Кайдзен бережливое производство книга: Кайдзен: ключ к успеху японских компаний | Книги по бережливому производству

Книги о Бережливом производстве — Leanbase

“Лучшие книги о бережливом производстве и других методах управления”

Сборник рецензий “Лучшие книги о бережливом производстве и других методах управления” представляет собой более 30 рецензий на книги, выпущенных до 2016 года.

Все эти рецензии можно найти на сайте в разделе “Бережливое производство” – “Книги”, но если вы хотите иметь их под рукой, в одном месте, то вам определенно нужно скачать сборник.

Содержание

Во встроенном файле вы можете найти оглавление сборника и пример рецензии.

Книга дополнена набором визуальных “закладок”, которые помогают найти наиболее полезные книги каждому читателю.

Отзывы читателей

Вот что говорят о нем первые читатели:

“Автор сделал отличную работу за всех, кого профессионально интересует тема бережливого производства ! Что в этом сборнике: не только перечень книг, но и весьма четкие оценки, кому, на каком этапе знакомства, внедрения технологий бережливого производства конкретная книга будет полезна. особо хочу отметить, что описание каждой книги не просто литературная рецензия, а именно анализ содержания, без намеков на предвзятость или коммерческий интерес, с четкими акцентами сильных сторон и не оправданных ожиданий.

Автор серьезно помог не только понять, что стоит брать в рабочую библиотеку специалиста и консультанта по бережливому производству, но и существенно экономит бюджет на эти цели.

Очень ценным считаю вводную часть Сборника, где автор описывает свою методику работы с первоисточниками – это полезный бонус для серьезного читателя, хоть и не имеющий прямого отношения к тематике сборника.

Я благодарен автору за “авторский экземпляр” и возможность знакомства со Сборником до его официальной публикации !

Буду его активно использовать в своей работе, скорее не для пропаганды и продвижения идей бережливого производства, а для повышения уровня информированности специалистов, руководителей в области конкретных идей и принципов управления предприятием/персоналом/развитием. ”

Михаил Шерман, директор по развитию бизнеса клиентов ООО “СЭЙВУР Консалтинг”, г. Новосибирск

“Скажу сразу честно: писать рецензии на работы Валерия Казарина легко и приятно. Как говорить правду, если верить словам Иешуа Га-Ноцри. Когда человек системно мыслит и рассуждает, то и его печатные работы неизбежно оказываются доступными и логичными. А если к этой системности добавляется оригинальная система графической навигации, то чтение становится делом не только увлекательным, но также простым и понятным.

Попробуйте написать просто о таком управленческом феномене, как Хосин канри. Или о системе «Точно вовремя». Попробуйте доходчиво донести до читателей преимущества системы непрерывного совершенствования или то, как работает цикл PDCA. У Валерия Казарина получается не только объяснить слушателям семинаров и читателям своего блога эти непростые вещи. У него получается разбор того, кто из авторов лучше раскрыл ту или иную тему и, соответственно, какой книгой лучше пользоваться для изучения различных разделов бережливого производства.

У новой работы Валерия достаточно и других плюсов. Во-первых, сделана попытка собрать воедино всю библиографию бережливого производства на русском языке за последние 15 лет. Во-вторых карта оптимизации бизнес-процессов расширена до возможных пределов, читатель может выбирать между описанием сравнительно новой методологии QRM и классикой Джеймса Вумека. В-третьих (и это, наверное, самое главное), у автора получается доверительный диалог с читателем: создается впечатление, что он рассказывает о бережливом производстве и тех, кто его описывает, персонально с тобой. Это создает особую ауру чтения, сложное становится простым, пугающе непонятное раскладывается на простые компоненты.

К числу недостатков я бы отнес затянутое вступление, мне кажется, что нет особой нужды так подробно разбирать целевую аудиторию. В конце концов, книга писалась не ради этого.

Впрочем, достоинств у книги гораздо больше. И мне представляется, что ее ждет хорошая судьба – ее станут читать и разбирать, а не поставят на полку в кабинете, чтобы продемонстрировать совсем не очевидную приверженность идеям бережливого производства.”

Александр Бородулин, исполнительный директор МОД “Лин-форум”, г. Москва

10 Книг по бережливому производству | Инфознание

Друзья, я подготовил список книг, которые сформируют наилучшее представление о концепции lean prodaction, а так же помогут с внедрением ключевых принципов бережливого производства в компании.

1. Бережливое производство: Как избавиться от потерь и добиться процветания вашей компании

Авторы: Джеймс Вумек, Дэниел Джонс

Данная книгу вы можете приобрести в электронном видео на сайте Litres.ru в электронной и аудио версиях. Ссылка на книгу https://vk.cc/9y8N7S.

О чем книга

Как бы это странно не звучало, но о бережливом производстве (lean production). В книге вы найдете практические методы и описания на примерах как это все внедрялось. Пионером этого подхода стала компания Toyota, которая благодаря его использованию достигла выдающихся результатов.

Почему книга достойна прочтения

• Бережливое производство — это без преувеличения главное, чему стоит научиться у японцев в области управления.
• Описано множество методов внедрения с примерами.
• Эта книга стала международным бестселлером, пережила множество переизданий.

Я был очень удивлен рейтингом данной книги на Litres.

Данную книгу рекомендую к прочтению.

2. Изучение производственной системы Тойоты с точки зрения организации производства

Автор: Сигео Синго

В этой книге Сигео Синго разъясняет сущность производственной системы Тойоты, разработчиком отдельных элементов которой он сам и является.

Это первая книга, в которой автор не только описывает сущность производственной системы Тойоты, но и тщательно анализирует требования и условия, необходимые для внедрения отдельных ее элементов: визуальное управление, система «точно вовремя», автономизация и др.

Книга будет полезна всем, кто работает с производством, занимается преобразованиями и стремится к совершенствованию.

Ссылка на книгу: https://vk.cc/9y8STQ

3. Дао Toyota: 14 принципов менеджмента ведущей компании мира

Автор: Джеффри Лайкер

Автор книги профессор Джеффри Лайкер рассказывает читателям об истоках успеха Toyota, анализируя дао компании – ее уникальную философию бизнеса, в основе которой лежат открытые им 14 основных принципов управления. Фундаментальная основа дао Toyota – в уникальном подходе к персоналу, заключающемся в воспитании, обучении и развитии. Именно персонал – квалифицированный, трудолюбивый, ответственный – ключ к успеху любой компании.

Ссылка на книгу: https://vk.cc/9y8Vys

4. Канбан и точно вовремя на Toyota: Менеджмент начинается на рабочем месте

Авторы: Японская Ассоциация Менеджмента

Эта книга – одно из самых читаемых изданий по управлению производством в Японии. В основу книги легли учебные материалы, подготовленные специалистами Toyota к семинарам по производственной системе Toyota, которые проходили в середине 1970-х годов.

С тех пор прошло немало времени, но книга, неоднократно переиздававшаяся, в том числе и на английском языке, до сих пор служит кратким руководством по снижению затрат на производстве во всем мире.

Системы «канбан» и «точно вовремя» – два метода управления производством и запасами, используемые в рамках производственной системы Toyota, – помогают найти лучшие способы повышения производительности процесса и качества продукции.

Ссылка на книгу: https://vk.cc/9y8XCv

5. Учитесь видеть бизнес-процессы: Практика построения карт потоков создания ценности

Авторы: Джон Шук, Майкл Ротер

Процессы — и особенно бизнес-процессы — неотъемлемая составляющая деятельности любой организации. Четкое описание бизнес-процессов необходимо и команде, управляющей соответствующим процессом, и владельцу процесса, и его лидеру.

Данная книга — первое в России издание, подробно описывающее методологию построения карт потоков создания ценности — одного из самых важных инструментов бережливого производства.

Книга ориентирована на менеджеров-практиков, а также на специалистов в любой области деятельности, которые заинтересованы в повышении эффективности бизнес-процессов. Ее можно использовать в качестве учебного пособия для студентов высших и среднетехнических учебных заведений.

Ссылка на книгу: https://vk.cc/9y8ZEN

6. Гемба кайдзен: Путь к снижению затрат и повышению качества

Автор: Масааки Имаи

Гемба кайдзен – это непрерывное совершенствование наиболее важных аспектов деятельности организации, непосредственно связанных с созданием добавленной стоимости и отношениями с потребителем. Прежде всего это производственные процессы и торговые контакты.

Книга имеет конкретный прикладной характер и предлагает решения, основанные на здравом смысле и не требующие значительных затрат ресурсов. Рассматриваются роли и ответственность менеджеров высшего уровня, руководителей среднего звена и исполнителей в процессах совершенствования.

Приводится масса примеров из самых разных областей бизнеса – от автомобилестроения до страхования, от электроник и до химии.

Книга адресована менеджерам всех уровней, заинтересованным в поиске методов поддержания и развития долговременной конкурентоспособности своих компаний.

В новом издании добавлены актуальные кейсы из опыта передовых японских компаний, а также их лучших западных последователей. Книга будет интересна не только студентам и аспирантам, занимающимся менеджментом, маркетингом, качеством, логистикой и другими актуальными подходами к ведению бизнеса, но и всем интересующимся развитием современной экономической мысли.

Ссылка на книгу: https://vk.cc/9y92u9

7. Теория ограничений Голдратта: Системный подход к непрерывному совершенствованию

Автор: Уильям Детмер

Теория ограничений (TOC, Theory of constraints) – популярная концепция менеджмента, разработанная в 1980-х гг. доктором Элией Голдраттом. Она предлагает концентрировать организационные ресурсы на устранении ограничений (конфликтов), которые мешают компании полностью реализовать ее потенциал.

Метод рассуждений Голдратта составляет основу теории ограничений и позволяет успешно разрешать множество противоречий: между сроками и качеством, стоимостью и затратами, требуемой производительностью и имеющимися ресурсами.

Книга опытного консультанта Уильяма Детмера – это практическое руководство к действию, подробно описывающее процесс преобразований на любом уровне организации. С ее помощью можно определить, что нужно изменить в организации, как выявлять явные и скрытые проблемы с помощью логических деревьев и как устранять эти проблемы с помощью прорывных решений.

Книга будет интересна руководителям всех уровней, предпринимателям, а также преподавателям и студентам организационно-управленческих специальностей.

Ссылка на книгу: https://vk.cc/9y93oH

8. Продажа товаров и услуг по методу бережливого производства

Авторы: Джеймс Вумек, Дэниел Джонс

Бережливое производство – революционная технология менеджмента.

Цель его – избавиться от всех видов потерь и добиться максимальной эффективности использования ресурсов. В последние годы многие компании пошли по пути бережливой трансформации.

Однако за оптимизацией производственных цехов и построением отношений с поставщиками без внимания оказалось самое важное – взаимодействие поставщика и потребителя в процессе приобретения товаров и услуг.

Факты свидетельствуют, что процессы потребления, которые интересуют клиента, зачастую не согласованы с процессами обеспечения. В результате потребитель не получает главного – решения своих проблем, удовлетворения своих потребностей. А ведь именно в этом и состоит ценность любого продукта.

В новой книге Джеймс Вумек и Дэниел Джонс рассказывают о синтезе процессов потребления и обеспечения, главенствующая роль в котором принадлежит обеспечению.

Чтобы ваш потребитель был доволен, следует решить его проблему полностью, не тратя впустую его личное время, предоставляя ему именно то, что нужно, тогда, когда нужно, и делая это там, где он пожелает.

Книга адресована менеджерам высшего и среднего звена, предпринимателям, специалистам консалтинговых компаний, а также студентам и преподавателям экономических вузов.

Ссылка на книгу: https://vk.cc/9y93WK

9.

Философия Lean. Бережливое производство на работе и дома

Автор: Эндрю Штайн

История применения Lean-технологий – так называемые технологии бережливого производства – насчитывает уже несколько десятилетий.

Несмотря на это, повсюду, особенно в нашей стране, систему Lean воспринимают как исключительно новую и не вполне применимую для европейских и американских, а тем более российских, реалий.

Часто говорят, что только японские работники, привыкшие к однообразной деятельности и послушанию, способны освоить работу по технологиям Lean: ритмичную, аккуратную, основанную на командном взаимодействии. И при этом еще и лично участвовать в постоянном улучшении каждого процесса, каждого рабочего места. Как и во многих других методиках развития производства и бизнеса, в концепции Lean-технологий очень много говорится о том, что надо сделать, но не дается ответ на вопрос, как это сделать.

Тем не менее, при внедрении любой методики на практике возникает острая необходимость в решении множества технических задач. О том, как сделать это с минимальными потерями, и расскажет эта книга.

Ссылка на книгу: https://vk.cc/9y96ZP

10.

Новая цель. Как объединить бережливое производство, шесть сигм и теорию ограничений

Авторы: Джефф Кокс, Ди Джейкоб, Сьюзан Бергланд

Культовые управленческие методики – «шесть сигм» и «теория ограничений» (TOC) успешно доказывают свою эффективность уже два десятка лет, а знаменитое «бережливое производство» целых пятьдесят!

Но что делать, если в вашей ситуации ни одна из этих методик не работает?

Возможно, стоит создать на их основе что-то новое. Именно так поступили в AGI Institute – институте Элияху Голдратта, разработчика теории ограничений и автора книги «Цель», ставшей культовой для нескольких поколений бизнесменов. В его стенах создали новую методику «Velocity» («скорость»), объединившую лучшие элементы Lean Six Sigma и TOC.

И, следуя традиции «Цели», написали бизнес-роман, в котором простым и понятным языком объяснили основные положения и принципы LSS, TOC и Velocity на примере управления конкретным высокотехнологичным предприятием.

Ссылка на книгу: https://vk.cc/9y9cxM

Мои сайты

Инфознание — Статьи про компьютеры, программы, саморазвитие и бережливое производство.

Узнавай новые статьи первым и не только!

Хочешь узнавать новые статьи еще до добавления на канал? Читай статьи, которые не попадут на канал. Заходи и присоединяйся на https://boosty.to/infoznanie

https://sobe.ru/na/programmer_mindset

Если тебе понравилась статья, то оцени её лайком и напиши своё мнение в комментарии. Тебе не сложно, а мне приятно. Так же прошу оценить и другие мои статьи. И не забываем оформлять подписочку на канал, ведь это бесплатно…

Помощь каналу в развитии https://sobe.ru/na/programmer_mindset

От души и сердца для вас!

Если тебе понравилась статья, то оцени её лайком и напиши своё мнение в комментарии. Тебе не сложно, а мне приятно. Так же прошу оценить и другие мои статьи. И не забываем оформлять подписочку на канал, ведь это бесплатно…

Помощь каналу в развитии https://sobe.ru/na/programmer_mindset

От души и сердца для вас!

Рецензия на книгу “Creating a Kaizen Culture”

В этой заметке я расскажу об одной из самых интересных книг, которые мне довелось прочесть в своей жизни. Книге, которая написана практиками бережливого производства и шести сигм с многолетним опытом. Книге о кайзен, в которой, тем не менее, чаще употребляются термины системной инженерии, нежели сам термин “кайзен”.

