Делегирование обязанностей: Что такое делегирование: цели, этапы, основные принципы + советы как правильно делегировать полномочия и не допустить ошибок – «Что значит делегировать?» – Яндекс.Кью

почему мы не умеем делегировать и как этому научиться

Облом заключается в том, что вещи, которые вы делаете очень хорошо, точно так же хорошо и даже быстро может делать кто угодно еще. И вот сюрприз: у вас нет больше преимуществ, потому что в сутках всего 24 часа и у любой персональной эффективности есть предел.

Это похоже на бег во сне: стараешься изо всех сил, а в результате не можешь сдвинуться с места.

И тут вы понимаете, что без умения делегировать об успешной карьере и говорить нечего. Даже если вы фрилансер, работающий исключительно на себя, всегда есть что-то, что правильнее всего поручить кому-то еще. Не обязательно человеку. Для начала не стоит игнорировать достижения технического прогресса: полезные приложения или CRM-системы .

А еще почти у каждого бывает отпуск, который не должен становиться проблемой ни для компании, ни для работника. И в этом случае без умения правильно делегировать свои обязанности приходится особенно туго.

В некотором смысле нежелание и неумение делегировать оправдывается тем, что это не так просто, как кажется.

Итак, почему мы не умеем и не любим делегировать?

Проблема: многие процедуры слишком запутаны

Во-первых, иногда в процедурах нужно разобраться самому, особенно если эти процедуры сложились исторически. Есть большая вероятность, что в процессе разбирательства у вас откроются глаза на то, что «исторически» у вас сложилось что-то не то.

Рутина — на то она и рутина, чтобы не думать, почему одни и те же бумаги путешествуют из бухгалтерии к коммерческому директору через отдел распространения трижды, хотя здравый смысл подсказывает нам, что, если хоть кто-то в этой цепочке включит голову, процесс пойдет куда быстрее.

Решение: внесите ясность

Так или иначе, перед тем как что-либо делегировать, составьте подробный план и запишите, что, когда и в какой последовательности нужно делать. Шаг за шагом. И чем проще и подробнее, тем лучше.

У большинства из нас есть некоторое количество простых, но раздражающих задач, которые мы должны выполнять на «полурегулярной» основе, но от них, к сожалению, иногда зависит работа всей системы.

Примерно раз в год редактор одного научно-популярного сайта Юля С. должна была контролировать оплату хостинга (почему в большом издательском доме при живых техническом директоре, системном администраторе и еще куче специально обученного народа оплату хостинга должен был контролировать редактор — другой вопрос). Задача была повторяющейся, но выходила за рамки привычного круга должностных редакторских обязанностей. Собираясь в очередной отпуск и передавая дела коллеге, Юля просто упустила ее из виду. Хостинг оплатили с опозданием, и ресурс был отключен на сутки.

Чтобы не повторить Юлино «достижение», когда вы в следующий раз столкнетесь с подобной «полурегулярной» задачей, не доверяйте своей памяти, а лучше занесите задачу в календарь и составьте четкую инструкцию на случай, если ее выполнение нужно будет делегироватькому-то еще. Да, вы потратите несколько минут сейчас, зато сэкономите время и исключите возможность серьезных провалов в будущем.

Проблема: это требует времени

Сама мысль о том, что нужно потратить какое-то время сейчас, чтобы обучить коллегу или подчиненного выполнять часть ваших задач, для того чтобы сэкономить время в будущем, мало кого мотивирует. Особенно когда понимаешь, что сам ты можешь сделать это гораздо быстрее.

Решение: наберитесь терпения

Ничего не поделаешь — обучение требует времени, просто примите это как факт, и все. Когда вы наконец созреете или будете вынуждены делегировать задачи коллегам, убедитесь что вы:

— не торопитесь. Помните: то, что для вас является доведенным до автоматизма навыком, для всех остальных — совершенно новая информация, для осознания которой требуется гораздо больше времени;

— не забыли проверить, как коллеги справляются с новой для себя задачей, и помогли им в случае необходимости;

— полностью передали ответственность за выполнение задачи. Это значит, что вы не вмешиваетесь без лишней необходимости.

Например, если у вас был клиент, с которым вы общались по электронной почте пару раз в месяц, и по каким-то причинам вы передали этого клиента своему коллеге, то предупредите клиента, что впредь он будет иметь дело не с вами.

Если речь идет о единовременном делегировании (отпуск, больничный, командировка), лучшим вариантом является подробная письменная инструкция. Ни в коем случае нельзя просто сваливать свою работу на кого-то другого в надежде, что сами не дураки и как-нибудьразберутся. А еще в идеале вы должны быть доступны, когда у сменщика возникнет важный вопрос.

Проблема: это требует смелости

«Если хочешь, чтобы работа была сделана хорошо, сделай ее сам» — выбросьте из головы эту дурацкую идиому. Лучше задумайтесь о том, как ловко нежелание делиться простыми задачами отвлекает вас от сложных, и вот уже, вместо того чтобы делать настоящую работу, вы заняты рутинными процедурами.

Речь идет о принятии того факта, что ты не единственный человек на планете и даже в отдельно взятом офисе, который может справиться со своей работой. И если ты уйдешь в отпуск на пару недель, мир точно не рухнет.

Решение: избегайте бесполезной занятости

Бесполезная занятость — это видимость работы, которая создает иллюзию, что мы трудимся в поте лица. Типичный пример бесполезной занятости — это бесконечная проверка электронной почты, зависание в соцсетях, составление однотипных договоров или простых, шаблонных отчетов.

