 20000 человек в России и других странах, поэтому оценивали не всех, а точечно. Эти процедуры позволили понять, где основные провалы в компании.

Были выделены критические навыки, которые включают компетенции, экспертизу и роли, в которые эти способности могут развиваться.

Нужно сформировать списки критических навыков, критических ролей и групп персонала, у  которых  эти навыки разовьются

Например, у нас в  Pepsico эти  навыки  могут вылиться в роль – работа с ключевыми клиентами. Ключевой навык – работа с сетями.

Дальше был составлен план действий: что у нас сейчас с этими навыками, что будет в ближайшие 2-3 года, чтобы повысить уровень. Важно прописать конкретные действия, тайминг и ответственных лиц, желательно, чтобы это были люди из бизнеса с пониманием финансирования.

Нужно понимать, как отслеживать и контролировать этот план, какова система отчетности и мониторинга, что является показателем эффективности. Далее можно включить процесс в операционный план компании. Мы прошли этот процесс за 4 месяца, начиная от бизнес- интервью, заканчивая включением в операционный план.


 

По теме: Казнить нельзя помиловать. Удастся ли HR-ам участвовать в определении стратегии компании?

 

Несмотря на то, что этапов не так много, это отнимает много сил.

Мы выделили отдельного менеджера проекта для этого и команду аналитиков, HR-партнеров

1 шаг. Бизнес-стратегия. Мы поняли, что нам надо фокусироваться на развитии современных каналов торговли и развивать Digital, развивать качество обслуживания и контролировать финансы.

2 шаг. Критические навыки и  роли. Ключевой навык – работа с сетями.

3 шаг. Анализ и внешний рынок. Мы смотрели даже демографические показатели в стране и мобильность, рынок труда, как таковой: профессии, наиболее часто встречающиеся и редкие для нас и рынка. Внутри мы провели оценку функциональных компетенций, результативности и лидерского потенциала. Были согласованы с бизнесом сценарии развития кадрового потенциала компании.

4 шаг. У нас было 4 стратегии по развитию нужных нам компетенции: взращивать свое, купить на внешнем рынке, занять эти компетенции, обращаясь в агентства (все, что касается Digital), либо, если не сработают первые 3 стратегии,  предложить реорганизацию бизнеса, чтобы эта компетенция не требовалась. Мы решили растить внутри и купить.

5 шаг. Были разработаны вместе с бизнесом  планы действий по каждой из 16 необходимых нам компетенций, с таймлайнами. Важно понять, как измерить в итоге эффективность всего этого и мы разработали HR-KPI. Также мы оставили функциональные ассесменты.

Стало необходимым  выбрать бизнес-метрики, на которые эти планы должны были повлиять и посмотреть их во временном разрезе.

Советы:

Во первых – бизнес обязательно должен стать частью этой HR-стратегии, начиная с этапа разработки

Во вторых – очень важна аналитика. Да, усилий много, но это даст дополнительные «инсайты»

В третьих – четко простроенный процесс мониторинга. В нашем случае – это квартальный мониторинг с привлечением генерального директора.

По теме: Каким должен быть идеальный автоматизированный процесс в HR?

Автор публикации


Коллеги ! Поделитесь с нами вашими новостями и достижениями вашей компании в работе с персоналом.

Присылайте к нам на [email protected]

Все статьи попадут в еженедельную рассылку - обзор отрасли.

Комментарии: 31Публикации: 1733Регистрация: 05-06-2013

Бизнес кейсы. Примеры. Решения.


Быстрый переход по разделам:

Введение

Часть 1 Общая информация по бизнес-кейсам

      Как создаются бизнес-кейсы

      Что оценивают бизнес-кейсы

      В чем сложность решения бизнес-кейсов?

      Как применяются кейс-методики при отборе персонала

      Типы бизнес-кейсов

      Что нужно уметь, чтобы успешно решать бизнес-кейсы?

Часть 2. Решение бизнес-кейсов

      Пошаговый план решения бизнес-кейсов

      Полезные инструменты бизнес-анализа, помогающие в решении бизнес-кейсов

      Как эффективно использовать время

Часть 3. Составление презентации по решению кейса

      Структурирование презентации

      Рекомендации по проведению презентации

Часть 4. Оценка решения кейса

Часть 5. Как подготовиться к бизнес-кейсам

 

Введение

      Это руководство поможет вам подготовиться к такому
испытанию как бизнес-кейсы. Бизнес-кейс (от англ. case) - это популярный
инструмент, используемый сегодня работодателями для оценки стратегического и
аналитического уровня мышления кандидатов. Кейс состоит из описания ситуации в
вымышленной или реальной компании и определенной задачи, которую необходимо
решить. Испытуемый должен проанализировать предоставленные ему данные и
разработать оптимальное решение для поставленной задачи.  

 

Часть
1. Общая информация по бизнес-кейсам

 

Как
создаются бизнес-кейсы

      Свое распространение бизнес-кейсы получили из практики
преподавания в западных школах бизнеса: сам кейс-метод зародился в 1870-е годы
в Гарвардской школе права, а в бизнес-обучении он утвердился с 1920-х годов.

      Поскольку цель любого бизнес-кейса — обучение и/или
проверка конкретных умений кандидата, в него закладывается комплекс знаний и
практических навыков, которые нужно получить/продемонстрировать, а также
устанавливается уровень сложности задания.



      Как правило, за основу кейса берется ситуация, произошедшая
в конкретной компании. При необходимости бизнес-ситуация заостряется, и в нее
закладывается проблема. Чтобы сделать кейс более приближенным к реальности, его
обычно готовят в тесном сотрудничестве с представителями заявленной в кейсе или
аналогичной ей компании: авторы кейса обсуждают проблему с топ-менеджерами,
проводят интервью с сотрудниками, собирают данные из разных отделов. Содержание
кейса дополняется данными из открытых источников: отчетов консалтинговых
компаний, исследований рынков, информации для инвесторов и т. д.

      По статистике, 80% компаний, испытывающих претендентов с
помощью кейсов, предлагают задания, связанные со сферой своей деятельности. Но
есть и компании, которые любят давать кейсы на отвлеченную тему – например, во
время отбора на стажировку одного коммерческого банка часто дают кейсы, не
связанные с банковской сферой вообще.Что тут важно понимать? Если вы работаете
в фармацевтике, а вам, к примеру, предлагают кейс про FMSG рынок, не стоит
злиться или паниковать. Калькой для кейса служит бизнес, в котором вы
работаете, и за незнакомыми деталями скрываются привычные бизнес-процессы.

      Интересно: в
среднем за два года каждый слушатель программы МВА в HBS изучает 500–600 кейсов
и тратит на это до 80–90 % своего учебного времени. 

 

Что
оценивают бизнес-кейсы

      В отличие от собеседования, где просто приходится верить на
слово кандидатам и их рассказам о себе, бизнес-кейсы позволяют увидеть реальное
рабочее поведение оцениваемого и его настоящие профессиональные навыки,
поскольку конкретная бизнес-ситуация влечет за собой конкретные действия.

      Бизнес-кейсы проверяют кандидатов на умение структурировать
сложные, неоднозначные бизнес-проблемы, анализировать разнообразные факты и
данные, выделять важные детали, учитывать различные аспекты каждой задачи,
формулировать выводы и рекомендации, излагать свои мысли в презентации или в
ходе дискуссии. Рекрутерам важно увидеть в соискателе способность излагать свои
идеи логично, от причины к следствию, и делать практичные предложения по
решению задач. Креативность при решении задач оценивается положительно, при
условии, что предложения реализуемы и учитывают имеющиеся ресурсы и
ограничения.


