Бережливого производства примеры: Бережливое производство: 8 эффективных инструментов и примеры удачного внедрения системы – инструменты, методы и этапы внедрения

О внедрении принципов бережливого производства на предприятиях

Еще Макс Вебер в знаменитой работе «Протестантская этика и дух капитализма» предостерегал сторонников перемен, что прежде всего их ожидает бездна недоверия и волна возмущения. В современной практике управления все же не всегда ситуация сводится к тотальному отрицанию перемен.

Перемен требуют наши сердца: как сотрудников превратить в рационализаторов?

Казалось бы, сложно представить себе рабочего одного из российских предприятий, который вдруг озаботился внедрением улучшений на производстве. Тем не менее такие примеры есть, и найти их можно не только в столичном регионе.

Внедрение бережливого производства на примере предприятия по производству экструзионного пенополистирола

Возьмем завод ТЕХНОНИКОЛЬ в Юрге по производству экструзионного пенополистирола. Вот уже много лет он работает по принципам бережливого производства. Однажды пришло четкое понимание, что в беспорядке невозможно не то чтобы решить проблему, крайне сложно ее просто заметить. Так мы стали адептами принципов бережливого производства.

На первом этапе, конечно, пришлось искать некий баланс, чтобы нововведения не стали обузой, «обязаловкой», внедренной руководством. Первоначально многие откровенно недоумевали. Правила бережливого производства до банальности просты, тем не менее их соблюдение в разы повышает эффективность работы.

Любое внедрение сверху вызывает дискомфорт, возможно, даже сопротивление. Главное помнить – это нормально и скоро ситуация обязательно изменится к лучшему.

Внедрение принципов 5С на практике

Одна из лучших практик, внедренных повсеместно – принцип 5С. Начали с банального – навели порядок на рабочих местах, на столах, в лабораториях, складах, офисах. Нет никаких сложных схем, замысловатых решений, концепция 5С понятна: сортировка – соблюдение порядка – содержание в чистоте – стандартизация – совершенствование/самодисциплина.

Каждый сотрудник на своем рабочем месте сортирует все предметы: ручки к ручкам, ключи к ключам, гайки к гайкам и т.д. Создали даже специальную зону «карантина», куда отправлялись все ненужные вещи. Раз в месяц эта зона подвергалась ревизии, после которой «карантинные» предметы либо убирали на склад, либо утилизировали, либо продавали.

Система бережливого производства на примере строительной компании

Правда, навести порядок оказалось куда проще, чем его поддержать. Важно было, чтобы сотрудники научились сами возвращать предметы на отведенные места. Для этого в офисных и производственных помещениях закрепленные за этими предметами места хранения стали обозначать маркерами, на складах обводили контуры по полу. Этот прием очень сильно упростил работу. Всем сразу стало понятно, где, что и в каком количестве должно храниться.

Чистоту вокруг поддерживают и проверки, и отметки в контрольных листах, и еще один эффективный способ – действие по подражанию. Во всех рабочих зонах помимо словесного описания критериев чистоты закреплены фотографии, на которых запечатлён идеальный порядок. Как оказалось, положительный пример тоже заразителен!

Важно, чтобы наведение порядка превратилось в систему, действующий стандарт с понятными правилами.

Соблюдение этих правил тренирует и самодисциплину, а следующий шаг – совершенствование. Нельзя заставить сотрудников совершенствоваться и развиваться против их воли, можно самому учиться лучшим практикам, менять мир вокруг себя. Только положительные примеры стимулируют коллег на перемены. И в данной ситуации работают все известные инструменты мотивации: лозунги, информационные доски, обмен опытом, примеры из серии было/стало и пр.

Весь вопрос заключается в том, чтобы объяснить сотруднику, какие конкретно он получит преференции от того, что реализует или предложит ту или иную рационализаторскую идею. Когда человек понимает, что предлагаемый инструмент позволит приблизиться к личной цели, он осваивает его быстро и четко.

Соревновательный дух сотрудников поможет достичь лучших результатов

В этом отлично помогает и дух соревнования. Вообще состязание – это хороший стимул постоянно становиться лучше. Цель вполне понятна, путь к ее достижению также открыт, а приз и статус победителя в финале помогают этот путь пройти быстрее и эффективнее. На предприятиях ТЕХНОНИКОЛЬ есть инициатива «Гонка за лидером». Соревнование уже много лет демонстрирует отличные результаты. Подразделения, заводы, отдельные сотрудники, коллективы соревнуются между собой по вполне четким и понятным критериям. Вся хроника соревнований, промежуточные итоги и финальный результат публикуются в открытом доступе. Победитель получает статус, денежный приз и, конечно, удовольствие от того, что смог, достиг и стал лучше для себя, для других.