Так что, если вы выстроили рабочие процессы достаточно четко и передали адекватным коллегам «сакральные» знания о том, как тут все работает, нет никаких оснований сомневаться, что они сделают эту работу не хуже вас.

thebigplans.ru

Делегирование обязанностей — Энциклопедия по экономике

Анализ современного состояния социальных систем показывает, что они находятся в зоне административного (управленческого) воздействия, ведущего не только к разнообразию, но и к упорядочению их деятельности. Подтверждением этого является тенденция к правовой регламентации и разделению финансовых полномочий на уровне орган управления — учреждение. Приоритетной является процедура делегирования обязанностей, прав и ответственности. Этот процесс рассматривается как экономический метод управленческих действий органа управления. Делегирование обязанностей тесно связано  [c.259]

Еще один резерв управления персоналом —делегирование обязанностей, который в  [c.248]

Важный фактор успеха делегирования обязанностей — предоставление подчиненному  [c.249]

Наконец, если по четвертой группе вы набрали 3 очка и менее, вы относитесь к бумажной работе слишком истово, забывая, что есть дела более важные, требующие вашего личного присутствия. Если же вы набрали по этой группе 7 и более очков, значит, в вас, наоборот, слишком много от волокитчика и вы обречены постоянно выслушивать упреки начальства за задержку различных документов. Выручить вас могут лишь более дифференцированный подход к входящей документации и более широкое делегирование обязанностей подчиненным.  [c.264]

ДЕЛЕГИРОВАНИЕ ОБЯЗАННОСТЕЙ ПО ОРГАНИЗАЦИОННОМУ ПРИЗНАКУ  [c.169]

Предписание обязанностей — это первый элемент процесса делегирования. Обязанность — это поручение, задание, действие или решение, которые менеджер или другой член организации должен осуществлять. Важно понимать, что менеджер не может фактически отказаться от обязанности, предписанной подчиненному. Даже если менеджер добивается, что подчиненный принимает на себя обязанность, он все равно остается ответственным за выработанные предписания.  [c.328]

Если же конфликт сроков — временное явление, очень кстати придется уже изложенный ранее прием делегирования обязанностей. И еще несколько приемов с рекомендациями от самих секретарей офисных работников.  [c.130]

Возложение решения основных социальных проблем на структурные подразделения, которые непосредственно взаимодействуют с населением, которые функционально призваны решать подобного рода задачи, позволяет снять с вышестоящих уровней большую нагрузку по решению оперативных задач. Это, с одной стороны. С другой — такая мера позволяет приблизить чиновника, исполнителя к непосредственному человеку, обеспечить глубокое реагирование характера и размера помощи на местные особенности (географические, этнические, экономические, экологические и т.п.) в решении социальных задач. Вместе с тем делегирование обязанностей по решению этих проблем на уровень муниципии не подкреплено делегированием прав и, прежде всего, в экономических вопросах. Не реформирована основная функция как федерального центра, так и субъекта федерации. Они не превратились в полноценного субъекта управления муниципальной экономики, главной задачей которого является формирование норм и инфраструктуры поведения муниципии.  [c.40]

МОТИВАЦИЯ. Руководитель всегда должен помнить, что даже прекрасно составленные планы и самая совершенная структура организации не имеют никакого смысла, если кто-то не выполняет фактическую работу организации. И задача функции мотивации заключается в том, чтобы члены организации выполняли работу в соответствии с делегированными им обязанностями и сообразуясь с планом.  [c.75]

Важно осознать, что делегирование реализуется только в случае принятия полномочий, и собственно ответственность не может быть делегирована. Руководитель не может размывать ответственность, передавая ее подчиненному. Хотя лицо, на которое возложена ответственность за решение какой-либо задачи, не обязано выполнять ее лично, оно остается ответственным за удовлетворительное завершение работы. Например, руководитель хирургической бригады делегирует многие важные обязанности медицинским сестрам. Но, если пациент умрет из-за того, что сестра выбрала неправильную группу крови для переливания, ответственным за это будет оперирующий хирург и его привлекут к суду за преступную небрежность. Аналогичным образом, если торговый агент не выполнит своих плановых заданий на год и в результате отдел сбыта также не выполнит свой план, руководитель отдела сбыта, а не торговый агент, должен держать ответ перед коммерческим директором.  [c.309]

Классификации консультативного, обслуживающего и личного аппаратов описывают штабной аппарат в соответствии с направлениями его использования. Чтобы понять концепцию аппарата в современных организациях, следует рассмотреть также природу делегированных ему полномочий. Имеется исключительно широкий диапазон полномочий, делегированных аппарату каждого типа. Штабные полномочия могут быть очень ограниченными, фактически чисто консультативными, или такими общими, что почти исчезает разница между ними и линейными обязанностями. Сейчас мы приступим к описанию основных видов штабных полномочий и оснований их применения.  [c.319]

Делегирование требует эффективных коммуникаций. У руководителей есть обязанности, которые должны выполняться подчиненными. Для их надлежащего выполнения подчиненные должны точно понимать, чего хочет руководитель.  [c.323]

Может быть, самыми важными путями к обеспечению эффективного делегирования будут четкий обмен информацией, принцип соответствия и положительные стимулы. Когда подчиненный не выполняет свои задачи так, как требует руководство, причиной может быть неправильная передача информации. В спешке руководители могут бегло изложить, что хотят. Подчиненный может не решиться задать вопросы из-за боязни выглядеть глупым. Или, что случается чаще, подчиненный тоже торопится приняться за работу. Вследствие этого обе стороны могут думать, что понимают, каково было задание и каков должен быть результат. Позднее, чаще всего слишком поздно для исправления, работа оказывается сделанной неправильно и обе стороны разочарованы. Понятное изложение подчиненным их обязанностей, задач и пределов полномочий имеет существенное значение для эффективного делегирования.  [c.326]