      Оценка навыков тестируемых в основном проводится с
использованием так называемой матрицы компетенций - списка компетенций, важных
работодателю на открытой позиции и проверяемых в данном кейсе. Матрица может
иметь различные виды и зависит от набора оцениваемых компетенций. Но есть общие
компетенции, которые закладываются в оценочные матрицы: целеустремленность,
клиентоориентированность, коммуникативность 
и т.д. Соискателю выставляется оценка, например, от 1 до 5 баллов по
каждой позиции. В конце данного руководства вы сможете ознакомиться с
компетенциями, которые, как правило, присутствуют в большинстве оценочных
таблиц. Основные навыки, которые оцениваются в процессе решения бизнес-кейсов,
представлены ниже:

«Вопреки» или «для»: как работает стратегическое планирование на практике


Картинка с pikabu.ru

Картинка с pikabu.ru

«А что, если» — этот вопрос владелец компании должен задавать себе постоянно. Это один из главных шагов в разработке стратегии, которая позволяет думать и действовать на несколько шагов вперед, дает бизнесу возможность развиваться. О том, каким должно быть стратегическое планирование в компании и как его реализовать на практике, рассказывает управляющий партнер компании «Высоцкий Консалтинг» Алена Шипош.

— Стратегия — потрясающая вещь. С помощью нее вы можете работать сразу в двух временах — настоящем и будущем. Поясню, о чем речь.


Алена Шипош

Управляющий партнер компании «Высоцкий Консалтинг»

Наверняка все знают о том, что стратегия изначально использовалась исключительно для военных целей и только в их контексте. Сегодня любой уважающий себя бизнесмен использует стратегию хотя бы на базовом уровне. Что касается продвинутого уровня — стратегического планирования — оно позволяет решать проблемы будущего сегодня, что может дать колоссальное увеличение производства продукта и прибыли завтра. Сегодня поговорим о стратегии развития компании.

Существует 3 типа планирования:


  • Оперативное планирование: ежедневное, еженедельное, ежемесячное. Имеет отношение к конкретным действиями и задачам
  • Тактическое планирование: в рамках года, когда речь идет о проектах, планах и программах, выполнение которых приведет к достижению поставленных целей
  • Стратегическое планирование: разработка стратегии на более чем год вперед.

Стратегия как таковая — это результат, продукт стратегического планирования. Разработка стратегии, процесс, основанный на творчестве владельца бизнеса. Именно он является постановщиком целей в компании. Как это работает?

Стратегия развития компании — либо «для», либо «вопреки»

Единственный, кто может и должен позволить себе жить в будущем — это владелец компании. Многие эксперты в сфере менеджмента говорят о том, что стратегия абстрактна и условна. Конечно, она является рабочим инструментом и живым организмом, однако она становится реальной и осязаемой только тогда, когда оказывается записанной в документе.

Скажем, есть владелец компании, которая занимается дистрибьюцией. Предприятие небольшое, локальное, но бизнесмен давно в деле и знает рынок. Это ниша, в которой сейчас все спокойно. Стратегия развития компании начнет существовать либо «для», либо «вопреки», но в обоих случаях стратегическое планирование начинается со слов и мыслей владельца «что, если?».

Фото с сайта feel-feed.ruФото с сайта feel-feed.ru

Например: «Что, если один из моих поставщиков через 2 года откроет свои представительства для дистрибьюции по всей стране». В таком случае вопреки возможности конкурировать с китом на рынке через 2 года, собственник компании начинает конкурентную борьбу уже сейчас. Он выбирает одно из множества направлений: выгодные предложения по лояльному сотрудничеству, оптимизация логистики, расширение и открытие новых представительств в других городах и т.д.

По факту предприниматель и компания начинают работать сразу в двух временах — в настоящем и будущем, для того чтобы справиться с условной проблемой уже сейчас.

Аналогичным образом работает стратегическое планирование «для». Владелец определяет цель, которой хочет достичь, смотрит текущую ситуацию, и описывает этапы, которые необходимо пройти для получения желаемого результата. То, что получается в итоге — и будет планом.

Завтрашние результаты по сегодняшней цене

Есть достаточно известный кейс крупной китайской производственной компании, руководство которой на очередной сессии стратегического планирования решило просчитать свои убытки, если вдруг случится природный катаклизм (а в Китае они действительно являются весьма вероятными). Топ-менеджеры просчитали, что в случае землетрясения компания понесет убытки в размере от 5 до 20% прибыли. Для крупного бизнеса в Китае это огромные цифры. А бóльшая часть производства находилось в одной и той же сейсмической зоне. Владелец и топ-менеджмент были не согласны с таким положением вещей. Они приняли решение расширить производство и разместить его на более безопасных участках.

Фото с сайта caribbeannewsdigital.comФото с сайта caribbeannewsdigital.com

Землетрясение так и не случилось, но прибыль от новых заводов в других странах покрыла колоссальные расходы на открытие производства за 2 следующих года! Таким образом вместо риска падения прибыли они получили ее рост и страховку от землетрясений на будущее.

Этот кейс учит тому, что с помощью стратегического планирования появляется возможность решить проблему не через год, а уже сегодня, и получить не только перспективу, но и конкретный результат уже сегодня.

Белорусские, российские бизнесмены сейчас сосредоточены на стабилизации бизнеса. Однако стабилизация — это краткосрочная перспектива на 1−2 года работы. После этого наступает «застой», так как цели дальнейшего развития и масштабирования не спланированы.

Наши предприниматели — талантливы, однако им сложно «отпустить» оперативную деятельность.

Ниже я опишу работающую технологию, с помощью которой можно контролировать процесс реализации стратегического плана, и при этом не спускаться до тактики и оперативки.

Использование планирования на практике

Вот несколько правил, которые позволят стратегии стать реальной:

1. Запишите цель на бумаге, иначе она останется абстрактной.

2. Опишите план реализации. План должен соответствовать двум главным критериям:

  • Он должен приводить в порядок или расширять широкую область деятельности — это ваше «для»
  • Или воспрепятствовать тому, что может помешать развитию области — это ваше «вопреки».

То есть план, в данном контексте — это путь к цели. К примеру, если цель — увеличение производства, в плане должно быть прописано, сколько заводов необходимо построить.

3. Составьте программу действий: к примеру, если ваша цель должна быть достигнута через год, опишите в иерархическом порядке все необходимые шаги и задачи, подлежащие выполнению. В крупных компаниях программа пишется топ-менеджерами. Здесь мы переходим от стратегического к тактическому планированию. В программе обязательно должно быть прописано:

  • Конечный результат
  • Ответственный за выполнение программы
  • Какие ресурсы необходимы для реализации (например, финансирование)
  • То, что необходимо исследовать, изучить для выполнения (например, новый рынок)
  • Конкретные действия, которые должны быть сделаны (например, запуск рекламных кампаний, ремонт в новом магазине и т.п.)
  • Количество продукта или того, что должно быть произведено (например, количество продаж, закупок и т.д.).

