Инсорсинг и аутсорсинг: Аутсорсинг против инсорсинга – аутсорсинг и инсорсинг. Преимущества и недостатки

Аутсорсинг против инсорсинга

Зачем создают кэптивные ИТ-компании и как они решают задачи материнской организации? Как перейти на инсорсинг и почему аутсорсинг неистребим?

Бизнесмены часто и много говорят об аутсорсинге: он эффективен, интересен компаниям разной величины — от малого бизнеса до транснациональных корпораций — и имеет большое будущее. Но есть и другая модель бизнеса, достойная нашего внимания, — инсорсинг. Это классическая схема вывода части функций предприятия в дочернюю или аффилированную компанию. В общем случае инсорсингом является даже сдача в аренду «лишних» складских или офисных площадей, но нас интересуют более серьезные вопросы, связанные с принципиальными изменениями модели бизнеса при оказании ИТ-услуг заказчику.

Различий между инсорсингом и аутсорсингом довольно много, но главных всего два. Первое: при аутсорсинге заказчик может гибко регулировать уровень своих затрат, потребляя разные объемы услуг. При инсорсинге уровень затрат остается неизменным, зато можно увеличить прибыль инсорсинговой компании, предоставляя услуги сторонним заказчикам либо вовсе продав ее. Чем хороша продажа — она дает мгновенную финансовую отдачу и возможность сохранить привычный уровень сервиса (SLA) при заключении с проданной структурой договора на обслуживание. Второе ключевое различие заключается в том, что инсорсинг — это модель не для всех. Его могут позволить себе только крупные компании. Среднему бизнесу инсорсинг уже не очень интересен, так как приносит больше бюрократических проблем и накладных расходов, чем экономического эффекта.

Инсорсинг может принести прибыль в тех случаях, когда материнская компания накопила такие компетенции в определенном виде деятельности, что выделение его в отдельный бизнес позволит не затеряться на конкурентном рынке. И, что важно, должны быть в наличии избыточные мощности для масштабирования инсорсингового бизнеса под потребности сторонних клиентов.

Не следует ждать от инсорсинга повышения качества обслуживания. Скорее всего, в переходный период оно даже снизится из-за общей неразберихи и набивания шишек при наработке новых процессов, после чего вернется к исходным SLA. Причина проста: ключевые фигуры в кэптивной компании остались всё те же.

Трудный выбор

Что же выбрать большой компании, имеющей возможность пойти любым из этих путей? Прежде всего, нужно определить, как целевая функция вписывается в стратегию бизнеса. На разовый проект лучше задействовать аутсорсера. Если же речь идет о непрофильной функции, сопровождающей деятельность компании на протяжении всей ее жизни, то можно задуматься о выделении ответственного за нее департамента в отдельное юрлицо.

Следующий вопрос — доступность аутсорсинга в том месте, где он понадобится. В Москве или любом крупном городе страны легко найти компанию, которая возьмет предложенные работы на себя и будет их выполнять для заказчика. В маленьких населенных пунктах, в моногородах ситуация обратная: нужную фирму с грамотными специалистами там вряд ли можно отыскать, если речь не о таких простых функциях, как клининг. На первый взгляд, это азы, на которые не стоит тратить буквы, но если бы всё было так просто.

Возьмем для примера всем известный крупный российский банк. Как и любой современный банк, он во главу угла ставит финансовую деятельность, но вынужден иметь дело с большим числом современных ИТ-систем и владеть обширным парком компьютерного оборудования. Центральный офис и большая часть отделений расположены в Москве и крупных городах, где партнеры готовы решать ИТ-задачи. Но и в районных центрах, в поселках есть отделения банка. Ставить их в зависимость от сторонней компании, специалистам которой придется добираться туда при необходимости? Банк решил иначе и создал кэптивную компанию, которая занимается самостоятельной разработкой, внедрением и поддержкой его ИТ-систем.

Какие конкретные причины стали ключевыми при принятии этого решения, мы не знаем, но с определенной уверенностью можем допустить, что важную роль сыграла возможность полного контроля за внедрением и обслуживанием систем применительно ко всей ИТ-инфраструктуре — с выездами специалистов на места и нахождением их там в течение любого необходимого времени. Аналогичным образом поступают и нефтегазодобывающие, металлургические компании.

Переходный период

Успешный переход на инсорсинг невозможен без достаточной зрелости процессов в головной компании. Они должны быть не только выстроены, но и описаны, и документированы, иначе разделение функций и переход на денежные отношения между вчерашними подразделениями одной компании могут вызвать хаос и в конечном счете потери для бизнеса.

Переход на инсорсинг влечет за собой не только разрыв старых связей. Создание новой компании начинается с разработки ее экономической модели, решения юридических и кадровых вопросов, составления каталога услуг и типовых договоров, планирования штата, создания службы заказчика, инвентаризации и передачи инсорсеру необходимого имущества. Только после этого заключаются договоры на облуживание.

Характерно, что чаще всего инициаторами перехода на инсорсинговую модель становятся CIO крупных компаний. Эти люди занимают высокое положение в служебной иерархии, обладают реальной властью и крупным бюджетом внутри своего подразделения. Но в существующей структуре они никогда не станут первыми лицами в силу того, что их специальность не ключевая для бизнеса. Финансовый директор или директор по развитию могут стать председателями совета директоров, но не CIO. Поэтому создание кэптивной компании для них еще и шаг к личностному росту.

Панацея?

Не следует считать инсорсинг панацеей. Одна компания, даже крупная, не может выполнить весь спектр ИТ-услуг своему заказчику, и нелепо требовать этого от нее. Указанный выше банк, имея колоссальные финансовые возможности, отдал своему инсорсеру только задачи, относящиеся к банковским ИТ-системам: АБС, процессинг, ДБО, скоринг, «главная книга» и прочее. А такие задачи, как внедрение и обслуживание контакт-центра, разработка нового веб-сайта и тому подобное, он всё равно отдает на обслуживание сторонней компании.

В чем причина? Это невыгодно. В штате следует держать только тех специалистов, которые лучше других знают ключевые для бизнеса ИТ-системы, а контакт-центром, CRM, сайтом и прочими непрофильными ИТ могут заниматься интеграторы или вендоры. Тем более что для выполнения этих задач обычно не требуется выезжать в города, которые не на каждой карте найдешь.

В целом мы ожидаем, что число кэптивных компаний не будет расти высокими темпами. Во-первых, в России не так много крупных корпораций, чтобы бесконечно плодить «дочек». Во-вторых, в период кризиса достаточно высокие издержки перехода на инсорсинг могут помешать бизнесу заниматься проблемами непрофильных направлений.

аутсорсинг и инсорсинг. Преимущества и недостатки

Логистический аутсорсинг – передача предприятием по контракту внешнему исполнителю базовых функций организации и управления потоковыми процессами .

