Контроль качества работы персонала: системные методы организации контроля деятельности персонала

Содержание

Контроль персонала: ТОП-10 наших методов

“Кот из дома, мыши в пляс” – очень известная поговорка в семейной жизни. Но разве в бизнесе не так? Один в один. Как только руководитель ослабляет контроль за работниками, так сразу сотрудники идут в разгул.

Поэтому контроль персонала очень важен, в ином случае Ваш бизнес можно назвать необузданным жеребцом, который так и норовит лягнуть или скинуть кого-нибудь.

Разбираемся, что и как нужно сделать, чтобы получить “рабочую лошадку” и счастливый персонал.

Типовая ситуация

Наша основная услуга это маркетинговый консалтинг. В ходе работы мы прорабатываем огромное количество зон, которые напрямую или косвенно влияют на увеличение прибыли. И вроде бы всё хорошо, инструменты приносят результат, но мы то знаем, что может быть лучше.

Причин улучшить нашу совместную работу – масса, тут скрывать нечего, всегда можно сделать лучше.

И один из главных и типовых случаев – это выполнение всей командой поставленных задач. В ход идут разного рода методы и способы мотивации персонала. Но замотивировать мало, нужно ещё контролировать их.

Именно из-за отсутствия контроля мы видим типовую ситуацию: собственники начинают срываться на своих сотрудников, так как не видят, что выполнено, а что нет.

По умолчанию в их голове мысль – “Ничего не выполнено!”, а в это время сотрудники расслабляются, так как понимают, что их работу не видят и в какой-то степени не ценят.

Базовые знания в контроле

Без контроля никуда. Какой вид контроля персонала Вы выберите – тотальный или простой, это второй вопрос.

Но то, что он должен быть, это точно. И сейчас мы с Вами рассмотрим несколько составляющих успешного контроля действий персонала. Ведь перед тем, как мы перейдём к конкретным способам, Вам нужно понять всю суть.

№1 Формат контроля

Есть три способа контроля деятельности персонала на предприятии. Первый и самый очевидный (самый старый) – устное взаимодействие, из серии “Петя, что сделал за сегодня?”. Вариант имеет место быть, но в случае очень маленькой компании и узнавания промежуточного состояния работы.

В остальном, это очень слабый инструмент, ведь есть универсальная “отмазка” от договорённостей – “Я этого не говорил”.

Второй способ – это документы. В государственном секторе это принято называть “бумажками”, ведь их там просто сотни тысяч.

Вполне допускаю, что в каждой компании есть целая комната с такими бумажками, куда, как Скрудж Макдак в мультфильме про Микки Мауса, можно запрыгивать и плавать.

Но это не отменяет факт наличия такого вида контроля, к тому же, он и вправду неплох, если оборот документов не сотни листов в день.

И третий, финальный способ – это контроль при помощи программных решений, начиная от обычной Excel таблицы, заканчивая CRM-системами.

Идеальный вариант для любой компании – это CRM. Но есть проблема, и она заключается даже не в стоимости и настройке, а в том, чтобы заставить работать всю команду в такой системе.

Как правило, именно на этом шаге всё сыпется. Всё это связано с тем, что нужно учиться, а учиться никто не любит.

№2 Время контроля

На этом пункте у Вас уже могут появиться мысли о том, какая система контроля персонала Вам подходит (в нашей статье мы будем говорить в большей мере про специалистов по продажам). Но помимо формата контроля, его ещё можно разделить на время.

Первая часть проверки – это перед началом работ. Тот случай, когда мы оцениваем концепцию и план работы. Второй случай проверки – это контроль во время выполнения действий.

Когда уже что-то делается и нужно сверить правильность движения. И последняя часть – это проверка по факту выполненных задач.

У нас в России принято проверять всё по факту. Когда сотрудник уже всё зафиналил, мы к нему подходим и начинаем стучать по голове за то, что он всё сделал неправильно и нужно переделывать.

Это плохо, господа. Ведь так мы теряем время и деньги. Поэтому нужно обязательно помогать в начале и в процессе.

№3 Всё остальное

Ещё контроль действий персонала можно разделить на гласный не гласный. Это когда Вы либо говорите и делаете всё публично, либо делаете это в тайне от сотрудников.

Также он ещё делится на территориальный (на работе, в жизни, на отдыхе) и организационный (за отделом, за бригадой, за сотрудником).

Но чаще всего это и так понятно. Главное, что Вам нужно запомнить из теоретической основы, это форматы и время.

И вот еще, пока Вы не следите за работой персонала, они работают на 40-80% от максимальной мощности. И с каждым месяцем они расслабляются, а Вы злитесь все больше и больше.

НАС УЖЕ БОЛЕЕ 32 000 чел.
ВКЛЮЧАЙТЕСЬ

10 МЕТОДов КОНТРОЛЯ

Вот Вы и прошли базовый теоретический курс про контроль персонала в организации. Но это же теория, которая лишь даёт понимание, что это.

Поэтому далее мы разберём с Вами самые актуальные методы контроля персонала. Те, что Вы можете взять и внедрить в ближайшее время. И те, что мы уже опробовали на своих клиентах.

Метод 1. Планёрки

Недавно я проводил консультацию для клиента, и он меня убеждал, что не видит необходимости в планёрке, так как им нечего обсуждать, ведь всё одно и то же из недели в неделю.

С одной стороны мысль вроде логичная, но с другой стороны это как в анекдоте:

Она: – Почему ты мне перестал говорить, что любишь меня?
Он: – Я уже один раз сказал, если что-то изменится, то я дам тебе знать.

Сотрудникам нужно говорить, что Вы их любите…тьфу! Их нужно мотивировать, показывать динамику выполнения плана и обязательно на таких стычках проверять по задачам.

Причём, не только по выполненным, но и по тем, которые планируются и находятся в процессе выполнения.

Метод 2. Видеонаблюдение (открытое и закрытое)

Классика жанра среди методов контроля персонала в организации. Ставите много-много камер и получаете 24/7 контроль над всеми в рабочей зоне.

Для усиления эффекта можно поставить камеру со звукопередачей,. Это поможет не только проверять факт работы, но и сам процесс. Например, работают ли они по скриптам и как общаются с клиентами в целом.

Видеонаблюдение Вы можете разместить гласно и негласно. Идеальная схема это и так, и так.

Чтобы про часть камер сотрудники знали, а про другую часть нет. И те, что снимают скрыто, нужны для того, чтобы выявлять особо тяжкие случаи.

Кстати, обязательно получите разрешение на съёмку от своих работников, а то влетите на штраф.

Метод 3. Тайный покупатель

Я обожаю проводить тайных покупателей. А вот сотрудники их просто терпеть не могут, так как считают, что таким образом мы сомневаемся в их эффективности.

Но благодаря тайным покупателям можно выявить массу моментов. Вы легко сможете проконтролировать, выполняют свои обязанности сотрудники или нет.

Для успешного внедрения этого метода оценки персонала, Вам обязательно нужно продумать легенду, по которой будет приходить наш секретный агент.

Нужно всё фиксировать на диктофон и конечно, доводить сделку до конца. Более подробно про правильную реализацию тайного покупателя смотрите в моём видео ниже:

Метод 4. KPI (нормирование труда)

В какой-то степени, это автоматический контроль качества работы сотрудника на любой должности.

Смысл заключается в том, что Вы ставите своим сотрудникам определённые KPI или нормативы, которые являются планкой, которую нужно либо достичь, либо наоборот не преувеличить.

Например, у продавцов, в качестве KPI, может быть количество контактов с новыми клиентами.

А у специалиста по тендерам будут нормативы, которые говорят, что на подбор 10 позиций должно уходить не более 5 часов.

Таким образом, сотрудники прекрасно понимают, что и как им нужно делать. Всё, что Вам необходимо, это усилить все дополнительным контролем.

KPI

Метод 5. Мотивационная доска

Отличный инструмент, который позволяет не только следить за сотрудниками и производить оценку персонала, но и увеличивать продажи почти без вложений.

Название этому инструменту – мотивационная доска. Это в прямом смысле доска с отмеченными KPI, нормативами или планом продаж.

Каждый день (или в течение всего дня) на этой доске отмечается количество выполненных задач всем отделом или отдельным сотрудником.

Такая доска является прямым отражением деятельности в моменте. Её видят как сотрудники, так и руководитель.

И реализовать её можно как сразу на компьютерах сотрудников (в рабочем пространстве), так и просто на двери в офисе.

Метод 6. Прослушивание телефонных звонков

У нас все разговоры с клиентами записываются. Так мы получаем массу плюсов, главный из них – возможность прослушать спорную ситуацию.

Но если мы говорим про контроль за работниками, то прослушивая эти звонки Вы можете выявить для себя, как работают Ваши сотрудники.

Во всех отделах продаж (где мы работаем) обязательным действием, среди всего списка, является установка записей звонков.

Сделать это легко. Причём, если Вы используете CRM-систему, то каждый звонок сразу будет привязываться к карточке клиента.

Привязка звонков

Метод 7. Отчёты

Хорошо, если у Вас есть ежемесячный отчёт от руководителя. Но совершенствование системы контроля может пойти дальше.

Как минимум, каждый сотрудник может делать отчёт и предоставлять его не только в конце месяца, а в конце недели и даже дня. Такие действия помогут сотруднику лучше сформировать видение на прошлое и будущее. И Вам это поможет контролировать их направление.

А вообще, предлагаю сотруднику отчитываться о каждой выполненной задаче!

Я не сошёл с ума. Это сделать легко и просто. Всё, что Вам нужно, это чтобы каждую задачу (60-95% от всех) сотрудник фиксировал в CRM-системе.

Кстати. Если Вы решили использовать CRM, то рекомендую Мегаплан или Битрикс 24 – это самые популярные CRM в России.

Помимо CRM можно использовать другие, более простые схемы, например, отчётность по системе Канбан.

Но я Вам приготовил самый простой вариант ежедневного отчета. Уровень “супер-новичок”, но этого достаточно, чтобы начать. Пример ниже.

Отчет, вариант 1

Либо можете использовать такой вариант отчета. Он еще проще и заполняется в таблице. Кстати, мы для маленьких компаний в маркетинговом консалтинге используем Google Docs.

Там можно смотреть и редактировать файлы с любой точки мира, что упрощает изучение работы персонала.

Отчет, вариант 2

Метод 8. Рабочее время и действия

Следить программно за рабочим временем можно двумя способами. Самый простой – поставить на входе систему, с которой сотрудник должен провзаимодействовать при приходе, уходе и перерывах на работе.

Есть разные подходы. На работе в Америке я проводил карточкой. В более крупных компаниях я видел биометрическую проверку (отпечатки пальцев).

В системе Битрикс24 есть функционал распознавания лиц с помощью камеры на планшете.

Более сложный подход в учёте рабочего времени – это установка на компьютеры специальных программ, которые фиксируют, во сколько была начата и закончена работа, какие программы открывались, и сколько времени в каждой из них работал сотрудник.

Помимо времени Вы увидите и совершённые действия. Мы такой подход практикуем для дистанционных работников.

Учет времени

Метод 9. GPS

Для специалистов-путешественников (обычно это торговые представители) Вы можете использовать отслеживание их местоположения по GPS в машине, специальному трекеру или планшету, который они обязаны носить всегда с собой.

В компаниях по грузоперевозкам это must have, так они определяют количество израсходованного бензина (и многое другое).

В случае менеджеров, Вы сможете видеть, заезжал специалист к клиенту или навешал Вам лапшу.

Также сможете понять, отлучался ли он по своим делам и на сколько. Причём, рекомендую новичкам не говорить, что у них стоит GPS, и таким образом изучить, как они себя ведут. А уже после испытательного срока поздравить с успешным прохождением проверки.

Метод 10. Экзамены

Смотря сейчас на старания родителей и школьников при подготовке к ЕГЭ, у меня возникают спорные чувства.

Сначала думаешь, а зачем всё это ввели, ведь жили до этого нормально. Но с другой стороны ученики стали реально больше готовиться, а значит лучше погружаться в тему. Такие же промежуточные экзамены нужно реализовать Вам в своей компании.

Они могут казаться простыми и глупыми для “опытных монстров” Вашей команды. Но другие сотрудники могут изрядно попотеть.

К тому же, это прекрасный повод для всех лишний раз заглянуть в книгу продаж компании, иначе она бы пылилась на полках с веков адаптации сотрудников.

Тест

ИСТОРИЯ ПРО ЛЯГУШКУ

Вы наверняка слышали историю про лягушку и кастрюлю?! Нет? Вы очень многое упустили. Её можно применить ко многим темам, но тут она как никогда кстати. Слушайте и записывайте.

Учёные задались вопросом: “Как сварить живую лягушку?”. Как Вы думаете, что нужно сделать для этого?

Была выявлена масса способов. Те, что сковывали и парализовывали лягушку, сразу отпали, ведь это нечестно. Поэтому осталось всего два.

Первый способ самый очевидный. Взять кастрюлю, налить в неё воду, вскипятить её и после чего кинуть туда нашего подопытного. Задумка неплохая, но провалилась.

Не прошло и секунды, как лягушка почувствовала неладное и выпрыгнула.

Второй способ пошёл от отобранного. Также взяли кастрюлю, налили в неё воду, но перед кипячением туда положили лягушку. То есть она оказалась в комфортной воде.