Поощрение инициативы

В сознании многих специалистов прочно сидит мысль «инициатива наказуема». Этот пережиток прошлого часто тормозит развитие, мешает сотрудникам раскрыть себя, сделать свою же собственную работу проще и эффективнее. В коллективе, где отношения строятся на доверии, этот барьер легко снимается. Людям нравится вносить предложения, реализовать свой потенциал. Важно им такую возможность давать.

В направлении «Полимерная изоляция» вся работа выстроена на основе улучшений и оптимизации. Много инициатив исходит от самих сотрудников.

Существует даже конкурс рационализаторских предложений. Сотрудники заинтересованы в том, чтобы делиться собственными идеями. Каждое предложение оценивается жюри и ему присваиваются баллы. Те идеи, которые наберут наибольшее количество баллов, внедряются на практике, а их авторы получают призы и вознаграждения.

Часть идей касается организации рабочего пространства, охраны труда, но есть предложения, от которых компания получила серьезный экономический эффект.

Примеров тут может быть масса — от серьезных инженерных решений до предложений, лежащих на поверхности.

Пример проявления инициативы при внедрении бережливого производства. Есть на одном из производств экструзионного пенополистирола зона охлаждения. Конструктивом в ней были предусмотрены тяжелые металлические вилы. Из-за большого веса конструкции из строя часто выходили валы, подшипники, обрывались цепи. Инженеры предприятия внесли предложение заменить эти вилы на более легкие, таким образом облегчить всю конструкцию на 4000 кг. С этим предложением согласились. После реконструкции началась бесперебойная работа зоны охлаждения. Завод сэкономил на частых ремонтах и убрал издержки от простоев, вызванных поломками.

Важно вести непрерывную работу, постоянно говорить о пользе улучшений, стимулировать работников предлагать новые идеи, становится рационализаторами до мозга костей.

Планирование дня по минутам для реализации принципов бережливого производства

Для тех, кто не знает, с чего начать, есть простой совет. Разложите свой рабочий день поминутно (см. Тайм-менеджмент). С первого взгляда вы наверняка найдете несколько лишних операций, которые отнимают полезное время, сокращают производительность, отвлекают вас. Помните «Не думай о секундах с высока»?

Даже 10 минут могут избавить предприятие от серьезных затрат.

Пример из практики. На предприятиях решили сократить время отгрузки одной машины. Если раньше на этот процесс в среднем уходило 74 минуты, то теперь на всю операцию тратится около 60 минут. В итоге затраты, связанные с загрузкой, сократились на 32%. Ведь, чем меньше автомобиль проводит на площадке, тем меньше компания платит за услуги транспортных компаний, тем выше производительность труда. Клиенты стали быстрее получать товар, а значит, их лояльность выросла, и в следующий раз они снова обратятся в компанию за качественной продукцией и сервисом.

Сегодня на предприятиях выстроена уже целая система, она прозрачна и понятна каждому сотруднику. Есть внутренний портал по рацпредложениям. В последнее время вопрос стоит даже не в том, чтобы мотивировать людей вносить новые идеи, а в том, чтобы эти предложения систематизировать. Идей настолько много, что пришлось создать специальную рабочую комиссию, которая рассматривает все предложения, оценивает их, расставляет приоритеты и выделяет настоящие «бриллианты».

Нематериальная и материальная мотивация сотрудников на примерах из практики бизнес-тренера

Убирайте лишнее и начните получать от этого выгоду.

Автор статьи: Алексей Касимов, руководитель направления «Полимерная изоляция» компании ТехноНИКОЛЬ

%PDF-1.3 %
1 0 obj >/Metadata 644 0 R/Pages 2 0 R/Type/Catalog/PageLabels 10 0 R>> endobj 644 0 obj >stream
uuid:e3a74ae5-68b4-4b8b-9051-481bead8bac5adobe:docid:indd:8c6dac8f-54b7-11e6-99d5-ffd01f77ee41proof:pdf8c6dac8e-54b7-11e6-99d5-ffd01f77ee41adobe:docid:indd:37e0fca9-3b83-11e6-9b4d-cddda8dbd4f72016-08-04T16:35:41+04:002016-08-04T16:35:49+04:002016-08-04T16:35:49+04:00Adobe InDesign CS3 (5.0)