Методология инсорсинга
противоположна аутсорсингу и подразумевает включение в организационную структуру компании собственного подразделения логистики, оказывающего определенные логистические операции. Однако, переходя на аутсорсинг, предприятие сталкивается с проблемой ликвидации собственного подразделения, выполняющего ту или иную операцию, планируемую к передаче внешнему исполнителю или необходимостью реинжиниринга действующих бизнес-процессов. Если внутреннее подразделение конкурентоспособно и постоянно повышает свою эффективность, то предприятию следует оставлять за собой инсорсинг.

Сравнение инсорсинга и аутсорсинга

Критерий сравнения	Аутсорсинг	Инсорсинг
Степень зависимости от внешней среды (поставщиков услуг)	Высокая	Низкая
Степень сосредоточенности на основном бизнесе	Выше	Ниже
Степень «замороженности» финансовых средств в непрофильных активах	Меньше	Больше
Степень автономности контроля логистических бизнес-процессов со стороны предприятия	Низкая	Высокая
Степень раскрытия (конфиденциальность) внутренней информации предприятия	Высокая	Низкая
Ответственность за товар	Разделена или лежит полностью на аутсорсере	Полностью на владельце

Анализ таблицы  свидетельствует, что каждое направление имеет свои положительные и отрицательные стороны. При этом, выбор одного из направлений вовсе не предполагает отказ от другого или полную замену его другим. На практике возможна передача сторонним исполнителям – логистическим посредником только части логистических функций, сохраняя за предприятием оставшиеся, т.е. в определенных условиях оказывается эффективным оптимальное сочетание аутсорсинга и инсорсинга отдельных услуг.

Таким образом, у предприятия существует два направления оптимизации логистических процессов: собственными силами (инсорсинг) осуществлять отдельные логистические операции либо с помощью сторонних логистических операторов (аутсорсинг).

            Так, например, передача торговыми компаниями в аутсорсинг внешней организации транспортных перевозок по доставке партий товаров на собственный склад и товароснабжение обслуживаемых магазинов позволяет иметь существенные преимущества. Во-первых, это даёт возможность торговой компании минимизировать свой автопарк до оптимального уровня, а освободившиеся средства инвестировать в развитие основных средств. Во-вторых, это позволяет обеспечить своевременность перевозок в пиковые периоды завоза и поставок товаров. В-третьих, наличие у логистических посредников профессионального опыта и собственной инфраструктуры для выполнения передаваемых им операций позволяет снизить себестоимость самих услуг. При этом риски, связанные с товарными потерями являются проблемами посредников-аутсорсеров. В-четвертых, торговая компания или индивидуальный предприниматель снимает с себя проблемы по координации процессов перемещения и хранения продукции, что также снижает распыление финансовых и трудовых ресурсов.

             С другой стороны не всегда использование аутсорсинга приносит предприятию ожидаемую выгоду. Это во многом  объясняется стратегическими ошибками во внедрении аутсорсинга, непониманием его принципов или неверной их интерпретацией. Компания, намеревающаяся прибегнуть к аутсорсингу должна ясно представлять возможности и риски его применения. Поскольку, передавая исполнение определённых операций их внешнему исполнителю, важно выявить не только позитивные , но и негативные последствия такого решения, его влияние на другие бизнес-операции, управление которыми сохраняется в ведении компании, а также повышение зависимости от логистического оператора, проблемы координации действий участников цепи поставок.

В условиях рыночных отношений любая организация может решать для себя: перейти ли ей к контрактной логистике или самостоятельно осуществлять все вопросы, связанные с процессом товародвижения и управлением цепью поставок. Однако, выбирая логистического посредника – партнёра по бизнесу, безусловно, следует сформулировать ряд требований к компании-аутсорсеру:

1.    Компания должна быть признанным специалистом в данной сфере;

2.    Компания-поставщик должна быть клиентоориентированной и высоко ценить своего потребителя;

3.    Компания должна демонстрировать инновационность подходов в работе, ориентируясь как на удовлетворённость клиента, так и на снижение себестоимости оказываемых услуг;

4.    Внедрять современные технологии и информационные средства в процесс обслуживания клиентов;

5.    Регулярно осуществлять бенчмаркинг с целью изучения опыта работы других участников рынка;

6.    Расширять спектр оказываемых услуг и находить возможности по оптимизации затрат своих клиентов.

Концепция аутсорсинга в последнее время находит всё более широкое распространение в деятельности как зарубежных, так и российских компаний, поскольку отражает в себе общепризнанные глобальные тенденции разделения ресурсов и углубление специализации поставщиков услуг.

           

Инсорсинг

Инсорсинг – это задействование внутренних ресурсов компании в новых целях и проектах. Часто некоторые отделы компании или сотрудники недостаточно нагружены работой и более эффективным будет возложить на них дополнительные проекты чем не использовать или отдавать на аутсорсинг. Инсорсинг может быть выражен в передаче сотруднику или отделу дополнительных проектов, взамен привлечения компаний подрядчиков, которые принято называть аутсорсерами. Инсорсинг позволяет использовать все резервы компании на полную мощность, данный процесс свойственен прежде всего для крупных корпораций.

Пример инсорсинга

Для понимания данного процесса разберем инсорсинг на примере. Есть у вас call-центр который загружен не полностью, в следствии низкого объёма продаж и текущих клиентов. При этом без call-центра вам никак не обойтись. В такой ситуации у вас есть выбор, либо отдать данное звено на аутосорсинг и снизить затраты прямо сейчас, либо загрузить свой call-центр дополнительной работой, например, заняться активными продажами.

Во втором случае выгода далеко не очевидно, так как потребуется время и дополнительные затраты на поддержание деятельности. Но с другой стороны, отдел в перспективе сможет приносить прибыль компании.

Аутсорсинг или инсорсинг

Что же выбрать компании аутсорсинг или инсорсинг. В целом нужно исходить из задачи, которая стоит перед бизнесом и возможностей самой компании. К примеру, для разовых и срочных задач лучше применять аутсорсинг. Тем более если риски невыполнения или не качественного выполнения в срок слишком велики. И наоборот для долгосрочных проектов, которые не требуют большой срочности и не несут существенных рисков для основного бизнеса можно использовать инсорсинг.

Стоит отметить что в России свободные мощности часто просто простаивают и не приносят никакой прибыли. И использование этих мощностей просто вопрос бережливого управления. Например, после распада СССР у ВУЗов во владении оказалось масса собственности, которая использовалась редко, и в большинстве своём простаивала. Особенно в 90е когда бизнес вообще развивался тяжело и проще было забыть. И далеко не все начали использовать данные активы с наступлением благополучных времен, зато кто это сделал как минимум заработали денег.

Аутсорсинг против инсорсинга

Зачем создают кэптивные ИТ-компании и как они решают задачи материнской организации? Как перейти на инсорсинг и почему аутсорсинг неистребим?