В гл. 3 мы видели, как используется специализация и разделение труда для постановки задач, позволяющих организации совершать нечто большее, чем просто суммировать усилия всех ее членов. В гл. 11 было сказано о том, как происходит делегирование прав и обязанностей и как в результате этого возникает единая система, охватывающая всю организацию сверху донизу и позволяющая наиболее эффективно распределять поставленные задачи между ее сотрудниками. В данной главе мы рассмотрим альтернативные подходы к формированию структуры организации в целом, которые должны обеспечить реализацию ее стратегии, взаимодействие организации с внешней средой и, в конечном счете, эффективное решение стоящих перед ней задач. Мы рассмотрим основные типы бюрократических и небюрократических организационных структур, наиболее широко используемых в настоящее время, а также сравним централизацию и децентрализацию.  [c.330]

В предшествующей главе мы видели, как в процессе управления происходит делегирование прав и обязанностей для организации взаимодействия различных органов управления и распределения задач, решаемых различными работниками. Руководители должны передавать сотрудникам свои права и обязанности, иначе требуемая работа просто не будет выполнена. Поэтому организация работ — это функция, которую должны осуществлять все руководители — независимо от их ранга. Однако, хотя смысл этой концепции состоит в делегировании прав и обязанностей для разделения труда по горизонтали и вертикали, решение о выборе структуры организации в целом почти всегда принимается руководством высшего звена. Руководители низового и среднего звеньев лишь помогают ему, предоставляя необходимую информацию, а в более крупных организациях и предлагая структуру подчиненных им подразделений, соответствующую общей структуре организации, выбранной высшим руководством.  [c.331]

В предшествующих главах мы часто упоминали о тех неопределенностях, которые сопровождают процесс управления, и о необходимости рассматривать управление как своего рода бесконечный процесс. Планы не всегда выполняются так, как было задумано. Люди не всегда принимают делегированные им права и обязанности. Руководству не всегда удается должным образом мотивировать людей на достижение поставленных целей. Меняются условия окружающей среды, и организация должна соответственно к ним адаптироваться. Вы, быть может, уже начали удивляться, как же руководству организации удается в конце концов определить, достигло ли оно своих целей, как оно обнаруживает собственные ошибки и ошибки персонала и как оно определяет, когда организации должны начинать процесс адаптации. Ответ прост. Все это достигается с помощью контроля. Контроль, попросту говоря, это процесс, при помощи которого руководство организации определяет, правильны ли его решения и не нуждаются ли они в известной корректировке.  [c.389]

Следующим шагом после того, как работник адаптировался в коллективе и получил необходимую подготовку для эффективного выполнения своей работы, будет определение степени эффективности его труда. В этом заключается цель оценки результатов деятельности, которую можно представить себе как продолжение функции контроля. Как вы должны помнить, процесс контроля предусматривает учреждение стандартов и измерение результатов для определения отклонения от установленных норм и при необходимости принятие корректирующих мер. Аналогичным образом, оценка результатов деятельности требует, чтобы руководители собирали информацию о том, насколько эффективно каждый работник выполняет делегированные ему обязанности. Сообщая эти сведения своим подчиненным, руководитель информирует их о том, как хорошо они справляются со своей работой и дает им возможность исправить свое поведение, если оно не соответствует принятому. Вместе с тем, оценка результатов деятельности позволяет руководству определить наиболее выдающихся работников и реально поднять уровень их достижений, переводя их на более привлекательные должности.  [c.578]

ДЕЛЕГИРОВАНИЕ ПОЛНОМОЧИЙ И ОТВЕТСТВЕННОСТИ — передача части прав и обязанностей из сферы деятельности руководителя подчиненному, который принимает на себя ответственность за них. Руководитель, сохраняя за собой решение стратегических задач, общее уп-  [c.63]

Центры ответственности могут быть определены как сегменты (подразделения, отделы) предприятия, возглавляемые менеджером, обладающим делегированными полномочиями и отвечающим за результаты работы этого сегмента. Основой организации такого учета является закрепление расходов за руководителями различных уровней управления и систематический контроль за соблюдением смет по каждому ответственному лицу. Для выделения центров ответственности предлагается использовать детализированную схему организационной структуры предприятия и перечень должностных обязанностей. Сметы для каждого ЦФО составляются только на расходы, которые контролирует менеджер данного центра. Следующим шагом в организации учета по ЦФО будет выделение статей затрат и отражение в них контролируемой этим центром ответственности.  [c.278]

С учетом возникающего в процессе внебюджетной деятельности многообразия прав собственности у вуза как юридического лица и его работников, сочетания и взаимосвязей факторов производства (труд, капитал, земля, предпринимательство), а также факта, что вуз является полноправным субъектом рыночных отношений в государстве, строится организационно-экономический механизм (ОЭМ) внебюджетной деятельности государственного вуза. ОЭМ основан, с одной стороны, на принципе предпринимательской автономии структурных подразделений вуза и делегирования им необходимых прав и обязанностей, с другой стороны, на принципе единства вуза как юридического лица и единоначалия ректора. ОЭМ при всей его целостности включает несколько подуровней управления, соответствующих определенным степеням экономической самостоятельности подразделений, занятых внебюджетной деятельностью и уровням отношений собственности. Центром обеспечивается правовое, экономическое и бухгалтерское обслуживание автономных структур, поскольку они связаны с ВО горизонтальными связями, а также гарантируется централизованное функциональное управление и контроль всей внебюджетной деятельности вуза, поскольку все внебюджетные средства  [c.193]

