Ключевые ресурсы: Как заполнять бизнес-модель Остервальдера: ключевые ресурсы, виды деятельности и партнеры – Обзор структурного блока №6 “Ключевые ресурсы” бизнес-модели А. Остервальдера. — Business Model Moscow School

Ключевой ресурс бизнеса

У каждого ВРЕМЕНИ был и есть КЛЮЧЕВОЙ РЕСУРС. Когда-то это были ФИЗИЧЕСКАЯ СИЛА или военная мощь. Потом главным ресурсом стала ЗЕМЛЯ как ресурс, который мог производить что-то. После наступило время индустриальное — время ПРОИЗВОДСТВА. Оно стало мощью и ключевым ресурсом. Но и здесь у бизнес-процесса была своя ЭВОЛЮЦИЯ.

Представим, что в городе, где пышногрудые женщины всю жизнь стирали белье на речке и били его о скалистый берег, вдруг появляется ЗАВОД. Он производит МЫЛО. Неужели кого-то будет волновать, как оно УПАКОВАНО и как его продают? Дисбаланс был таков, что продавалось ВСЕ, что производилось. Появился первый автомобиль. НИКТО не глядел ему в зубы: есть ли у него подогрев сиденья или магнитола? Едет, тарахтит, ПРОДАЕТСЯ. Но этап, когда все, что производится, продается по умолчанию, закончился.

После 80-х годов ХХ века наступила новая эра, которая длится по сегодняшний день. Это эра МАРКЕТИНГА. В бизнесе— две составляющие: ПРОДАЖИ И ПРОДУКТ. В эре маркетинга хороший продукт на «5» — это qualityforfree. По умолчанию. Ключевой луч фонаря смещается с процесса производства на процесс ПРОДАЖИ. Теперь автопром кричит: «Больше нет плохих автомобилей!» И круче тот, кто лучше позиционирует себя. Мы, конечно, не берем в расчет российский автопром и, пожалуй, «Ниссан Жук», который противоречит всей мировой идее красоты и разума.

Середина ХХ века. Расцвет РЕКЛАМЫ. Теперь ключевым ресурсом становится именно она. Уже ясно, что просто произвести не достаточно. Нужно РЕКЛАМИРОВАТЬ качество товара. Если рекламируешь ХОРОШО — продаешь. Если плохо рекламируешь, тоже продаешь, но ПЛОХО. Тогда и стали высвечиваться КАЧЕСТВА товара: наше мыло не царапает руки, наши автомобили не ломаются на полпути.

Будущее за ИНФОМАРКЕТИНГОМ. Раньше бизнес реагировал на потребности клиента. «Мак-Дональдс» в свое время удовлетворил низменное. И победил. Но грядет эра инфомаркетинга, когда в центре не клиент, а мы. Мы знаем, что клиенту делать. Рынок БУДУЩЕГО — это рынок ФОРМИРУЮЩИЙ. Но это будущее. А мы живем в настоящем. У МАРКЕТИНГА много законов. Мы выделили БАЗОВУЮ МАТРИЦУ ключевого бизнес-процесса сегодняшнего дня. Вот она.

За четыре с половиной года БМ пропустила через себя более 97 000 ЧЕЛОВЕК. Все разные. Есть Анастасия Федоровна, ей 55 лет, у нее агентство анализа экономического рынка. Есть Артем Попов, ему 20 лет, он продает снегоходы и фонарики. И есть, к примеру, Николай Петрович, ему 53 года, он крупный оптовик рыбы. Или Кристина Бережнева, ей 26 лет, она разрабатывает свой бренд. У всех разный УРОВЕНЬ ПОДГОТОВКИ, разная емкость мышления и разные цели.

ИМ ВСЕМ нужно было 3000 раз объяснить суть БИЗНЕСА. И дать универсальную модель. ИМЕННО ТОГДА родилась БАЗОВАЯ МАТРИЦА, матрица ключевого бизнес-процесса. Это описание ПУТИ ваших продаж. От момента, когда клиент увидел вас ВПЕРВЫЕ, до момента, когда он стал вашим ПОСТОЯННЫМ покупателем.

