Автором теории х и теории у является: Теория x и теория y — Википедия – Теория X и теория Y

Теория X и теория Y

Теория X и Теория Y — теории Дугласа Макгрегора о мотивации людей и поведении в управлении.

Теория Х

В этой теории управление предполагает, что работники изначально ленивы и будут по возможности избегать работы. Из-за этого работники должны быть под пристальным наблюдением, для чего разрабатываются комплексные системы контроля. Необходима иерархическая структура с пониженной нормой управляемости на каждом уровне. Согласно этой теории, работники проявляют мало амбиции без привлекательной программы поощрения и избегают ответственности, если это возможно.

Менеджер по Теории X, как правило, считает, что всё должно заканчиваться возложением ответственности на кого-нибудь. Он считает, что все предполагаемые работники ищут выгоды для себя. Как правило, такие руководители полагают, что единственная цель заинтересованности сотрудников в работе — это деньги. В большинстве случаев они обвиняют в первую очередь человека, не ставя вопрос о том, что, может быть, винить надо систему, стратегию или отсутствие подготовки.

Более того, руководители Теории X не могут доверять ни одному сотруднику, и это постоянно всеми средствами показывается вспомогательному персоналу. Менеджера Теории X можно назвать препятствием производительности и моральному духу сотрудников.

Многие руководители (в 60-е годы), как правило, поддерживали Теорию X в том её аспекте, что они довольно пессимистически оценивали своих работников. Менеджер Теории X считает, что его сотрудники не хотят по-настоящему работать, что они скорее будут избегать обязанностей и что работа менеджера заключается в структурировании деятельности и побуждении сотрудников. Результатом такого мышления стало то, что руководители Теории X естественным образом принимают более авторитарный стиль, основанный на угрозе наказания.

Один из серьёзных недостатков этого стиля управления — то, что он имеет гораздо больше шансов вызвать отрицательный эффект масштаба в больших предприятиях. Теория Y позволяет расширять бизнес при одновременном увеличении прибыли, поскольку заводские рабочие имеют свои собственные обязанности.

Теория Y

Правление предполагает, что работники могут быть амбициозными, иметь внутренние стимулы, стремится взять на себя больше ответственности и осуществлять самоконтроль и самоуправление. Считается, что сотрудники получают удовольствие от своих обязанностей, связанных как с умственным, так и физическим трудом. Считается также, что работники испытывают желание проявлять творческое и прогрессивное мышление в производстве, если представляется возможность. Существует шанс повысить производительность, предоставляя служащим свободу работать по мере своих возможностей, не увязая в правилах.

Теория X и теория Y Макгрегора — Мнемоника

Менеджер Теории Y считает, что при благоприятных условиях большинство людей хотят работать хорошо и что у рабочей силы есть резерв неиспользуемых творческих способностей. Они верят, что удовлетворение от хорошего выполнения своей работы само по себе является мощным стимулом. Менеджер Теории Y постарается устранить препятствия, мешающие работникам полностью реализовать себя.

Многие люди понимают Теорию Y как позитивный набор предположений относительно работников. Внимательное прочтение «Человеческой стороны предприятия» показывает, что Макгрегор просто приводит доводы в пользу того, что руководители должны быть открыты для более позитивного взгляда и возможностей, которые они создают.

Ссылки

Статья «Теория X и Теория Y» для бизнес-тренинга, тренинга по управлению

Статья:

Дуглас МакГрегор

Американский со­ци­аль­ный пси­хо­лог. Доктор фи­ло­со­фии, пре­по­да­ва­тель Гарвардского уни­вер­си­те­та, про­фес­сор Массачусетского тех­но­ло­ги­че­ско­го ин­сти­ту­та. В на­ча­ле 50‑х го­дов впер­вые сфор­му­ли­ро­вал свои идеи об управ­ле­нии. В 1960 опуб­ли­ко­вал кни­гу “The Human Side of Enterprise” (“Человеческая сто­ро­на пред­при­я­тия”). Своими тру­да­ми и кон­цеп­ци­я­ми ока­зал и про­дол­жа­ет ока­зы­вать вли­я­ние на мно­гих дру­гих уче­ных и ав­то­ров, а так­же на со­вре­мен­ную тео­рию и прак­ти­ку управ­ле­ния в це­лом.

Утверждал, что су­ще­ству­ет два ви­да ме­недж­мен­та пер­со­на­ла, пер­вый из ко­то­рых ос­но­вы­ва­ет­ся на “тео­рии X”, а вто­рой — на “тео­рии Y”. Описал, как лич­ные убеж­де­ния ме­не­дже­ров вли­я­ют на стиль и ха­рак­тер управ­ле­ния ор­га­ни­за­ци­я­ми, в ко­то­рых они тру­дят­ся. Утверждал, что глав­ным ас­пек­том та­ких убеж­де­ний яв­ля­ет­ся то, как ме­не­дже­ры оце­ни­ва­ют и трак­ту­ют по­ве­де­ние лю­дей. МакГрегор утвер­ждал, что ис­поль­зу­е­мые при этом пред­по­сыл­ки и до­пу­ще­ния де­лят­ся на две ос­нов­ные ка­те­го­рии: тео­рию X и тео­рию Y.