Логично, она не выпрыгнула, а стала там плавать. Но нам же нужно сварить. Поэтому ученные просто включили медленный огонь. Лягушка ничего не почувствовала и сварилась.

КАК ИСПОРТИТЬ КОНТРОЛЬ

К чему была эта история про лягушку? Я просто хочу донести до Вас, что в контроле персонала на предприятии нужно все делать постепенно.

Люди ничем не отличаются от братьев меньших. Они также “делают ноги”, когда чувствуют неладное. В случае бизнеса “неладное”- это в том числе резкое внедрение какой-либо системы и средств контроля.

Помимо резкого внедрения, у Вас могут быть другие серьёзные ошибки и, как специалист, который видел опыт разных компаний, спешу Вас познакомить с главными из них (мелочь пропускаем). Умоляю Вас, учтите эти моменты.

Периодический контроль. “Сегодня хочу, завтра не хочу”. Сотрудники должны постоянно знать о том, что все их действия проверяют и делают это постоянно.
Иначе расслабятся, ведь будут надеяться, что сегодня будет как всегда, и Вы не будете проверять.
Отсутствие наказаний. Если есть нормативы, значит должны быть меры при нарушении. Это логично и очевидно.
Поэтому если Вы выявили проблему и человек не реагирует на предупреждения, то нужно принимать меры. Никто не любит наказывать, но делать это иногда нужно.
Тотальный контроль. “Доверяй, но проверяй”, – помните такую фразу? Это применимо и к бизнесу.
Сотрудники должны быть свободны в своих действиях и не чувствовать тотального надзора, но при этом знать, что “большой брат” следит за ними.

Коротко о главном

Раз Вы дочитали статью до этой строки, значит Вы реально оценили необходимость контроля персонала.

Это хорошо и здорово. В этой статье Вы узнали, как контролировать работников, какие форматы и методы контроля бывают.

Как Вы могли заметить, я умышленно не писал мелкие и очевидные способы, по типу: устные вопросы, отметки на флипчарте, ведение ежедневника. Мы с Вами разобрали именно то, что реально работает и проверено нами.

Хочу закончить материал такой мыслью – “Проверять нужно не нарушения, а победы”.

Фраза не отменяет факт поиска проблемных зон и штрафования за них. Она говорит о том, что людей лучше мотивирует возможность получить больше денег или поощрение за выполнение задач. Всё должно быть в меру.

По теме:
Виды мотивации персонала. Кнут и пряник версия 2.0
Как общаться с подчиненными: 70 советов от практиков

Контроль Персонала (Способы и Методы)

Контроль работы персонала — это одна из функций менеджера, которая заключается в сборе сведений о выполнении поставленных задач подчиненным. Контроль является жизненной необходимостью при работе с персоналом, поскольку на основании данных контроля осуществляется планирование дальнейшей работы. От того на сколько правильно организован контроль работы персонала в компании зависит на сколько быстро компания придёт к намеченным целям и то сколько ресурсов потратит компания. Изучая методы управления персоналом с точки зрения продаж, функции контроля нужно уделить особое внимание.

Есть много разных форм контроля. Можно контролировать как текущий процесс, так и полученный результат, существует предварительный, текущий и итоговый контроль. Так же при контроле очень важно понимать какие вы затрачиваете ресурсы на организацию контроля и развивать в коллективе самоконтроль.

Предварительный контроль

Предварительный или начальный контроль заключается в обозначении сотруднику какие итоговые результаты вы хотите получить по выполнению поставленной задачи, а так же определение временных ограничений. Предварительный контроль является частью правильной постановки задач и прежде всего формирует у подчиненного осознание того что за его работой следят и она будет проконтролирована по выполнению. Этап предварительного контроля снижает затраты на текущий и итоговый контроль.

Текущий контроль

Текущий контроль осуществляется непосредственно во время проведения работы, путем наблюдения за работой сотрудника. При этом наблюдение может носить форму как совместной работы так и оценки работы по определенному «чек – листу». Основная задача текущего контроля скорректировать работу сотрудника и повлиять на достижение цели. Считается что текущий контроль наиболее эффективно проводить либо по истечении 2/3 от поставленного времени, либо когда работа выполнена на 2/3. Поскольку вы сможете не только увидеть недочеты в работе, но и успеете внести корректировки.

Итоговый контроль

На этапе итогового контроля сравниваются поставленные цели с полученным результатом. Итоговый контроль необходимо проводить всегда. Если сотрудник поймет что вы, не контролируете его работу он рано или поздно начнет работать «спустя рукава». У сотрудника всегда должна быть ответственность за результат. У итогового контроля есть большой недостаток, он вам не даёт возможности справить выполнение работы так как время ушло. Поэтому не нужно пренебрегать текущим и предварительным контролем.

При проведении контроля нужно понимать что большинство рядовых сотрудников относятся к контролю как к карательной мере, многие начинают сразу искать скрытый смысл и даже боятся что их уволят. При контроле сотрудники испытывают определенный стресс и чувство отторжения. Хотя сам по себе контроль создан для того чтобы помогать руководителю понять зоны роста. Поэтому при контроле старайтесь более позитивно общаться с подчиненным. Самый высший пилотаж использовать контроль как возможность мотивировать сотрудника на выполнение работы. Кроме того результаты контроля служат данными для того чтобы осуществить анализ продаж.

Контроль сотрудников по телефону

Отдельное внимание стоит уделить контролю сотрудников, работающих по телефону. И не имеет значения входящими продажами занимается сотрудник или исходящими. Важно контролировать использование на 100% установленных вами скриптов продаж. Для полноценного обеспечения данной функции вам потребуется связка – современная телефония и CRM система. Эти две составляющие помогут вам прослушивать все звонки и находить статистически сотрудников, нарушающих установленные правила.

Как контролировать продавцов

Для упрощения контроля сотрудников создано очень много современных технических решений. Мне не единожды приходилось применять различные способы и методы контроля продавцов, торговых представителей и менеджеров по продажам разных категорий. Вот лишь некоторые, самые распространенные:

Системы видеонаблюдения – хороший вариант видеть то что делают сотрудники, в те моменты когда вас нет рядом. Это прекрасный способ контроля продавцов в магазинах и отделах продаж. Установил и заходишь с приложения на телефоне;
GSM трекеры и иные способы определения местоположения – для определения местонахождения удаленных сотрудников. Например, торговых представителей. Для этих целей так же применяются специальные приложения для смартфонов, кроме того есть масса готовых решений от операторов сотовой связи. Для того чтобы контролировать детей сейчас большим спросом пользуются смарт часы, они не того позволяют установить точное местоположение, но и позвонить и послушать что делает ребёнок, при этом сам ребёнок не будет знать что его прослушивают;
CRM системы для контроля времени прихода и ухода с рабочего места. Часто важно знать, во сколько сотрудники приходят и уходят с работы;
go pro Видеокамеры – применяются для контроля расклейщиков рекламы. Записывают видео, потом вы можете просмотреть как качественно работал сотрудник;
Диктофоны – данное решение, я применяю для контроля качества презентаций продавцов. Сделал запись и прослушал что делал продавец.

Данные инструменты позволят сделать контроль за персоналом системным. Несмотря на обилие современных способов контроля сотрудников в целом и продавцов в частности, важно не забывать уделять время для ежедневного контроля за персоналом. Ведь даже самые лучшие системы контроля, не смогут провести корректирующие мероприятия и повлиять на работу ваших подчиненных. А это прямая обязанность непосредственного руководителя.

Современный контроль качества работы персонала

Для каждого сотрудника необходим персональный подход к оценке эффективности работы. Например, если для маркетолога посещение социальных сетей — это часть повседневных обязанностей, то для бухгалтера — нерациональное использование времени. Аналогично менеджер по продажам и программист. Для первого характерен фиксированный график, а второй может работать по гибкому или вовсе удаленно.

Поэтому важно осуществлять контроль качества работы персонала в соответствии со спецификой выполняемых обязанностей.

Такую возможность сегодня предоставляют программы учета рабочего времени за компьютером. В последние годы они приобрели большой популярности, ведь большая часть задач выполняется с помощью электронных документов, файлов, программ и интернета.

Выгода использования систем учета рабочего времени

Удаленный контроль.
Онлайн доступ к собранной информации.
Отображение работы сотрудников в реальном режиме времени.
Отчетность о каждой минуте рабочего дня.
Определение продуктивности действий (автоматически).
Учет времени работы вне компьютера.
Возможность для самостоятельного анализа своих результатов.

Таким онлайн сервисом является Yaware.TimeTracker. Он осуществляет контроль качества работы персонала в зависимости от выполняемых обязанностей и отображает всю собранную информацию в личном профиле руководителя.

Программа запускается с включением компьютера и показывает точное время начала рабочего дня, опоздания, продолжительность и причины перерывов, количество отработанных часов, продуктивность действий с программами, файлами и сайтами.

Нажмите, чтобы увеличитьНажмите, чтобы увеличить

Более подробно читайте здесь.

Лидер на российском рынке продаж грузовой техники (gl-pno.ru) уже воспользовался Yaware.TimeTracker. Вот, как отзывается директор по продажам Сергей Илиенко:

Воспользоваться Yaware.TimeTracker мы решили по рекомендации наших партнеров. Задача, которая ставилась перед сервисом — контроль рабочего времени сотрудников отдела продаж. Мы хотели посмотреть, как проходит рабочий день продавцов, насколько эффективно они используют рабочее время и сколько на самом деле времени они уделяют работе.
С сервисом мы убедились, что наши сотрудники работают продуктивно и всего лишь незначительную часть времени, проводимого в Интернете, используют в личных целях. А это не может не радовать.

Подытожим

С правильно подобранным сервисом легко осуществлять контроль качества работы персонала. Yaware.TimeTracker берет на себя все рутинные обязанности и предоставляет полноценную почву для анализа ситуации на фирме. Все данные доступны онлайн в любое удобное время, поэтому сервис идеально подходит для удаленного контроля.

Уже более 1100 компаний воспользовались Yaware.TimeTracker и реорганизовали рабочий процесс, изменили отношение персонала к обязанностям. Даже в отсутствие руководителя все задачи выполняются слаженно, качественно, а главное вовремя. Используйте Yaware.TimeTracker бесплатно 14 дней и убедитесь лично в его эффективности.

5. Контроль качества работы персонала, управление конфликтами. Деятельность турфирмы ООО «Гольфстрим»

Как контролировать работу персонала — правила, методы, инструменты

Соглашение о конфиденциальности

и обработке персональных данных

1.Общие положения

1.1.Настоящее соглашение о конфиденциальности и обработке персональных данных (далее – Соглашение) принято свободно и своей волей, действует в отношении всей информации, которую ООО «Инсейлс Рус» и/или его аффилированные лица, включая все лица, входящие в одну группу с ООО «Инсейлс Рус» (в том числе ООО «ЕКАМ сервис»), могут получить о Пользователе во время использования им любого из сайтов, сервисов, служб, программ для ЭВМ, продуктов или услуг ООО «Инсейлс Рус» (далее – Сервисы) и в ходе исполнения ООО «Инсейлс Рус» любых соглашений и договоров с Пользователем. Согласие Пользователя с Соглашением, выраженное им в рамках отношений с одним из перечисленных лиц, распространяется на все остальные перечисленные лица.

1.2.Использование Сервисов означает согласие Пользователя с настоящим Соглашением и указанными в нем условиями; в случае несогласия с этими условиями Пользователь должен воздержаться от использования Сервисов.

1.3.Сторонами (далее – «Стороны) настоящего Соглашения являются:

«Инсейлс» – Общество с ограниченной ответственностью «Инсейлс Рус», ОГРН 1117746506514, ИНН 7714843760, КПП 771401001, зарегистрированное по адресу: 125319, г.Москва, ул.Академика Ильюшина, д.4, корп.1, офис 11 (далее — «Инсейлс»), с одной стороны, и

«Пользователь» –

либо физическое лицо, обладающее дееспособностью и признаваемое участником гражданских правоотношений в соответствии с законодательством Российской Федерации;

либо юридическое лицо, зарегистрированное в соответствии с законодательством государства, резидентом которого является такое лицо;

либо индивидуальный предприниматель, зарегистрированный в соответствии с законодательством государства, резидентом которого является такое лицо;

которое приняло условия настоящего Соглашения.

1.4.Для целей настоящего Соглашения Стороны определили, что конфиденциальная информация – это сведения любого характера (производственные, технические, экономические, организационные и другие), в том числе о результатах интеллектуальной деятельности, а также сведения о способах осуществления профессиональной деятельности (включая, но не ограничиваясь: информацию о продукции, работах и услугах; сведения о технологиях и научно-исследовательских работах; данные о технических системах и оборудовании, включая элементы программного обеспечения; деловые прогнозы и сведения о предполагаемых покупках; требования и спецификации конкретных партнеров и потенциальных партнеров; информацию, относящуюся к интеллектуальной собственности, а также планы и технологии, относящиеся ко всему перечисленному выше), сообщаемые одной стороной другой стороне в письменной и/или электронной форме, явно обозначенные Стороной как ее конфиденциальная информация.

1.5.Целью настоящего Соглашения является защита конфиденциальной информации, которой Стороны будут обмениваться в ходе переговоров, заключения договоров и исполнения обязательств, а равно любого иного взаимодействия (включая, но не ограничиваясь, консультирование, запрос и предоставление информации, и выполнение иных поручений).