ЛЮБОЙ БИЗНЕС — это соотношение ПОПЫТОК и РЕЗУЛЬТАТОВ. Чтобы получить результат, нужно не КРУТО продать, а понять, что это возможно только из ДОСТАТОЧНОГО количества попыток. Если физиономией не вышел, а род продолжить хочется, можно позвать на свидание ту, что откажет, и отойти без продолженного рода. А можно подойти к СОТНЕ, из них ДЕСЯТОК согласится на свидание. С двумя закроешь ПРОДАЖУ. И одна может стать ПОСТОЯННЫМ клиентом. НЕ БЫВАЕТ ОДНОГО ИЗ ОДНОГО, даже ИЗ ТРЕХ одного не бывает. Можно только СГЕНЕРИРОВАТЬ множество попыток. А из них получить максимальное количество УСПЕШНЫХ.

ПОПЫТКА = LEAD. Лид (L) — это среднее между человеком из внешнего мира, который НИЧЕГО о тебе не знает, и тем, кто УЖЕ заключил с тобой сделку.

ИНСТРУМЕНТЫ, которыми ты должен пользоваться.

ОХВАТ: размести информацию о себе на максимальном количестве ПЛОЩАДОК. Минимум — 150 (форумы, соцсети, директ, оффлайн).

Обеспечь ПОСЕЩАЕМОСТЬ этих площадок.

Сооруди КРЮЧОК: объявление о тебе на этом этапе должно соответствовать принципу ОDC— оffer + deadline + сalltoaction.

ОФФЕР (предложение) сформулируй просто, ПОНЯТНО и интересно. Все продают британских котят, а ТЫ продаешь котят и вольер в подарок.

ДЕДЛАЙН: назначь срок, в который нужно успеть воспользоваться твоим предложением.

CALLTOACTION — призыв к действию. Если человеку не сказать, что он должен сделать, он не сделает НИЧЕГО. «Нажми», «кликни», «позвони», «войди», «съешь меня».

Эта формула подходит ДЛЯ ЛЮБЫХ объявлений.

L0 — НУЛЕВОЙ лид, тот, кто уже сделал ШАГ навстречу тебе: зашел на сайт, вошел в магазин. Еще не изъявил желания купить, но уже здесь. ЗА ПОРОГОМ. Твоя задача — заставить такой лид ОСТАВИТЬ ЗАЯВКУ.

L1 — это тот, кто из всей массы людей ВПЕРВЫЕ тебя как-то и где-то увидел. В Интернете, на витрине, взяв флаер, услышав объявление в торговом центре, на календаре у партнера. УВИДЕЛ. И все. С таким лидом твоя задача — не ПРОДАТЬ ЕМУ, а превратить его в того, кто ЗАХОЧЕТ купить.

ИНСТРУМЕНТЫ — keygate, это ключевые ворота, которые не дадут ему уйти. Их строишь ты. Это может быть LP, сайт, витрина.

Основные КЛЮЧЕВЫЕ ВОРОТА есть у каждого бизнеса. Часто это окоп, через который продирается клиент, или парашют, на котором он сваливается с неба. ОПРЕДЕЛИ свои ворота. Если это сайт, нужно, чтобы клиент заказал ЗВОНОК или расчет сметы. Если это магазин, клиент должен дойти до примерки.

Триггеры — те механизмы, что заставят его это сделать.

ДИСКРИПТОР — внятное описание того, что ты продаешь, его КЛЮЧЕВОЙ выгоды.

НОМЕР ТЕЛЕФОНА, по которому можно дозвониться.

ОТЗЫВЫ реальных клиентов, оформленные правильно, зачеркнутые ЦЕНЫ. Триггеры еще НЕ ПРОДАЮТ, но уже провоцируют на следующий шаг.

L2 — ГОРЯЧИЙ клиент. Он проявил конкретный интерес. Оставил заявку, письмо, заказал звонок, примерил. ТОЛЬКО ТЕПЕРЬ твоя задача — продать.

ЭФФЕКТИВНОСТЬ продажи L2 — в первые 5 минут. Если женщина лежит перед тобой обнаженной, не надо идти наливать вино, все уже ПОЧТИ произошло. Твои ключевые ИНСТРУМЕНТЫ — скрипты продаж, умение задавать вопросы, система оплаты труда продавцов, руководитель отдела продаж.

CV1, первая КОНВЕРСИЯ. Если твой товар понятен, первым шагом будет сама продажа. Если твоя услуга сложная — это будет ТЕСТ-ДРАЙВ, бесплатное занятие и пр. Ни в одной точке мы не встречаем сопротивления. СОПРОТИВЛЕНИЕ — признак того, что где-то ты лажаешь. Как в любом естественном процессе. ЦВЕТОК растет, не сопротивляясь. Но если ТЯНУТЬ его вверх, рост ты не ускоришь, а из земли выдернешь.