Бизнесмены часто и много говорят об аутсорсинге: он эффективен, интересен компаниям разной величины — от малого бизнеса до транснациональных корпораций — и имеет большое будущее. Но есть и другая модель бизнеса, достойная нашего внимания, — инсорсинг. Это классическая схема вывода части функций предприятия в дочернюю или аффилированную компанию. В общем случае инсорсингом является даже сдача в аренду «лишних» складских или офисных площадей, но нас интересуют более серьезные вопросы, связанные с принципиальными изменениями модели бизнеса при оказании ИТ-услуг заказчику.

Различий между инсорсингом и аутсорсингом довольно много, но главных всего два. Первое: при аутсорсинге заказчик может гибко регулировать уровень своих затрат, потребляя разные объемы услуг. При инсорсинге уровень затрат остается неизменным, зато можно увеличить прибыль инсорсинговой компании, предоставляя услуги сторонним заказчикам либо вовсе продав ее. Чем хороша продажа — она дает мгновенную финансовую отдачу и возможность сохранить привычный уровень сервиса (SLA) при заключении с проданной структурой договора на обслуживание. Второе ключевое различие заключается в том, что инсорсинг — это модель не для всех. Его могут позволить себе только крупные компании. Среднему бизнесу инсорсинг уже не очень интересен, так как приносит больше бюрократических проблем и накладных расходов, чем экономического эффекта.

Инсорсинг может принести прибыль в тех случаях, когда материнская компания накопила такие компетенции в определенном виде деятельности, что выделение его в отдельный бизнес позволит не затеряться на конкурентном рынке. И, что важно, должны быть в наличии избыточные мощности для масштабирования инсорсингового бизнеса под потребности сторонних клиентов.

Не следует ждать от инсорсинга повышения качества обслуживания. Скорее всего, в переходный период оно даже снизится из-за общей неразберихи и набивания шишек при наработке новых процессов, после чего вернется к исходным SLA. Причина проста: ключевые фигуры в кэптивной компании остались всё те же.

Трудный выбор

Что же выбрать большой компании, имеющей возможность пойти любым из этих путей? Прежде всего, нужно определить, как целевая функция вписывается в стратегию бизнеса. На разовый проект лучше задействовать аутсорсера. Если же речь идет о непрофильной функции, сопровождающей деятельность компании на протяжении всей ее жизни, то можно задуматься о выделении ответственного за нее департамента в отдельное юрлицо.

Следующий вопрос — доступность аутсорсинга в том месте, где он понадобится. В Москве или любом крупном городе страны легко найти компанию, которая возьмет предложенные работы на себя и будет их выполнять для заказчика. В маленьких населенных пунктах, в моногородах ситуация обратная: нужную фирму с грамотными специалистами там вряд ли можно отыскать, если речь не о таких простых функциях, как клининг. На первый взгляд, это азы, на которые не стоит тратить буквы, но если бы всё было так просто.

Возьмем для примера всем известный крупный российский банк. Как и любой современный банк, он во главу угла ставит финансовую деятельность, но вынужден иметь дело с большим числом современных ИТ-систем и владеть обширным парком компьютерного оборудования. Центральный офис и большая часть отделений расположены в Москве и крупных городах, где партнеры готовы решать ИТ-задачи. Но и в районных центрах, в поселках есть отделения банка. Ставить их в зависимость от сторонней компании, специалистам которой придется добираться туда при необходимости? Банк решил иначе и создал кэптивную компанию, которая занимается самостоятельной разработкой, внедрением и поддержкой его ИТ-систем.

Какие конкретные причины стали ключевыми при принятии этого решения, мы не знаем, но с определенной уверенностью можем допустить, что важную роль сыграла возможность полного контроля за внедрением и обслуживанием систем применительно ко всей ИТ-инфраструктуре — с выездами специалистов на места и нахождением их там в течение любого необходимого времени. Аналогичным образом поступают и нефтегазодобывающие, металлургические компании.

Переходный период

Успешный переход на инсорсинг невозможен без достаточной зрелости процессов в головной компании. Они должны быть не только выстроены, но и описаны, и документированы, иначе разделение функций и переход на денежные отношения между вчерашними подразделениями одной компании могут вызвать хаос и в конечном счете потери для бизнеса.

Переход на инсорсинг влечет за собой не только разрыв старых связей. Создание новой компании начинается с разработки ее экономической модели, решения юридических и кадровых вопросов, составления каталога услуг и типовых договоров, планирования штата, создания службы заказчика, инвентаризации и передачи инсорсеру необходимого имущества. Только после этого заключаются договоры на облуживание.

Характерно, что чаще всего инициаторами перехода на инсорсинговую модель становятся CIO крупных компаний. Эти люди занимают высокое положение в служебной иерархии, обладают реальной властью и крупным бюджетом внутри своего подразделения. Но в существующей структуре они никогда не станут первыми лицами в силу того, что их специальность не ключевая для бизнеса. Финансовый директор или директор по развитию могут стать председателями совета директоров, но не CIO. Поэтому создание кэптивной компании для них еще и шаг к личностному росту.

Панацея?

Не следует считать инсорсинг панацеей. Одна компания, даже крупная, не может выполнить весь спектр ИТ-услуг своему заказчику, и нелепо требовать этого от нее. Указанный выше банк, имея колоссальные финансовые возможности, отдал своему инсорсеру только задачи, относящиеся к банковским ИТ-системам: АБС, процессинг, ДБО, скоринг, «главная книга» и прочее. А такие задачи, как внедрение и обслуживание контакт-центра, разработка нового веб-сайта и тому подобное, он всё равно отдает на обслуживание сторонней компании.

В чем причина? Это невыгодно. В штате следует держать только тех специалистов, которые лучше других знают ключевые для бизнеса ИТ-системы, а контакт-центром, CRM, сайтом и прочими непрофильными ИТ могут заниматься интеграторы или вендоры. Тем более что для выполнения этих задач обычно не требуется выезжать в города, которые не на каждой карте найдешь.

В целом мы ожидаем, что число кэптивных компаний не будет расти высокими темпами. Во-первых, в России не так много крупных корпораций, чтобы бесконечно плодить «дочек». Во-вторых, в период кризиса достаточно высокие издержки перехода на инсорсинг могут помешать бизнесу заниматься проблемами непрофильных направлений.

мифы и реальность в России

Чтобы говорить об аутсорсинге и инсоринге, нужно разобраться с определениями, хотя уже из названия многим ясно, что инсорсинг (от английского in и source/ресурс) подразумевает решение задач за счет внутренних резервов, а аутсорсинг (out и source) – за счет внешних.

Применительно к сфере ИТ это означает, что компания может привлекать как третьи стороны для передачи им части функций по обслуживанию информационной инфраструктуры, так и формировать свои собственные внутренние резервы для решения таких задач.

