Делегирование что это: Что такое делегирование: цели, этапы, основные принципы + советы как правильно делегировать полномочия и не допустить ошибок – «Что значит делегировать?» – Яндекс.Знатоки

Что это значит делегировать полномочия?

Перед каждой организацией стоят определенные задачи, диктуемые бизнесом. Каждая задача, в зависимости от сложности и значимости, выполняется определенным звеном подразделения. Наиболее дорогим и ценным является ресурс руководителя. Чтобы он использовался максимально эффективно, ряд полномочий делегируются подчиненным.

Что это значит делегировать полномочия?

Делегирование – это процесс передачи ряда функций от руководителя к подчиненному. Делегирование важно в задачах, требующих глубокого понимания процесса. Как правило, руководитель видит процесс в общем, а для некоторых задач нужны глубокие детальные знания.

Нужно разграничивать понятия власть и полномочия. Власть делегировать нельзя. Власть появляется вместе с должностью, в то время как полномочия, как возможность распоряжаться ресурсами или действовать в заданных рамках, может быть передана от вышестоящего руководителя. Для обладания полномочиями наличие определенной должности не обязательно. Здесь более важно наличие требуемых для конкретной ситуации навыков.

Делегирование полномочий виды:

1. Линейные. Подразумевают под собой передачу задач от руководителя к непосредственному подчиненному.

2. Штабные. Их можно сравнить с подчинением не по должности, а по выполняемым функциям. Т.е. одни подразделения могут обладать полномочиями относительно других.

Что можно и нужно делегировать

Чем выше должность, тем больше так называемой «зеленой зоны» (не запланированные часы) должно быть в рабочем времени. Для этого нужно понимать, что делегировать подчиненным, а не выполнять руководителю самому.

Делегированию подлежат:

1. Рутинные обязанности. Все действия, которые не требуют специальных знаний и умений. Для сортировки почты, например, есть секретарь.

2. Специализированные задачи. Все, что требует владения специальными узкопрофильными знаниями передается подчиненным. Например, отчет о финансовых результатах работы лучше подготовит бухгалтер, а микроклимат в коллективе лучше наладит психолог.

3. Мелкие частные вопросы. Все, что можно решить без привлечения руководителя, вопросы не являющиеся стратегически важными, решаются без его участия. Например, необходимо организовать проведение очередной конференции. С руководителем согласовывается дата, место проведения и список участников, но какого цвета папки и ручки закупить, как организовать трансфер приглашенных и т.п., решает организатор.

4. Промежуточные (подготовительные) вопросы. Если для принятия какого-либо решения требуется предварительный материал или данные, это выполняют подчиненные без участия руководителя. Например, при выборе поставщика руководителю предоставляется перечень с подробным анализом претендентов. Руководитель на основе этих данных примет решение, но сам он анализ не готовит.

Делегирование полномочий виды, которые нельзя делегировать

Главная задача руководителя – обеспечение нормального функционирования его подразделения. Поэтому есть ряд вопросов, которые решать может только руководитель:

1. Целеполагание. Все что касается перспектив и дальнейшего развития бизнеса относится к компетенции руководителя. Для правильного определения целей организации необходимо знать перспективы развития, долгосрочные планы бизнеса, тонкости политических вопросов. А этой информацией в полной мере владеет только руководитель.

2. Задачи повышенного риска, срочные и важные дела. Все, что у руководителя вынесено в графу дел «срочно-важно», ему необходимо решать самому. В идеале, авральных дел у руководителя быть не должно. Но если так сложилось, что у важной по значимости задачи подходят сроки исполнения, то делегировать такую задачу не стоит. И если необходимо выполнить задачу последствия которой будут иметь значительный вес в дальнейшем для бизнеса, это также берет на себя руководитель.

Плюсы делегирования

Пожалуй, еще одним ответом на вопрос «Что это значит делегировать?», будет ответ, что делегирование полномочий является составной частью нормального функционирования организации и дать оно может очень многое:

1. Дает руководителю свободное время. Руководитель должен быть всегда открыт для встреч с сотрудниками и готов обсудить вопросы, беспокоящие персонал. Только зная и понимая их проблемы, можно эффективно выстраивать рабочие процессы. Также руководителю нужно время для саморазвития, для посещения тренингов, прохождения специальных курсов и для чтения спец литературы. Если руководитель не развивается, то не развивается и его организация.

2. Повышает мотивацию сотрудников к работе. Известный факт, что больше всего качественно выполнять свои обязанности и отдаваться работе способствует доверие со стороны вышестоящего руководства. А для сотрудников доверие проявляется в поручении им ответственных заданий, что представляет собой делегирование полномочий.

3. Повышает доверие в команде. Чем в большее количество задач погружены сотрудники, чем более для них прозрачны происходящие процессы и причины тех или иных принимаемых решений, тем более они склонны доверять правильности решений бизнеса и друг другу.

4. Подготовка кадрового резерва. Многие руководители не делегируют полномочия из-за боязни что их «подсидят». Это, скорее, играет против руководителя, так как без наличия адекватной замены на текущей должности, не будет возможности вырасти дальше, не говоря уже о том, что невозможно полноценно сходить в отпуск или заболеть.

Сложности в делегировании

Нередко руководители сталкиваются с нежеланием сотрудников выполнять делегированные задачи. Причин может быть несколько:

1. Отсутствие мотивации. Отказ сотрудника от выполнения порученной задачи – вопрос проработки мотивационной составляющей. Влиять могут факторы от «это не входит в мои обязанности», до постановки невыполнимой для сотрудника задачи. Если сотруднику поручить задание, которое он никогда раньше не выполнял и не имеет представления как это делать, то это не приведет к его развитию, а лишь негативно настроит по отношению к руководителю и организации в целом. Если вы хотите научить сотрудника выполнять эту работу, то тогда выделите ему наставника. Через время уже можно будет привлекать его к этой работе.

2. Задача не интересная. Каждый сотрудник хорош для определенной задачи. Если у него что-то не получилось в одной сфере, значит, просто эта работа ему не подходит. Руководителю при делегировании важно видеть, кто из персонала для выполнения какой задачи подходит больше всего.

3. Сотрудник не видит для себя плюсов от выполнения задачи. Любые усилия должны быть оценены по достоинству. Речь сейчас не только о денежном поощрении. Для кого-то важно публичное поощрение от руководства, для кого-то перспективы продвижения по службе, а кому-то важно иметь фотографию на доске почета.

4. Нет времени на выполнение дополнительной работы. Иногда даже самые замотивированные на работу сотрудники не могут в силу занятости выполнить еще какую-либо задачу. Такая ситуация может возникнуть из-за того, что все задачи спускаются на одних и тех же, т.е постоянно нет времени на объяснения и легче отдать задачу опытному исполнителю, а новички не привлекаются к таким задачам. Здесь важно с самого начала прихода новичка в коллектив назначить ему куратора и выстроить процессы так, чтобы через время он был готов выполнить работу основного сотрудника, в установленные сроки (Дедлайн). Если же проблема заключается в том, что в принципе не хватает рабочего ресурса, тогда необходимо пересматривать штатное расписание в сторону увеличения единиц персонала.

Руководителю, выстраивая свою работу, главное помнить, что его власть должна быть не только легитимной в административном плане, но и признаваемой. И для эффективного делегирования работает тот же принцип, ведь делегирование базируется на доверии. Что бы руководитель ни передал для исполнения подчиненным, ответственность будет полностью лежать на нем. До тех пор, пока руководитель несет бремя ответственности за конечный результат, команда ему доверяет и идет за ним.

Делегирование в бизнесе

Стивен Кови назвал делегирование высшим видом человеческой деятельности. Суть делегирования в бизнесе сводится к тому что вы возлагаете часть своих задач на других. На первом этапе, чтобы успешно делегировать нужно найти того кому нравиться делать то что не нравится делать вам, это позволит оптимизировать бизнес процесс и высвободить много времени для решения тех вопросов в которых вы наиболее компетентны.

Приведу один пример делегирования, на одной из конференций должен был выступать один маркетолог, к месту проведения конференции он приехал на лимузине, что вызвало некоторое недовольство участников, они посчитали это каким то позерством. Когда маркетолог вышел чтобы выступить у него об этом спросили. Он ответил, одновременно рассказав основополагающий принцип делегирования:

“Шофер и лимузин стоят 30$ в час, а час моей работы стоит намного дороже, поэтому выгодно нанять лимузин и делегировать шоферу процесс доставки к месту проведения конференции, а тем временем я занимался более эффективной деятельностью.”

В это и есть один из основных принципов делегирования, вы делегируете наименее эффективную деятельность, а сами занимаетесь более эффективной.

Делегирование — это… Что такое Делегирование?



Делегирование

Делегирование — передача задач и прав получателю, который принимает на себя ответственностьза них.

Словарь терминов антикризисного управления.
2000.

Синонимы:

• Дебиторская задолженность
• Деловая этика

Смотреть что такое «Делегирование» в других словарях:

• делегирование — поручение, направление, передача, делегация Словарь русских синонимов. делегирование сущ., кол во синонимов: 4 • делегация (4) • …   Словарь синонимов

• делегирование — Передача задач и прав получателю, который принимает на себя ответственность за них. [http://tourlib.net/books men/meskon glossary.htm] Тематики менеджмент в целом EN delegation …   Справочник технического переводчика

• Делегирование

  
  — (от лат. delegare назначать, посылать; англ. delegation) 1) направление в качестве делегата, наделение полномочиями; 2) Д. полномочий временная передача прав, полномочий от одних органов гос ной …   Энциклопедия права

• Делегирование — Делегация группа людей, выделенных от правительства, организации, сообщества; передача, уступка полномочий. Делегирование такая организация работы, при которой руководитель распределяет между подчиненными конкретные задания. Также делегирование… …   Википедия

• делегирование — pasiuntimas statusas T sritis Kūno kultūra ir sportas apibrėžtis Pavedimas, siuntimas atstovauti kam nors (pvz., klubo nario pasiuntimas į rinktinę). atitikmenys: angl. delegating vok. Delegieren, n rus. делегирование …   Sporto terminų žodynas

• делегирование — 2.14 делегирование (delegation): Передача полномочия от его обладателя другому объекту. Источник: ГОСТ Р ИСО/ТС 22600 2 2009: Информатизация здоровья. Управление полномочиями и контроль доступа. Часть 2. Формальные модели …   Словарь-справочник терминов нормативно-технической документации

• Делегирование — ср. 1. процесс действия по несов. гл. делегировать 2. Результат такого действия. Толковый словарь Ефремовой. Т. Ф. Ефремова. 2000 …   Современный толковый словарь русского языка Ефремовой

• делегирование — делегирование, делегирования, делегирования, делегирований, делегированию, делегированиям, делегирование, делегирования, делегированием, делегированиями, делегировании, делегированиях (Источник: «Полная акцентуированная парадигма по А. А.… …   Формы слов

• делегирование — делег ирование, я …   Русский орфографический словарь

• Делегирование — (от лат. delegare назначать, посылать; англ. delegation) 1) направление в качестве делегата, наделение полномочиями; 2) Д. полномочий временная передача прав, полномочий от одних органов гос ной власти или высших должностных лиц др. органам. См.… …   Большой юридический словарь

  
  

Что такое делегирование? | | Статьи iTeam

Хорошие менеджеры заставляют работать других, плохие – работают сами…
Народная мудрость

По роду своей профессии я практически каждый день встречаюсь с руководителями крупных российских компаний. Зачастую при общении с ними я слышу от них жалобы на отсутствие качественных сотрудников, на то, что персоналу ничего нельзя доверить, и все, буквально все, приходится делать самому.

Если глубже разобраться в причине жалоб, то зачастую становится понятным, почему это происходит: нас никогда не учили правильно делегировать свои полномочия. Убежден, что решение этой проблемы актуально практически для любого человека, имеющего в своем подчинении персонал.

Руководители и хотят, и боятся одновременно (набив большое количество шишок) делегировать задания сотрудникам. Зачастую я слышу такие формулировки: “Втолковывание помощникам, что и как должно быть сделано, займет у меня гораздо больше времени, чем “, “Я справлюсь с этим гораздо лучше и быстрее”, “В случае изменения ситуации мой сотрудник провалит дело, а отвечать придется мне!”, “Что скажет Босс, узнав, что я устранился от непосредственного участия в проекте?”, “Сегодня я передам эту работу своему заму, а через полгода он займет мое место”, “Если эти документы будет подписывать мой помощник, я стану выглядеть несолидно в глазах других руководителей компании, да и чем, собственно, я буду заниматься?”.

К сожалению, в российской печати подавляющее большинство материалов про делегирование основано на советах вроде “доверяйте людям”, “не бойтесь передать им ответственность”, “подходите творчески”, “мотивируйте на результат”.