И ЗДЕСЬ случается самое интересное: мы переводим человека из тест-драйва в ПОКУПКУ, CVn, а из покупки — в повторную покупку.

ИНСТРУМЕНТЫ на данном этапе — это сбор базы, информации о покупателях. Утепление этой базы — общение, переписка, рассылка, дополнительные предложения. Если тур куплен ОДИН раз, ты не можешь повлиять на количество отпусков и поездок клиента, но ты ТОЧНО можешь сделать так, что в следующий отпуск он поедет с твоим турагентством. Клиента нужно погрузить ВНУТРЬ твоей системы. Ему с тобой должно быть хорошо.

ВСЕ эти этапы, шаги и уровни необходимо СЧИТАТЬ, просчитывать, анализировать. Вести подсчет того, СКОЛЬКО ты теряешь клиентов, на каждом из них. Это является главной ТЕХНОЛОГИЕЙ бизнеса сейчас и будет являться ею еще десять лет. Поэтому ПЕРВОЕ, что ты должен сделать, — это посчитать показатели от L1 до CVn.

Мы НЕ управляем тем, что НЕ измеряем. Только замер показателей выявит ДИСБАЛАНС и заставит тебя направить внимание на болевую точку.

БАЗОВАЯ матрица ключевого бизнес-процесса. ОХВАТ, создание массового потока ЛИДОВ. Пошаговая работа с каждым из них с максимальной КОНВЕРСИЕЙ. Если построишь этот процесс, бизнес будет легкой и интересной ИГРОЙ, а не геморроем, каким, увы, является сейчас для многих.

Бизнес-Модель. 6 Ключевые ресурсы (КР)

    В этом блоке описываются наиболее важные активы, необходимые для функционирования бизнес-модели. 

    Каждая бизнес-модель нуждается в определенных ключевых ресурсах. Эти ресурсы позволяют предприятию создавать и доносить до потребителя ценностные предложения, выходить на рынок, поддерживать связи с потребительскими сегментами и получать прибыль. 

    Разные типы бизнес-моделей требуют разных ресурсов. Производителю микросхем нужны капиталоемкие производственные мощности, а разработчику микросхем важнее человеческие ресурсы. 

    Компания может быть собственником этих ресурсов, брать их в наем или же получать от ключевых партнеров.

Какие ключевые ресурсы нужны для наших ценностных предложений? 

Наших каналов сбыта? 

Взаимоотношений с клиентами? 

Потоков доходов?

    Ключевые ресурсы можно классифицировать следующим образом.

Материальные ресурсы

    К этой категории относятся физические объекты, такие как производственные мощности, здания, оборудование, транспортные средства, точки продаж и сети дистрибуции. Ретейлеры, такие как Wal-Mart и Amazon.com, очень сильно зависят от материальных ресурсов, нередко требующих больших капиталовложений. Первый владеет огромной сетью магазинов и соответствующей инфраструктурой. Для второго характерно широкое использование ИT-технологий, развитая сеть хранения и доставки товаров.

Интеллектуальные ресурсы

    Интеллектуальная собственность, например торговые марки, закрытая информация, защищенная правами собственности, патенты и авторские права, партнерские и клиентские базы данных, — наиболее важные составляющие бизнес-модели. Интеллектуальные ресурсы нелегко создавать, однако в случае успеха они могут принести существенную прибыль. Для производителей товаров широкого потребления, таких как Nike или Sony, торговые марки являются ключевым ресурсом. Основа деятельности Microsoft и SAP — программное обеспечение и связанная с ним интеллектуальная собственность, созданные за годы существования компаний. Qualcomm, разработчик и поставщик микропроцессоров для широкополосной мобильной связи, построила свою бизнес-модель вокруг патентов на разработки ее конструкторов, получая немалый доход от продажи лицензий на производство другим компаниям.

Персонал

    Подбор персонала — важная задача для любого предприятия, но есть бизнес-модели, требующие особенно внимательного отношения к этому ресурсу, например в наукоемких производствах или творческих коллективах. В частности, для фармацевтической компании, такой как Novartis, подбор персонала играет огромную роль: ее бизнес- модель включает в себя штат серьезных ученых и высококвалифицированных специалистов.