Причем в случае с инсорсингом речь идет как о внутреннем подразделении, так и, возможно, о дочерней компании, обслуживающей единственного заказчика. Главное, что, как и в случае с аутсорсингом, здесь тоже обычно действует SLA – соглашение об уровне обслуживания. В случае аутсорсинга, существуют договорные отношения между двумя компаниями, заказчиком и исполнителем, и сервис предоставляется внешним поставщиком.

С проектами ИТ-аутсорсинга можно ознакомиться в каталоге TAdviser. Инсорсинговые проекты не всегда афишируется за пределами созданных структур, хотя обороты таких инсорсинговых компаний могут быть очень значительными. В частности, склонны формировать инсорсинговые ИТ-структуры крупные промышленные компании с государственным участием в капитале, например, в нефтегазовом секторе. Недавний пример из финансового сектора: создание «Сбербанком» инсорсинговой компании «Сбербанк-Технологии». Также инсорсинговые структуры есть у «Газпрома» («Газпром-информ») и «Лукойла» («Лукойл-Информ»).

По данным, которые приводит CNews на 2012 год^[1], на инсорсинг приходится от 45 до 65% ИТ-бюджетов в России, что формирует настоящий «серый» рынок. Причем часть этих сумм может перераспределяться в виде заказов субподрядчикам – аутсорсинговым компаниям. Не удивительно, что часто от ИТ-сервисных компаний можно услышать неодобрительные отзывы в пользу инсорсинга. При детальном рассмотрении обе модели имеют как преимущества, так и недостатки.

Бизнес-предпосылки к развитию ИТ-аутсорсинга

Для выживания в меняющейся конкурентной среде бизнесу необходимо минимальное время принятия и реализации решений

• Внедряют технологии для обеспечения текущей деятельности бизнеса
• Достигают наилучших результатов в поддержке операционной деятельности
• Фокусируются на эффективности, экономии от объемов и непрерывности
• Хорошо регламентированные процессы в крупном ИТ-подразделении

• Определяют, как технологии изменят бизнес;
• Достигают наилучших результатов во внедрении постоянных технологических инноваций
• Фокусируются на быстром и адекватном реагировании на бизнес-возможности
• Динамичные само-организующиеся процессы в малых ИТ-командах

Миф №1: Аутсорсинг всегда обеспечивает экономию

На самом деле, аутсорсинг далеко не всегда является гарантией экономии ИТ-бюджета. Как следует из ниже приведенных данных MarketVisio, это знают и большинство заказчиков: главные мотивирующие факторы для использования аутсорсинга далеко не финансовые, в первую очередь – это нехватка экспертизы и персонала внутри компании.

Мотивирующие факторы для использования аутсорсинга

MarketVisio Consulting, 2012

Как отмечают в «КРОК», стоимость контракта ИТ-аутсорсинга может быть равна или даже превышать стоимость обслуживания инфраструктуры штатными сотрудниками. У аутсорсинга другое преимущество – возможность строго контролировать выполнение работ, их качество и стоимость. Также появляется возможность доступа к знаниям и опыту узких специалистов, которых заказчику нет смысла нанимать к себе в штат.

«Иногда мы советуем заказчикам продолжать использовать схему инсорсинга. Бывают случаи, когда собственная компетенция внутри заказчика очень высока, и использование внешнего подрядчика просто не имеет смысла с точки зрения улучшения качества услуг», — рассказали в компании.

Миф №2: Аутсорсинг подходит всем

На аутсорсинг передается все то, что, в конечном счете, окажется дешевле снаружи, чем «внутри», то, что измеряется в рамках SLA, и то, что оказывается слишком сложно для ИТ-служб компании. В России уже получил самое широкое распространение аутсорсинг ИТ-инфраструктуры, технической поддержки, поддержки бизнес-систем, аутсорсинг печати, аутсорсинг колл-центра и другие виды. Тем не менее, для нестандартных решений ИТ-аутсорсинг может оказаться неприменим.

Использование аутсорсинга целесообразно в двух вариантах: во-первых, в случае работы со стандартной технологией, и необходимыми и в данной связи систематическими процедурами профилактики и устранения инцидентов. За относительно небольшие деньги в рамках аутсорсинга можно получить специализированную услугу в рамках работы со стандартным решением.

Второй вариант – если компании требуются anykey-услуги. Можно привести пример из сферы розничной торговли, чаще всего отличающейся территориальной распределенностью сетей, высоким уровнем отказоустойчивости сервисов и возможностью централизованного управления. В данном случае довольно частой практикой является использование ИТ-аутсорсинга для выполнения немногочисленных операций, которые требуют физического присутствия специалиста.

В «КОРУС Консалтинг» отмечают, что несмотря на все более широкое проникновение ИТ-аутсорсинга, инсорсинг останется востребованным для уникальных решений: например в случае, когда компания в течение долгих лет разрабатывает собственный продукт или сервис, уникальную систему, под которую требуются комплекс уникальных компетенций и экспертных знаний. Такие системы очень сложно передавать на аутсорсинг, поскольку этот вид услуги подходит для поддержки более-менее стандартизированных решений. Такие услуги должны быть в определенном смысле универсальными для того, чтобы быть востребованными более чем у одной компании.

Миф №3: Компетенция инсорсинговой команды гораздо слабее аутсорсинговой

Как показывает практика, это не так. Напротив, по словам Ирины Семеновой, вице-президента по маркетингу Maykor, в инсорсинговые структуры выводят команды, которые уже имеют многолетний опыт обслуживания конкретного технического парка заказчика (в данном случае, внутреннего).

«У таких команд нет потерь времени на вхождение в специфику бизнеса и ИТ-инфраструктуры заказчика, есть понимание особенностей внутренних коммуникаций. Однако если меняется только название – внутренний департамент вырастает в отдельное юрлицо — это практически не меняет сути и объема проблем с обслуживанием, которые существовали в компании прежде», — пояснила она.

Кроме того, по ее словам, в регионах, особенно для градообразующих предприятий и маленьких городов, рынок ИТ-кадров почти отсутствует или развит в недостаточных для крупного клиента объемах. Подобрать (или просто выбрать) аутсорсинг-партнера с квалифицированным штатом сотрудников бывает крайне сложно. Инсорсинг — единственно возможный способ в данном случае.

Минус инсорсинга заключается в том, что если эксперт уходит из компании, это рождает необходимость затрачивать множество времени и средств на обучение нового сотрудника. В большинстве случаев, при уходе такого специалиста компания вынуждена отказаться от развития данной системы и задуматься о миграции на новую, отмечают специалисты «КОРУС Консалтинг».

Миф №4: У инсорсинговых и аутсорсинговых компаний одинаковый SLA

Принципиальное отличие аутсорсинга и инсорсинга в том, что на рынке аутсорсинга есть реальная конкуренция.