JPEG256256/9j/4AAQSkZJRgABAgEASABIAAD/7QAsUGhvdG9zaG9wIDMuMAA4QklNA+0AAAAAABAASAAAAAEA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application/pdfAdobe PDF Library 8.0False
endstream endobj 2 0 obj > endobj 10 0 obj > endobj 8 0 obj > endobj 300 0 obj > endobj 299 0 obj > endobj 421 0 obj > endobj 514 0 obj > endobj 586 0 obj > endobj 513 0 obj >/ProcSet[/PDF/Text]/ExtGState>>>/Type/Page>> endobj 524 0 obj >/ProcSet[/PDF/Text]/ExtGState>>>/Type/Page>> endobj 537 0 obj >/ProcSet[/PDF/Text]/ExtGState>>>/Type/Page>> endobj 547 0 obj >/ProcSet[/PDF/Text]/ExtGState>>>/Type/Page>> endobj 562 0 obj >/ProcSet[/PDF/Text]/ExtGState>>>/Type/Page>> endobj 585 0 obj >/ProcSet[/PDF/Text]/ExtGState>>>/Type/Page>> endobj 598 0 obj >/ProcSet[/PDF/Text]/ExtGState>>>/Type/Page>> endobj 613 0 obj >/ProcSet[/PDF/Text]/ExtGState>>>/Type/Page>> endobj 620 0 obj >stream
HWsܶ~?Tq4%VHHbxz뻋]>ȎR:)BzΕ8Z:w0^,eDq4^ ^jqqDyJjЋ=ۚſfrl~vZb:I$rBđJ+/#PXRyVz5oߞ>Zݻw7uAɋ+X*O*U56&lhZW t>\O4@=Ku .sǣ0m:BE6&Է}YwqCC*7+ $H~Qqy*ZT!IS1g5!эx}̰*nxgrYsғ27:
ȑDbT|}¯bCs:и]_UJ WZ.ep1+R[w#2W%bW XGc!̘LrjJWifەOFC:Xޡ{CPy۴uw’LjmͻuA \QguPɳBpɔ%,4=?Si:׀vM^fUٹ*|g%^Ø/0}mUG7BhAx?U
PfiɂWVb*-)’lwKl_yi{=Rf%qBql6{Eb
Cgn8Y\Rey:sWgel=w
ypsCDPdC]/>#S `vioZS8j틲cE֙ mËE+{iv+{f!:yk[uRIWp*0DtDVpϯF2Z,zr(6gk»3UYP_(/Z:zj!9ɺnHl,;𞮻VV +iGR tP{«(?
pꞢ4`Hܢ
(`𧘉nfjˎY\o݄MXǟg6cJfz&Tcx]6! c’=Dq?25/X>:ٛ{›/ԋ9kk3QK?AOomO:-

Философия и принципы бережливого производства

Ошибка многих российских предприятий состоит в том, что часто внедряются отдельные инструменты «бережливого производства», не осознав философии и культуры БП. Однако именно философия бережливого производства, которая предполагает глубокие культурные изменения, лежит в основе успехов Toyota. Если проводниками такой философии становится высшее руководство, то у персонала компании меняется мышление и появляется та самая убежденность в эффективности всех внедряемых изменениях и инструментов. Важно при этом понимать, что внедрить БП не значит только работать по самым знаменитым методам: 5S, визуальное управление, картирование,стандарты, быстрая переналадка, кружки качества, TQM, Канбан. Это больше, чем просто инструменты, это должно работать на клеточном уровне, быть философией и видением каждого сотрудника и не только на работе.

Ключ к резкому повышению эффективности компании лежит в понимании и разделении сотрудниками целей и ценностей компании и их качественной деятельности, направленной на достижение этих целей. Им дают понять, что их успехи и неудачи играют важную роль для организации. Сотрудники таких компаний лучше информированы о целях и задачах организации, ее текущих успехах, проблемах и неудачах. И самое главное: такие сотрудники — самый мощный источник идей. Именно они, непосредственно вовлеченные в рабочий процесс, наиболее детально представляют себе реальные пути совершенствования и развития бизнеса.

Джеффри Лайкер считает, что БП именно ответственность за свою работу порождает огромное стремление к достижению наивысшего качества путём постоянного развития сотрудников и процессов.
Масааки Имаи отмечает, что в основе лин лежит «Кайдзен» процесс постоянного и постепенного совершенствования.
Тайити Оно определяет суть TPS в повышении эффективности производства путём тщательного и последовательного исключения потерь, и что эта концепция вместе с идеей уважения к человеку лежит в основе созданной им системы.