2.Обязанности Сторон

2.1.Стороны соглашаются сохранять в тайне всю конфиденциальную информацию, полученную одной Стороной от другой Стороны при взаимодействии Сторон, не раскрывать, не разглашать, не обнародовать или иным способом не предоставлять такую информацию какой-либо третьей стороне без предварительного письменного разрешения другой Стороны, за исключением случаев, указанных в действующем законодательстве, когда предоставление такой информации является обязанностью Сторон.

2.2.Каждая из Сторон предпримет все необходимые меры для защиты конфиденциальной информации как минимум с применением тех же мер, которые Сторона применяет для защиты собственной конфиденциальной информации. Доступ к конфиденциальной информации предоставляется только тем сотрудникам каждой из Сторон, которым он обоснованно необходим для выполнения служебных обязанностей по исполнению настоящего Соглашения.

2.3.Обязательство по сохранению в тайне конфиденциальной информации действительно в пределах срока действия настоящего Соглашения, лицензионного договора на программы для ЭВМ от 01.12.2016г., договора присоединения к лицензионному договору на программы для ЭВМ, агентских и иных договоров и в течение пяти лет после прекращения их действия, если Сторонами отдельно не будет оговорено иное.

2.4.Не будут считаться нарушением настоящего Соглашения следующие случаи:

(а)если предоставленная информация стала общедоступной без нарушения обязательств одной из Сторон;

(б)если предоставленная информация стала известна Стороне в результате ее собственных исследований, систематических наблюдений или иной деятельности, осуществленной без использования конфиденциальной информации, полученной от другой Стороны;

(в)если предоставленная информация правомерно получена от третьей стороны без обязательства о сохранении ее в тайне до ее предоставления одной из Сторон;

(г)если информация предоставлена по письменному запросу органа государственной власти, иного государственного органа, или органа местного самоуправления в целях выполнения их функций и ее раскрытие этим органам обязательно для Стороны. При этом Сторона должна незамедлительно известить другую Сторону о поступившем запросе;

(д)если информация предоставлена третьему лицу с согласия той Стороны, информация о которой передается.

2.5.Инсейлс не проверяет достоверность информации, предоставляемой Пользователем, и не имеет возможности оценивать его дееспособность.

2.6.Информация, которую Пользователь предоставляет Инсейлс при регистрации в Сервисах, не является персональными данными, как они определены в Федеральном законе РФ №152-ФЗ от 27.07.2006г. «О персональных данных».

2.7.Инсейлс имеет право вносить изменения в настоящее Соглашение. При внесении изменений в актуальной редакции указывается дата последнего обновления. Новая редакция Соглашения вступает в силу с момента ее размещения, если иное не предусмотрено новой редакцией Соглашения.

2.8.Принимая данное Соглашение Пользователь осознает и соглашается с тем, что Инсейлс может отправлять Пользователю персонализированные сообщения и информацию (включая, но не ограничиваясь) для повышения качества Сервисов, для разработки новых продуктов, для создания и отправки Пользователю персональных предложений, для информирования Пользователя об изменениях в Тарифных планах и обновлениях, для направления Пользователю маркетинговых материалов по тематике Сервисов, для защиты Сервисов и Пользователей и в других целях.

Пользователь имеет право отказаться от получения вышеуказанной информации, сообщив об этом письменно на адрес электронной почты Инсейлс — [email protected].

2.9.Принимая данное Соглашение, Пользователь осознает и соглашается с тем, что Сервисами Инсейлс для обеспечения работоспособности Сервисов в целом или их отдельных функций в частности могут использоваться файлы cookie, счетчики, иные технологии и Пользователь не имеет претензий к Инсейлс в связи с этим.

2.10.Пользователь осознает, что оборудование и программное обеспечение, используемые им для посещения сайтов в сети интернет могут обладать функцией запрещения операций с файлами cookie (для любых сайтов или для определенных сайтов), а также удаления ранее полученных файлов cookie.

Инсейлс вправе установить, что предоставление определенного Сервиса возможно лишь при условии, что прием и получение файлов cookie разрешены Пользователем.

2.11.Пользователь самостоятельно несет ответственность за безопасность выбранных им средств для доступа к учетной записи, а также самостоятельно обеспечивает их конфиденциальность. Пользователь самостоятельно несет ответственность за все действия (а также их последствия) в рамках или с использованием Сервисов под учетной записью Пользователя, включая случаи добровольной передачи Пользователем данных для доступа к учетной записи Пользователя третьим лицам на любых условиях (в том числе по договорам или соглашениям). При этом все действия в рамках или с использованием Сервисов под учетной записью Пользователя считаются произведенными самим Пользователем, за исключением случаев, когда Пользователь уведомил Инсейлс о несанкционированном доступе к Сервисам с использованием учетной записи Пользователя и/или о любом нарушении (подозрениях о нарушении) конфиденциальности своих средств доступа к учетной записи.

2.12.Пользователь обязан немедленно уведомить Инсейлс о любом случае несанкционированного (не разрешенного Пользователем) доступа к Сервисам с использованием учетной записи Пользователя и/или о любом нарушении (подозрениях о нарушении) конфиденциальности своих средств доступа к учетной записи. В целях безопасности, Пользователь обязан самостоятельно осуществлять безопасное завершение работы под своей учетной записью по окончании каждой сессии работы с Сервисами. Инсейлс не отвечает за возможную потерю или порчу данных, а также другие последствия любого характера, которые могут произойти из-за нарушения Пользователем положений этой части Соглашения.

3.Ответственность Сторон

3.1.Сторона, нарушившая предусмотренные Соглашением обязательства в отношении охраны конфиденциальной информации, переданной по Соглашению, обязана возместить по требованию пострадавшей Стороны реальный ущерб, причиненный таким нарушением условий Соглашения в соответствии с действующим законодательством Российской Федерации.

3.2.Возмещение ущерба не прекращают обязанности нарушившей Стороны по надлежащему исполнению обязательств по Соглашению.

4.Иные положения

4.1.Все уведомления, запросы, требования и иная корреспонденция в рамках настоящего Соглашения, в том числе включающие конфиденциальную информацию, должны оформляться в письменной форме и вручаться лично или через курьера, или направляться по электронной почте адресам, указанным в лицензионном договоре на программы для ЭВМ от 01.12.2016г., договоре присоединения к лицензионному договору на программы для ЭВМ и в настоящем Соглашении или другим адресам, которые могут быть в дальнейшем письменно указаны Стороной.

4.2.Если одно или несколько положений (условий) настоящего Соглашения являются либо становятся недействительными, то это не может служить причиной для прекращения действия других положений (условий).

4.3.К настоящему Соглашению и отношениям между Пользователем и Инсейлс, возникающим в связи с применением Соглашения, подлежит применению право Российской Федерации.

4.3.Все предложения или вопросы по поводу настоящего Соглашения Пользователь вправе направлять в Службу поддержки пользователей Инсейлс www.ekam.ru либо по почтовому адресу: 107078, г. Москва, ул. Новорязанская, 18, стр.11-12 БЦ «Stendhal» ООО «Инсейлс Рус».

Дата публикации: 01.12.2016г.

Полное наименование на русском языке:

Общество с ограниченной ответственностью «Инсейлс Рус»

Сокращенное наименование на русском языке:

ООО «Инсейлс Рус»

Наименование на английском языке:

InSales Rus Limited Liability Company (InSales Rus LLC)

Юридический адрес:

125319, г. Москва, ул. Академика Ильюшина, д. 4, корп.1, офис 11

Почтовый адрес:

107078, г. Москва, ул. Новорязанская, 18, стр.11-12, БЦ «Stendhal»

ИНН: 7714843760 КПП: 771401001

Банковские реквизиты:

Р/с 40702810600001004854

В ИНГ БАНК (ЕВРАЗИЯ) АО, г.Москва,
к/с 30101810500000000222, БИК 044525222

Электронная почта: [email protected]

Контактный телефон: +7(495)133-20-43

Типовые проблемы, ошибки и методы их преодоления

Менеджмент
89219

эксперт по системному управлению

Человек лучше всего следит за собой тогда, когда другие следят за ним тоже

Джордж Сэвил

кому: собственникам, топ-менеджерам, руководителям

Чрезмерный контроль — путь к деградации; отсутствие контроля — к анархии

Оглавление статьи

«Контроль — как много в этом слове…», или стоит ли «давить педаль контроля» во всех случаях?

Контроль — как много в этом слове для сердца русского слилось! Как много в нём отозвалось…Есть у нас национальная традиция: пускаться в крайности. В результате в компаниях контроль либо отсутствует вовсе, либо руководители пытаются решить большинство возникающих проблем усилением контроля.

Действительно, в некоторых случаях без усиления контроля обойтись сложно. Но во многих других эта мера настолько же эффективна, как тушение пожара с помощью бензина.

Что ждёт руководителя, который без разбору “жмёт педаль контроля”, столкнувшись с проблемами в работе своих подчинённых? В компании (или подразделении) появляется специальная должность “контролёр”, а затем “контролёр контролёра”, “контролёр контролёра контролёра” и т.д.

Через некоторое время внезапно обнаруживается, что контроль пожирает чрезмерное количество времени как босса, так и его подчинённых и, самое ужасное, при этом качество работы всё равно остаётся посредственным. В итоге у руководителя формируются два заблуждения: «проще всё делать самому» и «меня окружают бездельники и бездари«.

Значит ли это, что контроль вреден? Конечно же нет, ведь без контроля дела просто будут пущены на самотёк и несложно спрогнозировать, к какому плачевному результату это приведет.

Итак, я подошёл к цели данной статьи: показать, как построить систему контроля в компании, правильно контролировать своих подчинённых и в каких случаях контроль уместен, а в каких крайне вреден.

Но постойте, что это? Я слышу голоса скептиков: “Контроля много не бывает!” Для вас я приготовил специальный блок о последствиях.

Последствия чрезмерного контроля

Демотивация сотрудников. Зачем нам напрягаться и делать качественно сразу, если руководитель всё за нами проконтролирует и исправит? Следствие: деградация профессиональных компетенций сотрудников и качества работы.

Демотивация руководителя. Время на контроль и исправление недочетов начинает превышать время выполнения самой работы. Следствие: деградация управленческих компетенций руководителя и качества выполненной работы.

Низкая эффективность работы как компании в целом, так и в подразделениях в частности. Руководитель тратит избыточное время на контроль вместо развития подразделения, сотрудники же — на участие в контрольных мероприятиях вместо производства результата.

Безусловно есть и другие последствия: например, высокая текучка кадров, деградация процессов компании.

Можно ли контроль чем-либо заменить?

Контроль — одна из базовых компетенций руководителя. Без неё обойтись невозможно, т.к. руководитель ответственен за работу всех своих подчинённых (в рамках иерархии, проектов, функциональных проектов и задач). Едва ли можно нести ответственность за то, что не подлежит твоему контролю.

В чём заключается смысл контроля? Убедиться, что результаты работы (как промежуточные, так и финальные) и процесс достижения результата соответствуют заданным параметрам, требованиям и стандартам.

Между управленческими компетенциями не должно быть “перетягивания каната

Компетенция “Контроль” жёстко взаимосвязана с компетенциями «Планирование» и «Делегирование” (подробнее про компетенции руководителя см. статью “Ключевые компетенции руководителя для эффективного управления подчинёнными — «страшный» чек-лист для самопроверки и оценки”).

Чем хуже руководитель умеет планировать и делегировать, тем больше вынужден контролировать. Многие из руководителей идут по, на первый взгляд, более простому пути: вместо того чтобы развивать свои компетенции “Планирование” и “Делегирование”, начинают задействовать компетенцию “Контроль” на 1000%. Что становится одной из самых распространенных причин возникновения чрезмерного контроля в организации. О других причинах и способах их преодоления пойдёт речь ниже.

Причины возникновения чрезмерного контроля

Хотел бы ещё раз донести мысль, что считаю основной проблемой не столько отсутствие контроля (об этом мы поговорим чуть позже), сколько его чрезмерность.

В этом случае создаётся впечатление, что всё серьёзно и грамотно, но по сути оказывается “труха в сердцевине”, ибо вместо развития процессов и получения результата, усилия сосредоточены на контроле “каждого чиха”.

1. Сотрудники НЕ соблюдают договорённости

Здесь будет уместно задать вопрос: “По какой причине сотрудники могут не соблюдать договорённости?”. Прежде чем свалить вину на нерадивых подчинённых, предлагаю рассмотреть одну из наиболее распространенных, но мало кем учитываемых, причин.

1.1. Руководитель НЕ соблюдает договорённости

Для многих это становится откровением, но… Зачастую сотрудники соблюдают договорённости ровно настолько, насколько сам руководитель придерживается договорённостей со своими подчинёнными. Конечно, я не рассматриваю здесь патологических лентяев и бездельников. Речь идёт о добросовестных работниках.

Поэтому, когда руководитель постоянно “забЫвает” и “забИвает”, он должен быть готовым “получать обратку”.

Как сделать, чтобы договорённости соблюдались с большей вероятностью?

Исключить “моральное право” не соблюдать договорённости сотрудником:

Если сотрудник считает, что вы (его руководитель) не соблюдаете договорённости — пусть даёт обратную связь (в форме статуса/мнения, но не претензий).