Эти мотивы и побудили меня изложить технологию делегирования, основанную на успешном опыте большого числа руководителей российских и западных компаний.

Цель делегирования. Делегирование, если выразится проще, означает передачу какого-то задания или проекта от одного лица другому лицу, и согласие этого лица его выполнить. Это одно из важнейших качеств эффективно работающего менеджера. Делегаторы (то есть те, кто делегируют) способны так распланировать задания и организовать рабочий процесс, чтобы поставленные цели достигались наиболее быстро и качественно. Вы не только передаете ответственность за задание, но и ответственность за то, что оно будет выполнено согласно определенным стандартам.

Преимущества делегирования. Делегирование может принести краткосрочные и долгосрочные преимущества вам, вашему персоналу и вашей организации. Здесь все понятно: вы можете сократить рабочую нагрузку и количество связанных с ней стрессов, если передадите какие-то задания людям, которые достаточно квалифицированны, чтобы их выполнить. Это увеличит объем времени, которое вы можете потратить на проекты, действительно требующие вашего непосредственного участия, задания высокого уровня, например, долгосрочное планирование и формирование корпоративной политики. Какие преимущества реально получают разные участники этого процесса:

• Для вас. Повышает уровень доверия и коммуникации между вами и вашим персоналом. Помогает достижению цели, если это требует работы в команде.
• Для вашего персонала. Помогает развить существующие и новые навыки. Усиливает ощущение совместного достижения цели.
• Для вашей организации. Экономит средства, благодаря правильному распределению задания. Повышает продуктивность благодаря экономному расходу ресурсов.

Многие менеджеры предпочитают не заниматься делегированием. Они боятся потерять контроль над персоналом и проектом, боятся уступить кому-то право на ответственность. Многим кажется, что сами они выполняют задания более эффективно. Но эти страхи неоправданны.

Аргументы руководителей против делегирования

• “Сам я сделаю это быстрее и лучше, чем мой персонал”. Возможно, но цель в том, чтобы поддержать ваш персонал в выполнении этого задания.
• “Среди моих сотрудников нет компетентного человека”. Начните с делегирования небольших заданий, это поможет вам добиться компетентности.
• “Проще выполнить это самому, чем организовывать, объяснять и следить за выполнением”. Вы не смотрите на вещи в перспективе. Позже вы получите отдачу от потраченного времени, и в следующий раз ваши сотрудники проявят большую ответственность в выполнении заданий.
• “Я люблю делать все по-своему”. Сосредоточьте усилия не только на контроле выполнения заданий, но и на объяснении ваших предпочтений и стандартов качества. Это окупится в будущем.
• “Мой персонал может быть против дополнительной работы”. “Мои сотрудники считают, что менеджер должен принимать все решения и решать все проблемы”. Измените предубеждения. Дайте понять, что ваша задача научить персонал принимать решения за себя и что это возможность выполнить новую и интересную работу.

Когда делегирование проводится неправильно. Просмотрите это список “тревожных знаков”. Вам знакомы его пункты?

• Ящик входящей почты всегда переполнен. Вы постоянно работаете сверхурочно, чтобы выполнить задачи, которые “по силам только вам”.
• Вас часто прерывают просьбами объяснить то или иное задание.
• Делегированные задания не завершены вовремя.
• Сотрудники чувствуют себя “обманутыми и считают, что у них недостаточно влияния, чтобы выполнить это задание.
• Вы предугадываете решения персонала и исправляете не удовлетворяющие вас результаты.
• Сотрудники считают себя недостаточно подготовленными для выполнения заданий.
• Вы часто вмешиваетесь в задания, которые вы делегировали.
• Низкий боевой дух и большая текучесть кадров.
• Ваш персонал не хочет брать на себя ответственность за те задания, которые вы делегируете.

Эффективное делегирование. Вам нужно выбрать правильный тон и обстановку. Наиболее успешные менеджеры следуют таким рекомендациям:

• Объясните сотрудникам, что им следует более активно помогать вам в осуществлении новых проектов. Чувство сотрудничества – важная часть процесса делегирования.
• Старайтесь не перекладывать на сотрудников только рутинную и сложную работу. Делегируйте проекты и задания, которые могут быть интересны.
• Делегируйте обязанности, одновременно давая сотруднику продвинуться в карьерном плане.
• Делегируйте обязанности людям, мнению и компетентности которых вы доверяете. Ваша способность правильно выбрать человека отражается на ваших способностях ставить цели и принимать решения.
• Поймите, что делегирование – это процесс новый для вас и вашего персонала и проведите тренинг или коучинг, если в этом есть необходимость.
• Делегируйте четко структурированные задания менее опытным сотрудникам и оказывайте им помощь.
• Если возможно делегируйте цельный проект, чтобы поднять мотивацию.
• Создайте четкую линию поддержки для получения обратной связи.
• Четко определяйте цели, ожидаемый исход, и меру успеха, чтобы свести к минимуму потерю времени и ресурсов и быть уверенным, что работа успешно завершена.

Подход к делегированию. Делегирование может выполняться несколькими способами. Обычно лучше давать цельное задание одному человеку, чем разбивать его на несколько частей. Это устраняет замешательство и стимулирует инициативу в решении проблем. Если человек позже обращается за помощью к остальным сотрудникам, ответственность за исход лежит по-прежнему на нем.

• Делегирование задания. Это простейший подход и хорошая стартовая точка для новичков в делегировании. Он подразумевает делегирование отдельных заданий или их частей вашим сотрудникам (написать отчет, провести исследование, составить план встречи).


• Делегирование проекта. Проект включает в себя группу заданий, направленных на достижение определенной цели. Он имеет более широкие границы делегирования и сотрудники, выполняющие эти задания, должны нести большую ответственность (составление руководства, справочника, проведение опроса покупателей, тренинг по новой компьютерной программе или информационной системе).
• Делегирование функции. Это делегирование для менеджеров с большим количеством сотрудников. “Функция” – это группа заданий или проектов, которые относятся к одному виду деятельности, например продажи, маркетинг или тренинг. В этой модели, функция передается одному сотруднику, который предоставляет своевременную информацию.

Подготовка к делегированию. Прежде чем готовится к делегированию, вам следует определить его цель. Вы хотите уменьшить свою нагрузку? Хотите, чтобы персонал освоил новые навыки? Начать совершенно новый проект или функцию? Помочь сотрудникам добиться признания? Затем вам нужно определить какие задания вам хотелось бы делегировать, и какие знания и способности требуются для их успешного завершения. И, наконец, выбрать наиболее подходящего сотрудника.

Что делегировать и что не делегировать. Определите свою рабочую нагрузку, чтобы понять, что делегировать. Есть работа, которую вы можете передать другим. А есть такие задания, которые вы всегда выполняли сами и которые доставляют вам удовольствие, вы не хотите делить их с кем-то еще. Это могут быть широкие запросы по информации и материалам, анализ бюджета, управление. Некоторые задания могут быть выполнены после тренинга. Это не только даст возможность развития новых навыков, но и увеличит число людей, которые способны справляться со сложными заданиями. В другом случае, вы можете поделить меру ответственности. Например, вместо того, чтобы самому целиком писать отчет, вы можете определить ключевые вопросы с одним из сотрудников, а затем воспользоваться его черновым вариантом важнейших частей отчета. Не все задания могут быть делегированы. Лично вы всегда должны быть ответственны за:

• Наблюдение за работой сотрудников.
• Сложные переговоры с покупателями.
• Работу, требующую технических навыков, которыми обладаете только вы.

Определение навыков необходимых для выполнения работы. Вы не сможете найти подходящего человека, пока не определите, какие навыки требуются для работы. Для такого анализа следует ответить на три вопроса:

• Какие интеллектуальные навыки необходимы? (например, способность решать проблемы, логическое мышление, возможность принятия решения, планирования, творческий подход).
• Какие действия и оборудование понадобиться? (например, использование редактора, организация, тренинг, развитие).
• Какие навыки межличностных отношений необходимы? (например, определение нужд покупателя, переговоры о ресурсах, консультации с экспертами).

Выбор человека для выполнения задания. После того как вы определили задание и требуемые для него навыки, сравните их с возможностями каждого из сотрудников. Примите во внимание:

• Высказанные раньше пожелания роста в профессиональном плане, которые могли бы быть связаны с данным заданием.
• Занятость сотрудников. Вы не может делегировать задание сотруднику, который работает над другим важным проектом.
• Насколько часто рассматриваемому сотруднику может быть нужна помощь и есть ли у вас достаточно времени, чтобы ее оказать. Это может быть хорошей проверкой для того, кто высказал инициативу.
• Как долго сотрудник работает у вас. Избегайте перегружать новичков, пока они не освоятся.
• Количество заданий, которые до этого были делегированы этому человеку. Старайтесь делегировать задания разным сотрудникам, чтобы избежать обвинений в фаворитизме.
• Возможность разделить задание между двумя сотрудниками, чтобы эффективно использовать навыки каждого из них.

Составление задания

1. Проведение обсуждения. Главная цель обсуждения (дискуссии) по делегированию – четко объяснить задание и получить обязательство сотрудников. Открытый разговор и доверие являются здесь критическими факторами. Чтобы добиться этого, в вашу дискуссию полезно включить:
   • Четкое определение проекта, задания, или функции и область ответственности, которую вы делегируете.
   • Обзор стандартов и критериев успеха и назначение крайних сроков исполнения.
   • Обзор необходимых ресурсов и возможной помощи, коучинга, тренинга.
   • Описание уровня полномочий, который вы делегируете.
   • План исполнения и получения обратной связи, чтобы можно было проследить продвижение.
2. Передача полномочий. Следует с самого начала четко определить границы. Объем полномочий, который вы передаете, зависит от способностей сотрудника и вашего доверия. Вы можете:
   • Проанализировать, насколько успешно сотрудник принимал решения в прошлом.
   • Определить, какой минимальный объем полномочий требуется для успешного завершения работы.
   • Рассмотреть последовательность неправильных решений, принятых вашим персоналом, и понять степень риска.

После того как вы определили уровень полномочий, обсудите его с людьми, которые вовлечены в выполнение задания.

Контроль над заданием

1. Отслеживание заданий. В зависимости от сложности и количества делегированных заданий, вы можете использовать одну из этих техник:
   • Папки для каждого задания и проекта.
   • Журнал регистрации, в котором отслеживаются все задания, проекты и функции в вашем отделе.
   • Большой настенный календарь.
   • Встречи с сотрудниками.
   • Письменные отчеты.
   • Специальное программное обеспечение для ведения проекта.
   • Шаблонные отчеты доступные на сетевом диске.
2. Поддержка. После того как задание делегировано, вам следует поддержать сотрудника без излишней назойливости. Вы избежите ее, если:
   • Заранее определите некоторые трудности, основываясь на опыте предыдущих проектов.
   • Продолжите снабжать сотрудника необходимой информацией, которая может иметь значение для выполнения задания.
   • Просмотрите запросы по ресурсам и решите, какие из них вы можете выполнить.
   • Определите все кадры, соответствующие полномочиям, которые вы делегировали.
   • Будете советовать и направлять, только если вас просят.
   • Сосредоточитесь на результатах, а не на методе их достижения.
   • Определите для сотрудника, в каких случаях он может прибегать к вашей помощи; например, какие-то неожиданные крупные проблемы или завершение проекта под угрозой.

Преодоление препятствий

1. Обратное делегирование. Происходит в том случае, если сотрудник, которому вы поручили задание, возвращает его вам или ждет, что вы решите какую-то проблему или примете решение. Удержитесь от искушения взяться за это. У вас есть возможность завоевать доверие сотрудника, если вы:
   • Выразите позитивное отношение к тому, что уже многое сделано.
   • Поможете разобраться в ситуации.
   • Выразите уверенность в умении сотрудника принимать решения.
   • Поддержите его в принятии решения.
   • Обеспечите коучинг или просто обучение для освоения новых навыков.

Если ваш сотрудник испытывает значительные трудности в процессе выполнения задания, обсудите с ним ситуацию, активно побуждайте его находить собственные варианты их преодоления, поддержите намеченные им шаги. Не переделывайте задание, которое было делегировано, если его выполнение не соответствует вашим ожиданиям. Укажите подчиненным, что и почему Вас не устраивает, попросите переработать задание.

Если вам наверняка ясно, что задача действительно не по плечу этому человеку, и при этом невмешательство в ситуацию чревато серьезными рисками, перепоручите задание более опытному сотруднику. В любом случае Вы не должны браться за дело сами.