При этом все трое говорят, что в основе лежит руководящая идея – цель, которая формулируется в виде желаемого будущего состояния как самой производственной системы, так и её внешнего окружения. Достичь эту цель можно, соблюдая базовые правила (принципы). Работа предприятия представляется как исполнение обязательств перед всеми участниками данного процесса: потребителями, своими сотрудниками и государством. Должное исполнение этих обязательств возможно только посредством предоставления продукции и услуг наивысшего качества. Поскольку данные потребности со временем меняются, то и предприятие должно меняться — адаптироваться к этим изменениям через совершенствование своей производственной системы, путём исключения из процесса всех потерь. Другими словами, чем больше предприятие адаптировано к своей целевой аудитории, тем у него меньше потерь.

Бережливое производство на предприятии — что это

Концепция бережливого производства на предприятии — это особый метод организации труда и управления персоналом, который концентрируется на устранении всех видов потерь, что приводит к комплексному повышению экономической эффективности ведения деятельности. Впервые бережливое производство как цельная идеология было использовано в Японии, но сейчас данная философия организации труда применяется во многих организациях и за пределами этой страны. Лучше всего понять принципы ведения бережливого производства на предприятии можно с помощью простых примеров.

Бережливое производство — что это такое

Понятие бережливого производства, как глобальной идеи организации труда возникло благодаря деятельности Тайити Оно — топ-менеджера компании Тойота в послевоенный период в Японии. Именно за счет использования такой концепции, японская экономика смогла совершить прорыв и стать одной из самых эффективных во всём мире. В дальнейшем, множество идей бережливого производства были сформированы в отдельную систему кайдзен, которая сейчас лежит в основе не только ведения бизнеса многими японскими компаниями, но и применяется повсеместно за пределами Японии.

Главный аспект концепции бережливого производства заключается в сокращении потерь предприятия на всех этапах ведения экономической деятельности. При этом трактовка понятия потерь в данном случае намного шире, чем в классической экономической теории, что позволяет эффективно воздействовать на большинство аспектов ведения бизнеса. Использование бережливого производства даёт возможность субъектам хозяйствования добиться следующих положительных результатов:

• Повышение эффективности труда работников.
• Сплочение коллектива.
• Уменьшение затрат.
• Поиск и внедрение инноваций.
• Снижение количества брака.
• Повышение качества товаров и услуг.

Как и в философии кайдзен, основным аспектом бережливого производства считается фокус на окончательном клиенте — потребителе. Все меры бережливости должны в конечном итоге приводить к повышению удовлетворения клиента продукцией или оказанными услугами, одновременно с этим увеличивая эффективность ведения экономической деятельности предприятием.

Как организовать бережливое производство — основные принципы системы

Чтобы организовать бережливое производство в компании, необходимо сначала ознакомиться с основными принципами такой философии организации труда. В частности, ключевым аспектом в данном вопросе является правильное понимание потерь. Так, в бережливом производстве выделяют следующие виды потерь, неизбежные для любого бизнеса:

• Потери из-за чрезмерного производства. Производство продукции свыше того объема, который будет потреблен является однозначным негативным фактором для любой компании.
• Потери времени. Периоды ожидания, когда фактически не осуществляется эффективная деятельность также следует относить к потерям и искать способы оптимизации использования каждой свободной минуты.
• Потери транспортировки. Под потерями при транспортировке в концепции бережливого производства подразумеваются не столько потери, возникающие из-за фактической порчи товара, сколько потери времени и средств, вызванные несовершенством логистических цепочек.
• Потери из-за лишних этапов производства. Наличие на производстве лишних видов деятельности, которые могли бы быть упразднены, в бережливом производстве также относятся к потерям.
• Потери из-за чрезмерных запасов. В рассматриваемой концепции важным является эффективное использование всех доступных ресурсов, в том числе и пространства. Наличие слишком больших запасов приводит к фактическому простаиванию сырья и повышению расходов на хранение.
• Потери из-за неэффективных перемещений. В данном случае рассматриваются потери, связанные не с перемещением товаров и услуг, а с перемещением самих сотрудников компании — время, которое тратится на перемещение работников должно сводиться к минимуму, так как в этот момент они не несут экономической пользы.
• Потери из-за выпуска бракованной продукции. Некачественные товары или низкое качество оказанных услуг — это причина не только прямых потерь от невыполненного контракта или продажи, но и различных репутационных издержек.
• Потери творческого потенциала. Каждый сотрудник компании имеет определенный творческий потенциал и может помочь своему предприятию на местах. Игнорирование этого аспекта труда приводит к потерям потенциально применимых и полезных для компании идей.
• Потери из-за перегрузки. Использование форсированных методов производства, в том числе с привлечением сотрудников к сверхурочной работе, работа на оборудовании на пределах его мощности приводит также к дополнительным потерям компании.
• Потери из-за нестабильности. Временные перебои, связанные с внешними факторами, могут приводить к колебаниям эффективности труда, которые также следует относить к потерям.