Но хочу вас сразу же предупредить: любой отзыв или рецензия на чью-то работу являются скорее характеристикой человека, который их оставил, чем самой работы. Не более чем мнение. Мнение очень необъективное, предвзятое и, что еще хуже, искаженное жизненным опытом и призмой понимания их автора. Учитывая то, что блоги всех авторов данной книги я долгое время читал, с одним из них какое-то время работал бок-о-бок в одной организации и что первое издание книги я получил еще тепленьким – один из авторов на моих глазах распечатал коробку с книгами прямиком из типографии и вручил мне лично экземпляр, – на объективность моего отзыва об этой книге надеяться не приходится.

Книга “Creating a Kaizen Culture: Align the Organization, Achieve Breakthrough Results, and Sustain the Gains” в русском переводе могла бы называться “Создавая кайзен-культуру: сплотите организацию, достигайте прорывных результатов, закрепляйте успех”. Претенциозное название, надо сказать. Но еще более претенциозен состав авторов:

• Джон Миллер (Jon Miller) – долгое время вел блог Gemba Panta Rei. В настоящий момент является соавтором блога Gemba Academy.
• Майк Вроблевски (Mike Wroblewski) – долгое время вел блог “Got Boondoggle?”. Блог жив, но последняя запись от 2013-го года.
• Джейми Виллафуерте (Jaime Villafuerte) – автор блога Lean and Meaningful. Человек, под руководством которого мне посчастливилось принять участие в своем первом кайзен ивенте.

Послужной список авторов внушает еще больше уважения, а суммарный опыт работы превосходит среднюю продолжительность жизни в Японии.

Похвалил? Теперь давайте подброшу ложку дегтя. И если вздумаете читать на языке оригинала, не говорите, что я вас не предупредил. Я перечитывал эту книгу несколько раз и всегда со словарем: непростой язык, многосоставные и напичканные смыслом предложения, ссылки на японские источники… Читать сложно и непривычно, учитывая множество терминов системной инженерии, и если читатель с ними не знаком, понять смысл еще сложнее. Тем не менее, очень интересно и познавательно.

Что там будет дальше?

Что же авторы подразумевают под термином “кайзен-культура”?

Я очень долго думал, как лучше перевести “Kaizen Culture”. Кайзен-культура или культура кайзен? Насколько я могу судить со своим пониманием языка, “культура кайзен” – это культура, во главе которой кайзен. “Кайзен-культура”, напротив, ставит кайзен в основу, а во главе – другие ценности. Например, процветание компании и ее сотрудников, достижение своей миссии и т.д.

Авторы книги утверждают, что организация, обладающая кайзен-культурой:

• ценит и развивает сотрудников;
• выстраивает доверительные отношения с помощью общих целей;
• преследует долгосрочные интересы всех заинтересованных сторон;
• представляет и идет к лучшему будущему;
• создает условия, в которых проблемы не прячутся;
• не наказывает за ошибки, на которых учатся;
• решает проблемы научным путем;
• принимает решения, основанные на данных и фактах;
• доверяет, но проверяет свои убеждения и предположения о том, что является верным/правильным;
• покорна и открыта новым идеям и взглядам;
• принимает осознанные риски;
• принимает решения и планирует без спешки, добиваясь согласия, но действует с чувством срочности…

Очень много всего написано, и мало что привязано к конкретной стране или отрасли. Отсюда и одна из основных мыслей книги: кайзен-культура – это не атрибут японских ли автомобильных компаний.

Глава 1: Why We Need a Kaizen Culture – зачем нужна кайзен-культура?

Кроме определения и принадлежности, которые приведены выше, в этой главе отвечают на вопрос, зачем нужна такая культура компании. Выше приведен список очень хороших черт, и вряд ли кто-то станет отрицать их необходимость в любой организации. Поэтому все банальные и прагматичные ответы на этот вопрос (вроде “для того, чтобы адаптироваться к новым ранкам и вызовам”) я упущу. Вместо этого отмечу лишь самые нетривиальные. Итак, почему организациям нужна кайзен-культура:

• Потому что больше недостаточно просто улучшать процессы. Нужно улучшать то, как мы улучшаем процессы. Это включает не только необходимость развивать навыки улучшения процессов у сотрудников, но и улучшение условий, в которых они это делают – культуры организации.
• Для передачи смыслов (Extension Transfer). Тут авторы приводят в пример неудачные примеры копирования артефактов (инструментов бережливого производства) и подмену достижения целей выполнением показателей. Похожая ситуация описана в заметке О целеполагании при внедрении систем подачи Kaizen-предложений.
• Для того, чтобы преодолеть культурные отличия. И снова авторы приводят в пример сложности, с которыми столкнулся японский менеджмент при запуске предприятий в Северной Америке. На сей раз обращая наше внимание на отличие культур с разным уровнем контекста. Здесь уровень контекста определяется как объем информации, который передается с каждым словом. Сравнивая Японию и США – страны с высоким и низким уровнем контекста, – авторы подмечают, что японцы меньше говорят, вкладывая в каждое слово больше смысла. Из-за этого внешне они могут выглядеть менее сговорчивыми или даже грубыми, просто отрезав: “У вас проблема”. Американцы же склонны вкладывать в каждое слово меньше смысла, благодаря чему на передачу той же информации используют больше слов.

Глава 2: The True Meaning of Kaizen – истинный смысл кайзен

Вероятно, это та глава, о которой я могу сказать, что она мне больше всего понравилась. Тут и о тайном смысле японских иероглифов, и об американский корнях кайзен, и о системе подачи идей на Тойота, и об уровнях кайзен, и о связи кайзен и инноваций… столько всего намешано… винегрет получился отменный. Не глава, а выдержка из какой-то отдельной книги. Я даже не могу привести выдержку из этой главы, так как она по объему будет равна целой главе. Но могу привести три наиболее интересных момента.

Первый. Изучив истоки иероглифов и проанализировав все закорючки того, что читается как KaiZen, авторы нашли сакральный смысл. Оказывается перевод Kai – улучшения к Zen – лучшему не совсем точный. Более точным по смыслу будет “уходя от плохого (порочного), предпринимая добрые дела”. Кто говорил, что кайзен – это не религия? Как мы с вами заблуждались!

Второй. Кайзен – как микро-проект – это артефакт, который легче всего заметить. Таких улучшений много, их можно наблюдать на всех рабочих местах… не мудрено, что начав изучать производственные системы японских компаний, американцы определили кайзен как микро-проект, приносящий точечные (локальные) улучшения.

Позже, когда японские консультанты стали посещать американские компании и проводить 2-3 дневные сессии, их назвали кайзен ивентами. Кстати, недельный кайзен ивент, по мнению авторов, возник в результате добавления еще 2-х дней для перелета консультантов из Японии и назад.

По мнению авторов, “истинное назначение кайзен – это ежедневное вовлечение всех сотрудников на всех участках и операциях в процесс изменений к лучшему”. Исходя из области назначения, авторы выделили три уровня кайзен:

• Ежедневный кайзен (системы подачи предложений, ежедневное решение проблем, соблюдение и поддержание актуальности стандартов и т.д.).
• Проектный кайзен (кайзен ивенты, проекты А3, проекты шести сигм и т.д.).
• Системный кайзен или кайзен поддержки (стратегическое планирование, развитие талантов сотрудников и прочие задачи руководства, нацеленные на то, чтобы воплотить в жизнь “каждый день, усилиями каждого, во всех видах деятельности”).

Третий. Когда в 1951 году Toyota запустила систему подачи идей, то сопроводительный документ содержал ответы на следующие вопросы:

• Почему мы просим вас делиться идеями?
• Какие идеи нам нужны?
• Кто может подать идею?
• Как подать идею?
• Как будут оценивать идеи?
• Что произойдет, когда (не если) идея будет принята?

В книге также приводится содержание этого документа, но сам перечень вопросов мне показался наиболее интересным. Кстати, если верить сноскам в книге, то содержание документа можно найти в блоге Джона Миллера. Ссылка, к сожалению, не приведена.

Глава 3: Core Beliefs Within Kaizen Culture – убеждения, которые лежат в основе кайзен-культуры

“Несмотря на то, что инструменты и артефакты как рутинные действия для создания привычек, описанные в книге “Toyota Ката”, приводят к изменениям поведения, устойчивые изменения в поведении группы возможны только тогда, когда они подкреплены в самых глубинах культуры, в убеждениях”.

Жаль. А все так надеялись, что Ротер всё-таки открыл нам последний и самый важный секрет Тойоты. Оказывается, все не так просто, и нужны еще и убеждения, чтобы построить культуру. Авторы выделили и описали 10 таких убеждений:

1. Скромность – отсутствие эго (Humility).
2. Общее видение (Alignment).
3. Защищенность (Security).
4. Уважение (Respect).
5. Ориентация на заказчика (Service).
6. Ориентированность на процесс (Process).
7. Чувство срочности (Urgency).
8. Устранение барьеров (Connection).
9. Консенсус (Consensus).
10. Открытость (Sharing).

Сам по себе список не является чем-то особо примечательным. Но через призму этих 10 убеждений авторы связали: 14 принципов Деминга, 14 принципов из “Дао Toyota”, 10 правил кайзен (Масааки Имай), главные ценности Zappos, заповеди Toyota (Toyota Precepts, Sakichi Toyoda, 1935) и 10 пунктов из наследия Масао Немото (Masao Nemoto, 1983). А вот это уже гораздо интереснее.

Кроме того, что о заповедях (Toyota Precepts) и Масао Немото до прочтения книги я ничего не знал (хотя первое в свободном доступе на корпоративном сайте компании), в этой главе приведено еще и множество жизненных ситуаций, которые их иллюстрируют, а также пояснений. Вот одно из них: “Существует три аспекта устранения барьеров (п.8 – Connection). Первый и самый простой заключается в снижении запасов и общих затрат путем выстраивания потока. Лайкер (Дао Toyota), Вумэк и Джонс (Бережливое производство: Как избавиться от потерь и добиться процветания вашей компании) подробно описали его. Второй аспект заключается в том, что устраняя барьеры между процессами, будь то физические, информационное или любые другие, связанные с экономией за счет эффекта масштаба, мы создаем систему, которая открывает проблемы, с ним (эффектом масштаба) связанные. Часто эффект масштаба является не более чем оправданием тому, почему просто не связать процессы. Третий аспект заключается в устранении барьеров между людьми и работой, которую они выполняют, путем создания кросс-функциональных команд или просто улучшения взаимоотношений в организации в целом.”

Глава 4: The Meta-Decision of Kaizen Culture – о принятии решений в кайзен-культуре

“Культура организации как сумма всех предположений, ценностей, поведений и артефактов, является фильтром информации. То, как реальность или информация о реальности отфильтровывается через культуру организации, определяет качество принимаемых решений.”

В этой главе авторы выходят из предложенных Эдгаром Шейном (Edgar Schein) 6 подходов к оценке реальности, ссылаясь на книгу “Организационная культура и лидерство” (Organizational Culture and Leadership). Эти подходы включают:

• Догма, основанная на традиции и/или религии (“но мы всегда так делали”, “так написано в Писании” и т.д.).
• Откровение или догма, основанная на вере в непогрешимость мудрецов, лидеров, пророков или царей (“шеф так сказал”, “это рекомендация консультантов” и т.д.).
• Истина, полученная в процессе “рассуждения-рассмотрения” (“проведем голосование и подчинимся мнению большинства”, “мы должны предоставить это решение комитету по…” и т.д.).
• Истина рождается в споре (“если названный метод не вызывает возражений, то…”, “побеждает тот, чьи аргументы убедительнее” и т.д.).
• Прагматический подход – истина должна говорить сама за себя (“давайте попробуем, и если это сработает…”, “делайте то, что принесет лучший результат” и т.д.).
• Истина может быть установлена путем научного подхода, который также обращается в догму (“в результате исследований мы пришли к выводу…”, “давайте установим причинно-следственную связь и примем меры, основываясь на этом” и т. д.).

Однако, несмотря на градацию Шейна от наиболее догматичного до наиболее научного подхода, авторы не придерживаются мнения, что какой-либо из них является лучшим. Напротив, они предлагают принять во внимание еще один подход – адаптивный, – который охватывает все шесть подходов выше и заключается в выборе наиболее подходящего в каждой ситуации.

Также в этой главе приведена отсылка к книге Джеффри Лайкера “Дао Toyota” и принципу 13 – принимай решение, не торопясь, на основе консенсуса, взвесив все возможные варианты; внедряя его, не медли (немаваси). В этой главе, описывая 13-й принцип, Лайкер приводит 5 составляющих тщательного и всестороннего рассмотрения вопроса и принятия решения:

1. Выяснить, что происходит в действительности, включая генти генбуцу.
2. Понять первопричины внешних проявлений происходящего — пять раз задать вопрос «Почему?».
3. Рассмотреть все альтернативные решения и детально обосновать выбор решения, которому оказано предпочтение.
4. Добиться единодушия членов команды, включая сотрудников Toyota и внешних партнеров.
5. Использовать при осуществлении четырех перечисленных шагов самые эффективные средства коммуникации, желательно излагать всю информацию на одной странице.

Сделано это для того, чтобы привести параллели между тем, что описал Лайкер и тем, что предложил Шейн:

Глава 5: Kaizen Strategy in Practice – о применении кайзен для разработки стратегии

Вероятно, то, что в этой главе речь пойдет о хошин (хосин) канри, не станет неожиданностью. Авторы утверждают, что хотя разработка стратегии и не сводится к “заполнению формуляра”, формат также важен, как и содержание. Кроме самого формата, хошин канри предполагает вовлечение большего количества сотрудников благодаря технике “поймай мяч” (catchball) и реализации принципа PDCA по отношению к стратегическим планам.

В этой главе полно интересных примеров того, как кайзен применяется в различных компаниях для разработки стратегии, и каждый из них иллюстрирует свои подходы. Вот несколько наиболее понравившихся мыслей, которые я выписал в виде цитат:

• “Сложнее всего при составлении стратегических планов решить, что мы не добавим в список задач на этот год”.
• “Долгосрочной задачей и стратегическим приоритетом должно стать согласование между финансовыми результатами и процессами, которые к ним приводят. То, как финансовые результаты измеряются, в какой форме и как преподносятся заинтересованным сторонам в наше время, представляет множество возможностей для неверного толкования связи между действиями на передовой и экономическими результатами”.
• “Даже во многих бережливых компаниях стратегия спускается сверху, и задача руководителей сводится к тому, чтобы придумать, как эту стратегию внедрить. На самом же деле их задача в том, чтобы вместе с командой непрерывно ее совершенствовать”.
• “Нет единственного верного инструмента, модели или парадигмы, которые позволяют разработать успешную стратегию роста. Но есть культура, которая поддерживает дух предпринимательства и принятие разумных рисков… что позволяет учиться и адаптироваться”.

Глава 6: Daily Kaizen – в чем ежедневно выражается кайзен?

Множество книг и статей утверждает, что задача руководителя заключается в том, чтобы создавать, поддерживать и улучшать стандарты. Это значит ходить в гембу часто и проводить там времени много. А как же все эти важные совещания, встречи с заказчиками и инвесторами, разработка стратегии… на все это откуда руководителю взять время?

В этой главе авторы подошли к вопросу с очень практической точки зрения и привели рекомендации руководителям, которые хотели бы стать бережливыми, но никак не могут вылезти из комнаты для совещаний. Оказывается, цель не в том, чтобы часами пропадать в гемба, пытаться найти потери. Роль лидера в том, чтобы установить цель настолько четко и ясно (визуально), что идеи, как ее достичь, придут от команды. Во как!