1. Когда делегирование в опасности. Бывают ситуации, когда вам приходится пересмотреть возможности того или иного сотрудника, успешно завершить дело. В большинстве случаев, сотрудник сможет выполнить задание с вашей помощью. Вы сможете помочь ему, если:
   • Выполните избранные части задания, чтобы облегчить нагрузку на сотрудника.
   • Предложите дополнительные ресурсы, если это возможно, обеспечьте помощь.
   • Поможете решить проблему, не обвиняя его в созданных трудностях.
   • Создадите согласованный план действий и расписание для устранения возникших проблем.

Только экстремальные ситуации подлежат обратному делегированию. Если пропущены крайние сроки выполнения, или не достигли основных целей, и это привело к отрицательному влиянию на другие проекты.

После того, как задание выполнено. Следует подвести итоги. Проведите оценку вместе с сотрудником:

• Спросите о том, что ему дал процесс делегирования.
• Признайте его успехи, похвалите за выполненную работу.
• Сравните достигнутые результаты с поставленными заранее стандартами.
• Избегайте критики и обвинений, обсудите, какие поправки будут необходимы в будущем.
• Обсудите план действий для дальнейшего профессионального роста сотрудника, например, проведение коучинга или тренинга.

Сотрудник должен чувствовать, что его работа получила признание, не только ваше, но и вашего руководства и клиентов.

Правильный выбор сотрудника для делегирования

1. Удостоверьтесь, что концептуальные данные соответствуют определенным функциям и навыкам. Например, кто-то может строить абстрактные концепции и проводить тренинг, а хорошие организационные данные важны для людей, которые наблюдают непосредственно за процессом работы. Если делегируете задания, об этом нужно помнить и понимать, какие именно навыки лучше всего подойдут для конкретной задачи.
2. Оцените свои слабые и сильные стороны и слабые и сильные стороны своего персонала. Четко определите, что может, и что не может сделать сотрудник. Не надо думать, что навыки можно адаптировать к любой ситуации. Например, замечательный специалист по продажам по телефону, может потерпеть фиаско в переговорах лицом к лицу.
   • Не бойтесь использовать навыки нескольких человек. Например, кто-то может написать текст для новой брошюры, а затем передать его другому сотруднику для обработки графики и окончательного выполнения.
   • Поручайте сотрудникам дела, выполнение которых может проверить их навыки и открыть в них новые способности.
   • Отслеживайте специальные навыки, которые вы можете использовать для выполнения особых заданий.
3. Координируйте навыки так, чтобы они дополняли друг друга. Если вам есть из чего выбирать, координируйте работу сотрудников с разными навыками так, чтобы они дополняли друг друга. Например, вы можете поручить одному из них провести телефонные интервью с покупателями, а другому, обладающему аналитическими данными, написать отчет и оценить обратную связь. Знание сильных и слабых сторон персонала поможет вам создать хорошую команду.
4. Если необходимо, ищите ресурсы вне вашей группы и не забудьте об управляющем. Возможно, среди вашего персонала нет людей с подходящими навыками или вы истощили свои ресурсы. Ищите вне своей группы, среди коллег, в других отделах, предложите оказать ответную услугу. Делегируйте задание вашему управляющему, если это приемлемо.
5. Если необходимо, ищите ресурсы вне вашей организации. Возможно, вам придется воспользоваться помощью консультанта или временных сотрудников, если вы:
   • Временно испытываете недостаток в персонале
   • Выполняете особое задание
   • Нуждаетесь в независимой оценке
   • Осуществляете долгосрочное планирование
   • Экономите время и деньги для другого задания.

Прежде чем нанять консультанта, соберите отзывы о его работе и составьте письменное предложение, объясняющее, что вам необходимо. Помните, что вам необходимо контролировать работу, которую будут выполнять эти люди.

Обсуждение задания

1. Назначьте личную встречу с человеком, которому вы собираетесь делегировать задание.
   • Сотрудничество – это важный момент в делегировании. Поэтому вы должны встретиться лично.
   • Хорошо подготовить к дискуссии краткое изложение ключевых вопросов. Вы можете сделать это самостоятельно или попросить об этом одного из сотрудников
2. Четко опишите, задание, проект или функцию.
   • Определите цель задания, и как оно вписывается в общую картину.
   • Определите ответственность сотрудника.
   • Определите, кто еще будет вовлечен в выполнение задания, и опишите их роли.
   • Определите реальные сроки выполнения задания.
   • Предоставьте информацию, в которой может возникнуть необходимость.
3. Оговорите стандарты выполнения, мерки успеха и уровень ответственности.
   • Установите контрольные точки для качества времени и цены.
   • Объясните сотруднику, что выполнение задания должно соответствовать установленным стандартам.
4. Определите ресурсы, и какие из них доступны.
   • Определите материалы и физические ресурсы, необходимые для задания и убедитесь в их доступности.
   • Если необходимо, подберите дополнительный персонал.
   • Узнайте у сотрудника, какая помощь ему понадобится в выполнении задания.
5. Определите, есть ли необходимость в тренинге или коучинге и как их лучше провести.
   • Если сотрудникам необходимо развить какие-то новые навыки, согласуйте план тренинга.
   • Обсудите необходимость коучинга и составьте расписание, приемлемое для обеих сторон.
   • Назначьте дату совещания, на котором будет рассмотрено продвижение задания и необходимость дополнительного тренинга или коучинга.
6. Определите уровень полномочий, который вы будете делегировать.
   • Принимать и воплощать решения без предварительной консультации с вами.
   • Принимать решения и уведомлять вас прежде, чем они будут выполнены.
   • Давать рекомендации при принятии окончательного решения.
   • Предоставлять вам несколько альтернатив, чтобы вы сделали выбор.
   • Обеспечивать вас информацией необходимой для принятия решения (с участием сотрудника).
7. Согласуйте параметры окончательного исполнения и обратной связи.
   • Установите систему регулярных отчетов (например, встречи раз в неделю или раз в месяц, отчеты раз в месяц).
   • Согласуйте параметры обратной связи. Он не будет назойливой, если вы заранее обговорите, когда и как она будет осуществляться.
   • Согласуйте, каким образом вы должны быть вовлечены в выполнение задания, если она окажется под угрозой или возникнут непредвиденные проблемы.

Часто задаваемые вопросы

1. Что делегировать?
   • Проанализируйте вашу рабочую нагрузку и решите, какие задания, проекты и функции требуют именно вашего участия.
   • Определите рутинные задания, специфичные проекты, или отработанные функции которые легко могут быть выполнены другими сотрудниками или временными работниками.
   • Определите, какие задания требуют минимального коучинга или тренинга без отрыва от производства.
   • Определите, какие задания могут быть выполнены, если коучинг проведете вы или ваши коллеги.
   • Определите, какие задания потребуют привлечения ресурсов вне вашей организации.
2. Как сделать так, чтобы мои сотрудники не считали, что я перекладываю на них свою работу?
   • Балансируйте между делегированием рутинных заданий и заданий, которые стимулируют интерес и профессиональный рост сотрудников.
   • Распределяйте “грязную работу” не одному, а нескольким сотрудникам, в том числе и себе, это создаст атмосферу совместного выполнения необходимой работы.
   • Старайтесь дать людям здания, которые кажутся им привлекательными.
   • Обсудите возможные с их точки зрения преимущества и шансы.
3. Можно ли использовать делегирование, как проверку способностей человека, прежде чем дать ему повышение по службе?
   • Да! Это поможет сотруднику понять, какая ответственность ждет его на новом посту. Это поможет вам обоим оценить, способен ли сотрудник справиться с новой должностью. Если нужен дополнительный тренинг, он может быть представлен как этап продвижения по службе.
4. Что делать, если я не могу подобрать сотрудника для выполнения задания?
   • Проведите тренинг или коучинг, чтобы получить необходимые данные.
   • Ищите вне вашей группы или организации. Вы можете делегировать задание сотруднику другого отдела или нанять человека на определенный срок.
   • Попробуйте разбить задание на небольшие части, для выполнения которых у вашего персонала достаточно квалификации.
5. Как мне делегировать задание на более высокий уровень?
   • Делегирование на более высокий уровень – это приемлемая просьба о помощи, а не попытка перевесить свои проблемы на другого менеджера.
   • Важно понимать, что менеджеры могут обращаться на более высокий уровень управления, от лица людей, которые занимаются каким-то заданием или проектом.
6. Как эффективно делегировать?
   • Определите возможности персонала.
   • Доверяйте этим возможностям.
   • Сосредоточьтесь на желаемом результате, а не на том, как задания следует выполнять.
   • Рассматривайте делегирование как возможность дать сотрудникам развить новые навыки и проявить себя.
   • Всегда старайтесь делегировать так, чтобы максимально эффективно использовать ресурсы.
   • Четко объясняйте задания и предоставляйте ресурсы для их успешного выполнения.
   • Обеспечьте постоянную обратную связь и помогите сотруднику, если он допустил ошибку.
   • Избегайте обратного делегирования – не следует автоматически принимать решения и решать проблемы за ваш персонал. Сосредоточьтесь на выработке альтернатив.

   Автор: М.Федин

что это такое, что значит снять с него домен и делегировать права на хостинг

Есть проблемы с ранжированием, проект не растет, хотите проверить работу своих специалистов по продвижению? Закажите профессиональный аудит в Семантике

Получи нашу книгу «Контент-маркетинг в социальных сетях: Как засесть в голову подписчиков и влюбить их в свой бренд».

Подпишись на рассылку и получи книгу в подарок!

Создание домена состоит из двух этапов: регистрации и делегирования. В первом случае происходит получение доменного имени у регистратора с занесением информации в соответствующую базу. Далее необходимо привязать имя домена к хостингу. Этот процесс называют делегированием.

Что значит делегирование домена

Домен – это символьное имя или идентификатор. Он дает возможность пользователям находить адрес интернет-сервера. Для того, чтобы ресурс стал доступен для широкой аудитории по конкретному доменному имени, необходимо связать его с сервером hosting, на котором размещается сайт. Делегирование домена – это процесс присоединения домена к серверу. Хостинг входит в пакет по обслуживанию, а делегирование – одно из главных условий размещения файлов сайта в сети. Сервер, отвечающий за определенный домен, может передать часть его функций другому серверу, который, в свою очередь, берет на себя ответственность за работоспособность.

Проще говоря, делегировать домен – это присвоить ему адрес, по которому люди смогут переходить на сайт. Для этого в настройках домена регистрируется запись о ДНС-серверах организаций, предоставляющих услуги размещения сайтов на своих технических площадках. Воспользоваться функцией можно через панель управления.

Чтобы обеспечить бесперебойный процесс работы сайта и его доступность для пользователей, нужно внести записи сразу о нескольких DNS-серверах. Для проверки того, делегирован домен или нет, необходимо зайти на сервис проверки доменов Whois-сервис, ввести имя сайта в поисковую строку и получить соответствующую информацию. Делегированный домен имеет запись следующего содержания: «состояние: зарегистрирован, делегирован». В противном случае запись будет такой: «состояние: зарегистрирован, не делегирован».

Что значит снять домен с делегирования

Существует множество причин, в соответствии с которыми домен рискует оказаться снятым с делегирования. Он будет заблокирован и недоступен, однако whois-сервер все равно будет отображать информацию о прописанных ранее серверах и статусе домена.

Инициатива снятия с делегирования принадлежит либо компании, которая предоставляет хостинг, либо самому владельцу сайта. Регистратор имеет право принудительно снять домен с делегирования при нарушении условий сотрудничества или поступления жалоб от третьих лиц. В этом случае необходимо сразу обратиться к регистратору с письменным заявлением в свободной форме.

Веб-мастер может самостоятельно отвязать от домена все сервисы и связанные с ним сайты. Для этого следует выполнить простые действия:

• Найти нужный домен, авторизовавшись и пройдя в соответствующий раздел.
• Нажать кнопку «Приостановить делегирование домена».

В зависимости от доменной зоны, срок снятия с делегирования может занимать от нескольких часов до суток.

Как делегирование домена повлияет сайт

После делегирования домена на несколько серверов они несут ответственность него и берут на себя обязанности отвечать на запросы, в соответствии с идентичностью IP-адреса с доменным именем.

Хостинг DNS и хостинг веб-ресурса представляют собой разные услуги, несмотря на то, что часто предоставляются хостинговой компанией в едином пакете. Они не связаны друг с другом, поэтому веб-мастер может без негативных последствий поменять хостинг ДНС. Функциональность и работоспособность сайта от этого не пострадает.

Если во время делегирования домена возникла ошибка, сообщающая, что невозможно получить SOA-запись (она указывает, на каком сервере находится информация о домене) необходимо обратиться к провайдеру, чья компания предоставляет услуги DNS-сервера. В обращении необходимо укажите просьбу об открытии зоны для конкретного домена. В противном случае специалист может воспользоваться сервером регистратора.