Теории X и теория Y

Характеризуют ва­ри­ан­ты от­но­ше­ния че­ло­ве­ка к тру­ду.

Теория X гла­сит, что: сред­не­ста­ти­сти­че­ский че­ло­век не лю­бит тру­дить­ся и по воз­мож­но­сти из­бе­га­ет ра­бо­ты. Он пред­по­чи­та­ет, что­бы им управ­ля­ли; стре­мит­ся из­бе­гать от­вет­ствен­но­сти; у него от­но­си­тель­но неболь­шие ам­би­ции; боль­ше все­го он жаж­дет за­щи­щен­но­сти и без­опас­но­сти. Выполняет за­да­чи толь­ко за ма­те­ри­аль­ную мо­ти­ва­цию.

Теория Y гла­сит, что: для че­ло­ве­ка рас­хо­до­вать мо­раль­ные и фи­зи­че­ские си­лы на ра­бо­ту так же есте­ствен­но, как от­ды­хать или иг­рать. Он не ис­пы­ты­ва­ет от­вра­ще­ния к тру­ду. Если ве­рит в по­став­лен­ные пе­ред ним за­да­чи, спо­со­бен к са­мо­кон­тро­лю и са­мо­ор­га­ни­за­ции.

Главная по­треб­ность — по­треб­ность в са­мо­ре­а­ли­за­ции. Способен про­яв­лять до­воль­но вы­со­кий уро­вень во­об­ра­же­ния и кре­а­тив­но­сти при ре­ше­нии за­дач.

Руководители X

• счи­та­ет, что всё долж­но за­кан­чи­вать­ся воз­ло­же­ни­ем от­вет­ствен­но­сти на ко­го-ни­будь;
• счи­та­ет, что все пред­по­ла­га­е­мые ра­бот­ни­ки ищут вы­го­ды для се­бя и един­ствен­ная цель за­ин­те­ре­со­ван­но­сти со­труд­ни­ков в ра­бо­те — это день­ги;
• счи­та­ет, что боль­шин­ство лю­дей нуж­да­ют­ся в при­нуж­де­нии, стро­гом кон­тро­ле, по­сто­ян­ном управ­ле­нии и да­же в за­пу­ги­ва­нии на­ка­за­ни­я­ми, — толь­ко так мож­но за­ста­вить их за­тра­чи­вать адек­ват­ные уси­лия;
• об­ви­ня­ет в первую оче­редь че­ло­ве­ка, а не си­сте­му или стра­те­гию;
• по­ла­га­ет, что ра­бо­та ме­не­дже­ра за­клю­ча­ет­ся в струк­ту­ри­ро­ва­нии де­я­тель­но­сти и по­буж­де­нии со­труд­ни­ков, жест­ком кон­тро­ле;
• по­чти не да­ет под­чи­нен­ным сво­бо­ды в при­ня­тии ре­ше­ний;
• вы­нуж­ден при­бе­гать к жёст­ким (то­таль­ный кон­троль и си­сте­ма на­ка­за­ний) и мяг­ким (убеж­де­ние и по­ощ­ре­ние) фор­мам при­нуж­де­ния;
• вы­би­ра­ет ав­то­ри­тар­ный стиль управ­ле­ния.
   

Результаты та­ко­го управ­ле­ния: цен­тра­ли­зо­ван­ные пол­но­мо­чия. Упрощенные для каж­до­го це­ли, раз­би­тые их бо­лее мел­кие за­да­чи. У каж­до­го под­чи­нен­но­го своя спе­ци­фи­че­ская за­да­ча, что поз­во­ля­ет его лег­ко кон­тро­ли­ро­вать ее ис­пол­не­ние. Работа толь­ко в пре­де­лах ком­пе­тен­ции. Авторитарный, ре­прес­сив­ный стиль управ­ле­ния. Жесткий кон­троль. Минимум раз­ви­тия. Ослабление до­ве­рия, оби­ды и раз­дра­же­ние со сто­ро­ны под­чи­нен­ных. Сниженная мо­ти­ва­ция. Ограниченная, де­прес­сив­ная куль­ту­ра.