Еще они утверждают, что цели вроде “руководитель должен проводить 50% времени в гемба” сами по себе не имеют смысла. Вначале нужно понять процесс, определить команды и обучить лидеров команд, установить визуальные стандарты и начать их поддерживать, а также ввести в обиход как минимум один способ вовлечения сотрудников в кайзен. Тут же отсылка к работе Дэвида Манна “Бережливое управление бережливым производством”. Зато, когда это все будет на месте, появление руководителя в гемба может:

• поощрять креативное решение проблем;
• выражать уважение к людям и их труду;
• повышать вовлечение персонала;
• ускорять процесс обнаружения проблем;
• снижать затраты благодаря всему, что было описано выше.

Так себе рекомендация, если честно. Практические примеры и фотографии, приведенные в этой главе, понравились намного больше.

Глава 7: The Emotional Lives of Kaizen Teams – об эмоциональной составляющей быстрых перемен

Очень насыщенная глава. Буквально каждый параграф напичкан огромным количеством информации. Всего не пересказать, но если постараться выделить 3 главные мысли, то это будут:

• Искусство быть убедительным состоит из трех ингредиентов: авторитетности, эмоциональной связи и логики. Кайзен ивент на одной только логике не построить. Хорошо, если лидер ивента уважаем и пользуется авторитетом. Но еще важнее выстроить эмоциональную связь с группой.
• Главная задача лидера, внедряющего изменения, заключается в том, чтобы помочь каждому члену команды как можно быстрее преодолеть путь от отрицания до принятия. Подробнее об этом пути читайте в заметке Чему учит Деминг и тренировка по шейпингу? Для этого авторы рассматривают причины сопротивления руководителей и членов команд в ходе кайзен ивентов. Также нас вооружают списком советов, как вовлекать сотрудников и усиливать их убеждения, которые лежат в основе кайзен-культуры.
• Toyota не практикует кайзен ивенты. Но это не означает, что их не должны практиковать остальные. Тойота построила культуру своим путем и потратила на это не один десяток лет. Кайзен ивент позволяет добиться результатов быстро. Это не имеет ничего общего с культурой. Однако применение научного подхода для решения проблем и возможность увидеть результат в течение той же недели оказывает огромное влияние на убеждения людей, тем самым меняя культуру. Почему так важно практиковать кайзен ивенты? Ответ: “Лучше один раз увидеть, чем сто раз услышать. Лучше один раз сделать, чем сто раз увидеть.”

Отдельно выделю фотографию из Green Machine – эмоциональный монитор (Emotional Intelligence Board). Доска или табло эмоций в команде. Интересная штука.

Глава 8: Sustaining Kaizen Culture – поддерживание кайзен-культуры

Ричард Фостер и Сара Каплан в своей книге “Creative Destruction: Why Companies That Are Built to Last Underperform the Market – And How to Successfully Transform Them” пришли к двум интересным наблюдениям. Изучив рейтинги S&P 500 за несколько десятилетий, они заключили, что:

• доля компаний, которые смогли удержать высокие показатели в течение нескольких десятков лет, ничтожно мала;
• с каждым годом “удержаться в седле” становится все труднее и труднее.

“С этими данными Фостер и Каплан заключили, что в течение следующих 25 лет 2/3 компаний из списка S&P 500 покинут его”.

Так реальную ли цель мы ставим перед собой? Возможно ли создать и удерживать кайзен-культуру?

На этот вопрос авторы ищут ответ нестандартным, и, позволю себе заметить, непопулярным способом. Во-первых, поддерживание кайзен-культуры еще не означает оставаться в рейтинге самых-самых. Обеспечить устойчивость и непрерывно подпитывать кайзен-культуру – это не о заработке, не о марже и не о стоимости акций. В центре парадигмы не деньги, а люди. И вот это, как мне кажется, не самый популярный вывод. Мало того, и во-вторых, чудесной таблетки нет и не ждите…

“Это как ходьба. Вряд ли вы зайдете далеко на одной ноге. В какой-то момент времени вам придется использовать вторую ногу, чтобы не упасть.” Иными словами, для того, чтобы создать кайзен-культуру, не достаточно предпринимать меры для ее создания – понадобятся еще и меры для поддержания того, что было достигнуто. Этими мерами могут служить петли “повторного положительного заражения” (positive-reinforcement loops). Например:

• обнаружение проблемы – рутинная процедура решения (A3/PDCA) – достижение цели;
• команда из новичков и практиков – кайзен ивент – превращение новичков в практиков;
• прогулка руководителя в гемба – идентификация несоответствий/5 почему? – выражение благодарности и уважения сотрудникам…

Опять же, все просто, но где взять руководителю время на это? Я выписал две цитаты, которые дают ответ:

• “Просто спросите себя, сколько времени вы отводите работе, а сколько – управлению”.
• “Это как утверждать, что мы слишком заняты управлением машины для того, чтобы остановиться и заправить ее топливом”.

Глава 9: Operational Readiness for Kaizen Transformation – как узнать, готова ли организации к трансформации?

Вот задумал собственник внедрить лин, кайзен, шесть сигм, ТОС… как понять, готова ли организация принять эти новшества или нет? Авторы утверждают, что если этот вопрос возник, то момент уже наступил. Вместо того, чтобы искать подтверждения или опровержения готовности организации к изменениям, лучше задаться целью правильно подготовить организацию и ее сотрудников к тому, что последует дальше.

Как же подготовить организацию и всех ее сотрудников?

Авторы предлагают простой список из 5 пунктов:

1. Обеспечить поддержку руководства.
   Вроде бы ничего нового в этом нет, но авторы утверждают, что недостаточно поддержки одного только первого лица. Нужна поддержка всего высшего руководства. Пока все руководство не поймет, что это их работа, пункт не выполнен.
   Интересно “правило 50”: следует вовлечь не менее 50 руководителей высшего звена. Для небольшой компании, в которой трудоустроено всего 50 человек, необходимо вовлечь всех 50 сразу в первом пункте.
2. Совместить инициативу (бережливое производство, шесть сигм…) с долгосрочными целями компании.
   “Еще рано утверждать, что организации, которые сегодня практикуют TQM, шесть сигм, бережливое производство и прочие популярные направления совершенствования бизнеса, делают это с целью повысить уровень обслуживания клиентов, укрепить компанию, улучшить рабочую среду и развивать людей или же используют инструменты для достижения краткосрочных целей в плане прибыли и экономии”.
3. Обеспечить стабильность, безопасность и защищенность.
   Как узнать, достаточно ли компания стабильна, достаточно ли процессы безопасны и чувствуют ли сотрудники защищенность? Разумеется, такое состояние граничит с утопией. Но принять во внимание самые важные факторы просто необходимо. Ну не запускать же трансформацию во время пандемии, когда половина трансформируемых может попросту отсутствовать.
4. Подготовить руководителей среднего звена.
   Руководители среднего звена могут потерять в ходе трансформации больше, а получить меньше… Чего больше? Чего меньше? У каждого свои тараканы в голове. Это нужно понять и принять. И с этим необходимо работать.
   “Наличие времени для кайзена напрямую зависит от желания лидера участвовать в нем”. “Если у вас нет времени для решения проблем, то первая проблема, которую вы должны решить – это найти время”.
5. Обеспечить плавный старт.
   Пилотные зоны – участки, на которых сфокусировано все внимание, которые помогут попробовать и почувствовать результаты, должны также стать фокусам для ежедневных рутин (ежедневного кайзен, описанного в главе 6).

Кто сказал, что список прост? Это он только выглядит так просто. А на самом деле он требует детального планирования и недюжинных усилий для внедрения.

Глава 10: Facing Up to the Culture Monster – встреча лицом к лицу с монстром по имени “культура”

“Культура ест стратегию на завтрак и возвращается без приглашения на обед и ужин”. Это монстр, с одной стороны. С другой – любая организация состоит из людей, и их развитие непременно приведет к развитию культуры. Хотите выстроить культуру решения проблем? Решайте проблемы и учите этому сотрудников. Хотите выстроить культуру ссор и склок? Ну, вы поняли…

Развитие культуры – дело всей жизни. Оно требует методичной работы. Работы по устранению слабых сторон. Работы по устранению заблуждений, из-за которых ошибочные убеждения могут нам казаться сильными сторонами. “Развитие культуры требует жесткости в том, какие ценности мы преследуем, и гибкости в том, какие артефакты мы создаем”.

С этой точки зрения стартапам намного проще. У них еще нет закостенелой культуры и глубоко укоренившихся убеждений. Они часто основаны на ценностях основателей и непрерывно учатся. Они создают новые артефакты, а не копируют их у конкурентов в надежде воспроизвести их культуру. Людей, которые присоединяются к стартапам, не нужно вовлекать, убеждать или перевоспитывать. Они присоединились, так как хотят быть вовлеченными, так как принимают их ценности.

Уже существующим компаниям намного сложнее побороть монстра по имени “культура”. Вот и не удивительно, что они чаще проигрывают в этом поединке. Но проиграть монстру – это не то же самое, что сдаться. А вот то, что многие организации сдаются, принимают поражение от монстра – вот это удивительно.

В трех предложениях о целой книге

1. К сожалению, книга не предоставляет пошаговый алгоритм построения кайзен-культуры в организации. 2. Лучший совет авторов уместился в одной цитате: “Примите убеждения, которые лежат в основе кайзен-культуры, встретьтесь с монстром по имени “культура” и прокрутите цикл PDCA еще раз”. 3. Все остальное – это практические советы, примеры и наблюдения из практики авторов.

Теория и практика Бережливого производства в России

Тема бережливой бухгалтерии, или lean accounting почти не освещается среди российских адептов бережливого производства. Чтобы исправить это упущение, мы публикуем обзор книги Real Numbers. Management Accounting in a Lean Organization by Jean L. Cunningham and Orest Fiume. Книга получила премию Сигео Синго, но не была переведена на русский и не издавалась у нас. Наша публикация — редкий шанс узнать, почему lean практикам так важно не забывать о бухгалтерии и экономическом отделе и как сделать их своими союзниками. Миссис Каннингем любезно поддержала публикацию нашего обзора.

Несколько лет назад я работала в большой международной компании. Она была настолько большая, что в ней был и финансовый директор, и главный экономист, и главный бухгалтер, и бухгалтерия, и экономический отдел, который занимался тем, что переводил показатели российской отчетности на международный язык, чтобы головные подразделения могли контролировать нашу работу.

Я уже давно была увлечена идеями кайдзен, к тому же, работала в отделе менеджмента качества. И поэтому такое обилие финансистов вызывало у меня досаду. Мне казалось, что все эти люди выполняют ненужную работу. Сейчас я понимаю, что такое мнение было слишком категоричным и несправедливым. С точки зрения KIODA Management, важны не только те расчеты финансового блока, которые обеспечивают жизнедеятельность предприятия (например, расчет стоимости заказа, оплата счетов, управление денежными потоками). Бухгалтеры, выполняя требования ПБУ и НК РФ, также помогают компании в очень важном вопросе: снижают, нивелируют либо устраняют риски при взаимодействии с регуляторами. Попросту, спасают организацию от нарушения закона и сурового наказания.

Побывав и «по ту сторону баррикад» – главбухом нескольких небольших организаций, – я теперь лучше понимаю интересы, стремления и тревоги сотрудников бухгалтерий и экономических отделов. Бухгалтер все свои силы вкладывает в то, чтобы подстраховаться и сделать все возможное и даже больше, чтобы и руководство компании, и налоговая, и все остальные строгие проверяющие были довольны. Это работа кажется столь великой заслугой, что на осмысление разумности своих действий тратить время не хочется. Чем больше документов, тем лучше!

Во многих организациях бухгалтеры и экономисты являются особой кастой. Мои коллеги-экономисты никогда не выражали восторга, когда я приходила к ним с запросом рассчитать экономический эффект от внедренного предложения по улучшению. Ни один сотрудник экономического отдела на моей памяти не подал рацпредложения. А главный экономист, дама очень активная и предприимчивая, тем не менее, долго мне рассказывала, почему дороги наших отделов не должны пересекаться. Кажется, наши бухгалтеры думали об отделе менеджмента качества то же, что и я о них. К сожалению, от lean философии наши финансисты на тот момент были очень далеки.

Осознать проблему отсутствия взаимодействия между бухгалтерией, экономистами и другими отделами предприятия я смогла только позже, когда прочитала книгу Джин Каннингем и Ореста Фьюме Real Numbers. Management Accounting in a Lean Organization.

Это книга о бережливом производстве, написанная финансистами и для финансистов. Прочитав ее, я убедилась, что при реализации бережливой стратегии развития бизнеса те, кто отвечают за цифры и подсчеты, не могут оставаться в стороне, а должны осознать свой вклад в создание ценности продукта и присоединиться к общим усилиям по устранению потерь.

Предлагаю обзор книги Real Numbers с комментариями KIODA Management, который мы публикуем с любезного разрешения миссис Каннингем. Сейчас Джин Каннингем возглавляет собственное консалтинговое агентство – Jean Cunningham Consulting. Эта книга написана для экономистов, бухгалтеров, финансистов и руководителей. Будет полезна для понимания того, что бережливое производство касается всех сотрудников, что выстраивание потока создания ценности способствует интеграции всех отделов. В книге приводятся и примеры конкретных изменений, которые должны произойти в финансовом блоке. Несмотря на то, что реалии российского законодательства накладывают определенные ограничения на борьбу с потерями в бухгалтерии, книга демонстрирует новые возможности для организаций, следующих путем lean преобразований.

Авторы книги исходят из базового постулата: концепция бережливого производства должна быть сформулирована как стратегия и реализовываться последовательно, в рамках организации, не ограничиваясь отдельно взятыми подразделениями. При интеграции экономистов в lean процессы их роль и влияние на организацию вырастут, но если они не понимают смысла преобразований, они становятся препятствием.

Сложившиеся традиции, внутренняя политика, также как и страх аудиторских проверок приводят к сопротивлению изменениям со стороны экономистов и бухгалтеров. Со всеми этими факторами следует работать: проводить обучение и привлекать сотрудников финансовых отделов к работе над lean проектами, инициировать изменения внутри экономических и бухгалтерских подразделений, с тем чтобы найти способ работать более эффективно и предоставлять организации более актуальную информацию, увеличивая таким образом свой вклад.

Авторы книги напоминают о том, что бухгалтерия – это инструмент, который должен способствовать ведению бизнеса. И максимальную пользу бухгалтерия/экономисты приносят именно таким образом. В книге говорится, что бухгалтеры должны расширять свои возможности, сокращая время на обработку документов или расчет себестоимости и больше занимаясь анализом финансовых показателей и консультациями руководства при принятии важных решений (прибыльность линейки продуктов, сокращение запасов, составление бюджета, приобретение крупных активов и компаний).

В нашей трактовке оправданных видов деятельности на предприятии всего шесть . Среди этих видов есть контроль, т.е. действия по снижению рисков неправильных решений, рисков мошенничества, рисков увеличения затрат.