Финансы

    Ряд бизнес-моделей требует наличия определенных финансовых ресурсов и/или финансовых гарантий, таких как денежные средства, кредитные линии или фондовый резерв для найма сотрудников на руководящие должности. Как использовать финансовые ресурсы в качестве экономического рычага, можно продемонстрировать на примере бизнес-модели фирмы Ericsson, производителя оборудования для мобильной связи. Ericsson может брать займы у банков или на рынке, а затем использовать часть выручки на финансирование разработок по заказам клиентов; это служит гарантией, что они не станут заказывать оборудование у конкурентов.

Применение Lean Startup методологии для E-commerce

Может ли быть интернет-магазин стартапом?

Большинство интернет-магазинов начинают свое существование с гипотезы, что их товар нужен определенному потребителю и что таких потребителей много, но на самом деле владельцы в этом не уверены и хотят это проверить. То есть у нас есть неопределенность, поиск масштабируемости и временность. Если интернет-магазин создается без цели роста в будущем — стартапом он быть не может.

Краткий обзор Lean Startup

В методологии под названием lean startup эксперименты стоят выше тщательного планирования, отзывы клиентов — важнее интуиции, а постоянные корректировки заменяют традиционный подход, когда продукт разрабатывается от начала до конца до проверки рынком.

Ключевыми здесь являются следующие принципы:

• временная организация: предполагается, что стартап станет полноценным бизнесом в будущем;
• поиск масштабируемости: стартап обязательно предполагает рост;
• условия неопределенности: бизнес-модель строится на гипотезе, которую нужно проверить, все данные неизвестны.

В корне любого бизнеса лежит идея, на основании которой строится минимально рабочий продукт. Далее следует его запуск, после которого измеряются основные метрики. Полученные данные изучаются и анализируются. Затем возникает новая идея по улучшению продукта и так по кругу.

Одним из принципов lean startup является составление «канвы бизнес-модели», показывающей, как компания создает ценность для себя и для клиентов.

Канва бизнес-модели

Алекс Остервальдер и Ив Пинье показали, как бизнес-модель может быть представлена с помощью девяти блоков. Это на удивление мощный инструмент, который позволяет мгновенно увидеть общую картину бизнеса.

Потребительские сегменты

Первое, с чем нужно определиться, кто будет вашим целевым клиентом. Вы идете в сферу B2B или B2C? Будете продавать в каком-то конкретном регионе либо в масштабах страны, а может всего мира?

Ценностные предложения

На этом этапе самое время определить ценность вашего предложения, сформулировать преимущества, которые клиент получает от покупок именно в вашем интернет-магазине. Возможно, у вас самая низкая цена, уникальный товар, самая быстрая доставка.

Каналы сбыта

Итак, через какие каналы вы будете представлять продукты клиентам, другими словами, как пользователи узнают о вашем интернет-магазине? Вариантов может быть много, самые популярные из них: PPC, SEO, SMM, E-mail и другие.

Взаимоотношения с клиентам

Конечно, завоевать доверие покупателей трудно. Но у вас есть масса возможностей: программа лояльности, бесплатная доставка, скидки для постоянных клиентов, консультации по товару и не только.

Потоки поступления доходов

В основном доход интернет-магазина — это некоторая маржа от продажи товаров, но, возможно, у вас есть дополнительные идеи по доходах: сопроводительные услуги, платный сервис, поддержка и т.п. Это все составит потоки поступления доходов от вашего бизнеса.

Ключевые ресурсы

Каковы ключевые ресурсы нужны для осуществления вашей бизнес-идеи? Для начала это, собственно, сам интернет-магазин, далее это обслуживающий персонал: продавец, курьер, администратор, маркетолог и, например, копирайтер.

Ключевые виды деятельности

Какие действия необходимы для достижения результата? В нашем случае такой деятельностью может быть обслуживание клиентов, администрирование интернет-магазина и его продвижение.

Ключевые партнеры

Ключевыми партнерами интернет-магазина являются, в первую очередь, его поставщики. Далее это службы доставки, затем все, что отдается на аутсорсинг: развитие интернет-магазина, продвижение, бухгалтерия и т.п.

Структура издержек

Как правило, самые большие расходы на старте для интернет-магазина — это склад и покупка товаров, затраты на создание интернет-магазина, продвижение, зарплаты обслуживающего персонала, аренда офиса.