Руководители Y

• счи­та­ет, что при бла­го­при­ят­ных усло­ви­ях боль­шин­ство лю­дей хо­тят ра­бо­тать хо­ро­шо и что у них есть ре­зерв неис­поль­зу­е­мых твор­че­ских спо­соб­но­стей;
• ве­рят, что удо­вле­тво­ре­ние от хо­ро­ше­го вы­пол­не­ния сво­ей ра­бо­ты са­мо по се­бе яв­ля­ет­ся мощ­ным сти­му­лом;
• ста­ра­ет­ся устра­нить пре­пят­ствия, ме­ша­ю­щие ра­бот­ни­кам пол­но­стью ре­а­ли­зо­вать се­бя;
• раз­ви­ва­ет свой пер­со­нал;
• по­ла­га­ет, что ко­гда лю­ди ве­рят в по­став­лен­ные пе­ред ни­ми за­да­чи, они спо­соб­ны к са­мо­кон­тро­лю и са­мо­ор­га­ни­за­ции;
• стре­мит­ся по­мо­гать лю­дям, ко­то­рые име­ют мо­ти­ва­цию к тру­ду, са­мо­раз­ви­тию и при­ня­тию на се­бя от­вет­ствен­но­сти ре­а­ли­зо­вы­вать эти по­тен­ци­а­лы;
• во­вле­ка­ет пер­со­нал, ор­га­ни­зу­ет ра­бо­ту так, что бы це­ли и за­да­чи ком­па­нии сов­па­да­ли с лич­ны­ми це­ля­ми со­труд­ни­ков.
   

Результаты та­ко­го управ­ле­ния: ли­бе­раль­ная и раз­ви­ва­ю­щая сре­да. Высокая сте­пень де­цен­тра­ли­за­ции пол­но­мо­чий. Контроль, до­сти­же­ния и по­сто­ян­ное со­вер­шен­ство­ва­ние до­сти­га­ют­ся за счет на­де­ле­ния пол­но­мо­чи­я­ми, и пе­ре­да­чи от­вет­ствен­но­сти. Укрепляется со­труд­ни­че­ство и вза­и­мо­от­но­ше­ния ме­не­дже­ров и их под­чи­нен­ных. Создается ат­мо­сфе­ра от­кры­то­сти и до­ве­рия. Персонал раз­ви­ва­ет­ся. Подчиненные при­ни­ма­ют уча­стие в при­ня­тии ре­ше­ний и поль­зу­ют­ся сво­бо­дой вы­пол­не­ния за­да­ний. Организовано двух­сто­рон­нее об­ще­ние, в ко­то­ром ру­ко­вод­ство иг­ра­ет на­прав­ля­ю­щую роль.

Выводы и продолжение

МакГрегор при­зна­ет, что ме­тод “кну­та и пря­ни­ка” мо­жет при­ме­нять­ся в ме­недж­мен­те, но он не бу­дет ра­бо­тать, ес­ли по­треб­но­сти лю­дей эго­цен­трич­ны и в ос­нов­ном но­сят со­ци­аль­ный ха­рак­тер. Дальнейшие ис­сле­до­ва­ния во­про­са по­ка­за­ли, что че­ло­ве­ку ма­ло до­стой­но­го воз­на­граж­де­ния за труд, ему необ­хо­ди­ма воз­мож­ность са­мо­ре­а­ли­за­ции, а лю­бая фор­ма при­нуж­де­ния это­му пре­пят­ству­ет.

Максимальная от­да­ча при­хо­дит, ес­ли дать со­труд­ни­ку воз­мож­ность пол­но­стью рас­крыть­ся, брать на се­бя от­вет­ствен­ность, ощу­щать свою зна­чи­мость для ор­га­ни­за­ции, и вли­я­ние сво­е­го вкла­да.

Пример из практики

МакГрегора про­вел опы­ты на фаб­ри­ке Procter & Gamble в Джорджии, где он пу­тем со­зда­ния са­мо­управ­ля­е­мых ко­манд во­пло­тил в жизнь свою тео­рию “Y”. В ито­ге пред­при­я­тие на­ча­ло ра­бо­тать с про­из­во­ди­тель­но­стью, на треть пре­вы­ша­ю­щей сред­ний по­ка­за­тель по Procter & Gamble. Вплоть до се­ре­ди­ны 1990‑х при­чи­на та­ко­го успе­ха скры­ва­лась как ком­мер­че­ская тай­на ком­па­нии.

Многие со­вре­мен­ные ав­то­ры раз­ви­ва­ют под­ход “Y” к мо­ти­ва­ции пер­со­на­ла. Например, боль­ше об этом мож­но про­честь в кни­гах Т.Голви “Работа, как внут­рен­няя иг­ра” и Д.Пинка “Драйв. Что на са­мом де­ле нас мо­ти­ви­ру­ет”.

теории X и y д. Макгрегора, теории a и z у. Оучи, их практическая реализация.