Организационная структура ЕБРР. Руководство деятельностью ЕБРР осуществляют Совет управляющих, Совет директоров и президент. Совет управляющих — высший распорядительный орган ЕБРР — включает по 2 представителя (управляющего и его заместителя) от каждого участника банка (страны или международной организации). По желанию члена ЕБРР представляющий его управляющий или его заместитель может быть отозван в любой момент. Заместитель может принимать участие в голосовании только в отсутствие управляющего. На ежегодном заседании Совет избирает одного из управляющих в качестве председателя, который выполняет обязанности до избрания следующего председателя. Все полномочия ЕБРР в принципе являются прерогативой Совета управляющих, который решает принципиальные вопросы деятельности Банка. Часть полномочий в интересах повышения эффективности работы ЕБРР может при необходимости делегировать Совету директоров. Однако Совет управляющих сохраняет полноту полномочий по любым вопросам, делегированным или порученным Совету директоров. При этом исключительной компетенцией Совета управляющих является решение следующих вопросов  [c.475]

Следующий шаг связан со способностью лидера передать значение своего видения посредством межличностной коммуникации (публикации, речь, жесты, позы и т.п.) последователям таким образом, чтобы это произвело на них сильное впечатление и стимулировало к действиям. Далее лидеру для сплочения последователей вокруг себя важно развить отношения доверия с ними, проявляя такие качества, как знание дела, умение добиваться успеха, принятие на себя риска и совершение неординарных действий или поступков. На заключительном этапе лидер обязан продемонстрировать способность к реализации своего видения через делегирование полномочий последователям. Это возможно сделать, ставя последователям напряженные и значимые задачи, привлекая их к участию в управлении, ослабляя бюрократические путы, вознаграждая их за результаты соответствующим образом.  [c.523]

Гарантией реализации прав налогоплательщика является реальное разделение права облагать налогом и взимать его. Поэтому законодатель не вправе отказаться от выполнения своих функций, в том числе путем широкого делегирования полномочий. С позиции Конституции РФ наделение законодательного органа правом устанавливать налоги означает также и установление обязанности законодательного органа самостоятельно реализовать это право.  [c.205]

Делегирование — это не пожарное задание , а основа для длительного распределения обязанностей.  [c.48]

Распределение обязанностей В группе лиц, проводящих аудит, руководитель распределяет обязанности по проекту с учетом профессиональных качеств и опыта работы всех своих помощников Отбор необходимых кандидатов, делегирование им определенных полномочий и обязанностей. Выяснение необходимых контрольных процедур для оценки выполнения ими порученных участков аудита и т.д.  [c.94]

Для предпринимательской организационной культуры этическая доктрина должна быть построена на принципах эгоизма, который преследует извлечение максимальной прибыли для каждого члена организации. Этические принципы органической организационной культуры, построенной на основах коллективизма, предполагают максимальное достижение равенства каждого из членов коллектива, равные права и равные обязанности. Бюрократическая организационная культура по своей природе двойственна, поскольку имеет иерархическую организацию, а мораль верхов и мораль низов , как известно, всегда отличаются одна от другой. Их объединяет максимальное делегирование ответственности вверх, т.е. безответственное поведение членов организации и максимальное сосредоточение властных функций и ответственности у тех людей, которые находятся на верху этой пирамиды власти . Поэтому принцип верхов — делай все, что хочешь , а низов — делай то, что велит начальник . )  [c.68]

Структура организации определяет права и обязанности на всех управленческих уровнях посредством определения (делегирования) полномочий и установления ответственности руководителей всех рангов.  [c.123]

Принцип сочетания прав, обязанностей и ответственности реализуется путем надлежащего делегирования организационных полномочий и предоставлением необходимой власти, а также созданием достаточных условий для реализации предоставленных полномочий.  [c.207]

Пространственно-временные и причинно-следственные связи имеют как детерминированный, так и вероятностный характер. Организация предполагает деятельность людей в условиях постоянного проявления и усиления действия вероятностных факторов, выступая важным условием формирования и реформирования организационных систем и структур подразделения, участка, фирмы, экономики страны. Так как эти организационные образования представляются персонифицированными представителями власти — руководителями различных рангов, то функция организации выступает прежде всего как форма установления связей между ними. Однако, поскольку каждым таким руководителем является конкретная физическая личность с многообразием ее качеств, функция организации оказывается связанной не только с формализованными представлениями о правах и ответственности, обязанностях, делегировании прав и полномочий.  [c.204]

Если вы набрали 7 и более очков по второй группе вопросов, вы скорее всего распасовщик . Конечно, делегирование обязанностей — одно из важнейших правил современной науки об управлении. Это может значительно облегчить вам работу, естественно, если делегировать правильно. Между тем некоторые руководители, увлекаясь делегированием, забывают о необходимости постоянно учить и контролировать тех, кому они передают те или иные задания. А это нередко ставит под удар их самих, ведь в конечном счете за все несет ответственность руководитель. Конечно, ошибаясь и ушибаясь , вы постепенно овладеете искусством делегирования обязанностей, но лучше сократить болезненный путь, проштудировав литературу по вопросам управления.  [c.264]

Ф УНКЦИОНАЛЬНОЕ ДЕЛЕГИРОВАНИЕ ОБЯЗАННОСТЕЙ СПЕЦИАЛИЗИРОВАННОМУ КОНТОРСКОМУ ПЕРСОНАЛУ  [c.166]

Такая форма делегирования административных обязанностей может быть тесно взаимоувязана с формой делегирования обязанностей по географическому признаку, поскольку обе формы зачастую включены в обязанности районных управляющих (если нет необходимости в создании специализированной национальной системы).  [c.169]

Проблема делегирования является также предметом концепции management by systems , т.е. концепции управления системами. Эта концепция основывается на экономической теории систем на уровне предприятия и пытается при максимальном делегировании обязанностей достигнуть максимальной степени саморегуляции подсистем с помощью основывающейся на использовании компьютеров информационной системы управления.  [c.327]