«Мы не видели, чтобы у инсорсеров были значительные объемы бизнеса за пределами их ареала обитания. Это означает, что у них отсутствует серьезная мотивация бороться за качество сервиса. Конечно, встречаются те, что пытаются расширить свою клиентскую базу. Однако они изначально ориентированы на оказание услуг в рамках одного заказчика», — полагают в компании «Инфосистемы Джет».

Об этом же говорят в T-Systems CIS (Т-Системс СиАйЭс): те компании, которые выбирают инсорсинг, хотят все контролировать: процессы, данные, закупку и учет каждого комплекта оборудования и т.д. Иногда это помогает оперативно исправить проблему. Однако такой подход не позволяет избежать систематических сбоев. Минусы такой модели могут состоять в том, что отсутствуют четкие и измеряемые SLA c внутренним заказчиком, и, как ни странно, отсутствие прозрачности и учета того, что на балансе.

«К тому же на балансе организации остается достаточно высокий CAPEX: оборудование, лицензии, здания, другие основные средства, и высокие персональные затраты, включая интернет, мобильную связь, больничные, премии, а также управленческий персонал. К минусам аутсорсинга же можно отнести меньшую управляемость», — заявили эксперты компании.

Выводы

Ирина Семенова полагает, что противостояние «инсорсинг vs аутсорсинг» несколько надуманно. Данные модели вполне могут сосуществовать. Компании могут по новым направлениям привлекать новых подрядчиков, а для уже существующих работ по обслуживанию сложившейся ИТ-инфраструктуры использовать компетенции и накопленный опыт собственных служб для управления качеством услуг.

Если говорить о выборе между инсорсингом и аутсорсингом, есть смысл обратить внимание на следующее: если у вас консервативный бизнес, не поддающийся новомодным веяниям, можно предпочесть инсорсинг с позиции «зачем что-то менять, если все работает», говорят в Maykor. Но если вы планируете новое направление, территориальное расширение, есть необходимость срочно перестроить или полностью обновить портфель услуг, если есть понимание, что услуги могут оказываться на принципиально ином качественном уровне, а менять громадную бюрократическую машину нет ни сил, ни времени – необходимо пробовать аутсорсинг.

В «Борлас» говорят, что часто имеют дело с гибридной схемой. В одних схемах преобладает модель инсорсинга, в других – аутсорсинга, но в любом случае эти два вида потребления взаимодействуют и дополняют друг друга. Инсорсинг – консервативный способ потребления – в нем основной акцент делается на собственной команде, взращивается собственная экспертиза. Инсорсинг говорит скорее о закрытости и нестандартизованности бизнеса в области ИТ. Конечно, формат инсорсинга повышает статус руководителя ИТ – в крупной организации он является директором, начальником нескольких отделов, в его подчинении десятки людей. Есть некоторое заблуждение, что собственным персоналом управлять легче и если надо, то и сверхурочно могут поработать. В достаточно редких (и непонятных для меня) случаях формат инсорсинга также принимается для повышения капитализации компании.

К аутсорсингу переходят компании, у которых основной бизнес является достаточно зрелым с точки зрения организации процессов. Компания, успешно управляющая своим бизнесом, вполне в состоянии управлять еще одним (или несколькими) поставщиками ИТ-услуг. Только две функции крайне редко передаются во внешнее управление – это служба заказчика и собственная безопасность.

«Из минусов аутсорсинга можно назвать два. Из хозяйственника вы превращаетесь в управленца и услуги внешней компании при определенных условиях могут стоить дороже, чем затраты на содержание собственного персонала (но здесь уже надо сравнивать также качество и эффективность). Основными плюсами аутсорсинга есть и будут прозрачность затрат, избавление от непрофильных активов и функций», — заключили в «Борласе».

Читайте также

Инсорсинг в сфере информационных технологий

Крупнейшие ИТ-инсорсинговые компании в России

Компетенции ИТ-инсорсеров

Примечания

Глава 5. АУТСОРСИНГ И ИНСОРСИНГ В КОРПОРАЦИЯХ

98

5.1. Понятие и виды аутсорсинга в корпорациях

Аутсорсинг (использование внешних источников) – передача стороннему подрядчику некоторых бизнес-функций или частей бизнеспроцессов компании.

Всю совокупность методов аутсорсинга можно условно разделить на три вида – функциональный, ресурсный и операционный аутсорсинг. Эти виды являются в некотором сочетании взаимодополняющими и могут применяться одновременно.

К функциональному аутсорсингу можно отнести передачу внешним исполнителям отдельных функций, необходимых для ведения бизнеса. Речь идет об уже упоминавшемся бухгалтерском учете, а также о финан- сово-хозяйственном планировании (или отдельных его элементах, например, бизнес-планировании), маркетинге и сбыте, информационном обеспечении и обеспечении безопасности. Сюда же, по-видимому, относятся функции по совершенствованию системы управления в целом.

Каждый из методов функционального аутсорсинга предусматривает выбор между созданием собственных подразделений, выполняющих соответствующие функции, и привлечением на договорной основе организаций или профессионалов, специализирующихся на соответствующей функции. В практике российского бизнеса большинство этих методов применяется достаточно широко. Однако, в отличие от западного бизнеса, в России функциональный аутсорсинг применяют, как правило, малые и средние по размеру бизнеса компании, тогда как на Западе нередки случаи перехода достаточно крупных компаний, например, на бухгалтерское обслуживание к специализированным компаниям с устоявшейся репутацией.

Крупные же российские компании предпочитают обеспечивать выполнение необходимых функций путем найма соответствующих сотрудников в штат, питая традиционное предубеждение к привлечению «людей со стороны».

Операционный аутсорсинг предусматривает передачу на субподряд отдельных операций, связанных с разработкой, производством, хранением, транспортировкой и реализацией товара. Так, например, компания может поручить разработку товара специализированному бюро, передать заказ на производство разработанного товара независимому (от нее) производителю, разместить готовую продукцию на складах фирмы, специализирующейся на логистике (перевезя продукцию на транспорте этой же фирмы), и отдать товар на реализацию торговому агенту. Это пример максимального операционного аутсорсинга. Если же компания осуществляет

99

собственное производство, то она, по меньшей мере, может поручить обслуживание и ремонтные работы внешним подрядчикам.

Данный вид аутсорсинга является наиболее стремительно развивающимся в настоящее время. Хорошо известно, что многие западные производители одежды и обуви практически не имеют собственного производства. Размещение автопроизводителями заказов на разработку дизайна новой модели автомобиля в независимых дизайн-бюро также является распространенным примером операционного аутсорсинга. В одной из самых высокоинтегрированных отраслей – нефтедобывающей – ряд операций по обслуживанию технологического процесса тоже выполняется небольшими технологическими фирмами. Развивая собственное производство в России, западные производители бытовой химии и продуктов питания принесли с собой, помимо производственных технологий, и практику аутсорсинга операций по логистике. Это обусловило приход на российский рынок, вслед за своими клиентами, и крупных логистических фирм.