Как делегировать права на домен

Когда домен и хостинг приобретаются по отдельности, рано или поздно перед веб-мастером встанет задача по их совмещению. Во-первых, это позволит сайту ранжироваться в поисковых системах и быть доступным для пользователей при вбивании домена в адресную строку. Во-вторых, только таким образом можно развивать проект.

Начать необходимо с поиска DNS-серверов. Их может быть несколько: один основной, а второй и последующие будут выполнять функции резервных вариантов. Найти подробную информацию об этом можно на сайте провайдера или посмотреть в письме, которое вам прислали на электронную почту во время покупки хостинга. Далее придерживайтесь простой инструкции. Вам нужно:

1. Войти в панель удаленного администрирования веб-ресурсов через браузер, она располагается на сайте регистратора.
2. Найти домен, который подлежит делегированию, и нажать на него.
3. Удалить заполнение всех старых полей DNS на странице редактирования.
4. Открыть панель хостинга,перейти в раздел «Домены» и внести новую информации: имя, пароль и т. д.

В течение ближайших десяти минут доступ на сайт будет временно потерян. Процесс передачи части доменной зоны не отнимает много времени, однако для привязки может потребоваться довольно длительный срок: от нескольких часов до двух-трех дней.

Можно ли обойти процедуру делегирования

Действительно, такая возможность существует. Но для этого необходимо сотрудничать только с одним провайдером. Очень часто компании, предоставляющие услуги размещения сайтов, дают скидку на регистрацию или предлагают бесплатный домен.

Если имя сайта и хостинг куплены у разных продавцов, то полноценное функционирование ресурса без делегирования невозможно. Пользователи не смогут находить сайт в результатах выдачи, поисковые роботы не будут индексировать страницы. Все это негативно отразится на дальнейшем развитии проекта.

Что такое делегирование?

Марк Федин

Хорошие менеджеры заставляют работать других, плохие — работают сами…
Народная мудрость

По роду своей профессии я практически каждый день встречаюсь с руководителями крупных российских компаний. Зачастую при общении с ними я слышу от них жалобы на отсутствие качественных сотрудников, на то, что персоналу ничего нельзя доверить, и все, буквально все, приходится делать самому.

Если глубже разобраться в причине жалоб, то зачастую становится понятным, почему это происходит: нас никогда не учили правильно делегировать свои полномочия. Убежден, что решение этой проблемы актуально практически для любого человека, имеющего в своем подчинении персонал.

Руководители и хотят, и боятся одновременно (набив большое количество шишок) делегировать задания сотрудникам. Зачастую я слышу такие формулировки: «Втолковывание помощникам, что и как должно быть сделано, займет у меня гораздо больше времени, чем «, «Я справлюсь с этим гораздо лучше и быстрее», «В случае изменения ситуации мой сотрудник провалит дело, а отвечать придется мне!», «Что скажет Босс, узнав, что я устранился от непосредственного участия в проекте?», «Сегодня я передам эту работу своему заму, а через полгода он займет мое место», «Если эти документы будет подписывать мой помощник, я стану выглядеть несолидно в глазах других руководителей компании, да и чем, собственно, я буду заниматься?».

К сожалению, в российской печати подавляющее большинство материалов про делегирование основано на советах вроде «доверяйте людям», «не бойтесь передать им ответственность», «подходите творчески», «мотивируйте на результат».

Эти мотивы и побудили меня изложить технологию делегирования, основанную на успешном опыте большого числа руководителей российских и западных компаний.

Цель делегирования. Делегирование, если выразится проще, означает передачу какого-то задания или проекта от одного лица другому лицу, и согласие этого лица его выполнить. Это одно из важнейших качеств эффективно работающего менеджера. Делегаторы (то есть те, кто делегируют) способны так распланировать задания и организовать рабочий процесс, чтобы поставленные цели достигались наиболее быстро и качественно. Вы не только передаете ответственность за задание, но и ответственность за то, что оно будет выполнено согласно определенным стандартам.

Преимущества делегирования. Делегирование может принести краткосрочные и долгосрочные преимущества вам, вашему персоналу и вашей организации. Здесь все понятно: вы можете сократить рабочую нагрузку и количество связанных с ней стрессов, если передадите какие-то задания людям, которые достаточно квалифицированны, чтобы их выполнить. Это увеличит объем времени, которое вы можете потратить на проекты, действительно требующие вашего непосредственного участия, задания высокого уровня, например, долгосрочное планирование и формирование корпоративной политики. Какие преимущества реально получают разные участники этого процесса:

• Для вас. Повышает уровень доверия и коммуникации между вами и вашим персоналом. Помогает достижению цели, если это требует работы в команде.

• Для вашего персонала. Помогает развить существующие и новые навыки. Усиливает ощущение совместного достижения цели.

• Для вашей организации. Экономит средства, благодаря правильному распределению задания. Повышает продуктивность благодаря экономному расходу ресурсов.

Многие менеджеры предпочитают не заниматься делегированием. Они боятся потерять контроль над персоналом и проектом, боятся уступить кому-то право на ответственность. Многим кажется, что сами они выполняют задания более эффективно. Но эти страхи неоправданны.

Аргументы руководителей против делегирования

• «Сам я сделаю это быстрее и лучше, чем мой персонал». Возможно, но цель в том, чтобы поддержать ваш персонал в выполнении этого задания.

• «Среди моих сотрудников нет компетентного человека». Начните с делегирования небольших заданий, это поможет вам добиться компетентности.

• «Проще выполнить это самому, чем организовывать, объяснять и следить за выполнением». Вы не смотрите на вещи в перспективе. Позже вы получите отдачу от потраченного времени, и в следующий раз ваши сотрудники проявят большую ответственность в выполнении заданий.

• «Я люблю делать все по-своему». Сосредоточьте усилия не только на контроле выполнения заданий, но и на объяснении ваших предпочтений и стандартов качества. Это окупится в будущем.

• «Мой персонал может быть против дополнительной работы». «Мои сотрудники считают, что менеджер должен принимать все решения и решать все проблемы». Измените предубеждения. Дайте понять, что ваша задача научить персонал принимать решения за себя и что это возможность выполнить новую и интересную работу.

Когда делегирование проводится неправильно. Просмотрите это список «тревожных знаков». Вам знакомы его пункты?

• Ящик входящей почты всегда переполнен. Вы постоянно работаете сверхурочно, чтобы выполнить задачи, которые «по силам только вам».

• Вас часто прерывают просьбами объяснить то или иное задание.

• Делегированные задания не завершены вовремя.

• Сотрудники чувствуют себя «обманутыми и считают, что у них недостаточно влияния, чтобы выполнить это задание.

• Вы предугадываете решения персонала и исправляете не удовлетворяющие вас результаты.

• Сотрудники считают себя недостаточно подготовленными для выполнения заданий.

• Вы часто вмешиваетесь в задания, которые вы делегировали.

• Низкий боевой дух и большая текучесть кадров.

• Ваш персонал не хочет брать на себя ответственность за те задания, которые вы делегируете.

Эффективное делегирование. Вам нужно выбрать правильный тон и обстановку. Наиболее успешные менеджеры следуют таким рекомендациям:

• Объясните сотрудникам, что им следует более активно помогать вам в осуществлении новых проектов. Чувство сотрудничества — важная часть процесса делегирования.

• Старайтесь не перекладывать на сотрудников только рутинную и сложную работу. Делегируйте проекты и задания, которые могут быть интересны.

• Делегируйте обязанности, одновременно давая сотруднику продвинуться в карьерном плане.

• Делегируйте обязанности людям, мнению и компетентности которых вы доверяете. Ваша способность правильно выбрать человека отражается на ваших способностях ставить цели и принимать решения.

• Поймите, что делегирование — это процесс новый для вас и вашего персонала и проведите тренинг или коучинг, если в этом есть необходимость.

• Делегируйте четко структурированные задания менее опытным сотрудникам и оказывайте им помощь.

• Если возможно делегируйте цельный проект, чтобы поднять мотивацию.

• Создайте четкую линию поддержки для получения обратной связи.

• Четко определяйте цели, ожидаемый исход, и меру успеха, чтобы свести к минимуму потерю времени и ресурсов и быть уверенным, что работа успешно завершена.

Подход к делегированию. Делегирование может выполняться несколькими способами. Обычно лучше давать цельное задание одному человеку, чем разбивать его на несколько частей. Это устраняет замешательство и стимулирует инициативу в решении проблем. Если человек позже обращается за помощью к остальным сотрудникам, ответственность за исход лежит по-прежнему на нем.

• Делегирование задания. Это простейший подход и хорошая стартовая точка для новичков в делегировании. Он подразумевает делегирование отдельных заданий или их частей вашим сотрудникам (написать отчет, провести исследование, составить план встречи).

• Делегирование проекта. Проект включает в себя группу заданий, направленных на достижение определенной цели. Он имеет более широкие границы делегирования и сотрудники, выполняющие эти задания, должны нести большую ответственность (составление руководства, справочника, проведение опроса покупателей, тренинг по новой компьютерной программе или информационной системе).

• Делегирование функции. Это делегирование для менеджеров с большим количеством сотрудников. «Функция» — это группа заданий или проектов, которые относятся к одному виду деятельности, например продажи, маркетинг или тренинг. В этой модели, функция передается одному сотруднику, который предоставляет своевременную информацию.

Подготовка к делегированию. Прежде чем готовится к делегированию, вам следует определить его цель. Вы хотите уменьшить свою нагрузку? Хотите, чтобы персонал освоил новые навыки? Начать совершенно новый проект или функцию? Помочь сотрудникам добиться признания? Затем вам нужно определить какие задания вам хотелось бы делегировать, и какие знания и способности требуются для их успешного завершения. И, наконец, выбрать наиболее подходящего сотрудника.

Что делегировать и что не делегировать. Определите свою рабочую нагрузку, чтобы понять, что делегировать. Есть работа, которую вы можете передать другим. А есть такие задания, которые вы всегда выполняли сами и которые доставляют вам удовольствие, вы не хотите делить их с кем-то еще. Это могут быть широкие запросы по информации и материалам, анализ бюджета, управление. Некоторые задания могут быть выполнены после тренинга. Это не только даст возможность развития новых навыков, но и увеличит число людей, которые способны справляться со сложными заданиями. В другом случае, вы можете поделить меру ответственности. Например, вместо того, чтобы самому целиком писать отчет, вы можете определить ключевые вопросы с одним из сотрудников, а затем воспользоваться его черновым вариантом важнейших частей отчета. Не все задания могут быть делегированы. Лично вы всегда должны быть ответственны за:

• Наблюдение за работой сотрудников.

• Сложные переговоры с покупателями.

• Работу, требующую технических навыков, которыми обладаете только вы.

Определение навыков необходимых для выполнения работы. Вы не сможете найти подходящего человека, пока не определите, какие навыки требуются для работы. Для такого анализа следует ответить на три вопроса:

• Какие интеллектуальные навыки необходимы? (например, способность решать проблемы, логическое мышление, возможность принятия решения, планирования, творческий подход).

• Какие действия и оборудование понадобиться? (например, использование редактора, организация, тренинг, развитие).

• Какие навыки межличностных отношений необходимы? (например, определение нужд покупателя, переговоры о ресурсах, консультации с экспертами).

Выбор человека для выполнения задания. После того как вы определили задание и требуемые для него навыки, сравните их с возможностями каждого из сотрудников. Примите во внимание:

• Высказанные раньше пожелания роста в профессиональном плане, которые могли бы быть связаны с данным заданием.

• Занятость сотрудников. Вы не может делегировать задание сотруднику, который работает над другим важным проектом.

• Насколько часто рассматриваемому сотруднику может быть нужна помощь и есть ли у вас достаточно времени, чтобы ее оказать. Это может быть хорошей проверкой для того, кто высказал инициативу.

• Как долго сотрудник работает у вас. Избегайте перегружать новичков, пока они не освоятся.

• Количество заданий, которые до этого были делегированы этому человеку. Старайтесь делегировать задания разным сотрудникам, чтобы избежать обвинений в фаворитизме.

• Возможность разделить задание между двумя сотрудниками, чтобы эффективно использовать навыки каждого из них.

Составление задания

1. Проведение обсуждения. Главная цель обсуждения (дискуссии) по делегированию — четко объяснить задание и получить обязательство сотрудников. Открытый разговор и доверие являются здесь критическими факторами. Чтобы добиться этого, в вашу дискуссию полезно включить:

   • Четкое определение проекта, задания, или функции и область ответственности, которую вы делегируете.

   • Обзор стандартов и критериев успеха и назначение крайних сроков исполнения.

   • Обзор необходимых ресурсов и возможной помощи, коучинга, тренинга.

   • Описание уровня полномочий, который вы делегируете.