Распасовщик». Этот руководитель доводит до абсурда принцип делегирования обязанностей, напоминая центрального нападающего, который вместо того, чтобы «организовать атаку и самому идти на штурм ворот», стремится лишь поскорее избавиться от мяча, пасуя его кому попало. Он считает, что для того и существуют подчиненные, чтобы делать всю работу. Для подобного руководителя характерны резолюции «Прошу разобраться» или «Необходимо решить».  [c.739]

Прием делегирования обязанностей или перевода стрелок . Делегирование обязанностей воспринимается как вполне допустимая рабочая процедура, перевод стрелок несет на себе налет непорядочности и неэтичности. Но суть действия одна и та же — вы ищете кого-то, кто мог бы выполнить работу вместо вас. Существуют целые методики делегирования рабочих обязанностей, предназначенных в первую очередь для руководителей предприятия. Самые продвинутые руководители распределяют эти самые обязанности между всеми сотрудниками организации. А двоечники в вопросах организации и менеджмента сбрасывают все на одного человека Чаще всего или своего помощника, или секретаря. И тогда уже последнему необходимо изучать премудрости делегирования обязанностей, чтобы не утонуть с головой . Заметим, что людей, готовых вам помочь, в вашем окружении намного больше, чем это кажется на первый взгляд. И не всегда единственной мотивацией выполнения работы является материальное вознаграждение. Люди любят помогать — это позволяет им чувствовать себя успешными, сильными, добрыми. Позволяйте своим сослуживцам проявить собственное великодушие.  [c.87]

Говоря о той или иной степени централизации или децентрализации организации, мы фактически определяем степень делегирования высшим руководством нижестоящим уровням управления своих полномочий по принятию важнейших решений в таких областях, как определение цен, разработка видов продукции, маркетинг и вопросы, связанные с эффективностью работы отдельных структурных единиц. Даже в большой степени децентрализованных организациях высшее руководство оставляет за собой право выносить решения по таким вопросам, как определение общих целей и задач организации, стратегическое планирование, формулирование политики фирмы в различных областях, коллективные договоры с профсоюзами, разработка финансовой и бухгалтерской системы фирмы. Ясно, что было бы глупо позволить руководству какого-либо одного отдела диктовать, как должна работать организация в целом. По аналогичным причинам руководство высшего звена должно оставлять за собой контроль за расходами и стратегическими планами своих важнейших отделений. Фирма Дженерал Дайнемикс понесла огромные убытки из-за того, что при проведении серьезной децентрализации структуры управления в ведении высшего руководства не были оставлены полномочия по решению этих вопросов. Одна из причин того, что Бэнк оф Америка потерял в 1986 г. почти 1 млрд. долл., заключалась в чрезмерной децентрализации решений по вопросам о предоставлении займов. Согласно результатам одного из исследований, в настоящее время Бэнк оф Америка резко сокращает чисто своих отделений, которые могут предоставлять кредиты и возлагает на высокопоставленных служащих центрального отделения банка обязанность регулярно проверять их работу 24.  [c.350]

Таким образом, метод расчета сумм покрытия — не только основа принятия решений, хотя такая точка зрения преобладает в специальной литературе. Метод расчета сумм покрытия представляет собой инструмент управления, поскольку для многих подразделений предприятия результативные цели (standards of performan e) могут быть поставлены как сумма покрытия II. В связи с этим суммы покрытия приобретают такое же значение, как и описание функциональных обязанностей, и служат для делегирования задач, прав и ответственности. При построении менеджмента (модели управления) нельзя обойтись без инструментария расчета сумм покрытия,  [c.68]

В связи с этим в первую очередь необходимо понять, что делегирования ответственности в принципе быть не может. Пусть предприятие имеет цель по обороту. Эта цель должна быть достигнута, иначе выполнение всего комплекса планов предприятия, в котором величина оборота увязана с затратами и целевыми финансовыми показателями, окажется под угрозой. В соответствии с действующим в отделе сбыта распределением функциональных обязанностей, которые могут быть, а могут и не быть зафиксированы письменно в форме должностных или функциональных инструкций, общая цель по обороту дезагрегируется на цели по продуктовым группам. Так  [c.239]

Облик современной компании. Признаками передовой современной компании и компании ближайшего будущего являются придание иерархическим пирамидам управления более плоской формы за счет развития горизонтальных связей создание сетевых коммуникаций ориентация на работу в командах, проектных и целевых группах вместо прежних постоянных отделов организация и автономи-зация разнообразных деловых центров взамен традиционных иерархий. Новыми явлениями в организации стали виртуальные офисы, повышающие самостоятельность работников, а также расширение участков прямой работы с клиентами. Иерархическая структура уступает место сетям, должностные обязанности — делегированным полномочиям.  [c.20]

Хотя модель деловой культуры типа Эйфелева башня , так же как и управляемая ракета , ориентируется на достижение определенной цели, ключевыми терминами, а следовательно, и стержнем управленческой системы здесь являются не цель , задача или проект , а структура , система и функциональные обязанности . Иными словами, как или каким путем что-то достигнуто, здесь часто значит больше, чем то, что достигнуто. Важнейшими характеристиками модели являются четкое структурирование этажей властной вертикали, определение роли каждого работника, жесткая субординация и тщательный контроль за исполнением детально прописанных функциональных обязанностей, недопустимость прыжков через этаж при решении вопросов. Делегирование полномочий увязывается с функциональными обязанностями. Попытки их спонтанного перераспределения пресекаются. Тщательное исполнение спущенных сверху заданий и возложенных руководством функций учитывается и оценивается при оплате труда не ниже, а часто и выше, чем достигнутый результат.  [c.46]