Фиксируйте и разбирайте полученную обратную связь, используйте её для развития своих профессиональных и управленческих навыков. Если вы действительно нарушили договорённости, делайте из этого учебный пример для остальных. Ну и, конечно, если это возможно, исправляйте последствия.

Если вы посчитали нужным пересмотреть ранее согласованные договорённости, сообщите об этом сотруднику заранее. Будет полезно озвучить свои мотивы (почему пересматриваете).

1.2. Низкая культура соблюдения договорённостей в компании

Да, многое зависит от корпоративной культуры и от того, работает ли там правило “не можешь выполнить договорённости — сообщи”, а также принимаются ли какие-то меры по отношению к тем, кто его нарушает.

Звучит достаточно просто, но это тот самый случай, когда требуются колоссальные усилия и масштаб для решения проблемы. Т.е. “чудесные мантры” для сотрудников из разряда “держать слово — это хорошо” если и будут действовать, то временно и далеко не на всех. А всё потому, что в нашей (российской) культуре договорённости не очень-то и принято соблюдать.

Что делать? С чего начать? Проверенный способ сделать соблюдение договорённостей неотъемлемой частью корпоративной культуры — внедрить регулярный менеджмент. Подробнее о том, как это сделать, читайте в статье “Как внедрить регулярный менеджмент в своей компании (часть 1): Подготовка, цели”.

1.3. Саботаж, действия подрывного характера

В этом случае необходимо действовать по шагам:

Для начала необходимо выявить “противодействующих”, “подрывников”, “антилидеров” и “халявщиков”. В этом вам поможет статья “«Найди и уволь их всех!» Кого необходимо увольнять в первую очередь, и как их выявить”.

Показать сотруднику «правильный путь» и последствия отклонений от него.

При отрицательной динамике — прощаться.

2. Низкая профессиональная квалификация сотрудников

Возвращаемся к причинам чрезмерного контроля. Одна из них — низкая квалификация сотрудников. Действительно, “студентов” и “новичков” нужно контролировать на каждом шагу. Только отвернулся — перед тобой уже “охапка наломанных дров”.

Типовая ошибка — нанять неквалифицированных сотрудников и подменять должный уровень их профессионализма путём чрезмерного контроля со стороны руководителя. Возможно ли? Да, если “забыть” посчитать время, которое босс будет тратить на избыточный контроль. Как правило, оно стоит дороже, чем сэкономленные на зарплате персонала деньги.

Решением проблемы будет либо повышение квалификации сотрудника, либо, если это невозможно, — перевод его на другую должность или увольнение.

В некоторых случаях можно построить технологию выполнения работы так, чтобы задача корректно выполнялась даже сотрудником низкой квалификации.

3. Низкие управленческие компетенции руководителя

При слабом развитии компетенций “Планирование” и “Делегирование”, руководитель вынужден чрезмерно использовать компетенцию “Контроль”.

Верный признак чрезмерного контроля — наличие контролёров над контролёрами

Данный расклад уместен только в одном случае: управленец форсированными темпами и целенаправленно развивает свои компетенции “Планирование” и “Делегирование”. Если же этого не происходит, руководитель с «чрезмерным контролем» приносит значительно больше вреда нежели пользы (см. выше «Следствия чрезмерного контроля»)

Как выявить таких руководителей? Когда вскрываются ошибки его подчинённых, вы слышите знаменитую фразу: “Я не могу всё контролировать!«.

Что делать с такими руководителями? То же самое, что и с подчинёнными, которых нужно постоянно контролировать из-за их низкой квалификации: обучать или прощаться с ними.

Прокачать компетенцию “Делегирование” поможет внимательное изучение и отработка на практике следующих статей:

Для развития компетенции “Планирование” рекомендую следующие материалы:

4. Плохо организованное планирование со стороны сотрудников

Обеспечить использование сотрудниками необходимых технологий, в том числе планирования, — это задача руководителя. Типовая ошибка (а некоторым “мягкотелым” руководителям так попросту легче) — мыслить в духе “пусть каждый использует ту технологию, которая ему нравится, лишь бы был результат”. Но что зачастую получается в итоге? Результата либо нет, либо он сильно отличается от требуемого.

Поэтому руководитель должен внедрить общие технологии планирования для всех сотрудников (могут отличаться в зависимости от типа работы: планирование у офисных сотрудников и рабочих на производстве будет разным).

Там, где это уместно, вовлекайте сотрудников в разработку технологии планирования и её дальнейшее совершенствование. Но, как я уже не раз говорил, договорённости должны соблюдаться на 100% до заключения новых (это к тому, что предложения приветствуются, но самодеятельность без полномочий — наказывается).

Для решения проблемы планирования со стороны подчинённых рекомендую обратиться к тому же списку статей, что и для руководителей (приведён выше).

5. Патологическое недоверие к подчинённым со стороны руководителя

Появляется, когда сотрудники не выполняют свои договорённости (мы рассмотрели этот вариант выше), а также при отсутствии умений и знаний со стороны руководителя (вариант “низкая квалификация”).

Есть конечно и “клинические случаи”, когда руководитель искренне считает себя “пупом земли”, а всех остальных заведомо глупее, бестолковее, ленивее, изворотливее. Проблема только в том, что у такого руководителя сотрудники действительно становятся глупее, бестолковее, ленивее, изворотливее.

Никакой магии, только бизнес. Ведь то, как начальник воспринимает своих подчинённых, отражается на их реальном поведении. Бездельнику ведь не доверишь важную задачу, а тот, кто не делает важных задач, становится бездельником. Круг замкнулся. Искренне надеюсь, что это не про вас, как руководителя. Но если вдруг вы узнали в этом описании себя — лучше изменить свои взгляды и поведение позже, чем никогда.

Ключевые принципы контроля со стороны руководителя

Причины и последствия чрезмерного контроля были разобраны, на мой взгляд, достаточно подробно. Теперь предлагаю углубиться в изучение процесса выстраивания эффективного и неизбыточного контроля.

1. Контролируйте соблюдение договорённостей сотрудниками

В вашей компании должно соблюдаться правило: “если о чём-то договорились, это должно выполняться”. Если кто-то выходит из договорённостей или хочет их изменить — должен проинформировать вторую сторону.

Чтобы не получалось по-другому, контролируйте соблюдение договорённостей. Наметьте точки контроля и обязательно реагируйте на отклонения (без реакции контроль теряет смысл).

2. Заранее планируйте задачи по контролю

Если вы ставите задачу сотруднику, хотите проконтролировать её результат и другие параметры (в т.ч. сроки, итоговый документ и т.д.), сразу же поставьте себе отдельную задачу на контроль.

Для составных задач, проектов и процессов определите и зафиксируйте наиболее критичные этапы (точки невозврата или наивысших рисков, когда если что-то пойдёт не так, то принесёт серьёзные убытки) и заранее запланируйте промежуточный контроль до их наступления.

Выбирайте точки контроля на основе тенденций в работе конкретного человека и его области ближайшего развития

3. Классифицируйте контроль каждый раз, анализируйте и делайте выводы

Выпишите список разовых и регулярных задач, которые вам сейчас необходимо контролировать.

Определите, является ли данный пункт избыточным контролем или неотъемлемым? Если избыточным, поставьте соответствующую причину из разобранных мною выше.

Правильные вопросы помогут отделить ваше мнение о том, что всё под контролем, от реальных фактов

Задавайте себе вопросы:

Данная ситуация уже повторялось с подобной задачей/сотрудником?

Что необходимо сделать, чтобы решить эту же задачу при меньшем контроле (изменить технологию решения задачи, заменить исполнителя и т.д.)?

Насколько целесообразно выполнять эти действия (ресурсы, время, стоимость и т.д.)?

Возможно ли делегировать контроль другому сотруднику?

На основе полученных ответов запланируйте действия по исправлению ситуации в зависимости от выявленной проблемы.

Пример №1: Необходимость контролировать (прослушивать) каждые переговоры менеджера по продажам с потенциальным клиентом говорит о низкой профессиональной квалификации сотрудника. Значит, первым делом вам нужно запланировать его обучение.

Пример №2: Контроль ежедневных отчётов сотрудников можно разделить на два основных сегмента работ.

1) Работы, связанные с формальной стороной:

есть ли у задач результаты?

правильно ли они оформлены?

зафиксированы ли рабочие отчёты в системе?

2) Работы, связанные с оценкой результата:

соответствует ли качество результата заданным параметрам?

затрачено ли на выполнение задачи оптимальное количество времени?

В примере №2 контроль работ из сегмента №1 можно делегировать сотруднику с небольшим уровнем квалификации, тогда как работы из сегмента №2 сможет выполнить либо руководитель, либо эксперт в профессиональной области исполнителя.

4. Делегируйте и автоматизируйте контроль

Один из верных способов сократить время на контроль со стороны руководителя: 1) делегировать большую его часть подчинённым. 2) придумать и внедрить в работу технологию, чтобы функция контроля выполнялась в процессе выполнения работы (автоматизировать).

4.1. С помощью чек-листов сотрудники смогут сами контролировать правильность работы

Для повторяющихся задач необходимо организовать процесс выполнения работы так, чтобы сотрудник смог сам проверить результат на ошибки/отклонения (т.е. фактически сам себя проконтролировать).

В этом помогут чек-листы для выполнения последовательных задач. Один из вариантов таких чек-листов — таблицы со следующими столбцами:

Название пункта чек-листа (например: для задачи “Написать статью” одним из пунктов чек-листа будет “Загрузить картинки для статьи в специально отведённую папку на сервере”).

Статус “Выполнено / НЕ выполнено”. Когда сотрудник выполняет пункт, он ставит статус “Выполнено”.

Ссылка на регламент. Как правило, это ссылка на необходимый раздел регламента о том, как выполнить работу. Ссылка необходима, так как для одного процесса (чек-листа) может быть несколько регламентов, каждый из которых описывает только определённый этап выполнения процесса. Для задачи “Подготовить и разместить статью на сайте” используются следующие регламенты: 1) Требования к статье и изображениям; 2) Алгоритм контент-менеджера; 3) Как готовить email-рассылку.

Проверочный чек-лист является своего рода “надрегламентом”, в котором перечислены все действия, необходимые для выполнения задачи или процесса. Сотрудник идёт по чек-листу и отмечает выполненные пункты.

Бонус для внимательных читателей: пример проверочного чек-листа

Хотите получить образец рабочего проверочного чек-листа на примере процесса “Подготовка и размещение статьи на сайте в рамках контент-маркетинга”, который вы сможете использовать в качестве шаблона для создания своих чек-листов?

Выполните 2 простых действия:

1) Оставьте комментарий к статье
в самом низу, как на скриншоте по ссылке: https://yadi.sk/i/QHQ2_R4oiWjkV (Напишите кратко свой опыт при контролировании сотрудников: сложности с которыми вы столкнулись и как их удалось преодолеть).

2) Отправьте запрос на получение примера проверочного чек-листа через мои личные аккаунты в социальных сетях (через личное сообщение) + приложите ссылку на данную статью:

4.2. Работа, предоставляемая на контроль, должна быть выполнена на 100%

Часто подчиненные предоставляют результаты с расчётом на то, что руководитель обнаружит и исправит все ошибки и неточности. Поэтому особо не стараются. С другой стороны, работа бывает настолько важной, что проверить её необходимо в любом случае, и сотруднику об этом известно.

Как сделать, чтобы подчинённый не рассчитывал на контроль, оставляя зазор в качестве выполненной работы? Краткие принципы:

Требовать предъявлять на контроль работу, которая считается на 100% выполненной.

Если у сотрудника возникли вопросы, он должен их озвучить до старта контроля.

Все отклонения, не оговоренные при передаче работы на контроль, оцениваются как ошибки или проступки. На их основе руководителем делаются выводы о профессиональной квалификации работника и её динамике.

4.3. Контроль на промежуточных звеньях процессов силами сотрудников

Мечта любого руководителя: чтобы сотрудники контролировали друг друга при передаче промежуточных результатов. В некоторых бизнес-процессах это более чем оправдано.

Например, строительная бригада принимает на складе материалы для постройки дома. В этом случае (там, где это возможно) они должны проверять комплектность и качество материалов при получении.

Сделал или принял брак и при этом никому не сказал — получи наказание

Широко распространённая проблема заключается в том, что сотрудники из смежных подразделений прикрывают друг друга, руководствуясь принципом “моя хата с краю” и “сегодня я тебя прикрыл, а завтра ты меня”. Как с этим бороться? Увещевания бесполезны, а вот мотивирование будет эффективным. Варианты, которые можно использовать как вместе, так и по отдельности:

Если бригада приехала на строительную площадку с некомплектом, доставка организуется за их счёт.

Наказываются оба участника (и тот, кто сделал брак, и тот кто пропустил и принял брак). Возможен вариант, когда расходы делятся пополам между работниками склада и строителями или в каком-либо процентном соотношении.

5. Организуйте возможность отложенного контроля

Не всегда у руководителя есть возможность физически проконтролировать результаты работы сразу после её завершения подчинёнными. Но что делать в случаях, когда контроль необходим? Зачастую руководитель вынужден перекраивать свой рабочий график.

Да, в некоторых случаях необходим именно немедленный контроль, особенно когда дальнейший этап задачи не можете быть выполнен, пока не проконтролирован предыдущий.

В остальных случаях у руководителя должна быть возможность применять отложенный контроль. Для этого необходимо организовать работу подчинённых так, чтобы:

Фиксировались все промежуточные результаты (пример: в процессе “Подбор нового сотрудника” зафиксированы результаты переговоров с каждым соискателем).

