Делегирование в менеджменте: Делегирование полномочий в менеджменте:принципы, преимущества – Делегирование в менеджменте

Делегирование как функция менеджмента

Понятие делегирования

Делегирование, как управленческое действие, большинство менеджеров называют основным секретом успеха. Кто умеет делегировать, тот чаще других достигает успеха в управленческой деятельности.

Определение 1

Делегирование является организацией работы, при которой руководитель занимается распределением между сотрудниками организации определенных поручений. Проще говоря, делегирование включает в себя передачу сотруднику организации различных задач или действий, которые обязан выполнить руководитель, вместе с нужными для этого полномочиями.

Делегирование представляет собой действие, которое является совершенно необходимым.

Существует две основные причины, почему делегирование является таким необходимым:

• Каждодневный объем работы, которую необходимы исполнить руководителю, всегда является выше чем его физические и временные возможности. Каждый день ему необходимо делать больше, чем он может, и это является нормальным. А поручение различных дел и заданий другим сотрудникам позволяет руководителю исполнить наибольший объем работы;


• Подчиненный способен делать определенную работу или справиться с определенной задачей намного лучше, чем руководитель. Этого не нужно бояться, а наоборот, это необходимо поощрять и культивировать. Хороший менеджер это не тот, кто умеет делать какое-либо дело лучше других сотрудников, а тот, кто руководит таким образом, что каждый сотрудник выполняет свое дело самым наилучшим образом.

Согласно другому определению, делегирование включает в себя процесс передачи руководителем определенного количества своих служебных функций подчиненным, при этом без активного вмешательства в их действия.

Функция делегирования

Основной принцип делегирования полномочий заключается в передаче руководителем некоторых возложенных на него полномочий, прав и ответственности другим компетентным в данной области работникам.

Традиционно, делегируются такие виды работ как:

• Рутинная работа;
• Специализированная деятельность;
• незначительные и малозначимые вопросы;
• Какая-либо подготовительная работа.

Но, существует целый комплекс управленческих задач, решение которых необходимо оставить за руководителем. Основной долг руководителя в организации заключается в том, чтобы принять на себя исполнение задач с наивысшей степенью риска, а также те задачи, которые включают в себя вопросы стратегической важности, а также задачи, которые имеют конфиденциальный характер.

Делегированию не подлежат такие вопросы, как:

• Определение целей;
• Принятие наиболее важных решений;
• Разработка политики организации;
• Руководство сотрудниками и их мотивация;
• Задачи наивысшей степени риска;
• Необычные и исключительные дела;
• Задачи, носящие строго доверительный характер.

При делегировании полномочий руководитель:

• Делегирует (устанавливает) обязанности;


• Выявляет права и уровень ответственности при исполнении полномочий.

Преимущества делегирования полномочий заключаются в том, что:

• Появляется возможность заниматься задачами, которые требуют личного участия руководителя;
• Сосредоточение на стратегических задачах и перспективных планах формирования организации;
• Наилучший метод мотивации творческих и активных работников;
• Наилучший метод обучения;
• Способ профессиональной карьеры.

Замечание 1

Делегирование полномочий происходит как на официальной, так и большей частью на полуофициальной или даже неофициальной основе. Помимо этого делегирование подразумевает наличие благоприятного морального и психологического климата в организации.

Тема 14. «Делегирование в менеджменте»

14.1. Сущность делегирования

Делегирование
означает передачу задач и полномочий
сверху вниз лицу или группе, которые
принимают на себя ответственность за
их выполнение.

Делегирование
полномочий используется в отношении
отдельных лиц и групп, достигших высокой
квалификации.

Цели
делегирования: разгрузить
вышестоящих руководителей, освободить
их от текучки и создать наилучшие условия
для решения стратегических и перспективных
задач управления; повысить дееспособность
нижестоящих звеньев; активизировать
«человеческий фактор», увеличить
вовлеченность и заинтересованность
работников.

При
этом необходим такой объем и масштаб
делегируемых полномочий, который
позволит мотивировать сотрудников,
способствует их профессиональному
росту, обеспечивает удовлетворенность

Оптимальный
объем делегирования
зависит от различных факторов и прежде
всего от:

—
возможностей реализации делегируемых
полномочий данным работником;

—
соответствия передаваемых работнику
полномочий характеру принимаемых им
задач.

Процесс
делегирования полномочий включает
следующие этапы:

—
поручение работникам индивидуальных
конкретных заданий;

—
предоставление соответствующих
полномочий и ресурсов подчиненным;

—
формулирование обязательств подчиненных
выполнить порученные им задания.

К
числу основных принципов рационального
делегирования в менеджменте относятся:

—
единоначалие
—
сотрудник получает задания и отвечает
за их выполнение перед одним начальником;

—
соответствие
—
состав задач должен соответствовать
характеру полномочий сотрудника;

—
координация
—
состав полномочий должен динамично
корректироваться в соответствии с
новыми заданиями сотрудника;

—
достаточность
—
масштабы ответственности не должны
превышать индивидуальные возможности
сотрудника;

—
мотивированность
—
расширение ответственности должно
мотивироваться повышением оплаты,
влияния или лидерства.

14.2. Виды полномочий

Делегирование
базируется на
полномочиях
и ответственности.

Ответственность
—
это обязательство работника выполнять
делегируемые ему задачи и отвечать за
их удовлетворительное решение.

Поскольку
ответственность представляет собой
обязательство, которое отдельный
работник берет на себя, то он не может
ее делегировать или передавать своему
подчиненному. Работник, на которого
возложена

ответственность
за решение какой-либо задачи, не обязан
выполнять ее лично, но он останется
ответственным за удовлетворительное
(неудовлетворительное) завершение
работы.

Полномочие
—
это организационно закрепленное
ограниченное право использовать ресурсы
организации и направлять усилия ее
работников на выполнение делегируемых
задач.

Полномочия
не следует смешивать с властью, под
которой понимают реальную способность
действовать или возможность влиять на
ситуацию.

Полномочия
определяют, что лицо, занимающее
определенную должность, имеет право
делать. Власть определяет, что оно
действительно может делать. Можно иметь
власть, не имея полномочий.

Линейные
полномочия
—
это полномочия, передаваемые непосредственно
от начальника к подчиненному и далее
другому подчиненному.

Линейные
полномочия выражают существующую в
организации систему властных отношений
между руководством и подчиненными.

Делегирование
линейных полномочий создает иерархию
уровней управления организации,
называемую цепью команд.