Д.Макгрегор выделил
два типа лидерства, сформулировав две
противоположные теории управления
человеком: «теория Х» и «теория Y»,
содержание которых приведено в таблице:

Характеристика
теорий Х и y
Д.МакГрегора

Теория	Основные положения	Действия руководителя
Теория Х	человек изначально не любит работать и будет избегать работы; человека следует принуждать, контролировать, направлять, угрожать ему наказанием, чтобы заставить работать для достижения цели организации; средний человек предпочитает, чтобы им руководили; он избегает ответственности, у него мало честолюбия и ему нужна безопасность	Теория Х предполагает авторитарный стиль руководства, ведущий к прямому регулированию и жесткому контролю. Страх и угроза наказания, лежащие в основе стимулирования, способствуют эффективному изменению поведения человека. При этом если наказания не объективны, то они усиливают отрицательный эффект. Для данного стиля характерны жесткий контроль, централизация власти, автократическое руководство с минимальным привлечением исполнителя к принятию решений
Теория Y	работа также естественна, как и игра; человек может осуществлять самоуправление и самоконтроль, служа целям, которым он привержен. Это появляется как результат наград, связанных с достижением целей; средний человек стремится к ответственности, он наделен высоким уровнем воображения и изобретательности, и если эти качества недостаточно используются в современной индустриальной жизни, то это приводи к разочарованию	Теория Y предполагает демократический стиль руководства, целенаправленное воздействие на мотивы поведения, основанное на самоуважении и самооценке при ненавязчивом внешнем воздействии. Для данного стиля характерны: делегирование полномочий, обогащение содержания работы, улучшение взаимоотношений, коллективное решение проблем и т.д.

Данные теории
являются диаметрально противоположными
и взаимоисключающими, но на их основе
возникли теории, имеющие большую
практическую направленность. Эти теории
нашли свое развитие в теориях A и Z
(В.Оучи). Теория Z – это японский
стиль управления, когда фирма
рассматривается как одна семья, в основу
положены доверие, такт, близость, не
декларируется, а систематически
воспитывается дух равноправия ее членов.
Теория А характерна для американских
фирм. Основные положения данных теорий
приведены в таблице:

Анализ подходов к управлению в американской и японской экономике

	«Теория А»	«Теория Z»
Человеческий капитал	Малые вложения в обучение Обучение конкретным навыкам Формализованная оценка	Крупные вложения в обучение Общее обучение Неформализованная оценка
Трудовой рынок	На первом месте – внешние стимулы (премии, похвала руководителей и т.д.) Краткосрочный найм Специализированная лестница продвижения	На первом месте – внутренние факторы (чувство компетентности, удовлетворения и самоуважения) Долгосрочный найм Неспециализированная лестница продвижения (горизонтальный карьерный рост)
Преданность организации	Прямые контракты по найму Внешние стимулы Индивидуальные рабочие задания	Подразумеваемые Внутренние стимулы Групповая ориентация в работе

17. Д. Макгрегор и теория х– теория y

Д.
Макгрегор, наблюдая за взаимоотношениями
руководства и персонала, пришел к выводу,
что управляющий строит свое поведение
относительно подчиненных в соответствии
со своими личными представлениями о
работниках и их способностях. Проведенные
исследования позволили Макгрегору
описать систему руководства с двух
противоположных позиций, каждую из
которых может занять руководитель по
отношению к своим подчиненным. Упрощенный
вариант этой системы рассматривает
обозначенные позиции по разные стороны
континуума. Одна из крайних позиций,
отражающая традиционный взгляд на
управление и контроль, названа теорией
X, а другая – теорией Y.

В
соответствии с теорией X руководитель
наиболее часто выражает свое отношение
к подчиненным следующим образом:

1) каждому
человеку от природы присуще нежелание
работать, поэтому он старается избегать
затрат труда, где это только возможно;

2) в
силу того что люди не расположены к
труду, их следует принуждать, контролировать,
руководить ими или угрожать наказанием,
если они не предпринимают достаточных
усилий для достижения поставленных
организацией целей;

3) честолюбие
присуще очень немногим, люди стараются
избегать прямой ответственности и
предпочитают быть ведомыми;

4) больше
всего люди желают личного спокойствия
и нуждаются в защите.

Теория
У описывает противоположную идеализированную
ситуацию, при которой субординация
выглядит как партнерство и становление
коллектива проходит в идеальной среде.
Она включает в себя следующие положения:

1) затраты
физических и духовных сил на работе
столь же естественны, что и при игре или
отдыхе, и в нормальных условиях человек
не отказывается от выполнения тех или
иных обязанностей;

2) угроза
наказания или внешний контроль не
являются единственными средствами,
стимулирующими достижение поставленных
организацией целей. Люди наделены
способностями к самоуправлению и
самоконтролю при достижении целей,
которым они привержены;

3) приверженность
целям является функцией вознаграждения,
т. е. вовлечение в деятельность
организации подразумевает, что награда
за деятельность будет строго соответствовать
тому, как выполнены стоявшие перед
коллективом задачи;

4) изобретательность
и творческое начало весьма распространены
среди населения, но в условиях современной
жизни, когда технологии столь высоко
развиты, они зачастую остаются скрытыми.