Фактически устоявшееся правило учитывать при вынесении решения предыдущую судебную практику находит обоснование и поддержку в доктрине государств континентальной системы права4. Пробелы в законодательстве, его противоречивость, обширная практика делегированного законодательства и в то же время необходимость эффективного правового регулирования как условия международного финансово-экономического сотрудничества создают основу для дискреционного усмотрения судей. В этом смысле весьма показательна точка зрения итальянского судьи К. Пратица Претензия законодателя на урегулирование всевозможных социальных ситуаций без какой-либо деятельности по толкованию норм является не более чем утопией… Судья не может ограничиваться лишь поиском и применением нормы конкретному случаю… Определив применяемую форму, судья обязан дать ей толкование в духе всей правовой системы 3.  [c.462]

ДЕЛЕГИРОВАНИЕ ПОЛНОМОЧИЙ (англ. delegation) — передача части прав и обязанностей одних должностных лиц др. Может осуществляться на заранее оговоренные сроки.  [c.418]

ПЛАНИРОВАНИЕ ОБУЧЕНИЯ, ПЕРЕПОДГОТОВКИ И ПОВЫШЕНИЯ КВАЛИФИКАЦИИ ПЕРСОНАЛА — мероприятия по внутриорганизационному, внеоргани-зационному обучению и спецподготовке позволяют полнее использовать собственные трудовые ресурсы без поиска новых квалифицированных кадров на внешнем рынке труда. Такое планирование создает условия для мобильности, мотивации и саморегуляции работника, ускоряет процесс адаптации работника к изменяющимся условиям деятельности на том же самом рабочем месте. В практике сложилось две формы обучения, переподготовки и повышения квалификации кадров организации на рабочем месте и вне рабочего места. Обучение на рабочем месте более дешевое и оперативное, характеризуется тесной связью с повседневной работой и облегчает вхождение в учебный процесс работников, не привыкших к обучению в аудиториях. Важнейшие методы обучения на рабочем месте метод усложняющихся заданий, смена рабочего места (ротация), направленное приобретение опыта, производственный инструктаж, использование работников в качестве ассистентов, метод делегирования (передачи) части функций и ответственности. Обучение вне рабочего места более эффективно, но связано с дополнительными материальными затратами и отвлечением работника от его служебных обязанностей. При этом сознательно меняется среда и работник отрывается от повседневной работы. Важнейшие методы обучения вне рабочего места чтение лекций, проведение деловых игр, разбор конкретных производственных ситуаций, проведение конференций и семинаров, формирование групп по обмену опытом, создание кружков качества.  [c.447]

Что нельзя делегировать своим подчиненным – Hussle

Делегирование — один из ключевых рычагов управления. Поручая своим сотрудникам часть профессиональных обязанностей, руководитель тем самым освобождает себя для решения других важных задач. Однако существуют такие обязанности, которые хоть и лежат в плоскости профессиональной деятельности, но не должны быть делегированы другим работникам. Ниже мы приводим примеры подобных поручений, а также слова генерального директора компании «Инфомаксимум» Александра Бочкина, который поделился своим видением решения данной проблемы.

Личное поручение

Запрос на выполнение задачи иногда исходит от руководителя определенному лицу. Этим лицом можете стать вы. Давая вам какое-либо поручение, начальник руководствуется прежде всего вашим опытом и репутацией. Его выбор обусловлен четким пониманием, чего он хочет. Ваша квалификация или личные качества заставляют начальника ожидать выполнения его задания определенным способом. Если вы, будучи менеджером, перепоручаете данную задачу другому сотруднику, вы рискуете потерять контроль над ситуацией и не оправдать ожидания руководителя. Даже если вы уверены в исполнительности своего делегата, факт остается фактом: это поручение было поручено вам лично именно потому, что только от вас требуется и его выполнение. Любое отклонение от такого сценария руководитель может счесть за неисполнение своего поручения.

Контроль над кризисной ситуацией

В кризисной ситуации выполнение задачи накладывает на ее исполнителя дополнительный груз ответственности. Соответственно, для ее решения необходимо обладать не только определенным опытом, но и полномочиями для соблюдения некоторых процедур. Делегирование обязанностей в этом случае не гарантирует, что ситуация будет разрешена должным образом. Причин для этого много. Главная из них: делегат может быть просто не способен работать под давлением. Его компетенция умещается в рамки штатной ситуации, тогда как за ее пределами компания способна столкнуться с неэффективной реакцией сотрудника. Последнее способно привести скорее к эскалации кризиса, чем к его устранению. А потому лучшее решение для руководителя во время грозы — взять штурвал в свои руки.

Дисциплинарное взыскание

Дисциплинарное наказание носит прежде всего управленческую функцию. Соответственно, это тот вид задач, которые должен выполнять сам руководитель. Особенно если речь идет о крайних решениях по типу понижения в должности или увольнения. Делегируя подобные задания своим подчиненным, вы рискуете потерять свой авторитет как начальника. Уволить кого-то или понизить — задачи не из самых приятных. Руководитель не имеет права показывать своим сотрудникам, что пытается избежать нелегких шагов.

Предоставление обратной связи

Речь идет об обратной связи со стороны руководителя в тех случаях, когда она необходима. Некоторые решения не могут быть приняты без реакции, комментария или вмешательства босса. Ваше мнение как владельца бизнеса в этом случае служит катализатором общего процесса либо мотивирующим импульсом. В любом случае, если от вас требуется отзыв, дайте его лично. Такой способ исключает вероятность деструктивной фильтрации ваших слов, которая приведет к неверному результату. Даете ли вы положительный отклик или отрицательный, у ваших подчиненных не должно оставаться сомнений насчет правильности понятых слов. От этого зависит корректировка качества их дальнейшей работы.