Являясь руководителями финансовых отделов, авторы книги не понаслышке знают, какие отговорки используют сотрудники, и призывают преодолевать их сопротивление:

• 
  «Мы так всегда делали»

• 
  «Так написано в договоре»

• 
  «Так сказали делать аудиторы»

• 
  «Мне нужны эти документы»

• 
  «Мы потеряем контроль, если устраним это»

• 
  «Это слишком рискованно»

• 
  «Нам нужна печатная копия»

• 
  «Я не буду действовать, если так не написано в ПБУ»

• 
  «Необходимо знать точную стоимость этой единицы»

• 
  «Так не принято»

Каждое из таких высказываний надо обсуждать и оспаривать. Нужно задавать вопросы (5 вопросов почему?) и – со всем уважением – показывать сотруднику, что в процессе происходящих изменений незыблемость старых правил уже неочевидна. Одним из первых логичных преобразований становится список обязательных документов и перенос всех возможных архивов и документов на электронные носители. Кроме того, можно выяснить, что необходимость в определенных документах возникает очень редко, — их также можно не хранить под рукой, не тратить время на их оформление, а распечатывать лишь тогда, когда возникнет потребность.

Авторы обращают внимание, что принципы бухгалтерского учета не следует реализовывать бездумно. Так, точность расчетов должна соответствовать поставленным задачам и не быть, например, без необходимости чрезвычайно подробной – это может даже мешать восприятию данных. Сами же данные должны быть представлены в одном и том же формате. Скорость предоставления информации также важна. Типичная ситуация, когда бухгалтер предоставляет данные, актуальные на текущий момент, для совещания, которое будет через неделю, а решения, принятые на этом совещании, реализуются еще через неделю. Такое управление не является оперативным и не способствует решению проблем.

Функция обеспечения организации актуальной информацией должна стать для экономистов приоритетной.

В книге подробно обсуждается смыл постановки KPI и их влияние на результаты работы компании.

Прежде всего, сами показатели должны быть понятными и простыми. Для рядовых сотрудников это требование особенно важно, так как показатели отделов должны быть визуально представлены непосредственно на месте, чтобы состояние процесса было понятно с первого взгляда. Кроме того, выбор KPI влияет на мотивацию сотрудников. Правильные показатели помогают сотрудникам действовать правильно. Неправильные показатели приводят к тому, что результаты по ним будут достигаться любой ценой, а проблемы будут вытесняться в другие отделы, но не решаться. Характерным признаком такого дисбаланса является неравномерная скорость работы в течение отчетного периода. Если в конце месяца происходит больше отгрузок, а команда начинает перерабатывать, то они бьются за результат, тогда как в начале месяца они очевидно не торопились и были недозагружены. Компания тем временем несет потери, связанные с простоями. Процесс должен быть важнее результата, и показатели должны характеризовать именно процесс, а не результат.

Важнейшим показателем является прибыльность. Это комплексная величина, и чтобы ей управлять, следует смотреть на составляющие ее компоненты. Это физические показатели – затраченные ресурсы и произведенные продукты, а их разница характеризует производительность труда. И финансовые показатели – стоимость этих ресурсов и цена продуктов.

Простые требования к KPI, которые должны быть у каждого отдела:

— поддерживают стратегию компании,

— их количество невелико,

— в основном нефинансовые,

— мотивируют сотрудников для правильного поведения,

— простые и понятные,

— измеряют процесс, а не результат,

— актуальные результаты сравниваются с целями,

— не являются комплексными (не состоят из нескольких более простых показателей),

— регулярные (еженедельные, ежедневные и даже ежечасные),

— показаны в развитии (возможность сравнить с предыдущими периодами),

— визуальные.

С точки зрения бережливой идеологии, две самые важные величины – это уровень удовлетворенности клиента (customer service) и оборачиваемость запасов. Клиент стоит на выходе потока создания ценности и готов платить только за то, что делает продукт более ценным. То есть потери определяются с точки зрения клиента. Устранение потерь приводит к сокращению времени выполнения заказа в разы, от чего оборачиваемость запасов зависит напрямую. Как известно, благодаря внедрению бережливого производства последний показатель может сократиться в 20 раз, а запасы будут обновляться каждые две недели или даже раз в неделю. Подобные изменения приводят к новым возможностям сокращения потерь (отказ от большей части арендуемых складских площадей, высвобождение сотрудников для новой работы и даже переход на менее мощное оборудование, производящее продукт меньшими партиями либо поштучно). Бухгалтерия должна быть проинформирована и готова объективно отразить все эти изменения. В книге подчеркивается важность понимания экономистами сути преобразований. Денежный поток претерпевает серьезные изменения. В первые месяцы при ускорении оборачиваемости запасов затраты предприятия могут даже возрасти, хотя актив запасов будет меньше, а cash flow увеличится на величину сокращенных запасов. Бухгалтеры и экономисты должны не только правильно отразить изменения (как раз это и могут сделать все грамотные специалисты), но и правильно их интерпретировать, проанализировать и дать действенные рекомендации руководству. Например, создать резерв под временно возросшие затраты.

В следующей главе – Streamlining the Process (Выравнивание процесса) – рассказывается о внутренних изменениях, которые должны произойти в бухгалтерии бережливой организации.

Интересно отметить, что Орест Фьюме, являвшийся вице-президентом по финансам описываемой им организации Wiremold,  предложил своим сотрудникам нестандартную мотивацию для человека, отвечающего за точность подсчетов денежных средств в организации: освободиться от нудной работы и получать удовольствие. Расхожее мнение таково, что работа бухгалтера не может не быть нудной (знаю, что ни один главный бухгалтер с этим не согласится – СК). Но авторы книги видят интерес и мотивацию для сотрудников в том, чтобы инициировать и внедрить lean преобразования в отделах финансового блока. В этой главе мы видим описание изменений в стиле lean office и kaizen. Авторы делятся своим опытом, и в этом главная ценность главы. Для изменения стиля мышления сотрудников и увеличения числа приверженцев предлагается развернуть в отделе масштабную компанию kaizen. Она может проходить в разных форматах: крупные проекты, над которыми долго работают целым отделом (с привлечением других сотрудников организации), небольшие «ивенты», дающие улучшения в течение нескольких дней и «точечный» кайдзен – небольшие индивидуальные улучшения. Последние быстро и заметно меняют окружающую среду, внося свой вклад в изменение сознания сотрудников и культуры отдела. Практика автора книги: инициатива Q52, направленная на улучшения в процессах каждую неделю в течение года. При этом идеи не ранжировались по своей значимости: мелкие улучшения приветствовались наравне с крупными, единственным критерием была возможность реализации. Авторы особенно подчеркивают, что не следует оценивать пригодность идей, поскольку каждый шаг привносит улучшения. Система поощрений также должна исходить из этого принципа: баллы за каждую поданную идею, которые можно суммировать и обменивать на ценные призы.

На чем следует сконцентрироваться при поиске возможностей для улучшения? В отделе, работающем с документами, это paperless office, точнее – авторы книги реалисты – less-paper office, «малобумажный» документооборот. Для обеспечения актуальности информации ее необходимо хранить онлайн, так чтобы доступ имели все заинтересованные лица. Такой подход обеспечивает и большую интегрированность отделов. Важное правило: информация должна вноситься в систему единожды. Если все участники потока создания ценности имеют доступ к текущей информации о процессе, то, например, сотрудники «вниз по течению» могут проактивно планировать свою работу в зависимости от того, что было внесено в систему до них (подготавливать дополнительные документы в зависимости от типа заказа). Вообще, информация о новых заказах является самой ценной, и ей должно уделяться максимальное внимание при улучшениях.

Среди примеров улучшений следующие направления:

— Новый заказ: вводится единожды и виден всем участникам процесса (в том числе, в цехе), причем, например, налоговые отчисления также начислялись в этом же потоке.

— Информация о поступлении оплаты: в небольших организациях проверять и обрабатывать эту информацию можно реже, чем это делается сейчас.

— Все почтовые отправления должны быть сокращены за счет отправки электронных документов либо более редкой отправки писем там, где это возможно.

— Обзвон клиентов по задолженностям: сотрудник, который занимается этим вопросом должен иметь четкую цель перед глазами. В компании автора книги эту цель визуализировали с помощью шариков, которые по мере совершения звонков перекладывали из полного стаканчика в пустой.

— Информация о продажах: все электронные документы должны быть привязаны к заказу.

— Приходные накладные: такт получения и обработки приходных накладных будет необходимо оптимизировать в связи с тем, что поставки материалов будут происходить чаще, но меньшими партиями. Оплату желательно проводить не за каждую поставку.

— Отчеты (для внутреннего пользования) должны также быть максимально автоматизированы и доступны.

Сама организация работы в бухгалтерии имеет такое же значение, как и в других отделах. Открытый офис (без перегородок, чтобы сотрудники могли переговариваться, держать друг друга в курсе дела, видеть, где возникли проблемы), рассадка сотрудников для воссоздания потока документов, U-образная форма рабочего потока, визуализация показателей процесса, — все должно использоваться для модернизации отдела.

Для усиления работы отдела и повышения надежности предлагается вводить перекрестное обучение, чтобы сотрудники могли выполнять разнообразные задачи. Найти время на обучение поможет сокращение времени цикла для стандартных процессов (в результате кайдзен проектов). Отдел станет максимально гибко реагировать на изменения загрузки, коллеги смогут поддерживать друг друга.

Высвободившиеся человеко-часы или человеко-дни можно потратить с пользой для предприятия: прибегнуть к ин-сорсингу (передать внешнюю функцию внутреннему работнику, например, расчет и начисление з/п вернуть из аутсорсинга), предложить экономисту поучаствовать в работе команды над продуктом (соответственно, в экономической части работа над продуктом пойдет быстрее).

В результате команда бухгалтеров станет настоящими адептами бережливого производства, и их вклад в развитие организации будет очень значительным. И из опыта проектов KIODA мы точно знаем, что экономисты и финансисты отличаются наиболее ответственной работой с цифрами в сравнении с представителями других служб. Кроме того, экономисты легче представляют процесс в комплексе, что очень важно при анализе процессов, пронизывающих все предприятие.

Продолжение следует.

Книги | AVC Consulting

Книги | AVC Consulting

Подборка книг по теме Thinking Production System (TPS) или разумная производственная система

Ханс Варнеке, Ханс Буллингер, Рольф Хихерт, Арно Фёгеле

Книга представляет собой вводный курс по управлению затратами для технических специалистов. В ней учтен многолетний опыт авторов в данной области, накопленный во…

Брайан Маскелл, Брюс Баггали

Цель данной книги – определить направление работы для финансовых менеджеров компаний, стремящихся преобразовать свои организации в бережливые предприятия….

Кобаяси И.

Практическая программа революционных преобразований на предприятиях (ППРПП), также известная, как программа «20 ключей».

Итикава А., Такаги И., Такэбэ Ю. и др.

Система «Всеобщее производительное обслуживание оборудования», которая появилась в Японии около сорока лет назад и успешно распространяется во всем мире. В книгу…

Имаи М.

Автор впервые вводит в своей книге термин «кайдзен», подробнейшим образом освещает, что представляет собой концепция кайдзен, как она работает и чего позволяет добиться.

Имаи М.

Гемба кайдзен — это непрерывное совершенствование наиболее важных аспектов деятельности организации. По мнению автора, самый большой эффект от пошагового совершенствования возникает тогда, когда концепция кайдзен реализуется в гемба…

Марчвински Ч. и Шука Дж.

Словарь по бережливому производству.

Джеймс П. Вумек, Дэниел Т. Джонс

В новой книге Джеймс П. Вумек и Дэниел Т. Джонс рассказывают о синтезе процессов потребления и обеспечения, главенствующая роль в котором принадлежит обеспечению….

Вумек Дж., Джонс Д.

«Бережливое производство» (lean production) — уникальный подход к менеджменту, разработанный на Toyota.

Ицхак Калдерон Адизес

Ицхак Калдерон Адизес. «Управляя изменениями. Как эффективно управлять изменениями в обществе, бизнесе и личной жизни». «Выживают не самые сильные или самые умные виды, а те, которые лучше других приспосабливаются к изменениям», — говорил Чарльз Дарвин. Ицхак Адизес продолжает эту мысль…

T-TPS Total Toyota Production System Всеобщая производственная система Тойоты (официальный текст), 4-й уровень, Первое издание, Перевод с японского А.Г. Суханов. Институт сертификации по TPS (Toyota Production System).

Гаррингтон Эмерсон

Помочь развитию новой морали, расширить господство человека над механической энергией, усилить ее использование, заменить потомственных рабов высокооплачиваемыми сознательными творцами и организаторами…

Анри Файоль

Фрагменты книги Анри Файоль «Общее и промышленное управление», издание 1916 года, была переведена в 1923 году, переводчик Б.В. Бабин-Корень (Институт Труда).

TMS. Total Management System. Всеобщая Система Управления (официальный текст). 4-й уровень. Первое издание. Перевод с японского. Институт сертификации по TPS (Toyota Production System),…

Ицхак Калдерон Адизес

Ицхак Калдерон Адизес. «Идеальный руководитель. Почему им нельзя стать и что из этого следует» (4-е издание, Альпина Паблишерз, Москва, 2011 г.) «Ничто не остается…

Ицхак Калдерон Адизес

Ицхак Калдерон Адизес. «Развитие лидеров. Как понять свой стиль управления и эффективно общаться с носителями иных стилей» (2-е издание, Альпина Паблишерз, Москва,…

Особенности внедрения КАЙДЗЕН и «бережливого производства» в отечественном бизнесе

Не только отдельные компании, но и все украинская экономика находится сегодня в самом начале внедрения принципов КАЙДЗЕН. На некоторых предприятиях уже пытаются использовать эту систему, на других только слышали о ней и хотели бы попробовать. Однако процесс, по мнению А. СОКОЛОВОЙ, шел бы гораздо быстрее, если бы все правильно понимали, о чем, собственно, идет речь.

Ранее, когда в нашем информационном пространстве появились первые переводы книг на тему Лин (Lean), этот термин перевели как «бережливое производство». Термин прижился, и те, кто не сталкиваются с этой системой непосредственно, воспринимают ее как некий привет из далекого прошлого – как «…экономика должна быть экономной…» или что-то в этом роде. И сразу же принимают эту идею в штыки – мол, пробовали мы уже беречь и экономить, и ничего хорошего из этого не вышло.

– На самом деле идея «бережливого производства» состоит вовсе не в том, чтобы просто сокращать расходы, – поясняет эксперт. – Если что-то действительно нужно беречь, то это – время. А если нужно на чем-то экономить, то только на расходах, не нужных ни заказчику, ни производителю. Суть «бережливого производства» – это следить за временем от момента получения заказа до момента получения денег за выполненную работу и стремиться уменьшить это время.

Рис. 1  Деятельность компании с точки зрения потребителя

На практике же решения часто принимаются прямо противоположные. К примеру, руководитель читает отчет за очередной период и видит, что расходы вот-вот начнут превышать доходы. Что делать? В сознание тут же входит депрессивный сценарий: если ситуация настолько плоха, почувствовать это должен каждый. И руководитель принимает «гениальное» решение уменьшить зарплаты своим сотрудниками. А если предприятие непосредственно связано с производством, возможно еще и применение дополнительных мер: закупить комплектующие или сырье подешевле – пусть даже это отразится на качестве, но расходы явно снизятся!