   • План исполнения и получения обратной связи, чтобы можно было проследить продвижение.

2. Передача полномочий. Следует с самого начала четко определить границы. Объем полномочий, который вы передаете, зависит от способностей сотрудника и вашего доверия. Вы можете:

   • Проанализировать, насколько успешно сотрудник принимал решения в прошлом.

   • Определить, какой минимальный объем полномочий требуется для успешного завершения работы.

   • Рассмотреть последовательность неправильных решений, принятых вашим персоналом, и понять степень риска.

После того как вы определили уровень полномочий, обсудите его с людьми, которые вовлечены в выполнение задания.

Контроль над заданием

1. Отслеживание заданий. В зависимости от сложности и количества делегированных заданий, вы можете использовать одну из этих техник:

   • Папки для каждого задания и проекта.

   • Журнал регистрации, в котором отслеживаются все задания, проекты и функции в вашем отделе.

   • Большой настенный календарь.

   • Встречи с сотрудниками.

   • Письменные отчеты.

   • Специальное программное обеспечение для ведения проекта.

   • Шаблонные отчеты доступные на сетевом диске.

2. Поддержка. После того как задание делегировано, вам следует поддержать сотрудника без излишней назойливости. Вы избежите ее, если:

   • Заранее определите некоторые трудности, основываясь на опыте предыдущих проектов.

   • Продолжите снабжать сотрудника необходимой информацией, которая может иметь значение для выполнения задания.

   • Просмотрите запросы по ресурсам и решите, какие из них вы можете выполнить.

   • Определите все кадры, соответствующие полномочиям, которые вы делегировали.

   • Будете советовать и направлять, только если вас просят.

   • Сосредоточитесь на результатах, а не на методе их достижения.

   • Определите для сотрудника, в каких случаях он может прибегать к вашей помощи; например, какие-то неожиданные крупные проблемы или завершение проекта под угрозой.

Преодоление препятствий

1. Обратное делегирование. Происходит в том случае, если сотрудник, которому вы поручили задание, возвращает его вам или ждет, что вы решите какую-то проблему или примете решение. Удержитесь от искушения взяться за это. У вас есть возможность завоевать доверие сотрудника, если вы:

   • Выразите позитивное отношение к тому, что уже многое сделано.

   • Поможете разобраться в ситуации.

   • Выразите уверенность в умении сотрудника принимать решения.

   • Поддержите его в принятии решения.

   • Обеспечите коучинг или просто обучение для освоения новых навыков.

Если ваш сотрудник испытывает значительные трудности в процессе выполнения задания, обсудите с ним ситуацию, активно побуждайте его находить собственные варианты их преодоления, поддержите намеченные им шаги. Не переделывайте задание, которое было делегировано, если его выполнение не соответствует вашим ожиданиям. Укажите подчиненным, что и почему Вас не устраивает, попросите переработать задание.

Если вам наверняка ясно, что задача действительно не по плечу этому человеку, и при этом невмешательство в ситуацию чревато серьезными рисками, перепоручите задание более опытному сотруднику. В любом случае Вы не должны браться за дело сами.

1. Когда делегирование в опасности. Бывают ситуации, когда вам приходится пересмотреть возможности того или иного сотрудника, успешно завершить дело. В большинстве случаев, сотрудник сможет выполнить задание с вашей помощью. Вы сможете помочь ему, если:

   • Выполните избранные части задания, чтобы облегчить нагрузку на сотрудника.

   • Предложите дополнительные ресурсы, если это возможно, обеспечьте помощь.

   • Поможете решить проблему, не обвиняя его в созданных трудностях.

   • Создадите согласованный план действий и расписание для устранения возникших проблем.

Только экстремальные ситуации подлежат обратному делегированию. Если пропущены крайние сроки выполнения, или не достигли основных целей, и это привело к отрицательному влиянию на другие проекты.

После того, как задание выполнено. Следует подвести итоги. Проведите оценку вместе с сотрудником:

• Спросите о том, что ему дал процесс делегирования.

• Признайте его успехи, похвалите за выполненную работу.

• Сравните достигнутые результаты с поставленными заранее стандартами.

• Избегайте критики и обвинений, обсудите, какие поправки будут необходимы в будущем.

• Обсудите план действий для дальнейшего профессионального роста сотрудника, например, проведение коучинга или тренинга.

Сотрудник должен чувствовать, что его работа получила признание, не только ваше, но и вашего руководства и клиентов.

Правильный выбор сотрудника для делегирования

1. Удостоверьтесь, что концептуальные данные соответствуют определенным функциям и навыкам. Например, кто-то может строить абстрактные концепции и проводить тренинг, а хорошие организационные данные важны для людей, которые наблюдают непосредственно за процессом работы. Если делегируете задания, об этом нужно помнить и понимать, какие именно навыки лучше всего подойдут для конкретной задачи.

2. Оцените свои слабые и сильные стороны и слабые и сильные стороны своего персонала. Четко определите, что может, и что не может сделать сотрудник. Не надо думать, что навыки можно адаптировать к любой ситуации. Например, замечательный специалист по продажам по телефону, может потерпеть фиаско в переговорах лицом к лицу.

   • Не бойтесь использовать навыки нескольких человек. Например, кто-то может написать текст для новой брошюры, а затем передать его другому сотруднику для обработки графики и окончательного выполнения.

   • Поручайте сотрудникам дела, выполнение которых может проверить их навыки и открыть в них новые способности.

   • Отслеживайте специальные навыки, которые вы можете использовать для выполнения особых заданий.

3. Координируйте навыки так, чтобы они дополняли друг друга. Если вам есть из чего выбирать, координируйте работу сотрудников с разными навыками так, чтобы они дополняли друг друга. Например, вы можете поручить одному из них провести телефонные интервью с покупателями, а другому, обладающему аналитическими данными, написать отчет и оценить обратную связь. Знание сильных и слабых сторон персонала поможет вам создать хорошую команду.

4. Если необходимо, ищите ресурсы вне вашей группы и не забудьте об управляющем. Возможно, среди вашего персонала нет людей с подходящими навыками или вы истощили свои ресурсы. Ищите вне своей группы, среди коллег, в других отделах, предложите оказать ответную услугу. Делегируйте задание вашему управляющему, если это приемлемо.

5. Если необходимо, ищите ресурсы вне вашей организации. Возможно, вам придется воспользоваться помощью консультанта или временных сотрудников, если вы:

   • Временно испытываете недостаток в персонале

   • Выполняете особое задание

   • Нуждаетесь в независимой оценке

   • Осуществляете долгосрочное планирование

   • Экономите время и деньги для другого задания.

Прежде чем нанять консультанта, соберите отзывы о его работе и составьте письменное предложение, объясняющее, что вам необходимо. Помните, что вам необходимо контролировать работу, которую будут выполнять эти люди.

Обсуждение задания

1. Назначьте личную встречу с человеком, которому вы собираетесь делегировать задание.

   • Сотрудничество — это важный момент в делегировании. Поэтому вы должны встретиться лично.

   • Хорошо подготовить к дискуссии краткое изложение ключевых вопросов. Вы можете сделать это самостоятельно или попросить об этом одного из сотрудников

2. Четко опишите, задание, проект или функцию.

   • Определите цель задания, и как оно вписывается в общую картину.

   • Определите ответственность сотрудника.

   • Определите, кто еще будет вовлечен в выполнение задания, и опишите их роли.

   • Определите реальные сроки выполнения задания.

   • Предоставьте информацию, в которой может возникнуть необходимость.

3. Оговорите стандарты выполнения, мерки успеха и уровень ответственности.

   • Установите контрольные точки для качества времени и цены.

   • Объясните сотруднику, что выполнение задания должно соответствовать установленным стандартам.

4. Определите ресурсы, и какие из них доступны.

   • Определите материалы и физические ресурсы, необходимые для задания и убедитесь в их доступности.

   • Если необходимо, подберите дополнительный персонал.

   • Узнайте у сотрудника, какая помощь ему понадобится в выполнении задания.

5. Определите, есть ли необходимость в тренинге или коучинге и как их лучше провести.

   • Если сотрудникам необходимо развить какие-то новые навыки, согласуйте план тренинга.

   • Обсудите необходимость коучинга и составьте расписание, приемлемое для обеих сторон.

   • Назначьте дату совещания, на котором будет рассмотрено продвижение задания и необходимость дополнительного тренинга или коучинга.

6. Определите уровень полномочий, который вы будете делегировать.

   • Принимать и воплощать решения без предварительной консультации с вами.

   • Принимать решения и уведомлять вас прежде, чем они будут выполнены.

   • Давать рекомендации при принятии окончательного решения.

   • Предоставлять вам несколько альтернатив, чтобы вы сделали выбор.

   • Обеспечивать вас информацией необходимой для принятия решения (с участием сотрудника).

7. Согласуйте параметры окончательного исполнения и обратной связи.

   • Установите систему регулярных отчетов (например, встречи раз в неделю или раз в месяц, отчеты раз в месяц).

   • Согласуйте параметры обратной связи. Он не будет назойливой, если вы заранее обговорите, когда и как она будет осуществляться.

   • Согласуйте, каким образом вы должны быть вовлечены в выполнение задания, если она окажется под угрозой или возникнут непредвиденные проблемы.

Часто задаваемые вопросы

1. Что делегировать?

   • Проанализируйте вашу рабочую нагрузку и решите, какие задания, проекты и функции требуют именно вашего участия.

   • Определите рутинные задания, специфичные проекты, или отработанные функции которые легко могут быть выполнены другими сотрудниками или временными работниками.

   • Определите, какие задания требуют минимального коучинга или тренинга без отрыва от производства.

   • Определите, какие задания могут быть выполнены, если коучинг проведете вы или ваши коллеги.

   • Определите, какие задания потребуют привлечения ресурсов вне вашей организации.

2. Как сделать так, чтобы мои сотрудники не считали, что я перекладываю на них свою работу?

   • Балансируйте между делегированием рутинных заданий и заданий, которые стимулируют интерес и профессиональный рост сотрудников.

   • Распределяйте «грязную работу» не одному, а нескольким сотрудникам, в том числе и себе, это создаст атмосферу совместного выполнения необходимой работы.

   • Старайтесь дать людям здания, которые кажутся им привлекательными.

   • Обсудите возможные с их точки зрения преимущества и шансы.

3. Можно ли использовать делегирование, как проверку способностей человека, прежде чем дать ему повышение по службе?

   • Да! Это поможет сотруднику понять, какая ответственность ждет его на новом посту. Это поможет вам обоим оценить, способен ли сотрудник справиться с новой должностью. Если нужен дополнительный тренинг, он может быть представлен как этап продвижения по службе.

4. Что делать, если я не могу подобрать сотрудника для выполнения задания?

   • Проведите тренинг или коучинг, чтобы получить необходимые данные.

   • Ищите вне вашей группы или организации. Вы можете делегировать задание сотруднику другого отдела или нанять человека на определенный срок.

   • Попробуйте разбить задание на небольшие части, для выполнения которых у вашего персонала достаточно квалификации.

5. Как мне делегировать задание на более высокий уровень?

   • Делегирование на более высокий уровень — это приемлемая просьба о помощи, а не попытка перевесить свои проблемы на другого менеджера.

   • Важно понимать, что менеджеры могут обращаться на более высокий уровень управления, от лица людей, которые занимаются каким-то заданием или проектом.

6. Как эффективно делегировать?

   • Определите возможности персонала.

   • Доверяйте этим возможностям.

   • Сосредоточьтесь на желаемом результате, а не на том, как задания следует выполнять.

   • Рассматривайте делегирование как возможность дать сотрудникам развить новые навыки и проявить себя.

   • Всегда старайтесь делегировать так, чтобы максимально эффективно использовать ресурсы.

   • Четко объясняйте задания и предоставляйте ресурсы для их успешного выполнения.

   • Обеспечьте постоянную обратную связь и помогите сотруднику, если он допустил ошибку.

   • Избегайте обратного делегирования — не следует автоматически принимать решения и решать проблемы за ваш персонал. Сосредоточьтесь на выработке альтернатив.

Делегирование — что значит делегировать задачи и полномочия

1. Что такое делегирование — пример из жизни

Приведу пример из своего опыта, как я вынужденно узнал – что такое делегирование. Дело в том, что у меня техническая специальность, не имеющая к менеджменту ни какого отношения, а волею судьбы меня сразу же поставили на руководящую должность.

Когда я впервые пришёл на производство, я всё делал сам, почему-то мне казалось, что никто не сделает лучше меня. У меня катастрофически не хватало времени, на работе я постоянно задерживался, и приезжал ещё по выходным. А подчинённые «гоняли чаи», или занимались в рабочее время личными делами.