Штабные
полномочия
—
это право советовать или помогать
руководителям, наделенным линейными
полномочиями, а также штабному персоналу.

Рекомендательные
полномочия
штабного аппарата являются наиболее
ограниченными и сводятся в основном к
кон­сультированию линейного руководства.

Введение
процедуры обязательного согласования
обеспечивает расширение рекомендательных
полномочий и обязыва­ет линейное
руководство согласовывать определенный
круг решений со штабным аппаратом.

Параллельные
полномочия
представляют собой дальнейшее расширение
штабных полномочий и включают право
отклонять определенные решения линейного
руководства.

Функциональные
полномочия означают представление
штабному аппарату прав как предлагать,
так и запрещать определенные действия
в пределах своей компетенции.

Необходимость
реализации штабных функций и полномочий
обусловила формирование специального
штабного (административного) аппарата
в организациях.

Выделяют
следующие основные разновидности
административного аппарата:

консультативный
аппарат;

обслуживающий
аппарат;

личный
аппарат.

Консультативный
аппарат формируется на временной или
постоянной основе из специалистов
определенного профиля, в обязанности
которого входит консультирование
линейного руководства по проблемам,
требующим специальной подготовки
(правовые проблемы, новейшая или

специальная
технология, обучение и повышение
квалификации персонала и др.).

Обслуживающий
аппарат
наряду с консультативными функциями
выполняет обслуживающие функции. К
наиболее типичным областям, в которых
находит применение обслужива­ющий
аппарат, относятся маркетинговые
исследования, финансирование, планирование,
материально-техническое снабжение и
др.

Личный
аппарат
—
это разновидность обслуживающего
аппарата, формируемого из секретарей
и помощников руководителя. Хотя в
организациях сотрудники личного аппарата
не имеют формальных полномочий, они
могут обладать большой властью.

Принципы делегирования, которые надо знать руководителю

Делегирование полномочий нужно прежде всего для того, чтобы снять большинство задач с руководителя, оставив только самые важные. При этом нужно понимать, что в небольшой компании руководитель может выполнить большинство задач сотрудников самостоятельно. Но на большом предприятии, которое занимается производством и реализацией своей продукции, одному справиться просто невозможно.

Пример делегирования полномочий:

Работа кредитного комитета в банках. Этот орган занимается анализом всей собранной информации по заемщику, оценивает риски и выносит самостоятельное решение.

Читайте также: Управленческие стереотипы, которые мешают быть эффективным

То есть руководство кредитной организации приняло управленческое решение и создало документ – кредитную политику, в которой оно делегировало большинство своих полномочий различным руководителям и сотрудникам направлений. И кредитный комитет, как самостоятельный орган, получил право на осуществление своих функций – анализ и принятие решения о выдаче кредита.

По сути, делегирование ставит перед собой основную цель – создать такую ситуацию, при которой каждый сотрудник выполнял бы определенную задачу для достижения конкретной цели. При этом каждая цель сотрудника любого звена идет на то, чтобы достичь более глобальных планов по работе организации, которые определило руководство.

Делегирование преследует три главные цели:

• Уменьшить нагрузку на руководителей;
• Повысить эффективность работы всех звеньев;
• Увеличить заинтересованность работника.

Каждая из этих целей по-своему влияет на работу компании. Разгруженное звено руководства может легче выполнять свои основные, более творческие функции: анализ всей поступаемой информации и на его основе постановка целей и поиск путей их достижения. Чем меньше второстепенных задач выполняет руководитель, тем проще ему смотреть со стороны.

Одно из главных правил менеджмента в том, что руководитель не должен участвовать в производстве. Если он это делает, то он из директора превращается в обычного рабочего. Это правило будет справедливо всегда, и именно из-за него существует такое разделение на руководящий и рабочий аппараты.

Делегирование полномочий повышает работу всех звеньев. Так, руководитель среднего звена, передавая часть своих полномочий, увеличивает важность работы более низких звеньев компании, тем самым повышая их занятость и соответственно эффективность.

Заинтересованность работника повышается, когда ему даются дополнительные полномочия для решения определенных задач. Это вносит некий творческий подход, благодаря которому даже работники низшего звена могут не выполнять рутинные задачи, а чувствовать, что они являются частью чего-то более масштабного. Это дает ощущение собственной важности, повышая мотивацию работника.

Как правильно делегировать полномочия — 6 принципов

Делегирование полномочий, как и все в менеджменте, тоже обладает своими основными принципами. Их соблюдение поможет грамотно распределить полномочия и тем самым повысить эффективность работы предприятия на 30-40%.

Вот эти принципы:

1. Принцип единоначалия. Основной принцип, означающий, что у каждого работника должен быть только один непосредственный начальник, которому он подчиняется. Т.е. напрямую руководитель не может отдавать распоряжения работникам низшего звена, он делает это через постановку целей начальникам среднего звена.
2. Принцип ограничения. За каждым руководителем должно быть четко закреплено определенное количество работников. И на данной должности он может управлять только ими.
3. Принцип прав и обязанностей. Очень важный принцип, который говорит о том, что нельзя делегировать на работника больше полномочий, чем написано в его должностных обязанностях.
4. Принцип закрепления ответственности. Делегирование полномочий не снимает ответственности с руководителя.
5. Принцип передачи ответственности. Если полномочия делегируются, то руководитель должен знать, что задачи будут выполнены.
6. Принцип отчетности. При любых изменениях или отклонениях от выполнения задач обязательно должна составляться отчетность для руководителя.

Если не нарушать все эти принципы, можно избежать различных проволочек на предприятии.

Виды полномочий и централизация управления

Для того чтобы до конца понять сущность делегирования, нужно разобраться с видами полномочий и централизацией управления. Это основные теоретические аспекты компании, которые должны быть учтены при разработке должностных инструкций руководителям высшего и среднего звена.

Полномочия – право использовать ресурсы организации для достижения поставленных целей. Они делятся на линейные и штабные.

Линейные полномочия – иерархия подчинения. Те полномочия, которые передаются от начальника к подчиненному, и от него к другому подчиненному, и так до непосредственного исполнителя.

Штабные полномочия – советники вне системы. Это такой аппарат, который позволяет советовать, контролировать и влиять на работу линейного аппарата.

В зависимости от масштаба полномочий выделяют два типа управления: централизованный и децентрализованный. Их основное отличие в месте принятия решения. В централизованном типе управления, руководящий аппарат принимает большинство решений, даже те, которые касаются работы высших звеньев. Как пример – руководитель определяет, как каждому продавцу нужно работать с клиентом.