В
соответствии со взглядами Макгрегора
теория X
– это
управление и контроль посредством
прямого применения власти. В этом случае
человек выступает как объект властного
воздействия. Напротив, теория /основана
на принципе интеграции или создания
таких условий, в которых члены данной
организации наилучшим образом достигали
бы целей, направляя свою энергию на
достижение успеха предприятия.

18. Современная теория организации

Современная
теория организации развивается в трех
направлениях: ситуационный подход к
рассмотрению проблем организации,
экологический подход, подход
организационного научения.

Ситуационный
подход основан
на признании того, что в организационной
деятельности не существует единственно
правильного пути. Организация должна
приспосабливаться к условиям окружающей
среды. Невозможно обеспечить создание
таких структур, методов, типов
организационного порядка, которые были
бы идеально приспособлены для любых
времени, целей, ценностей, ситуации.
Каждому типу управленческой ситуации,
решаемых задач, внешней среды соответствуют
свои оптимальные требования к состоянию
организации, стратегия и структура.

Экологический
подход утверждает,
что среди организаций «выживает наиболее
приспособленная», имеет место процесс
естественного отбора и замены организаций.
В упрощенном виде данный подход к
рассмотрению организаций можно описать
следующим образом:

1) в
центре внимания исследователей находятся
не отдельные организации, а группы, или
популяции, организаций;

2) эффективность
организации определяется ее способностью
выживать;

3) роль
окружающей среды в формировании
структуры, стратегии организации
признается абсолютной, считается, что
менеджмент не оказывает существенного
влияния на способность организации к
выживанию;

4) поскольку
природные и социальные ресурсы ограничены,
то в процессе жесткой конкуренции одни
организации уцелеют, а другие прекратят
существование.

В
современных моделях организационной
экологии (1980-1990-е годы) основное внимание
исследователей уделяется проблемам
строения внешней среды, ее динамики, а
также механизмам, обеспечивающим
структурные изменения в организации.

Подход
организационного научения основан
на признании двух видов обучения
организации: первого порядка – по
«одинарной петле» и второго порядка –
по «двойной петле». Различие между этими
видами обучения применительно к
организации состоит в том, что обучение
по «одинарной петле» – это обычное для
любой организации обязательное обучение
персонала, оно повышает способность
организации достигать поставленных
целей, а обучение по «двойной петле» –
это организованный и сознательно
управляемый процесс самообучения
организации, который приводит к полному
переосмыслению опыта организации
(переоценке ее организационных целей,
ценностей, убеждений) и ее научению с
помощью этого процесса.

Макгрегор, Дуглас — Википедия

Материал из Википедии — свободной энциклопедии

Текущая версия страницы пока не проверялась опытными участниками и может значительно отличаться от версии, проверенной 30 мая 2018;
проверки требует 1 правка.
Текущая версия страницы пока не проверялась опытными участниками и может значительно отличаться от версии, проверенной 30 мая 2018;
проверки требует 1 правка.

В Википедии есть статьи о других людях с фамилией Макгрегор.

Ду́глас Мак-Гре́гор (англ. Douglas McGregor) (1906, Детройт — 1 октября 1964, Массачусетс) — американский социальный психолог. Предложил теорию X и теорию Y (Theory X and Theory Y), которые старались подвести под факторы мотивации рациональную и приемлемую основу.

Родился в 1906 году.

Степень доктора философии получил в Гарвардском университете в 1935 и впоследствии работал там же преподавателем.

В 1937 перешёл в Массачусетский технологический институт (МТИ), где стал одним из организаторов отделения производственных отношений.

В 1948 стал ректором Antioch College.

С 1954 — первый профессор-стипендиат Слоуна в Массачусетском технологическом институте, работал там до самой смерти в 1964 году.

В начале 50-х годов Мак-Грегор впервые сформулировал свои идеи об управлении, которые в 1960 году были опубликованы в его главном труде «The Human Side of Enterprise» («Человеческая сторона предприятия»). Д. Мак-Грегор утверждал, что существует два вида менеджмента персонала, первый из которых основывается на «теории X», а второй — на «теории Y».

Теория X гласит: средний человек не любит трудиться и по возможности избегает работы. Следовательно, менеджмент вынужден прибегать к жёстким (тотальный контроль и система наказаний) и мягким (убеждение и поощрение) формам принуждения. Но оба эти метода ошибочны, потому что упускают из вида причину нежелания трудиться: дело в том, что человеку мало достойного вознаграждения за труд, ему необходима возможность самореализации, а любая форма принуждения этому препятствует.

Теория Y гласит, что для человека расходовать моральные и физические силы на работу так же естественно, как отдыхать или играть. Это означает, что человека можно стимулировать на труд, если дать ему возможность полностью раскрыться, брать на себя ответственность, ощущать свою значимость для организации. К сожалению, отмечает Мак-Грегор, в условиях современного индустриального общества интеллектуальный потенциал человека используется не полностью.