Можно ли таким образом достичь желаемого результата? Специалисты считают, что можно, но выровнять баланс удастся только в краткосрочной перспективе. Если из-за неумения руководства вести бизнес пострадают сотрудники, которые фактически создают добавленную стоимость, а затем и клиенты, которые платят деньги, дела у компании со временем будут идти все хуже.

– Философия «бережливого производства» не имеет ничего общего с попытками отпилить сук, на котором сидишь, – продолжает Антонина. – Здесь нужно вспомнить старую добрую формулу: «деньги-товар-деньги». Мы вкладываем некоторые средства, производим дополнительную ценность и продаем. Поскольку в условиях рыночной экономики повышать цены на товары и услуги означает терять клиентов, а экономия непосредственно на технологическом процессе ведет к потере качества, остается попытаться ускорить оборот средств: чтобы от момента получения заказа до получения оплаты проходило как можно меньше времени. Тогда расходы на единицу продукции, несомненно, сократятся.

Рис. 2  Главное – экономия времени

Ускорение по-японски

В общем-то, ускорение оборота средств – идея отличная. С этим согласится каждый. Вот только возникает вопрос: как этого добиться? А. СОКОЛОВА советует внимательнее присмотреться к уже опробованной модели «Дао Тойота». В ее основе лежит японская философия развития бизнеса, а именно принцип: принимай решения с учетом долгосрочной перспективы. Если вы хотите что-то поменять к лучшему в своей компании, необходимо четко определить долговременные цели. Бесцельные реформы бессмысленны. И только хорошо понимая, чего вы желаете добиться, нужно искать наиболее эффективные пути решения насущных проблем. Кстати, суть самих этих проблем также необходимо хорошо понимать.

Следующий постулат состоит в том, что правильно организованный процесс всегда дает правильные результаты. Улучшая процессы, т.е. устраняя из них все ненужное и вредное, мы можем рассчитывать на нужный нам результат. Для этого руководителю предприятия и его сотрудникам следует знать, какие действия помогают достигать поставленной цели, и устранять деятельность, не приносящую продукту дополнительную ценность, т.е. ту, от которой нет никакой пользы. Чтобы правильно настроить процессы, необходимо обучать, развивать своих сотрудников и партнеров по бизнесу, тем самым добавляя ценность своему предприятию.

– Согласно модели «Дао Тойота», постоянное решение фундаментальных проблем стимулирует непрерывное обучение, – утверждает Антонина. – Этот процесс не имеет конца, поскольку еще никому в мире не удалось достичь абсолютного совершенства. Важно распространять полученные знания настолько широко, насколько это возможно, чтобы они стали достоянием всего коллектива.
 

Рис. 3  Модель ДАО TOYOTA

Применяя систему КАЙДЗЕН, вы ставите перед собой правильные цели и находите оптимальные пути их достижения; выстраиваете эффективные процессы, решая при этом проблемы; развиваете своих сотрудников и партнеров и выходите на более высокий уровень, занимаете лучшее место на рынке.

На первом этапе следует проанализировать свою производственную деятельность. Неважно, изготавливаете ли вы товары или предоставляете услуги – во всех случаях себестоимость продукта будет состоять из затрат, необходимых для обеспечения производственного цикла, и потерь в виде брака, неэффективного использования ресурсов и т.д. Если потери сократить, себестоимость уменьшится, и автоматически при той же цене продажи вырастет прибыль.

Анализ состояния дел в различных компаниях показывает, что уровень потерь составляет иногда 5%, а иногда и 95% себестоимости продукта. Этот показатель зависит от того, насколько хорошо отлажены производственные и бизнес-процессы. Но потери есть всегда. Главное – увидеть их, потому что во многих случаях руководители ошибочно полагают, что каждая копейка и каждая минута на их предприятии тратится с пользой для дела, и сэкономить уже ни на чем не удастся.

Если вы действительно не видите потенциала для дальнейшей оптимизации производства, попытайтесь посмотреть на свою компанию с точки зрения потребителя. Даже в самой маленькой фирме люди занимаются несколькими видами деятельности. Среди них явно выделяются те, которые непосредственно создают ценности. Это именно тот сектор, на котором нельзя экономить. Если вы сегодня начнете экономить на зарплатах, сырье, комплектующих, оборудовании, завтра предприятие попросту не создаст ценности, за которые платит клиент.

С другой стороны, на каждом предприятии есть затраты на процессы, которые не создают ценности. Однако не спешите их сокращать, не проанализировав ситуацию. Здесь также можно выделить виды работ, которые не нужны предприятию (от них стоит отказаться), и те, без которых не обойтись. Нельзя же отказаться от уборки помещений, прекратить закупать канцтовары, рабочую одежду и т.д. – все эти затраты сами по себе ценностей не создают, но без них предприятие долго работать не сможет.

Итак, необходимо:

• во-первых, определить характер потерь (их анализ также производится с помощью определенных инструментов),
• во-вторых, устранить лишние потери,
• в-третьих, увеличить долю производимой ценности при том же объеме затрат.

– КАЙДЗЕН предполагает, что начинать улучшения необходимо со стабилизации процессов, – уточняет А. СОКОЛОВА. – В самом начале вы как будто убираете со своей дороги большие камни. Если не сделаете этого, то будете постоянно о них спотыкаться. Следующий этап – выстраивание и настройка производственных и офисных потоков. Для этого есть инструменты и методики, которые помогают устранять потери и увеличивать скорость оборачиваемости средств.

Среди таких инструментов можно выделить:

1. Картирование потоков создания ценности – описание и анализ текущего состояния производства, проектирование эффективных потоков.
2. Система организации рабочего пространства (5S). Грамотно выстроенное рабочее пространство ликвидирует многие потери: на лишние перемещения, транспортировку, ожидания в ходе выполнения работы.
3. Система эффективного обслуживания оборудования (ТРМ).
4. Быстрая переналадка оборудования (SMED). Это поможет чередовать разные заказы, выполнять их качественно и в срок. Применение быстрой переналадки ведет и к сокращению брака.
5. Выравнивание производства. Необходимо достичь равномерной загрузки, избегая простоев и авралов, что приведет к снижению затрат. Это как в автомобиле: по хорошей дороге он движется с одинаковой скоростью и потому потребляет меньше топлива, чем в случае, если постоянно ускоряется и тормозит.
6. Снабжение материалами, сырьем, комплектующими по принципу «точно в срок».
    

«Грабли» на пути внедрения Кайдзен

Довольно стройная в теории система при внедрении сталкивается с большим количеством трудностей. По словам эксперта, на пути разбросано множество «граблей», на которые компании постоянно наступают и получают неожиданные удары. Если игнорировать этот факт, все попытки создать у себя «бережливое производство» могут потерпеть крах. КАЙДЗЕН Клуб постоянно отслеживает процессы, происходящие в компаниях, и его специалисты выделили несколько основных причин, по которым бывает трудно достичь желаемого результата.

Первыми такими «граблями» является отсутствие цели.

– Понятие «бережливого производства» воспринимается некоторыми руководителями не столько как средство для выживания предприятия, сколько как обычная «модная фишка», – констатирует Антонина. – Вроде бы ее как-то неудобно игнорировать. Тем более, что принципы «бережливого производства» применяет весь мир, и многие при этом достигают положительных результатов. Нас довольно часто приглашают на предприятия, заявляют, что хотят внедрять «бережливое производство». И на первый же наш вопрос: «Зачем?» отвечают: «Ну, надо…» Вроде как все куда-то бегут, и я побегу. Если с таким подходом начинать дело, получится, что мы будем куда-то двигаться, но никто не знает, в правильном ли направлении.

В ином случае проблема может выглядеть следующим образом: цель понятна и ясна первому лицу, но остальные на предприятии о ней ничего не знают. Генеральный директор самостоятельно, конечно, ничего сделать не может, а коллектив чувствует, что на производстве что-то должно меняться, но ничего не происходит. В результате – всеобщее разочарование: много обещали, даже консультантов каких-то пригласили, а ничего, по сути, не изменилось.

По мнению экспертов, отсутствие цели или непонимание происходящего ни в коем случае нельзя ставить в вину коллективу. Наоборот, следует исходить из того, что сотрудники всегда готовы к позитивным переменам, а задача руководства состоит в том, чтобы довести до них основные цели и показать верные пути их достижения. Для этого необходимо понимать, что:

1) все сотрудники действуют из лучших побуждений. Все (или абсолютное большинство) приходят на работу, чтобы делать ее качественно и получать за это нормальное вознаграждение;

2) у каждого сотрудника есть собственная цель. Он работает хорошо, если эта цель не противоречит цели предприятия;

3) все мы действуем эффективнее, если понимаем цель своих действий. Без этого понимания придется полагаться исключительно на ответственность сотрудников и на то, что распоряжения отданы четко и правильно, а люди поняли их верно;

4) каждый из нас всегда охотнее выполняет собственные решения. По этой причине лучше всего подвести человека к тому, что он самостоятельно сделает необходимые выводы и предложит правильный вариант еще до того, как получит соответствующее распоряжение.

– Начиная процесс перемен, важно избежать ситуации, в которой каждый сотрудник будет чувствовать себя как ежик в тумане из легендарного мультфильма, – продолжает А. СОКОЛОВА. – Еще Сенека говорил: «Кто не знает, куда плывет, тому нет попутного ветра». Чтобы достичь желаемого результата, нужно в обязательном порядке довести свои планы до коллектива. Цель, которую вы перед собой поставили, должна быть разложена на составляющие и сформулирована для каждого работника в зависимости от его должностных обязанностей. И так – с самого верха до самого низа.

Вторыми «граблями», на которые многие наступают, является ситуация, когда высшее руководство не вовлечено в процесс непрерывных улучшений. В результате возникает порочный круг, неизменно приводящий к провалу.

К примеру, генеральный директор считает, что реформы должны пройти без его участия, и поручает внедрение КАЙДЗЕН своему заместителю или какому-то отделу, группе, либо и вовсе одному лицу, у которого и без того полно обязанностей. По мнению руководителя, его подчиненные должны внедрить систему «бережливого производства» и доложить о выполнении. И получается, что все должен сделать назначенный «ответственный за Кайдзен», у которого, к тому же, часто не выстроены приоритеты и недостаточно ресурсов. Результата при таком подходе достичь невозможно.

Важным моментом является правильная расстановка приоритетов. Если не определить внедрение КАЙДЗЕН как архиважную задачу, скорее всего, вы утонете в текучке – постоянно будете решать локальные вопросы, а на выполнение стратегических задач времени не останется.

Руководителю предприятия следует не только активно участвовать во внедрении системы КАЙДЗЕН, но и личным примером показывать, что необходимо сделать для достижения цели. Постоянное внимание к этой теме, обсуждение проблем создания «бережливого производства» во время совещаний также способствуют достижению поставленной цели.

Третьей опасностью является ситуация, при которой до коллектива не доведена информация о реальном состоянии дел на предприятии. Сотрудники попросту не понимают, для чего нужны изменения, ведь в их представлении дела и без того идут отлично.

К сожалению, люди не просто любят пребывать в зоне комфорта – при этом они пытаются не обращать внимания на возникающие проблемы. Специалистам известно немало примеров, когда крупные производства держались исключительно на государственных дотациях, а сотрудники этих предприятий были уверены, что работают самым эффективным образом.

Четвертые «грабли» провоцируют появление эффекта «белой вороны». Возникает ситуация, когда группа по внедрению КАЙДЗЕН существует как бы сама по себе, отдельно от остальных. Большинство сотрудников компании, конечно, слышали, что некая группа пытается что-то внедрить, но ничего в этом не понимают. Более того, они считают, что в то время, как им нужно делать план, эта самая группа проедает прибыль.

К сожалению, когда группа по внедрению КАЙДЗЕН оказывается в статусе «белой вороны», управленческое поведение и культура в компании остаются прежними. Поначалу «белых ворон» пытаются не замечать, потом над ними посмеиваются, а затем начинают демонстрировать полное непонимание, изолируют и, наконец, отвергают их.

А. СОКОЛОВА считает, что справиться с этой проблемой можно, если обеспечить плавный переход от ситуации, когда КАЙДЗЕН-группа выглядит «белой вороной», к тому, что на предприятии появится настоящая «белая стая». Для этого необходимо, чтобы эксперты КАЙДЗЕН, тренеры и практики свободно общались с коллективом, обучали сотрудников и вовлекали их в свою работу.

– К сожалению, без некоторых неудобств на первых порах обойтись не удастся, – рассказывает Антонина. – Это как ремонт в квартире – чтобы потом везде было чисто и красиво, приходится на некоторое время смириться с беспорядком. Но здесь важно понимать, что вы получите в итоге. И до всех сотрудников нужно донести, что получат лично они. Например, исчезнет угроза закрытия предприятия не только в близкой, но и в отдаленной перспективе, люди начнут зарабатывать больше или же не будут ежедневно приходить с работы уставшими, потому что труд каждого станет гораздо комфортнее. Начинайте с малого: обучайте и привлекайте на свою сторону всего несколько человек, а затем расширяйте круг заинтересованных, пока не дойдете до последнего сотрудника. Если это не делать, эффекта «белой вороны» избежать не удастся.

Пятая проблема – возникновение жесткой оппозиции к попыткам провести реформы. Как известно, в каждом коллективе можно найти людей, которые всегда будут за улучшения, и есть те, которые всегда против. Но первая и вторая категории обычно составляют меньшинство. Большинство же предпочитают постоять в стороне и посмотреть, что выйдет из очередной инициативы. Эксперт советует работать с этой категорией сотрудников как можно активнее, чтобы «непримиримая оппозиция» не смогла перетянуть их на свою сторону.
 

Однако особое внимание нужно уделять так называемым «слабым звеньям». Чаще всего ими становятся представители среднего уровня руководства.

– Дело в том, что они, как никто другой, умеют «вмонтироваться» в существующую систему, и им в ней комфортно. И они начинают нервничать, когда руководство хочет поменять порядки, поскольку не знают, удастся ли им в будущем сохранить свой статус, да и найдется ли для них место в компании после того, как система «бережливого производства» будет внедрена, – продолжает бизнес-консультант А. СОКОЛОВА. – Чтобы заручиться их пониманием и поддержкой, начальникам отделов, цехов, участков, бригадирам и мастерам необходимо объяснить, что с применением КАЙДЗЕН лишними они не станут, и показать, какие выгоды они получат. Возможно, стоит помочь им сделать первые шаги.

Шестые «грабли» – вероятность применения неправильных стимулов и мотиваций. Человеку мало знать, что в результате реформ бизнес станет эффективнее. Он вряд ли будет с энтузиазмом участвовать во внедрении КАЙДЗЕН, если при этом сам ничего не получает. С другой стороны, некоторое повышение зарплаты не всегда может служить достаточной мотивацией. Тем более, обещаниям, что через какое-то время денег будут платить больше, многие просто не поверят. Поэтому стоит сосредоточиться и на таких факторах, как улучшение условий труда, возможность избавиться от авралов и т.д.

Наконец, последние, седьмые «грабли» – ожидание от внедрения КАЙДЗЕН быстрых, немедленных результатов. Следует вспомнить, что речь идет о непрерывном совершенствовании, а не о комплексе мероприятий, которые проводят для решения каких-то локальных проблем.