Все шире используют операционный аутсорсинг и отечественные компании. Особенно это характерно для динамично развивающихся производителей товаров народного потребления. Многие товары, выпускающиеся под известными российскими марками в сфере предметов одежды и продуктов питания, производятся независимыми производителями как в самой России, так и за рубежом. Популярные в ряде отечественных отраслей схемы производства конечной продукции из «давальческого сырья» – типичный пример аутсорсинга производственных операций.

Специфическим направлением является ресурсный аутсорсинг, предусматривающий отказ от собственных ресурсов, необходимых для ведения бизнеса, в пользу получения их со стороны. Впрочем, один из методов ресурсного аутсорсинга, упоминавшийся выше – аренда зданий и помещений – является, по-видимому, одной из «древнейших» разновидностей аутсорсинга. Однако сегодня все чаще речь идет не только и не столько о традиционной аренде офисных помещений, сколько об аренде производственных мощностей и целых производственных комплексов.

В последнее время на Западе становятся все более популярными идеи отделения собственного бизнеса от используемого имущества. Утверждается, что ценность бизнеса заключается не в материальных активах, а в тех продуктах и услугах, которые производятся на этих активах. Некоторые расчеты, проведенные, в частности, специалистами фондового рынка, показали, что стоимость простаивающих и, по сути, убыточных активов, находящихся на балансе компаний, может достигать 30% номинального размера акционерного капитала этих компаний. Отсюда возникает вопрос: насколько выше котировались бы акции этих компаний без подобного балласта, с одной стороны, а с другой – какой дополнительный

100

эффект можно было бы получить, найдя отдельное применение простаивающим активам.

Еще один вид ресурсов, которые можно было бы получать из внешних источников – трудовые ресурсы. Как на Западе, так и в России уже известны примеры функционирования компаний-держателей персонала (payroll companies). К услугам подобных компаний, содержанием деятельности которых является фактически предоставление в аренду персонала, прибегают фирмы, желающее разрешить извечное противоречие между текущей необходимостью дополнительных трудовых ресурсов и долгосрочной нецелесообразностью раздувания штатов. В частности, в России подобные услуги практиковали некоторые кадровые агентства, хотя необходимо отметить, что основными и порой единственными их «арендаторами» являлись западные компании, действующие на российском рынке.

В зависимости от объема передаваемых стороннему исполнителю функций каждый из перечисленных видов аутсорсинга можно определенным образом классифицировать:

1)максимальный (полный) аутсорсинг обозначает договор, по которому штат сотрудников, а возможно и активы, относящиеся к основной деятельности компании, передается поставщику услуг на время действия контракта;

2)выборочный (частичный) аутсорсинг предполагает, что значительная часть подразделений остается в ведении клиента;

3)при совместном аутсорсинге стороны являются партнерами. В последнее время понятие «совместный аутсорсинг» часто используется для описания субдоговоров, предполагающих наличие нескольких поставщиков услуг;

4)промежуточный аутсорсинг используется в случае, когда компания, как правило имеющая своих специалистов с высоким уровнем квалификации, передает управление своими подразделениями третьей стороне;

5)при трансформационном аутсорсинге компания приглашает поставщика услуг, который полностью осуществляет работу подразделения, разрабатывая и создавая новый продукт и передавая его впоследствии клиенту. Такой аутсорсинг отличается от полного лишь тем, что переход сотрудников и активов не окончателен: после завершения проекта клиент вновь обретает полный контроль. Такие услуги идентичны услугам общих консультантов. Различие лишь в том, что при трансформационном аутсорсинге поставщик действует достаточно независимо от персонала клиента.

Для российской действительности может представлять определённый интерес так называемый аутсорсинг совместного предприятия. Он предполагает создание новой компании для развития будущих деловых возможностей. В дальнейшем персонал и активы клиента переводятся в

101

совместное предприятие, а не поставщику услуг. Цель такой схемы – не только повышение качества работы переданного подразделения, но и разработка товаров и услуг, которые будут продаваться третьей стороне. Впоследствии как и заказчик, так и поставщик услуг смогут полностью использовать свои возможности по созданию нового продукта, а клиент разделит с аутсорсером расходы на его разработку. Совместное предприятие получает преимущества за счёт специализированных знаний клиента о своём рынке. Взаимосвязи, которые возникают в результате аутсорсинга, усиливаются тем, что клиент или поставщик получают долю в акционерном капитале партнёра. Если поставщик идёт на такой шаг, то это можно расценивать как демонстрацию намерений действовать в интересах своего клиента. В то же время, если клиент получает долю в акционером капитале поставщика, это часто служит дополнительным средством обеспечения безопасности совместного бизнеса. Основными причинами обращения всё большего количества как зарубежных, так и отечественных компаний к аутсорсингу является усложнение коммуникационной среды и бизнес-процессов, создающие неприемлемую для компаний нагрузку, стремление получить максимальное качество выполнения бизнес-функций и сократить при этом собственные издержки, а также возможность высвободить ресурсы и сосредоточиться на основной деятельности компании. В настоящее время наблюдается тенденция к широкому использованию аутсорсинга во всех отраслях и секторах экономики.

Основными направлениями применения этого вида деятельности являются производственный, IT-аутсорсинг и аутсорсинг бизнес-процессов.

Производственный аутсорсинг – передача участков своего производства сторонним производителям. Схема аутсорсинга может закладываться уже изначально при организации производства. Примером может служить деятельность рекламных агентств, использующих печатные мощности типографий, или некоторые винные дома, приобретающие виноматериалы и разливающие собственные марки.

Производственный аутсорсинг позволяет компаниям оптимизировать производственные процессы и диверсифицировать выпускаемую продукцию, сосредоточиться на разработке новых продуктов и услуг, увеличить гибкость производства, вести бизнес на рынках с дешевой рабочей силой, что особенно важно для достижения конкурентного преимущества в условиях быстро меняющихся технологий и спроса.

Аутсорсинг бизнес-процессов представляет собой передачу сторонней организации отдельных бизнес-процессов, которые не являются для компании основными, бизнесобразующими. Например, управление персоналом, бухгалтерский учет, маркетинг, реклама, логистика. Этот вид организации является наиболее динамично развивающимся направлением,

102

причем максимальный рост показывают аутсорсинг административных функций, аутсорсинг в сфере финансов и бухгалтерского учета.

В практике любого бизнеса можно насчитать как минимум пять относительно обособленных этапов его становления. Примечательно, что развитие концепции аутсорсинга имеет также пять этапов.

1. Реализация бизнес-идеи.