Создание MVP

После того, как вы построили свою канву бизнес-модели, самое время переходить к созданию MVP (Minimum Viable Product — минимальный ценный продукт), то есть такую версию вашего интернет-магазина, с помощью которой возможно проверить вашу бизнес-модель.

Лучше всего на этой стадии использовать готовый SaaS-сервис для построения интернет-магазина, что позволит с минимальными затратами создать первую версию магазина, настроить под параметры вашей бизнес-модели (то есть наполнить товарами, описать все ключевые ценности, преимущества, настроить базовый необходимый функционал) и начать продвижение, чтобы проверить выполнение ваших ключевых метрик. Для этой цели как нельзя лучше подходит сервис Premmerce, над разработкой которого работает наша команда.

Ключевые метрики и оценка успеха

Рекомендуется не создавать более чем две ключевые метрики для оценки успеха вашего бизнеса. Ключевыми метриками для интернет-магазина как правило являются:

1. Прибыль
2. Оборот
3. Количество постоянных покупателей.

После того как вы запустили MVP вашего интернет-магазина, настроили сбор данных по метриках и запустили рекламу, можете приступить к анализу полученных данных и на их основании продолжить улучшение интернет-магазина, чтобы он еще более точно отвечал требованиям вашей бизнес-модели.

Конспект выходного дня: Построение бизнес-моделей / Habr

Прошел практически месяц с предыдущего конспекта выходного дня, и вот у меня для вас свежий топик. Сегодня я попробую заинтересовать аудиторию замечательной книгой издательства Альпина-Паблишер — «Построение бизнес-моделей. Настольная книга стратега и новатора», Александр Остервальдер, Ив Пинье (Business Model Generation: A Handbook for Visionaries, Game Changers, and Challengers).

Сразу оговорюсь, что законспектировать всю книгу одной статьей просто невозможно, поскольку материал, изложенный в ней, слишком оригинален и достаточно уплотнен.

Главной мыслью, не побоюсь этого слова, учебника является оригинальный подход к стратегическому планированию бизнеса. Хотя в книге показаны и примеры использования в государственных и некоммерческих учреждениях.

Бизнес моделирование в целом совершенно неоднозначный процесс. Никогда не знаешь со стопроцентной точностью, выстрелит бизнес или нет. В рамках обсуждения процесса, авторы предполагают необходимость наличия единого концептуального «полотна». Они предлагают сформулировать абстрактную концепцию бизнес модели, облегчающую любые обсуждения. Проблема подобного подхода в том, что достаточно трудно формализовать простую и конкретную, в то же время универсальную концепцию. На данный момент в области бизнес моделирования господствует несколько подобных концепций. И авторы книги предлагают нам одну из самых распространенных.

В книге предлагается использовать шаблон бизнес модели — общую схему, описывающую правила построения конкретной бизнес модели. Данный шаблон состоит из девяти взаимосвязанных частей, отражающих логику различной деятельности компании.

Потребительский сегмент

Определяет конкретную клиентскую базу. Клиент — сердце бизнес-модели, от которого отталкиваются все остальные построения. Разница потребительских сегментов обусловлена различиями в предложениях, запросах и каналах сбыта.

Ценностные предложения

Предполагают совокупность продуктов, отвечающую потребностям определенного потребительского сегмента и обладающую заранее предопределенными характеристиками: цена, производительность, доступность, дизайн и др. Ценностные предложения могут носить как количественный, так и качественный характер.

Каналы сбыта

Предполагают следующие этапы продвижения товара к потребителю, при этом каждый канал может включать как все этапы, так и некоторые из них.

Авторы выделяют партнерские и собственные каналы сбыта, каждый из которых обладает собственными достоинствами и недостатками. Поиск правильных каналов может повлиять на общий успех всего бизнеса. Часто бывает, что смена каналов сбыта безуспешного бизнеса обеспечивает мгновенный рост доходности.

Взаимоотношения с клиентами

В этом блоке шаблона описываются все типы взаимоотношений со всеми потребительскими сегментами компании, в зависимости от мотивов компании.

Потоки поступления доходов

Для каждого потребительского сегмента могут существовать как один, так и несколько потоков поступления доходов. Каждый канал может иметь свой механизм ценообразования.