Фото с сайта onlinetrade.ruФото с сайта onlinetrade.ru

4. Получите согласие персонала компании. Сотрудники, особенно руководители, должны быть вовлечены в общую цель и действовать сообща, чтобы ее достичь. Убедитесь, что сотрудники ознакомились с целями. Для этого оформите все в письменном виде и сделайте рассылку по почте всем сотрудникам. Если есть несогласие, дайте им возможность внести предложения и ответить на письмо в течение определенного времени — например, недели.

Чем больше компания, тем сложнее получить обратную связь. Поэтому есть очень простой метод: каждый сотрудник пишет своему руководителю, который систематизирует эту обратную связь и отправляет «вверх».

5. Под каждый шаг вашим сотрудникам необходимо составить отдельный проект. Дайте возможность подчиненным взять ответственность за свою область. Проект, по сути, — это набор задач, которые необходимо выполнить на более низком уровне, однако который приведет к выполнению одного шага масштабной программы.

6. Контролируйте выполнения программы. Это можно делать различными способами: от написания докладов до отчетности в CRM. На период принятия цели и составления стратегического плана главная функция владельца заключается в контроле, управлении процессом реализации стратегии.

В итоге мы получаем четко распределенные задачи и функции, каждый сотрудник понимает, что ему необходимо делать, почему его вклад важен, каких результатов ожидают. И что самое главное — он сам пишет проект реализации пунктов программы, которые относятся к его области деятельности, а значит берет ответственность за реализацию этого проекта.

  • Совокупность реализации всех проектов гарантирует выполнение программы.
  • Совокупность реализации программ гарантирует достижение цели, определенной владельцем.

Для некоторых предпринимателей такие инструменты, как планы, проекты и программы кажутся бюрократией. На самом деле все достаточно просто и быстро.

Например, у нас в компании отчетность ведется в CRM, после выполнения каждой задачи сотрудник пишет отчет, руководитель его проверяет. В общей сложности у сотрудника на это уходит около 20 минут в неделю, а владелец имеет возможность постоянно видеть актуальную информацию по реализацию плана развития компании. Таким образом он в принципе не задействован в процессе реализации, то есть полностью отходит от оперативной деятельности. Наш учредитель, Александр Высоцкий, уже более года живет в Нью-Йорке.

С помощью этих инструментов создается и реализуется стратегия, достижение поставленных задач становится четко регламентированным, а функции владельца сводятся к контролю, управлению и только стратегическому планированию.

Читайте также

три этапа разработки успешного решения



На деловых играх, бизнес-чемпионатах, ассессментах и кейс-интервью происходят удивительные вещи: студенты берут на себя функции топ-менеджеров и решают реальные стратегические задачи крупнейших компаний. Например, вам запросто может попасться кейс, авторы которого попросят продумать пути развития международной FMCG-корпорации, причем просчитать действия нужно будет не на ближайший год, а, скажем, до 2040-х. Чтобы вам было проще ориентироваться в теме, мы публикуем заметки о бизнес-стратегии, которыми с нами делится Сергей Предко — старший менеджер по стратегическому маркетингу в телекоммуникационной компании — лидере рынка РФ, выпускник Летней школы Changellenge >> 2015 и автор Telegram-канала о стратегии (ссылка >>).


91_1.png


Автор — Сергей Предко, старший менеджер по стратегическому маркетингу в телекоммуникационной компании-лидере рынка РФ и выпускник Летней школы Changellenge >> 2015.



Разработка удачной стратегии состоит из трех этапов. Решая стратегический кейс, вам необходимо:


I. Увидеть образ будущего фирмы. Главный вопрос здесь: какой я вижу компанию через семь (пять, десять, двенадцать) лет?


II. Сформировать информационное поле. Делать это нужно, когда определены ожидания, чтобы понимать, какие внутренние и внешние факторы скажутся на будущем компании.


III. Продумать альтернативы и цели. Под альтернативами понимают способы реализовать желания акционеров. Альтернативы нужно максимально детализировать, чтобы в итоге сравнить и выбрать лучшую. Цели же нужно обозначить, чтобы понимать, в верном ли направлении движется команда. Для этого существуют всевозможные показатели эффективности, которые тоже нужно сразу обозначить. В готовом же стратегическом плане надо будет расписать поставленные цели на конкретные департаменты в качестве KPI.


Остановимся чуть подробнее на образе будущего (I). Стратег должен не только понять, какой он видит свою компанию, но ещё и обратить внимание на то, какой он точно НЕ хочет её видеть. Сделать это просто с помощью вопросов:

  • Какие продукты в данный период приносят основную прибыль?
  • Какие продукты должны приносить прибыль с 2018 по 2023 год?
  • Какие продукты компания точно не должна производить?


Вопросы подобной структуры нужно задать и в отношении клиентов, регионов, ориентиров, отраслей, ценностей и так далее.

Разработка стратегии тесно связана с принятием своевременных решений, которые должны всегда основываться на важной информации (II):

  • О структуре рынка, на котором работает компания.
  • Об основных конкурентах: тех, кого нужно обойти, и тех, кто показывает высокие результаты. Важно понять их цели и стратегии, наличие ресурсов, преимущества и недостатки.
  • О клиентах: необходимо учитывать потребности рынка, группы клиентов и объём покупок, чувствительность к цене etc.
  • О собственной эффективности: важно знать как свои плюсы, так и свои минусы.
  • О мировом опыте: нет ничего плохого в том, чтобы перенять опыт тех, кто уже добился успеха. Можно изучать компании своей отрасли, действующие на других географических рынках, или компании с похожими принципами формирования потребностей.
  • О смежных рынках: здесь можно выделить три типа: первый – рынок товаров-заменителей, второй – рынок товаров, которые формируют спрос на вашем рынке, третий – рынки, формирующие технологии.
  • О поставщиках: важны уровень концентрации, наличии заменителей продукта, значимость объёмов производства, угрозы интеграции в рынок.
  • О макрофакторах: государственной политике, скорости появления новых технологий, возможности появления новых товаров.


Рассмотрение альтернатив (III) займёт три этапа:


1. Генерация. Нужно выработать множество идей, причём не отказываться даже от самых безумных. Главное, по ходу поиска отвечать на два вопроса: учитываются ли ограничения и возможности, лежащие в основе стратегии? Нет ли противоречия заданным ранее ориентирам? Идеи, прошедшие отбор, нужно оформить как

бизнес-модель, в которой будут расписаны:

  • Внешние элементы. Это ключевые клиенты, ключевые доходы, ключевые точки контакта и ключевые партнеры.
  • Внутренние элементы. Это ключевые конкурентные преимущества, ключевые процессы, ключевые ресурсы, и ключевые расходы.


2. Анализ. Нужно ответить, в частности, на такие вопросы:

  • Соответствует ли стратегия образу будущего?
  • Ведёт ли стратегия к цели?
  • Над какими конкурентными преимуществами стоит поработать?
  • Сколько времени и какие ресурсы для этого понадобятся?
  • В чём слабые стороны компании, которые мешают реализации стратегии?
  • Как воспользоваться возможностями рынка?


3. Выбор пути развития. Да, это очень тяжело, но остановиться нужно только на одном варианте альтернатив. Вот от чего стоит отталкиваться:

  • Выбранная модель способна дать сильный эффект.
  • Модель возможно реализовать в более короткие сроки.
  • У модели минимум рисков.
  • Модель при различных вариантах развития событий выглядит успешнее, чем все другие.