Таким образом, концепция бережливого производства сосредотачивается на устранении потерь на всех этапах ведения бизнеса и во всех его аспектах. Для определения наличия потерь могут использоваться самые разнообразные методики и критерии анализа. При этом необходимо разработать единый стандарт проведения проверок и достижения результатов. Однако, данный стандарт должен таким же образом регулярно совершенствоваться и изменяться. Ведь согласно принципам рассматриваемой концепции, стагнация однозначно приводит в итоге к потерям.

Бережливое производство не значит глобальную экономию и сокращение расходов. Вместо этого, оно рассматривает проблему ведения бизнеса в комплексе и предполагает безболезненное устранение потерь на предприятии. Таким образом, любое действие, направленное на устранение потерь, должно быть экономически выгодным непосредственно с момента его внедрения, и должно улучшать в итоге удовлетворенность потребителя товарами или услугами компании.

Примеры бережливого производства на предприятии

Проще всего обеспечить практическое внедрение бережливого производства, рассмотрев несколько конкретных примеров использования этой концепции в бизнесе. При этом данные примеры рассматривают различные аспекты производства товаров или оказания услуг, которые однозначно приводят к улучшению результатов. Но в целом необходимо понимать, что каждый субъект хозяйствования — индивидуален, и разработанные именно для него методики бережливого производства будут куда эффективнее чем общие и абстрактные идеи.

Многие методы бережливого производства эффективны не только в сфере непосредственного производства товаров, но и оказания услуг. При этом данная концепция может применяться не только в крупных компаниях и корпорациях, но и на уровне микропредприятий.

Пример №1

Устранение потерь на перемещениях. Основным инструментом для устранения потерь в данном случае может стать хронометраж рабочего времени. Необходимо зафиксировать расходы времени сотрудников на перемещения по предприятию. Согласно данным статистики, в некоторых случаях только на перемещения при неэффективной организации труда работники могут тратить до 20% своего рабочего времени и даже более этого.

В рамках реализации концепции бережливого производства необходимо оптимизировать основные маршруты сотрудников. Например, если отдел бухгалтерии является наиболее посещаемым со стороны других структурных подразделений — его следует разместить так, чтобы расстояние до него было минимальным. И напротив, если трудящиеся какого-то отдела редко контактируют с другим конкретным подразделением, то нет смысла в их близком размещении.

Кроме этого, важно также оценивать перемещения сотрудника не только по территории предприятия или за его пределами, но и в рамках своего рабочего места. Применение принципов организации рабочего пространства, например по системе 5S, позволяет повысить эффективность труда на 5-10%. Особое внимание в японских компаниях на производстве сейчас уделяют сложным крепежным элементам, стремясь устранить их в принципе, как мешающие рабочему процессу.

Пример №2

Устранение потерь хранения. В компании большое количество потерь может быть связано с неэффективным хранением. Так, например, использование больших складских помещений требует регулярных затрат на оплату труда рабочих и аренду самого помещения либо его обслуживание. При этом данные потери могут быть легко сокращены за счет использования крайне широкого спектра методов.

Например, перепланировка склада позволяет оптимизировать скорость перемещения сотрудников по нему и ускорить рабочий процесс. Неиспользованное пространство может быть предоставлено в аренду для третьих лиц и других компаний. И в целом — время хранения как сырья, так и продукции по возможности следует минимизировать. Если есть возможность получения от поставщика товара регулярно, например, каждую неделю, нет необходимости заказывать продукцию слишком большими партиями, например, всего раз в два месяца. Но в данной ситуации следует оценивать и экономическую выгоду — все потери должны фиксироваться, и если оптовый заказ обеспечит большую экономию, чем обслуживание склада, не стоит отказываться от такой практики.

Загрузка…