Ключевые ресурсы

Позволяют компании создавать и доносить до потребителя свои ценностные предложения, обеспечивать взаимодействие с целевыми пользовательскими сегментами и получать прибыль в конце концов.

Разные бизнес модели предполагают различные ресурсы. Какие-то компании не могут существовать без разветвленной структуры логистики, другие обходятся одним сайтом, но вне зависимости от рода деятельности любая компания немыслима без каких-либо ключевых ресурсов.

Нельзя произвести какой-либо продукт из ничего.

Ключевые виды деятельности

Также немаловажным блоком шаблона бизнес модели являются виды деятельности. Авторы классифицируют их следующим образом:

Производители разрабатывают и выводят на рынок собственные продукты, консалтинговые компании и медицинские учреждения оказывают услуги, а некоторые компании, предоставляющие услуги своей платформы, заняты ее поддержкой и развитием. Одним из самых ярких представителей последних является eBay.

Ключевые партнеры

В процессе своей жизнедеятельности компании обзаводятся различными партнерскими взаимоотношениями.

Партнерства могут строиться для оптимизации и экономии в сфере производства, снижения рисков и неопределенности, а также в рамках отношений поставки и совместной деятельности. Здесь следует понимать, что практически любые компании не обладают всей инфраструктурой для обеспечения функционирования своей бизнес-модели.

Структура издержек

Определяет все расходы компании на функционирование ее бизнес модели. Сюда входят расходы на разработку и производство, отношения с клиентами и партнерами и др. «Идеальные» крайности этого блока описывают компании, ориентирующиеся на собственные ценностные предложения и на минимизацию издержек. Чаще всего любая бизнес модель находится между двумя крайностями и различается близостью к тому или иному варианту. Первые стремятся всегда обеспечить необходимое качество своей продукции, а вторые любыми способами минимизировать расходы на предоставление своего ценностного предложения.

Таким образом, авторы получают цельный инструмент для наглядного планирования деятельности. В книге описываются случаи применения методики для разбора действующих бизнес моделей, и в некоторых случаях это помогает находить их проблемные участки, ликвидация которых помогает вывести компании и организации на приемлемый уровень прибыльности.

Представленный вашему вниманию конспект описывает только первую часть книги, но, как я уже писал, это квинтэссенция. Для подробного ознакомления с материалами исследований рекомендую читать оригинал. Нельзя не отметить оригинальное оформление книги. В общем и целом — must read.

Бизнес-модель Остервальдера — База знаний Когио

Бизнес-модель (Business Model Canvas) отражает архитектуру бизнеса и процесса создания ценности в виде девяти блоков, разделенных на четыре основные сферы:

• Продукт
• Взаимодействие с потребителем
• Инфраструктура
• Финансовая эффективность

Потребительские сегменты (Customer Segments)

Здесь описывается один или несколько клиентских сегментов, с которыми работает компания. Сегмент — это группа людей, объединенных общей проблемой или потребностью. Сегменты бывают нескольких типов: массовый рынок, нишевой рынок, сложные сегменты. Чем точнее компания формулирует клиентский сегмент, тем проще предложить потребителям из этого сегмента ценный продукт.

Ценностные предложения (Value propositions)

Ценностное предложение — это причина, почему покупатели покупают продукт, выбирая именно вашу компанию, а не конкурентов. Продающая идея вашего продукта, уникальное торговое предложение. Цель ценностных предложений — решать проблемы клиентских сегментов. Каждое ценностное предложение представляет собой некоторую совокупность товаров, услуг и сервиса, отвечающую потребностям клиентского сегмента.

Одни ценностные предложения могут быть инновационными, создающими новые рынки или выделяющие новые сегменты внутри существующих рынков. Другие улучшают уже существующие рыночные предложения, добавляя к ним новые потребительские характеристики и свойства, важные и значимые для потребителей.

Каналы сбыта (Channels)

Этот блок описывает, как компания взаимодействует со своими потребительскими сегментами перед, во время и после покупки продукта. Каналы сбыта — это точки контакта, работающие на продвижение продукта и обслуживание клиентов. Каналы сбыта можно разделить на пять этапов:

• Информирование
• Оценка
• Продажа
• Доставка и адаптация
• Обслуживание

Отношения с клиентами (Customer relationships)

Этот блок описывает типы отношений, которые компания строит со своими потребителями. В общем случае этот блок отвечает на вопрос «как мы взаимодействуем с потребителем». Отношения с клиентами могут отличать в зависимости от различных бизнес-задач:

• Привлечение
• Удержание
• Классификация

Потоки доходов (Revenue streams)

Потоки доходов описывают источники, из которых компания получает прибыль. В бизнес-модели существует два типа источников дохода: доход от разовых сделок (продажа товара) или регулярные платежи за подписки или постпродажное обслуживание.