Далее нужно детально проработать цели (III). Существует несколько критериев, которым они должны соответствовать:

  • Всем известный SMART: конкретность, измеримость, достижимость, актуальность, ограниченность во времени;
  • Дополнительные, но не менее важные критерии – это согласованность и последовательность.  


Занимаясь составлением целей, необходимо учитывать пять сторон жизни фирмы. Исходя из этого, можно выделить финансовые, репутационные, рыночные, процессные цели, а также цели, касающиеся персонала.

Важно помнить, что цели должны представлять иерархию, во главе которой помещается миссия. Её обязательно должны знать все сотрудники, она должна мотивировать на деятельность, быть краткой и легко запоминаемой. Она должна представлять из себя облегчённый вариант стратегии, который доступен всем людям, не занимающимся разработками.

Если вы - настоящий эксперт по стратегии, в результате всей этой вдумчивой работы у вас в руках должен оказаться очень ценный документ, в котором должны быть прописаны: видение, миссия, цели, целевые клиенты и рынок, главные каналы продаж, партнёры, конкурентные преимущества, ресурсы, ключевые процессы, способы формирования дохода, группы расходов, ценности, инициативы, стратегический план, план финансов и инвестиций и так далее. Если вы только начинаете путь к карьере стратега и решаете кейс на чемпионате, ваша итоговая презентация наверняка будет менее подробной. Однако не забывайте - чем более глубокое решение вы покажете членам жюри, тем выше будут ваши шансы на победу. Успехов!

"Кстати, рекомендую подписаться на мой авторский канал «Стратегия и маркетинг» в Telegram (ссылка >>). Канал посвящен вопросам стратегии в широком смысле этого слова и обращается к лучшим практикам и кейсам в разных отраслях экономики. Здесь мы рассматриваем фреймворки и паттерны, которые можно использовать в своей работе, обсуждаем новости через призму стратегии.

Теги

Тема: «Кейсы по дисциплине «Стратегическое планирование» Азитов Р.Ш., к.э.н., доцент кафедры экономики машиностроения ФГБОУ ВПО Альметьевский филиал


КАФЕДРА ИННОВАЦИОННОГО МЕНЕДЖМЕНТА

КАФЕДРА ИННОВАЦИОННОГО МЕНЕДЖМЕНТА
КАФЕДРА ИННОВАЦИОННОГО МЕНЕДЖМЕНТА Цель курса освоение практических компетенций в области маркетинга как комплексной системы организации производства и продвижения товаров и услуг от производителя к потребителю.

Подробнее

ДЕПАРТАМЕНТ ОБРАЗОВАНИЯ ГОРОДА МОСКВЫ

ДЕПАРТАМЕНТ ОБРАЗОВАНИЯ ГОРОДА МОСКВЫ
ДЕПАРТАМЕНТ ОБРАЗОВАНИЯ ГОРОДА МОСКВЫ Государственное автономное образовательное учреждение высшего образования города Москвы «МОСКОВСКИЙ ГОРОДСКОЙ ПЕДАГОГИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ» Средняя общеобразовательная

Подробнее

«Практический маркетинг»

«Практический маркетинг»
Программа повышения квалификации «Международной академии бизнеса» «Практический маркетинг» Лицензия Академия имеет лицензию на образовательную деятельность. Это дает нам право вести образовательную деятельность

Подробнее

Управление маркетингом

Управление маркетингом
Семинары Moscow Business School Исходный URL: http://mbschool-edu.com/seminars/8094 Управление маркетингом Современное динамичное развитие рынка в условиях жесткой конкуренции определяет актуальность вопросов

Подробнее

Директор по маркетингу

Директор по маркетингу
Семинары Moscow Business School Исходный URL: https://mbschool.ru/seminars/7397 Директор по маркетингу В обязанности директора по маркетингу входит множество задач: разработка стратегии, ценообразование,

Подробнее

УЧЕБНЫЙ ПЛАН МАРКЕТИНГ

УЧЕБНЫЙ ПЛАН МАРКЕТИНГ
МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ ФЕДЕРАЛЬНОЕ ГОСУДАРСТВЕННОЕ БЮДЖЕТНОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ «НИЖЕГОРОДСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ АРХИТЕКТУРНО-СТРОИТЕЛЬНЫЙ

Подробнее

ПРОМЫШЛЕННЫЙ МАРКЕТИНГ

ПРОМЫШЛЕННЫЙ МАРКЕТИНГ
03 Министерство образования и науки Российской Федерации федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего профессионального образования «Российский экономический университет имени

Подробнее

«Торговое дело» «Маркетинг».

«Торговое дело» «Маркетинг».
Аннотация рабочей программы дисциплины/ модуля/ практики Маркетинг некоммерческих организаций название по направлению подготовки/ специальности 38.03.06 «Торговое дело» код и наименование направления/

Подробнее

МАРКЕТИНГ В СХЕМАХ И ТАБЛИЦАХ

МАРКЕТИНГ В СХЕМАХ И ТАБЛИЦАХ
Министерство образования и науки РФ Филиал ФГБОУ ВПО «Алтайский государственный университет» в г. Славгороде Е.В. Чернышева МАРКЕТИНГ В СХЕМАХ И ТАБЛИЦАХ Учебное пособие УДК 338(075.8) ББК 65.291.3я73

Подробнее

Микроэкономика (продвинутый уровень)

Микроэкономика (продвинутый уровень)
Министерство образования и науки Российской Федерации Государственное образовательное учреждение высшего профессионального образования «Российский экономический университет имени Г.В. Плеханова» Факультет

Подробнее

ЭКЗАМЕНАЦИОННЫЙ БИЛЕТ 2

ЭКЗАМЕНАЦИОННЫЙ БИЛЕТ 2
ЭКЗАМЕНАЦИОННЫЙ БИЛЕТ 1 1. Сущность и содержание маркетинга. 2. Выбор целевого сегмента рынка. 3. Товарная политика и ее характеристика. ЭКЗАМЕНАЦИОННЫЙ БИЛЕТ 2 1. Рынок как экономическая основа маркетинга.

Подробнее

ПРОГРАММА УЧЕБНОЙ ДИСЦИПЛИНЫ

ПРОГРАММА УЧЕБНОЙ ДИСЦИПЛИНЫ
МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И МОЛОДЕЖНОЙ ПОЛИТИКИ СТАВРОПОЛЬСКОГО КРАЯ ГОСУДАРСТВЕННОЕ БЮДЖЕТНОЕ ПРОФЕССИОНАЛЬНОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ «АЛЕКСАНДРОВСКИЙ СЕЛЬСКОХОЗЯЙСТВЕННЫЙ КОЛЛЕДЖ» ПРОГРАММА УЧЕБНОЙ

Подробнее

1. Цель и задачи дисциплины

1. Цель и задачи дисциплины
1. Цель и задачи дисциплины 1.1 Цель изучения дисциплины Основная цель курса «Маркетинг» для студентов специальности 080107.65 «Налоги и налогообложение» заключается в усвоении сущности и содержания маркетинга

Подробнее

1. ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА ПРОГРАММЫ

1. ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА ПРОГРАММЫ
1. ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА ПРОГРАММЫ. 1.1. Цель реализации программы: качественное изменение профессиональных компетенций, необходимых для выполнения деятельности руководителя организации, а также формирование