Сохранялась история комментариев и обсуждений (если сотрудники обсуждали или комментировали документ, должна быть возможность просмотра “закрытых” комментариев + ссылки на краткие итоги обсуждения и задачи связанные с ними, их можно добавлять в отдельной вкладке для таблиц, в логе проектов, в самом низу регламентов).

Сохранялась история редактирования документов (посмотреть, какой вклад в документ и когда внёс конкретный сотрудник, а также как с этим вкладом соизмеряется затраченное время по задаче — бесценно).

Фиксировались все задачи, выполненные за день и время, затраченное на них (это решается с помощью системы постановки задач в формализованном виде).

Ошибки при использовании компетенции “Контроль”

Часть из типовых ошибок была перечислена и разобрана выше в статье, где это было уместно по контексту. Оставшиеся собраны мной здесь.

Ошибка №1. Наказывать сотрудников контролем

Есть руководители, которые считают: если сделать контроль неприятным для сотрудника, тот будет стремиться выполнять работу настолько качественно, чтобы контроль не понадобился. Однако по факту получается, что сотрудник начинает избегать контроля, при этом роста качества не происходит.

Поэтому если вы, как руководитель, вынуждены усиливать контроль, необходимо:

Объяснить причины увеличения контроля подчинённому, чётко донести свою позицию по итогам анализа конкретного случая. Если причина в сотруднике — определить время на исправление тенденции и объяснить цель усиления контроля. Таким образом мотивировать его выполнять работу так, чтобы она требовала меньше контроля (как следствие, и управленческого времени руководителя).

Во время контроля и обсуждения его результатов с подчинённым концентрироваться на цели (качественное выполнение работы), а не на процессе контроля.

Использовать результаты контроля для развития профессиональных навыков подчинённого и его области ближайшего развития.

Ошибка №2. “Можно обойтись вообще без контроля”

По итогам контроля сотрудник получает обратную связь. Если нет контроля, то сотрудник едва ли будет развиваться (ошибки будут повторяться и накапливаться).

Отсутствие контроля может привести к неожиданным открытиям

При отсутствии контроля качественно работать могут только специалисты и фанаты своего дела экстра-класса. Но и они иногда могут “уйти не туда” и, например, затратить ресурсы на интересный, но бесполезный для компании проект.

Ошибка №3. Отдавать предпочтение внезапному контролю

В некоторых компаниях сотрудники и руководитель играют в своего рода игру “поймал / не поймал”. Руководитель контролирует внезапно, налетает как коршун.

Но… злоупотребление внезапным контролем указывает на низкую культуру выполнения договорённостей. Если сотрудники не выполняют договорённости, то увы, никакой внезапный контроль не поможет. Да, внезапный контроль нужен (чтобы сотрудники были в тонусе), но, на мой взгляд, его доля не должна превышать 10% от общего числа задач по контролю.

Обратите внимание, что выборочный контроль отличается от внезапного тем, что сотруднику известно о планах руководителя проконтролировать работу подчиненных, но сам контроль осуществляется выборочно.

Например, в рамках выборочного контроля руководитель просматривает несколько рабочих отчетов сотрудников за месяц, а не каждый день. Внезапный контроль — это когда руководитель не проверяет отчёты вовсе, а потом вдруг делает это раз в год. Даже для внезапного контроля 1 год — это слишком большой период.

В сухом остатке: подавляющее большинство задач по контролю должно быть заранее запланировано, и о них должны быть проинформированы ваши подчинённые.

«Золотой ключик», или Какие сотрудники ценны для руководителя больше всего

Время, которое затрачивается на контроль, — один из важнейших показателей эффективности сотрудника. Если у вас работает специалист-эксперт, но вам приходится контролировать каждый его чих, с ним необходимо расставаться. Но в любом случае сначала руководителю нужно задать себе вопрос “Есть ли мой вклад в то, что для этого сотрудника требуется чрезмерный контроль?”.

Поэтому своим подчинённым я говорю открытым текстом: “Коллеги, нам необходимо наладить работу так, чтобы с моей стороны требовался минимально возможный контроль. Если время, которое я трачу на контроль вашей работы слишком велико, то получается, что мне проще поручить задачу другому, сделать её самому или вовсе от неё отказаться. Степень вашей квалификации и перспективы в компании я оцениваю в том числе и по времени, которое требуется на ваш контроль”.

Рекомендуемые услуги «Открытой Студии»

Контроль качества работы персонала | Как контролировать работу персонала – правила, методы, инструменты

Теория качества работы сотрудников – одно из направлений менеджмента. В ее основе – стандарты, описывающие качественные характеристики. Японская теория менеджмента ставит во главу угла совершенство продукции и бизнес-процессов. А в США на первом месте максимизация прибыли. Теория управления характеристиками продукта была создана в США, но внедрялась сначала в Японии. Сейчас она реализуется в виде стандартов ISO.

Как организовать контроль

Теория всеобщего управления качеством (Total Quality Management — TQM) рассматривает характеристики продукции, бизнес-процессов, работы сотрудников. Основной принцип теории – профессиональную деятельность персонала требуется своевременно и эффективно контролировать. Ошибки – это не вина отдельных сотрудников, а проблема отсутствия единой системы менеджмента и контроля, снижения мотивации. Эффективность компании должна стать целью всех работников, а не только топ-менеджмента.

TQM предлагает строить систему контроля персонала, опираясь на несколько принципов:

Долгосрочный план и стратегия деятельности компании должны быть четко и ясно сформулированы и доведены до каждого члена коллектива.
Необходимо сформулировать миссию компании, основанную на философии качества.
Постоянный аудит и проверка деятельности сотрудников и характеристик продукции мешают нормальному течению производственного процесса.
Многое зависит от надежности поставщиков, длительных отношений с ними.
Персонал требуется постоянно обучать, необходимо внедрение тренингов.
Надо выявить все проблемы, влияющие на характеристики работы сотрудников, разработать стратегию их устранения.
Руководитель компании должен активно бороться за улучшение продукции, он не может быть только наблюдателем.
Необходимо повышать мотивацию и уверенность работников.
Требуется упрощение бизнес-процессов и ликвидация административных барьеров, удлиняющих необходимое время на промежуточные согласования.
Нужно упростить систему ключевых показателей эффективности, убрав случайные или только количественные.

Теория кайдзен также предлагает принципы повышения результатов деятельности персонала, обращая особое внимание на его заинтересованность, получение от сотрудников предложений по улучшению работы. В оптимальной ситуации контроля для каждого этапа оценки товара, процесса, управления, деятельности сотрудников внедряются стандарты и методики. Основой разработки и внедрения системы контроля становится введение стандартов, описывающих желательные характеристики деятельности сотрудников. Таких стандартов множество. Для предприятий применяют ISO 9000, разработанные Международной ассоциацией стандартов, и аналогичные правила, например, российские ГОСТы. Для подразделений и сотрудников устанавливают ключевые показатели эффективности. Внедряются KPI даже для регионов и отраслей.

Как стоит контролировать

На практике в работе малого или среднего предприятия во внедрении ISO необходимости не возникает, и чем проще бизнес-процессы, тем проще форматы оценки произведенного продукта.

Необходимо реализовывать триаду:

четкая постановка задач и планов, разработка системы оценки успешности достижения целей;
методичный и постоянный контроль;
подведение итогов, оценка результатов.

Если не внедрены система оценки и система контроля, деятельность руководителя окажется малоэффективной. Он должен иметь понимание принципов контроля и базовых инструментов и уметь довести их значимость до сотрудников.

Формат контроля

Выбор модели контроля зависит от размера организации, принятой системы документооборота и обмена информацией. В небольшой организации и для индивидуального предпринимателя иногда достаточно устной коммуникации. Ежедневные, еженедельные, ежемесячные, годовые отчеты в бумажном и электронном виде актуальны для малого и среднего бизнеса.

Крупному бизнесу нужны программные решения, присылающие напоминания, собирающие отчеты, анализирующие их. Они реализуются в различных формах – в виде систем электронного документооборота, в виде CRM или модулей ERP-систем. Внедрение такого метода контроля требует дополнительных временных и кадровых затрат на мотивацию и объяснений, зачем производится перевод на новый формат общения. Если отказаться от этапа объяснения и вовлечения, возможно скрытое противодействие сотрудников.

Период контроля

В зависимости от настройки бизнес-процесса определяется время контроля. Наиболее простой вариант – сочетание входного и выходного контроля. На первом этапе проверяется правильность понимания задачи, на окончательном – контроль выполнения и соответствие результата проверяемым требованиям по принятым стандартам.

В государственных компаниях внедрен способ контроля на входящем, одном-двух промежуточных и финальном этапах. Это помогает откорректировать сроки выполнения или содержание задачи, если что-то идет не так. Современные программные средства, построенные на принципах диаграммы Ганта или Microsoft Project, позволяют увидеть и проконтролировать выполнение каждого промежуточного этапа проекта. Схожая система реализуется на производственных предприятиях, где контроль продукции, ручной или автоматический, производится на каждом этапе создания изделия.

Методики контроля

Организовывая процесс контроля, надо различать явные и скрытые методы и их влияние на мотивацию сотрудников. Если активно применяются скрытые и неожиданные форматы, это расхолаживает. Понятная всем система, общие правила и стандарты повышают производительность труда и побуждают сотрудников работать более ответственно.

Совещания и планерки

Периодические совещания в онлайн- или офлайн-режиме часто отнимают время, которое могло бы быть использовано для продуктивной деятельности. Но это позволяет проводить обсуждения, своевременно выявлять проблемы, делать гласными ошибки или достижения сотрудников. Руководитель должен виртуозно владеть этим способом, чтобы он оставался эффективным. Столкновения интересов подразделений или сотрудников, часто возникающие на совещаниях, помогают выявлять конфликты и своевременно устранять их, сохраняя рабочую обстановку в коллективе.

Контроль со стороны службы безопасности

Электронные пропуска, СКУД, система видеонаблюдения стали обязательными методами контроля в большинстве организаций. Они становятся частью общей системы безопасности, помогают выявлять хищения, нарушения производственной дисциплины, вести учет рабочего времени. Камеры могут быть расположены в известных или скрытых местах, но, чтобы использовать их показания в виде доказательств в суде, сотрудники должны знать о работе штатной системы видеонаблюдения.

Любые иные варианты тайной слежки, например, прослушивание телефонных разговоров или установка шпионских программ на смартфоны, находятся на грани нарушения закона и могут вызвать негативную реакцию со стороны правоохранительных органов. Исключением будет общее предупреждение о записи всех звонков на корпоративные телефоны с целью контроля взаимодействия с клиентами.

Модель «тайного покупателя»

Она позволяет отслеживать нарушения стандартов и методик, выявлять недочеты в работе организации, видимые со стороны. Модель снижает уровень дружелюбия в коллективе, так как подсознательно воспринимается им как предательство, потому что оценку часто проводят люди, заранее информированные о возможных недочетах. Степень неприятия снижает использование максимально объективных способов, привлечение профессиональных экспертов из обществ потребителей, которые помогут выявить действительные проблемы и провести контроль результатов деятельности правильно.

Ключевые показатели эффективности

Подходящий тип контроля позволяет определить характеристики работы подразделения или сотрудника, которые действительно влияют на деятельность организации и ее успешность. На уровне государства KPI устанавливают для министерств и губернаторов. Для последних важнейшим становится повышение уровня жизни населения, 15 параметров можно найти в Указе Президента № 193 от 25.04.2018. В зависимости от должности и цели они определяются руководством компании, но обычно всегда обсуждаются с коллективом. Ключевые показатели эффективности и их выполнение могут контролироваться на программном уровне, и они относятся к методам не ручного, а системного контроля.

Наглядная агитация

Европейские и японские компании, локализующие производство в России, часто применяют знакомые по временам плановой экономики методы стимулирования производительности труда – мотивационные доски, на которых отмечают достижения или провалы сотрудников. Они могут создаваться в виде стандартной доски почета или интерфейса в программе управления проектами. Отношение к этому методу контроля, выраженного в повышенном внимании коллектива к «отличникам» и «двоечникам», двоякое. Там, где это обусловлено корпоративной культурой, например, в ряде государственных или полугосударственных структур, подход воспринимают нормально, в частных организациях такой вид мотивации может вызвать неприятие.

В «СёрчИнформ КИБ» можно отследить действия пользователей в программах и на сайтах, чтобы рассчитать производительность сотрудника или отдела.

Стандарты ISO 9000 и их влияние на организацию

Большинство компаний, участвующих в государственных тендерах или вступающих в отношения с иностранными партнерами, должны проходить сертификацию технологии производства услуг или товаров по методикам, описанным в стандартах ISO 9000. В ряде стран Евросоюза действуют законы, по которым на рынок допускают только товары, произведенные в соответствии со стандартами. Если сертификации нет, разрешение на торговлю не будет получено или цену придется установить вдвое ниже.

Контроль деятельности подразделений становится одним из ключевых параметров, регулируемых стандартами. Система, предусмотренная МС ИСО 9001:2000, включает не отдельные мероприятия, а несколько подсистем и охватывает все элементы жизненного цикла организации, в котором процесс управления начинается с приема на работу или даже с момента обучения.