Александр Бочкин

«Инфомаксимум»

Принцип divide et impera в своем прямом значении вполне применим к современным реалиям. «Разделяй и властвуй» вместо «Хочешь сделать хорошо — сделай это сам». Делегирование полномочий — уже давно не прихоть руководителя, а необходимость, благодаря которой можно не только поддерживать конкурентоспособность бизнеса, но и масштабировать его.

Я в бизнесе уже 11 лет и знаю на собственном опыте, что делегировать можно почти всё. Почти. Единственное, что генеральный директор должен оставлять только за собой, — выбор направления развития компании. Никто из моих знакомых бизнесменов не готов отдавать стратегические вопросы кому-то другому. Это не страх, не ревность, не желание контролировать всё самому. Просто каждый из нас должен думать и действовать на перспективу, осознавать и использовать возможности быстрее, чем это поймет основная масса рынка.

Решение не поддержала техническая команда, но пришлось настоять. В итоге сейчас четверть доходов мы получаем именно благодаря этой идее.

С 2010 я работаю в сфере мониторинга рабочего времени сотрудников. Все помнят кризис 2014 года — болезненное и крайне нестабильное время. Но именно кризис дал четкое осознание, что предприятия ищут новые способы сокращения издержек, перераспределения нагрузки персонала. Я решил сыграть именно на этом: в том же году вышел наш продукт по учету и анализу рабочего времени CrocoTime.

Уже во время активного роста продаж нашей системы пришло понимание, что мы используем не все возможности, которые могли бы. Основной акцент наша компания делала на мощной десктопной версии системы с развертыванием на сервере. Но встал вопрос: а что делать тем, кто не обладает подобными техническими возможностями, но заинтересован в покупке продукта? Я выдвинул версию создания облачной (SaaS) версии. Решение не поддержала техническая команда, но пришлось настоять. В итоге сейчас четверть доходов мы получаем именно из облака. Это пример того, когда принятое мною решение принесло положительный результат. На практике возможны и обратные ситуации. Но независимо от того, к каким результатам придет фирма, стратегически важные решения должны оставаться за руководителем.

Лекция: «Делегирование, полномочия ответственность»

Министерство образования, науки и молодежной политики Краснодарского края

Государственное бюджетное профессиональное образовательное учреждение Краснодарского края

«Усть-Лабинский социально-педагогический колледж»

Лекция: «Делегирование, полномочия ответственность»

по дисциплине: «Менеджмент»

преподаватель социально-экономических дисциплин

Е.Ю. Карпенко

2017-2018 учебный год

Цели занятия:

• изучение и первичное закрепление новых знаний;

• введение новых понятий и терминов;

• обобщение и систематизация единичных знаний в систему;

• закрепление и осмысление изученного.

Планируемые задачи:

• изучение понятий «делегирование», «полномочия», «ответственность»;

• определение типов полномочий;

• рассмотрение показателей эффективности делегирования полномочий;

• определение положительных и отрицательных сторон делегирования.

Тип урока – урок-лекция, урок-беседа.

ТСО:

• • доска; мел;

  • рабочее место преподавателя;

  • персональный компьютер с лицензионным программным обеспечением для преподавателя;

  • мультимедийных проектор;

  • интерактивная доска;

  • посадочные места для обучающихся;

План лекции:

Вопрос 1. Сущность понятий: «делегирование», «полномочия» и «ответственность».

Вопрос 2. Типы полномочий

Вопрос 3. Эффективность делегирования полномочий.

Вопрос 4. Положительные и отрицательные стороны делегирования.

Вопрос 1. Сущность понятий: «делегирование», «полномочия» и «ответственность».

Для успешной работы предприятия менеджеру необходимо своевременно распределять и соответствующим образом организационно оформлять полномочия своих сотрудников. Под термином «полномочия» обычно понимают наличие у конкретного лица определенных прав по использованию ресурсов предприятия. Только обладая необходимыми полномочиями, можно успешно выполнять производственные задания. В деятельности любой компании рано или поздно наступает период, когда требуется перераспределить властные функции внутри нее.

Ответственностью должны быть наделены все уровни управления, вплоть до самого низшего. Ответственность — это принятие на себя обязательств по выполнению требующих решения задач. Приступая к выполнению работы, сотрудник принимает на себя обязанность отвечать за ее успешное выполнение в обмен, в первую очередь, на оплату своего труда. Работники нуждаются в определенной доле ответственности за порученное им дело. Если проигнорировать подобную необходимость, может возникнуть угроза для развития и даже существования компании. Обычно люди уходят с прежнего места работы туда, где такая ответственность им предоставляется.

Делегирование в менеджменте — это передача менеджером полномочий и ответственности за выполнение задач одному или нескольким подчиненным. С помощью делегирования менеджер распределяет среди сотрудников задачи, которые должны быть выполнены для достижения целей организации. Если делегирования нет, то менеджер обязан решить задачу самостоятельно. Это сделать нелегко, так как времени для выполнения работы в таких условиях потребуется больше, да и способности менеджера должны быть исключительными. По умению делегировать права и обязанности подчиненным оценивают качество работы менеджера. По мере роста компании несоизмеримо увеличивается количество решаемых руководителями задач. Поэтому актуальность делегирования в этих условиях только возрастает. Менеджер может осуществить делегирование только в условиях, когда подчиненный принял адресованные ему полномочия. Принимая на себя полномочия по выполнению конкретной работы, работник, тем самым, начинает нести определенную ответственность перед менеджером за выполнение задания качественно и в срок. Ответственность за конечный результат работы сохраняется за менеджером. Особенностью делегирования полномочий является то, что они могут передаваться не конкретному человеку, а должности, которую этот работник занимает. При перемене места работы сотрудник приобретает новые полномочия.

Вопрос 2. Типы полномочий.

Различают несколько типов полномочий.