Мак-Грегор утверждал, что в одних ситуациях (например, массовое производство) годится только теория X, а в других — только теория Y. Понимая, что полностью реализовать его теории в практике невозможно, Мак-Грегор пытался донести до менеджеров мысль о том, что служащие могут сделать для организации гораздо больше, если с ними обращаться как с ценными и ответственными сотрудниками.

До своей кончины в 1964 году Мак-Грегор работал над теорией Z, в которой пытался соединить запросы и стремления корпорации и отдельного человека. Эту незаконченную работу продолжил Уильям Оучи (William Ouchi), который взял её в качестве названия своей книги, где постарался сформулировать уроки японского менеджмента. В теории организаций Z, предложенной Оучи, центральными положениями являются пожизненная занятость работников, забота о работниках, в том числе об их социальной жизни, решения, принимаемые на основе консенсуса, медленное карьерное продвижение, отличная передача информации, преданность компании и активная забота о достижении высокого качества. Если Мак-Грегор прожил бы дольше и сумел завершить теорию Z, возможно, он пришёл бы к варианту, содержащему аналогичные составляющие.

• «Человеческая сторона предприятия»
• «Профессиональный менеджер»

теория «Х» и теория «У» Д. МакГрегора, теория «Z» У. Оучи.

Теория Х— Y Д. МакГрегора

 

Дуглас МакГрегор (1906-1964) — социальный психолог, опубликовавший ряд статей по исследованиям в этой области. В течение нескольких лет он был Президентом Астонского колледжа и описал, как этот период работы в качестве высшего руководителя сформировал его взгляды на функционирование организации. С 1954 года до конца своих дней он был профессором менеджмента в Массачусетском технологическом институте.
Дуглас МакГрегор создал теорию х, у. В этой теории рассматривается поведение менеджера, его управленческих действий основанное на предположения о поведении работников. Ясность и простота теории МакГрегора вызвала широкое признание и одновременно широкую критику за упрощенный взгляд на проблему.
МакГрегор утверждает, что существует, по меньшей мере, два подхода, которые менеджеры используют для управления подчиненными. Эти подходы являются следствиями двух различных взглядов на природу человека: принципиально негативного (теория X,автократичная ) и принципиально положительного (теории У, демократичная).

Анализируя отношения менеджеров к подчиненным, МакГрегор пришел к заключению, что их взгляд на природу человека основан на определенной системе предположений или посылок, которые в конечном счете и детерминируют его поведение и действия по отношению к подчиненным.
1. Мировосприятие менеджеров, руководствующихся теорией X, базируется на следующих четырех постулатах:
Среднему человеку присуща неприязнь к работе и желание, по возможности, избежать ее. Так, менеджерам необходимо придавать особое значение продуктивности, стимулирующим схемам и «честной дневной работе» и предвидеть «ограничение результатов».
2. Из-за человеческой неприязни к работе большинство людей необходимо контролировать, принуждать, направлять, подвергать наказаниям для того, чтобы цели организации были достигнуты.
3. Средний человек предпочитает, чтобы его направляли, предпочитает избегать ответственности, имеет относительно малое честолюбие, желает иметь во всем безопасность.
4. Превыше всего работниками ценится гарантированность рабочего места, и они практически лишены честолюбивых помыслов.
Следует отметить, что такая категория работников действительно встречается. Например, люди, являющиеся по типу личности психастеноидами. Не проявляя никакой инициативы в работе, они будут охотно подчиняться руководству и при этом жаловаться на свои условия труда, низкую зарплату и т.п.
Поэтому менеджер теории х навязывает подчиненным свои решения и централизует полномочия. Прежде всего это касается формулирования задания подчиненным и регламента их работы, принуждения выполнения задания.Это строгий и постоянном контроль со стороны менеджера. Стимулирование к добросовестной работе предполагает наказание или страх перед возможным наказанием. По мнению МакГрегора, такой подход в открытой или замаскированной форме наиболее распространен среди менеджеров.