Первичное вложение капитала в реализацию какой-либо идеи по сути своей – начальный предпринимательский риск, когда индивидуальная бизнесидея начинает работать и приносить отдачу. На этом этапе решается задача достижения максимального уровня рентабельности. По этой причине практически все делается руками «инициативной группы», как правило, владельцами (акционерами) бизнеса, по сути единомышленниками, обладающими желанием делать то, чего нет на рынке. Что не может быть сделано собственными силами – не делается вообще. На аутсорсинг на этом этапе практически ничего не отдается, но формируется образ того, что может быть передано при условии появления свободных финансов. Уже на этом этапе появляется дилемма: какого направления придерживаться – нанимать специалиста или выделять функцию на аутсорсинг, т. е. воспользоваться услугами стороннего поставщика, субподрядчика.

2.С ростом компании (продаж и т. д.) начинается второй этап, связанный с управлением функциями. Аренда офиса, новые потребности в телефонах, офисной технике, наем 2-3, максимум пяти, сотрудников, занимающихся продажами, бухгалтерией, делопроизводством, арендой автотранспорта для доставки товаров потребителям (если это не делают сами владельцы), аренда складских помещений – для всех этих ресурсов характерна необходимость приобретения их на стороне. Задача менеджера компании состоит в приобретении недостающих ресурсов, соответственно задача аутсорсинга – в обеспечении недостающих ресурсов.

3.С ростом оборотов компании и направлением большей части прибыли на ее развитие происходит постепенное формирование всех функциональных подразделений и служб. Владельцы компании становятся финансово независимыми и уже имеют необходимую структуру контроля за работой компании. Начинается этап управления процессами. Прорабатываются вопросы стратегического развития, ставятся долгосрочные, среднесрочные и краткосрочные цели, разрабатываются задача и миссия компании на перспективу, составляются положения об отделах, должностные инструкции, схемы взаимоотношений отделов, разрабатываются критерии эффективности каждого вида работ и т. д. Появляется возможность проводить оценку и сравнивать стоимость оказания аналогичных услуг на стороне. Если услуги аутсорсинговых компаний оказываются дешевле, то принимается решение отдать соответствующую функцию на

103

аутсорсинг, но делается это не случайным образом. А выбирается надежный партнер для долгосрочных отношений. Конечной целью аутсорсинга на этом этапе является снижение затрат при условии сохранения текущего качества продукции (услуги). На этом этапе происходит определение приоритетов: что важнее для владельца компании – обладать или управлять? Если превалирует первый мотив (обладать), то компания идет по пути создания дочерних фирм – вспомогательные или сервисные подразделения приобретают статус самостоятельно хозяйствующих единиц. Причем вновь образовавшиеся фирмы уже имеют возможность оказывать соответствующую услугу не только материнской компании, но и третьим лицам, т. е. становятся по сути своей аутсорсерами. Нужно отметить, что в России превалирующим стал именно мотив «обладать», поскольку большинство руководителей компаний опасается распространения конфиденциальной информации о деятельности их компаний и не верит в чистоплотность сторонних аутсорсеров. Если же важнее мотив «управлять», то собственные подразделения могут быть ликвидированы и все больше услуг будет приобретаться у других компаний на основе аутсорсинга; или же сотрудники специализированного отдела приобретут статус сотрудников вновь образовавшейся фирмы, работающей первоначально только под заказ материнской компании. Достаточно часто мотив «обладать» побуждает к поглощению или захвату других компаний, а мотив «управлять» – к созданию альянсов.

4.Стремление к обладанию приводит к появлению групп юридически самостоятельных компаний, связанных между собой определенной деловой активностью. Таким образом, имеет место четвертый этап – управление сетями. Каждая операция бизнес-процесса выполняется профессионалами более высокого уровня, она доводится до автоматизма, за счет чего существенно увеличивается качество продукции, растет оборот.

5.Данный этап связан с дальнейшим развитием процесса управления сетями, закономерно выливаясь в управление знаниями. Функции материнской компании сводятся в этой ситуации к грамотному размещению заказов. В результате численность работников компании уменьшается (вплоть до того, что владелец компании может остаться один или со своими ближайшими соратниками), доходы могут вырасти в десятки раз, соответственно появляется больше возможностей для разворачивания новых биз- нес-идей. Аутсорсинг становится принципом управления. По такой схеме уже работают многие компании во всем мире.

Однако в последние годы возникла так называемая теория модульно-

го глобального сорсинга (modular global sourcing – MGS). Считается, что

MGS, являясь следующей эволюционной ступенью развития стратегии аутсорсинга, позволяет получать большую добавочную стоимость из гло-

104

бальных источников финансирования за счет использования процесса структурирования бизнес-процессов и IT-систем в индивидуальные модули. Ключевыми принципами этого подхода являются:

•Широкое видение целей применения аутсорсинга в компании параллельно с ее бизнес-стратегией развития.

•Использование модульного принципа для достижения большей гибкости, проницаемости и возможности совместного управления.

•Применение на практике и более частое обращение к глобальным источникам аутсорсинга для достижения высокой степени предсказуемости и итогов деятельности.

Таким образом, создается возможность получения наилучших с

точки зрения качества услуг и гибкости в осуществлении процессов трансформации оперативных и управленческих структур, и все это в рамках общей стратегии развития компании.

Решение об аутсорсинге несет в себе не только выгоды, но и определенные риски. Именно риски заставляют многие компании, в том числе и в России, где риски ведения бизнеса достаточно высоки, отказываться от аутсорсинга и самостоятельно заниматься выполнением тех или иных функций.

Преимущества аутсорсинга:

1)Рост рентабельности бизнеса. Аутсорсинг позволяет сократить издержки обслуживания бизнес-процесса.

2)Экономия на масштабах. Специализированный посредник, который берет на себя выполнение определенной функции, может оказывать такие услуги сразу множеству компаний, что позволяет ему достичь большого объема продаж и минимизировать себестоимость своих услуг.

3)Концентрация всех усилий на основном бизнесе.

4)Привлечение чужого опыта. Аутсорсинговая компания специализируется на определенном виде деятельности и обслуживает большое количество фирм, что позволяет ей досконально разбираться во всех текущих вопросах и использовать наработанный опыт.

5)Надежность и стабильность. Аутсорсинговая компания несет ответственность за выполняемую работу в соответствии с договором на обслуживание и действующим законодательством, а в некоторых случаях наделена правом неразглашения информации о клиенте третьим лицам.

6)Гибкость масштабов бизнеса. При увеличении (сокращении) масштабов бизнеса предприятию необходимо будет нанимать (сокращать) работников, нести затраты по их обучению и повышению квалификации, оборудованию рабочего места и обновлению программного обеспечения, платить налоги из фонда оплаты труда и т.д., что требует определенного

105

времени и дополнительных издержек и ведет к снижению мобильности бизнеса и росту расходов. Для аутсорсинговой компании рост или сокращение масштабов бизнеса заказчика будет сопровождаться лишь пересмотром стоимости услуг, передаваемых на аутсорсинг. Которые отражаются в расходной части баланса и влияют на оптимизацию налогооблагаемой базы.