Линейные полномочия передаются непосредственно от руководителя к подчиненному и, при необходимости, далее, к другим подчиненным. Менеджер, наделенный линейными полномочиями, может действовать в пределах конкретной организационной структуры без согласования с другими руководителями. Примером в данном случае может быть работа начальника цеха на промышленном предприятии, круг прав и обязанностей которого позволяет ему действовать вполне автономно.

Административные полномочия базируются на делегировании различных функций аппарату управления. Последний может осуществлять деятельность по консультированию линейного руководства по вопросам технической политики, законодательства, работе с персоналом и т.д. Кроме этого административный аппарат выполняет многочисленные функции обслуживания линейных подразделений по вопросам планирования, финансирования, материально-технического обеспечения, сбыта продукции. Наконец, существует определенная специфика деятельности аппарата управления. Речь идет о функциях помощников и секретарей, без работы которых трудно представить себе деятельность современного руководителя. Разновидностями административных полномочий являются:

а) рекомендательные полномочия. Это вариант административных полномочий, при котором линейные руководители могут обращаться в соответствующие службы административного аппарата за советами и получать необходимые консультации, однако не обязаны их принимать к безусловному исполнению;

б) параллельные полномочия. Целью таких полномочий является установление системы сбалансированной власти, что способствует созданию действенного контроля и предотвращению ошибок в работе. Примером здесь может служить декларируемая в любом демократическом государстве независимость друг от друга трех основных ветвей власти: законодательной, исполнительной и судебной. Вариант параллельных полномочий может применяться для контроля финансовых расходов на предприятии. Пример: необходимость наличия двух подписей (директора и главного бухгалтера) на платежных поручениях, направляемых в банк;

в) функциональные полномочия. Аппарат управления, наделенный функциональными полномочиями, может как начать, так и запретить выполнять определенный порядок действий по указанию менеджера. Это обычно связано с необходимостью соблюдения единого подхода к выполнению конкретной работы, например сбору исходных данных для последующего анализа по определенным формам бухгалтерского учета во всех цехах предприятия.

Вопрос 3. Эффективность делегирования полномочий.

Особое значение проблема эффективного делегирования полномочий имеет для менеджеров высшего уровня управления. Это связано в первую очередь с чрезмерной загрузкой таких руководителей. Поэтому на современных предприятиях, если это не очень мелкие фирмы, менеджеры более высокого звена могут выполнять свои обязанности лишь при условии, что они делегируют часть своих полномочий другим руководителям нижних уровней управления. Таким образом, одни менеджеры постоянно работают в тес ном контакте с другими менеджерами.

Система управления, получившая название «Менеджер менеджеру» (Managing Managers), предполагает постановку конкретных задач и осуществление самоконтроля как основы процесса делегирования. Каждый менеджер, которому делегировали полномочия, должен иметь возможность контролировать свою деятельность, анализируя собственные успехи или неудачи. Подобная возможность самоконтроля в большей мере стимулирует работу сотрудников.

Однако необходимо отметить, что нет менеджеров, обладающих неограниченными полномочиями. Лимитирующими факторами здесь могут быть, например, законы, политика местных властей, профсоюзы, акционеры, учредители предприятия и т.д. Кроме того, менеджеры не могут делегировать подчиненным полномочия, которые противоречат нормам человеческой морали, этике, а также принятым в обществе национальным и религиозным традициям.

Насколько эффективно менеджер делегирует свои полномочия, можно судить, например, по его умению работать с деловыми бумагами. Как известно, поток документов порой буквально захлестывает менеджеров. Между тем, умение менеджера освободить драгоценное время для производительной работы может свидетельствовать о его квалификации как руководителя. Встречаются менеджеры, которые доводят до абсурда принцип делегирования обязанностей, стараясь быстрее избавиться от документа. Такой менеджер считает, что подчиненные для того и существуют, чтобы делать всю работу. Характерными примерами резолюций такого руководителя являются: «Прошу решить» или «Необходимо разобраться». Менеджеру в этом случае удается довольно быстро освободить свой стол от горы бумаг, до предела загрузив подчиненных. Но особого успеха это не приносит, поскольку подчиненные так до конца и не понимают, что же они должны делать. В результате менеджеру нередко приходится выслушивать претензии руководителей более высокого уровня управления по поводу невысокого качества документации, исходящей из его подразделения, и нарушения сроков ее подготовки.

Вопрос 4. Положительные и отрицательные стороны делегирования.

Делегирование задач и полномочий имеет как положительные, так и отрицательные моменты.

К положительным сторонам делегирования ответственности можно отнести следующие:

• менеджер освобождается от части функций исполнения и контроля;

• подчиненные проявляют творческий подход к делу;

• сотрудники приобретают навыки самостоятельной и ответственной работы.

Отрицательные стороны делегирования:

• имеется угроза невыполнения работы,

• ухудшения ее качества;

• возможно появление конкуренции менеджеру среди отдельных сотрудников;

• усложняется процесс принятия окончательных решений.

Итак, подведем итог: Основные правила работы менеджера при делегировании полномочий:

1. понимание главных целей решаемых проблем при передаче полномочий подчиненным;

2. делегирование полномочий в первую очередь способным, инициативным работникам;

3. объективная оценка возможного риска;

4. регулярное консультирование и контроль за работой сотрудников.

Домашнее задание.

Ответьте на следующие вопросы:

1. В чем заключается сущность делегирования?

2. Назовите правила и принципы делегирования.

3. Как и почему делегирование менеджером полномочий повышает ответственность работников?

Литература

1. Драчева Е.Л. Юликов Л.И. Менеджмент: учебник 11–е издание, стереотипное. М. издательский центр «Академия» 2010

2. Казначевская Г.Б. Менеджмент: учебное пособие. 2-е изд., переработанное и дополненное. Ростов–на-Дону 2002