Мне было 23 года, но почему-то я не знал, что такое делегирование. Как-то со мной произошёл прецедент, я был на столько загружен, что некуда было деться, и пришлось поручить водителю съездить к поставщику, получить стройматериалы, и развести объектам. Я примерно описал что ему нужно сделать, и вспомнил про это только вечером.

Каково же было моё удивление, что он всё сделал сам, получил доверенность в бухгалтерии, получил товар, развёз всё по объектам, оформил правильно документы, собрал необходимые подписи, количество и наименования совпали, и как ни странно не было ни одной жалобы ни от поставщиков, ни от прорабов.

Для меня это был шок. Как так? Неужели кто-то может меня заменить? Сейчас это звучит наивно, но тогда это был инсайт, что всё свою работу можно поручить подчинённым – это и называется делегированием.

Инсайт состоял в том, что я не самый умный. Оказалось грузчик знает лучше, как разложить материал на складе, чтоб потом легче было его грузить. Сварщик лучше знает в какой размер порезать арматуру для транспортировки, чтоб было меньше отходов при изготовлении металлоконструкций. Водитель лучше знает в каком порядке объезжать поставщиков и строительные объекты, чтоб получилось быстрее.

Получи первые два  упражнения из методики бесплатно, и посмотри, как измениться твоё поведение…

*

Получить!

В общем оказалось, что сотрудникам можно доверять, и учиться у них. Им можно делегировать ответственность и полномочия, например с помощью доверенности.

Потом правда я немного расслабился, и процесс делегирования максимально упростил, я просто стал утром раздавать бумажки с заданиями на день. Я ставил задачи сварщикам, водителям и даже дворнику, а сам уходил домой.

Кончилось всё тем что я нашёл вторую работу, и этого никто не заметил, так как все строительные объекты вовремя снабжались материалами, все вопросы решались по телефону, и жалоб на меня никогда не было. Вот такой огромный ресурс дало мне делегирование, в виде второй зарплаты.

Справедливости надо сказать, что мне самому делегировали огромные полномочия. Я был начальник базы в строительной фирме, поначалу меня курировал исполнительный директор, но, когда он понял, что всё идёт нормально, вообще про меня забыл.

Бесплатные записи тренингов к книге >>>

Ещё один момент, как я контролировал выполнение задач? Всё очень просто, у меня были точки контроля, вернее одна точка – это отсутствие жалоб со стороны прорабов. То есть если нет звонков со строительных объектов, значит мои подчинённые всё сделали правильно. Привезли нужный материал нужного качества, нужного количества, и в нужное время. Вот так просто решается проблема нехватки времени у руководителя с помощью делегирования.

Вопросов с квалификацией подчинённых у меня не возникало, так как им всем было за 40 лет, и стаж работы на данном месте был более 5 лет. В этом плане мне повезло. Позже я решил вопрос и с новыми кадрами, я просто ставил их в пару с более опытным сотрудником, и постепенно он тоже наращивал свой уровень квалификации до приемлемого.

Таким образом я делегировал и обучение новых кадров, следуя принципу менеджмента: «Делегируй всё, что можно делегировать!»

Например, если приходил новый сварщик, я ставил его в пару к более опытному, а тот в свою очередь, учил его разбираться в чертежах металлоконструкций, и методам работы. Точкой контроля, также было отсутствие жалоб со стороны прорабов.

Вот так, вынужденным способом я и понял, что такое делегирование.

Какие ошибки я совершил в начале карьеры:

1. Делал всё сам;




2. Не доверял сотрудникам, боялся делегировать;




3. Считал их глупее себя;




4. Я просто не знал, что такое делегирование;




5. Я не знал, как правильно делегировать, хотя и додумался каждому работнику выдавать утром бумажку с задачами на день.

2. Что такое делегирование в менеджменте

Суть делегирования состоит не в выполнении поручений
начальника, а в постановке задач подчинённым, и это совсем разные вещи! И
самая распространённая ошибка на постсоветском пространстве, это ставить
самого хорошего исполнителя на руководящую должность!

Делегирование – это акт передачи власти, полномочий, работы или обязанностей другому человеку. Процесс делегирования проходит сверху вниз, то есть от руководителя к подчинённому.

ТОП — 5 самых важных статей для руководителя:

Пример делегирования власти или полномочий:

Президент назначает своего полномочного представителя в определённом регионе. И он уже от имени президента дрючит местных чиновников.

Пример делегирования задачи:

Бригадир назначает двух рабочих для покраски забора, даёт им срок, даёт техническое задание. Сколько слоёв краски, и какого цвета должно быть. Какое наказание последует, если задание будет выполнено не качественно.

И так что такое делегирование понятно. А зачем оно вообще нужно?

3. Цели делегирования

Конкуренция в бизнесе требует эффективного управления. А если вся власть
сосредоточивается в одних руках, и нет четкого распределения обязанностей
между сотрудниками, то руководитель пророчит себе завязнуть в мелких
проблемах и задачах.

У него не будет развития и движения вперед. Гарантирован стресс и
недовольство работой, как следствие снижение эффективности. Чтобы этого
избежать, нужно переложить часть работы и полномочий на других. Руководитель должен в любом случае
делегировать рутинную и повторяющуюся работу.

Таким образом цель делегирования – это освободить время руководителя для более важных дел. Но не всю работу нужно делегировать.

4. Что нужно делегировать?

• Рутинную работу, которая не требует особых навыков. Например, отправка
  почты, звонки с целью уточнения и т.д.
• Конкретную работу, за которую отвечает сотрудник, если она прописана в
  должностной инструкции. Не берите на себя функции бухгалтера или менеджера
  по продажам, даже если Вы до этого отлично справлялись с ними. Ваш
  сотрудник может и должен выполнять все это самостоятельно.
• Подготовительную работу. Всегда пробуйте давать задания и учите
  работать. Если предстоит важное совещание или встреча, поручайте собирать
  информацию, приглашать, договариваться. Все, что могут делать подчинённые, нужно
  в любом случае делегировать.

5. Что нельзя делегировать?

• Подчинённым нельзя делегировать постановку стратегических целей на
  долгосрочную перспективу;




• Мотивацию сотрудников;




• Контроль над результатом работы коллектива;




• Вопросы, где требуется срочное решение, с большой степенью риска, и
  материальной ответственностью;




• Конфиденциальные задачи;




• Поощрение сотрудников.

6. Зачем нужно делегирование полномочий и ответственности

Полномочия – это право и обязанность, принимать сотрудником определённые решения.
При делегировании полномочий, сотрудника которому вы даёте полномочия, обязательно представьте коллективу.


Например, директор, который назначал меня на должность, приехал вместе со мной на базу, когда все были на месте, и сказал, что я их новый начальник. Таким образом, мне уже было легче давать распоряжения подчинённым, и они меня слушались.


Для чего осуществляется делегирование полномочий и ответственности:


• Основная причина, по которой следует делегировать ряд своих полномочий
  другим – это возможность освободить себе время для более важных вопросов.
  Руководитель, который сам пишет письма и составляет прайс-листы, вызывает
  лишь сожаление. Когда же ему развивать бизнес?




• Делегируя полномочия и ответственность подчинённым, вы повышаете их квалификацию, их
  уверенность в своих силах. Таким простым образом можно «вырастить» себе
  отличного помощника, который будет понимать Вас с полуслова.




• Делегирование полномочий обеспечивает рост компании, масштабируемость
  бизнеса, открытие новых филиалов.




• Делегирование полномочий и ответственности, обеспечит карьерный рост отдельных
  сотрудников, что непременно скажется на их мотивации. И это далеко не весь
  список положительных сторон.

7. Причины нежелания руководителя делегировать полномочия

Каждый руководитель знает что нужно делегировать, но не делает этого. Почему?

Причины:

1. Нехватка опыта;




2. Не считает делегирование приоритетной задачей;




3. Ощущение значимости, что всё крутиться вокруг него, поэтому руководитель бессознательно избегает делегирования, что ставит его в положение нехватки времени, а когда нет времени на переосмысление ситуации, это блокирует его развитие на следующую ступень, своего рода замкнутый круг;




4. Руководитель боится напрягать своих подчинённых, испытывая чувство вины, забывая при этом что ему платят деньги за управление, а делегирование — это ключевая функция менеджмента;




5. Руководитель не делегирует, потому что боится сопротивления;




6. Боится испортить отношения с подчинёнными;




7. Боится совершить ошибку;




8. Боится низкой квалификации подчинённых. Чтобы было кому делегировать, нужно постоянно делать небольшую текучку кадров, чтоб «слабое звено уходило».

8. Как научиться делегировать

Как же научиться грамотно делегировать задачи и полномочия, какими принципами
руководствоваться, чтобы процесс делегирования был прост и понятен?

Принцип должен быть следующий: «Делегируйте всё, что можно делегировать».

8.1 Алгоритм делегирования

1. Сделайте декомпозицию, выявите повторяющиеся бизнес процессы. Пример повторяющегося бизнес-процесса: каждый день нужно анализировать остатки товара на складе и дозаказывать его, если остаток не достаточный. Вот такую или подобную задачу можно делегировать кому-то из подчинённых;




2. Для начала оцените работу всего коллектива и выделите, тех людей, которым
   Вы доверяете, и готовы делегировать свои полномочия;




3. Делегируйте повторяющиеся работу этим сотрудникам, учитывая их загруженность. Если взвалите все
   на одного человека, рискуете потерять его энтузиазм и мотивацию;




4. Дальше стоит подготовить работника, сформулировать четко задачу и создать
   мотивацию. Нужно показать, как делать эту работу, дать образец;




5. Чтобы правильно делегировать задачу, выделите специальное время в вашем графике. Время на делегирование экономить не стоит, так как может выйти дороже;





6. Дальше подчинённый выполняет задание самостоятельно, но под вашим контролем;




7. Ну, а в дальнейшем, можно оставить лишь контролирующую часть за собой, а
   исполнение полностью поручить делегату.

8.2. Делегирование – советы

Что учитывать при делегировании задач и полномочий:

1. Квалификацию подчинённого, учесть предыдущий опыт с этим человеком, чем сотрудник опытнее, тем менее детальную нужно давать инструкцию, и тем более важную задачу ему можно делегировать;




2. Мотивированность подчинённого. Советую не создавать каждый раз материальную мотивацию, а создать некое поле напряжения, то есть с одной стороны зарплата, а с другой стороны должно быть наказание за невыполнение должностной инструкции, или распоряжений непосредственного руководителя. Причём если были прецеденты, вплоть до увольнения, то за мотивацию вообще переживать не надо, и процесс делегирования будет проходить легко и просто;




3. Перед делегированием соотнести мотивацию и квалификацию сотрудника, если подчинённый очень мотивирован и совсем не квалифицирован, он может «наломать дров»;




4. Критичность качества исполнения, например если вы главный врач, и делегируете нейрохирургу сделать операцию на мозге прокурору области, то сами понимаете, права на ошибку нет, исправить что-то будет потом невозможно;




5. В процессе делегирования, подчинённый должен записать суть, и алгоритм выполнения задачи;




6. По завершении процесса делегирования, руководитель обязан убедиться, что подчинённый понял всё правильно, задавая ему вопросы, о понимании цели задачи, достаточности ресурсов. Правильно разжёванную задачу трудно не выполнить;




7. Делегируя задачу, нужно обозначить приоритет этой задачи относительно других;




8. Сотрудник обязан записать все поручения, а руководитель обязан записать и проконтролировать их выполнение;




9. На последнем этапе делегирования, подчинённый должен подтвердить согласованные сроки выполнения задачи.

Как обрести сверхспособности — упражнения >>>

8.3. Подготовка перед делегированием заданий

Перед делегированием руководитель обязан:

1. Решить насколько «разжёвана» должна быть задача, зависит от квалификации и опыта подчинённого, а также сложности задачи;




2. Назначить сроки;




3. Обозначить критерии выполнения задачи;




4. Подготовить логическое обоснование, цель работы, зачем, для чего и почему именно так. Сотруднику легче будет выполнять задание, когда он видит общую картину проекта. К тому же она обеспечивает лучшее качество, выполнения задания.

8.4 Как проверить понял ли подчинённый поставленную задачу?

Можно попросить прокомментировать его, как он будет выполнять задачу? В какой последовательности? Это будет своеобразным тестом. Естественно это касается только новых задач. Задавая подобные вопросы вы повышаете эффективность делегирования.

8.5. Техника делегирования

Чтоб освоить технику делегирования, берёте этот список, делаете чек лист, и выполняете его по пунктам. Со временем, выработается навык правильного делегирования. Этим вы избежите ошибок, и экономите время на развитие вас как руководителя. Вы быстро осваиваете функцию делегирования, и переходите к освоению другой.