Подробнее

1 Цели и задачи освоения дисциплины

1 Цели и задачи освоения дисциплины
СОДЕРЖАНИЕ с. Цели освоения дисциплины 4 Перечень планируемых результатов обучения по дисциплине (модулю), соотнесенными с планируемыми результатами освоения 4 образовательной программы Место дисциплины

Подробнее

ПРОГРАММА УЧЕБНОЙ ДИСЦИПЛИНЫ «МАРКЕТИНГ»

ПРОГРАММА УЧЕБНОЙ ДИСЦИПЛИНЫ «МАРКЕТИНГ»
МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И МОЛОДЕЖНОЙ ПОЛИТИКИ СТАВРОПОЛЬСКОГОКРАЯ ГОСУДАРСТВЕННОЕ БЮДЖЕТНОЕ ПРОФЕССИОНАЛЬНОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ «АЛЕКСАНДРОВСКИЙ СЕЛЬСКОХОЗЯЙСТВЕННЫЙ КОЛЛЕДЖ» ПРОГРАММА УЧЕБНОЙ

Подробнее

По согласованию с заказчиком

По согласованию с заказчиком
ПРОГРАММА «МАРКЕТИНГ ДЛЯ НЕМАРКЕТОЛОГОВ» ЗАКАЗЧИК ЦЕЛЕВАЯ АУДИТОРИЯ: ЦЕЛЬ: ДЛИТЕЛЬНОСТЬ: КОЛИЧЕСТВО УЧАСТНИКОВ: Сотрудники и руководители не маркетинговых подразделений Формирование у сотрудников базового

Подробнее

Менеджмент и маркетинг

Менеджмент и маркетинг
МИНОБРНАУКИ РОССИИ ТОМСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ ФАКУЛЬТЕТ ИНФОРМАТИКИ Рабочая программа дисциплины Менеджмент и маркетинг Направление подготовки 230700 Прикладная информатика Магистерская программа

Подробнее

РАБОЧАЯ ПРОГРАММА ДИСЦИПЛИНЫ (МОДУЛЯ)

РАБОЧАЯ ПРОГРАММА ДИСЦИПЛИНЫ (МОДУЛЯ)
МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ ФЕДЕРАЛЬНОЕ ГОСУДАРСТВЕННОЕ БЮДЖЕТНОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ «ВОРОНЕЖСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ТЕХНИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ»

Подробнее

ООО «МСБ Инфо»

ООО «МСБ Инфо»
www.smeinfo.ru ООО «МСБ Инфо» Маркетинговые исследования, способные оптимизировать бизнес О КОМПАНИИ: Компания ООО «МСБ Инфо» занимается подготовкой качественных маркетинговых исследований отраслевых рынков,

Подробнее

ВВЕДЕНИЕ В СПЕЦИАЛЬНОСТЬ «МАРКЕТИНГ»

ВВЕДЕНИЕ В СПЕЦИАЛЬНОСТЬ «МАРКЕТИНГ»
Министерство образования и науки Российской Федерации Владивостокский государственный университет экономики и сервиса ВВЕДЕНИЕ В СПЕЦИАЛЬНОСТЬ «МАРКЕТИНГ» Учебная программа курса Владивосток Издательство

Подробнее

ВВЕДЕНИЕ В СПЕЦИАЛЬНОСТЬ «МАРКЕТИНГ»
1 Цели и задачи дисциплины Цель изучения дисциплины - являются получение навыков разработки, создания и организации производства нового продукта и его эффективной реализации. Задачи дисциплины: 1. дать

Подробнее

УЧЕБНАЯ ПРОГРАММА ПО ДИСЦИПЛИНЕ

УЧЕБНАЯ ПРОГРАММА ПО ДИСЦИПЛИНЕ
АКАДЕМИЯ УПРАВЛЕНИЯ ПРИ ПРЕЗИДЕНТЕ РЕСПУБЛИКИ БЕЛАРУСЬ УТВЕРЖДЕНО Проректор по учебной работе 18.06.2010 Регистрационный УД-15.Пп/уч. УЧЕБНАЯ ПРОГРАММА ПО ДИСЦИПЛИНЕ МАРКЕТИНГ НА ПРЕДПРИЯТИИ специальности

Подробнее

Е. В. БеликоваПрактикум по стратегическому менеджменту


Практикум по стратегическому менеджментуПрактикум по стратегическому менеджменту

Введение

Чрезвычайно быстрые изменения деловой среды российских предприятий, связанные с развитием конкуренции, информационных технологий, глобализацией бизнеса и многими другими факторами, обусловливают возрастание важности стратегического менеджмента.

Стратегический менеджмент как концепция управления фирмой позволяет взглянуть на организацию как на единое целое, объяснить с общесистемных позиций, почему некоторые фирмы развиваются и процветают, а иные переживают стагнацию или им грозит банкротство, т. е. почему происходит постоянное перераспределение ролей основных участников рынка.

Стратегический менеджмент является интегрирующим курсом, который объединяет различные разделы и дисциплины теории фирмы: менеджмент, маркетинг, экономику фирмы, финансовый менеджмент, информационные технологии.

Курс «Стратегический менеджмент» выделяет главную цель в осознании, что для выработки конкурентоспособных стратегических решений следует к процессу их разработки применять системный, комплексный и интеграционный подходы.

Основными задачами данного учебно-практического издания являются:

• развить концептуальное видение, которое дает возможность объединить ранее изученные проблемы управления предприятием;

• рассмотреть методики стратегического анализа, которые позволяют выделить главные проблемы развития предприятия и предложить альтернативные пути их решения;

• дать обзор отраслевой специфики стратегического менеджмента;

• рассмотреть со стратегических позиций процессы интеграции и диверсификации хозяйственной деятельности;

• провести анализ влияния глобализации бизнеса на деловую активность на локальных товарных рынках;

• комплексно представлять проблемы реализации стратегических решений.

Студент, прошедший освоив практические задания представленные в данном пособии должен уметь:

• произвести выбор стратегии организации;

• оценить возможность реализации стратегии организации с учетом различных факторов;

• определить миссию и цели предприятия;

• применить на практике методы PEST-анализа стратегических факторов внешней среды;

• применить методику SWOT- анализа внутренней среды организации;

• использовать нормативно-управленческую документацию.

А также приобрести следующие навыки:

• применять в практической деятельности принципы и подходы стратегического менеджмента;

• разрабатывать технологии и необходимую документацию по выбору альтернативных стратегий предприятия;

• правильно применять инструменты анализа внешней и внутренней среды предприятия;

• определять направления роста и жизненного цикла предприятия;

• владеть стратегией совершенствования управления персоналом.

Для успешного овладения курсом "Стратегического менеджмента" необходима большая практическая работа, включающая, кроме необходимых теоретических знаний, изучение опыта эффективных компаний и развитие собственного стратегического мышления.

Тема 1. Введение в стратегический менеджмент

Когда три десятилетия назад стратегическое планирование пришло на смену долгосрочному планированию, появилась возможность разрабатывать альтернативные версии развития будущего организаций.

Термин «стратегическое управление» был введен в научный оборот в начале 1970-х гг. для обозначения различий между управлением текущими производственными процессами и управлением на высшем уровне, в центре внимания которого должно быть внешнее окружение объекта управления. В этом отношении, как отмечает профессор О. С. Виханский, зарубежные специалисты рассматривали стратегическое управление как процесс взаимосвязи организации и окружения, проявляющийся в реализации миссии и целей организации посредством умелого распределения ресурсов.