Диаметрально противоположный подход к природе человека (теория У) базируется на совсем иных основаниях:
1. Все работники стремятся к ответственности и свободе принятия решений, связанных с выполнением работы.
2. Все работники наделены высоким уровнем изобретательности и воображения, которые редко используются в современной индустриальной жизни; это ведет к разочарованию и превращает человека в противника организации. Креативность, т. е. способность принимать неординарные решения, чрезвычайно широко распространена среди всех членов организации, а не является прерогативой менеджеров.
3.Затраты физических и умственных усилий в работе так же естественны, как игра или отдых. Обычный человек по сути своей не испытывает неприязни к работе: в зависимости от условий работа может быть источником удовлетворения или наказания.
4.Внешний контроль — это не единственное средство, заставляющее работников прикладывать усилия к работе. Люди будут осуществлять самоуправление и самоконтроль для достижения целей которые они обязались достичь.
5.Наиболее значительным вознаграждением в случае принятия на себя обязательства может оказаться удовлетворение потребностей самореализации (ср. с Аргирисом). Это может быть прямым результатом усилий, направленных на достижение целей организации.
6.Средний человек учится при соответствующих условиях не только принимать, но и нести ответственность.
7.Очень многие люди способны вносить творческий вклад в решение организационных проблем, что на практике не всегда имеет место.
Поэтому здесь руководитель избегает навязывать свою волю подчиненным, включает их в процесс принятия решений и определение регламента работы.
И на сегодняшний день теории у, считается более эффективной, считается что именно такие люди и такой стиль руководства наиболее приемлемы для достижения эффективной мотивации в рыночных условиях хозяйствования.
МакГрегор был так же убежден в большей валидности теории Y и был пропагандистом идей широкого участия всех членов организации в процессах подготовки и принятия решений, наделения сотрудников большей ответственностью и возможностью рисковать, а также указывал на важность оптимальных групповых отношений как фактора индивидуальной мотивации.
МакГрегор анализирует, как можно было бы применить Теорию Y в качестве основы для действующей организаций. Он особенно интересуется результатами применения этой теории к оценке производительности, заработной плате и продвижению по службе, участию и взаимоотношениям между административным и линейным персоналом. В последнем разделе он делает важное замечание, что будут возникать напряжения и конфликты между административным и линейным персоналом до тех пор, пока административный персонал будет использоваться как служба высшего управления для контроля линейного персонала (что требуется согласно Теории X). Согласно Теории Y роль административного персонала рассматривается как служба предоставления профессиональной помощи всем уровням управления.

 

 

Теория «Z» У. Оучи
Представитель социальной школы, дополнил теории Х и У. Теория «Z» отражает отношение е к персоналу японских менеджеров. Сущность: найм работников должен быть долговременным, оценка деятельности качеств и продвижение медленное, карьера – умеренно специализированная, контроль – неясный и неформальный, принятие решений – групповое и консенсуальное, ответственность индивидуальная, интерес к человеку – широкий.

В 1978 г. Оучи в соавторстве с Альфредом Йегером, также работавшим в Стенфордском университете, издал работу «Type Z Organization: Stability in the Midst of Mobility» («Организация типа Z: стабильность в условиях мобильности»), появившуюся в журнале Academy of Management Review

В 1981 г. Уильям Оучи опубликовал свой бестселлер о японском менеджменте «Теория Z: чем должен ответить американский бизнес на японский вызов». Оучи, к этому времени ставший профессором Высшей школы менеджмента в Калифорнийском университете (Лос-Анджелес), обратился к работам Дугласа Мак-Грегора и Криса Арджириса (см. главу 16) для обеспечения теоретического обоснования своей работы. Превратив описание организации типа Z, представленное в ранней работе, в теорию Z, в повои книге Оучи сознательно прибегает к параллелям с теорией Х и теорией Y Мак-Грегора и замечает, что отношение к работникам неизбежно отражается на стиле управления.

Работа Оучи вызвала оживленные дебаты в американских академических кругах. К примеру, Джордж У. Инглеид из Оклахомского университета, проанализировав теорию Z, охарактеризовал се следующим образом:

Подход теории Z к проблемам менеджмента, но сути, сводится к тому, что ключевым фактором повышения производительности предприятия является вовлеченность работников. Вовлеченность работников крупных японских организации является следствием внутренне согласованного набора норм, практики и поведенческих моделей, которые основываются на доверии и тесных межличностных связях. Для японских организаций характерен пожизненный найм работников, механизмы контроля, коллективное принятие решений, коллективная ответственность и всеобщая забота об общем деле; все это усиливает степень трудовой вовлеченности и тем самым способствует повышению производительности.

«Теория Z вряд ли может стать для американских компаний такой же нормой, как для компаний японских». Вместо того, чтобы призывать американский бизнес к принятию чуждой японской практики, он рекомендует теоретикам, работающим в области менеджмента, заняться ответом на вопрос о том, «какая философия менеджмента и какой набор управленческих процессов могли бы в достаточной мере соответствовать внутренним американским нормам и ожиданиям «.

Салливан замечает:

Коллективное принятие решении (если феномен, описываемый Оучи, вообще существует) и коллективная ответственность являются реакцией (а не равным ей стимулом) на отсутствие специализации.

15. Управление и менеджмент. Понятие, сущность и содержание менеджмента.

Менеджмент — вид профессиональной деятельности, направленной на достижение намеченных целей в рыночных условиях путем рационального использования материальных и трудовых ресурсов с применением принципов, функций и методов экономического механизма.

Менеджмент — это управление в условиях рынка, означающее:

· ориентацию фирмы на спрос и потребности рынка, на запросы конкретных потребителей и организацию производства видов продукции, пользующихся спросом и способных принести фирме намеченную прибыль;

· постоянное стремление к повышению эффективности производства, к получению оптимальных результатов с меньшими затратами;

· хозяйственную самостоятельность, обеспечивающую свободу принятия решений тем, кто несет ответственность за конечные результаты деятельности фирмы или ее подразделений;

· постоянную корректировку целей и программ в зависимости от состояния рынка;

· выявление конечного результата деятельности фирмы или ее хозяйственно самостоятельных подразделений на рынке в процессе обмена;

· необходимость использования современной информационной базы с компьютерной техникой для многовариантных расчетов при принятии обоснованных и оптимальных решений.