Риски использования аутсорсинга:

1)Опасность вывода за свои пределы слишком многих видов компетенции и лишения части собственных ресурсов и возможностей. В таких случаях компания рискует утратить виды деятельности, которые возможно ранее обеспечивали ей успех на рынке. Важно адекватно оценить, выводить какой-либо вид деятельности на аутсорсинг или развивать данный бизнес-процесс внутри компании.

2)Опасность несоблюдения конфиденциальности. Обычно аутсорсинговая компания ответственно гарантирует, что утечка информации о заказчике исключена. В аутсорсинговой фирме действует положение о коммерческой тайне клиента, нарушение которого нанесет ущерб прежде всего самой аутсорсинговой компании. Передача информации о деятельности клиента производится только в соответствии с действующим законодательством. Решение о законности требования о выдаче информации выносится только после анализа ситуации юристами аутсорсинговой компании. Утечка информации может позволить конкурентам создать продукт с лучшими потребительскими характеристиками и выиграть борьбу за клиента.

3)Опасность банкротства аутсорсинговой компании. Как и любая фирма, аутсорсинговая компания потенциально может обанкротиться, что рождает дополнительные проблемы по поиску другой аутсорсинговой фирмы и передаче ей всех дел.

4)Зависимость от поставщиков услуг. Передача разным поставщикам услуг некоторых функций на аутсорсинг может сдерживать процесс инноваций и совершенствования продукта.

5)Конфликт целей и интересов. Поставщики и покупатели, как правило, имеют различные цели и интересы. Например, поставщик надеется на долгосрочное и устойчивое сотрудничество со своим клиентом, в то время как клиент рассчитывает, что аутсорсинг позволяет ему достигать гибкого реагирования на требования рынка. В результате клиент может отказаться в какой-то момент от услуг данного поставщика просто потому, что изменились обстоятельства. Конечно, этот конфликт часто компенсируется за счет уровня цен на поставки продукции, но в целом он служит препятствием на пути к наилучшему пониманию между сторонами.

за и против / Habr

Аутсорсинг – процесс, прорвавшийся в наши экономические реалии с кризиса, условно названного «кризисом 2008 года». В базовом определении – это название операционной деятельности целиком и полностью принятого от английского слова «outsourcing», подразумевающей процесс заимствования ресурсов необходимых компании из вне на основании соответствующих договорных обязательств.

Стратегический вопрос наращивания собственной ресурсной базы или заимствования ее у фокусных специалистов рано или поздно возникает в каждой организации. Можно говорить о том, что на первоначальных этапах развития компании собственники редко задумываются над тем, что они фактически при организации первых бизнес-процессов многие функции «закупают» из вне, т.е. такой себе естественный аутсорсинг малого и среднего бизнеса.

По мере развития многие организации начинают производить часть ранее закупаемых услуг самостоятельно по различным внутренне обоснованным и согласованным причинам:

• так делают наши конкуренты
• исчез сертифицированный поставщик, давайте будем делать этот участок работ самостоятельно
• мы слишком много платим нашим партнерам, дешевле получить специалиста в штат и платить ему оклад
• если мы организуем этот сервис самостоятельно мы добавим ценность в наш сервис/готовый продукт
• мы не будем зависеть от необязательности поставщика этого сервиса
• мы будем контролировать и ставить задачи напрямую своему персоналу
• и другие очень веские причины

Предполагая, что выбранная рыночная ниша перспективна, владея значительным уровнем прироста в продажах и прибыли на этапах роста компании многие уже среднего размера бизнесы обрастают очень важными и нужными сервисными функциями без которых, на первый взгляд, бизнес не может эффективно работать и приносить прибыль.

По мере заполнения рыночной ниши, перехода отрасли в стадию насыщения, уровня конкуренции в совершенную, цен в мультипаки и скидки, нормы прибыли компаний снижаются, а операционные постоянные издержки остаются практически неизменными. Значительным драйвером снижения норм прибыли коммерческих организаций стал и «кризис 2008 года», когда накопленное перепроизводство и снижение покупательской активности привело к резкому ухудшению экономических показателей практически во всех отраслях.

На одном из очередных витков снижения общей прибыли компании собственники бизнеса принимают решение об изменении операционных процессов или оптимизации. Одним из элементов оптимизации и является «аутсорсинг».

Какие цели преследует компания?

1. Фактический перевод постоянных операционных затрат в переменные, т.е. «аутсорсинг» максимально привязывают к объему реализации;
2. Уменьшение числа штатных сотрудников, что является одним из измеряемых показателей эффективности компании. Особенно актуально для компаний акционерного типа;
3. Повышение качества конечных товаров/услуг за счет привлечения в операционную цепочку специалистов/профессионалов, имеющих лучшие компетенции чем развиты внутри компании.

В цели 3 заложен основной принцип «аутсорсинга»: «Передать в управление часть бизнес-процессов/операций/функций/ресурсов можно в том случае, если компания, которая их принимает имеет более развитые компетенции в управлении выделенным сегментом, чем компания, которая их передает».

Другой закон: «Нельзя передавать в аутсорсинг бизнес-процессы/операции/функции/ресурсы, составляющие точки конкурентного преимущества компании или являющиеся основой ее бизнеса». Например, будет выглядеть странно, если полиграфический комбинат передаст в производственный аутсорсинг все полиграфические работы. Наш полиграфический комбинат становится – рекламным агентством по привлечению и размещению полиграфических заказов.

Другой пример, часто встречающийся в рынке товаров FMCG, передача полных прав на дистрибуцию в регионе дистрибуционной компании или дистрибуционным логистам. Все, кто проходил на опыте такое решение сразу перечислят его минусы:

• резкое снижение контроля количественных и качественных показателей дистрибуции;
• слабая управляемость торговым персоналом;
• резкое снижение контроля за уровнем дебиторской задолженности и рост срока ее погашения;
• потеря контроля над каналами сбыта в регионе;
• рост зависимости от партнера, слабеющая со временем переговорная позиция;
• рост затрат на мотивацию персонала партнера/дистрибутора к выполнению планов продаж;
• снижение/стагнация доли продаж;
• и т.д.

Неправильно не вспомнить о базовом техническом инструменте принятия решения об аутсорсинге – Матрица Аутсорсинга (см. рис).

Решение об аутсорсинге, возможно, одно из самых тяжелых в практике менеджера. Это решение, которое требует отдать частичку выращенной годами, удобной в управлении и знакомой в деталях компании. Решение, которое требует отказаться от части хорошо обученного и часто лояльного персонала. Решение, которое требует силы воли и управленческой жесткости.

Но, в этом решении есть и обратная сторона для специалистов, которых выделили в отдельные подразделения и вывели за контуры компании. В бизнес-практике есть много примеров создания новых бизнесов освободившимися сотрудниками и заключение договоров с бывшими работодателями. Но это уже совсем другая глава, как и глава о том, как меняется психологический климат и мотивация персонала в ожидании аутсорсинговой реструктуризации.