Децентрализованный тип управления позволяет работникам более творчески подойти к решению задачи. У них есть только главная цель, которую перед ними поставил руководитель, и возможные пути ее достижения. Все остальное они решают самостоятельно. В этом виде управления большинство решений принимаются непосредственно на рабочих местах.

Первый способ больше подходит для профессий, не требующих творческого подхода, а второй наоборот. Не существует в чистом виде централизованного и децентрализованного типа управления. Не могут все решения приниматься либо в руководстве, либо на рабочих местах.

Делегирование полномочий подчиненным: 5 основных правил

Для того чтобы грамотно делегировать полномочия, нужно не только следовать принципам, но и помнить об основных правилах делегирования.

Пять правил передачи полномочий, которые выявили авторитетные менеджеры за годы работы:

1. Не концентрировать власть в одном месте. Чем больше решений принимается на рабочих местах, тем лучше проходит деятельность компании.
2. Делегировать полномочия нужно только для пользы компании;
3. Нужно учитывать занятость работника. Загруженный работник не сможет справиться с дополнительной нагрузкой от передачи ему еще одной части полномочий начальника;
4. Следует изначально составлять планы, с неким расчетом на то, что, возможно, делегат совершит ошибку;
5. Ответственность за исполнение своей работы делегатом всегда лежит на плечах руководителя.

Первое и последние правила – самые основные. Власть, сосредоточенная в одних руках, может привести к тому, что одно неправильное решение человека, которому не могут помочь со стороны, может полностью разрушить организацию.

Ответственность за исполнение поручения лежит в большей степени на том, кто его поручил. Но тем не менее основной руководитель высшего звена обязан брать на себя ответственность, если руководитель направления и его подчиненные не справились с задачей, так как это всецело его вина.

Что не следует доверять подчиненным

Но не стоит забывать, что подчиненные не должны решать некоторые задачи руководителя. В основном это прямые его обязанности на предприятии.

Не следует доверять подчиненным:

• Постановку целей организации;
• Принятие решений, которые могут изменить политику организации;
• Контроль за результатами направления;
• Задачи особой важности и связанные с высоким риском;
• Срочные задачи, не оставляющие времени на перепроверку;
• Делегирование полномочий.

При этом стоит понимать что принятие решений в рамках одного конкретного направления на предприятии вроде «У кого закупать оборудование», отдел снабжения вполне может решить. Но отвечать за вопросы развития предприятия, потребность в новом оборудовании и целесообразность его покупки ложится на плечи руководителя.

К примеру, о банках это тоже подходит. Ведь кредитный комитет принимает решение о выдаче кредита, но не может принимать решение об изменении кредитной политики банка. То же самое касается и контроля за результатами направления. Контролировать работу одного сотрудника, выполнение его задач, обязан его непосредственный руководитель – начальник отдела.

При этом работу самого отдела, который обеспечивает решение определенных задач должен контролировать руководитель этого направления или сам генеральный директор. По сути – контроль за достижением цели работы всего направления – одна из основных задач руководителя.

Что касается задач особой важности и связанных с высоким риском. Такие задачи рекомендуется выполнять руководителям самостоятельно, или делегировать их только сотрудникам, обладающим большим опытом работы. Выполняя задания особой важности, работник может повлиять на работу предприятия как здесь и сейчас, так и в долгосрочной перспективе. Именно поэтому переговоры о сотрудничестве, изменения в политике, и прочие решения руководитель принимает и осуществляет самостоятельно.

Смотрите также: Обзор теории поколений

Несколько слов об анализе производственной деятельности. Её должен осуществлять аналитический отдел, если он имеется. В противном же случае, анализировать, обрабатывать и делать выводы из всей информации на предприятии должны руководители направлений. Они должны дать всю информацию руководителю, который на ее основе принимает управленческое решение.

Исходя из этого списка, можно сделать вывод о том, что делегированию не подлежат основные задачи самого руководителя.Ведь в его компетенции: развитие предприятия путем постановки и достижения целей.

И именно в эту задачу входят и остальные:

• Делегирование полномочий;
• Создание рабочей атмосферы;
• Контроль за деятельностью работников;
• Анализ получаемой информации.

Именно поэтому расхожее выражение «При хорошей организации один человек всегда лишний» верно лишь отчасти. Конечно, руководитель может и должен делегировать свои полномочия, согласно правилам и принципам, но при этом на его плечах остается немалый груз ответственности за развитие предприятия в целом. И большинство своих обязанностей управляющий передать не может.

Фото Pixabay

При использовании материала гиперссылка на соответствующую страницу портала HR-tv.ru обязательна

Добавлено 17 июля 2019

Понравилась статья? Поделись ей с друзьями!

Делегирование полномочий в организации

В организации делегирование полномочий – это один из важнейших аспектов системы управления персоналом. Именно на основании делегирования полномочий и ответственности обеспечивается эффективное разделение труда и функционирование всей иерархической структуры в рамках предприятия. И о том, как правильно должно обеспечиваться делегирование полномочий, следует знать как каждому рядовому сотруднику, так и руководителям и представителям отдела кадров.

Делегирование полномочий – что это такое

С точки зрения классической теории менеджмента, делегирование полномочий – это процесс, в рамках которого функции и имеющиеся у начальника полномочия или их часть в том или ином виде передаются подчиненному работнику. При этом на сотрудника также возлагается и определенная ответственность за выполнение поставленных перед ним задач, однако таковую же ответственность в полной мере разделяет и руководитель. Но прежде чем рассматривать определенные принципы передачи полномочий, необходимо ознакомиться непосредственно со значением данного термина.

Так, под полномочиями подразумевается наличие у работника определенных прав по распоряжению ресурсами работодателя. Полномочия работников и руководителей должны быть закреплены во внутренних нормативных документах организации – локальных нормативных актах и правилах внутреннего трудового распорядка. При этом в данной документации могут закрепляться и принципы их делегирования.

Делегирование полномочий высшего руководства или иных работников в рамках не только внутренней, но и внешней деятельности предприятия при необходимости также может подтверждаться оформлением соответствующей доверенности.

Необходимо отметить, что современная теория менеджмента персонала разделяет виды существующих полномочий. Так, они могут быть:

• Линейные. К данным полномочиям относятся те задачи и цели, которые напрямую передаются от вышестоящего руководства по иерархической лестнице последовательно к конечным исполнителям в рамках рабочего процесса. Линейные полномочия позволяют эффективно организовать рабочий процесс в целом, однако в случае больших размеров штата выполнение всех задач только в рамках означенного вида полномочий может быть сильно замедлено, что скажется на общей результативности экономической деятельности предприятия.
• Штабные. Под штабными полномочиями подразумеваются специфические права и обязанности, налагаемые на отдельные структурные подразделения вне рамок общей линейной иерархии. Соответственно, штабные полномочия позволяют оперативно решать важные вопросы в рамках каких-либо отдельных компетенций. Так, штабными полномочиями в решении кадровых вопросов занимается отдел кадров, что освобождает работодателя от необходимости иметь во всех структурных подразделениях отдельных кадровых специалистов и напрямую обеспечивать реализацию кадровых решений всеми другими подразделениями через всего лишь одну структуру.

Основные цели и задачи делегирования полномочий

В любой организации делегирование полномочий позволяет решить сразу несколько проблем и является комплексным процессом, использование которого необходимо в современном менеджменте персонала. Так, оно позволяет решить следующие основные задачи субъекта хозяйствования или руководителя структурного подразделения:

• Освобождение времени руководителя для решения более важных стратегических задач или непосредственно управленческих вопросов вместо выполнения стандартной работы.
• Обеспечение развития эффективных сотрудников, предоставление им возможности продемонстрировать свои умения и навыки и дать перспективы для карьерного роста, повышая при этом квалификацию и мотивацию.
• Увеличение общей эффективности труда отдельно взятого структурного подразделения и организации в целом за счет точного распределения обязанностей.

Как осуществляется делегирование полномочий

Процесс делегирования полномочий и его практической реализации может серьезно отличаться в зависимости от размеров субъекта хозяйствования, его сферы деятельности и множества иных нюансов. Однако вне зависимости от вышеозначенных факторов, в своих общих принципах эта процедура выглядит следующим образом:

1. Определение задачи. Руководитель рассматривает находящиеся перед ним задачи и структурирует их так, чтобы передать некоторые из них – своим подчиненным.
2. Передача поручения исполнителю. Определив конкретную задачу, руководитель передает её исполнителю. При этом для совершения означенной процедуры он должен отдать письменное или устное распоряжение.
3. Предоставление исполнителю полномочий для решения поставленной задачи. Работнику должны быть делегированы все необходимые для выполнения поручения полномочия в соответствии с правилами трудового распорядка.

Если передаваемые полномочия и задачи никак не рассматриваются трудовым договором с сотрудником и иными локальными нормативными актами, то работник не обязан выполнять их. Соответственно, прежде чем осуществлять делегирование полномочий, необходимо обеспечить полную правовую базу для данного процесса и его соответствия требованиям трудового законодательства.

Принципы делегирования полномочий

Процесс делегирования полномочий должен строиться на обязательном соблюдении некоторых определенных принципов. Знать о них следует как работодателям, так и простым сотрудникам. К принципам делегирования полномочий в организации можно отнести:

• Принцип единоначалия. Это – один из основных принципов, которому должен соответствовать процесс делегирования полномочий. Он подразумевает, что у каждого сотрудника должен быть только один непосредственный руководитель. То есть, задачи могут делегироваться сотруднику только тем лицом, которое является его начальником, а не начальниками иных отделов как в горизонтальной, так и в вертикальной системе субординации на предприятии.
• Принцип безусловной ответственности. Хоть в рамках делегирования полномочий, ответственность за решение задачи переносится на сотрудника, его руководитель также в полной мере несет ответственность за её исполнение – как по причине того, что эта задача изначально была поставлена перед ним, так и за счет того, что именно руководитель принимает решение о делегировании полномочий.
• Принцип ожидаемых результатов. При делегировании полномочий руководитель всегда должен понимать, какой именно результат и в какие сроки он хочет получить от сотрудника, которому были переданы определенные полномочия.
• Принцип уровня полномочий. Каждый сотрудник обязан осознавать свои полномочия и не передавать их обратно вышестоящему руководству за исключением крайней необходимости и полной невозможности реализации поставленных задач.
• Принцип дефиниции. Каждый участник системы делегирования полномочий должен знать полностью спектр и своих полномочий, и прав и обязанностей других контактирующих с ним сотрудников.
• Принцип соотнесения ответственности. Ответственность, передаваемая в рамках полномочий, должна соответствовать их объему. То есть, работник должен нести ответственность только в рамках полученных им полномочий, а не за все решение задачи в принципе.

Отдельные нюансы и особенности делегирования полномочий и ответственности

При делегировании полномочий, руководителю следует знать о нескольких характерных особенностях данного процесса. Так, в первую очередь, необходимо понимать, какие полномочия и виды задач рекомендуется передавать подчинённым:

• Рутинные задачи. К ним относится исполнение основных ежедневных обязанностей в рамках рабочего процесса.
• Маловажные вопросы. Различные вопросы, которые выбиваются из общих рамок стандартных трудовых задач, но не имеют большой важности, также могут быть делегированы.
• Подготовительная и обслуживающая работа. Если какая-то деятельность требует дополнительной подготовки, то эту подготовку также может быть целесообразно передать подчиненным.
• Специализированный труд. Не всегда руководитель обладает всеми необходимыми профессиональными навыками, которые имеются у его подчиненных, поэтому специализированный труд в обязательном порядке должен делегироваться, особенно при отсутствии опыта его выполнения.

Кроме рекомендованных к делегированию задач, есть также перечень вопросов, которые должен решать сам руководитель, без их передачи подчиненным:

• Определение стратегических целей. Будь это руководство предприятием или отдельным структурным подразделением, именно конкретный руководитель данной структуры определяет основные цели и задачи, которые будут решаться коллективом. И перекладывать их на подчиненных недопустимо.
• Управление подчиненными. Основная задача руководителя – это управление подчиненным ему персоналом. Какой смысл от руководителя, который избавляется от этой обязанности, перекладывая её на других сотрудников?
• Рискованные задачи. Если определенные задачи содержат в себе значительные риски, руководитель должен брать их решение на себя или, как минимум, быть постоянным куратором означенного вопроса.
• Нестандартная работа. Если сотрудники не имеют опыта решения каких-либо отдельных задач, руководителю не следует передавать им эти задания без своего личного участия. Однако, если руководитель сам имеет опыт разрешения данных вопросов и знает механизмы решения – делегировать их следует для повышения квалификации подчиненных.
• Конфиденциальные задачи. Некоторые вопросы, связанные с защитой коммерческой, банковской или иной тайны, просто не могут делегироваться сотрудникам из соображений безопасности.

Необходимо также понимать, что далеко не все задачи могут быть делегированы конкретным сотрудникам. Так, руководитель должен самостоятельно определять, какую именно задачу следует поручить конкретному работнику. При определении исполнителя, которому будут предоставляться полномочия, следует обратить внимание на следующие нюансы:

• Работник должен иметь возможность выполнить задачу. Постановка заведомо невыполнимых задач не будет мотивировать работника на её исполнение и поставленный вопрос в итоге не будет решаться в принципе.
• Задача не должна вызывать отторжения у сотрудника. Делегирование неприятных задач сотруднику – плохая практика. Принятие решений об увольнении работников или даже просто рассылка уведомлений о сокращении штата, либо наличие принципиальных разногласий по вопросам исполнения поставленных задач – причины по которым не стоит делегировать работу.

Распространенной ошибкой многих начинающих руководителей является принципиальный отказ от делегирования полномочий. Они могут быть не уверены в своих подчиненных, или напротив – слишком уверены в собственных силах. Кроме этого, мешать делегированию может и чрезмерное чувство ответственности, и страх потерять должность из-за отказа самостоятельно решать поставленные задачи. Избавляться от этих факторов жизненно необходимо как самому руководителю, так и его непосредственному начальству.

Загрузка…

Делегирование полномочий в системе управления организацией.

Полномочия
представляют собой ограниченное право
и ответственность использовать ресурсы
организации, самостоятельно принимать
решения, отдавать распоряжения и
осуществлять управленческие решения.

Полномочия
представляются должности, а не лицу, её
занимающему.

Полномочия
проявляются в виде двух общих типов:

линейные;

аппаратные
(штабные).

Линейные
полномочия

Передаются
непосредственно от начальника к
подчиненному и далее по цепочке к другим
подчиненным. Руководитель, обладающий
линейными полномочиями, имеет также
право принимать решения и действовать
в определенных вопросах без согласования
с другими руководителями, например, в
тех пределах, которые установлены
законом или уставом организации.

Последовательная
цепочка возникающих линейных полномочий
создаёт иерархию уровней управления.
Наиболее наглядный пример цепи команд
— иерархия военной организации. При
большой длине цепи команд наблюдается
существенное замедление скорости обмена
информацией.

Существует
два понятия, которые должны всегда
учитываться: принцип единоначалия и
необходимость ограничения нормы
управляемости.

Согласно
принципу единоначалия работник должен
получать полномочия только от одного
начальника и отвечать перед ним.

Норма
управляемости — это количество
работников, которые непосредственно
подчиняются данному руководителю.

Штабные
полномочия

Данные
полномочия помогают организации
использовать специалистов без нарушения
принципа единоначалия для решения задач
консультативного или обслуживающего
характера.

Основные
виды штабных полномочий делятся на
рекомендательные, координационные,
контрольно-отчетные, согласительные.

Рекомендательные
полномочия заключаются в том, что их
обладатель при необходимости может
давать советы нуждающимся в них
руководителям или исполнителям, каким
образом лучше всего решить тот или иной
узко-профессиональный вопрос.

Координационные
полномочия связаны с выработкой и
принятием совместных решений.

Контрольно-отчетные
полномочия предоставляют возможность
их носителям осуществлять в официально
установленных рамках проверку деятельности
руководителей и исполнителей, требовать
от них предоставления обязательной
информации, осуществлять ее анализ и
направлять полученные результаты вместе
с полученными выводами в соответствующие
органы.

Принцип
делегирования полномочий

В
рамках управленческой структуры
происходит рациональное распределение
и перераспределение прав, обязанностей
и ответственности между ее субъектами.
Этот процесс, принципы которого были
разработаны в 1920-х гг. П.М.Керженцевым,
получил название «делегирование
организационных полномочий и
ответственности».

Делегирование
— представляет собой процесс передачи
руководителем части своих служебных
функций подчиненным без активного
вмешательства в их действия.

Принцип
делегирования полномочий состоит в
передаче руководителем части возложенных
на него полномочий, прав и ответственности
своим компетентным сотрудникам.

Обычно
делегируются следующие виды работы:

рутинная
работа;

специализированная
деятельность;

частные
и малозначимые вопросы;

подготовительная
работа.

Однако
существует комплекс управленческих
задач, решение которых следует оставить
за руководителем. Долг первого лица в
фирме — принять на себя выполнение
задач с высокой степенью риска, содержащих
аспекты стратегической важности и
носящих конфиденциальный характер и
все необычные, выходящие за рамки
сложившегося регламента и традиций
операции.

И
не подлежат делегирование такие вопросы,
как:

установление
целей;

принятие
решений;

выработка
политики организации;

руководство
сотрудниками и их мотивация;

задачи
высокой степени риска;

необычные
и исключительные дела;

задачи
строго доверительного характера.

При
делегировании полномочий руководитель
делегирует (устанавливает) обязанности;
определяет права и уровень ответственности
при выполнении полномочий.

Преимущества
делегирования полномочий:

возможность
заниматься задачами, требующими личного
участия руководителя;

сосредоточение
на стратегических задачах и перспективных
планах развития предприятия;

это
лучший способ мотивации творческих и
активных работников;

это
лучший способ обучения;

это
способ профессиональной карьеры.

Эффективность
делегирования полномочий очевидна, но
не все управляющие спешат его применять
по следующим причинам:

сомнение
в компетентности других сотрудников,
боязнь, что они сделают хуже;

боязнь
потерять власть и занимаемую должность;

недоверие
к подчиненным, низкая оценка их
способностей;

амбициозность
и завышенная самооценка;

боязнь,
что его действия будут неверно истолкованы
коллегами и начальством.

Рассмотрим
более подробно важность практического
применения делегирования в управлении
предприятием.

Практическое
применение делегирования в управлении
предприятием

Делегирование
полномочий происходит не только на
официальной, но и большей частью на
полуофициальной или даже неофициальной
основе, и предполагает наличие
благоприятного морально-психологического
климата в коллективе и взаимного доверия
между руководителями и исполнителями.
Делегированию полномочий предшествует
значительная подготовительная работа.
Она состоит в том, чтобы определить: для
чего, кому, каким образом делегировать
полномочия? Какие выгоды для него, самих
подчиненных и организации в целом при
этом могут быть получены? Какие препятствия
могут возникнуть?

Главная
практическая ценность принципа
делегирования полномочий состоит в
том, что руководитель освобождает свое
время от менее сложных повседневных
дел, рутинных операций и может
сконцентрировать свои усилия на решении
задач более сложного управленческого
уровня. Одновременно этот метод является
целенаправленной формой повышения
квалификации сотрудников, способствует
мотивации их труда, проявлению инициативы
и самостоятельности.

Главная
задача руководителя — не самому выполнять
работу, а обеспечить организацию
трудового процесса силами коллектива,
взять на себя ответственность и применить
власть для достижения поставленной
цели.

Особо
деликатный аспект принципа делегирования
— организация контроля за действиями
подчиненных. Постоянная опека только
вредит. Отсутствие контроля может
привести к срыву работ и анархии. Решение
проблемы контроля — в четко налаженной
обратной связи, в свободном обмене
информацией между коллегами и, конечно,
в достаточно высоком авторитете и
управленческом мастерстве руководителя.

Часто
возникает проблема психологического
выбора: выполнение какой задачи поручить
исполнителю знакомой или принципиально
новой. Чаще всего делегируется выполнение
новой задачи, особенно если она кажется
руководителю малопривлекательной,
рутинной. Такое решение далеко не всегда
верно. Проблема в том, что, передав
решение задачи кому-либо, руководитель
все равно несет ответственность за ее
выполнение и контролировать, а тем более
просто наблюдать (т.н. мониторингом) за
ходом реализации знакомой проблемы
значительно легче.

Опытные
администраторы часто поручают способному
исполнителю немного более сложные
задачи, чем он привык выполнять. В этом
случае желательно подготовить задание
в форме письменного распоряжения.
Получив сложную задачу, исполнитель
раскрывается более полно и получает
искреннее удовлетворение от выполнения
задания и оказанного ему доверия.

Следует
отметить, что принцип делегирования
полномочий мало применяют лица, недавно
получившие повышение в должности, т.к.
им трудно отказаться от привычного
стереотипа прошлой деятельности. Однако
руководитель, сам сортирующий
корреспонденцию и печатающий на машинке
при скучающем секретаре, вызывает
сожаление, но не сочувствие.

Иногда
принцип делегирования полномочий не
дает ожидаемого эффекта: исполнитель
не в полном объеме выполняет возложенные
не него руководящие функции. Чаще всего
это происходит в тех случаях, когда
необходимо принимать непопулярные в
коллективе решения: наложение взысканий
за нарушение трудовой дисциплины;
лишение премий; разбирательство
аморальных поступков работающих и т.д.
Под различными предлогами исполнитель
старается передать решение этих проблем
своему руководителю, чтобы выглядеть
в глазах коллектива с лучшей, как ему
кажется, стороны. Среди других причин
чаще всего называют неуверенность в
правильности принимаемого ответственного
решения, недостаточный опыт, принципиальное
несогласие с мнением руководителя.

При
распределение управленческих полномочий
в организации необходимо учитывать ряд
важнейших обстоятельств:

Полномочия
должны быть достаточными для достижения
стоящих перед данным субъектом целей.
Поэтому следует помнить, что цели всегда
являются первичными и определяющими
объем предоставленных полномочий.

Полномочия
каждого субъекта должны увязываться с
полномочиями тех, с кем ему приходится
сотрудничать, чтобы обеспечить их
взаимодействие и в конечном счете
сбалансированность всей системы
управления.

Полномочия
в организации должны быть четкими, чтобы
каждый сотрудник знал: от кого он их
получает, кому передает, перед кем несет
ответственность и кто должен отвечать
перед ним.

Исполнители
должны самостоятельно решать все
проблемы в рамках своей компетенции и
нести полную ответственность за свою
деятельность и ее результаты.

содержание и значение. Принципы делегирования. Виды полномочий

Делегирование
как термин означает передачу задач и
полномочий лицу, которое принимает на
себя ответственность за их выполнение.
Делегирование представляет собой
средство, при помощи которого руководство
распределяет среди сотрудников задачи,
которые должны быть выполнены для
достижения целей организации. Делегирование
является одной из наиболее непонятых
и неправильно применяемых концепций
управления. Для эффективного осуществления
делегирования необходимо понимать
связанные с этим концепции ответственности
и организационных полномочий.

Ответственность
– обязательство выполнять имеющиеся
задачи и отвечать за их удовлетворительное
разрешение. Ответственность означает,
что работник отвечает за результаты
выполнения задачи перед тем, кто передает
ему полномочия.

Полномочия
– ограниченное право использовать
ресурсы организации и направлять усилия
некоторых ее сотрудников на выполнение
определенных задач. Полномочия
делегируются должности, а не индивиду,
который занимает ее в данный момент.
Когда индивид меняет работу, он теряет
полномочия старой должности и получает
полномочия новой.

ОСНОВНЫЕ ПРИНЦИПЫ ДЕЛЕГИРОВАНИЯ
ПОЛНОМОЧИЙ

1.
Принцип делегирования на основе ожидаемых
резуль­татов
предполагает: 1) что цели установлены,
а планы раз­работаны; 2) что они доведены
до сведения подчиненных и поняты ими и
3) что введены соответствующие должности,
которые будут способствовать выполнению
поставленных задач.

Кроме
того, данный тип делегирования указывает
на то, что планирование является
необходимой предпо­сылкой для
осуществления любых стоящих перед
упра­вляющими целей и что на практике
все функции упра­вляющего сливаются
в единый вид деятельности.

2.
Принцип функциональной дефиниции
означает,
что чем яснее определены ожидаемые от
управляющего или структурного
подразделения результаты, чем четче и
пол­нее определены направления их
деятельности и делеги­рованные
организационные полномочия, чем яснее
осо­знаны должностные и информационные
взаимосвязи с другими управляющими и
подразделениями, тем больший вклад
способны внести эти управляющие и
структурные подразделения в реализацию
целей пред­приятия.

Несоблюдение
данного принципа способно вы­звать
путаницу и неразбериху в вопросе о том,
что именно и от кого именно следует
ожидать.

3.
Скалярный принцип
относится к цепочке прямых должностных
отношений руководите­лей и подчиненных
в масштабе всей организации. Всегда
должно быть лицо, обладающее верховной
властью в организации. Чем отчетливее
линия должностной связи высшего
управляющего с каждым из подчиненных,
тем эффективнее процесс принятия решений
и коммуникация. Подчиненные должны
знать, во-первых,
кто делегирует им полномочия, а во-вторых,
на чье усмотре­ние они должны передавать
решение проблем, выходящих за рамки их
полномочий.

4.
Принцип уровня полномочий
вытекает из совокупности принципа
функциональ­ной дефиниции и скалярного
принципа. На каждом орга­низационном
уровне имеются полномочия для принятия
решений в рамках компетенции предприятия.
Принцип уровня полномочий означает,
что сохранение
эффектив­ности делегирования требует,
чтобы решения в пределах полномочий
отдельных сотрудников принимались ими,
а не переадресовывались на высшие
организационные уровни.

Другими
словами, на каждом уровне управляю­щие
должны принимать все те решения, на
которые у них хватает полномочий, а на
усмотрение своего руко­водства
передавать решение лишь тех вопросов,
которые выходят за рамки их компетенции.

5.
Принцип единоначалия
формулируется следующим образом: чем
полнее взаимо­связь подчинения
подчиненного с руководителем, тем меньше
вероятность получения им противоречивых
ука­заний и тем выше чувство персональной
ответственности за результаты работы.
При рассмотрении вопроса деле­гирования
полномочий предполагалось, что (за
исключе­нием случаев обязательного
разделения полномочий) право свободы
действия в определенной области
деятель­ности передается подчиненному
только одним руководи­телем.

6.
Принцип безусловной ответственности.
Поскольку от­ветственность, будучи
взятым на себя обязательством, не может
быть делегирована, то ни один руководитель
не может за счет делегирования освободиться
от ответствен­ности за деятельность
подчиненных, так как именно он делегирует
полномочия и распределяет обязанности.
Подчиненные,
приняв поручение и получив необходимые
для его выполнения полномочия, несут
полную ответст­венность перед
руководителями за свою деятельность;
руководители же в свою очередь несут
всю ответствен­ность за организационную
деятельность подчиненных.

7.
Принцип соответствия полномочий и
ответственности.
Поскольку полномочия есть право выполнять
порученную работу, а ответственность
– это обязательство выполнить ее, то
отсюда логически вытекает, что полномочия
должны соответствовать ответственности.
Из этого очевидного обстоятельства
вытекает следующий принцип: ответствен­ность
за те или иные действия не может превышать
предполагавшуюся объемом делегированных
полномочий, но и не должна быть меньше
ее. Данное соответствие не носит
математического характера, оно скорее
пространст­венно-временного порядка,
поскольку и полномочия, и ответственность
касаются выполнения одной и той же
задачи.

ВИДЫ ПОЛНОМОЧИЙ

Линейные
полномочия
– полномочия, которые передаются
непосредственно от начальника к
подчиненному и далее к другим подчиненным.
Именно линейные полномочия предоставляют
руководителю узаконенную власть для
направления своих прямых подчиненных
на достижение поставленных целей.

Штабные
полномочия.
Сегодня существует множество типов
административных аппаратов (штабов) и
вариантов штабных полномочий. Можно
классифицировать штабной аппарат по
трем
основным типам:

– консультативный
– когда
линейное руководство сталкивается с
проблемой, требующей специальной
квалификации, оно может пригласить
соответствующих специалистов на
временной или постоянной основе и таким
образом сформировать консультативный
аппарат;

– обслуживающий
– в любой из областей, где используется
консультативный аппарат, функции
аппарата могут быть распространены на
выполнение определенных услуг. Наиболее
известным примером использования
обслуживающего аппарата является отдел
кадров;

– личный
аппарат
– это разновидность обслуживающего
аппарата, формирующегося, когда
руководитель нанимает секретаря или
помощника. Хотя личный аппарат не имеет
формальных полномочий, его члены могут
обладать большой властью.

Чтобы
понять концепцию аппарата в современных
организациях, следует рассмотреть
природу делегированных ему полномочий.
Имеются широкий диапазон
полномочий,
делегированных аппарату каждого типа.
Это:

1.
Рекомендательные
полномочия
– полномочия административного аппарата
были вначале ограничены консультациями
линейному руководству, когда последнее
обращалось за советом.

2.
Обязательные
согласования
– аппарат может испытывать трудности
в общении с линейным руководством, тогда
фирма расширяет полномочия аппарата
до обязательных согласований с ним
каких-либо из решений.

3.
Параллельные
полномочия
– высшее руководство может расширить
объем полномочий аппарата, давая ему
право отклонять решения линейного
руководства. Целью параллельных
полномочий является установление
системы контроля для уравновешивания
власти и предотвращения грубых ошибок.
Эти полномочия применяются для контроля
финансовых расходов, когда требуется
две подписи в случае всех крупных
покупок.

4.
Функциональные
полномочия.
Аппарат, обладающий функциональными
полномочиями, может как предложить, так
и запретить какие-то действия в области
своей компетенции. Эти полномочия широко
распространены, т.к. современные
организации требуют высокой степени
единообразия в таких областях, как
методы бухгалтерского учета, трудовые
отношения и контроль занятости.

Что такое делегирование полномочий — чем делегирование отличается от постановки задач?

Эффективная работа компании – заслуга всего рабочего коллектива. Если в такой организации каждый сотрудник справляется с поставленными задачами, и при этом может взять на себя работу вышестоящего руководителя, успех очевиден. Попробуем выяснить, какие существуют принципы делегирования полномочий и что такое делегирование в тайм-менеджменте.

Что такое делегирование полномочий?

Не каждому руководителю известно, что такое делегирование. Под делегированием полномочий принято понимать процесс передачи части функций управляющего другим руководителям или сотрудникам с целью выполнения определенных поставленных задач организации. Применяется как для улучшения, так и оптимизации рабочей силы руководителя. Принято выделять противоположные концепции процесса, при помощи которого могут передаваться полномочия. Это классическая концепция, а также концепция принятия полномочий.

Психология делегирования полномочий

На предприятиях и организациях делегирование полномочий – это процесс передачи руководителей какой-то части своей работы других лицам. Такое делегирование психологически обоснованным может быть, если:

1. Руководитель чрезмерно загружен работой и не может самостоятельно решить проблему.
2. При помощи передачи работы сотрудникам, у руководителя будет больше времени для решения очень важных вопросов, которые решить под силу исключительно ему.
3. У подчиненных сотрудников развита управленческая подготовленность и есть необходимость привлечь их к участию в подготовке и принятии важных управленческих решений.

Однако иногда при процессе делегирования допускаются следующие ошибки:

1. Делегирование полномочий без возложения на сотрудников определенной ответственности.
2. Процесс передачи части работы вразрез с должностными обязанностями сотрудников.
3. Делегирование ответственности без полномочий.

Чем делегирование отличается от постановки задач?

Нередко управленцы такие понятия как делегирование и постановка задач принимают за одно то же, хотя в действительности эти две функции отличаются друг от друга. Так, сущность делегирования заключается в процессе передачи определенной части работы от руководителя к подчиненным. Что же касается постановки задач, то здесь идет речь о необходимых работах, которые относятся к должностным обязанностям сотрудника.

Преимущества и недостатки делегирования

Прежде, чем передавать свою работу подчиненному, важно задуматься о последствиях, так как делегирование полномочий имеет свои преимущества и недостатки. Очевидно, что оно мотивирует сотрудников работать еще продуктивнее и стремиться к карьерному росту. Помимо того, делегирование в менеджменте экономически очень выгодное для предприятия. Однако вместе с тем управляющие должны понимать, что, передавая свою работу подчиненным, они рискуют сорвать сроки и понести за это ответственность перед вышестоящим руководством.

Плюсы делегирования полномочий

Выделяют такие преимущества делегирования:

1. Процесс передачи работы подчиненным является эффективным методом мотивации. Так, если руководитель свою работу передает подчиненному, тем самым он повышает его ответственность и увеличение производительности.
2. Данный процесс – очень хороший способ повысить квалификацию сотрудников. Если человек выполняет новую для него работу, это будет стимулировать его освоить незнакомую сферу деятельности и в дальнейшем использовать приобретенные знания и опыт.
3. Делегирование полномочий – огромный стимул в работе подчиненных, которые ощущают себя хозяевам на определенных участках работы. Со временем это приучает к самостоятельности и готовит людей к перемещению на высокие должности.
4. Процесс передачи работы подчиненным экономит средства компании.
5. Делегирование является превосходным способом ускорить определенные процессы. Управляющий не может и не должен во всем разбираться. Такие задачи целесообразно передавать подчиненным.
6. Данный процесс является отличным шансом сконцентрироваться на более значимых и сложных задачах. Так, когда руководитель перекладывает рутинную работу на своих подчиненных, тем самым он освобождает время для решения важных вопросов и реализации первоочередных проектов.

Минусы делегирования полномочий

Такой процесс как делегирование полномочий в организации имеет следующие недостатки:

1. При передаче своих обязанностей сотрудникам руководитель не может быть уверенным в должном качестве выполнения. По этой причине главной задачей здесь будет выбор компетентного в данном вопросе специалиста.
2. Вероятность того, что сотрудник может не справиться с поставленными задачами. Устанавливая сроки выполнения, важно оставить несколько дней на возможные форс-мажоры.
3. Ответственность за выполненное или невыполненное задание в любом случае понесет управляющий. Хотя определенная часть ответственности возлагается на сотрудника, но отчитываться за невыполненное в срок задание придется руководителю, а не подчиненному.
4. Вероятность того, что подчиненный выполнит поставленную задачу лучше руководителя.

Делегирование полномочий в менеджменте

Свои цели преследует делегирование полномочий в работе менеджера:

1. Освобождение времени делегирующего с целью решения задач, в которых его сложнее, либо и вовсе нельзя заменить.
2. Повысить мотивацию тем, кому делегированы полномочия.
3. Повысить доверие в рабочем коллективе.
4. Проверить подчиненных на исполнительность.

В теориях демократического управления под делегированием понимают, что у каждого человека есть полномочия по праву рождения, либо в соответствии с гражданскими правами. Данные полномочия граждане могут делегировать в процессе выборов с целью выполнения конкретных задач, которые требуют специализации и компетентности, в том числе и навыков управления.

Цели делегирования

Различаю такие цели делегирования полномочий:

1. Повысить работоспособность подчиненных.
2. Уменьшить загрузку управляющих, освободить их от текучки и создать самые приемлемые условия для решения как стратегических, так и перспективных управленческих задач. В данном случае делегировать – это бороться с текучкой.
3. Обучить перспективных сотрудников и в будущем сформировать кадровый резерв.
4. Увеличить вовлеченность и заинтересованность работников. Делегирование может восприниматься как особое доверие и при этом быть средством морального поощрения.

Правила делегирования полномочий

Существуют такие правила делегирования:

1. Собственные полномочия необходимо передавать только для пользы дела, а не для престижа.
2. Делегирование полномочий необходимо использовать в качестве инструмента усиления в сотрудниках уверенности в собственных силах.
3. Делегатам необходима поддержка управляющего. К этому нужно быть готовым.
4. Важно учитывать вероятность принятия ошибочных и не самых точных решений. При этом есть задачи, решение которых должно быть безупречным. Такие задания не нужно перепоручать подчиненному.
5. Полномочия и функции нужно передавать непосредственно тому, кто будет выполнять задание.
6. Критику следует высказывать осторожно. Необходимо разобраться в ситуации и потребовать объяснений по какой причине произошла та или иная ошибка.
7. Ответственность за все решения управляющий должен взять на себя.

Виды делегирования

Такой процесс как делегирование в управлении делят на два основных вида:

1. Делегирование полномочий без передачи ответственности – это такой процесс передачи сотрудники задач, ответственность за которые при этом остается на руководителе. Так, подчиненный выполняет поставленную задачу, отчитывается перед управляющим, а тот отчитывается перед своим руководителем
2. Делегирование полномочий и ответственности – процесс передачи подчиненному не только заданий, а и ответственности за их выполнение перед вышестоящим руководством.

Обратное делегирование

Иногда проблемы делегирования полномочий заставляют призадуматься управляющего над необходимостью передавать работу подчиненным. Особенно, когда руководитель сталкивается с обратным делегированием. Под обратным делегированием понимают такую ситуацию, когда сотрудники возвращают порученную управляющим задачу. Среди причин такого процесса:

1. Подчиненные не хотят рисковать.
2. Неуверенность подчиненного в собственных силах.
3. У подчиненного нет нужной информации и возможностей, чтобы успешно справиться с поставленными задачами.
4. Управляющий не умеет отказывать в ответ на просьбы помочь.

Книги по делегированию полномочий

Не сделать досадные ошибки в процессе передачи работы от управляющего к подчиненному помогут книги по делегированию:

1. «Одноминутный менеджер и Обезьяны» Кеннет Бланшар. Книга рассказывает про суетливого менеджера, которому никак не удавалось справиться со своей работой. Только когда мужчина научился управлять обезьянами, то понял где допускал ошибки в работе.
2. «Как делегировать полномочия. 50 уроков на стикерах» Сергей Потапов. Известный бизнес-тренер в своей книге рассказывает про практические приемы в не таком простом процессе делегирования.
3. «Делегирование полномочий» Ричард Люк. Книга расскажет почему каждому руководителю важно делегировать свои полномочия, из каких этапов состоит сам процесс и как решить основные проблемы.