Новизна подхода заключалась в том, что если при оперативном управлении организация рассматривалась как структура, извлекающая прибыль от своей деятельности, то при стратегическом управлении организация обеспечивала свое развитие за счет сбалансированного взаимодействия с внешней средой.

Становление стратегического менеджмента как самостоятельной области исследования и управленческой практики прошло четыре этапа:

1. Бюджетирование и контроль. Эти управленческие функции активно разрабатывались и совершенствовались уже в первой четверти. XX в. Значительный вклад в их развитие внесла школа научного менеджмента. Так, например, диаграммы Г. Гантта (полосовые диаграммы) и в наши дни являются одним из самых распространенных методов планирования. Основная посылка бюджетирования и контроля – представление о стабильной среде организации, как внутренней, так и внешней: существующие условия деятельности фирмы (например, технологии, конкуренция, степень доступности ресурсов, уровень квалификации персонала и т.п.) в будущем существенно не изменятся. Перемена начальных условий рассматривается как препятствие, преодолимое на основе прошлого опыта. Бюджетирование и контроль по-прежнему являются важнейшими методами управления, однако в настоящее время более точно определена область их успешного применения – это так называемые "жесткие" проблемы, которые характеризуются определенностью задач, средств для их решения, необходимого количества ресурсов; применением известных методов достижения целей и определенными временными рамками. Позже, в 70-е годы, в методологии менеджмента широкое распространение получил взгляд, согласно которому "жесткие" проблемы не исчерпывают все проблемное поле менеджмента и должны быть дополнены "мягкими" проблемами, которые характеризуются неустранимыми (по крайней мере, без использования специальных процедур) неопределенностями в исходных параметрах ситуаций, рассматриваемых как управленческие задачи.

2. Долгосрочное планирование. Этот метод сформировался в 1950-е годы. Он основывается на выявлении текущих изменений определенных экономических показателей деятельности организации и экстраполяции выявленных тенденций (или трендов) в будущее. Этот подход оказался наиболее полезным для планирования использования ресурсов в долгосрочной перспективе с учетом как потенциального роста компании, так и запланированного сокращения производства того или иного вида продукции или услуг.

3. Стратегическое планирование. Его широкое применение в практике бизнеса начинается с конца 1960-х – начала 1970-х годов. Этот подход основывается на выявлении трендов не только экономического развития корпорации, но и среды ее существования. Среда понимается как сложная, структурированная система факторов, воздействующая на организацию и ее конкурентов. Нестабильность среды при этом рассматривается как решающий фактор планирования. Такое планирование с учетом существующих тенденций в изменении конкурентного окружения опирается на выявленные сильные и слабые стороны организации, благоприятные возможности, предоставляемые переменами в окружении и угрозами со стороны конкурентов и социальных, политических, технологических и экономических факторов окружения.

4. Стратегический менеджмент. Как самостоятельная дисциплина он появляется в середине 1970-х годов. Подобно стратегическому планированию, стратегический менеджмент основывается на изучении изменений во внешней среде организации. Однако этот подход не сводится к восприятию окружения как фактора, ограничивающего процесс организационного планирования, но предполагает установление ясно определенных целей и разработку путей их достижения на основе использования сильных сторон организации и благоприятных возможностей среды, а также компенсации слабых сторон и методов избегания угроз.

Для того, чтобы конкурировать в сложной и быстроизменяющейся сегодняшней обстановке, фирма должна определиться с теми, кто управляет разработкой стратегии – стратегическими менеджерами. Их задача – обеспечение деятельности всей организации по определенному направлению (часто их называют комплексными менеджерами). Они отличаются от функциональных менеджеров, которые обеспечивают реализацию отдельных функций бизнеса (кадры, снабжение, производство, продажа, обслуживание клиентов, учет) и занимают уникальное положение в компании, управляя всей организацией в стратегическом смысле.

По мнению Э. Враппа (университет Чикаго) наиболее удачливые стратегические менеджеры должны обладать следующими качествами:

– быть хорошо информированы,

– уметь управлять своими временем и энергией,

– быть хорошими политиками (создателями консенсуса),

– они не должны быть, как эксперты,"зациклены",

– обладать способностью продвигать программу в частных направлениях.

Хорошая информированность предусматривает возможность принятия широкого диапазона управленческих решений на разных уровнях управления. Менеджеры должны создать сеть источников информации в различных частях организации, что даст им возможность оставаться в пределах оперативных реальностей.

Они должны уметь распределять свое время и энергию среди различных дел, решений или проблем. Они должны знать, когда надо делегировать ответственность, а когда надо включаться в частное решение.

Хороший политик должен обладать искусством достижения консенсуса на основе своих идей, а не давить своим авторитетом для их продвижения. Он должен действовать как член или лидер коалиции, а не как диктатор.

Изменяющийся мир требует от стратегического менеджера определенной гибкости. Он должен быть готовым к маневру и адаптации к складывающийся обстановке. Это не означает, что фирма должна действовать без определенных целей, но надо быть готовым к их корректировке.

Практикум

Генри Гантт (Henry L. Gantt) работал вместе с Ф. Тейлором над количественными методами организации производства. Один из методов наглядного упорядочения работ – диаграммы Гантта (Gantt Charts) – и сегодня считается одним из стандартов де-факто. Идея Гантта состояла в том, что главным ресурсом планирования является время, а основой принятия управленческих решений – сравнение запланированного и фактического состояния работ. На диаграммах Гантта по горизонтали обычно показывают интервалы времени, а по вертикали – работы, операции, оборудование. Горизонтальные отрезки отражают длительность выполнения работ. Выбрав по горизонтальной оси текущий момент времени и получив оперативную информацию о ходе производства, можно сопоставить фактическое состояние дел и планировавшееся.

 

Все современные системы управления проектами и планирования предлагают представление графиков работ в виде диаграмм Гантта. В то же время диаграммы Гантта имеют ряд очевидных недостатков. Например, с помощью диаграмм Гантта неудобно планировать многовариантные взаимосвязанные цепочки работ (в строительных, военных, государственных проектах, производстве). Для таких задач в военном ведомстве США в 50-е годы были предложены методы сетевого планирования, или методы выбора «критического пути». Кроме того, диаграммы Гантта удобно применять только для одного критического ресурса – времени. При необходимости учета еще нескольких ресурсов, например, технологической оснастки – диаграммы Гантта надо воспринимать как «объемные», приобретающие ряд измерений по числу учитываемых ресурсов. Это удобно для визуальной интерпретации планов, но затрудняет их анализ.

Диаграмма Гантта оформляется в виде таблицы, содержание ее можно варьировать и дополнять важными для составителя графами.

Например:

1. Сведения о количестве дней или недель, отведенных на выполнение каждого действия.

2. Фамилия менеджера или название отдела, ответственного за выполнение действия.

3. Степень важности и своевременности выполнения каждого пункта плана.

Примеры составления диаграммы Гантта рисунки 1,2,3.

Рисунок 1 – Пример составления диаграммы Гантта

Рисунок 2 – Пример составления диаграммы Гантта

Рисунок 3 – Пример построения диаграммы Гантта

Пример решения задачи

Компания «Грамотей» планирует переезд в новый офис. Для организации и управления ходом выполнения работ необходимо разработать проект процесса переезда.