Регламентируемые подсистемы, обеспечивающие эффективную работу компании и сотрудников в общем:

поиск, отбор, наем на работу;
адаптация на рабочем месте, обучение, ознакомление со стандартами и практиками деятельности, миссией и ценностями;
регламентация работы;
обеспечение условий труда, повышающих эффективность деятельности;
разработка нормативов и ключевых показателей;
система мотивации, включающая материальные и нематериальные параметры;
система обучения и развития;
порядок ротации и переводов;
порядок увольнений.

В стандартах подробно регламентируют эти подсистемы. Проверка соответствия внутренних условий и положений требованиям нормативной документации будет одной из основ сертификации, без которой невозможен вывод большинства наименований товара на внешние рынки.

В рамках системы необходимо следование восьми принципам:

1. Ориентация на клиента, а не на менеджера.

2. Лидерство руководителя – в нем должны объединяться характеристики формального и неформального лидера коллектива.

3. Вовлечение работников всех рангов в процесс управления предприятием, стимулирование инициативности в части внесения предложений по повышению эффективности труда.

4. Процессный подход. Все элементы деятельности компании рассматриваются как бизнес-процесс, требующий описания, оптимизации и особой культуры менеджмента.

5. Системный подход. Все выявленные процессы должны быть описаны, отражены во внутренних документах организации.

6. Постоянные улучшения. Контроль работы персонала должен быть направлен на выявление точек и участков, на которых возможны улучшения, разработку и внедрение этих позитивных изменений.

7. Принятие решений на основе фактов. Все данные, на основании которых принимаются управленческие решения, должны быть документированными, объективными, достоверными, обоснованными.

8. Выбор поставщиков, отношения с которыми окажутся взаимовыгодными.

Все принципы, по которым строится система управления, должны объективно вытекать из общих. Когда ISO в части системного управления персоналом начинает внедряться, необходимо исходить из следующих постулатов:

определение ключевых процессов, их документация, внедрение в организации;
определение последовательности реализации процессов, их взаимосвязи, точек контроля между протеканием процессов, например, включение скорости адаптации персонала в показатели эффективности руководителя подразделения;
выбор способов, которыми достигается результативность, пределов их реализации;
обеспечение наличия ресурсов, требуемых для внедрения методов повышения эффективности работы сотрудников: информационных, программных, временных, человеческих, финансовых;
организация системы мониторинга, оценки, улучшения процессов;
постоянная забота об улучшении процессов, связанных с повышением эффективности.

Работа с кадровыми ресурсами, улучшение их качественных характеристик неотъемлемо связаны с:

определением степени компетентности сотрудников, отвечающих за каждый из этапов протекания бизнес-процесса;
разработкой и внедрением программы подготовки и обучения сотрудников;
обеспечением информирования коллектива об оценке его деятельности, процессе, инструментах и результатах контроля.

В организации, всерьез озабоченной контролем за качеством продукции и основывающей свою работу на принципах международных стандартов, постоянное обучение и проверка его результатов становятся ежедневной необходимостью. Обучение организовывается на внутренних площадках – сетевых ресурсах, путем организации вебинаров, и на внешних – путем приглашения тренеров, консультантов. Оно может повышать эффективность труда через улучшение ключевых навыков и повышение мотивации на успех.

Без организации системы обучения сертификация организации по управлению персоналом окажется невозможной.

Перед приглашением для оценки специалистов обучающих центров потребуется:

сделать описание – «фотографию» каждого элемента каждой подсистемы на момент оценки и проверки соответствия требованиям стандартов. Если квалификации специалистов компании недостаточно, пригласить консультантов;
провести аудит полученных данных по ключевым характеристикам;
выявить недостатки способов управления, создать программу их исправления, приведения процессов к стандартным;
изучить все документированные процедуры, разработать и внедрить недостающие регламенты.

После этого можно проходить сертификацию, подтверждающую соответствие процедур управления компанией международным стандартам. Преимущества внедрения системы и ее сертификации очевидны не только для компании и акционеров, но и для отдельных сотрудников.

Принцип вовлечения коллектива в дела фирмы повышает чувство уверенности и защищенности, понимание того, к чему следует стремиться, сотрудник меньше беспокоится за свое будущее. Если человек понимает принципы оценки его работы, видит, что работодатель вкладывает деньги в его образование, неуклонно меняет методы управления в сторону повышения их эффективности, то он ощущает свою персональную ценность для организации.

Общее улучшение системы менеджмента, контроля и мотивации приводит к тому, что успехи сотрудника не зависят только от его индивидуальных усилий. Одновременно с ним более эффективно начинают трудиться другие сотрудники, и это повышает успешность организации. Снижается общее количество инцидентов, сбоев и простоев. Большинство специалистов среднего уровня и выше получают дополнительные навыки анализа процесса и его усовершенствования, начинают самостоятельно улучшать качество работы как своей, так и подчиненных, применять новые способы контроля эффективности.

Действующий в компании принцип принятия решений на основе фактов также повышает защищенность и самооценку персонала. Часто поток информации, доходящий до руководства, искажается, и работники понимают, что необоснованность принимаемых решений связана с недостаточной информированностью. Если действие принципа принятия решений на основе фактов не только документировано, но и автоматизировано, количество искажений данных снижается, а уровень обоснованности принятия управленческих решений повышается.

Понимание сотрудниками того, что внедрение системы контроля выгодно для них по многих параметрам и дает больше преимуществ при выполнении работы, чем обычные методы, становится основанием для профессионального и личностного роста. Руководство получает возможность привлекать их к решению более важных задач, не тратя ресурсы на привлечение внешних консультантов. Уменьшается текучка кадров, снижаются затраты на наем и обучение новых работников, меньше времени и сил приходится тратить на устранение сбоев и последствий инцидентов. Все это способно снизить уровень неприятия новой модели деятельности, что иногда происходит на ранних стадиях внедрения системы управления качеством.

Применяемые методы контроля сотрудников всегда остаются на усмотрение руководства и акционеров. Но выбрать те, которые обусловливают вовлеченность работников, их заинтересованность, значит получить выгоду и для организации, и для коллектива.

27.01.2021

Определение контроля качества

Что такое контроль качества?

Контроль качества (QC) — это процесс, с помощью которого компания стремится обеспечить сохранение или улучшение качества продукции. Контроль качества требует от компании создания среды, в которой и руководство, и сотрудники стремятся к совершенству. Это достигается путем обучения персонала, создания критериев качества продукции и тестирования продукции на предмет статистически значимых отклонений.

Важным аспектом контроля качества является установление четко определенных средств контроля.Эти средства контроля помогают стандартизировать как производство, так и реакцию на проблемы с качеством. Ограничение права на ошибку за счет указания того, какие производственные действия и какие сотрудники должны выполняться, снижает вероятность того, что сотрудники будут задействованы в задачах, для которых у них нет соответствующей подготовки.

Ключевые выводы

Контроль качества (QC) — это процесс, с помощью которого компания стремится обеспечить сохранение или улучшение качества продукции.
Контроль качества включает в себя тестирование единиц и определение их соответствия спецификациям конечного продукта.
Контроль качества, используемый в бизнесе, сильно зависит от продукта или отрасли, и существует несколько методов измерения качества.
В пищевой промышленности используются методы контроля качества, чтобы клиенты не заболели от их продуктов.
Контроль качества создает безопасные меры, которые могут быть реализованы, чтобы гарантировать, что дефектные или поврежденные продукты не попадут к покупателям.

Понимание контроля качества

Контроль качества включает в себя тестирование единиц и определение того, соответствуют ли они спецификациям конечного продукта.Целью тестирования является определение любых потребностей в корректирующих действиях в производственном процессе. Хороший контроль качества помогает компаниям удовлетворять потребности потребителей в более качественной продукции.

Проверка качества включает в себя каждый этап производственного процесса. Сотрудники часто начинают с тестирования сырья, отбирают образцы на производственной линии и тестируют готовый продукт. Тестирование на различных этапах производства помогает определить, где возникает производственная проблема, и какие меры по ее устранению необходимы для предотвращения ее в будущем.

Контроль качества, используемый в бизнесе, во многом зависит от продукта или отрасли. В производстве продуктов питания и лекарств контроль качества включает в себя обеспечение того, чтобы продукт не причинял вреда потребителю, поэтому компания проводит химические и микробиологические испытания образцов с производственной линии. Поскольку внешний вид готовой пищи влияет на восприятие потребителем, производители могут подготовить продукт в соответствии с инструкциями на упаковке для визуального осмотра.

В автомобилестроении контроль качества фокусируется на том, как детали стыкуются и взаимодействуют друг с другом, а также обеспечивают плавную и эффективную работу двигателей.В электронике для тестирования могут использоваться счетчики, измеряющие поток электричества.

Методы контроля качества

Есть несколько методов измерения эффективности контроля качества. Диаграмма контроля качества — это график, который показывает, соответствуют ли выбранные продукты или процессы предполагаемым спецификациям, а если нет, то степень их отклонения от этих спецификаций. Когда каждая диаграмма анализирует определенный атрибут продукта, она называется одномерной диаграммой.Когда диаграмма измеряет отклонения в нескольких атрибутах продукта, она называется многомерной диаграммой.

X-гистограмма

Произвольно выбранные продукты проверяются на соответствие заданному атрибуту или атрибутам, отслеживаемым диаграммой. Распространенной формой диаграммы контроля качества является X-столбчатая диаграмма, где ось Y на диаграмме отслеживает степень, в которой допустима дисперсия проверяемого атрибута. По оси абсцисс отслеживаются протестированные образцы. Анализ модели отклонений, отображаемой на диаграмме контроля качества, может помочь определить, возникают ли дефекты случайным образом или систематически.

Метод Тагучи

Метод Тагучи к контролю качества — это еще один подход, который подчеркивает роль исследований и разработок, проектирования и разработки продуктов в снижении количества дефектов и отказов в продуктах. Метод Тагучи считает дизайн более важным для контроля качества, чем производственный процесс, и пытается устранить отклонения в производстве до того, как они могут произойти.

Метод 100% проверки

Этот 100% метод проверки представляет собой процесс контроля качества, который включает в себя осмотр и оценку всех частей продукта.Этот вид контроля качества проводится для исключения недостатков продукции. Этот метод часто используется для оценки ценных металлов и производства. При проведении 100% -ной проверки требуются данные о производственном процессе и программное обеспечение для анализа запасов.

Проблема использования этого метода заключается в том, что рассмотрение каждого отдельного элемента, составляющего продукт, стоит дорого и может дестабилизировать или сделать продукт непригодным для использования. Например, если вы воспользуетесь этим методом для исследования органической клубники, вы рискуете повредить нежные ягоды или растереть их, что сделает их недоступными для продажи покупателям.

Методы контроля качества помогают стандартизировать как производство, так и реакцию на проблемы качества в различных отраслях промышленности от производства продуктов питания до автомобилестроения.

Роль инспекторов контроля качества

Инспекторы по контролю качества защищают потребителя от бракованной продукции, а компанию — от ущерба ее репутации из-за некачественных производственных процессов. Если в процессе тестирования обнаруживаются проблемы с продуктом, инспектор может решить проблему самостоятельно, вернуть продукт для ремонта или пометить продукт для отказа.Когда возникают проблемы, инспектор уведомляет руководителей и работает с ними, чтобы исправить проблему.

Преимущества контроля качества

Внедрение процедур контроля качества гарантирует, что вы продаете лучшие продукты своим клиентам. Кроме того, практика контроля качества положительно влияет на поведение сотрудников. Контроль качества может вдохновить сотрудников на создание высококачественных товаров, что приведет к большему удовлетворению запросов потребителей.

Протоколы контроля качества могут помочь вам снизить затраты на инспекцию и использовать ваши ресурсы более рентабельным образом.

Пример контроля качества

В 1986 году Motorola, Inc. разработала методологию контроля качества под названием Six Sigma, в которой используется анализ на основе данных для сведения дефектов к минимуму. Процесс был сосредоточен на улучшении времени цикла, чтобы снизить количество дефектов при производстве продукции до не более 3,4 случаев на миллион единиц.

Эта методология была создана для минимизации ошибок при документировании всех производственных процессов.

Motorola представила этот метод, потому что в то время они столкнулись с жесткой конкуренцией со стороны аналогичных компаний за рубежом, в первую очередь из-за успеха японского производственного рынка, и клиентов Motorola было много жалоб.

После внедрения этой тогда еще новой формы контроля качества производительность компании резко улучшилась. К концу первоначального пятилетнего периода (1986–1991) Motorola достигла поставленной цели по улучшению во всех секторах бизнеса.

Шесть сигм и бережливое производство и шесть сигм (другая форма) продолжают использоваться в 21 веке и используются Microsoft и местными органами власти. Six Sigma использует пятифакторный подход (DMAIC) для определения, измерения, анализа, улучшения и контроля, чтобы помочь компаниям выявлять и решать проблемы контроля качества и исправлять их.

Часто задаваемые вопросы о контроле качества

Что означает контроль качества?

Контроль качества означает, как компания измеряет, что качество своей продукции поддерживается (если оно хорошее) или улучшается, если это необходимо. Контроль качества может осуществляться разными способами: от тестирования продуктов до анализа производственных процессов и создания контрольных показателей. Все это делается для отслеживания значительных изменений в продукте.

Каковы 4 типа контроля качества?

Есть несколько методов контроля качества.К ним относятся гистограмма, шесть сигм, режим 100% проверки и метод Тагучи.