Сущность менеджмента.

Существуют три сферы объективной действительности, которым соответствуют разные виды управления:

1. Управление в неживой природе.

2. Управление в биологических системах (организмах).

3. Управление в человеческом обществе (социальное управление).

Различают две разновидности социального управления.

— управление как элемент всякой трудовой деятельности

— управление как элемент взаимоотношения людей.

Социальное управление – включает управление материальными объектами, процессами и людьми. Управление производством является частью социального управления.

Сама по себе общность задач управления позволяет формулировать общие законы управления, а анализ и обобщение практики управления дает возможность, опираясь на эти законы, конкретизировать содержание управления в рамках науки управления (менеджмента).

Содержание понятия «менеджмент».

1. Наука и практика управления.

2. Организация управления фирмой.

3. Процесс принятия управленческих решений.

4. Учебная дисциплина.

5. Группа высших руководителей.

 

Рекомендуемые страницы:

Теория Х и Y Д. МакГрегора

3.4. Теория «Х» и «Y» Д. МакГрегора

Эта теория несколько обособлена от других процессуальных теорий мотиваций в связи с тем, что она описывает типы и поведение руководителей организаций, поэтому в менеджменте ее часто относят к теориям власти и лидерства. Тем не менее, в связи с тем, что руководители – это также сотрудники коллектива, которым свойственна мотивация труда и определенное поведение в процессе труда, то ее относят к процессуальным теориям мотивации.

В качестве поведенческой характеристики руководителя Д МакГрегор выделил степень его контроля над подчиненными. Крайними полюсами этой характеристики являются авторитарное и демократичное руководство.

Дуглас МакГрегор проанализировал деятельность исполнителя на рабочем месте и выявил, что управляющий может контролировать следующие параметры, определяющие действия исполнителя:

• задания, которые получает подчиненный;
• качество выполнения задания;
• время получения задания;
• ожидаемое время выполнения задачи;
• средства, имеющиеся для выполнения задачи;
• коллектив, в котором работает подчиненный;
• инструкции, полученные подчиненным;
• убеждение подчиненного в посильности задачи;
• убеждение подчиненного в вознаграждении за успешную работу;
• размер вознаграждения за проведенную работу;
• уровень вовлечения подчиненного в круг проблем, связанных с работой.

Все эти факторы зависят от руководителя и, в то же время, в той или иной мере влияют на работника, определяют качество и интенсивность его труда. Дуглас МакГрегор пришел к выводу, что на основе этих факторов, возможно, применить два различных подхода к управлению, которые он назвал «Теория X» и «Теория Y».

«Теория X» воплощает чисто авторитарный стиль управления, характеризуется существенной централизацией власти, жестким контролем по перечисленным выше факторам. Согласно ей:

• человек по своей природе ленив, не любит работать и всячески избегает этого;
• у человека отсутствует честолюбие, он избегает ответственности, предпочитая, чтобы им руководили;
• эффективный труд достигается только за счет принуждения и угрозы наказания.

Следует отметить, что такая категория работников действительно встречается. Например, люди являющиеся по типу личности психастеноидами. Не проявляя никакой инициативы в работе, они будут охотно подчиняться руководству, и при этом жаловаться на свои условия труда, низкую зарплату и т.п.

«Теория Y» соответствует демократическому стилю управления и предполагает делегирование полномочий, улучшение взаимоотношений в коллективе, учета соответствующей мотивации исполнителей и их психологических потребностей, обогащение содержания работы. Согласно ей:

• труд для человека – естественный процесс;
• в благоприятных условиях человек стремится к ответственности и самоконтролю;
• он способен к творческим решениям, но реализует эти способности лишь частично.

Именно такие люди и такой стиль руководства наиболее приемлемы для достижения эффективной мотивации в рыночных условиях хозяйствования.

Обе теории имеют равное право на существование, но, в силу своей полярности, в чистом виде на практике не встречаются. Как правило, в реальной жизни имеет место комбинация различных стилей управления.

Эти теории оказали сильное  влияние на развитие управленческой теории в целом. Ссылки на них сегодня можно встретить во многих практических пособиях по управлению персоналом предприятия, мотивации подчиненных.

Теории МакГрегора были разработаны применительно к отдельно взятому человеку. Дальнейшее совершенствование подходов к управлению было связано с таким развитием организации как системы открытого типа, а также была рассмотрена работа человека в коллективе. Это привело к концепции целостного подхода к управлению, т.е. необходимости учета всей совокупности производственных и социальных проблем.