Проект содержит следующие крупные мероприятия:

1. Технические:

– поиск новых офисов;

– отделка помещения;

– перевозка мебели;

– перевозка ИТ – оборудования;

– расстановка мебели;

– установка ИТ – оборудования.

2. Организационные:

– рассмотрение архитектурных планов предлагаемых офисных помещений,

– переговоры об аренде;

– составление плана расположения оборудования и мебели в помещении.

Каждое из перечисленных мероприятий рассматриваться как независимая стадия проекта (или работа), требующая собственных материальных, финансовых и людских ресурсов. Для каждой стадии длительность проведения работ оценена, исходя из имеющихся ресурсов и приведена в таблице 1.

Таблица 1

Длительность стадий проекта "Переезд в новый офис"

Требуется составить проект выполнения работ, согласно которому длительность выполнения проекта была бы минимальна.

Первый вопрос, возникающий при беглом взгляде на постановку задачи и таблицу с описанием работ предполагаемого проекта: сколько времени потребуется для выполнения работ всего проекта? Простое суммирование планируемого срока исполнения, дает сильно завышенную длительность проекта (37 дней). Поскольку разные стадии требуют использования различных трудовых ресурсов, понятно, что некоторые из них могут выполняться независимо друг от друга и параллельно. Вместе с тем некоторые стадии не могут быть начаты до того, как завершены, будут другие стадии.

Таким образом, с самого начала планирования и анализа проекта необходимо четко представить себе взаимосвязи между отдельными стадиями и установить соотношения "предшественник – последователь" для всех стадий проекта (таблица 2).

Таблица 2 Установленные соотношения "предшественник-последователь" для проекта " Переезд в новый офис "

Допустим, что менеджер проекта, основываясь на знании современных строительных технологий и на здравом смысле, установил такие соотношения "предшественник- последователь" для стадий проекта.

Для построения диаграммы необходимо отобразить стадии прямоугольниками, длины которых пропорциональны длительности стадий (Ошибка! Источник ссылки не найден.4). По вертикали отображаются стадии, по горизонтали дни выполнения. Отмечать прямоугольники обозначающие проведение мероприятия необходимо руководствуясь тем, что начинать каждую стадию так рано, как, только возможно. Продолжая процесс построения до исчерпания всех стадий, будет определена длительность проекта – 24 дня.

Рисунок 4 Диаграмма Гантта

Задание 1

Задание постройте диаграмму Гантта и сделайте выводы по срокам выполнения проекта (Таблица 2).

Для выполнения задания:

1. Установите соотношение "предшественник-последователь для проекта «Создание отдела стратегического планирования на предприятии»

2. Постройте диаграмму Гантта.

Таблица 2

Варианты задания создания проекта «Создание отдела стратегического планирования на предприятии»

Контрольные вопросы по теме 1.

Перечислите предпосылки возникновения и этапы развития стратегического менеджмента.

1. Выделите сущность стратегического менеджмента.

2. Каковы проблемы и перспективы развития стратегического менеджмента на российских предприятиях?

3. Сформулируйте основные этапы развития процесса планирования в корпорациях.

4. Составьте сравнительную таблицу, долгосрочного экстраполятивного планирования и стратегического планирования.

5. Какие стратегические решения, из практики российских предприятий, Вы знаете?

6. В чем заключается взаимосвязь общего и стратегического менеджмента?

Тема 2. Сущность стратегического управления

Слово «стратегия» заимствовано из военной науки. Оно произошло от греческого strategos – «искусство полководца». Именно strategos помогла Александру Македонскому завоевать мир. Многие проблемы полководческого искусства, главная из которых – находить правильные пути к достижению победы, аналогичны проблемам управления бизнес-деятельностью организации, действующей в условиях сложной окружающей среды.

В настоящее время существует множество определений стратегии, но всех их объединяет понятие стратегии как осознанной и продуманной совокупности норм и правил, лежащих в основе выработки и принятия стратегических решений, влияющих на будущее состояние предприятия, как средства связи предприятия с внешней средой.

Например, А. Чандлер, автор одной из пионерских работ в области стратегического планирования, считает, что стратегия – «это определение основных долгосрочных целей и задач предприятия и утверждение курса действий и распределения ресурсов, необходимых для достижения этих целей».

Можно выделить определение Г. Кунца: «стратегия – это генеральная программа действий, выявляющая приоритеты проблем и ресурсы для достижения основной цели. Она формулирует главные цели и основные пути их достижения таким образом, что предприятие получает единое направление движения».

Стратегия разрабатывается на длительный период времени (не менее 1 года) и ориентирована на выживание и развитие организации в долгосрочной перспективе. Она может быть определена как эффективная деловая концепция (концепция бизнеса), дополненная набором реальных действий, который способен привести эту деловую концепцию к достижению реального конкурентного преимущества, способного сохраняться длительное время.

Ансофф выделяет несколько особенностей стратегии:

1. Процесс выработки стратегии не завершается каким-либо немедленным действием. Обычно он заканчивается установлением общих направлений, продвижение по которым обеспечит рост и укрепление позиций фирмы.

2. Сформулированная стратегия должна быть использована для разработки стратегических проектов, методов поиска. Роль стратегии в поиске состоит в том, чтобы, во-первых, сосредоточить внимание на определённых участках или возможностях, во-вторых, отбросить все остальные возможности как несовместимые со стратегией.

3. Необходимость в данной стратегии отпадает, как только реальный ход событий выведет организацию на желаемое развитие.

4. В ходе формулирования стратегий нельзя предвидеть все возможности, которые откроются при составлении проекта конкретных мероприятий. Поэтому приходится пользоваться сильно обобщённой, неполной и неточной информацией о различных альтернативах.

5. При появлении более точной информации может быть поставлена под сомнение обоснованность первоначальной стратегии. Поэтому необходима обратная связь, позволяющая обеспечить своевременное переформулирование стратегии.

Исходя из вышеприведенного, можно сказать, что предприятие имеет стратегию развития, если его руководством были поставлены цели, которые требуется достичь в долгосрочной перспективе, выбраны способы их достижения, а также определены необходимые для этого ресурсы и источники их привлечения. При этом важно отметить, что стратегия в процессе реализации может корректироваться и видоизменяться. Следовательно, ее можно рассматривать как симбиоз запланированных действий и адаптивной реакции на возникшую ситуацию.

Необходимость стратегии можно обосновать тем, что, являясь основой развития организации на многие годы вперед, она помогает уточнить возможные пути действия и снижает риск принятия неправильного решения. По существу стратегию можно рассматривать как набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности.

Стратегическое управление – «это процесс принятия и осуществления стратегических решений, центральным звеном которого является стратегический выбор, основанный на сопоставлении собственного ресурсного потенциала предприятия с возможностями и угрозами внешнего окружения, в котором оно действует».

Стратегия является стержнем стратегического менеджмента. Ее можно рассматривать как основное связующее звено между тем, что организация хочет достичь – ее целями, и линией поведения, выбранной для достижения этих целей. Стратегия – это “нить времени”, связывающая настоящее и будущее.

Можно добавить, что стратегический менеджмент – это управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал как основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, осуществляет гибкое регулирование и своевременные изменения организации, адекватные воздействию окружающей среды и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в конечном счете позволяет организации выживать в долгосрочной перспективе, достигая при этом своих целей.