Почему важен контроль качества?

Контроль качества гарантирует, что дефектные товары не станут достоянием общественности. В компаниях, использующих методы контроля качества, часто есть сотрудники, которые уделяют своей работе пристальное внимание.

В производстве продуктов питания и лекарств контроль качества предотвращает появление продуктов, которые вызывают болезни у клиентов, а в производстве контроль качества может гарантировать, что при использовании продукта людьми не произойдет несчастных случаев.

Что такое пример контроля качества?

Аспектом контроля качества при производстве пищевых продуктов будет надзор за спецификациями ингредиентов, проверка списков поставщиков и обеспечение санитарных норм на предприятии, на котором производится пищевой продукт.

В чем разница между обеспечением качества и контролем качества?

Гарантия качества — это то, как выполняется процесс или как производится продукт. Например, если молоко помечено как «обезжиренное», у фабрики должен быть метод, позволяющий гарантировать, что тип молока в картонной упаковке указан на этикетке на упаковке.Контроль качества фокусируется на управлении качеством и на том, как общее качество продукции контролируется компанией.

Итог

Наличие контроля качества внутри компании может только помочь обеспечить качество продукции и общий успех бизнеса. Среда контроля качества влияет на отношение сотрудников к рабочему месту и создает чувство собственности на продукцию и компанию в целом. Контроль качества может осуществляться различными способами: от обучения персонала до создания инструментов на основе данных для тестирования продуктов и установления стандартов.Методы контроля качества помогают создать безопасную рабочую среду и безопасность продукции, что в равной степени приносит пользу как клиентам, так и компании.

Страница не найдена

Образование
- Общий
  - Словарь
  - Экономика
  - Корпоративные финансы
  - Рот ИРА
  - Акции
  - Паевые инвестиционные фонды
  - ETFs
  - 401 (к)
- Инвестирование / Торговля
  - Основы инвестирования
  - Фундаментальный анализ
  - Управление портфелем
  - Основы трейдинга
  - Технический анализ
  - Управление рисками
Рынки
- Новости
  - Новости компании
  - Новости рынков
  - Торговые новости
  - Политические новости
  - Тенденции
- Популярные акции
  - Яблоко (AAPL)
  - Тесла (TSLA)
  - Amazon (AMZN)
  - AMD (AMD)
  - Facebook (FB)
  - Netflix (NFLX)
Симулятор
Ваши деньги
- Личные финансы
  - Управление благосостоянием
  - Бюджетирование / экономия
  - Банковское дело
  - Кредитные карты
  - Домовладение
  - Пенсионное планирование
  - Налоги
  - Страхование
- Обзоры и рейтинги
  - Лучшие онлайн-брокеры
  - Лучшие сберегательные счета
  - Лучшие домашние гарантии
  - Лучшие кредитные карты
  - Лучшие личные займы
  - Лучшие студенческие ссуды
  - Лучшее страхование жизни
  - Лучшее автострахование
Советники
- Ваша практика
  - Управление практикой
  - Непрерывное образование
  - Карьера финансового консультанта
  - Инвестопедия 100
- Управление благосостоянием
  - Портфолио Строительство
  - Финансовое планирование
Академия
- Популярные курсы
  - Инвестирование для начинающих
  - Станьте дневным трейдером
  - Торговля для начинающих
  - Технический анализ
- Курсы по темам
  - Все курсы
  - Курсы трейдинга
  - Курсы инвестирования
  - Финансовые профессиональные курсы

Представлять на рассмотрение

Извините, страница, которую вы ищете, недоступна.Вы можете найти то, что ищете, используя наше меню или параметры поиска.

дом

О нас
Условия эксплуатации
Словарь
Редакционная политика
Рекламировать
Новости
Политика конфиденциальности
Свяжитесь с нами
Карьера
Уведомление о конфиденциальности Калифорнии

#
А
B
C
D
E
F
г
ЧАС
я
J
K
L
M
N
О
п
Q
р
S
Т
U
V
W
Икс
Y
Z

Investopedia является частью издательской семьи Dotdash.

Страница не найдена

Образование
- Общий
  - Словарь
  - Экономика
  - Корпоративные финансы
  - Рот ИРА
  - Акции
  - Паевые инвестиционные фонды
  - ETFs
  - 401 (к)
- Инвестирование / Торговля
  - Основы инвестирования
  - Фундаментальный анализ
  - Управление портфелем
  - Основы трейдинга
  - Технический анализ
  - Управление рисками
Рынки
- Новости
  - Новости компании
  - Новости рынков
  - Торговые новости
  - Политические новости
  - Тенденции
- Популярные акции
  - Яблоко (AAPL)
  - Тесла (TSLA)
  - Amazon (AMZN)
  - AMD (AMD)
  - Facebook (FB)
  - Netflix (NFLX)
Симулятор
Ваши деньги
- Личные финансы
  - Управление благосостоянием
  - Бюджетирование / экономия
  - Банковское дело
  - Кредитные карты
  - Домовладение
  - Пенсионное планирование
  - Налоги
  - Страхование
- Обзоры и рейтинги
  - Лучшие онлайн-брокеры
  - Лучшие сберегательные счета
  - Лучшие домашние гарантии
  - Лучшие кредитные карты
  - Лучшие личные займы
  - Лучшие студенческие ссуды
  - Лучшее страхование жизни
  - Лучшее автострахование
Советники
- Ваша практика
  - Управление практикой
  - Непрерывное образование
  - Карьера финансового консультанта
  - Инвестопедия 100
- Управление благосостоянием
  - Портфолио Строительство
  - Финансовое планирование
Академия
- Популярные курсы
  - Инвестирование для начинающих
  - Станьте дневным трейдером
  - Торговля для начинающих
  - Технический анализ
- Курсы по темам
  - Все курсы
  - Курсы трейдинга
  - Курсы инвестирования
  - Финансовые профессиональные курсы

Представлять на рассмотрение

Извините, страница, которую вы ищете, недоступна.Вы можете найти то, что ищете, используя наше меню или параметры поиска.

дом

О нас
Условия эксплуатации
Словарь
Редакционная политика
Рекламировать
Новости
Политика конфиденциальности
Свяжитесь с нами
Карьера
Уведомление о конфиденциальности Калифорнии

#
А
B
C
D
E
F
г
ЧАС
я
J
K
L
M
N
О
п
Q
р
S
Т
U
V
W
Икс
Y
Z

Investopedia является частью издательской семьи Dotdash.

Страница не найдена

Образование
- Общий
  - Словарь
  - Экономика
  - Корпоративные финансы
  - Рот ИРА
  - Акции
  - Паевые инвестиционные фонды
  - ETFs
  - 401 (к)
- Инвестирование / Торговля
  - Основы инвестирования
  - Фундаментальный анализ
  - Управление портфелем
  - Основы трейдинга
  - Технический анализ
  - Управление рисками
Рынки
- Новости
  - Новости компании
  - Новости рынков
  - Торговые новости
  - Политические новости
  - Тенденции
- Популярные акции
  - Яблоко (AAPL)
  - Тесла (TSLA)
  - Amazon (AMZN)
  - AMD (AMD)
  - Facebook (FB)
  - Netflix (NFLX)
Симулятор
Ваши деньги
- Личные финансы
  - Управление благосостоянием
  - Бюджетирование / экономия
  - Банковское дело
  - Кредитные карты
  - Домовладение
  - Пенсионное планирование
  - Налоги
  - Страхование
- Обзоры и рейтинги
  - Лучшие онлайн-брокеры
  - Лучшие сберегательные счета
  - Лучшие домашние гарантии
  - Лучшие кредитные карты
  - Лучшие личные займы
  - Лучшие студенческие ссуды
  - Лучшее страхование жизни
  - Лучшее автострахование
Советники
- Ваша практика
  - Управление практикой
  - Непрерывное образование
  - Карьера финансового консультанта
  - Инвестопедия 100
- Управление благосостоянием
  - Портфолио Строительство
  - Финансовое планирование
Академия
- Популярные курсы
  - Инвестирование для начинающих
  - Станьте дневным трейдером
  - Торговля для начинающих
  - Технический анализ
- Курсы по темам
  - Все курсы
  - Курсы трейдинга
  - Курсы инвестирования
  - Финансовые профессиональные курсы

Представлять на рассмотрение

Извините, страница, которую вы ищете, недоступна.Вы можете найти то, что ищете, используя наше меню или параметры поиска.

дом

О нас
Условия эксплуатации
Словарь
Редакционная политика
Рекламировать
Новости
Политика конфиденциальности
Свяжитесь с нами
Карьера
Уведомление о конфиденциальности Калифорнии

#
А
B
C
D
E
F
г
ЧАС
я
J
K
L
M
N
О
п
Q
р
S
Т
U
V
W
Икс
Y
Z

Investopedia является частью издательской семьи Dotdash.

Контроль качества в сфере услуг

Как подчеркивалось в предыдущих статьях HBR, контроль качества является важной функцией в организации, занимающейся маркетингом услуг. Но является ли контроль качества в сервисной компании тем же, что и в производственном концерне? И что нужно сделать руководству, чтобы внедрить его в работу? По этим вопросам написано немногое, хотя ведущие компании в сфере услуг приобрели ценные идеи и принципы.В этой статье руководитель одной из таких компаний делится знаниями своей организации с другими руководителями бизнеса.

Поскольку эта статья о людях, я начну с рассказа о человеке, которого я знаю. Цель этой истории — предоставить точку отсчета для последующего обсуждения и анализа, поскольку в каждом случае описываемые программы должны оцениваться с точки зрения того, насколько хорошо они удовлетворяют потребности конкретных людей, которые, как и предмет моего исследования. рассказ, обладают противоречивыми мотивами и желаниями.

Десять лет назад сотрудник, которого я назову Томом Симпсоном, пошел к своему боссу, одному из наших вице-президентов, и объявил, что, хотя он и не разочарован достигнутым прогрессом, он скоро покинет Marriott и присоединится к конкуренту.

Симпсон тогда работал помощником управляющего в большом ресторане в одном из наших крупных отелей. Ему было чуть больше двадцати, и он постоянно прогрессировал с нами. В его досье не было тех надоедливых, вялых оценок, которые могут охладить энтузиазм начальства, которое листает кадровые записи в поисках признаков исключительного управленческого таланта.Не было комментариев «Хорошо, но нужно улучшить работу с людьми» или «Обнадеживает, но не раскрывает весь потенциал». Симпсон неизменно получал оценки «отлично», «превосходно» или «способно продвигаться».

Ни одна компания не любит терять хороших молодых талантов, особенно компании сферы услуг, которые обычно трудоемки. Для сервисной организации контроль качества отношения и производительности сотрудников в значительной степени эквивалентен контролю качества продукции для производителя. Производители компьютеров, например, указывают на целую комнату оборудования, качество которого проверено до последнего ядра и катушки.У сервисной компании нет ничего более ощутимого. Вместо этого он рассчитывает на положительное впечатление, произведенное на клиентов в результате надлежащего оказания услуг. Все зависит от «контроля качества» персонала. Как неоднократно заявлял основатель нашей компании Дж. Уиллард Марриотт, в сфере услуг нельзя сделать счастливых гостей несчастными сотрудниками.

После того, как хорошие люди были приняты на работу и обучены, их необходимо сохранить. Соответственно, Симпсон несколько раз давал интервью руководителям высшего звена, когда объявил о своей отставке.Его попросили пересмотреть свое мнение, сказали, что он, как думают, обладает исключительным талантом и многообещающим успехом, и заверили, что он может рассчитывать на хорошо оплачиваемую карьеру с растущими обязанностями. Однако он придерживался своего решения и присоединился к новой компании, которая только начинала заниматься ресторанным бизнесом.

Шесть месяцев спустя мы написали Симпсону с просьбой прислать нам конструктивную критику нашей компании. Мы попросили его рассказать нам о жалобах, которые он или другие, которых он знал, на нас, а также рассказать нам, что он считает хорошим в Marriott.Он прислал нам прекрасное письмо с критикой, и мы отреагировали на некоторые из его предложений.

За два года Симпсон остыл на новом работодателе. Он связался с нами, чтобы узнать, можем ли мы быть заинтересованы в его возвращении, и, хотя многие компании, кажется, возражают против повторного приема на работу кого-либо, мы без колебаний скупили Симпсона. Теперь, когда он вернулся, мы думаем, что он может стать лучше с точки зрения опыта работы с другой компанией. Сегодня он генеральный менеджер подразделения Marriott.

Случай

Симпсона не единичный; целых 10% менеджеров, которые покидают нас добровольно, возвращаются, как и он.Мы стараемся не чувствовать себя оскорбленными, когда они уходят, и мы всегда чувствуем комплименты, когда они возвращаются.

Одной из причин ухода наших менеджеров является необычайное количество предпринимательских амбиций среди людей, занятых в сфере питания и проживания. Иногда кажется, что в глубине души каждый в индустрии хочет открыть свой ресторан. Это хорошо говорит об уровне индивидуальных амбиций, но это неприятная вещь для компании, и эта проблема, которую я могу придумать, полностью не разделяет ни одна другая отрасль.