В моём случае, всё развитие блокировалось нехваткой времени, так как я сам ездил к поставщикам, оформлял документы, передавал материалы прорабам, руководил погрузкой разгрузкой и т.д.

Это только на начальном этапе делегирования кажется, что никто не в силах
сделать лучше вас работу. Но, например, заказ и пополнения ассортимента
магазина одежды можно поручить старшему продавцу. Предварительно объяснив
и показав все нюансы.

В этом случае делегировав больше полномочий, вы сможете повысить и
показатели продаж. Ведь руководитель опирается только на отчеты о продажах,
а человек, что непосредственно задействован в процессе продаж, владеет
большей информацией. Он слышит вопросы самих покупателей, их пожелания, и сможет все это грамотно учесть в заявке.

9. Как правильно делегировать – пример

Для того чтобы правильно делегировать, ответьте
себе на ряд вопросов, а потом выполняйте распределение обязанностей между сотрудниками, следуя
этому плану. Рассмотрим на конкретном примере работы заведующей магазина.

1. Что? Сформулируйте, что Вы хотите делегировать. Вы хотите передать
   еженедельные заказы продаваемых товаров? Что для этого нужно конкретно
   сделать? В каком виде это нужно дать поставщику? Есть ли четкие рамки этого
   задания, и возможны ли корректировки?




2. Кто? Кому делегировать выполнение данной задачи? Кто за неё отвечает, исходя из должностных инструкций? В
   какой мере ответственность несете вы и исполнитель? На каких этапах, и кто
   контролирует данный вопрос?




3. Зачем? Для чего вообще стоит пополнять каждую неделю ассортимент
   товара, и что может произойти, если этого не делать? Нужно чётко донести до
   сотрудника важность задачи – это создаст нужную мотивацию;




4. Как? В ходе делегирования вам не только стоит объяснить, как
   происходит сам процесс, но и учесть все нюансы. Кого проинформировать в
   случае задержки поставки? Как можно изменить заказ, и на каких
   этапах это еще можно сделать?




5. С помощью чего? Расскажите обо всем. Как можно посмотреть продажи в
   программе за разные периоды, увидеть остатки на складе, дайте все контакты,
   что могут пригодиться исполнителю, вплоть до службы поддержки и охраны;




6. Когда? Четко установите временные рамки, когда сотрудник должен
   приступить к работе и сдать ее. Если есть необходимость, установите
   промежуточные сроки, когда Вы должны проконтролировать этапы работы.

10. Ошибки делегирования и как их избежать

Но, даже четко соблюдая все принципы и правила делегирования, можно
столкнуться с проблемами. Какие же основные ошибки могут быть у
руководителей. Их необходимо знать, чтобы избежать неприятностей.

1. Распространённая ошибка слабых руководителей – это доплачивать подчинённому, за делегируемую работу. В идеале должна быть мотивация «от». То есть сотрудник должен бояться потерять работу, в случае не выполнения её на должном уровне;




2. Ещё одна ошибка не уверенных в себе руководителей – это делегирование на ходу. Например, руководитель случайно встретил подчинённого в коридоре и на ходу поручил задачу. Это чаще всего происходит когда руководитель, бессознательно побаивается подчинённых, и старается побыстрее выйти из контакта.
   
   

   Последствия:

   • Забывчивость, как подчинённого, так и руководителя, так как ни тот ни другой не записали задачу в ежедневник.
   • Нарушается приоритет выполнения задач, то есть может получиться, что важные задачи могут быть отложены на потом.
   • Подчинённый не вникает в суть задания, таким образом снижается эффективность делегирования.





3. Плохая постановка задач сотрудникам. Вы могли упустить,
   и не объяснить степень значимости вопроса. Ведь для сотрудника может быть
   не понятным, что банальное письмо с приглашением на открытие магазина,
   которое он забыл отправить, является Вашей стратегией по привлечению
   оптового клиента на перспективу.




4. Ошибка не отводить время для делегирования, когда вы расчитываете что работник сам догадается и выполнит работу,
   которую Вы ждете. Инструктаж о должностных обязанностях
   должен быть проведен, как только Вы приняли на себя руководящие
   обязательства. И четкое понимание человеком, что он должен делать и за что
   отвечать, позволит избежать многих проблем и конфликтов.




5. Не правильный выбор делегата. От этой ошибки никто не застрахован. Вы
   могли ошибиться, сотрудник мог переоценить себя. Здесь главное вовремя
   урегулировать проблему. Важно в таком случае не упускать процесс контроля, и
   вовремя сменить кандидатуру.




6. Эффективность делегирования снижает ситуация, когда руководитель имеет дружественные отношения с
   коллективом, подчиненные отказываются всерьез воспринимать задания и не
   оценивают их важности. Это подрывает Ваш авторитет. Начальник должен уметь
   быть жёстким руководителем, а уж потом другом. Будьте наставником,
   что не просит выполнить, а дает поручения, обязательные для исполнения.




7. Руководитель боится делегировать, и делает ответственную работу сам. Выход: на начальном этапе более плотный контроль.

11. Проблемы делегирования

К сожалению не все сотрудники с радостью принимаются за выполнение заданий. Рассмотрим некоторые проблемы делегирования.

11.1. Сопротивление делегированию

Виды сопротивления сотрудников при делегировании задач:

1. Открыто отказывается – активное сопротивление;




2. Саботаж, ищет отговорки и причины почему это нельзя сделать, в общем выносят мозг руководителю;




3. Делает работу очень медленно вообще не напрягается, делает видимость работы. И руководителю ясно, что задача не будет выполнена в срок.

11.2. Причины сопротивления делегированию

1. Сотруднику не понятно почему именно ему поручена задача;




2. Не понятно зачем это делать, то есть не понятна логика принятия решения;




3. Отсутствие должного авторитета руководителя;




4. Отсутствие опыта и понимания выполнения задачи;




5. Отсутствие поддержки, по выполнению задач;




6. Перегруженность другими задачами;




7. Несправедливость в оплате труда. Например, когда менее загруженный сотрудник получает намного больше более загруженного. Бывают особенно наглые сотрудники, которые умеют торговаться с руководителем, и выбивают себе больший оклад, за одинаковую или меньшую работу. Соответственно более скромные сотрудники, которые стесняются требовать повышения оплаты труда, теряют мотивацию и начинают тихо саботировать выполнение задач.

11.3. Ошибки руководителя при столкновении с сопротивлением персонала:

1. Руководитель включает «задний ход», то есть отстаёт от сотрудника, выполняет её сам или поручает другому сотруднику. Получается, что подчинённый «победил» начальника. Такого ни в коем случае допускать нельзя. Иначе развалится вся система управления в вашем коллективе;




2. «Грузит вдвойне ту лошадь, которая везёт» — то есть нагружает работой более покладистых подчинённых, и не трогает более наглых. Эта ситуация так же снижает мотивацию, а главное снижает авторитет руководителя, отнимает так сказать часть его власти;




3. Не разбирается в причинах сопротивления, не убеждает сотрудника на глубинном, сущностном уровне, в необходимости выполнения данной задачи, а в приказном порядке озадачивает подчинённого, тем самым, переводит активное сопротивление в пассивную фазу.

11.4. Как снизить сопротивление персонала при делегировании – условия

1. Обязанность прописана в должностной инструкции, а как известно за невыполнение должностных обязанностей работника можно очень просто уволить. Рекомендую изначально прописать в должностной инструкции обязанность выполнять распоряжения непосредственного руководителя. Таким образом вы обезопасите себя, если вы что-то забыли прописать. Или если вам нужно вынудить уволиться сотрудника, то можно поручать ему неинтересную, малопрестижную работу;




2. Понимание сотрудником для чего выполняется эта задача, и её важность;




3. Подробное разъяснение алгоритма выполнения задачи, выслушивание и нейтрализация сомнений сотрудника.

12. Обратное делегирование

Обратное делегирование – это когда подчинённый «спихивает» начальнику свою работу.

Был в моей практике случай, когда я немного «перелиберальничал» с подчинёнными, и один из них пытался «спихнуть» на меня отчёт по расходованию материалов за месяц. Дело было так. Я в очередной раз напомнил ему что сроки отчёта давно прошли, а он ответил: «Сделай сам то, всё равно ты ничего не делаешь!»

Я от такой наглости, впал в некоторый ступор. Стал разбираться в чём причина такого отношения к себе. И вот что пришло мне в голову. Просто я очень мягко ко всем относился, и вот один из них, стал считать себя психологически сильнее меня. И вот это выразилось в вышеприведённой фразе.

Я понял, что сам завёл ситуацию в тупик. И то что подчинённый бессознательно чувствует меня «слабым» — это только моя вина. Такое отношение нужно было срочно менять. Как я поступил. Я решил показательно «выпороть» этого сотрудника, а именно уволить, уволить по статье.

Но за что? Ведь для отдела кадров должно быть чёткое обоснование, соответствующее трудовому кодексу. В трудовом кодексе я нашёл статьи, по которой существовала вероятность законного увольнения. Эта статья ТК РФ № 192 – «Дисциплинарные взыскания — увольнение по соответствующим основаниям». И статья 81 – «Расторжение трудового договора по инициативе работодателя» пункт 5, «Неоднократное неисполнение работником, без уважительных причин, трудовых обязанностей, если он имеет дисциплинарное взыскание».

В соответствии с этими статьями, мне нужно было найти нарушение этим сотрудником своих трудовых обязанностей. В его должностной инструкции я нашёл пункт, правильное заполнение документации. Я решил сделать проверку его документов за последний месяц.

Делегировать я не стал, а проверять стал сам, так как в тот момент был эмоционально замотивирован на результат. Я был настолько задет его наглостью, что потратил два своих выходных дня, то есть работал бесплатно. Но результат был. Нарушений было достаточно для увольнения. Единственно нужно было соблюсти порядок, в соответствии с трудовым кодексам.

Что я сделал? Я начал докладывать на верх о нарушениях не сразу, а постепенно. После первой служебной записки ему объявили замечание. Он немного занервничал, принёс объяснительную, но всё ещё чувствовал себя уверенно, даже мне угрожал, что окончательно вывело меня из себя.

После второй объяснительной и объявления ему выговора он «сломался» окончательно, вызвал меня на разговор, и пытался договориться, давил на жалость, видимо посмотрел в интернете и увидел, что за выговором будет увольнение.

Поведение его изменилось разительно, от былой дерзости и походки «вразвалочку» ни осталось и следа, глаза в пол, голос еле слышен, все поручения выполнял беспрекословно. Я его не уволил, сложились так обстоятельства, что уволились сразу несколько сотрудников, и просто некем его стало заменить. Но я не пожалел, что не уволил его, он стал одним из лучших сотрудников, и мы работали с ним ещё больше 6 лет.

Эта ситуация повлияла и на весь остальной коллектив, управляемость возросла многократно, никто больше не дерзил, не просил повышения зарплаты, не помню ни одного случая чтобы кто-то не выполнил бы задание.

Вывод, который я для себя сделал, что нельзя казаться слабым, ведь человек не далеко ушёл от животного, а в природе как известно слабых сжирают. О том, как люди поступают с тем, кто выглядит слабым, рекомендую посмотреть фильм «Догвилль» с Николь Кидман в главной роли.

И если вы хотите, чтоб при делегировании ваши поручения не саботировались, рекомендую прокачать свои слабые стороны. Начать можно с этой психотехнологии. Я её прошёл, результат поразительный!

Как видите, быть руководителем куда сложнее, чем может казаться. Это не
только престижно, высокооплачиваемо и интересно, это огромный труд, который
предполагает наличие знаний, не только продаж или производства, но и
психологии.

Нужно на внутреннем уровне чувствовать весь коллектив, и каждого
человека в отдельности, уметь грамотно делегировать задачи и их
контролировать.

Главное прокачивать свои навыки, искать пути решения, а не стоять на месте. Делегирование освободит ваше время для саморазвития.

Александр Федотов

Похожие материалы:

13. Делегирование – видео

Читать бесплатно онлайн книгу:
«Как сделать себя сильным руководителем. Пошаговая методика»

Комментарии для сайта Cackle

Что представляет собой делегирование полномочий

Природой и целью любого бизнеса является рост: финансовый, географический, качественный (расширение ассортимента, интеграция в социальные структуры). По мере роста компании на владельца ложится всё больше обязанностей, задач, рутинных действий. В итоге наступает такой момент, когда вы понимаете, что бизнес как процесс не просто перестал приносить вам удовольствие — он отнимает всё ваше время, вам попросту некогда жить, некогда пользоваться плодами своих ежедневных трудов. И это тот самый момент, когда пришла пора разобраться, что представляет собой делегирование полномочий, как правильно применять этот инструмент, а затем начать его внедрение в процессы управления компанией.