Варианты

Впрочем, эффективность применения КАЙ­ДЗЕН может сказаться и в краткосрочной перспективе, если на предприятии воз­ни­ка­ет острый кризис. В этом случае специ­а­лис­ты предлагают осуществить серию мер в те­чение нескольких дней. Су­щест­вен­но из­ме­нить состояние бизнеса за этот короткий срок, конечно, не удас­тся, однако «пожар» погасить можно.

В случае, если компания де­мон­стри­рует стабильное снижение темпов раз­вития, КАЙДЗЕН предполагает про­грамму действий, рассчитанную на 4–6 месяцев. За это время специалисты успевают выявить проблемы, найти пути решения и устранить их. Далее выстраивается эффективный поток и предлагается эффективная мотивация к переменам.

Третий уровень КАЙДЗЕН – долго­сроч­ный. Он рассчитан минимум на 3–5 лет. Предприятие, на котором проводятся перемены, в целом не чувствует проблем в бизнесе. Тем не менее, руководство может быть заинтересовано в том, чтобы занять лучшее место на рынке. Достичь столь амбициозной цели помогут составленная дорожная карта перемен, а также построение новой производственной системы на принципах КАЙДЗЕН.

По словам экспертов, проблемы всегда есть на любом предприятии. КАЙДЗЕН поможет не только устоять перед главными угрозами, но и обеспечить стабильное развитие. Единственное, что для этого необходимо – использование опыта профессионалов по «бережливому производству» и личное внимание руководителей компании.

12 лучших книг по бережливому менеджменту на 2021 год для менеджеров и лидеров

12 лучших книг по бережливому менеджменту на 2021 год для менеджеров и лидеров

Сегодня вы можете найти большой выбор книг практически по любому предмету, и бережливое производство не исключение. Здесь мы попытались найти 12 лучших книг по бережливому менеджменту, в которых основное внимание уделяется ключевым принципам и идеям, лежащим в основе бережливого производства.

Это книги для широкого читателя, интересующегося управлением изменениями, улучшением бизнеса и управлением бизнесом.

Этот выбор из 12 лучших книг по менеджменту охватывает традиционное бережливое производство плюс бережливое обслуживание, бережливую стратегию, бережливый стартап и то, насколько бережливое производство применимо в современном обществе с точки зрения лидерства и общего управления.

Когда вы покупаете по нашим ссылкам, мы можем зарабатывать деньги от наших аффилированных партнеров.

Книги по бережливому производству и книги по бережливому производству

1 — Lean Thinking — Избавьтесь от расточительства и создайте богатство в своей корпорации

by Womack & Jones

Хотя многие называют «Машина, которая изменила мир» основой бережливой революции, я все же, без сомнения, рекомендую бережливое мышление как лучшее введение в бережливое производство.Он стал более доступным и, хотя изначально был написан в 1996 году, он был обновлен в 2002 году. Примеры в книге остаются значимыми и открывают новые горизонты для мира бережливого производства. Определенно, лучший вводный курс для всех, кто хочет больше узнать о бережливом производстве.

2 — Экономичные решения: как компании и клиенты могут вместе создавать ценность и богатство

by Womack & Jones

После Lean Thinking, Lean Solution — отличная книга, которая выводит бережливое мышление на новый уровень и начинает обзор реальных отраслей и определение разрыва между клиентами и поставщиками.Благодаря большему выбору и большей гибкости он подчеркивает, как провайдеры должны приносить все большую и большую ценность клиентам. В автомобильном секторе есть большая глава, которая стала почти призрачной.

3 — Путь Toyota: 14 принципов управления от крупнейшего производителя в мире

Джеффри Лайкер

The Toyota Way была первой книгой для широкого круга читателей, в которой были рассмотрены концепции, принципы управления и философия, лежащие в основе успеха Toyota.Эти 14 принципов управления выдержали испытание временем с момента публикации, и сегодня эти принципы так же актуальны, как и раньше. (Узнайте больше о 14 принципах управления).

Лучшая книга о производственной системе Toyota

4 — Toyota Kata: Управление людьми для улучшения, адаптивности и превосходных результатов

Майк Ротер

Toyota Kata рассматривает идеи, лежащие в основе того, как Toyota управляет своими людьми и как она развивает лучшие качества своих сотрудников.В нем рассматриваются процедуры управления сотрудниками, которые во многом лежат в основе цикла непрерывного совершенствования. В нем рассматриваются ката совершенствования и коучинговые ката — процедуры, позволяющие использовать лучшее из наших процессов и наших сотрудников.

5 — Экономичный стартап: как постоянные инновации создают радикально успешный бизнес

Эрик Райс

В «Экономичном стартапе» Эрик Райс применяет концепции бережливого производства к инновациям, определяя, почему так много компаний терпят неудачу и насколько это можно предотвратить.Он подчеркивает, что первым шагом любой инновации является определение того, что клиенты не только ценят, но и то, за что они готовы платить. Идея состоит в том, чтобы быстро учиться, тестируя минимально жизнеспособный продукт.

6 — Машина, которая изменила мир

от Womack & Jones

Машина, которая изменила мир, стала катализатором бережливого производства, поскольку авторы провели новаторское исследование и анализ Toyota и всей системы бережливого производства.Даже сегодня вы можете видеть, как борются Ford и GM, но Toyota продолжает расти. Это была первая книга, в которой был введен термин «бережливое производство», и ее часто рассматривали как отправную точку бережливого производства в Европе и Америке.

Аккредитованная онлайн-сертификация Lean Six Sigma

Наши онлайн-курсы по бережливому производству

7 — Производственная система Toyota: за пределами крупномасштабного производства

by Taiichi Ohno

Написанная Тайити Оно, которого многие считают изобретателем производственной системы Toyota, эта книга охватывает ключевые концепции отходов, мышление «точно в срок» и рассматривает общий подход к бережливому производству.«Все, что вы делаете, это смотрите на график… с момента, когда клиент дает заказ, до момента, когда мы забираем дело. И мы сокращаем этот срок, удаляя ненужные отходы.

8 — Путь Toyota к постоянному совершенствованию: объединение стратегии и операционного превосходства для достижения превосходной производительности

Джеффри Лайкер

«Путь к постоянному совершенствованию Toyota» был удостоен награды Shingo Research and Professional Publications в 2012 году.В этой книге Liker помогает своему читателю развить видение постоянного улучшения в своей организации и начать прокладывать путь, чтобы превратить видение компании в измеримую реальность. Отличная книга, которая связывает основные концепции с практическими идеями, чтобы начать путь бережливого производства в вашей компании.

9 — Стратегия бережливого производства: использование бережливого производства для создания конкурентных преимуществ, раскрытия инноваций и обеспечения устойчивого роста

Майкл Балле, Даниэль Джонс, Жак Шейз, Орест Фьюме

В «Стратегии бережливого производства» авторы переносят бережливое производство с передовой на пути разработки и построения корпоративной стратегии, основанной на идеях и концепциях бережливого производства, как это сделала Toyota.Авторы рассматривают, как бережливое производство может стать стратегическим и конкурентным преимуществом, используя инструменты, а также вовлекая рабочую силу и людей, которые имеют значение.

10 — Дизайн для повышения операционной эффективности: прорывная стратегия для роста бизнеса

Кевин Дагган

Организации не идут по пути бережливого производства, чтобы сократить наши отходы или пройти через циклы непрерывного улучшения, они внедряют бережливое производство, потому что хотят достичь операционного превосходства, — утверждает Дагган, и, возможно, он прав.Это отличная книга для вертолетного обзора того, что происходит или что может случиться, когда бережливое производство работает и реализуется хорошо.

2 бонусных книги по бережливому менеджменту

11 — Набор инструментов Lean: Основное руководство по трансформации Lean

Джон Бичено и Маттиас Холвег

Это не книга, которую вы берете и читаете от начала до конца, а то, в чем вы углубляетесь по мере необходимости или когда задаете определенные вопросы.Он охватывает инструменты, систему и принципы бережливого производства. Хотя в нем рассматриваются инструменты с превосходными примерами, которые хорошо написаны, он также охватывает философию бережливого производства и обсуждает ряд структур бережливого преобразования для организаций. Я сравнил это с 4-м изданием, которое у меня есть.

12 — Учимся видеть: отображение потока создания ценности для добавления ценности и исключения Muda (Lean Enterprise Institute)

Майк Ротер

Это не та книга, которую вы собираетесь читать от начала до конца.Это скорее пошаговое руководство по созданию потока создания ценности. Если вы собираетесь заниматься каким-либо потоком создания ценности, я бы посоветовал заранее прочитать его и держать под рукой во время сессий. Это отличный ресурс, который поможет добиться гораздо лучших результатов.

НОВИНКА — Простота бережливого производства

Филиппа Холта

Изначально у меня были некоторые сомнения по поводу этой книги, но я должен сказать, что это одна из самых практичных книг по бережливому производству, которые я читал.То, как книга выстраивает подход к культуре, кайдзен, проектам и другим аспектам, превосходно, и очень немногим книгам удалось отразить практическую реализацию бережливого производства. Это почти руководство по бережливому производству, и оно стало одним из наших любимых.

Lean Academy

Запишитесь сегодня

Наряду с 5S, наши полностью аккредитованные курсы обеспечивают полную аккредитацию желтого пояса бережливого производства по шести сигмам, зеленого пояса и сертификации черного пояса.Присоединяйтесь к нашим курсам сегодня и выведите свои возможности обучения и карьерного роста на новый уровень.

Заполните форму, чтобы получить более подробную информацию о LeanScape’s Foundation в сертификате Lean Six Sigma

Программа скоро будет в вашем почтовом ящике.Щелкните ниже, чтобы просмотреть программу.

Посмотреть программу

Вы уже подписались. Щелкните ниже, чтобы просмотреть программу.

Посмотреть программу

ТРЕНИНГ «Бережливое производство и шесть сигм»

© Авторские права LeanScape. Все права защищены.

Toyota Kaizen Continuum: Практическое руководство по внедрению бережливого производства (9781439846049): Стюарт, Джон: Книги

.a-tab-content> .a-box-inner {padding-top: 5px; padding-bottom: 5 пикселей; }
#mediaTabs_tabSetContainer .a-tab-content {border-radius: 0px; }
#mediaTabsHeadings {white-space: nowrap; переполнение: скрыто; }
# mediaTabsHeadings.nonJSTabs {white-space: normal; }
#mediaTabsHeadings ul.a-tabs {background: # f9f9f9; }
#mediaTabsHeadings .mediaTab_heading .mediaTab_logo {padding-left: 3px; вертикальное выравнивание: базовая линия; }
#mediaTabsHeadings #mediaTabs_tabSet {margin-top: 5px; плыть налево; граница справа: 0 пикселей; }
#mediaTabsHeadings.mediaTab_heading {маржа слева: -1px; }
#mediaTabsHeadings .mediaTab_heading a {color: # 111; граница справа: сплошной 1px #ddd; padding-top: 8 пикселей; padding-bottom: 7 пикселей; }
#mediaTabsHeadings .mediaTab_heading.a-active a {color: # c45500; маржа сверху: -5 пикселей; padding-top: 11 пикселей; граница слева: сплошной 1px #ddd; border-top-width: 3px;}
#mediaTabsHeadings .tabHidden {display: none! important; }
#bookDescription_feature_div {дисплей: встроенный блок; ширина: 100%;}
]]>

В наличии осталось всего 12 штук (еще в ближайшее время).

Поставляется и продается на Amazon.com.

Доступно по более низкой цене у других продавцов, которые могут не предлагать бесплатную доставку Prime.

Доступно по более низкой цене у других продавцов, которые могут не предлагать бесплатную доставку Prime.

Практическое руководство по внедрению бережливого производства —

Содержание

Введение
Не верьте всему, что вы читаете в книге
Азбука TPS
Континуум кайдзен

Основополагающие элементы производственной системы Toyota

Обзор производственной системы Toyota
Недавние потрясения Toyota
История производственной системы Toyota
Kentucky Alchemy
Keep It Simple
Производственная система Toyota против бережливого производства
Стандартизация
В поисках the Cube
Посещение производственного цеха
Понимание стандартизированной работы
Just In Time (JIT)
Pull System
Flow Production
Takt Time
Jidoka
Continuous Improvement (Kaizen)
Development the Tools

Почему производственная система Toyota имеет смысл: здравый смысл
Здравый смысл 101
Понимание ценности
Понимание спроса
Здравый смысл в действии

Распространенные заблуждения и недопонимания относительно производственной системы Toyota
Заблуждения и недопонимания TPS
Какой путь лучше?
История производственной системы Toyota
Обзор системы Канбан
Путь Toyota
Клиент знает лучше
Go.Видеть. Акт

Управление отходами… Улучшение производственного процесса По одному кайдзен за раз

Управление пробелами
Три М
Муда
Транспорт
Ожидание
Излишки запасов
Перепроизводство
Ремонт
Переработка
Работа без добавленной стоимости
Мури
Мура
Мура Muda
Транспортировка
Ожидание
Излишки
Перепроизводство
Ремонт
Излишняя обработка
Работа без добавленной стоимости
Методы противодействия Muda
Пример ликвидации отходов

Золотые правила производственной системы Toyota

Основы
Золотые правила TPS
Упрощение
Стандартизация
Специализация
Руководство по капитальным вложениям
Срок окупаемости инвестиций
Утилизация, повторное развертывание и повторное использование
Простой, безопасный и надежный

Управление затратами для повышения прибыльности
Понимание спирали смерти
Понимание структуры затрат
Фиксированные и переменные затраты
Минимальные переменные затраты
Точка безубыточности
Управление затратами
Пример управления затратами

Выполнение

Перед лицом реальности
Пятиэтапный процесс для реализации инициатив по улучшению
Оценка: понимание бизнеса
Определение курса
Определение лидера проекта
Полное понимание оценки проекта
Полное понимание цели проекта
Определение ресурсов проекта
Определите роли и обязанности
Разработайте план
Полностью поймите затраты
Сообщите
Выполнение
Быстрое внедрение
Стабилизация
Постоянное улучшение
Заключение

Указатель

10 книг, которые должен прочитать каждый практикующий в 2012 году

Я надеюсь, что у всех был благополучный и счастливый Новый год, и что все идет к отличному началу для вас и ваших!

Чтобы начать новый год, я подумал, что поделюсь списком из 10 книг, которые я рекомендую всем практикам непрерывного совершенствования прочитать в 2012 году.

Мне также хотелось бы услышать ваше мнение о книгах, которые вы рекомендуете.

Наконец, если вы купите любую из приведенных ниже книг после перехода по ссылкам, LSS Academy получит небольшую комиссию. Это помогает нам оплачивать обслуживание и хостинг сайта.

1. Переломный момент

Это, без сомнения, одна из моих самых любимых книг.

И хотя это может быть не в каждом «списке книг» для практиков бережливого производства и шести сигм… это должно быть!

Видите ли, для того, чтобы любое «движение» закрепилось, вы должны найти способ заставить идею дать чаевые.

В этой книге объясняется, как этого добиться.

Amazon’s Описание:

Переломный момент — это тот волшебный момент, когда идея, тенденция или социальное поведение пересекает порог, подсказывает и распространяется со скоростью лесного пожара.

Подобно тому, как одинокий больной может спровоцировать эпидемию гриппа, небольшой, но точно направленный толчок может вызвать модную тенденцию, популярность нового продукта или снижение уровня преступности.