Сущность стратегического управления заключается в ответе на три важнейших вопроса:

• В каком положении предприятие находится в настоящее время?

• В каком положении оно хотело бы находиться через три, пять, десять лет?

• Каким способом достигнуть желаемого положения?

Для ответа на первый вопрос менеджеры должны хорошо понимать текущую ситуацию, в которой находится предприятие, прежде чем решать, куда двигаться дальше. А для этого необходима информационная основа, обеспечивающая процесс принятия стратегических решений соответствующими данными для анализа прошлых, настоящих и будущих ситуаций. При этом, оценивая потенциальные возможности компании в части организационного потенциала (маркетингового, производственного, кадрового и т. п.), руководители должны определить, чего реально может добиться организация и какими ресурсами она обладает для достижения намеченных целей. Такая диагностика дает представление о возможностях организации в части реализации новых целей и о том, чего не хватает для этого в организационных ресурсах.

 

Второй вопрос отражает такую важную особенность стратегического менеджмента, как его ориентация на будущее. Для ответа на него необходимо четко определить, к чему стремиться, какие цели ставить. Таким образом, создается некий идеал организации, к которому следует двигаться.

Отвечая на третий вопрос, руководители организации должны как в общих чертах, так и конкретно решить, что должно быть сделано для выполнения поставленных целей. По сути, это и есть понятие стратегии как совокупности главных целей организации и основных способов их достижения. Безусловно, этот вопрос связан с процессом реализации стратегии, в ходе которого может происходить корректировка двух предыдущих этапов. Важнейшими составляющими или ограничениями данного этапа являются ресурсы, система управления, организационная структура и персонал, который будет реализовывать выбранную стратегию.

Практикум
Задания

Задание 1

Методические указания по выполнению задания :

На примере стратегии описанной ниже компании:

1.Проранжируйте по степени важности направления ее стратегического развития. Для этого необходимо построить список целей по степени их важности для организации, начиная, по Вашему мнению, с самой важной цели.

2. Выделите, какие цели должны быть достигнуты в долгосрочной перспективе, в среднесрочной перспективе и тактические цели.

3. Ответьте на следующие вопросы:

• в каком положении предприятие находится в настоящее время?

• в каком положении оно хотело бы находиться через три, пять, десять лет?

• каким способом достигнуть желаемого положения?

Компания видит свою миссию в организации и развитии единой управляющей энергосбытовой компании на территории Волгоградской области, которая позволит обеспечить надежное и бесперебойное снабжение потребителей Волгограда и Волгоградской области энергетической продукцией.

Стратегия развития заключается в создании конкурентоспособной компании на базе увеличения ее стоимости посредством диверсификации видов деятельности, капиталовложений в ценные бумаги, в том числе акции энергосбытовых организаций, осуществляющих свою деятельность на территории Волгоградской области.

Основными элементами стратегии являются:

• использование наиболее эффективных методов управления бизнес-процессами;

• капиталовложения в ценные бумаги;

• оптимизация структуры затрат компании;

• совершенствование инвестиционной политики компании;

• совершенствование принципов корпоративного управления и их приведение к передовым стандартам российских и зарубежных компаний;

• совершенствование профессионального уровня сотрудников и социально-трудовых отношений;

• сохранение и развитие позиций компании на рынке электроэнергии;

• стабильное получение прибыли в долгосрочной перспективе от управления активами акционеров;

• увеличение конкурентных преимуществ, повышение качества предоставляемых услуг.

Контрольные вопросы по теме 2.

1. Сформулируйте определение понятия «стратегия».

2. Каковы особенности стратегии?

3. Дайте определение стратегическому управлению.

4. Выделите отличие стратегического управления и управления.

5. Какая информация необходима для правильной формулировки стратегии?

Стратегический менеджмент, кейсы, 5 заданий


Задание 1

Фирма, занимающаяся производством программного обеспечения для телевидения (заставки, спецэффекты, экранный дизайн и т.д.), решила выпускать компьютерные игры на основе развитой 3D графики и видеоэффектах. Какую из эталонных стратегий использует фирма? Назвать стратегию и группу, к которой она относится. Назвать другие стратегии этой группы. Каковы условия успешности этой стратегии?

Ответ

Фирма использует последнюю из возможных стратегий ...

Существует две группы стратегии ... Первую группу стратегий составляют так называемая ... Для руководителей отечественных компаний очень важно найти направление ... поскольку в советской экономике основным направлением было ...

Конкретными типами стратегии ... являются следующие:

...

Таким образом, для осуществления полноценной деятельности компании важно обратить внимание на такое понятие, как ... представляющей собой набор стратегических задач по ... направленных на ...

...

Задание 2

Компания, предоставляющая услуги сотовой связи, осуществила покрытие населенного пункта, в котором до этого не работал ни один сотовый оператор. Какую стратегию использовала компания?

Ответ

В данном случае оптимальной будет ... стратегия.

... Она базируется на ... и имеет следующие варианты:

...

Преимуществом данной стратегии является возможность ... при относительно невысоких затратах. Кроме того, являясь разновидностью ... она обладает ...

...

Задание 3

Организация занимается предоставлением услуг в сфере продажи парфюмерии и косметики такого же качества, как основной конкурент, но по более низкой цене. Опишите стратегию, которую использует организация. Каковы условия успешности данной стратегии?

Ответ

В данном случае используется стратегия ...

...

... может принимать различные формы:

...

Можно выделить несколько необходимых условий для успешной реализации стратегий ...

К числу основных относятся следующие:

...

Задание 4

Компания занималась переводом денег по всему миру. После 5 лет успешной работы она накопила и заработала хороший капитал. После очередного собрания акционеров было решено открыть банковское отделение под тем же самым брендом и выдавать кредиты. Какую стратегию использует компания?

Ответ

В данном случае, по моему мнению, будет оптимальной ...

Другими стратегиями данной группы являются:

...

Задание 5

Крупная национальная компания «А», занимающаяся производством автомобилей, имеет отрицательную динамику роста продаж во втором полугодии. Рекламные акции и скидки, которые предоставляла компания, положительных результатов не принесли. В этой связи компания «А» снизила количество производимых автомобилей, конвейеры встали. На данном сегменте рынка существует более мощный конкурент – компания «В», которой требуется открыть производство в данном регионе, чтобы увеличить количество продаж. Какую стратегию можно использовать компании «А» в данном случае?

Ответ

В данном случае требуется использовать стратегию ...

... делится на две группы:

...

Данная стратегия реализуется, когда наблюдаются следующие условия:

...

Пожалуйста, внимательно изучайте содержание и фрагменты работы. Деньги за приобретённые готовые работы по причине несоответствия данной работы вашим требованиям или её уникальности не возвращаются.

* Категория работы носит оценочный характер в соответствии с качественными и количественными параметрами предоставляемого материала. Данный материал ни целиком, ни любая из его частей не является готовым научным трудом, выпускной квалификационной работой, научным докладом или иной работой, предусмотренной государственной системой научной аттестации или необходимой для прохождения промежуточной или итоговой аттестации. Данный материал представляет собой субъективный результат обработки, структурирования и форматирования собранной его автором информации и предназначен, прежде всего, для использования в качестве источника для самостоятельной подготовки работы указанной тематики.

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *