Инсорсинг и аутсорсинг: аутсорсинг и инсорсинг. Преимущества и недостатки

Содержание

аутсорсинг и инсорсинг. Преимущества и недостатки

Логистический аутсорсинг – передача предприятием по контракту внешнему исполнителю базовых функций организации и управления потоковыми процессами .

Методология инсорсинга
противоположна аутсорсингу и подразумевает включение в организационную структуру компании собственного подразделения логистики, оказывающего определенные логистические операции. Однако, переходя на аутсорсинг, предприятие сталкивается с проблемой ликвидации собственного подразделения, выполняющего ту или иную операцию, планируемую к передаче внешнему исполнителю или необходимостью реинжиниринга действующих бизнес-процессов. Если внутреннее подразделение конкурентоспособно и постоянно повышает свою эффективность, то предприятию следует оставлять за собой инсорсинг.

Сравнение инсорсинга и аутсорсинга

Критерий сравнения

Аутсорсинг

Инсорсинг

Степень зависимости от внешней среды (поставщиков услуг)

Внимание!

Если вам нужна помощь в написании работы, то рекомендуем обратиться к
профессионалам. Более 70 000 авторов готовы помочь вам прямо сейчас. Бесплатные
корректировки и доработки. Узнайте стоимость своей работы.

Высокая

Низкая

Степень сосредоточенности на основном бизнесе

Выше

Ниже

Степень «замороженности» финансовых средств в непрофильных активах

Меньше

Больше

Степень автономности контроля логистических бизнес-процессов со стороны предприятия

Низкая

Высокая

Степень раскрытия (конфиденциальность) внутренней информации предприятия

Высокая

Низкая

Ответственность за товар

Разделена или лежит полностью на аутсорсере

Полностью на владельце

Анализ таблицы свидетельствует, что каждое направление имеет свои положительные и отрицательные стороны. При этом, выбор одного из направлений вовсе не предполагает отказ от другого или полную замену его другим. На практике возможна передача сторонним исполнителям – логистическим посредником только части логистических функций, сохраняя за предприятием оставшиеся, т.е. в определенных условиях оказывается эффективным оптимальное сочетание аутсорсинга и инсорсинга отдельных услуг.

Таким образом, у предприятия существует два направления оптимизации логистических процессов: собственными силами (инсорсинг) осуществлять отдельные логистические операции либо с помощью сторонних логистических операторов (аутсорсинг).

Так, например, передача торговыми компаниями в аутсорсинг внешней организации транспортных перевозок по доставке партий товаров на собственный склад и товароснабжение обслуживаемых магазинов позволяет иметь существенные преимущества. Во-первых, это даёт возможность торговой компании минимизировать свой автопарк до оптимального уровня, а освободившиеся средства инвестировать в развитие основных средств. Во-вторых, это позволяет обеспечить своевременность перевозок в пиковые периоды завоза и поставок товаров. В-третьих, наличие у логистических посредников профессионального опыта и собственной инфраструктуры для выполнения передаваемых им операций позволяет снизить себестоимость самих услуг. При этом риски, связанные с товарными потерями являются проблемами посредников-аутсорсеров. В-четвертых, торговая компания или индивидуальный предприниматель снимает с себя проблемы по координации процессов перемещения и хранения продукции, что также снижает распыление финансовых и трудовых ресурсов.

С другой стороны не всегда использование аутсорсинга приносит предприятию ожидаемую выгоду. Это во многом объясняется стратегическими ошибками во внедрении аутсорсинга, непониманием его принципов или неверной их интерпретацией. Компания, намеревающаяся прибегнуть к аутсорсингу должна ясно представлять возможности и риски его применения. Поскольку, передавая исполнение определённых операций их внешнему исполнителю, важно выявить не только позитивные , но и негативные последствия такого решения, его влияние на другие бизнес-операции, управление которыми сохраняется в ведении компании, а также повышение зависимости от логистического оператора, проблемы координации действий участников цепи поставок.

В условиях рыночных отношений любая организация может решать для себя: перейти ли ей к контрактной логистике или самостоятельно осуществлять все вопросы, связанные с процессом товародвижения и управлением цепью поставок. Однако, выбирая логистического посредника – партнёра по бизнесу, безусловно, следует сформулировать ряд требований к компании-аутсорсеру:

1. Компания должна быть признанным специалистом в данной сфере;

2. Компания-поставщик должна быть клиентоориентированной и высоко ценить своего потребителя;

3. Компания должна демонстрировать инновационность подходов в работе, ориентируясь как на удовлетворённость клиента, так и на снижение себестоимости оказываемых услуг;

4. Внедрять современные технологии и информационные средства в процесс обслуживания клиентов;

5. Регулярно осуществлять бенчмаркинг с целью изучения опыта работы других участников рынка;

6. Расширять спектр оказываемых услуг и находить возможности по оптимизации затрат своих клиентов.

Концепция аутсорсинга в последнее время находит всё более широкое распространение в деятельности как зарубежных, так и российских компаний, поскольку отражает в себе общепризнанные глобальные тенденции разделения ресурсов и углубление специализации поставщиков услуг.

Поможем написать любую работу на аналогичную
тему

Получить выполненную работу или консультацию специалиста по вашему
учебному проекту

Узнать стоимость

Инсорсинг – Финансовая энциклопедия

Что такое инсорсинг?

Инсорсинг – это передача проекта человеку или отделу внутри компании, а не третьей стороне. Инсорсинг – это противоположность аутсорсингу.

Как работает инсорсинг

На практике инсорсинг используется для описания задачи или функции, которые компания могла бы передать третьей стороне. Как правило, инсорсинг предоставляет компаниям больший контроль над принятием решений и возможность действовать более быстро и точно, особенно если институциональные знания влияют на некоторые элементы работы.

С 1990-х годов компании все чаще передают на аутсорсинг, а не инсайдеры, ища более дешевую рабочую силу в развивающихся странах. Поскольку время сотрудников стоит компании больше, чем она заплатила бы третьей стороне за выполнение той же работы, инсорсинг может привести к более высоким расходам.

Решение также зависит от наилучшего распределения ресурсов по набору задач. Сотрудники, которые имеют квалификацию для выполнения проекта, если он инсорсинг, могут быть с большей выгодой задействованы в других проектах.

Инсорсинг против аутсорсинга

Аутсорсинг предполагает наем внешней компании для выполнения задачи, проекта или текущей функции для организации. Эта практика стала широко распространенной и противоречивой в 1990-х годах, поскольку многие предприятия стремились сократить свои расходы, нанимая сторонние компании для выполнения текущих задач, таких как управление человеческими ресурсами, обслуживание клиентов, производство и маркетинг.

Благодаря улучшениям в глобальных коммуникациях и логистике, частично вызванным ростом Интернета, аутсорсинг стал быстрорастущей отраслью в развивающихся странах, где затраты на рабочую силу оставались низкими.

Краткий обзор

Предоставление доступа к системам, в особенности к системам бэк-офиса, лицам, не являющимся сотрудниками, может создать риски для безопасности.

Однако аутсорсинг сопряжен с рядом рисков и дополнительными накладными расходами. Предоставление доступа к системам, не являющимся сотрудниками, в частности к системам бэк-офиса, таким как бухгалтерский учет, создает риски для безопасности. Даже компания с сильным профилем кибербезопасности становится подвержена дополнительному риску, когда позволяет неизвестным сотрудникам сторонней организации доступ к своим системам.

Кроме того, различия в международном праве могут создавать проблемы в отношении составления контрактов, обеспечивающих адекватную защиту организации в случае, если поставщик не оправдывает ожиданий.

Инсорсинг предлагает некоторым компаниям конкурентное преимущество, если они могут обеспечивать более последовательное и качественное обслуживание клиентов, сохраняя функции внутри компании, даже если это стоит немного дороже.

Для сложных проектов компании могут обнаружить, что инсорсинг требует меньше времени и затрат на обучение, поскольку сотрудники уже знакомы с продуктами, услугами и культурой организации.

Пример инсорсинга

В качестве примера предположим, что крупная компания по производству снеков выпускает новую марку конфет. Его стратегия включает в себя кампанию в социальных сетях, которая, как он надеется, поможет ее бренду загореться.

У компании есть собственный маркетинговый отдел, который обладает знаниями о продуктах и отрасли для проведения кампании. Он уже реализует остальную часть стратегии компании в отношении социальных сетей, хотя на самом деле никогда не запускал новый продукт в социальных сетях. Следует ли компании передать проект своей команде по маркетингу или выйти на улицу?

Ключевые выводы

Insourcing держит проект в руках сотрудников, которые могут лучше всего разбираться в компании и ее продуктах.
Аутсорсинг дает компании доступ к экспертным знаниям, которые могут быть не собственными, и, возможно, с меньшими затратами.

С 1990-х годов американские компании больше привлекали сторонних ресурсов, чем привлекали их к работе, чтобы воспользоваться преимуществами более низких затрат на рабочую силу за рубежом.

Если маркетинговая команда полностью увлечена своими текущими проектами, компания вполне может решить нанять стороннюю организацию в социальных сетях, чтобы запустить кампанию в социальных сетях для своего нового шоколадного батончика. На начальном этапе аутсорсинг может быть правильным выбором. Как только кампания будет запущена, компания вполне может отменить свое решение и задействовать его.

#И

Аутсорсинг vs инсорсинг — маркетинговое агентство Open Group

Когда перед руководством компании возникает выбор — что выгоднее: опора на внутренние ресурсы или аутсорсинг — в основе лежит гораздо более важный для собственника бизнеса вопрос: а что эффективнее? Таким образом, это вовсе не вопрос дискуссии о преимуществах той или иной методики, ее плюсов и минусов — это вопрос целесообразности управленческих решений для каждого конкретного бизнеса и тех условий, в которых он находится здесь и сейчас, и где этот самый бизнес и его собственник планируют оказаться в самом ближайшем будущем.

Опыт российского предпринимательства ясно демонстрирует, что именно кризисы — когда на счету каждый рубль — становятся временем принятия поворотных решений. Меньше денег — больше поводов задуматься о реформах. Причина стремления к реформированию на поверхности — именно во времена кризисов необходимо найти пути, способные дать компании конкурентное преимущество. И сделать это достаточно быстро.

Успешные экономики как целых стран, так и отдельно взятых компаний демонстрируют два тренда, напрямую влияющих на повышение эффективности — отказ от масштабирования непрофильных функций в пользу масштабирования идей и развитие soft skills компании.

Первый подход основан на том, что менеджмент компании передает непрофильные функции на аутсорсинг и сосредотачивается на стратегических направлениях, которые могут принести максимальный экономический эффект. Передаваться могут и некоторые профильные функции, имеющие четкий алгоритм работы и контроля. Таким образом устроены не только экономики крупнейших корпораций, но и экономики самых развитых стран — Японии, США, Германии. Сколько бы ни совершенствовались прикладные практики и hard skills, эффект от их применения будет неизмеримо ниже, чем интеллектуальные инвестиции — из всего, что делается в компании, 70–80% создается при помощи человеческого интеллекта (если мы посмотрим ТОП-10 мировых компаний за 2014 год, даже такой традиционно прибыльный бизнес, как нефтяной, окажется в конце списка***). Для макроэкономики действительна та же пропорция — по определению экспертов Международной организации экономического сотрудничества и развития (ОЭСР) нематериальные факторы обеспечивают в странах ОЭСР от 70 до 80 % стоимости общественного продукта.

Что касается развития soft skills, эффективность подбора и развития сотрудников именно в направлении коммуникативных навыков и лидерства быстро получила признание и в российском бизнесе, хотя до относительно недавнего времени это было прерогативой преимущественно западных компаний. Объяснение очевидно — профессиональные навыки могут устареть с течением времени и сменой технологического уклада, а вот soft skills актуальности не утрачивают. В тех или иных интерпретациях менеджеры и эксперты HR оценивают вклад hard skills и soft skills в успех компании как 15 к 85.

Преимущества аутсорсинга перед традиционными работодателями в контексте масштабирования идей и инноваций очевидны — они позволяют перераспределить управленческий ресурс в пользу более эффективной деятельности за счет отказа от «ручного» управления и высвобождения времени. На круглом столе «Работники под запретом» Андрей Судаков* привел такие данные из собственной практики: при содержании транспортных средств на балансе, а водителей — в штате организации, система управления БДД** включает 203 шага реализации (ключевых функции, которые должен выполнять директор и сотрудники). Если транспортные средства в аренде, количество шагов сокращается до 149, а при выводе функции на полный аутсорсинг — до 46 позиций. То есть, при обращении к аутсорсингу, управленческая нагрузка снижается практически в пять раз.

Если с высвобождением управленческого ресурса все более или менее очевидно, то когда речь заходит о развитии soft skills компании, возникает как будто бы некоторое противоречие при передаче на аутсорсинг ряда функций, особенно HR. Аутсорсинг, по мнению ряда экспертов, отдаляет и отделяет сотрудника от компании и ее корпоративной культуры.

Действительно, традиционными угрозами аутсорсинга считаются потеря контроля за деятельностью подразделения, снижение безопасности и утрата конфиденциальности, различия в культурных подходах, отсутствие доверия и географической близости. С другой стороны, нельзя не признать и преимущества аутсорсинга, такие как доступ к набору специализированных навыков и ресурсов, который инсорсинг не сможет обеспечить без значительных трат; возможность оперативно изменить размер и масштаб деятельности; гибкость в ситуациях, когда некая функция больше не нужна, является сезонной, временной и т.п. и необходимо оптимизировать/перераспределить персонал, оборудование, технологии. Аутсорсинг — прерогатива зрелых компаний, которые имеют отлаженные бизнес-процессы и возможность контроля за ними даже при передаче на аутсорсинг.

Совершенствование soft skills и передача функций на аутсорсинг представляются взаимоисключающими лишь на первый взгляд и то лишь с точки зрения традиционных технологий. Очевидно, что все ускоряющимися темпами развиваются не только технологии, модели управления также претерпели кардинальные изменения с середины прошлого века, когда они были впервые описаны Друкером. Справиться с контролем за эффективностью работы сотен сотрудников, да еще и работающих в разных городах России, не под силу руководству ни одной компании, если это управление происходит в ручном режиме. Но сегодня управленцы располагают такими мощными инструментами сбора и анализа данных как, например, системы Workforcе Management и Talent Management, которые позволяют автоматизировать массу функций: поставить под контроль каждое рабочее место и каждого сотрудника (как временного, так и постоянного), составлять сложнейшие расписания, оптимизировать ФОТ, перераспределять нагрузки, управлять развитием персонала с момента приема на работу и т.д.

Вообще, противопоставление аутсорсинга и инсорсинга представляется несколько искусственным. Потому как ни одно из проявлений фанатизма, кроме, пожалуй, искренней преданности своему делу, никогда не приносило пользы бизнесу. Обе модели могут волне эффективно сочетаться в рамках одной компании. В общем виде можно заметить, что преобладание в компании стандартных процессов склоняет весы в сторону выбора аутсорсинга, а уникальность операций требует наличия «домашних» узких специалистов — что также не предполагает приверженность единственной модели и не исключает передачу на аутсорсинг неуникальных поцессов. Сочетание аутсорсинга, традиционных подходов и интеллектуальных систем управления человеческим капиталом способно дать компании не только быструю и заметную отдачу, но и существенный синергетический эффект.

Экономические процессы, как известно, цикличны, и текущий спад непременно сменится ростом, а задача сокращения персонала — его поиском. В условиях жесткой конкуренции динамика изменений, которую может себе позволить компания, является одним из основных факторов успеха. Компании, обладающие более гибким и разнообразным инструментарием, будут лучше подготовлены к выходу из кризиса и с большой долей вероятности проще и быстрее преодолеют препятствия на пути обеспечения новых проектов необходимым персоналом и эффективной инфраструктурой.

Источник: http://www.hr-portal.ru/blog/autsorsing-vs-insorsing

____________________

* Из выступления Андрея Судакова, эксперта по Безопасности дорожного движения Независимой Ассоциации управляющих корпоративными автопарками «РФА» 4 декабря 2014 г на круглом столе «Работники под запретом»

** Безопасности дорожного движения

Аутсорсинг и инсорсинг как взаимодополняющие инструменты менеджмента для формирования оптимальной организационной структуры предприятий Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

УПРАВЛЕНИЕ ПРЕДПРИЯТИЕМ

АУТСОРСИНГ И ИНСОРСИНГ КАК ВЗАИМОДОПОЛНЯЮЩИЕ ИНСТРУМЕНТЫ МЕНЕДЖМЕНТА ДЛЯ ФОРМИРОВАНИЯ ОПТИМАЛЬНОЙ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ

ПРЕДПРИЯТИЙ

Н.В. Луцкая

Иркутский национальный исследовательский технический университет

Россия, 664047, Иркутск, ул. Лермонтова, 83

Аутсорсинг и инсорсинг традиционно принято рассматривать как инструменты повышения конкурентоспособности предприятий, в первую очередь, благодаря возможности заказчика концентрироваться на развитии основных компетенций. Автор рассматривает аутсорсинг и инсорсинг как взаимодополняющие инструменты формирования оптимальной организационной структуры (состоящей из внутренних и внешних подразделений) для достижения главной цели предприятия — увеличения стоимости и прибыльности бизнеса. Выделены производственный и управленческий аспекты взаимодействия сторон, при этом предлагается рассматривать управленческий аспект как определяющий с точки зрения стратегии предприятия. Сформулированы возможные признаки, характеризующие неэффективное взаимодействие подразделений внутри организации при инсорсинге. Предложен подход, согласно которому одним из факторов успешности применения аутсорсинга является выбор аутсорсера, способного максимально удовлетворить бизнес-цели заказчика. В соответствие с данным подходом предложены 4 уровня аутсорсинга и соответствующие им модели взаимодействия сторон с привязкой к бизнес-целям заказчика и возможностям аутсорсера

Ключевые слова: стратегия предприятия, организационная структура предприятия, аутсорсинг, инсорсинг, эффективность взаимодействия, управленческая эффективность

Общие задачи корпоративной стратегии — это построение и развитие отношений внутри организации, обеспечивающей эффективное выполнение всех ее задач, направленных на увеличение прибыльности бизнеса [7]. Стратегия определяет организационную структуру. Система эффективного управления операционными процессами также не может функционировать без опти-

Для цитирования:

Луцкая, Н.В. Аутсорсинг и инсорсинг как взаимодополняющие инструменты менеджмента для формировании оптимальной организационной структуры предприятий [Текст] / Н.В. Луцкая // Организатор производства. — 2016. -Т.69. — №2.- С.41 — 57. Сведения об авторах:

Нонна Владиславовна Луцкая ([email protected]), аспирант, представитель руководства по качеству Группы Компаний «Форус».

мальной организационной структуры, представляющей собой совокупность взаи-взаимодействующих звеньев, направленных на целостную деятельность и развитие организации. Такая структура дает возможность предприятию осуществлять наиболее рациональное взаимодействие как между его внутренними подразделениями, так и с внешней средой, наиболее эффективно достигать поставленных целей, исходя из об-общей стратегии организации [22]. Поэтому актуальным становится вопрос выстраивания организационной структуры предприятия, которая бы обеспечивала наиболее эффективную реализацию стратегии. Структура управления должна отвечать общим принципам менеджмента, в том числе соответствовать целям и задачам предприя-

тия, обеспечивать оптимальное разделение труда, быть адекватной условиям внутренней и внешней среды.

В данной статье мы покажем, что для построения оптимальной организационной структуры предприятия важно оптимальное сочетание его внутренних и внешних ресурсов, то есть инсорсинга и аутсорсинга

О необходимости анализа и эффективного привлечения ресурсов (внутренних и внешних) для достижения целей организации сказано в ISO 37500 — первом международном стандарте в области аутсорсинга [25].Согласно нормативному документу, политика в области ресурсов разрабатывается в рамках подготовки программы достижения стратегических целей организации. Т.е. решение об аутсорсинге (ресурсная политика) является результатом анализа стратегии и инструментом для достижения целей организации.

Под аутсорсингом (outside resource using) в данной статье будем понимать привлечение внешних ресурсов (исполнителя) для решения задач в интересах заказчика. Под инсорсингом (inside resource using) -использование внутренних ресурсов организации.

Обычно аутсорсинг применяется в качестве инструмента снижения издержек, возможности сфокусироваться на ключевых компетенциях, а инсорсинг — для сохранения кадров, наращивания собственных компетенций, информационной безопасности. [2, 20]. Мы же предлагаем рассматривать аутсорсинг и инсорсинг как взаимодополняющие инструменты формирования оптимальной оргструктуры для достижения главной цели предприятия — увеличения стоимости и прибыльности бизнеса.

Компании зачастую выбирают между полярными сценариями: передача максимально возможного количества процессов/процедур на аутсорсинг (вплоть до полного), что может создать нежелательные риски, или противоположное, — выполнение большей части обеспечивающих процессов

in house, т.е. внутренними ресурсами, что может приводить к высоким издержкам [27]. При этом в соответствии со стратегическими матрицами аутсорсинга (например, матрицы McKinsey, Хлебникова или IBS, в скомпилированной статье [21], отчасти дают ответы на вопрос «производить или покупать») сочетание внешних и внутренних ресурсов подразумевается, хотя и в неявном виде. Матрицы рекомендуют различные оптимальные стратегии в отношении разных видов деятельности, в зависимости от таких критериев, как, например, вовлеченность процесса в производственную цепочку и его прибыльность или стратегическая важность процесса для бизнеса и качество компетенций/результатов работ в сравнении с рынком, учитывая то, что многие компании представляют собой совокупность бизнес-единиц, потенциально готовых к аутсорсингу, все более актуальным становится вопрос именно оптимального сочетания внутренних и внешних ресурсов предприятия.

Актуальный тренд, напрямую влияющий на повышение эффективности, который демонстрируют успешные организации сегодня — это отказ от масштабирования непрофильных функций в пользу усиления стратегических направлении, которые могут принести максимальный экономический эффект [10].

Преимущества аутсорсинга в контексте масштабирования идей и инноваций очевидны — они позволяют перераспределить управленческий ресурс в пользу более эффективной деятельности за счет отказа от «ручного» управления и высвобождения времени. Так, в работе [10] приведены данные практической деятельности предприятия, когда при содержании транспортных средств на балансе, а водителей — в штате организации, система управления включает 203 шага реализации (ключевых функции, которые должен выполнять директор и сотрудники). Если транспортные средства в аренде, количество шагов сокращается до 149, а при выводе функции на полный аут-

сорсинг — до 46 позиций. То есть, при обращении к аутсорсингу, управленческая нагрузка может быть снижена в несколько раз.

Если с высвобождением управленческого ресурса все более или менее очевидно, то когда речь заходит о совершенствовании внутрифирменного взаимодействия может возникнуть противоречие при передаче на аутсорсинг некоторых функций. Аутсорсинг, по мнению ряда экспертов [2, 10, 18, 20], отдаляет и отделяет сотрудника от компании и ее корпоративной культуры.

Действительно, традиционными угрозами аутсорсинга считаются потеря контроля над деятельностью подразделения, снижение безопасности и утрата конфиденциальности, снижение вовлеченности сторон в совместный процесс, различия в культурных подходах и другие. С другой стороны, нельзя не признать и преимущества аутсорсинга, такие, как доступ к набору специализированных навыков и ресурсов, который инсорсинг не сможет обеспечить без значительных трат; возможность оперативно изменить размер и масштаб деятельности; гибкость в ситуациях, когда некая функция больше не нужна (является сезонной, временной и т.п.) и необходимо оптимизировать/перераспределить персонал, оборудование, технологии.

Однако, на практике, «вырвать» обеспечивающие процессы из организационной системы и передать их на аутсорсинг оказывается достаточно сложно. Формировавшаяся годами организационная структура и система обеспечивающих процессов предприятия имеет, как правило, ряд особенностей, таких как:

— высокая степень интеграции обеспечивающих процессов в деятельность основного процесса (что, как следствие, вызывает высокую зависимость внутреннего заказчика от внутреннего исполнителя),

— специфичность процессов — адаптация под потребности конкретного внутреннего заказчика, при нетиповых операциях (этот

же фактор препятствует масштабированию процесса и снижению связанных с ним издержек),

— отражение корпоративной культуры и ценностей компании — характерно для некоторых процессов, исполнителями которых могут быть только носители ценностей компании-заказчика, но не внешние исполнители,

— выстроенные связи внутри подразделений компаний,

— высокая степень информационной/ финансовой безопасности.

Эти и другие особенности формируют организационные ограничения на формирование оптимальной структуры из внутренних и внешних подразделений, поэтому организация должна стремиться искать оптимальный для нее компромисс между преимуществами и недостатками использования внешних и внутренних провайдеров для выполнения необходимых ей процессов, причем для разных процессов решения по выбору внутреннего или внешнего провайдера могут отличаться [12, 15]. Этот комплекс решений в итоге приведет к формированию оптимальной структуры организации, включающей в себя как внутренние, так и внешние подразделения.

Создать оптимальную структуру предприятия — это значит создать эффективную систему взаимодействия структурных подразделений и разделения труда по ним, а также алгоритм координации деятельности этих подразделений [9]. Для предприятий (со штатом от 50 и выше сотрудников), особенно приближающихся к стадии зрелости по теории Адизеса [1], характерна проблема снижения мобильности и гибкости реагирования по сравнению с небольшими компаниями. Из-за сложной организационной структуры и высокой степени интеграции поддерживающих процессов в основные бизнес не может оперативно реагировать на запросы внешних клиентов, он реагирует как единая большая система, медленно, неоперативно, тем самым проигрывая

небольшим компаниям-конкурентам, готовым быстро оказать услуги своей немногочисленной клиентуре.

Оргструктура, будучи инструментом исполнения, должна в рыночных условиях обеспечивать не формальное управление бизнесом, но такое его ведение, которое позволяет максимально приспособить его к условиям окружающей среды, запросам потребителей и собственным требованиям к эффективному управлению. И структурирование, и распределение прав и ответственности осуществляется путем выстраивания иерархии — одни организационные звенья становятся ответственными перед другими, образуя вертикаль управления, которая, в свою очередь, характеризуется количеством уровней ответственности. Таким образом, оргструктура должна иметь вертикаль управления, обеспечивающую эффективную связь между всеми уровнями — от самого верхнего до самого нижнего. Эффективность, в свою очередь, характеризуется двумя параметрами: результативность — способность системы достигать поставленных целей и экономичность -способность минимально расходовать ресурсы для достижения цели. Таким образом, более конкурентоспособна та организация, в которой принятие и реализация верных решений (реакция на внутренние и внешние изменения) будет приниматься в наиболее короткие сроки в сравнении с конкурентами. Отсюда приходим к выводу, что большое количество уровней подчиненности, если по всем аспектам они замкнуты на единый центр принятия решений, будут только утяжелять структуру организациии, снижать ее конкурентоспособность [8]. В работе [22] автор обращает внимание, что в

условиях инновационной среды наиболее эффективным представляется тип организационной структуры, который позволяет преобразовывать вертикальные жесткие системы в горизонтальные динамические конструкции, ориентированные на сетевой принцип взаимодействия. Особенности таких конструкций, а так же факторы успеха, влияющие на сетевой синергизм, представлены в работе [14].

Помимо скорости принятия управленческих решений и гибкости организационных структур, одним из факторов, определяющих эффективность предпряития, является быстродействие внутренних процессов: основных и обеспечивающих, т.е. взаимодействие внутренних заказчиков и внутренних исполнителей. Для преодоления производственной неэффективности внутренние заказчики могут обращаться к внешним исполнителям, т.е. аутсорсерам. При этом менеджмент зачастую не рассматривает аутсорсинг, как инструмент решения проблемы управленческой неэффективности, которая, с точки зрения стратегии предприятия, зачастую имеет главенствующую роль в сравнение с производственной неэффективностью.

Анализ практической деятельности предприятий позволил автору этой статьи предложить рассматривать управленческий аспект (характеризующий эффективность взаимодействия заказчика и исполнителя) как определяющий с точки зрения стратегии предприятия на пути к достижению ее цели. Автор сформулировал возможные признаки, характеризующие неэффективное взаимодействие подразделений внутри организации при инсорсинге (таблица 1).

Таблица 1

Признаки неэффективности взаимодействия сторон при инсорсинге: производственная и _управленческая составляющие_

Признаки производственной неэффективности Признаки управленческой неэффективности

— неудовлетворенность внутреннего заказчика качеством получаемых услуг (возможные причины: нехватка компетенций исполнителя, устаревшая инфраструктура, нехватка производственных мощностей, устаревшие технологии выполнения задач и т.д.), — нестабильность получения услуги заказчиком (возможные причины: нехватка производственных мощностей исполнителя, неразвитость/перегруженность инфраструктуры, нестабильность процессов и т.д.), — долгий срок реакции выполнения задач внутренним исполнителем, который, как следствие, приводит к ослаблению конкурентных преимуществ внутреннего заказчика при работе с внешними клиентами, — высокая стоимость внутренних услуг (в сравнении с ценами, которые предлагают внешние исполнители, т.е. аутсорсеры), при неудовлетворенности внутреннего заказчика. — недостижение внутренним заказчиком бизнес- целей (по причине ограничений и условий, которые «диктуют» исполнители), — внутренний исполнитель «диктует» заказчику ограничения и условия, — отсутствие причинно-следственной связи влияния показателей работы исполнителей на результаты работы заказчика (целевая воронка, рисунок 1) — высокие издержки взаимодействия (большие потери на простои и ожидания: долгое согласование и реакция на запросы, ожидание ответов и принятия решений, переделки, склонность затягивать ответы и переписку, лишние итерации, поиск ответственных, слишком большое количество вопросов, замыкающихся на одном ответственном за принятие решений). — склонность исполнителя видеть ограничения, а не возможности, — расставление исполнителем приоритетов очередности задач-заявок от заказчиков, исходя из собственных целей/желаний, а не целей бизнеса, — «нездоровая» конкуренция между отделами внутри одной организации, — отсутствие проактивности (упреждения проблем) со стороны внутреннего исполнителя, — различия в видении/ценностные различия сторон, — непрозрачность SLA.

затраты на взаимодействие с исполнителем [6, 16, 17], однако они, как правило, по умолчанию считаются более высокими, чем затраты на взаимодействие с внутрифирменным провайдером). Управленческий аспект взаимодействия сторон является общим для любых взаимодействий (не важно, аутсорсинг это или инсорсинг), и при его низкой эффективности сотрудничество не приносит планируемых выгод, а достижение планируемых целей заказчиком будет реализо-вываться с высокими издержками.

Если рассмотреть глубже основные причины управленческой неэффективности, мы увидим, что одной из них является несовпадение интересов взаимодействующих сторон, когда подразделения ориентированы на достижение разных, зачастую не поддерживающих друг друга целей.

Наличие этих признаков указывает на неэффективность взаимодействия подразделений в организации, которую следует устранять либо внутренними «реформами» (в том числе и за счет привлечения внешних компетенций, в том случае, если собственных компетенций организации для устранения проблем окажется недостаточно, — например, на основе бенчмаркинга, [4] либо передачей некоторых процессов на аутсорсинг.

О том, почему так важно выстраивать работу компании с ориентацией всех подразделений на единый интегральный результат, посвящена книга А. Федосеева и Д. Караба-нова «Битва за эффективность» [25].Согласно теории, изложенной авторами, если на предприятии всем установить цели (результаты), от уровня линейных сотрудников до уровня руководства организации, включая все подразделения, то получится дерево целей. Если перевернуть дерево целей, то получится целевая воронка, которая является проекцией дерева целей на организационную структуру компании. При этом, когда устанавливают цели подразделениям, на предприятии не обращают внимания на одно важное обстоятельство — связи между подразделениями в оргструктуре не причинно-следственные. Ведь подразделения в ней образованы и подчинены логике установления ответственности и подчиненности, а не логике создания результата. И потому получаемые результаты не могут интегрироваться в один общий, так как причинно-следственной связи показателей в ней нет. Отсюда работа как отдельных подразделений, так и их сотрудников не сонаправлена на одну общую цель. К такому важному выводу приходят авторы работы [25], и в качестве рекомендации предлагают не сразу устанавливать цели подразделениям и сотрудникам, а сначала строить факторную модель деятельности, то есть целевую воронку, а потом установить соответствие между результатами/драйверами воронки и подразделениями оргструктуры.

Визуально это будет выглядеть следующим образом: дерево целей (рисунок 1а) и воронка, перевернутое дерево целей (рисунок 1б). Сверху в воронку поступают показатели работы всех сотрудников, и далее через причинно-следственные связи возникают промежуточные результаты — сначала подразделений, которые складываются в результаты следующих уровней, и наконец, образуют интегральный результат всей структуры, то есть всего предприятия.

Отметим, что в существующей литературе по аутсорсингу основное внимание уделяется именно устранению производственной неэффективности [2, 18, 23], тогда как проблема управленческой неэффективности практически не рассматривается (интересно отметить при этом, что в методиках оценки экономического эффекта от использования аутсорсинга учитываются затраты на взаимодействие с исполнителем [6, 16, 17], однако они, как правило, по умолчанию считаются более высокими, чем затраты на взаимодействие с внутрифирменным провайдером). Управленческий аспект взаимодействия сторон является общим для любых взаимодействий (не важно, аутсорсинг это или инсорсинг), и при его низкой эффективности сотрудничество не приносит планируемых выгод, а достижение планируемых целей заказчиком будет реализо-вываться с высокими издержками.

ков до уровня руководства организации, включая все подразделения, то получится дерево целей. Если перевернуть дерево целей, то получится целевая воронка, которая является проекцией дерева целей на организационную структуру компании. При этом, когда устанавливают цели подразделениям, на предприятии не обращают внимания на одно важное обстоятельство — связи между подразделениями в оргструктуре не причинно-следственные. Ведь подразделения в ней образованы и подчинены логике установления ответственности и подчиненности, а не логике создания результата. И потому получаемые результаты не могут интегрироваться в один общий, так как причинно-следственной связи показателей в ней нет. Отсюда работа как отдельных подразделений, так и их сотрудников не сонаправлена на одну общую цель. К такому важному

выводу приходят авторы работы [25], и в качестве рекомендации предлагают не сразу устанавливать цели подразделениям и сотрудникам, а сначала строить факторную модель деятельности, то есть целевую воронку, а потом установить соответствие между результатами/драйверами воронки и подразделениями оргструктуры.

Визуально это будет выглядеть следующим образом: дерево целей (рисунок 1) и воронка, перевернутое дерево целей (рисунок 2). Сверху в воронку поступают показатели работы всех сотрудников, и далее через причинно-следственные связи возникают промежуточные результаты — сначала подразделений, которые складываются в результаты следующих уровней, и наконец, образуют интегральный результат всей структуры, то есть всего предприятия.

Рис. 1. Дерево целей

Рис. 2. Целевая воронка

Вышеописанные тезисы подтверждают гипотезу автора данной статьи о важности согласования целей подразделений внутри организации. Кроме того, ориентация подразделений на единый интегральный результат, как следствие, повышает клиенто-риентированность внутренних исполнителей, которые в иных случаях могут не учитывать потребности внутренних заказчиков, т.к. являются единственным и безальтернативным исполнителем конкретных видов работ в структуре предприятия.

Как мы отмечали выше, принцип согласования (или сонастройки) целей актуален и для случаев, когда компании прибегают к аутсорсингу.

Независимо от того, о каком уровне аутсорсинга идет речь (от простого выполнения разовых заказов до долгосрочного сотрудничества, позволяющего заказчику нарастить конкурентные преимущества), одним из определяющих факторов успешности использования аутсорсинга является выбор

аутсорсера, способного максимально удовлетворить бизнес-цели заказчика.

Автором статьи ранее были предложены 4 уровня аутсорсинга и соответствующие им модели взаимодействия сторон с привязкой к бизнес-целям заказчика и возможностям аутсорсера [13]. Согласно модели, выбор аутсорсера должен осуществляться по критерию его соответствия тому уровню аутсорсинга, в котором заинтересован заказчик.

Выбранная заказчиком, в зависимости от бизнес-целей, модель взаимодействия с аутсорсером, будет определять такие аспекты сотрудничества, как уровень принятия решений об аутсорсинге, степень вовлеченности сторон в рамках сотрудничества, требования к содержанию SLA, степень управления процессами, переданными на аутсорсинг, управление рисками, наличие стратегии выхода из аутсорсинга [23], схему ценообразования, а также распределения финансового результата (таблица 2).

Таблица 2

Классификация уровней аутсорсинга и соответствующих им моделей взаимодействия _сторон_

Модель взаи- 1-й уровень 2-й уровень 3-ий уровень 4-ый уровень

модействия аутсорсинга аутсорсинга аутсорсинга аутсорсинга

Содержание Выполнение постав- Выполнение (сопровож- Выполнение задач с Выполнение

взаимодей- ленных заказчиком дение) типовых задач или учетом специфики задач индиви-

ствия типовых задач в процессов деятельности с дуально под

интересах исполни- заказчика на долгосроч- ориентацией на потребности

теля в рамках ной основе оптимизацию и заказчика с

разовых кратко- улучшение процес- целью развития

срочных (до года) сов заказчика при его бизнеса.

заказов средне/долгосрочно Сотрудничество

м сотрудничестве от краткосроч-

ного до

долгосрочного

Рынок Высококонкурент- Рынок массового обслу- Не массовое обслу- Индивидуаль-

ный рынок с живания. Олигополия живание в виду ное

большим количе- крупных компаний- специфичности обслуживание.

ством исполнителей исполнителей и большое оказываемых услуг Узкая ниша с

и заказчиков число заказчиков небольшим

количеством

аутсорсеров и

заказчиков.

Модель рабо- Исполнитель (аут- Исполнитель, в силу Исполнитель ока- Аутсорсер

ты сорсер) работает на олигополии, не ориенти- зывает услуги с (интегрирован-

исполнителя рынке массового рован на выстраивание учетом специфики и ный партнер)

обслуживания и не партнерских отношений требований заказ- ориентирован

ориентирован на с заказчиком. Обеспечи- чик, базируясь на на развитие

выстраивание вает надежность и собственных стан- бизнес-

индивидуальных гарантированное выпол- дартах и направления

партнерских отно- нение типовых услуг технологиях работ. заказчика.

шений с заказчиком. квалифицированным Ориентирован на Принимает

Исполнитель начи- персоналом, может лидерство в своем участие в

нает оказывать предлагать различные направлении, оптимизации

услугу или произ- пакеты сервисов для применении луч- расходов пред-

водство товара клиентов. Технология ших практик, и приятия-

только после полу- оказания услуг суще- оптимальных заказчика и

чения заказа. ственно не отличается от решений за счет повышение его

Исполнитель рабо- усредненной. высокого уровня эффективности

тает по своим проф. компетенций, за счет сокра-

внутренним регла- с индивидуальным щения затрат

ментам и. подходом. Ориен- (финансовых,

Исполнитель вы- тирован на ресурсных)

полняет заказ на удержание клиента. Уровень квали-

основе типовых Готов предлагать фикации

производственных гибкое ценообразо- исполнителя —

мощностей. вания для очень высокий.

долгосрочного Ориентирован

сотрудничества на взаимовы-

годное

сотрудничество

Продолжение табл. 2

Модель рабо- Заказчик размещает Заказчик размещает у Взаимодействие Заказчик фор-

ты заказчика у исполнителя заказ исполнителя заказ на сторон носит парт- мулирует

на производство оказание типовых услуг нерский характер. исполнителю

типового товара или сопровождения с уста- Заказчик формули- свои ожидания

оказание стандарт- новленными рует свои бизнес и бизнес-цели в

ной услуги. требованиями к уровню потребности и отношении

Заказчик не заинте- сервиса. Заказчик ориен- ожидания от аут- выделенного

ресован в тирован на долгосрочное сорсера. На процесса/

выстраивании сотрудничество. Цели основании реко- предметной

индивидуальных сторон -обеспечении мендаций области. Сов-

партнерских отно- бесперебойного стабиль- аутсорсера может местно с

шений с ного оказания /получения корректировать и исполнителем

исполнителем. Цели услуг согласно SLA, с оптимизировать прорабатывает

участников: макси- минимальным отвлече- свои бизнес- наилучшие

мизация выгоды. нием заказчика. процессы. Сотруд- варианты

ничество носит развития собы-

взаимовыгодный тий. Может

характер. Готов осуществляться

платить премию за обмен знаниями

дифференциацию и компетенция-

продукта или сверх- ми, что может

результат приводить к

реструктуриза-

ции процессов

Управление Отсутствие гибкости Надежность и техноло- Аутсорсер может Ответствен-

рисками взаимодействия и гии ауторсера позволяют предоставлять ность за

заинтересованности предотвра- услугу страхования управление

в сотрудничестве, а щать/оперативно рисков. Таким рисками, как

также полномочий исправлять последствия образом, ответ- правило, рас-

влияния на аутсор- наступивших рисков. ственность за пределена

сера делает Ответственность за управление рисками между сторо-

маловероятным последствия рисков несет и их последствиями нами в равной

возможность управ- заказчик берет на себя степени

ление рисками аутсорсер.

Регулирование Отношения между Отношения между сто- Отношения сторон, Отношения

отношений сторонами опреде- ронами определены официально закреп- между сторо-

лены договором договором сопровожде- ленные в договоре и нами

оказания услуг, при ния/ оказания услуг с максимально по- определены

этом исполнитель прописанными уровнями дробно учитывают договором

максимально ориен- предоставляемого серви- все аспекты сотруд- (контрактом) с

тирован на снятие с са (SLA). ничества, в т.ч. подробным

себя ответственно- стратегию выхода. описанием

сти при наступлении Неформальный этапов и ожида-

каких-либо рисков. фактор успеха- емых

высокая степень результатов

вовлеченности работ. Преду-

обеих сторон в смотрены

процесс. Наличие вопросы рас-

выделенных ответ- крытия

ственных информации,

передачи зна-

ний, а так же

стратегия

выхода из

отношений

Разумеется, предлагаемая иерархия уровней аутсорсинга не является фиксированной — в связи с дальнейшим развитием моделей межфирменного взаимодействия (которое, в свою очередь, представляет собой ответ на потребности отдельных фирм) содержание отдельных уровней может пересматриваться, и могут появляться новые уровни.

Похожая иерархия взаимодействия, основанная на согласованности целей, присутствует и во внутрифирменных взаимодействиях. По аналогии с уровнями аутсорсинга, первому уровню инсорсинга будет соответствовать разовое, единичное обращение к внутреннему исполнителю. Второму уровню — сопровождение исполнителем бизнес-процессов или оказание услуг «как есть» без предложения каких-либо оптимизаций или улучшений; третьему уровню — активная позиция внутреннего исполнителя и совместная с заказчиком вовлеченность в процесс (стоит, однако, учитывать, что высокая динамика внутреннего заказчика может войти в противоречие с ресурсными возможностями и целями внутреннего исполнителя). Четвертому уровню инсорсинга будет соответствовать модель взаимодействия, при которой стороны занимают проактивную позицию в отношении совместных задач, высокая интеграция, знание специфики процессов и система мотивации на общие цели обеспечивают заинтересованность для эффективного взаимодействия. Таким образом, в случае инсорсинга, модели взаимодействия, соответствующие первому и второму уровню становятся неоправданными, не несущими ценность для внутреннего заказчика, поскольку от внутреннего исполнителя, глубоко погруженного в специфику деятельности организации, ожидают большую пользу, чем ориентация на выработку и механическое выполнение задач. Модели третьего и четвертого уровня ориентированы на выстраивание эффективного взаимодействия, которое может быть достигнуто в

случаях, когда мотивация подразделений направлена на достижение единого общего результата.

В ситуациях нехватки внутренних ресурсов, которая может возникать, несмотря на их тщательное планирование, внутренним исполнителям может быть рекомендовано временное привлечение услуг аутсорсеров для усиления собственных мощностей. Так, например, обслуживающие подразделения могут структурировать свою деятельность на стратегическую (ключевые задачи создания ценности для достижения целей предприятия) и операционную (сопровожденческую, которая может быть типовой и нетиповой. Операционная-типовая, требующая минимального взаимодействия сторон и имеющая отлаженные процессы, может быть передана аутсорсерам первого или второго уровня, а операционная-нетиповая (специфические процессы, проекты) — может передаваться ауторсеру третьего уровня на этапах нехватки собственных мощностей организации.

Сформулированные уровни и модели взаимодействия демонстрируют разноплановость аутсорсинга/инсорсинга, а также прямую зависимость между потребностями заказчика, уровнем аутсорсинга/инсорсинга и моделью взаимодействия сторон. Наиболее типовым и краткосрочным задачам соответствует первый и второй уровни взаимодействия, наоборот, если с помощью аутсорсинга/инсорсинга планируется достижение целей более высокого ранга (повышение эффективности бизнеса и конкурентоспособности в долгосрочной перспективе), для них характерны модели третьего и четвертого уровней соответственно.

Взаимодействие с аутсорсером, в свою очередь, не должно быть «оторвано» от внутренних процессов организации, результаты деятельности аутсорсера должны так или иначе влиять на показатели «целевой воронки». Они могут быть промежуточными в цепочке процессов заказчика и влиять лишь косвенно на показатели из целевой

воронки, однако подобная причинно-следственная связь их влияния должна быть установлена. Логично, что эти (и другие) показатели будут формировать SLA между заказчиком и исполнителем. Для того, чтобы сотрудничество с аутсорсером было эффективным со стороны компании-заказчика обязательно должны быть выделены ответственные сотрудник/рабочая группа для управления взаимодействием сторон (важность управления отношениями с аутсорсерами подробно рассмотрена в стандарте [26].

Таблица 3

Эффективный аутсорсинг. Шаги на пути выстраивания оптимального взаимодействия.

Вопросы Рекомендации Бе1оШе Рекомендации автора по управленческому инструментарию и методикам

Что можно выводить на аутсорсинг Проанализировать виды деятельности, планируемые к передаче на аутсорсинг Рекомендации ISO 9001:2015. Определить тип процесса (основной, обеспечивающий, управленческий). Определить место процесса и его взаимосвязь в схеме процессов организации, а так же степень влияния на них

Ключевые или сложные для быстрого масштабирования процессы не передаются внешним компаниям, но их можно передать в центр компетенций внутри своей компании Ключевые или сложные процессы могут быть переданы по агентской схеме, для выполнения сложномасштабируемых процессов возможен «индивидуальный» аутосрсинг без экономии на масштабах

Готова ли компания к аутсорсингу Определить готовность компании к аутсорсингу Провести предварительную оценку передачи процесса на аутсорсинг по ряду критериев (сложность. уникальность, стандартизация, критичность для бизнеса квалификация провайдера на рынке, влияние на бренд и т.д.)

Создать стандартизированную модель процессов Модели описания процесса (текстовые, кросс-функциональные, табличные, графические (блок-схемы, оперограммы, Aris-нотации, idef)

Рассчитать стоимость перехода на аутсорсинг Согласно аутсорсинг-проекту, учесть всевозможные статьи затрат, риски, а так же внутренние ресурсы подразделений на организацию поддерживающих операций по переходу [2, 6, 17].

Учесть риски для самой функции на аутсорсинг и для смежных функций Полный или упрощенный риск менеджмент. Процессный подход, ISO 31000

Какого партнера вы ищите Сформулировать свои бизнес-цели и требования к провайдеру в привязке к передаваемым процессам Smart-описание задач в рамках бизнес-целей Табличные и графические способы описания процессов и их контекста

Определить организационные роли провайдера и бизнеса Модель уровней аутсорсинга Организационная структура команды взаимодействия (в тч. роли, полномочия, ответственность)

Работа с потенциальными партнерами Выстроить эффективную схему аккредитации потенциальных провайдеров Собрать команду с высококвалифицированными специалистами для подготовки запроса и выбора провайдера ISO 9001:2015 (взаимодействие с внешними сторонами, требования и критерии к поставщикам) Формирование критериев аккредитации Аудиты 2-ой стороны

Есть ли план перехода и выхода? Согласовать детальный план перехода на аутсорсинг, Определить опции перехода (полный аутсорсинг, комбинация аутсорсинг и инсорсинг), степень вовлеченности сторон, Сформулировать стратегию выхода из аутосринга ISO 37500, PMBok, Управление переходом на аутсорсинг, как внутренним проектом

Безусловно, для принятия решения об аутсорсинге одного фактора, учитывающего цели заказчика и возможности исполнителя, не достаточно. Консультанты Deloitte [5] предлагают применять следующую последовательность шагов, чтобы сделать аутсорсинг эффективным (1 -й и 2-й столбцы таблицы 3). Мы предлагаем дополнить данную таблицу еще одним столбцом, конкретизировав ее управленческими инструментами и методиками:

Таким образом, формирование оптимального состава предприятия, включающего в себя как внутренние, так и внешние подразделения (т.е. оптимальное распределение бизнес-процессов и функций между внешними и внутренними провайдерами с точки зрения обеспечения максимальной эффективности предприятия [15]) должно строиться на основе не только критерия снижения производственных издержек, но и с учетом совпадения целей заказчика и исполнителя, а также на основе критерия повышения гибкости и управляемости предприятия. Стремление снизить одни только производственные издержки может негативно сказаться на качестве функционирования предприятия в целом, снизить гибкость его деятельности, а в случае привлечения внешнего исполнителя -привести к провалу межфирменного сотрудничества. В частности, низкое качество взаимодействия с внешним провайдером может компенсировать всю экономию от снижения себестоимости выполнения переданного ему процесса.

В случае применения инсорсинга предприятию будет необходимо выстроить эффективную организационную структуру (предполагающую оптимальное количество уровней подчиненности и делегирование полномочий), тогда как применение аутсорсинга предполагает наличие у компании алгоритма внедрения аутсорсинга и методик управления аутсорсинговыми отношениями. Это позволяет нам поставить важную научную и практическую задачу разработки такого алгоритма (и соответствующих методик).

Библиографический список

1. Адизес, И.К. Управление жизненным циклом корпорации [Текст] / И.К. Адизес. СПб.: Питер, 2012. — 384 с.

2. Аникин, Б. А. Аутсорсинг и аутстаффинг: высокие технологии менедж-

мента [Текст] : учеб. пособие / Б. А Аникин., И. Л Рудая. — . М.: ИНФРА-М, 2009. — 320с.

3. Бабурин, Д. Е. Методика оценки экономии, полученной от использования аутсорсинга в войсках [Текст] / Д.Е. Бабурин // Финансовая аналитика: проблемы и решения. — 2011. — № 16. — С. 54-57.

4. Ворушилин, Л.В. Алгоритм применения бенчмаркинга в интересах повышения экономической эффективности логистических систем [Текст] / Л.В. Ворушилин, А.Х. Курбанов, Е.В. Клюкин Е.В. // Экономика и менеджмент систем управления. — 2015. — Т. 18. -№4,- С. 46-53.

5. Гаспарян, В. Аутсорсинг в цепочках поставок Ожидания и реальность аутсорсинга для российских [Текст] / В. Гаспарян // Официальный сайт Deloitte Touche Tohmatsu Limited/Электронный ресурс]: Режим доступа: http://www2.deloitte .com/content/ dam/Deloitte/ru/Documents/ consumer-busin ess/russian/ru deloitte adam smith rus.pdf

6. Грибова, Ю.Н. Аутсорсинг как фактор повышения эффективности деятельности промышленных предприятий [Текст] / Ю.Н. Грибова, А.В. Боговиз // Вестник алтайской академии экономики и права. — 2010. — № 3. — С. 45-48.

7. Гурков, И.Б. Стратегия и структура корпорации [Текст] / И.Б. Гурков. — М.: «Дело» АНХ, 2008. — 288с.

8. Добровольский, Е. Бюджетирование шаг за шагом [Текст] / Е. Добровольский, Б. Карабанов. СПб.: Питер, 2005. — 448 с.

9. Жемчугов, А.М. Цель предприятия и стратегия ее достижения. Концептуальные основы [Текст] /A.M. Жемчугов, М.К. Жемчугов // Проблемы теории и практики управления. — 2014. -№5. -С. 75-80.

10. Зиновьева, О. Аутсорсинг VS Ин-сорсинг [Текст] / О Зиновьева // Ведущий портал о кадровом менеджменте/ [Электронный ресурс]: Режим доступа: http://hrm.ru/ blog_autsorsing-vs-insorsing_de15a

11. Кирьянов, И. В. Количественная оценка трансакционных издержек организации. Общий методический подход [Текст] /

И.В. Кирьянов // Вестник НГУЭУ. — 2015. -№ 1. — С. 78-101.

12. Кирьянов, И.В. Трансакционные издержки, феномен торгового дома и экономическая организация [Текст] / И.В. Кирьянов // Journal of institutional studies. -2015. -№ 4. — Том 7. — С. 112-127

13. Королев, О. Б. Теория и практика обеспечения конкурентоспособности предпринимательских структур на основе инструментов аутсорсинга [Текст]: монография / О Б. Королев. — М.: Элит. — 2014. — 208 с.

14. Костина, Г.Д. Сетевой синергизм в условиях горизонтального взаимодействия производственных структур [Текст] / Г.Д. Костина, М.В. Акульчева // Организатор производства . — 2015. — № 3. — С. 11-18.

15. Котляров, И.Д. Внутренняя и внешняя среда фирмы: уточнение понятий [Текст] / И.Д. Котляров // Известия высших учебных заведений. Серия: Экономика, финансы и управление производством. — 2012. — № 1. -С. 56-61

16. Котляров, И.Д. Проблемы оценки экономического эффекта аутсорсинга [Текст] / И.Д. Котляров // Проблемы экономики и управления нефтегазовым комплексом. -2013,-№6.-С. 9-13

17. Курбанов, А.Х. Экономико-математическая модель оценки организационно-экономической эффективности внедрения аутсорсинга [Текст] / А.Х. Курба-нов // Проблемы экономики и управления нефтегазовым комплексом. — 2012. — № 2. -С. 40-44.

18. Курбанов, А. Х. Аутсорсинг: история, методология, практика [Текст] / А. Х. Курбанов, В.А. Плотников. — М: Инфра-М, 2011. — 112 с.

19. Луцкая, Н.В. Аутсорсинг: уровни предоставляемых услуг и модели взаимодей-

ствия сторон [Текст] / Н.В. Луцкая // Компетентность — 2016. -№2(133). — С 28-34.

20. Луцкая, Н.В. Принципы и риски аутсорсинга [Текст] / Н.В. Луцкая, П.А. Лонцих // Nauka dzis: teoria, metodologia, praktyka, problematika. — Sopot 30-31.07.2014. -Warszawa 2014. -С 25-31.

21. Митрофанова, Е. Как оптимизировать бизнес-модель компании [Текст] / Е. Митрофанова // Финансовый директор. -2005. — № 7. — С. 25-32.

22. Рубин, А. Г. Формирование организационной структуры управления предприятием в условиях конкурентного развития и глобализации рынков [Текст] /

A.Г. Рубин // Теория и практика общественного развития. — 2011. — №3. — С. 350-352

23. Тушавин, В. А. Особенности аутсорсинга в сфере информационно-коммуникационных технологий [Текст] /

B.А. Тушавин // Менеджмент и бизнес-администрирование. — 2014. — № 1. — С. 7986.

24. Фархутдинов, И.И. Реструктуризация промышленных предприятий на основе сорсингового маневра [Текст] / И.И. Фархутдинов И.И. // Социально-экономические и технические системы: исследование, проектирование, организация. — 2013. — Т. 63. — № 1. — С. 77-84.

25. Федосеев, А. Битва за эффективность / А. Федосеев, Б. Карабанов. — М: Альпина Паблишер. — 2013. — 288с.

26. ISO 37500. Международный стандарт. Аутсорсинг. Руководство по управлению — 2014.

27. Jong C.W Insourcing or outsourcing: The entrepreneurship approach // University of Missouri Academy of Entrepreneurship Journal. 2015. № 1. C. 13-32.

Поступила в редакцию — 25 апреля 2016 г. Принята в печать — 24 июня 2016 г.

OUTSOURCING AND INSOURCING AS COMPLEMENTARY MANAGEMENT TOOLS FOR CREATING THE OPTIMAL ORGANIZATIONAL STRUCTURE

OF ENTERPRISES

N.V. Lutskaya

Irkutsk National Research Technical University,

83, Lermontova st., 664074, Irkutsk, Russian Federation

Abstract

Outsourcing and insourcing are traditionally viewed as the tools of enhancing the competitiveness of enterprises, primarily, owing to the customer’s opportunity to focus on promotion of key competencies. The author regards outsourcing and insourcing as complementary tools of creating the optimal organizational structure (composed of internal and external units) to achieve the main objective of an enterprise, namely, increasing the cost and profitability of business. The production and managerial aspects of interaction between the stakeholders have been outlined. It is proposed to view the managerial aspect as the decisive one in terms of enterprise strategy. The main features have been specified which characterize inefficient interaction between the units within an organization during insourcing. The approach has been proposed, according to which the choice of an outsourcer, able to satisfy the business objectives of a customer in the best way is one of the factors of successful outsourcing procedure. In compliance with this approach, four levels of outsourcing have been offered, along with corresponding models of interaction between the stakeholders, with reference to customer’s business objectives and outsourcer’s capabilities

Key words: enterprise strategy, organizational structure of an enterprise, outsourcing, insourc-ing, efficiency of interaction, managerial efficiency

For citing:

Lutskaya, N.V. (2016) Autsorsing i insorsing kak vzaimodopolnyayushchie instrumenty menedzhmenta dlya formirovanii optimal’noj organizacionnoj struktury predpriyatij [Tekst] [Outsourcing and insourcing as complementary management tools for creating the optimal organizational structure of enterprises [Text]]. Organizator proizvodstva [Organizer of Production], 2, 69, 41-57.

On authors:

Nonna Vladislavovna Lutskaya ([email protected]), a postgraduate, the quality management official of «Forus» Company Group.

References

1. Adizes, I.K. (2012). Upravlenie zhiznennum cyclom corporacii [Managing corporate lifecy-cles]. Piter, 384.

2. Anikin, B.A., Rudaya, I.L. (2009). Autsorsing i autstaffing: vysokie tekhnologii menedzhmenta [Outsourcing and outstaffing: high technologies of management]. Moscow. Infra-M, 320.

3. Baburin, D.E. (2011). Metodika ocenki economii, poluchennoj ot ispolzovaniya autsorsinga v vojskah [Methods of assessment of savings derived from the use of outsourcing in the army] Finansovaya analitika: problemy i resheniya. [Finance analytics: problems and solutions], 16, 5457.

4. Vorushilin, L.V., Kurbanov, A.H., Kljukin, E.V. (2015). Algoritm primenenija benchmarkinga v interesah povyshenija jekonomicheskoj jeffektivnosti logisticheskih sistem [Benchmarkin algoritm application in order to improve the economic efficiency of logistics systems]. Ekonomika i menedzhment sistem upravlenija [Economy and management control systems ], 4, 46-53.

5. Gasparjan, V. .Autsorsing v cepochkah postavok Ozhidanija i real’nost’ autsorsinga dlja ros-sijskih [Gasparyan Outsourcing in supply chains Expectations and reality of outsourcing for Russian], [E-resource]. Access mode: http://www2.deloitte. com/content/dam/Deloitte/ ru/Documents/ consumer-business /russian/ru deloitte adam smith rus.pdf

6. Gribova, J.N., Bogoviz, A.V. (2010). Autsorsing kak faktor povyshenija jeffektivnosti deja-tel’nosti promyshlennyh predprijati [Outsourcing as a factor in increasing the efficiency of industrial enterprises] Vestnik altajskoj akademii jekonomiki i prava [Bulletin of the Altai Academy of Economics and Law], 3, 45-48.

7. Gurkov, I. B. (2008). Strategia i structura korporacii [Corporation strategy and structure]. Moscow.: «Delo» The Academy of National Economy, 288.

8. Dobrovolskiy, E., Karabanov, B. (2005). Budzheirovanie shag za shagom [Step by step budgeting]. St.-Petersburg: Piter, 448.

9. Zhemchugov, A.M., Zhemchugov, M.K. (2014). Cel’ predpriyatiya i strategiya ee dosti-zheniya. Konceptual’nye osnovy [The company’s goal and strategy to achieve it. Conceptual bases]. Problemy teorii I practiki upravleniya [The problems of theory and practice management], 5, 75-80.

10. Zinovieva, O. Outsorsing vs insorsing [outsourcing vs insourcing]. Vedushij portal o kadrovom managmente [Leading portal for personnel management]. [E-resource]. Access mode: http://hrm.ru/blog_autsorsing-vs-insorsing_de 15a

11. Kiryanov, I.V. (2015). Kolichestvennaya ocenka transakcionnuh izderzhek organizacii [Quantitative estimation of the transaction costs of the organization]. Obshij metodicheskiy podhod [General methodological approach]. Vestnik NGUEU [The Bulletin of Novosibirsk State University of Economics and Management], 1, 78-101.

12. Kiryanov, I.V. (2015). Transakcionnye izderzhki, fenomen torgovogo doma i jekonomich-eskaja organizacija [Transaction Costs, the Phenomenon of the Trading House and Economic Organization]. The Journal of Institutional Studies, 4, 112-127.

13. Korolev, O.B. (2014). Teoriya i practika obespecheniya konkurentosposobnosti predprini-matelskih struktur na osnove instrumentov autsorsinga [The Theory and practice of maintenance of competitiveness of enterprise structures on the basis of outsourcing tools]. Moscow, 208.

14. Kostina, G.D., Akulcheva, M.V. (2015). Setevoj sinergizm v uslovijah gorizontal’nogo vzaimodejstvija proizvodstvennyh struktur [Network sinergizm in the conditions of horizontal interaction production structures]. Organizator proizvodstva [Organization of Production], 3, 11-18.

15. Kotljarov, I.D. (2012). Vnutrennjaja i vneshnjaja sreda firmy: utochnenie ponjatij [Internal and external firm environment: concepts specification]. Izvestija vysshih uchebnyh zavedenij. Serija: jekonomika, finansy i upravlenie proizvodstvom [Proceedings of the higher educational institutions. Series : economics, finance and production managemen], 1, 56-61.

16. Kotljarov, I.D. (2013). Problemy ocenki jekonomicheskogo jeffekta autsorsinga [Problems relating to assessment of outsourcing economic effect ]. Problemy jekonomiki i upravlenija neftegazovym kom-pleksom [ Problems of the economy and management of oil and gas complex], 6, 9-13.

17. Kurbanov, A. Kh. (2012). Ekonomiko-matematicheskaja model’ ocenki organizacionno-jekonomicheskoj jeffektivnosti vnedrenija autsorsinga [Economic-mathematical model of evaluation of organizational-economic efficiency of outsourcing introduction]. Problemy jekonomiki i upravlenija neftegazovym kompleksom [Problems of economy and management of oil and gas complex], 2, 40-44.

18. Kurbanov, A.H., Plotnikov, V.A. (2011). Autsorsing: istoriya, metodologiya, practika [Ot-soursing: history, methodology, practice]. Moscow. INFRA, 112.

19. Lutskaya, N.V. (2016). Autsorsing: urovni predostavlyaemyh uslug i modeli vzaimodejst-viya storon [Outsourcing: service levels and cooperation models]. Kompetentnost’ [The competence], 2, 133, 28-34.

20. Luckaya, N.V. Loncih, P.A. (2014). Principy i riski autsorsinga [Outsourcing risks and principles]. Nauka dzis: teoria, metodologia, praktyka, problematika [Science today : Theory , methodology, practice , problems ], 25-31.

21. Mitrofanova, E. Kak optimizirovat’ biznes-model’ kompanii [How to optimize the company’s business model]. Finansovy Direktor [CFO], 7, 25-32.

22. Rubin, A.G. (2011). Formirovanie organzacionnoj structury upravleniya predpriyatiem v usloviyah koncurentnogo razvitiya i globaizacii rynkov [The formation of the organizational structure of the enterprise management in the competitive development and the globalization of markets ]. Teori-ya I prktika obshestvennogo razvitiya. [Theory and practice of social development], 3, 350-352.

23. Tushavin, V.A (2014). Osobennosti autsorsinga v sfere inormacionno-kommunikacionnyh tehnologij [Features of outsourcing in the field of information and communication technologies]. Managment i bisness administrirovanie [Management and business administration], 1, 79-86.

24. Farhutdinov, I.I. (2013). Restructurizacia promushlennyh predpriyatij na osnove sorsingvo manevra [Restructuring of industrial enterprises on the basis of sourcing flexibility]. Socialno-economicheskie i tehnicheskie sistemy: issledovaniya, proectirovanie, organizaciya [Socio-economical and technical systems: research, planning, organization], 1, 77-84.

25. Fedoseyev, A., Karabanov, B. (2014). Bitva za effiktivnosy’ [The battle for efficiency],

288.

26. ISO 37500:2014. Mezhdunarodnyj standart [International standart]. Autsorsing. Rukovod-stvo po upravleniu [Guide to outsourcing].

27. Jong, C.W. (2015).Insourcing or outsourcing: The entrepreneurship approach // University of Missouri Academy of Entrepreneurship Journal, 1, 13-32.

Аутсорсинг и инсорсинг в крупной компании: как найти золотую середину

УправлениеИТ в бизнесе

Сергей Соломахин | 30.03.2021

Аутсорсинг – инструмент, требующий определенного мастерства и осознанности применения. Иногда он удобен, иногда избыточен, а иногда и вовсе неуместен.

Аутсорсинг многолик: сегодня по этой модели можно строить не только ключевые бизнеспроцессы — логистику, продажи, бухгалтерию, ИТ, но и само управление компанией.
В рамках данной статьи сосредоточимся на моделях аутсорсинга ИТ-услуг. Возможно, именно этот сегмент позволил мировому ИТ-рынку удержаться, несмотря на пандемию.
По оценке Statista, в 2020 году объем рынка ИТ-услуг составил $992 млрд, а в 2021‑м вырастет до $1,3 млрд. Российский рынок, по оценке IDC, пережил
2020 год без роста, но и без серьезных потерь.

Заказчик и стратегия

Аутсорсинг ИТуслуг прочно закрепился в бизнесмоделях большинства компаний, особенно крупных. Причина не только в дополнительных рабочих руках, но и в компетенциях:
например, на конкретный проект или задачу заказчику проще «арендовать» внешних специалистов с соответствующими знаниями и опытом, чем искать и нанимать сотрудников в штат.
При таком подходе подрядчики становятся не просто исполнителями, но бизнеспартнерами, чья экспертиза важна для стабильного развития бизнеса заказчика.

В целом, аутсорсинг ИТ-услуг можно разделить на внешний и внутренний. Под внутренним аутсорсингом (инсорсингом) подразумевается вывод ИТ-подразделений заказчика в отдельную
структуру со своими целями и задачами, в том числе развития как независимого игрока ИТ-рынка. Инсорсер, приносящий прибыль, — мечта акционеров, воплотить которую достаточно сложно:
уже в силу выбранной модели развития приоритетом инсорсера всегда будет поддержка стратегических задач и бизнеспроцессов материнской структуры. Совместить это с крупными успешными
проектами для внешних заказчиков — пока мало кому из инсорсеров удалось. Однако с точки зрения формирования и реализации ИТ-стратегии, развития архитектуры внутренних
информационных систем и их сопровождения инсорсинг — модель достаточно эффективная.

Под внешним аутсорсингом подразумевается привлечение сторонних организаций для развития или сопровождения ИТ-систем. Это могут быть очень сложные и масштабные проекты, но внешний
подрядчик практически никогда не отвечает за ИТ-стратегию в такой степени, как инсорсер.

В целом выбор между инсорсером и аутсорсером определяется именно ИТ-стратегией заказчика. Из нее следуют приоритеты по автоматизации бизнеспроцессов и ресурсы, которыми
компания располагает. Грамотное сочетание внутреннего и внешнего аутсорсинга является залогом успешной реализации ИТ-стратегии развития компании.

В поисках золотой середины

Как правило, у компаний, намеревающихся создать инсорсинговое подразделение, уже есть опыт работы с внешними подрядчиками. Решение о переходе внутреннего ИТ-подразделения
к модели аутсорсинга принимается с учетом этого опыта, порой негативного. Однако впоследствии оно может стать первым шагом к построению эффективной модели аутсорсинга в целом.

На первом этапе меняются отношения ИТ-служб и подразделений: они строятся в рамках внутренних договоров, по которым ИТ-подразделение оказывает бизнесу ряд услуг. Именно этот
этап становится стимулом к оптимизации внутренних процессов и, по сути, подготавливает компанию к более грамотной работе с внешними подрядчиками. С одной стороны, между
инсорсером и аутсорсером возникает конкуренция. С другой — инсорсер может в любой момент «добрать» мощности за счет внешних поставщиков.

Специалисты, отвечающие за архитектуру построения ИТ-решений, должны быть в тесном контакте с бизнесзаказчиком, понимать и разделять цели развития систем. Поэтому оптимальным
является сохранение ответственности за развитие архитектуры внутри организации — за инсорсером.

На уровне задач, например, проработка методологии решений и внедрение могут выполняться сторонними организациями. Поддержку уже реализованных решений, обучение пользователей также зачастую
выгоднее отдать внешним подрядчикам, чем содержать большой штат собственных специалистов. Однако контроль качества ИТ-услуг должен всегда оставаться за специалистами заказчика: во‑первых, они
больше погружены в специфику компании и планы развития, во‑вторых, внешние организации далеко не всегда заинтересованы в долгосрочном результате и не могут нести
ответственность за реализацию стратегии развития компании.

Рядом или вместе

Немаловажным фактором в успехе аутсорсинга является выбор партнера. И на рынке уже есть понимание, что цена услуги не может быть основным критерием этого выбора. Рассматривать
аутсорсинг только как инструмент экономии не совсем корректно. В условиях нарастающей цифровизации при выборе поставщика главенствующую роль играют опыт, отраслевая экспертиза
и репутация компании.

Наш опыт связан с энергетикой, и, хотя отраслевая специализация не самое частое явление на рынке системной интеграции, «Интеллектуальные системы» стали одним из ответственных партнеров крупных
энергетических холдингов потому, что мы занимаемся именно данной отраслью. Работая с ключевыми игроками отрасли, мы вместе с заказчиками накопили и систематизировали большой опыт
внедрения и поддержки ИТ-систем и бизнесприложений. Благодаря этому мы, как аутсорсер, являемся для заказчиков центром компетенции и одновременно источником квалифицированных
ресурсов, способных быстро подключиться к любому проекту и усилить внутренние ИТ-подразделения. Такой подход нацелен на задачи развития заказчика и поддержку его ИТ-стратегии.
Он позволяет в сжатые сроки автоматизировать процессы, которые внутренняя команда не осилила бы за многие годы, — и мы рады, что помогаем им в этом.

Значительным риском при реализации проекта является привлечение недостаточно компетентных сотрудников. Аутсорсер может делать это сознательно — для увеличения маржинальности или в силу
недостатка опыта, когда ошибается в оценке квалификации своих сотрудников и субподрядчиков. В этом случае даже детально проработанные задачи заказчика могут быть не реализованы,
и ответственность за срыв проекта будет на исполнителе, конечно, но в конечном счете пострадает заказчик. Поэтому тщательный подбор команды, формирование ожиданий
и целей — ключевые факторы, которые обеспечивают слаженную эффективную работу и помогают найти ту самую золотую середину между заказчиком и аутсорсером.

Также не стоит забывать о важности баланса и в работе с инсорсингом. Например, в ситуации кадрового голода многие компании слишком увлекаются созданием сильной
внутренней ИТ-команды, переманивая к себе сотрудников своих же подрядчиков. Это приводит к дестабилизации рынка и неизбежному росту стоимости ИТ-услуг. А качество
в лучшем случае остается на том же уровне. Важно понимать, что только независимая и честная конкуренция способна обеспечить необходимый результат. Это веками проверенный закон
экономики, который актуален и для рынка ИТ.

В целом аутсорсинг — инструмент, требующий определенного мастерства и осознанности применения. Иногда он удобен, иногда избыточен, а иногда и вовсе неуместен. Понять, какой
процесс нуждается в оптимизации и что для этого необходимо, — наиболее важная задача. Ее тоже можно передать на аутсорсинг (например, этапы аудита бизнеспроцессов,
ИТинфраструктуры и ИТ-стратегии в целом), но конечное решение — за заказчиком, как и контроль качества работы инсорсеров и аутсорсеров.

Аутсорсинг Услуги

Журнал: Журнал IT-Manager [№ 03/2021], Подписка на журналы

Об авторах

Сергей Соломахин

Директор департамента SAP компании «Интеллектуальные системы»

Аутсорсинг или инсорсинг? | Клуб Логистов

Развитие рынка логистических услуг в России во многом связано с приходом крупных компаний — производителей и ритейлеров (чаще иностранных), которые нуждаются в профессиональных логистических услугах. Особенностью этого развития является, с одной стороны, передача отдельных звеньев логистической цепочки профессионалам, а с другой — стремление иметь собственную логистику и, целиком полагаясь на вои силы, держать ее под контролем . Точно так же современный горожанин мог бы самостоятельно выращивать зерно, получать из него муку и печь хлеб. Однако горожане, вместо того чтобы заниматься сельским хозяйством, работают в офисах, а хлеб предпочитают покупать в магазинах. На том и основана современная экономика: каждый занимается тем, что умеет выполнять лучше и качественнее других, а все недостающее приобретает на рынке. Что же удерживает российский бизнес от широкого применения логистического аутсорсинга? Увы, причин этому немало (см. рис. 1).

Во-первых, конечно, традиционное желание управленцев постсоветской школы менеджмента полностью контролировать все бизнес-процессы, в том числе и процессы обеспечения. К тому же 1990-е годы все еще незримо присутствуют на задворках народной памяти, и партнерам доверяют не всегда. Тем не менее конкуренция на российском рынке логистического аутсорсинга становится все более жесткой, и, чтобы удержать клиентов, продавцы логистических услуг заинтересованы в предоставлении действительно качественного сервиса. поэтому подобные опасения постепенно становятся неоправданными и неактуальными.

Во-вторых, бизнес предусмотрительно ожидает любого развития событий, в том числе и такого сценария, при котором стоимость услуг операторов через некоторое время окажется выше издержек инсорсинга. естественно, подобные предположения легко опровергаются с помощью доступного методического аппарата. практический опыт показывает, что при достижении определенного уровня издержки на внешнюю логистику обычно снижаются, что обусловлено как изменением структуры затрат (перевод части постоянных затрат в переменные), так и прямым сокращением отдельных статей затрат (например, при сокращении штатной численности персонала логистической службы). возможный же рост валовых издержек часто компенсируется положительной динамикой уровня качества обслуживания (например, транспортного или складского).

В-третьих, предприниматели не желают попадать в зависимость от оператора логистических услуг, когда фирма остается без кадровых и материальных ресурсов для самостоятельного ведения логистической деятельности, передав ее на откуп аутсорсеру. в такой гипотетической ситуации оператор способен диктовать заказчику любые условия (и не только по цене), а фирма будет не в состоянии подобрать ему адекватную замену в короткие сроки.

В-четвертых, контрактная логистика предполагает тесное и долгосрочное сотрудничество между заказчиком и оператором, в результате которого стороны получают доступ к конфиденциальной информации партнера. в нашей же стране идея коммерческой тайны доведена в некоторых случаях до абсурда и открытие доступа к информации рассматривается не как возможность создать основу для партнерских отношений, а как неоправданный риск. Здесь кроется еще один страх — компании опасаются утечки информации о своей деятельности.

Средством преодоления этих препятствий являются давно выработанные и успешно применяющиеся эффективные методики поиска и отбора поставщиков услуг, в том числе логистических операторов, минимизирующие риск неправильного выбора.

Когда преимущества передачи логистики сторонним операторам становятся более значимыми, чем вышеперечисленные, не всегда обоснованные, опасения, компании получают конкурентные преимущества от достоинств аутсорсинга.

1. Появляется возможность использовать ресурсы (человеческие, финансовые) более эффективно. Так как для большинства компаний логистика относится к непрофильным процессам, ее передача стороннему исполнителю позволяет сосредоточиться на более важных бизнес-направлениях, где необходимо повышать рентабельность и наращивать конкурентоспособность, что приводит в итоге к существенному повышению прибыльности компании.

2. Создаются условия для устранения конфликтов интересов между структурными подразделениями организации. Часто логистическое и сбытовое подразделения компании имеют разные интересы: продавцам необходимо наличие товара в строгом соответствии с графиком продаж, а транспортники стремятся минимизировать расходы на доставку и склонны ждать формирования оптимальных в этом смысле партий груза (например, по параметру объема). на сторону логистов нередко встает финансовое подразделение, так как оно тоже преследует цель снижения издержек. в подобной ситуации сбытовикам остается лишь слезно просить клиентов подождать. Очевидно, такие конфликты ведут к снижению эффективности работы компании. а вот при аутсорсинге логистики подобный конфликт интересов отсутствует: оператор мотивирован к максимально строгому соблюдению условий контракта, в содержании которого учтены интересы всех подразделений компании.

3. Сотрудничество с внешним логистическим оператором обусловливает отсутствие затрат на первоначальную закупку и последующее содержание транспортного парка. наличие же собственного логистического подразделения отвлекает финансовые ресурсы компании и снижает ее рентабельность. Когда заказчик оплачивает лишь реально потребленный объем услуг, доход фирмы вырастает. в этой ситуации важно и то, что меняется сама структура издержек: логистические издержки становятся условно-переменными, а это позволяет эффективнее планировать и контролировать получение желаемого финансового результата.

4. Логистический аутсорсинг позволяет исключить сокращение прибыли компании из-за неучтенных издержек (связанных, например, с износом транспорта или перерасходом горючего). Эта проблема весьма актуальна для российских реалий: водители нередко используют транспорт работодателя для выполнения «халтуры» (особенно во внутригородских перевозках). Конечно, предотвратить это нетрудно, благо, что сегодня на рынке немало эффективных систем транспортного контроля. но это опять порождает рост издержек (закупка, монтаж, обучение операторов), которые можно избежать с помощью аутсорсинга.

5. Устранение вынужденного простоя производственных мощностей и транспортных средств решается путем привлечения внешнего оператора: компании часто не могут стабильно загружать работой свои логистические подразделения, из-за чего люди и транспорт простаивают, и, напротив, возникают ситуации, когда собственный парк транспортных средств фирмы оказывается недостаточным. при заключении договора с внешним оператором проблема загрузки транспортных мощностей перестает беспокоить заказчика.

Как видим, передача логистики на аутсорсинг имеет массу преимуществ. практический опыт показывает, что при достижении определенных объемов производства компаниям гораздо выгоднее заключить договор (долгосрочный, как правило, предпочтительнее) на логистическое обслуживание со специализированным внешним оператором. Сторонники применения аутсорсинга, имея общую позицию по этому вопросу, расходятся лишь в определении количества поставщиков логистических услуг. например, в рамках концепции Lean Production рекомендуется иметь одного поставщика (к тому же он рассматривается как партнер по бизнесу). Другие подходы предполагают несколько поставщиков (обычно 2—3), что исключает зависимость от единственного поставщика, позволяет предотвратить сбои в оказании логистических услуг, улучшает качество обслуживания (через конкуренцию между операторами).

А может ли возникнуть ситуация, когда фирме все же целесообразно сохранить собственную логистику? разумеется. например, в случае перевозки уникальных грузов или в сферах деятельности, связанных с коммерческой (или государственной) тайной. Но много ли на рынке компаний, чья специфика соответствует этим условиям? К счастью, нет. именно поэтому логистический аутсорсинг, по нашему мнению, является оптимальным решением практически для всех.

Данный инструмент обеспечения предпринимательской деятельности требует предварительного тщательного анализа, особенно в тех случаях, когда цель состоит не в организации разовых перевозок, а в подборе оператора, который сумеет организовать для заказчика полноценное логистическое обслуживание с минимальными издержками и максимально высоким качеством. Сегодня компании, передающие логистику на аутсорсинг, выбирают из 2 PL, 3 PL, 4 PL (см. рис. 2) наиболее подходящий способ и организуют логистическое обеспечение с использованием соответствующих сил и средств.

Несомненно, что при переходе к контрактной логистике требуется оценить качество и экономическую эффективность собственного логистического подразделения, провести тщательный анализ рынка услуг и разработать процедуру оценки оператора с учетом той или иной специфики. подобный переход должен быть поэтапным (см. таблицу), дабы обеспечить взаимную адаптацию партнеров и сохранить для заказчика возможность отказа от услуг оператора. В каждой отдельной ситуации аутсорсинг требует взвешенного подхода, с обязательным анализом потенциальных возможностей и рисков.

В каждом отдельном случае преимущества аутсорсинга как инновационной технологии управления могут быть достигнуты или не достигнуты в рамках реализации конкретного проекта аутсорсинга .

Как показал проведенный анализ, четкую границу между тем, когда компании выгоднее заниматься логистикой самостоятельно, а когда лучше полностью передать ее на аутсорсинг, провести нельзя. Оба этих принципиально разных варианта развития имеют право на существование как раздельно, так и в симбиозе, когда некоторая часть операций передается логистическому оператору, а другая остается под управлением компании. решение о том, какой путь выбрать, принимается в первую очередь исходя из организационно-экономической целесообразности на основе сравнительного анализа экономической эффективности каждого.

Сегодня у российского рынка логистических услуг, в частности у логистического аутсорсинга, есть значительный потенциал для развития. перспективы его огромны: доля аутсорсинга логистики в России составляет пока только 25—30% (в то время как на Западе более 50%), объем всего российского рынка логистического аутсорсинга оценивается в $50—60 млрд.

Анализ современной практики организации и ведения бизнеса показывает, что одной из основных стратегий повышения эффективности деятельности компании является снижение издержек. аутсорсинг, представляя собой передачу отдельных непрофильных функций сторонним исполнителям, является действенным механизмом, реализующим данную стратегию.За счет своей специализации и большого объема услуг логистический оператор может обеспечить клиентам более низкий уровень издержек, чем если бы они занимались логистикой самостоятельно, поэтому в подавляющем большинстве случаев компаниям гораздо выгоднее передавать соответствующие функции на аутсорсинг, поручив их исполнение профессиональным провайдерам.

Лев Ворушилин, Артур Курбанов

Аутсорсинг, инсорсинг или проектный персонал – проблема выбора

Интеграция
Аутсорсинг

02 Апреля 2014 17:0402 Апр 2014 17:04

Компании разочаровались в полнофункциональном ИТ-аутсорсинге, поскольку предоставляемый подрядчиками уровень услуг зачастую не соответствует ожиданиям заказчика. Но существуют и другие способы решения проблем внутри организации, например инцидентный аутсорсинг, инсорсинг, привлечение проектного персонала. У каждого из вариантов есть свои плюсы и свои минусы.

2013 г. задал определенные тенденции в развитии ИТ-рынка и потребностей компаний в соответствующих специалистах и услугах. В своем стремлении снизить расходы на ИТ компании приходят к различным схемам оптимизации. Одним из основных путей оптимизации поддержки ИТ-инфраструктуры является инцидентный аутсорсинг – решение возникающих инцидентов по запросу клиента. Эта услуга позволяет оперативно решать возникающие технические проблемы, а также выполнять обслуживание в случаях, когда объем работ трудно определить заранее.

Все больше компаний, в том числе с развитой региональной структурой, приходят к пониманию того, что разовое использование ресурсов подрядчика финансово выгоднее, чем содержание собственного штата ИТ-специалистов. Обращение к аутсорсеру позволяет не платить ежемесячно фиксированную заработную плату HelpDesk’у, чья помощь в решении проблем нужна всего лишь 2–3 раза в месяц.

Сегментация запросов клиентов (в разрезе видов сервиса)

Источник: Ventra IT, 2013

Однако, как уже выяснили компании-пользователи, стоимость аутсорсинга в целом не бывает ниже стоимости использования собственных ресурсов. Экономить позволяет только инцидентный аутсорсинг. Помимо финансовой выгоды компании, использующие данную услугу, видят и другие преимущества: оплата происходит по факту решения инцидента, за результат, реакция на происшествие всегда оперативная (сроки прописываются в SLA). Наиболее актуальной данная услуга является для банковского сектора и розничной торговли.

Сегментация запросов клиентов (в разрезе квалификации)

Источник: Ventra IT, 2013

Число сторонников полного ИТ-аутсорсинга сокращается по сравнению с 2011-2012 гг. Причина кроется в первую очередь в разочаровании компаний получаемым уровнем сервиса. Обращаясь к подрядчикам, заказчик рассчитывает полностью избавиться от актуальных для себя проблем. К сожалению, на практике забыть о них получается далеко не всегда, а подрядчикам редко удается выполнить абсолютно все требования.

Также многие компании приходят к выводу, что управлять тем, что тебе не принадлежит, довольно сложно, в связи с чем появляется желание наращивать экспертизу внутри компании. Тут также существует несколько путей преодоления проблемы.

Инсорсинг в применении к ИТ

Одним из решений проблемы является создание инсорсинговых компаний и привлечение подрядчиков для создания инсорсинговых команд. Главным отличием инсорсинга от классического подбора персонала в штат является наполнение оказываемой услуги. Говоря о рекрутинге, подразумевается стандартный поиск специалиста на основе требований клиента. Инсорсинг же включает в себя создание команды или дополнение уже существующей исходя из той роли, которую каждый из сотрудников должен выполнять. Создавая команду или дополняя ее новыми игроками, работодатели все чаще обращают внимание на soft skills (так называемые мягкие навыки, которые трудно продемонстрировать, например межличностное общение и умение работать в команде) и потенциал с целью получения максимальных результатов.

Клиентский опыт формируют операторы контакт-центров: как этим управлять

Интеграция

Важно понимать, что подобранные люди должны работать слаженно, как часы, а это возможно только в случае профессиональной совместимости. Поэтому существующие методы комплексной оценки персонала (так называемый assessment) являются одной из ключевых составляющих инсорсинга.

Еще одной отличительной особенностью этого подхода являются гарантии, предоставляемые клиенту, в частности «ведение» подрядчиком найденных сотрудников во время испытательного срока, который, к слову, гораздо дольше, чем принят при классическом рекрутинге. Разница в цене каждой услуги будет ощутима, но аутсорсинг в любом случае обойдется дороже.

Временный вариант

Другим решением на случай отказа от аутсорсинга является привлечение проектного персонала. Все чаще компании сталкиваются с проблемой отсутствия штатных единиц или нецелесообразности найма сотрудника в штат при заранее ограниченном сроке его работы, например на краткосрочный проект. При этом компания может быть нацелена на самостоятельное управление предоставленными людьми. Многие понимают под данной услугой аутстаффинг, хотя в разрезе кадрового бизнеса это не совсем верно. В классическом понимании аутстаффинг представляет собой вывод уже имеющегося персонала за штат, тогда как услуга предоставления проектного персонала подразумевает поиск и подбор сотрудников с последующим оформлением их в штат.

Рейтинг запросов наиболее востребованных ИТ-специалистов

Позиция	Специалист
1	ServiceDesk
2	Проектный менеджер
3	Программист Java
4	Программист 1С
5	Системный аналитик

Источник: Ventra IT, 2013

Что же касается рынка ИТ-специалистов, то дефицит квалифицированных ресурсов здесь ощущается очень остро. Борьба за кадры происходит на всех уровнях – от привлечения студентов с первых курсов обучения до настоящего переманивания уже опытных специалистов. Студенты технических ВУЗов прекрасно осведомлены о том, какой спрос на квалифицированные кадры существует на рынке труда в сфере ИТ, и все больше злоупотребляют этим. Отсутствие опыта работы не влияет на их амбициозные зарплатные ожидания. Что касается опытных специалистов, то они также ощущают свою востребованность на рынке труда. Компании все чаще задумываются об их удержании, предлагая лучшие условия: повышая уровень заработной платы, предлагая гибкий график работы, оплату питания, страховку.

Также, стремясь удержать экспертизу в лице опытных специалистов, работодатели все чаще прибегают к использованию автоматизированных инструментов, в частности систем, позволяющих каждому сотруднику видеть и влиять на перспективы своего профессионального развития в компании. Речь идет о системах управления талантами (Talent Management). Как показывает практика, сегодня прозрачность в данном вопросе является одним из ключевых мотивационных факторов для сотрудников помимо финансовой составляющей. Система разделяет сотрудников на основе их профессионального веса и квалификации на группы и показывает, какие шаги необходимо предпринять каждому специалисту, чтобы перейти на следующий уровень. Эти шаги, как правило, включают в себя достижение определенных результатов, прохождение специализированных курсов, получение различных сертификатов.

Надо сказать, что подобные инструменты крайне эффективны в борьбе с кадровым дефицитом и удержании собственного персонала. Эксперты считают, что 2014 г. сохранит тенденции развития рынка 2013 г., хотя внешние факторы (экономические и политические), безусловно, могут внести свое коррективы в планы компаний.

Елена Орехова

Аутсорсинг и Инсорсинг: в чем разница?

Аутсорсинг — это процесс найма сторонней организации, не связанной с компанией, для выполнения определенных задач. С другой стороны, инсорсинг — это бизнес-практика, осуществляемая в рамках операционной инфраструктуры организации. Основное различие между аутсорсингом и инсорсингом заключается в методах, в которых работа, проекты или задачи распределяются между различными компаниями и отделами для стратегических целей.

Аутсорсинг

Аутсорсинг использует развитую рабочую силу сторонней организации для выполнения задач, а также ресурсы сторонней организации для оказания услуг и производства продукции. Экономия денег на расходах обычно является мотивацией для передачи работы на аутсорсинг другой компании. Такие отрасли, как телекоммуникации, путешествия, транспорт, СМИ и розничная торговля, часто полагаются на аутсорсинг для выполнения важных проектов или задач.

Ключевые выводы

Аутсорсинг привлекает помощь сторонних организаций, не связанных с компанией, для выполнения конкретных задач.

С другой стороны,

Insourcing — это бизнес-практика, осуществляемая в рамках операционной инфраструктуры организации.
Контроль организации за операциями и решениями будет отличаться в зависимости от того, использует ли компания аутсорсинг или инсорсинг.
Insourcing обычно размещает новые операции и процессы внутри организации, в то время как аутсорсинг вовлекает внешнюю организацию, которая отделена от операций основной организации.

Компании могут использовать аутсорсинг, чтобы лучше сосредоточиться на основных аспектах своего бизнеса.То есть передача непрофильных видов деятельности на аутсорсинг может повысить эффективность и производительность. В то же время аутсорсинг может повлиять на рабочие места, начиная от поддержки клиентов и заканчивая производством, а также технологиями и бэк-офисом.

Контроль организации за операциями и решениями будет отличаться при использовании аутсорсинга и инсорсинга. Организации, использующие аутсорсинг для конкретной услуги или производственного процесса, имеют минимальный управленческий контроль над методами внешней организации, которая была нанята для проекта.Например, организация, известная своим дружелюбным обслуживанием клиентов, не имеет возможности контролировать или управлять тем, как внешний центр поддержки взаимодействует с клиентами.

Инсорсинг

Insourcing поручает проект сотруднику или отделу внутри компании вместо того, чтобы нанимать стороннего человека или компанию. Он использует развитые ресурсы внутри организации для выполнения задач или достижения цели. Например, организация может получить техническую поддержку для нового продукта, потому что у компании уже есть существующая техническая поддержка для другого продукта в организации.

Кроме того, инсорсинг обычно размещает новые операции и процессы внутри организации. По этой причине инсорсинг может быть более дорогостоящим для компании, поскольку он часто включает внедрение новых процессов для открытия другого подразделения в организации.

Юридические фирмы Пример

В то время как аутсорсинг рабочих мест и работы часто является основным предметом обсуждения в экономике США, инсорсинг является относительно распространенным явлением и все чаще используется компаниями, стремящимися лучше контролировать важные проекты и задачи.

Юридические фирмы являются примером компаний, использующих инсорсинг. В 2018 году результаты опроса в отчете Legal Benchmarking Report показали, что юридические фирмы в настоящее время выполняют не менее 75% своей работы внутри компании, что на 17% больше, чем годом ранее. Кроме того, 20 процентов опрошенных заявили, что они выполняют всю подобную работу самостоятельно. Еще 20 процентов привлекают как минимум половину судебных разбирательств и электронных открытий внутри компании.

Insource vs Outsource: Как выбрать

Insource vs Outsource.

Решение, которое многие компании ставят под сомнение в современную эпоху глобализации.

Во-первых, Условия

Прежде чем мы выясним, почему это решение так важно, давайте удостоверимся, что вы понимаете, что на самом деле означают «инсорсинг» и «аутсорсинг».

«Инсорсинг» или «инсорсинг» относится к процессу, когда сотрудник вашей компании выполняет задачу или бизнес-процесс.

«Аутсорсинг» или «аутсорсинг» относится к процессу, когда кто-то, не относящийся к вашей компании, не являющийся сотрудником, выполняет задачу или бизнес-процесс.Это может быть аутсорсинговое агентство или консультант.

Скажем, например, у вас в организации куча работы с кредиторской задолженностью. Вы можете нанять сотрудника своей организации для обработки вашей кредиторской задолженности или передать это на аутсорсинг компании, которая специализируется на ведении счетов к оплате. Это отличный и очень распространенный пример выбора между инсорсингом и аутсорсингом.

Есть много способов прийти к такому решению. Ваш бизнес может быть настолько феноменальным, что вы можете подумать об аутсорсинге, чтобы помочь с объемом.Или ваш бизнес может пережить финансовый спад, и вы смотрите на аутсорсинг как на инструмент сдерживания затрат.

В любом случае, решение о инсорсинге или аутсорсинге — очень серьезное решение, к которому нельзя относиться легкомысленно.

Это решение очень много ставит на карту. Ваш выбор может быть причиной того, что ваш бизнес растет в геометрической прогрессии, или спасает вашу компанию от разорения. Это также может быть причиной того, что ваш бизнес действительно разоряется.

Теперь, когда вы понимаете важность решения о инсорсинге или аутсорсинге, давайте рассмотрим плюсы и минусы каждого варианта.

Insource vs Outsource: преимущества инсорсинга

Есть масса действительно веских причин выбрать инсорсинг в дебатах по инсорсингу или аутсорсингу.

Первый заключается в том, что обычно, когда вы создаете функцию, у вас больше контроля над этим процессом.

Возьмем наш предыдущий пример: если бы вы наняли нового сотрудника для выполнения расчетов с кредиторской задолженностью, у вас было бы гораздо больше информации о том, как его обучали.Это означает, что вы могли бы установить руководящие принципы того, как они выполнили вашу кредиторскую задолженность, чего вы, возможно, не смогли бы сделать при работе с аутсорсинговой фирмой кредиторской задолженности.

Сотрудник, как правило, также будет больше гордиться своей работой и испытывать чувство сопричастности к ней. Это означает, что они приложат все усилия, чтобы убедиться, что кредиторская задолженность вашей компании находится на высшем уровне. Они будут более инновационными и, вероятно, будут иметь меньше ошибок, чем сотрудник аутсорсинговой фирмы, которая не чувствует лояльности к вашему бизнесу.

Эта концепция довольно хорошо известна и применима к множеству различных ситуаций. Вы всегда будете чувствовать больше собственности и гордости за то, что принадлежит вам, по сравнению с тем, что принадлежит кому-то другому.

Наличие внутренних сотрудников, выполняющих вашу кредиторскую задолженность, также позволит вам настроить процесс и быстрее реагировать на изменения, чем если бы вы использовали аутсорсинг.

Поскольку у аутсорсинговой компании есть множество различных клиентов, которых они должны обслуживать, у нее должен быть стандартизированный процесс, применимый ко всем клиентам.Это означает, что любые настройки или действия, которые вы делаете особым образом иным образом, чем они, скорее всего, будут недоступны.

Допустим, у вашего бизнеса появился новый клиент, которому нужно определенным образом оформить свою кредиторскую задолженность. Ваш внутренний сотрудник сможет быстрее удовлетворить этот запрос, чем в фирме по работе с кредиторской задолженностью, где вам нужно будет позвонить менеджеру по работе с клиентами, а затем получить ценовое предложение для нового процесса изменения.

Insource vs Outsource: недостатки инсорсинга

Хотя инсорсинг имеет массу преимуществ, он также имеет немало недостатков.

Во-первых, стоимость инсорсинга в долгосрочной перспективе может быть намного дороже, чем аутсорсинг. Набор, найм, а затем обучение нового сотрудника — дорогое удовольствие. И по мере того, как ваши потребности растут, продолжение этого может потребовать больших затрат времени и средств.

Имея аутсорсинговую фирму, вам не нужно оплачивать все расходы, связанные с наймом и обучением кого-либо. Вы просто заключаете контракт с аутсорсинговой фирмой и увеличиваете ежемесячные расходы на нее, чем больше у вас работы. Итак, если у вас есть 60 часов работы с кредиторской задолженностью каждую неделю, вы знаете, что аутсорсинговая фирма способна справиться с этой мощностью.

Если вы ищете инсорсинг, вам придется принять решение нанять одного человека для выполнения работы и попросить его работать 20 часов сверхурочно каждую неделю или нанять 2 штатных сотрудников, у которых недостаточно работы. на полную 40-часовую неделю.

(Очевидно, что в этом примере существует множество различных сценариев, таких как найм работника, занятого неполный рабочий день, но мы, например, сделали это очень простым.)

И чем больше становится ваша компания, тем больше это становится проблемой.Допустим, вам нужна целая команда сотрудников по работе с кредиторской задолженностью, чтобы справиться с рабочей нагрузкой вашей компании.

Вам нужно нанять менеджера, который возглавит эту команду? Потребуется ли вам проводить постоянное обучение, чтобы убедиться, что их навыки соответствуют отраслевым стандартам?

В некоторых ситуациях масштабируемость инсорсинговой команды не так проста или настраиваема, как заключение контракта с аутсорсинговой компанией.

Insource vs Outsource: преимущества и недостатки аутсорсинга

Вы обнаружите, что в дебатах о инсорсинге и аутсорсинге положительные стороны инсорсинга обычно противоположны или отрицательны.Наоборот.

В то время как инсорсинг дает вам больше контроля, позволяет вашим сотрудникам чувствовать большую ответственность и позволяет вам иметь больше настроек и гибкости для быстрых изменений, аутсорсинговые компании, скорее всего, не обладают такими возможностями.

Сотрудники аутсорсинговой фирмы не будут испытывать такой же гордости за работу, которую они выполняют для вашей компании, потому что они чувствуют себя лояльными не к вашей компании. Если вы найдете действительно отличную аутсорсинговую фирму, которая очень сосредоточена на удовлетворении потребностей клиентов, это может быть не так.Но в большинстве случаев это так.

У аутсорсинговой фирмы множество клиентов, не только вы. Таким образом, у них нет такой же способности быстро реагировать на изменение или настройку процесса так, как это нравится вашему бизнесу. Все аутсорсинговые фирмы разные, но обычно это проблема аутсорсинга определенных бизнес-процессов.

Insourcing есть свои недостатки. Стоимость, необходимое обучение и масштабируемость могут легко выйти из-под контроля, если ваша компания растет довольно быстро.То есть аутсорсинг побеждал в дебатах о внутреннем и аутсорсинге.

Аутсорсинг — отличный вариант для снижения затрат в долгосрочной перспективе. Их гораздо легче масштабировать, чем инсорсинг, из-за количества имеющихся у них ресурсов. Если вы будете работать еще 20 часов в неделю, это не повлияет на вашу аутсорсинговую компанию, но станет огромным бременем для ваших внутренних сотрудников.

Аутсорсинговые компании также несут ответственность за собственное обучение. Поэтому, когда вам нужно что-то сделать, вам не нужно беспокоиться о том, чтобы ускорить процесс вовлечения нового человека в задачу.

Кроме того, поскольку аутсорсинговая компания специализируется на указанном бизнес-процессе или задаче, они обычно обладают знаниями экспертного уровня. Наем кого-либо с таким уровнем знаний в вашей организации может оказаться слишком дорогим для вашей прибыли, поэтому имеет смысл полагаться на аутсорсинговую компанию, обладающую таким опытом.

Insource vs Outsource: последнее слово

Когда ваша компания застряла в споре между внутренними и внешними источниками, важно оценить все доступные вам варианты и выбрать лучший для ваших бизнес-целей.В то время как инсорсинг обеспечивает больший контроль и настраиваемость, аутсорсинг может быть более масштабируемым и рентабельным.

Разница между аутсорсингом и инсорсингом | Малый бизнес

Зак Лаццари Обновлено 20 мая 2019 г.

Как инсорсинг, так и аутсорсинг являются жизнеспособными средствами приобретения рабочей силы или специальных навыков для бизнеса без найма их в качестве постоянных сотрудников. Оба варианта чрезвычайно распространены и необходимы для многих бизнес-моделей. В некоторых случаях аутсорсинг является внутренним, а в других — зарубежным.Инсорсинг почти всегда осуществляется на дому, потому что рабочая сила и навыки предоставляются на дому.

Определение аутсорсинга рабочей силы

Аутсорсинг — это очень распространенная бизнес-практика, которая предполагает использование сторонних компаний для выполнения задач для бизнеса. Эта концепция чаще всего применяется как процесс экономии, а аутсорсинг выполняется либо внутри страны, либо за рубежом. Преобладает модель зарубежного аутсорсинга, поскольку источники иностранной рабочей силы предлагают значительную экономию средств.

Обычно процессы, переданные на аутсорсинг, не являются важными. Другими словами, основные рабочие роли, участвующие в процессах принятия решений, остаются внутри компании, в то время как другие заменяемые роли передаются на аутсорсинг. Трудовые и производственные процессы обычно передаются на аутсорсинг. Колл-центры, обслуживание клиентов и техническая поддержка также являются распространенными областями аутсорсинга.

Ключом к аутсорсингу является возможность при желании сменить внешнего провайдера. Это означает, что бизнес не привязан к поставщику постоянно.Например, компания, которая передает свою службу поддержки в Индию, не привязана к этой модели постоянно. Они могут вернуть рабочие роли домой или сменить поставщиков. Аутсорсинг — это не статичная модель.

Определение инсорсинга персонала

Инсорсинг аналогичен аутсорсингу в отношении способов функционирования контракта. Работа остается контрактной, и рабочая сила не зависит от постоянной базы сотрудников. Услугу предоставляет сторонняя компания, и она по-прежнему действует как метод экономии затрат на приобретение определенных навыков.

Отличие заключается в способе выполнения задач по инсорсингу. Они происходят в рамках физического бизнеса, и у компании есть более практичный подход к управлению процессом. Инсорсинг функционирует в рамках внутренней нормативной базы и во многих случаях требует более высоких затрат, но компания по-прежнему экономит на найме, льготах и расходах, связанных с постоянными сотрудниками.

Инсорсинг и аутсорсинг

Обе модели предлагают гибкий вариант оплаты труда по контрактам.Аутсорсинг может обеспечить значительную экономическую выгоду, но работа часто выполняется за границей в менее контролируемой среде. Контроль качества, управление и условия работы часто являются проблемами, связанными с аутсорсингом.

Поиск лучших поставщиков — это интенсивный процесс, и компания должна преодолеть языковые и культурные барьеры, чтобы построить функциональную систему аутсорсинга. Тем не менее, когда надежный поставщик услуг аутсорсинга застрахован, отношения действительно могут стать взаимовыгодными.

Insourcing по-прежнему предлагает экономию, но поставщик предоставляет свой труд и даже оборудование внутри страны. Привлеченные сотрудники могут работать в одном и том же физическом месте или в независимом пространстве, которое остается доступным для менеджеров и исполнительной команды.

Инсорсинг упрощает управление

Процесс инсорсинга также устраняет элемент импорта и тарифов, связанных с физическими продуктами, и создает рабочие места внутри страны.Существует меньше языковых и культурных препятствий, и весь процесс управления упрощается.

Выбор наилучшего варианта

Оба варианта обеспечивают преимущества, и решение в конечном итоге зависит от бизнес-модели и стратегии. В конечном итоге преимущества инсорсинга и аутсорсинга заключаются в экономии затрат и предлагаемой гибкости. В противном случае предприятия просто выполняли бы эти функции собственными силами.

Лучший вариант зависит от конкретных потребностей. Например, производственному предприятию может потребоваться отдельная деталь для продукта.Производителю смартфона может потребоваться микросхема или проводник, даже если сборка осуществляется внутри страны. Они могут передать изготовление единичной детали на аутсорсинг зарубежной компании, у которой есть оборудование и специализированная рабочая сила, необходимые для эффективного производства этого конкретного элемента.

Однако окончательная сборка того же телефона может выиграть от привлечения рабочей силы. В этом случае смешанная модель является наиболее эффективным средством создания конечного продукта.

Аутсорсинг против инсорсинга — что подходит моей компании?

По мере того, как компании растут и становятся более стратегически важными в отношении того, как управлять определенными бизнес-процессами, можно ожидать, что возникнет дискуссия между инсорсингом и аутсорсингом.Оба являются жизнеспособными методами поручать необходимые задачи умелым сотрудникам, но выбранный вами подход во многом будет зависеть от целей вашего бизнеса.

Нужно решить, какой метод подходит для нужд вашей организации? Узнайте, что такое инсорсинг и аутсорсинг, а также их плюсы и минусы.

Различия между инсорсингом и аутсорсингом

И инсорсинг, и аутсорсинг могут помочь компаниям в достижении целей, но они используют разные подходы для их достижения.Четкое понимание того, что означает каждый процесс и чем они отличаются, поможет вам принять правильное решение для вашего бизнеса.

Инсорсинг — это процесс создания в вашей компании сотрудника (ов) или определенного отдела, который выполняет задачи или заботится о конкретном бизнес-процессе внутри компании.
Аутсорсинг — это процесс, когда внешний партнер по аутсорсингу бизнес-процессов (BPO) полностью берет на себя управление вашими бизнес-процессами и управляет им.

Чтобы сделать лучший выбор для вашей организации, стоит обратить внимание на плюсы и минусы. То, что работает для ваших конкурентов, может быть не тем, что нужно вашей компании. Используйте приведенные ниже рекомендации, чтобы сделать осознанный выбор.

Что Insourcing может сделать для вашей компании

Insourcing задействует существующие ресурсы организации для выполнения задач и достижения целей. Вместо того, чтобы привлекать кого-то нового или стороннего, вы поручаете проекты человеку или отделу в вашей компании.Insourcing может также создавать новые отделы с существующими членами команды.

Это отличный вариант для руководителей предприятий, которые хотят сохранять больший контроль над процессом, устанавливать правила и иметь большую гибкость, когда дело доходит до настройки. Однако стоит отметить, что инсорсинг может быть более дорогостоящим в долгосрочной перспективе и не позволяет масштабируемости быть столь же доступной. Необходимо учитывать затраты, связанные с набором, наймом, обучением и оборудованием, и чем больше будет расти ваша организация, тем больше будут накапливаться затраты.

Что аутсорсинг может сделать для вашей компании

Аутсорсинг привлекает опытных специалистов и дает рекомендации от внешнего поставщика BPO. Это рентабельный подход, который позволяет предприятиям сосредоточиться на основных сферах деятельности, в то же время позволяя поставщикам, обладающим экспертными знаниями, управлять определенными процессами. Некоторые другие привлекательные особенности включают доступную масштабируемость и тот факт, что расходы, связанные с набором, наймом, обучением и оборудованием, оплачиваются.

Кроме того, партнеры BPO могут улучшить качество обслуживания клиентов, предоставить различные языковые варианты, и часто ими можно управлять на суше, на берегу, в море, на месте или в разных местах в зависимости от ваших потребностей.

Независимо от того, какие услуги нужны вашей организации, выбор правильного партнера имеет решающее значение для любой модели бизнес-процессов. Правильный поставщик BPO может гарантировать, что ваша организация снизит затраты, максимизирует эффективность и достигнет бизнес-целей за счет аутсорсинга.

Партнер с экспертами DATAMARK по BPO

DATAMARK предоставляет решения по аутсорсингу бизнес-процессов для компаний из различных отраслей с 1989 года. Когда дело доходит до отношений BPO, DATAMARK стремится быть долгосрочным стратегическим партнером, который будет постоянно анализировать и определять области, в которых можно быть модернизированным и улучшенным в рамках ваших бизнес-процессов.

Команда экспертов DATAMARK поможет вам преодолеть препятствия и наметить правильные аутсорсинговые решения для уникальных потребностей вашей организации. Помогите своей компании выйти на новый уровень, позволив DATAMARK управлять вашими бэк-офисными процессами. Узнайте больше о наших услугах по аутсорсингу бизнес-процессов или свяжитесь с нашими специалистами по аутсорсингу.

Инсорсинг и аутсорсинг ИТ-услуг: сравнение вариантов — BMC Software

Аргументы за и против аутсорсинга ИТ-услуг, потребляемых организацией, многочисленны и разнообразны.

Следует помнить, что на этой фотографии нет «универсального решения». Скорее всего, большинству предприятий потребуется передать на аутсорсинг по крайней мере часть услуг, которые имеют очень специализированную платформу или требования к поддержке. Но насколько далеко зайти в снятии ответственности за хостинг, управление и поддержку ИТ-сервисов — это очень индивидуальное решение.

В этой статье я рассмотрю ряд плюсов и минусов аутсорсинга ваших ИТ-услуг.

Инсорсинг или аутсорсинг: все или ничего?

Ваши конкретные причины для принятия этого решения не будут такими же, как у другой организации.Вы можете интересоваться финансовыми вопросами, ресурсами, опытом или любыми другими соображениями. Скорее всего, лучшим вариантом будет гибридный подход, при котором некоторые службы поддерживаются внутри организации, а некоторые — через сторонних поставщиков.

Как и любой другой подход к управлению услугами, вы адаптируетесь к своим индивидуальным требованиям.

Преимущества аутсорсинга ИТ-услуг

Давайте сначала рассмотрим некоторые преимущества аутсорсинга:

Экономия затрат

Чаще всего движущей силой перехода к управляемым службам является стоимость.Отказ от дорогостоящих технических ресурсов, опыт которых может потребоваться лишь от случая к случаю, может принести значительную экономическую выгоду.

Одним из преимуществ, о котором часто забывают, является то, что аутсорсинг устраняет затраты на текучесть кадров, отпуск и отпуск по болезни, а также другие периоды простоя, которые возникают при работе с внутренними ресурсами.

Аналогичным образом, совместное использование сложных технологических платформ может обеспечить значительную экономию для бизнеса. Инфраструктура как услуга (IaaS), программное обеспечение как услуга (SaaS), телекоммуникации как услуга (TaaS) и другие предложения могут обеспечить значительную экономию масштаба.Оплата части услуги в качестве арендатора в большинстве случаев будет дешевле, чем оплата оборудования, лицензирования, безопасности, обслуживания и других сопутствующих расходов на собственное решение.

Наличие экспертизы

Поставщик управляемых услуг, обслуживающий нескольких клиентов, будет иметь возможность получать и оплачивать услуги высокого уровня по предлагаемым им продуктам.

Стоимость найма на этом уровне может быть непомерно высокой для одного бизнеса, особенно если учесть, что:

Специализированные знания эксперта могут не требоваться очень часто.
В большинстве случаев этот эксперт, вероятно, будет выполнять задачи, которые намного ниже их уровня навыков, которые вряд ли будут интересными или выполнимыми.

Для критически важных систем, которые должны быть доступны круглосуточно, одного ресурса будет недостаточно. У управляемого провайдера будет несколько ресурсов, а также возможность удовлетворить согласованные требования к услугам, независимо от времени возникновения проблем.

Инвестиционные соображения

Использование управляемых услуг позволяет организации переносить капитальные затраты (CapEx) на операционные расходы (OpEx).Это может упростить заключение соглашения о новых услугах.

Попробуйте перед покупкой

Услуги аутсорсинга дают вам возможность «попробовать, прежде чем покупать», гарантируя, что услуга, которую вы рассматриваете, соответствует цели и будет иметь ценность, которую вы ищете.

Это невозможно, если вы создаете решение собственными силами. В этом случае вы должны быть уверены, что с самого начала получите отдачу от инвестиций. После того, как вы приобрели и установили инфраструктуру и программное обеспечение, будет слишком поздно передумать.

Гибкость

Важным преимуществом аутсорсинга является возможность быстро добавлять и удалять мощности в соответствии с меняющимися требованиями.

Например, государственное налоговое агентство может иметь потребность в дополнительных мощностях в течение годовых периодов подачи документов, но не будет требовать этого в течение других 11 месяцев года.

Поставщик управляемых услуг сможет быстро предоставить эту дополнительную емкость и удалить ее, когда она больше не понадобится.
Инсорсинговое решение всегда должно иметь доступную мощность для работы в пиковые периоды года, что приводит к потерям и неиспользованным мощностям.

Гибкость также может проявляться при планировании новых услуг или изменении старых. Поставщики смогут быстро «развернуть» виртуальные машины в качестве тестовых сред и так же быстро их удалить. Такое временное увеличение емкости — очень ценная возможность, которая неэкономична для большинства инсорсинговых сред.

Придерживайтесь того, что у вас хорошо получается

Последняя мысль в пользу аутсорсинга: если вы работаете в розничном бизнесе, бухгалтерской фирме или больнице, значит, у вас есть навыки, необходимые для работы по этим специальностям. Действительно ли имеет смысл наращивать ИТ-потенциал в организации? Вам лучше сосредоточиться на своем основном бизнесе, а ИТ оставить специалистам в этой области?

Риски аутсорсинга ИТ-услуг

Очевидно, что инсорсинг — это не только клумба из роз.Вам, несомненно, придется вести переговоры.

Для сравнения, давайте теперь посмотрим на некоторые риски, с которыми вы столкнетесь при аутсорсинге ИТ-услуг.

Проблемы безопасности

В мире, где утечки данных постоянно появляются в заголовках заголовков, многие организации, естественно, будут беспокоиться о том, чтобы доверить данные своих клиентов и конфиденциальный IP-адрес третьей стороне. Более крупные провайдеры могут мало контролировать, где в мире хранятся ваши данные, и это, вполне понятно, может вызвать беспокойство.

Независимо от того, сколько договорных гарантий вы ввели в действие, вы все равно передаете опеку над этой информацией другой компании, над которой у вас нет повседневного контроля. Хотя контракты могут дать вам возможность обратиться за помощью, если что-то пойдет не так, это вряд ли восстановит репутацию, которая была повреждена серьезной утечкой данных.

Потеря контроля

Идея передать контроль над важной частью вашего бизнеса третьей стороне может вызвать беспокойство. Поставщик услуг будет нести ответственность за соблюдение нормативных требований и контроль управления ИТ-услугами.

Передача этого контроля поставщику может вызвать затруднения и беспокойство, особенно когда вы пользуетесь услугами поставщика, с которым раньше не работали. Избавьтесь от этих опасений, встретившись с другими компаниями, которые пользуются услугами предлагаемого вами поставщика.

Незапланированные дополнительные расходы

Аутсорсинг должен сэкономить деньги. Однако выбор самого дешевого предложения может оказаться не лучшим вариантом. Вам необходимо точно понимать, что предусмотрено вашим контрактом, а что будет считаться дополнительным.

Убедитесь, что вы точно понимаете, на что дает вам выбранный уровень обслуживания — уверены ли вы, что это удовлетворит ваши потребности? Если этого не произойдет, это почти наверняка будет стоить вам больше, чем более высокий контрактный уровень обслуживания.

Утрата права собственности и ответственности

Внутренние ИТ-специалисты вкладываются в бизнес, в котором они работают, и поэтому с большей вероятностью будут испытывать чувство сопричастности к поиску решения проблемы. Они с большей вероятностью приложат все усилия, чтобы помочь своим коллегам вернуться к работе при возникновении ИТ-проблем.

Внешние ИТ-ресурсы не будут испытывать такого же чувства собственности и ответственности за своих коллег и, следовательно, могут не прилагать таких же усилий для поиска решения.

Отсутствие понимания бизнеса

Узкоспециализированные компании могут испытывать трудности с поиском поставщиков управляемых услуг, которые действительно «получают» их бизнес. Найти подходящую поддержку для нишевых услуг может быть сложно. Могут быть обстоятельства, при которых аутсорсинг просто не является жизнеспособным вариантом.

Еще одно имя в очереди?

У крупного поставщика управляемых услуг будет несколько клиентов, у которых могут быть конкурирующие требования … где вы занимаетесь в очереди?

Если у другого клиента случится критический инцидент, когда одна из ваших основных служб перестанет работать, получит ли ваш инцидент соответствующий приоритет? Или вы будете ждать решения первой проблемы, прежде чем ресурсы смогут работать с вашей учетной записью?

Outsourced vs insourced: как выбрать

В конечном итоге решение заключается не в том, отдавать ли аутсорсинг.Вопрос должен быть:

Какие именно из ваших услуг должны управляться третьей стороной?

ИТ-услуги, которые в основном являются товаром, являются основными объектами аутсорсинга. Это то место, где, вероятно, будут ваши самые большие сбережения — и где вы столкнетесь с наименьшим риском.

Услуги, которые лучше подходят для внутреннего управления, часто включают:

Услуги, связанные с конфиденциальными данными
Высокоспециализированные услуги
Услуги, которые могут раскрыть вашу ключевую интеллектуальную собственность

Проблемы с этими конкретными услугами представляют более высокий репутационный риск и, вероятно, будут сопровождаться гораздо более высокой ценой — ни то, ни другое не может иметь смысла.

Гибридный подход к управлению ИТ-услугами, вероятно, обеспечит вашей организации наилучший результат.

Дополнительные ресурсы

Разница между инсорсингом и аутсорсингом (со сравнительной таблицей))

Последнее обновление: , 2 июня 2020 г. , Surbhi S

Аутсорсинг — это процесс найма другого юридического лица для выполнения определенных функций или услуг от имени компании вместо того, чтобы выполнять их собственными силами.Напротив, инсорсинг относится к делегированию проекта физическому лицу или отделу внутри организации, а не внешнему поставщику.

За последние несколько десятилетий аутсорсинг приобрел большое внимание и приобрел популярность в деловом мире. Существует ряд видов деятельности или услуг, которые в настоящее время передаются на аутсорсинг: от производства до человеческих ресурсов, от поддержки клиентов до бэк-офиса и от маркетинга до дизайна.

Инсорсинг — это популярный в наши дни термин, который используют многие компании для эффективного выполнения задачи, используя собственные средства и ресурсы.Развитие собственного персонала для выполнения тех видов деятельности, которые в противном случае можно было бы передать на аутсорсинг, похоже на инвестиции.

В этом разделе мы обсудим разницу между инсорсингом и аутсорсингом.

Содержание: инсорсинг против аутсорсинга

Сравнительная таблица
Определение
Ключевые отличия
Заключение

Сравнительная таблица

Основа для сравнения	Инсорсинг	Аутсорсинг
Значение	Инсорсинг — это внутренний источник бизнес-операций, т.е.е. распределение или перераспределение ресурсов внутри организации, независимо от места, которое ранее было передано на аутсорсинг.	Аутсорсинг относится к распределению или перераспределению непрофильных бизнес-операций внешнему или, скажем, внешнему источнику.
Место нахождения	Инсорсинговая деятельность осуществляется отдельно в помещениях, находящихся в собственности компании.	Деятельность, переданная на аутсорсинг, осуществляется в компании, которой она передана на аутсорсинг.
Затраты	Поскольку имеющиеся ресурсы компании используются, затраты невысоки.	Снижение затрат достигается за счет эффекта масштаба.
Конфиденциальность	Конфиденциальная информация не подвергнется риску.	Конфиденциальная информация может оказаться под угрозой.
Контроль	Полный контроль над деятельностью и сотрудниками.	Отсутствие контроля над операциями и сотрудниками.
Цель	Иметь высокий уровень контроля и надзора.	Чтобы сократить расходы, а также сосредоточиться на основной деятельности.

Определение инсорсинга

Инсорсинг означает повышение или повышение эффективности для удовлетворения краткосрочных потребностей или инвестирование в обучение и развитие существующих сотрудников для выполнения различных задач, которые могут быть переданы на аутсорсинг. По сути, это бизнес-решение о выполнении функций, процессов или проектов с использованием ресурсов, принадлежащих компании, с целью выявления и развития внутренних талантов.

Проще говоря, это процесс возвращения процессов, функций и отделов, переданных на аутсорсинг, для их выполнения внутри страны.