Этот широко известный бестселлер, в котором Малкольм Гладуэлл исследует и блестяще освещает феномен переломного момента, уже меняет то, как люди во всем мире думают о продаже продуктов и распространении идей.

2. Выбросы

Опять же, это не ваша типичная книга о постоянном совершенствовании … но это увлекательное чтение о том, почему некоторые люди преуспевают, а некоторые нет.

Мне особенно понравилась часть книги, в которой объясняется, сколько времени нужно, чтобы кто-то овладел навыком.

Например, знаете ли вы, сколько раз Битлз боролись перед небольшими толпами пабов, прежде чем добились успеха? Гладуэлл рассказывает всю историю.

Amazon’s Описание:

В этой потрясающей новой книге Малкольм Гладуэлл отправляет нас в интеллектуальное путешествие по миру «выбросов» — лучших и самых ярких, самых известных и самых успешных.Он задается вопросом: что отличает людей с высокими достижениями?

Его ответ состоит в том, что мы уделяем слишком много внимания тому, что собой представляют успешные люди, и слишком мало внимания тому, откуда они: то есть их культуре, их семье, их поколению и идиосинкразическому опыту их воспитания. Попутно он объясняет секреты программных миллиардеров, что нужно, чтобы стать великим футболистом, почему азиаты хороши в математике и что сделало Битлз величайшей рок-группой.

Блестящая и увлекательная работа Outliers — знаковая работа, которая одновременно радует и освещает.

3. Что такое вариация

Если вы работаете в сфере постоянного совершенствования и еще не читали эту книгу, прочтите! Это изменит ваш подход к решению проблем.

На самом деле, я сделаю смелое заявление, что это лучшая книга, когда-либо написанная на тему атакующих вариаций с помощью контрольных диаграмм.

Купите 10 экземпляров этой книги и раздайте по одному каждому знакомому вам практикующему. Позже они будут вам благодарны. Я это гарантирую.

Amazon’s Описание:

Мы живем в век информации, и большая часть этой информации приходит к нам в виде чисел. Но прежде чем числовая информация станет полезной, ее необходимо проанализировать, интерпретировать и усвоить.

К сожалению, обучению методам понимания данных не уделялось должного внимания на всех уровнях нашей образовательной системы.В результате наша культура мало понимает, как эффективно использовать объемы данных, генерируемых как бизнесом, так и государством. Эта книга может исправить эту ситуацию.

Читатели сообщают, что эта книга изменила как их взгляд на данные, так и саму форму их ежемесячных отчетов. Это превратило аргументы в пользу чисел в общее понимание того, что с ними нужно делать. Эти методы и преимущества были тщательно проверены в самых разных условиях.

Прочтите эту книгу и воспользуйтесь методами, которые принесут пользу вашей компании.

4. Кайдзен: ключ к конкурентному успеху Японии

Если бы у меня была только одна книга по бережливому производству или кайдзен, это был бы мой выбор.

Фактически, мой отец дал мне копию этой книги, когда я учился в колледже. Фактически, это была первая книга по бережливому производству, которую я прочитал!

Кайдзен: ключ к конкурентному успеху Японии была первой книгой по кайдзен, выпущенной на западе и оставившей неизгладимый след в том, как вы относитесь к кайдзен на рабочем месте.

Amazon’s Описание:

Для профессионального менеджера или студента, изучающего менеджмент, исчерпывающее руководство по 16 практикам управления кайдзен, которые можно применить на практике. КАЙДЗЕН использует более 100 примеров в действии и содержит 15 корпоративных тематических исследований.

5. Путь Toyota: 14 принципов управления от крупнейшего производителя в мире

«Путь Тойоты» — еще одна книга, которую необходимо прочитать всем, кто занимается непрерывным совершенствованием.

Доктор Лайкер проделывает фантастическую работу по обучению концепции бережливого производства, а также смешивает истории, которые он узнал во время учебы в Toyota.

Одна из моих любимых историй — о том, как инженер Toyota проехал на Sienna по всей Америке, чтобы лучше понять, как улучшить ее характеристики. Поговорим о переходе в гемба!

Amazon’s Описание:

На заводах по всему миру Toyota постоянно производит автомобили высочайшего качества с наименьшим количеством дефектов по сравнению с конкурирующими производителями, используя при этом меньше человеко-часов, меньше складских запасов и половину площади, чем у конкурентов.Toyota Way — первая книга для широкой аудитории, в которой объясняются принципы управления и философия бизнеса, лежащие в основе всемирной репутации Toyota в области качества и надежности.

6. The Toyota Way Fieldbook

Toyota Way Fieldbook — одна из тех книг, в которых вы будете делать пометки и заметки на протяжении всей книги.

Эта книга не предназначена для чтения один раз… она предназначена для того, чтобы ее усваивали и на нее ссылались снова и снова, пока вы продвигаетесь по пути непрерывного совершенствования.

Amazon’s Описание:

Toyota Way Fieldbook является дополнением к международному бестселлеру Toyota Way. Справочник Toyota Way Fieldbook основан на философских аспектах операционных систем Toyota, детализируя концепции и предоставляя практические примеры для применения, которые необходимы руководителям для воплощения проверенных практик Toyota в жизнь в любой организации. Справочник Toyota Way Fieldbook поможет другим компаниям учиться у Toyota и разрабатывать системы, соответствующие их уникальной культуре.

7. Управление рабочим местом Тайити Оно

Если вы когда-нибудь хотели проникнуть в сознание Тайити Оно, главного архитектора производственной системы Toyota, эта книга для вас.

Хотя это чтение короче, чем другие, рекомендованные в этой статье, оно не оставит вас разочарованным.

Это еще одна книга, которую стоит раздать каждому специалисту в области бережливого производства и шести сигм в вашей организации.

Amazon’s Описание:

Эта классическая работа отца-основателя производственной системы Toyota возвращается в печать в новом переводе.Оно преподает вечные уроки о том, как эффективно управлять местом или работой в гемба. Он рассказывает истории о своей почти 40-летней борьбе за создание производственной системы Toyota как в качестве образа мышления, так и в качестве поддерживающего поведения для постоянного улучшения. В 37 главах книги Оно охватывает широкий круг тем и излагает фундаментальную философию кайдзен (непрерывное совершенствование), которая сделала Toyota самым успешным производителем автомобилей на сегодняшний день.

8.Цель: процесс постоянного улучшения

Эту книгу лучше всего описать тремя словами. Настоящий шедевр.

Мне так понравилась эта книга, что я не только прочитал ее несколько раз… Я купил аудиокнигу и послушал ее!

В этой книге покойный и очень великий Эли Голдратт отправляет всех нас в фантастическое путешествие по теории ограничений (ТОС).

Amazon’s Описание:

Написанный в стиле динамичного триллера «Цель» — захватывающий роман, который меняет управленческое мышление во всем западном мире.Автор был назван Fortune «гуру промышленности», а Businessweek — «гением». Эту книгу следует рекомендовать своим друзьям в отрасли — даже начальству, — но не конкурентам.

Алекс Рого — взволнованный директор завода, все более отчаянно работающий над улучшением производительности. Его фабрика стремительно приближается к катастрофе. Как и его брак. У него есть девяносто дней, чтобы спасти свой завод — или он будет закрыт штаб-квартирой корпорации, что приведет к потере сотен рабочих мест.Нужна случайная встреча с коллегой из студенческих времен — Ионой — чтобы помочь ему вырваться из привычного образа мыслей и увидеть, что нужно делать.

История борьбы Алекса за свое растение — это больше, чем навязчивое чтение. Он содержит серьезное сообщение для всех менеджеров в отрасли и объясняет идеи, лежащие в основе теории ограничений (TOC), разработанной Эли Голдраттом. Элияху М. Голдратт — всемирно признанный лидер в разработке новых концепций и систем управления бизнесом, он выступает в качестве наставника для многих мировых корпораций.Выпуск, посвященный 20-летнему юбилею, включает серию подробных тематических интервью с Дэвидом Уитфордом, главным редактором Fortune Small Business, в которых рассказывается, как идеи Эли Голдратта изменили организации по всему миру.

9. Бережливые больницы: повышение качества, безопасности пациентов и удовлетворенности сотрудников

Хотя эта книга определенно ориентирована на тех, кто работает в сфере здравоохранения, любой специалист, практикующий бережливое производство, может многое получить.

Марк Грабан, известный в блогах Lean Blog, написал отличную книгу, которую я настоятельно рекомендую… особенно если вы работаете в нише бережливого здравоохранения.

Amazon’s Описание:

Лауреат премии Shingo 2009 в области исследований и профессиональных публикаций

Опираясь на свои годы работы с больницами, Марк Грабан объясняет, почему и как бережливое производство можно использовать для повышения безопасности, качества и эффективности в медицинских учреждениях.Выделив преимущества методов бережливого производства для пациентов, сотрудников, врачей и самой больницы, он объясняет, как основные продукты бережливого производства, такие как составление карты потока создания ценности и наблюдение за процессами, могут помочь персоналу больницы выявлять и устранять потери в своих собственных процессах, эффективно предотвращая задержки в работе. пациенты, уменьшая бесполезное движение для лиц, осуществляющих уход, и улучшая качество помощи.

Кроме того, Грабан описывает, как стандартизованная работа и защита от ошибок могут предотвратить распространенные ошибки в больницах, и подробно описывает процессы решения основных проблем и ежедневного улучшения, которые могут вовлечь весь персонал в системные улучшения.В уникальном руководстве для специалистов здравоохранения « Lean Hospitals » четко описаны шаги, которые они могут предпринять, чтобы начать упреждающий процесс внедрения Lean.

К книге есть сопроводительный веб-сайт с дополнительной информацией.

Марк Грабан был процитирован в статье New York Times в июле 2010 года о бережливых больницах.

10. За рамками стратегического видения: эффективные корпоративные действия с помощью Hoshin Planning

Я прочитал много книг по теме Хосин Канри и, по моему скромному мнению, эта, безусловно, лучшая из всех.

Итак, если вы хотите узнать больше о Хосин Канри, иногда упоминаемом в разделе «Развертывание политик», вы обязательно захотите прочитать это.

Amazon’s Описание:

Hoshin — это система, которая была разработана в Японии в 1960-х годах и является производной от Management By Objectives (MBO). Это система управления для определения соответствующего курса действий организации и эффективного выполнения соответствующих действий и результатов.Признав мощь этой системы, Beyond Strategic Vision адаптирует систему Hoshin к культуре североамериканских и европейских организаций. Это практическое руководство по методу Хошина для руководителей, менеджеров и любых других профессионалов, которые должны планировать как часть своей обычной работы.

Книжных рекомендаций по бережливому производству (часто обновляемых) — LeanQuiz.com

Около 7 лет назад я написал пост о книгах по бережливому производству, которые читал или рекомендовал.С тех пор я многому научился, поэтому хотел обновить этот список.

Сертификат Lean Bronze

Для получения сертификата Lean Bronze от SME необходимо прочитать 4 книги:

1. Гемба Кайдзен: здравый подход к стратегии непрерывного совершенствования, второе издание
2. Бережливое мышление: устранение потерь и создание богатства в вашей корпорации
3. Упрощенное бережливое производство
4. Учимся видеть: отображение потока создания ценности для создания ценности и исключения MUDA

Гемба Кайдзен и Lean Thinking глубже исследуют структуру и культуру лидерства, необходимые для создания устойчивого бережливого бизнеса.Lean Production Simplified — это хорошее всеобъемлющее руководство по инструментам и методам бережливого производства. «Обучение видеть» уделяет особое внимание картированию потока создания ценности и очень хорошо помогает тем, кто плохо знаком с этим инструментом. Действительно хорошее резюме этих книг содержится в «Руководстве по бережливому производству: руководство к бронзовой совокупности знаний». Справочник, конечно же, не заменяет другие четыре книги, но представляет собой хорошую версию CliffNotes.

Книги, к которым чаще всего обращаются:

1. «Создание смешанных модельных потоков создания ценности» Кевина Даггана — почти каждый раз, когда я запускаю семинар по составлению карты потоков создания ценности смешанной модели, я хотя бы раз возвращаюсь к этой книге.
2. Заводская физика — это старый учебник, который я сохранил с колледжа, и я рад, что не продал его за деньги на пиццу. С точки зрения математики, необходимой для производства (OEE, очереди, время цикла, анализ мощности), это окончательное руководство.
3. Создание бережливой культуры: инструменты для поддержания бережливой конверсии Дэвида Манна — из всех книг по бережливому производству, которые я когда-либо читал, эта, вероятно, моя самая любимая. Я говорю это, потому что это прояснило любой вопрос или путаницу, возникшую у меня по поводу стандартной работы лидера и Гембы.Эта книга нужна каждому лидеру бережливого производства в своей библиотеке.
4. Toyota Kata от Майка Ротера — Подход Kata стал важным шагом вперед для бережливого сообщества за последние несколько лет. Это почти похоже на недостающее звено с точки зрения коучинга, обучения и решения проблем. Делает ставку на четкие цели и экспериментирует до идеального состояния.

Книги, на которые я ссылаюсь в определенное время:

1. Создание вытягивающего уровня от Арта Смолли — если я создаю вытягивающую систему, я всегда обращаюсь к этой книге, чтобы убедиться, что я ничего не упускаю.
2. Хосин Канри для бережливого предприятия — я обычно вытаскиваю эту конец года, когда мы строим x-матрицу — опять же, просто чтобы убедиться, что я что-то не упускаю.
3. Отображение общего потока создания ценности: исчерпывающее руководство для производственных и транзакционных процессов — если вы выполняете поток создания ценности карта, на которой функциональные процессы (закупки, финансы, цепочка поставок) играют огромную роль, может потребоваться составить «общую» карту потока создания ценности, которая объединяет бизнес-процессы и карту потока создания ценности
4. 5S для операторов — 5 столпов Визуальное рабочее место — это руководство существует уже некоторое время, что свидетельствует о том, насколько хорошо написано и просто ему следовать.Если вы запускаете программу 5S, вы можете сделать это обязательное чтение.

Книги для руководителей

1. Любите их или теряйте: заставляйте хороших людей оставаться — интересно, почему ваши руководители и инженеры продолжают уходить? Что ж, это может быть хорошая книга для чтения.
2. Первые 90 дней (расширенные) — я думаю, что для любого, кто меняет роли в той же или новой компании, эту книгу необходимо прочитать — в ней обсуждаются инструменты и методы, которые помогут как можно быстрее добиться успеха
3. The 7 «Привычки высокоэффективных людей» Стивена Кови. Для меня эта книга подчеркивает важность тайм-менеджмента и сосредоточения внимания на правильных приоритетах, что является критически важным навыком, если вы хотите добиться успеха в любой области.
4. Лидеры едят последнее, Саймон Синек — Лидерство слуг все о том, чтобы ставить других на первое место, и эта книга увлекательно объясняет важность этого

Есть книга, которую вы любите? Поделитесь, пожалуйста, в комментариях.

кайдзен (непрерывное совершенствование бережливого производства) | Принадлежности для творческой безопасности

Kaizen — это философия Lean постоянного, непрерывного совершенствования, работы для обеспечения максимального качества, повышения эффективности и устранения потерь. Мы уверены, что небольшие улучшения процесса со временем могут иметь большое значение.