Делегирование в бизнесе

«Большинство людей приучены к мысли, что для успеха нужно много и тяжело трудиться. На самом деле главное — выбрать правильную роль и уже в ней прикладывать усилия».
А. Высоцкий

Есть одно непременное условие, при отсутствии которого невозможно добиться успеха, — осознанность своих действий. Успеха нельзя достичь случайно или интуитивно, это целенаправленный труд на благо системы. Система начинается с владельца. Но многие люди просто не представляют себе, что такое в действительности роль владельца бизнеса. Они думают, что руководитель должен работать больше всех — не только знать свою компанию от первого до последнего винтика, но и уметь заменить любого сотрудника: закрутить этот самый винтик, составить отчёт, привлечь клиента. Создавая бизнес, они несут в компанию эти убеждения.

Фактически в деятельности каждого предприятия рано или поздно наступает такой момент, когда владелец должен научиться делегировать полномочия, чтобы не допустить регресса.

Виды делегирования

Что такое делегирование? Если говорить простыми словами, то делегировать — это значит передавать функциональные обязанности подчинённым.

В процессе принимают участие два субъекта:

• делегирующее лицо — тот, кто передаёт функции, которые раньше выполнял сам;
• делегат — это сотрудник или подразделение, которые эти функции принимает.

Говоря «функции», мы подразумеваем всю полноту бизнес-процессов, делегировать можно любую работу, любые полномочия.

Существует два основных вида делегирования:

1. Линейное — когда функции смещаются от высшего звена к нижестоящему, по этому принципу исполнитель становится руководителем того или иного уровня;
2. Штабное — когда делегирование штабных полномочий подразумевает передачу контролирующих, координационных, рекомендательных функций: например, сотрудник ревизионного отдела, в отличие от владельца, не имеет прямой власти над директором магазина, но вправе издавать обязательные к исполнению распоряжения.

В идеале можно добиться таких высот систематизации, когда владелец получает возможность полностью отстраниться от решения операционных задач.

Этапы делегирования по мере развития организации

Чтобы понять, каким образом делегирование связано с осознанием истинных обязанностей владельца, давайте проследим за процессом создания крупного бизнеса.

Первый этап развития

Если вы не покупаете готовую компанию, а начинаете дело с нуля, это выглядит примерно так:

• вы нашли востребованный продукт, загорелись идеей;
• разработали бизнес-план;
• приступили к осуществлению своих замыслов в одиночку или с несколькими помощниками.

На первоначальном этапе организатор с опытом узнаёт, что такое делегировать работу. У ваших помощников, по сути, нет каких-то чётких должностных обязанностей, вы просто даёте им те или иные поручения, которые не успеваете выполнить сами.

У вас нет никаких проблем с управлением: сотрудники прекрасно понимают, какие действия нужно предпринимать, к каким результатам они должны прийти. Ваша основная задача —  продвижение продукта на рынок.

Второй этап

Закрепившись в своей маленькой нише, вы начинаете развиваться. У вас выстраивается иерархия специализированных сотрудников: руководитель; люди, изготавливающие продукт; отдел продвижения, рекламы.

Вы по-прежнему не испытываете проблем с управлением: вам понятны все процессы, вы знаете, как изготавливать и как продавать. Вы можете объективно оценить эффективность сотрудника, вы можете мотивировать его лично, поощрить его или заменить. Вся полнота ответственности за деятельность компании по-прежнему лежит на вас.

Этап внедрения менеджмента

Когда полем деятельности отдельных специализированных сотрудников начинают заниматься целые отделы, организатор обычно приходит к мысли о необходимости профессионального менеджмента. И вот здесь больше половины владельцев попадают в замкнутый круг.

Вы нанимаете руководителей отделов, которые являются специалистами своего дела, планируете развиваться дальше, но расширения не происходит: напротив, компания откатывается назад, к тому уровню, когда всё прекрасно работало под вашим личным управлением.

Владельцы годами пытаются решить эту проблему сменой команды менеджеров, но добиваются только того, что теряют половину штата: не все линейные подчинённые психологически могут выдержать постоянную смену непосредственного руководства. Кроме того, текучка в рядах руководящего состава разрушает у «полевых»  сотрудников уверенность в надёжности компании.

На самом деле первое, что должен сделать создатель бизнеса — это научиться передавать полномочия и ответственность.

Что происходит при отсутствии делегирования

Если вы не передаёте часть своих управленческих функций, когда это возможно, персонал лишается чувства ответственности. Половину своего рабочего времени вы затрачиваете на консультирование сотрудников по широчайшему спектру вопросов и контроль за исполнением поставленных перед ними задач. В итоге неизбежно создание ситуации, когда вы, руководитель, завалены работой, а сотрудники сидят без дела, ожидая ваших инструкций.

И эта ситуация, кстати, отвечает на вопрос: «Можно ли делегировать ответственность?». Получая новый круг полномочий, подчинённый принимает на себя и ответственность за их решение, даже если не исполняет их лично. Пример: в обязанности руководителя отдела продаж не входит работа за прилавком, но именно он отвечает перед владельцем за повышение объёмов реализации.

Основная цель делегирования в этом и заключается: повысить инициативность сотрудников, усилив мотивацию путём повышения ответственности. Нельзя рассчитывать, что инициативность вырастет только за счёт поощрений, на работников нужно возлагать ответственность.

В результате высвобождается ваше личное время, и вы получаете возможность заниматься стратегическими задачами.

Что представляет собой делегирование полномочий на практике

«Когда мы мечтаем о бизнесе, мы почему-то думаем обо всём, кроме того, что нам придётся строить систему управления. Мы должны мечтать обо всех этих менеджментских вещах, учиться им… Тогда ваши наёмные менеджеры будут справляться со своими обязанностями, тогда вы сможете поднять бизнес на новый уровень».
А. Высоцкий

При отсутствии делегирования регресс неизбежен, поскольку владелец естественным образом отдаляется от понимания многих процессов, у него появляются задачи более высокого уровня.

На втором этапе вы знаете, как создать продукт и как его продать. Для эффективного управления этих знаний и здравого смысла вполне достаточно.

Но чтобы перейти на третий уровень развития, необходимо управлять не процессами, а менеджерами. То есть делегировать полномочия по контролю за подразделениями команде.

Делегировать полномочия — это значит, что вы как владелец получаете возможность исключить из своего круга внимания рутинную работу. Вы позволяете принимать решения на более низком уровне иерархии. И это правильно, потому что вы передаёте ответственность людям, которые находятся ближе к производственным работам, к полю возникновения проблем. Исполнители зачастую могут самостоятельно решить вопрос оперативнее и лучше, чем под вашим непосредственным руководством.

Ошибки делегирования

1. Первая и главная ошибка делегирования — это его отсутствие: ситуация, когда руководитель уверен, что он знает лучше, а потому никому не может доверить те или иные функции.
2. Второй промах, который может допустить руководитель, — это преждевременное делегирование: когда обязанность решения проблемы передаётся поспешно, без анализа и рассмотрения. Что значит делегировать обязанности сотруднику, который не готов к выполнению данных функций или не имеет полной информации о проблеме? Это означает упустить драгоценное время на запросы, уточнения, совещания и в итоге, возможно, потерять ценного сотрудника: бесполезно потраченные рабочие часы и неизбежная критика могут полностью убить его инициативу.
3. Поручение ответственности «через голову». Многие руководители, которые привыкли держать под контролем всю организацию, считают, что нет принципиальной разницы, сотруднику какого уровня давать поручение. Такой подход вызывает массу трений и морального напряжения в коллективе. Если вас в чём-то не устраивает, допустим, система отчётности, то не нужно обсуждать этот вопрос с линейным сотрудником, который готовит отчёты. У вас для этого есть начальник отдела, вы управляете им, а не работой подразделения.
4. Передача функций, не предназначенных для исполнителей. В развитии бизнеса существуют сферы, которые нельзя передать в чужие руки без риска потерять контроль над деятельностью компании.

Ключевые функции владельца бизнеса, которые нельзя передать наёмным работникам

«Общество думает, что лежать на пляже, ничего не делать — это и есть работа создателя бизнеса. Но это, разумеется, глупость. Владелец бизнеса должен заниматься вопросами развития».
А. Высоцкий

Мы рассмотрели, какую работу можно делегировать подчинённым — это решение оперативных задач:

• текущие вопросы администрирования, реализации, контроля;
• узкоспециализированные задачи, в которых руководитель не является экспертом;
• подготовительные работы: анализ деятельности конкурентов, первоначальный сбор информации для запуска проекта;
• точечные задачи, не имеющие прямого отношения к долгосрочной стратегии: например, решение о премировании за удачно завершённый этап работы.

Теперь поговорим о том, что категорически нельзя делегировать в процессе управления.

Разработка идеологии компании

Идеологии часто уделяется недостаточно внимания, а между тем это главный инструмент развития бизнеса.

Обязанность создания и контроль за неукоснительным следованием идеологии коллективом — главная задача создателя бизнеса. Сотрудники должны чётко понимать, в чём заключается деятельность организации, это залог высокой мотивации работников.

Мотивация гарантирует слаженность, эффективность, лояльность сотрудников. От уровня мотивированности зависит, будут ли ваши кадровые резервы расти и трудиться внутри компании или, набравшись опыта, уходить к конкурентам.

Стратегический маркетинг

Стратегическое планирование — прерогатива собственника. Только вы решаете, будет ли ваш бренд классическим или креативным. Вы определяете базовые принципы продвижения продукта. На ваших плечах лежит ответственность за определение методов взаимодействия с целевой аудиторией.

Если вы, как владелец, не будете заниматься этими задачами, то рано или поздно ваши менеджеры начнут делать это за вас. И ваш бизнес станет совсем не тем, чем вы его видели, а после и вовсе развалится: каждый менеджер будет действовать, исходя из потребностей своего участка, не учитывая общей картины. Такое положение дел неизбежно и для уровня местных руководителей, и на уровне совета директоров.

Формализация технологии производства

Российский бизнес — это почти всегда очень личная история. Владелец помнит поимённо всех клиентов за последнее десятилетие, знает стоимость каждого стула в офисе, легко оперирует цифрами объёмов продаж. С точки зрения исполнителя это прекрасные качества, но на самом деле это означает, что без пристального контроля бизнес умрёт: никто не знает, как и что работает.

Формализовать технологию — это значит описать, зафиксировать все процессы, чтобы можно было обучать этому свои кадры.

Построение организации

Организационные вопросы подразумевают построение иерархии, структуру компании. Вам необходимо разработать правила, инструкции для своих менеджеров, то есть определить стандарты работы, которые не будут противоречить основным идеологическим принципам.

Управление финансами

Закрепить за собой управление финансовыми потоками компании — не означает, что владелец должен взваливать на себя функции главного бухгалтера. Достаточно определить политику обращения с деньгами. Задать шаблоны, стандарты и потом следить за их исполнением. Текущими задачами: оплатой счётов, формированием премиального фонда, поиском активов на развитие — занимается команда менеджеров.

Обеспечение безопасности

Здесь речь идёт не только о сохранности физических ресурсов, хотя и об этом тоже: создание службы безопасности, проработка противопожарных мероприятий, инструкций и т. д. Но не менее важно обеспечить юридическую, финансовую безопасность: отладить процесс контроля, регистрации, анализа хозяйственной деятельности, разработать алгоритмы составления приказов и инструкций, чтобы они не вызывали противоречий между собой.

Управление совладельцами

Необходимая функция собственника, которая вызывает у бизнесменов наибольшее недоумение: мол, если мы равноправные партнёры, то о каком управлении совладельцами может идти речь?

На самом деле подобная политика рано или поздно приводит к коллапсу. Один решил, что нужно сменить основное направление, второй единолично распорядился вложить прибыль в тот или иной проект — и всё, процесс разрушения бизнеса запущен. Поэтому кто-то один должен быть ведущим, должен принимать на себя бремя ответственности за окончательные решения.

Заключение

Делегирование является необходимым инструментом ведения бизнеса, которое высвобождает время собственника для решения стратегических задач и избавляет его от необходимости жить в своём кабинете, решая операционные вопросы.

При делегировании полномочий от руководителя требуется найти оптимальную форму контроля: слишком часто требовать отчёта, стоять над душой — означает сковывать инициативу сотрудника; слишком сильно доверять профессионализму менеджера — это допускать риск, что процесс выйдет из-под контроля, что будет допущена критическая ошибка, которую не удастся выявить вовремя. Нужно найти равновесие, баланс.

Во многих компаниях контроль носит формальный характер и осуществляется с помощью системы отчётности. Но универсального решения тут нет: каждый руководитель должен выбирать метод контроля, исходя из особенностей своего собственного бизнеса.