Самым большим преимуществом инсорсинга является то, что он обеспечивает высокий уровень контроля качества работы и людей, выполняющих ее. Более того, добавление компетентных членов команды в бизнес или обучение существующего персонала выполнению инсайдерской деятельности может помочь в достижении новых высот. Следовательно, это помогает в создании команды способных сотрудников.

Почему Инсорсинг?

Многие компании используют эту технику, когда ее не устраивают услуги, предоставляемые сторонним поставщиком, компания может решить передать эту задачу или функцию, которая была передана на аутсорсинг, и поручить ее физическому лицу или отделу, которые лучше понимают эту задачу. / функция.

Ограничения инсорсинга

Insourcing также имеет определенные ограничения в том смысле, что он требует огромных инвестиций в восстановление всей команды и обеспечение ее необходимыми ресурсами и оборудованием.Кроме того, это может занять немного времени.

Определение аутсорсинга

Аутсорсинг подразумевает делегирование некритических бизнес-операций или заданий, которые традиционно выполнялись внутри компании, внешней организации (обычно иностранному поставщику), которая специализируется на этой услуге. Это может быть сделано внутри страны или за рубежом.

Другими словами, это относится к субподряду любой части цепочки создания стоимости компании внешнему поставщику, который имеет опыт в этой области.

Компания, которая занимается аутсорсингом своих внутренних бизнес-функций, называется клиентской фирмой , тогда как компания, предоставляющая аутсорсинговые услуги клиентской организации, называется поставщиком аутсорсинга или поставщиком услуг . При этом две компании подписывают контракт на определенный срок.

Аутсорсинг не только распределяет конкретную операцию, но и риски и ответственность, связанные с этой операцией, также распределяются на эту организацию.

Почему аутсорсинг?

Он используется в отраслях, где не хватает рабочей силы для определенной должности или работы, а также когда стоимость найма рабочей силы для конкретной функции высока. Основная причина использования аутсорсинга заключается в том, что он снижает затраты на производство продукта, что приводит к увеличению прибыли. В дополнение к этому, аутсорсинг также высвобождает средства, персонал, время и помещения.

Ограничения аутсорсинга

Аутсорсинг также имеет определенные ограничения, такие как отсутствие контроля над качеством работы и людьми, которые ее выполняют.Кроме того, отсутствуют отношения и общение с ключевыми сотрудниками.

Ключевые различия между инсорсингом и аутсорсингом

В следующих статьях будет обсуждаться разница между инсорсингом и аутсорсингом:

Инсорсинг — это практика делегирования проекта отдельному лицу или отделу внутри организации, а не заключение контракта с внешней организацией. С другой стороны, аутсорсинг — это метод найма внешней организации для выполнения определенных бизнес-функций вместо того, чтобы выполнять их внутри компании.
В инсорсинге деятельность осуществляется отдельно внутри компании, независимо от ее местонахождения. В отличие от этого, внешняя деятельность осуществляется в компании, которой они поручены. Аутсорсинг может осуществляться внутри страны или за рубежом.
Insourcing использует ресурсы и оборудование компании, поэтому затраты могут быть низкими, однако компания вкладывает средства в создание команды и развитие персонала, что приводит к увеличению общих затрат. Напротив, аутсорсинг приводит к экономии затрат за счет эффекта масштаба.
Что касается конфиденциальности, то в случае инсорсинга деятельности такого риска нет, но в случае аутсорсинга может быть определенная степень риска.
В инсорсинге существует полный контроль над деятельностью компании и ее сотрудниками. В отличие от аутсорсинга, контроль над тем, как работает внешняя организация, практически отсутствует.
Аутсорсинг в основном используется компаниями для сокращения расходов, таких как накладные расходы, затраты на рабочую силу, оборудование и технологии.Это считается лучшим вариантом, когда стоимость покупки товаров или услуг сравнительно ниже, чем стоимость их производства или оказания услуг на внутреннем рынке. Напротив, инсорсинг подходит, когда вы хотите контролировать бизнес-деятельность, а не доверять ее внешней стороне.

Заключение

Инсорсинг уместен, когда бизнес-потребность носит только краткосрочный характер, а также существует потребность в создании для этого талантливой и способной команды.В отличие от аутсорсинга, это отличная альтернатива, когда бизнесу нужно снизить затраты, но требуется опыт в работе.

Инсорсинг и аутсорсинг — определения, значения, различия

Рост бизнеса дает организациям больше работы с точки зрения новых операционных задач и проектов, для выполнения которых требуются более целенаправленные усилия и исключительные навыки. Такие задачи и проекты можно решать и выполнять, используя один из двух подходов — инсорсинг и аутсорсинг.Обе модели представляют собой модели распределения бизнес-задач между отдельными лицами, группами, отделами или организациями и помогают в реализации стратегии компаний по повышению общей эффективности и производительности их операций.

Инсорсинг — это подход к выполнению задач организации в рамках ее непосредственной операционной инфраструктуры. При таком подходе компания имеет полные полномочия и полностью контролирует всю процедуру выполнения задач. С другой стороны, аутсорсинг — это процесс найма отдельных профессионалов или организаций, не входящих в состав компании, для выполнения задач.Компания использует эту модель в рамках своей стратегии, направленной либо на сокращение операционных расходов, либо на экономию времени, позволяющую сосредоточиться на основных операциях для достижения оптимальной производительности.

Определения и значения

Инсорсинг

Инсорсинг — это бизнес-практика, при которой новые задачи, процедуры и проекты назначаются сотрудникам внутри компании вместо найма человека, организации или агентства за пределами собственных помещений или инфраструктуры компании. Отдельное лицо, группа, отдел или филиал в компании решают эту задачу, используя свои существующие и уже разработанные ресурсы.IT-компании — прекрасные примеры такой модели решения задач и выполнения работ. Эти компании, например, могут легко управлять технической поддержкой для недавно запущенного программного приложения, потому что у них часто есть команда внутренних технических экспертов, уже обеспечивающих поддержку клиентов для других их ИТ-продуктов. Другой пример из реальной жизни — юридические фирмы. Согласно отчету о сравнительном правовом исследовании, юридические фирмы в США финансировали только 17% своих операций в 2017 году, но увеличились до 75% в 2018 году — огромный переход от модели аутсорсинга к модели инсорсинга.

В рамках модели инсорсинга задача остается в руках собственных сотрудников и рабочих, которые понимают свою компанию и важность ее проектов сильнее, чем любая внешняя сторона. Компания имеет полные полномочия и контроль в управлении всем рабочим процессом; следовательно, он может регулировать результат и качество задачи для достижения желаемой цели. Еще одно главное преимущество состоит в том, что весь процесс управления становится простым и понятным, когда компания полагается на собственные ресурсы для выполнения своей задачи.

Часто инсорсинг оказывается дорогостоящим, поскольку включает новые процессы и операции для создания отдельного подразделения внутри компании.

Аутсорсинг

Аутсорсинг (иногда называемый аутсорсингом бизнес-процессов или субподрядом) — это подход к найму внешнего отдельного специалиста или организации, специализирующейся на услуге, для выполнения определенной задачи или процедуры от имени компании. Компания, которая передает свою задачу на аутсорсинг или покупает услуги стороннего специалиста, называется компанией-клиентом, а поставщик, предлагающий свои услуги, называется поставщиком услуг или поставщиком услуг на аутсорсинг.

При таком подходе компания полагается на внешнюю помощь для оказания услуги, производства продукта, изготовления компонента или подкомпонента продукта или завершения проекта и т. Д. Минимизация затрат, эффективное выполнение задач, переданных на аутсорсинг, и лучшее управление основным бизнесом. функции являются одними из основных целей аутсорсинга задач и проектов.

Как правило, задачи, переданные на аутсорсинг, являются непрофильной деятельностью компании, что увеличивает ее способность сосредоточиться на своей основной деятельности.Это помогает компаниям оптимизировать свои процессы и повысить производительность при сохранении или минимизации производственных и эксплуатационных затрат. Если клиент не удовлетворен качеством работы или по какой-либо другой причине, он может расторгнуть договор и сменить поставщика аутсорсинга, поскольку модель обычно не статична. Кроме того, позже он может выбрать инсорсинг в качестве второго варианта для удовлетворения своих рабочих потребностей.

Модель

аутсорсинга успешно применяется компаниями во многих отраслях.СМИ, розничная торговля, электроника, телекоммуникации, путешествия и автомобили — типичные примеры отраслей, в которых компании в значительной степени полагаются на аутсорсинг одной или нескольких функций. Аутсорсинг может быть лучшим выбором для широкого спектра бизнес-операций и процессов, таких как маркетинг, проектирование продукта, производственный процесс, набор сотрудников, исследования и разработки, управление человеческими ресурсами (HRM) и даже поддержка клиентов.

Практически любая деятельность по аутсорсингу связана с определенной степенью риска, поскольку организация, передающая работу на аутсорсинг, передает ответственность и контроль за работой какой-либо внешней стороне.Основными проблемами компаний, решивших передать свою работу на аутсорсинг, являются плохое управление, плохой контроль качества, условия работы, задержка доставки и конфиденциальность конфиденциальной информации. Если задача, переданная на аутсорсинг, не выполняется умело или вовремя, это может негативно повлиять на собственную деятельность компании или ее репутацию в глазах клиентов и других заинтересованных сторон.

Компания может обращаться за услугами к поставщику аутсорсинга как внутри страны, так и за рубежом, в зависимости от своих потребностей в аутсорсинге и наличия надежных поставщиков услуг аутсорсинга.Модели зарубежного аутсорсинга за последние десятилетия значительно расширились. Наем иностранной рабочей силы по более низким ставкам часто приводит к значительной экономии и увеличению прибыли. В качестве примера из реальной жизни мы можем рассмотреть деятельность компании, производящей смартфоны, которая передает на аутсорсинг завершение единственного чипа иностранной компании, располагающей соответствующим оборудованием и квалифицированным персоналом для производства этой единой детали.

Создание продуктивной системы аутсорсинга может занять много времени, поскольку компаниям приходится преодолевать культурные и языковые трудности при взаимодействии с иностранным продавцом.Кроме того, компании могут столкнуться с проблемами при подписании контрактов, обработке платежей и транспортировке материальных компонентов в случае противоречивых взаимоотношений двух стран.

Разница между инсорсингом и аутсорсингом

Ниже приведены пять основных отличий между инсорсингом и аутсорсингом:

1. Значение

Под инсорсингом понимается распределение новой задачи внутри компании или внутреннее снабжение бизнеса, в то время как при аутсорсинге задачи передаются на субподряд внешней организации, которая не связана с фирмой, передающей свою работу на аутсорсинг, но обладает всеми знаниями, необходимыми для эффективного выполнения задачи.

2. Место нахождения

Инсорсинговые операции выполняются на собственном участке, в здании или на территории компании, в то время как внешние операции выполняются на участке, в здании или на местности, принадлежащей внешнему поставщику услуг.

3. Виды деятельности

В то время как многие неосновные виды деятельности могут выполняться и выполняться внутри организации, инсорсинг в основном выбирается для основных или критических видов деятельности. Аутсорсинг — обычное дело для непрофильной деятельности.

4. Степень контроля операций

Insourcing позволяет компании осуществлять полный контроль и управление на каждом этапе процесса от начала до его завершения. В случае аутсорсинга компания-клиент не контролирует и не управляет операциями, поскольку передает задачу какому-либо внешнему поставщику услуг.

5. Цель процесса

В случае, если существующие сотрудники и рабочие могут справиться с новой задачей успешно и без каких-либо проблем, инсорсинг часто оказывается выгодным в сокращении затрат на подбор персонала.Это упрощает систему управления и обеспечивает полный контроль над процедурой до завершения задачи. Аутсорсинг помогает максимально эффективно использовать основные функции, максимизирует производительность и во многих случаях приводит к минимальным затратам.

6. Риск, связанный с конфиденциальностью

В системе инсорсинга конфиденциальная информация остается за фирмой, и связанный с этим риск минимален. Для модели аутсорсинга конфиденциальная информация находится под угрозой с внешней организацией.

Инсорсинг против аутсорсинга

Табличное сравнение инсорсинга и аутсорсинга представлено ниже:

Инсорсинг

аутсорсинг

Значения

Распределение нового задания между сотрудниками внутри компании.

Передача задач по субподряду отдельной организации, не связанной с фирмой.

Место работы

Осуществляется в рамках производственной инфраструктуры компании.

Осуществляется в офисах аутсорсингового провайдера.

Виды деятельности

В основном основная деятельность.

В основном непрофильная деятельность.

Степень контроля над работой

Фирма полностью контролирует всю функцию.

Фирма передает контроль внешней организации.

Цель процесса

Завершение работы за счет имеющихся сотрудников исключает затраты на найм и позволяет компании полностью контролировать свои операции.

Максимизирует прибыль, производительность и помогает компаниям сосредоточиться на их наиболее важных видах деятельности.

Риск, связанный с конфиденциальностью

Конфиденциальная и секретная информация остается в безопасности внутри компании.

Такая информация может подвергаться риску, поскольку находится в распоряжении иностранной организации.

Заключение — инсорсинг против аутсорсинга

Инсорсинг и аутсорсинг являются реальными методами приобретения необходимых знаний и рабочей силы для завершения бизнес-операций без найма нового постоянного персонала. Оба варианта являются неотъемлемой частью успешных бизнес-моделей, и решение о выборе процесса во многом зависит от характера деятельности или рассматриваемой задачи.Компания выбирает тот, который больше всего соответствует ее стратегии. Задача, которую выполняет одна фирма, может быть передана другой аналогичной фирме в той же отрасли. Компании, работающие с конфиденциальной информацией, например юридические фирмы, полагаются на инсорсинг. Кроме того, желательно, чтобы ключевые функции любой фирмы выполнялись самостоятельно. Напротив, аутсорсинг в основном предпочтителен для деятельности, не носящей конфиденциального характера. Более того, это сделано для экономии времени, сокращения расходов и помогает сотрудникам сосредоточиться на основных функциях.

Помимо вышеуказанных факторов, также имеют значение размер и ресурсы организации. Крупные и хорошо зарекомендовавшие себя организации могут иметь свои внутренние секции, филиалы или подразделения с высокоэффективным персоналом для выполнения определенных видов деятельности, которые обычно передаются на аутсорсинг малым или средним компаниям с ограниченными ресурсами.

Инсорсинг и аутсорсинг: аутсорсинг и инсорсинг. Преимущества и недостатки

аутсорсинг и инсорсинг. Преимущества и недостатки

Инсорсинг – Финансовая энциклопедия

Что такое инсорсинг?

Как работает инсорсинг

Инсорсинг против аутсорсинга

Краткий обзор

Пример инсорсинга

Ключевые выводы

Аутсорсинг vs инсорсинг — маркетинговое агентство Open Group

Аутсорсинг и инсорсинг в крупной компании: как найти золотую середину

Заказчик и стратегия

В поисках золотой середины

Рядом или вместе

Сергей Соломахин

Аутсорсинг или инсорсинг? | Клуб Логистов

Аутсорсинг, инсорсинг или проектный персонал – проблема выбора

Аутсорсинг и Инсорсинг: в чем разница?

Аутсорсинг

Ключевые выводы

Инсорсинг

Юридические фирмы Пример

Insource vs Outsource: Как выбрать

Во-первых, Условия

Insource vs Outsource: преимущества инсорсинга

Insource vs Outsource: преимущества и недостатки аутсорсинга

Insource vs Outsource: последнее слово

Разница между аутсорсингом и инсорсингом | Малый бизнес

Определение аутсорсинга рабочей силы

Определение инсорсинга персонала

Инсорсинг и аутсорсинг

Инсорсинг упрощает управление

Выбор наилучшего варианта

Аутсорсинг против инсорсинга — что подходит моей компании?

Партнер с экспертами DATAMARK по BPO

Инсорсинг и аутсорсинг ИТ-услуг: сравнение вариантов — BMC Software

Инсорсинг или аутсорсинг: все или ничего?

Преимущества аутсорсинга ИТ-услуг

Экономия затрат

Наличие экспертизы

Инвестиционные соображения

Попробуйте перед покупкой

Гибкость

Придерживайтесь того, что у вас хорошо получается

Риски аутсорсинга ИТ-услуг

Проблемы безопасности

Потеря контроля

Незапланированные дополнительные расходы

Утрата права собственности и ответственности

Отсутствие понимания бизнеса

Еще одно имя в очереди?

Outsourced vs insourced: как выбрать

Дополнительные ресурсы

Разница между инсорсингом и аутсорсингом (со сравнительной таблицей))

Содержание: инсорсинг против аутсорсинга

Сравнительная таблица

Определение инсорсинга

Почему Инсорсинг?

Ограничения инсорсинга

Определение аутсорсинга

Почему аутсорсинг?

Ограничения аутсорсинга

Ключевые различия между инсорсингом и аутсорсингом

Заключение

Инсорсинг и аутсорсинг — определения, значения, различия

Определения и значения

Инсорсинг

Аутсорсинг

Разница между инсорсингом и аутсорсингом

1. Значение

2. Место нахождения

3. Виды деятельности

4. Степень контроля операций

5. Цель процесса

6. Риск, связанный с конфиденциальностью

Инсорсинг против аутсорсинга

Заключение — инсорсинг против аутсорсинга

Добавить комментарий Отменить ответ

Рубрики