Кайдзен — это японский термин, означающий «изменение к лучшему». Кайдзен — это основополагающая философия, которую практикует каждый в компании — от генерального директора до рабочих сборочного конвейера.Компании с культурой постоянного совершенствования получают множество преимуществ, в том числе:

• Более плавные и эффективные процессы
• Более точные KPI
• Повышение морального духа и вовлеченности сотрудников
• Снижение эксплуатационных расходов
• Более чистое и безопасное рабочее место
• Продукция или услуги более высокого качества
• Улучшение связи между командами и отделами
• Типовая рабочая документация

Kaizen был разработан как ключевой элемент революционной производственной системы Toyota наряду с Jidoka и точно в срок.Производитель автомобилей считал, что разработка систем качества и постоянное улучшение этих систем, в свою очередь, улучшат качество их продукции.

Успешная практика кайдзен сводится к формированию сильной, поддерживающей культуры со следующими пятью основными элементами:

• Работа в команде: Сотрудники работают вместе для достижения общей цели повышения производительности и улучшения процессов. Работа в команде развивается внутри отделов, через кружки качества и между уровнями.
• Личная дисциплина: Самодисциплина в вопросах качества и управления временем — ключ к успеху кайдзен.
• Повышение морального духа: Когда люди получают возможность улучшать свои задачи или работу, они больше довольны своей работой и преимуществами всего производственного процесса.
• Круги качества: Круги качества, состоящие примерно из пяти-семи сотрудников, позволяют командам регулярно встречаться для обсуждения вопросов, возникающих в их рабочих процессах.
• Предложения по улучшению: От кадровых ресурсов и бухгалтерского учета до производственных операций и отдела отгрузки — каждый сотрудник должен быть обучен выявлению потерь или улучшений. Все предложения должны быть рассмотрены, и сотрудники должны чувствовать себя комфортно, либо делиться ими, либо реализовывать себя.

Цикл PDCA — это четырехэтапный научный подход к решению проблем и постоянному совершенствованию. Четыре этапа PDCA:

• План: Выбрана возможность улучшения или выявлена ​​проблема.Ставятся цели для уточнения цели проекта, рассматриваются заинтересованные стороны и готовится план действий.
• Do: Процесс намечается, данные собираются, а факты анализируются для разработки лучших решений. Эти изменения реализованы на малой мощности.
• Проверка: Решения тестируются и оцениваются, чтобы проверить, соответствуют ли улучшения целям, установленным на этапе планирования.
• Акт: Если изменения не сработали, цикл запускается заново и тестируется новое решение.Если улучшения были успешными, цикл перезапускается, и команда приступает к планированию широкомасштабного внедрения.

PDCA следует повторять снова и снова по мере повторного тестирования и уточнения решений для поддержки постоянного улучшения.

В основе кайдзен лежит философия непрерывного совершенствования — сосредоточение внимания на постепенных улучшениях для достижения более значительных улучшений процесса.

Философия непрерывного совершенствования предполагает всего (сотрудников, процессы, продукты и т. Д.)) можно улучшить, и всегда есть , где есть . Когда цели достигнуты, процесс еще не закончен! Вместо этого ставятся новые цели, и работники постоянно сталкиваются с проблемами. Непрерывное улучшение следует рассматривать как обязанность каждого в организации, и каждый должен искать способы улучшения.

Отправной точкой эффективной программы постоянного улучшения является выявление потерь. Кайдзен направлен на устранение муда. Муда относится к восьми наиболее распространенным отходам в производстве: дефектов , перепроизводство , ожидание , неиспользованный талант , транспорт , инвентарь , движение и дополнительная обработка .Устранение отходов обеспечивает бесперебойную работу производства, а по мере уменьшения количества отходов повышается качество.

Тайити Оно, отец производственной системы Toyota, сказал : «Когда нет стандарта, не может быть и Кайдзен».

Стандартизированная работа, набор правил и процедур, определяющих, как должна выполняться задача, обеспечивает основу для проектов по улучшению. Три компонента стандартной работы:

• Takt Time: Время, необходимое для производства готового продукта для удовлетворения спроса.
• Work Sequence: Пошаговый порядок операций в производственном процессе.
• Стандартный инвентарный запас: Общее количество материалов, машин и единиц, необходимых для того, чтобы не отставать от производства.

Менеджеры

используют эту информацию для определения наиболее эффективных последовательностей производства, стандартизируя их по всем направлениям. Работникам рекомендуется как можно точнее следовать этапам процесса — любые изменения могут привести к проблемам с качеством или увеличению времени цикла.Основа, заложенная стандартной работой, позволяет измерять эффективность улучшений по сравнению с ней. Каждый раз, когда стандарт улучшается, новый стандарт работы устанавливается в качестве базового, и цикл улучшения начинается заново.

5S — это больше, чем просто служебная стратегия, о которой часто думают, — это стратегия, которая способствует самодисциплине и увеличивает вовлеченность. Как часть бережливого производства и производственной системы Toyota, структура организации 5S закладывает основу для успешного внедрения кайдзен.Подобно тому, как стандартизованная работа устанавливает основу для непрерывного совершенствования, 5S создает среду, в которой непрерывное совершенствование может процветать.

Стенд 5S для:

• Разберите в беспорядке, оставив только то, что необходимо для процесса.
• Установите в Порядок оставшихся предметов, разместив инструменты логическим образом и упростив доступ ко всему.
• Осветите пространство, проведите техническое обслуживание и очистите оборудование.
• Стандартизируйте усилия первых трех шагов, сделав сортировку, настройку и подсветку частью рутины.
• Поддерживать новых практик, поддерживая дисциплину посредством аудитов и продолжая улучшать 5S с течением времени

5S способствует постоянному совершенствованию за счет стандартизации процедур очистки и обслуживания и внедрения визуального управления. С помощью 5S сотрудники развивают чувство собственности и ответственности за свое пространство. Чувство доверия и уважения создается в среде, где работники чувствуют себя комфортно, предлагая идеи по улучшению.

Хотя в Кайдзен задействованы сотрудники всех уровней, создание культуры для поддержания улучшений необходимо начинать сверху и обычно включает обучение:

• Генеральный директор и руководители: Руководители должны понимать, как их роль вписывается в развитие культуры кайдзен.
• Менеджеры и супервайзеры: Ключ к тому, чтобы дать менеджерам и тренерам информацию о контексте кайдзен в их командах — на что обращать внимание, как поддерживать темп и т. Д.
• Передовые сотрудники: Сотрудники должны понимать, почему внедряется Кайдзен, и обучение должно быть сосредоточено на поощрении и расширении прав и возможностей сотрудников для совершенствования процессов самостоятельно.

Как описывает один из бывших руководителей Toyota, руководству может быть сложно принять рациональное решение и постоянное совершенствование. Бывший руководитель понял, что у его сотрудников есть идеи, о которых он даже не думал, и эта практика поощряла сотрудничество и решение проблем.

После первоначального внедрения менеджеры и руководители должны искать способы улучшить свою работу, помогать поддерживать и улучшать стандарты и подкреплять действия доказательствами.Набор инструментов кайдзен наполнен инструментами улучшения, но эти инструменты бесполезны без сильного культурного сдвига.

До сих пор мы обсуждали только внедрение принципов кайдзен в повседневную практику. Тем не менее, кайдзен по-прежнему можно применять к более крупным проектам с помощью мероприятия кайдзен (также называемого блицем постоянного улучшения).

Мероприятие Kaizen — это запланированное краткосрочное мероприятие, на котором сотрудники собираются вместе, чтобы сосредоточиться на определенной проблеме или процессе. Организации также могут провести мероприятие для улучшения или внедрения определенных инструментов бережливого производства, таких как 5S, полное производственное обслуживание, SMED и т. Д.

Типичное мероприятие Кайдзен будет длиться от нескольких часов до полной недели после этого процесса:

• Подготовка: Определите масштаб события, выбрав целевой процесс. Выберите команду мероприятия, установите цели и назначьте дату начала / окончания мероприятия. Также важно установить цели.
• Обучение: Убедитесь, что каждый в команде мероприятия прошел соответствующее обучение по совершенствованию процессов.
• Во время мероприятия: Задокументируйте текущее состояние процесса, перейдя в Гемба и создав карту потока создания ценности.Проведите анализ узких мест, анализ первопричин, составьте карту будущего потока создания ценности и внедрите тестовое решение.
• После: Обратитесь к нам позже, чтобы оценить результаты на предмет эффективности. Следуя циклу PDCA, решите, каковы следующие шаги.

Независимо от того, где ваша организация находится в процессе внедрения кайдзен, карта процессов поможет получить точное состояние текущих процессов. организация.

Перед внесением каких-либо изменений или улучшений необходимо составить карту процесса, чтобы каждый мог подробно ознакомиться с текущим состоянием процесса.Это поможет быстро определить возможности для улучшения и установить базовый уровень для оценки любых будущих изменений. Чтобы начать мероприятие по картированию процесса, вам нужно начать с перехода к Гемба.

Гемба — это японский термин, обозначающий фактическое место, где создается ценность или где выполняется работа. Прогулки по Гемба — мощный инструмент, который помогает менеджерам достичь цели Кайдзен по гуманизации рабочего места и уважению людей. Он помогает разрушить барьеры, побуждая работников чувствовать себя комфортно, делясь предложениями по улучшению.

Прогулки по Гемба обычно имеют определенную тему и обычно фокусируются на конкретном процессе или отходах. Руководство может поддержать Кайдзен в своей организации, совершив прогулку по Гемба, чтобы определить области, требующие улучшения, оценить стандартизацию и поговорить с сотрудниками.

Слова председателя

Toyota Фуджио Чо: «Пойдите, посмотрите, спросите, почему, проявите уважение», заключают в себе основные принципы бережливого производства и гемба. Менеджеры должны:

• Посетите в Гемба, чтобы увидеть не только, как работают процессы, но и как они вписываются в более широкую цель организации.
• Спросите, почему делается вещей — какова основная причина потерь / проблемы?
• Проявляйте уважение к работникам, создающим ценность для организации, они эксперты в этом процессе.

В начале пути к постоянному совершенствованию ваши достижения могут показаться незначительными. Но со временем и сотрудники станут более вовлеченными, организации, которые приняли философию Кайдзен, вероятно, увидят заметные улучшения в способах работы процессов.Когда процессы работают лучше, клиенты довольны, а ваш бизнес успешнее.

Лучшая книга кайдзен | Leanopedia

При обсуждении концепции кайдзен большинство людей спрашивают, какую лучшую книгу о кайдзен я бы порекомендовал, чтобы помочь им разобраться в ее реализации. Вы найдете мой единственный выбор, который я рекомендую своим клиентам, потому что он прост и эффективен.

Для начала давайте освежимся.

Кайдзен в переводе с японского означает «постоянное совершенствование».В бережливом производстве он имеет центральную направленность и часто используется для ежедневных улучшений, а также для реализации долгосрочных проектов по улучшению (их часто называют семинарами по кайдзен или мероприятиями по кайдзен).

В моей консультационной практике это единственный настоящий японский термин, который я использую. Другие инструменты бережливого производства я определяю через их английский эквивалент.

Кайдзен, однако, похож на отдельную концепцию. Об этом так широко известно и написано, что большинство людей так его называют. От крупных корпораций до людей, начинающих заниматься бережливым производством, — большинство людей знают кайдзен.

Вопросы, которые стоит задать в идеальной книге кайдзен

С учетом сказанного, многие люди каждый месяц ищут лучшую книгу Кайдзен, в основном для того, чтобы лучше понять ее и как ее реализовать. Часто задаваемые вопросы (которые я задавал, когда учился):

• Что такое кайдзен — пропустил ли я его или упростил?
• Как получить максимум от Кайдзен?
• Как реализовать кайдзен как часть культуры моего бизнеса?
• Какие шаги кайдзен?

Как специалист по бережливому производству, я рекомендую выбрать и ответить на вышеперечисленные вопросы «Практическое руководство Toyota Kata» Майка Ротера.

Почему кайдзен — это больше, чем просто событие

По правде говоря, большинство попыток бережливого производства терпят неудачу. На самом деле, 95% из них недолговечны. Ротер некоторое время наблюдал за Toyota (родина бережливого производства), чтобы понять, почему они могут поддерживать свой стиль работы.

В своей книге кайдзен «Практическое руководство Toyota Kata» Ротер расшифровывает культуру Toyota. Он точно определяет, почему им удалось сохранить бережливое производство и создать настоящую культуру непрерывного совершенствования.

На мой взгляд, он показывает вам два ключевых понятия:

1. Предоставьте своим командам возможность стимулировать научные улучшения
2. Потратьте 20 минут в день на их обучение в рамках цикла «Планирование-выполнение-проверка-действие»

Практическое руководство Toyota Kata

Эта книга покажет вам, как именно реализовать вышеперечисленное и создать культуру непрерывного совершенствования… Все из этой замечательной маленькой книги Кайдзен.

Вы найдете рецепт ежедневного непрерывного совершенствования и внедрения кайдзен во всей организации.

Практическое руководство Toyota Kata показывает, что, тратя 20 минут в день, вы можете развить настоящую культуру непрерывного совершенствования, которой руководят сотрудники компании.

Написано просто, но чрезвычайно эффективно. В сочетании с предоставленными шаблонами вы можете очень быстро их прочитать, понять и применить.

И если вы уже привыкли ко мне, то знаете, что я предпочитаю находить и использовать материал, который быстро усваивается и применяется — это оставляет мне больше времени на применение того, что я узнал.

Я хорошо зарекомендовал себя за эти годы, и эта книга соответствует моему стилю.

Научный менеджмент

Один из секретов Toyota заключается в том, что все решения основываются на наблюдениях. Когда вы его детализируете, формат похож на научный процесс открытия:

• Определите, что вы хотите улучшить.
• Создайте теорию о том, что должно произойти, когда вы ее реализуете
• Наблюдайте, что происходит
• Принимайте решения на основе того, что вы наблюдаете

Практическое руководство Toyota Kata научит вас этому научному методу улучшения.

Как часть этого, он показывает вам с иллюстрациями и шаблонами, которые вы можете использовать самостоятельно, как реализовать этот пошаговый процесс.

Весь этот подход основан на схеме «планирование-выполнение-проверка-действие» (PDCA). Достаточно скоро вы сможете собрать все это воедино, чтобы понять, что делать, как это делать и как эффективно использовать PDCA для непрерывного совершенствования, изменения культуры и ежедневного кайдзен.

Рецепт, который я использую для обучения своих клиентов

Эта книга показала мне, насколько на самом деле невероятно просты кайдзен и бережливое производство.

Вы часто встретите здесь практиков, чрезмерно усложняющих большинство инструментов и техник. Они подразумевают, что эти инструменты нужно осваивать годами и что в них есть мистическая черная магия.

Я говорю чушь!

Справочник Toyota Kata Guide покажет вам именно это. Это развенчивает тех, кто пытается намекнуть, что Казиен более сложен. Это не.

Следуйте инструкциям. Используйте предоставленные шаблоны, и вы будете на пути к успеху.

Я использую структуру, представленную в этой самой книге, чтобы обучать своих клиентов тому, как внедрять кайдзен и как заставить их лидеров стать настоящими лидерами бережливого производства и проводить ежедневные улучшения.

Для меня это посланник бога, который помог мне определить мой собственный стиль консультирования. А теперь делюсь с вами! Наслаждаться. Получите свою копию на Amazon.

.