Каждый поток доходов имеет свои механизмы ценообразования, которые напрямую связаны с ценностным предложением.

Ключевые ресурсы (Key resources)

В этом блоке описываются ресурсы — наиболее важные активы, необходимые, чтобы бизнес-модель была жизнеспособной и масштабируемой. Ресурсы позволяют компании производить и доносить до потребителя ценностные предложения, поддерживать связи с потребителями и получать прибыль. Компания может быть собственником ресурсов, арендовать или покупать их у партнёров.

Ключевые ресурсы могут быть следующих типов:

• материальные ресурсы
• интеллектуальные ресурсы
• персонал
• финансы

Ключевые виды деятельности (Key activities)

Если ресурсы — это «материалы», необходимые для производства и донесения ценностных предложений, то ключевые виды деятельности — это процессы, чтобы появлялись ценностные предложения, взаимоотношения с клиентами, функционировали каналы сбыта и потоки доходов. Ключевые виды деятельности — это самые важные действия компании, направленные на создания ценности.

Ключевые партнёры (Key partners)

Этот блок описывает поставщиков и партнёров, благодаря которым функционирует бизнес-модель. Некоторые бизнес-модели могут обходиться без партнёров, а для некоторых партнёрство — основа жизнеспособности. Компании вступают в партнёрские отношения, чтобы снизить риски, усилить ценностные предложения или получить ресурсы.

Можно выделить три основные причины создания партнёрских отношений:

• Оптимизация и экономия производства
• Снижение рисков
• Аутсорсинг ресурсов и видов деятельности

Структура издержек (Cost structure)

Последний блок описывает наиболее значимые расходы, необходимые для работы в рамках бизнес-модели. Создание ценности, построение отношений с потребителем, сбыт и обслуживание клиентов — всё это требует издержек. Расходы легко посчитать, если мы правильно определили ресурсы, ключевые виды деятельности и партнёров.

Издержки можно разделить на следующие категории:

• Фиксированные издержки
• Переменные издержки
• Факторы экономии на масштабе

Ресурсный подход — Википедия

Ресурсный подход (англ. Resource-based view) — это подход к стратегическому анализу деятельности организации, в рамках которого уделяется большое внимание специфичным для организации ресурсам и компетенциям в контексте её конкурентного окружения. Ресурсный подход был опубликован в статье Джея Барни «Ресурсы компании и устойчивое конкурентное преимущество»^[1] и стал впоследствии новым этапом в развитии конкурентного анализа. Одной из сильных сторон ресурсного подхода является возможность с помощью него объяснить в доступных терминах причины успеха компаний, применение компетентностного подхода на практике и разработку конкурентных стратегий развития организации.

Ресурсный подход рассматривает компанию в качестве набора материальных и нематериальных ресурсов. В контексте данной теории «к ресурсам относят активы компании, способности, организационные процессы, отличительные характеристики компании, знания и другие элементы»^[1] в распоряжении компании, которые позволяют ей разрабатывать и реализовывать конкурентную стратегию. Можно выделить несколько групп ресурсов организации: материальные ресурсы, человеческие ресурсы и организационные ресурсы. Материальные ресурсы включают технологии, помещения и оборудование, географическое положение и доступ к сырью. Человеческие ресурсы — обучение сотрудников, их опыт, знания, взаимоотношения и компетенции отдельных менеджеров и работников компании. Организационные ресурсы — системы отчетности, планирования, контроля, а также неформальные связи внутри организации. Безусловно, не все ресурсы, имеющиеся в компании, могут быть отнесены к стратегически-важным. Некоторые ресурсы, в контексте стратегического планирования, не представляют интереса, другие же могут ввести руководство компании в заблуждение и привести к реализации стратегии, невыгодной для компании. Задача компании, таким образом, заключается в выделении наиболее важных ключевых ресурсов, которые станут источником устойчивого конкурентного преимущества компании.

Компания имеет конкурентное преимущество, когда она «реализует создающую для покупателей ценность стратегию, которую при этом не использует ни один из её конкурентов на данном рынке»^[1]. Устойчивым конкурентное преимущество называется в том случае, когда «ни один из её настоящих или потенциальных конкурентов при использовании той же стратегии не сможет получить сопоставимый выигрыш от реализуемой стратегии»^[1]. В данном подходе устойчивость означает долгосрочную сохранность от копирования конкурентами. Ресурсный подход, однако, допускает, что со временем (в ходе структурных изменений отрасли) источники конкурентного преимущества могут потерять свою актуальность и выйти из разряда стратегически-важных.

Источники конкурентного преимущества[править | править код]

Ресурсы компании, которые могут стать источниками устойчивого конкурентного преимущества, должны быть нестандартизированы (неоднородны) и немобильны. В противном случае, когда несколько игроков на рынке обладают схожими ресурсами, любая компания может повторить стратегию другой и получить сопоставимый результат, что противоречит определению устойчивого конкурентного преимущества.

В рамках теории выделяют четыре характеристики^[1], которыми обладают ключевые ресурсы компании: они должны быть

• ценными;
• редкими;
• неполностью поддающимися имитации;
• незаменимы другими нередкими и воспроизводимыми ресурсами-заменителями.

Под ценностью понимают способность компании за счёт ресурса использовать возможности или нейтрализовать угрозы внешней среды. Даже если ресурс обладает всеми прочими характеристиками, но не помогает компании взаимодействовать с внешней средой, он не может считаться стратегическим.

Редкость ресурса определяется степенью распространенности его среди компаний-конкурентов. Для некоторых стратегий требуется не один, а несколько ресурсов, поэтому редкость можно рассматривать применительно к набору ресурсов, необходимого для обеспечения конкурентного преимущества.

Неполностью поддающиеся имитации ресурсы обладают несколькими отличительными особенностями, которые не позволяют конкурентам произвести их полную имитацию за счёт других ресурсов: их появление вызвано уникальными условиями внешней среды в прошлом; их связь с вызванным ими конкурентным преимуществом не до конца изучена; они характеризуются сложными социальными связями. В других источниках^[2] в качестве причин неполной имитации также выделяют физическую уникальность ресурса (недвижимость, источники сырья) и «экономическую защиту», когда имитация ресурса невыгодна с экономической точки зрения из-за ёмкости рынка.

Последняя особенность, незаменимость, возникает, когда ни один из других нередких и воспроизводимых ресурсов не может быть использован схожим образом для формирования конкурентного преимущества.

Коллис и Монтгомери^[2] рассмотрели более практико-ориентированный подход к определению ключевых ресурсов и установили пять отличительных особенностей ресурсов данной категории. Ресурс можно отнести к группе стратегически-важных, когда

• его сложно скопировать;
• он устаревает медленно;
• принадлежит компании, а не её сотрудникам или клиентам;
• не может быть легко заменен;
• превосходит аналогичные ресурсы конкурентов.

Первая и четвёртая характеристики совпадают с таковыми у Д. Барни, остальные же затрагивают вопросы о долгосрочности ресурса, праве собственности на него и его относительную ценность. Стратегически-важные ресурсы должны быть актуальны для компании в долгосрочном периоде, право собственности должно быть закреплено за компанией, а ценность должна быть измерена на основе объективной информации, желательно, с помощью внешнего эксперта. Менеджеры должны разрабатывать стратегии, которые опираются на ресурсы, в полной мере отвечающие приведенным требованиям. Большинство таких ресурсов нематериальны, что отражает стремление обращать большее внимание на культурные и технологические аспекты корпоративных ресурсов. Многие ресурсы, в частности связанные с особенностями корпоративной культуры, нельзя определенно отнести к сильной стороне или слабой из-за их сложной социальной природы, поэтому компания должна думать на шаг вперед конкуренции и при необходимости уделять больше внимания тому или иному ресурсу. Из-за сложной полной перемен внешней среды может возникнуть необходимость в дополнительном инвестировании в ресурсы с целью их обновления в соответствии с рыночными условиями.

1. ↑ ^{1 2 3 4 5} Barney J. B., Firm Resources and Sustained Competitive Advantage, Journal of Management, 1991, 17, (1), pp. 99-120.
2. ↑ ^{1 2} Collis D. J., Montgomery C. A., Competing on Resources (недоступная ссылка), Harvard Business Review, 2008, July-August, pp. 140—150.