Еще одна причина, по которой хорошие люди покидают нас — и тем самым наносят ущерб нашей программе контроля качества — это неприязнь к физическим требованиям нашего бизнеса — долгие часы тяжелой работы, работа в выходные и праздничные дни и так далее. В конце концов, сколько управленческих карьер вы можете придумать, когда самая большая нагрузка приходится на семейные праздники, такие как День Благодарения и Пасха? Еще одна причина потери хороших людей, таких как Симпсон, — это кажущаяся привлекательность более высокого положения у конкурента.Это отражение жесткой конкуренции за хорошие кадры в нашей отрасли; проблема стоит перед лидерами отрасли.

Из-за подобного давления мы проводим тщательно продуманную операцию по «спасению» наших хороших управленцев. Но само собой разумеется, что поддержание высокого уровня производительности не может быть достигнуто только за счет поиска хороших людей, которые ушли. Когда нанимают способных сотрудников, цель должна заключаться в том, чтобы удержать их, оставив им вызов, удовлетворение и рост в своей работе.

Обзор восьми программ

Было бы удобно, если бы эта цель могла быть достигнута с помощью одной чрезвычайно эффективной программы. Однако, насколько мне известно, такой программы не существует. Чтобы удержать хороших людей, требуется ряд кадровых программ, отчасти потому, что потребности сотрудников сильно различаются, а отчасти потому, что разнообразие предметов, условий и инструкторов часто служит «укреплению» знаний и понимания человека.

Давайте теперь перейдем к восьми наиболее эффективным программам, разработанным Marriott за эти годы.

1. Индивидуальное развитие

Эта программа (которую мы называем «ID») предназначена для обучения новых сотрудников управления необходимым навыкам и техническим знаниям в течение двух- или трехмесячного периода формального обучения, чтобы они могли быстро брать на себя ответственные управленческие роли. (См. Приложение I. Список программ, предлагаемых Marriott.) ID в значительной степени опирается на запрограммированные инструкции по эксплуатации, написанные специально для должностей помощников менеджера, к которым готовятся стажеры.Он включает в себя многочисленные, очень подробные таблицы задач, которые разбивают необходимые профессиональные знания на десятки основных и второстепенных компонентов, и устанавливает время выполнения для степени мастерства, требуемой в каждом случае. Кроме того, эта программа позволяет человеку устанавливать свой собственный темп приобретения навыков, сочетая серию структурированных практических занятий с классными семинарами, на которых процесс обучения проводится совместно с другими стажерами.

Программа Exhibit I для сотрудников Marriott

Программа, подобная ID, помогает географически рассредоточенной компании обеспечить обучение новых менеджеров необходимым профессиональным навыкам на постоянной основе и в ускоренном темпе, который желает большинство обучаемых.

2. Обучение менеджменту

Политика нашей компании требует, чтобы каждый член руководства от среднего до среднего уровня посещал одну сессию по развитию менеджмента каждый год.

Сеансы проводятся отделом корпоративного обучения и включают в себя различные двух- и трехдневные семинары для групп от 10 до 20 человек по широкому кругу вопросов профессионального управления. Курсы предназначены для первых трех уровней управления, и человек обычно посещает его с членами своей группы сверстников из различных операционных подразделений.Эта программа — двоюродный брат ID.

Как компания с прогрессивным планом распределения прибыли, который позволяет менеджерам выходить на пенсию в любом возрасте после 20 лет службы, менеджмент Marriott имеет тенденцию быть молодым, начиная с президента Билла Марриотта-младшего, которому 43 года. Менеджеры ресторанов в среднем составляют от 24 до 24 лет. и 29 лет, а районные менеджеры находятся в диапазоне от 28 до 35 лет, они очень близки по возрасту и мировоззрению к руководителям, которых они контролируют. В результате этой молодости существует небольшой разрыв между поколениями между высшим руководством и «линией огня».Тем не менее, компания по-прежнему делает упор на коммуникативные навыки, предлагая такие семинары, как «Управление поколением« сейчас »», на которых 30- и 35-летние менеджеры среднего звена учатся обращаться со своими еще более молодыми подчиненными.

3. Планирование трудовых ресурсов

Сколько и какие люди понадобятся через три-четыре года, чтобы занять ключевые должности в компании? При правильном управлении процесс планирования рабочей силы может создать перечень хороших потенциальных клиентов, которые обучены и готовы к продвижению вверх, чтобы заполнить вновь созданные управленческие возможности.

Сотрудник, который знает, как он или она выполняет свою работу и каковы его или ее шансы на повышение заработной платы и ответственности, с большей вероятностью будет счастливым сотрудником. Таким образом, ключевым элементом хорошего кадрового планирования является периодический анализ эффективности всего управленческого персонала. Наши люди знают, что эти обзоры их работы, отношения и потенциала являются предпосылками для продвижения по службе, и, естественно, следует, что наши лучшие люди с нетерпением ждут их.

Наша политика состоит в том, чтобы планировать эти проверки ежегодно (или чаще), поскольку при слишком большом расстоянии друг от друга они теряют эффективность.Они должны быть формализованы. Мы стараемся использовать их, чтобы сосредоточиться на сильных сторонах, а не на слабостях. Хотя они отнимают много времени и для некоторых менеджеров сложны, они являются единственным неизменно эффективным способом, о котором мы знаем, для выявления хороших резервных сотрудников задолго до того, как в них возникнет реальная потребность.

Планирование рабочей силы осуществляется последовательными уровнями управления, при этом процесс начинается снизу и движется вверх. Каждый менеджер лично проверяет два уровня сотрудников ниже своего ранга.Это позволяет перекрывать процедуру оценки, потому что каждого оценивает его непосредственный начальник, а также человек, стоящий на два ранга впереди.

Каждое линейное подразделение или отдел персонала составляет график трех-пятилетнего расширения и управленческий талант, необходимый для достижения роста. Например, если через два года нам потребуются пять дополнительных районных менеджеров в данном подразделении, мы сможем определить от пяти до десяти человек сейчас , которые, как разумно ожидать, вырастут для заполнения этих должностей.Если такие люди нуждаются в дополнительном обучении и опыте, высшее руководство должно знать, кто они, и должно гарантировать, что они получат необходимое внимание.

Сохраняя индивидуальность

Руководители склонны не желать признавать, что некоторые подчиненные действительно не продвигаются по службе; скорее они скажут, что конкретный человек «еще не готов» или «просто нуждается в большем опыте». Поэтому при планировании кадров мы стараемся сосредоточить основное внимание на тех людях, которые определены как перспективные «немедленно» или, самое большее, «в течение одного года».”

Мы пришли к выводу, что чрезвычайно важно сохранить персональный процесс и не допустить, чтобы он стал статистическим. Поэтому руководитель не пытается оценивать сотрудников, которые ниже его более чем на два уровня. За пределами этой точки он (или она) не может быть непосредственно осведомлен о работе задействованных людей.

Когда я участвую в планировании кадров, я задаю такие вопросы своей команде:

Сколько новых единиц вы собираетесь открывать в ближайшие два года?

Какой будет ваша организационная структура через два года?

Сколько времени вам понадобится, чтобы развить талант, необходимый для каждой должности?

Достаточно ли у вас выявленных резервных талантов на данный момент, чтобы удовлетворить ваши потребности через два года, а если нет, можете ли вы нанять нужные вам таланты из других подразделений компании?

В крайнем случае, когда вы должны набирать необходимых «ускоренных» кандидатов извне для заполнения оставшихся вакансий?

Планирование рабочей силы часто заставляет менеджера «кусать пулю», чтобы справиться с недостатком.Например:

Некоторое время назад у нас был человек на руководящей должности среднего звена, которого считали главным будущим кандидатом на две или три разные должности более высокого уровня. Но большинство из них потребовало значительных путешествий — а он смертельно боялся летать. Мы сказали ему, где он находится, и попросили его разобраться с проблемой, с нашей помощью, если он пожелает, с до , это может повлиять на его карьеру. В результате такого откровенного подхода он решил обратиться за медицинской помощью. Он взял свой страх под контроль и впоследствии был продвинут на должность, которую раньше не мог успешно занять.

Такая высокая оценка придается оценке планирования кадровых ресурсов, что наш корпоративный президент изучает отчеты об управлении по нескольким ступеням и часто сравнивает их с отчетами за предыдущие годы. Он также лично отчитывается перед нашим советом директоров о планировании и оценке персонала для двух нижестоящих уровней управления.

4. Стандарты производительности

Мы считаем полезным составить подробные письменные заявления об ожидаемой производительности для каждого члена руководства.Каждый год они обсуждаются лично между подчиненным и начальником. Они позволяют человеку ответить на важнейший вопрос: «Что именно от меня ожидают в моей работе, чтобы я получил оценку , по крайней мере, как удовлетворительный исполнитель?» Они предоставляют менеджерам столь необходимую свободу определять для себя , как задача должна быть выполнена, при этом неся строгую ответственность за конечный результат .

Стандарты производительности также применяются для повышения производительности сотрудников с более низким рейтингом.Они помогают тем, кто работает даже на неквалифицированной работе, понимать важность своей функции для организации и ожидания компании от них. Например:

Серия буклетов рассказывает сотрудникам наших отелей о том, каким должно быть их отношение к гостям, как они должны вести себя при общении с клиентами, какие любезности проявлять и, во многих случаях, как говорить.

Буклет «Марриотт Беллман» разработан, чтобы убедить наших швейцаров в униформе, что они представляют самое важное первое и последнее впечатление для многих наших гостей, что они должны стоять с достоинством и хорошей осанкой и что они не должны опираться на стену или приподнимите ноги, когда сидите.В буклете также изложены важные стандарты личной гигиены.

Гости часто подсознательно смотрят на посыльных, как на «мистеров». Сам Марриотт », потому что во многих случаях гость будет разговаривать и иметь дело со служащими отеля во время визита чаще, чем с любыми другими сотрудниками отеля. Посыльный — это человек, с которым гость разговаривает по пути в свою комнату. Это коридорный указывает на циферблат кондиционера и указывает, где лежат дополнительные полотенца. Ожидается, что, устроив гостю комфорт, посыльный расскажет о ресторанах на территории, какие прекрасные блюда они подают и какие из них могут понравиться гостю больше всего во время его пребывания.

Наши посыльные, посыльные (мы называем их «портье») и молодые люди, которые водят наши лимузины в аэропорту, — одни из наших лучших продавцов. Их учат часто улыбаться и делать все, что в их силах, чтобы гость почувствовал себя желанным и особенным . Это обычная практика, когда посыльный проверяет багажную бирку гостя и узнает, откуда он. Это прекрасная основа для разговора, когда гостя проводят в его комнату; есть сила в том, чтобы предложить, скажем, гостю из Атланты, что «вам действительно стоит посетить наш отличный отель в Атланте — в нем есть потрясающие рестораны и конференц-залы!»

Я даже знал, что посыльные заводили разговор о акциях Marriott по пути в номер, одна из причин этого заключалась в том, что большое количество наших сотрудников владеют акциями компании.Спросите посыльного Marriott, какова текущая цена его акций , и вы, скорее всего, получите правильный ответ! Мы поощряем интерес сотрудников к нашим акциям с помощью нашего плана распределения прибыли, плана покупки акций и различных программ управления акционерным капиталом. Мы считаем, что владение акциями способствует развитию гордости, идентификации и чувства ответственности за прибыль на всех уровнях.

В другом буклете, «Оператор коммутатора», подробно рассказывается, как разговаривать с гостем, и предлагаются рекомендации по работе в различных конкретных ситуациях, с которыми может столкнуться оператор коммутатора отеля.Еще один буклет, «Домработница», точно описывает, как следует приводить в порядок комнату, и сопровождается 12-минутным аудиовизуальным фильмом, который помогает убедиться, что работа выполнена правильно. Стандарты установлены для каждой части работы — даже такие детали, как требование, чтобы завернутые куски мыла размещались с одной и той же стороны каждой раковины с этикетками в вертикальном положении, чтобы их мог прочитать гость.

«Летучий отряд»

Сами по себе стандартов маловато. Чтобы следить за их соблюдением, «летучий отряд» инспекторов периодически переходит от одной гостиницы к другой для наблюдения за операциями.Обычно в состав группы входят представители каждого из ключевых профессиональных навыков в отеле — эксперты по еде и напиткам, продажам и маркетингу, бухгалтерскому учету и финансам, персоналу, работе стойки регистрации, банкетам, ресторанам, ведению домашнего хозяйства и так далее.

Вскоре после прибытия группа собирает всех сотрудников, рассказывает о цели своего визита и часто консультирует отдельных сотрудников по поводу их работы, отношения и мнения о том, как эксплуатируется объект. Каждого сотрудника оценивают с точки зрения технической подготовки, отношения, чистоты и того, насколько хорошо он или она общается с гостями и другими сотрудниками.Подробная оценка проводится по каждому аспекту деятельности отеля, проводится сравнение с предыдущими отчетами и согласовываются цели для повышения эффективности в будущем. С менеджерами-резидентами договариваются о проведении оценки после отъезда отряда.

Отчеты о летном отряде часто используются теми, кто направляет сотрудников в новую «команду открытия» отеля. Эти команды состоят из одного или нескольких выдающихся специалистов во всех сферах деятельности — мытье посуды, приготовлении пищи, уборке номеров, официантке и так далее.Сотрудники отбираются из отелей Marriott по всей стране. Например, недавно наш новый Marriott на 1000 номеров в Лос-Анджелесе открылся с очень небольшим количеством задержек благодаря команде открытия, которая переехала в отель за несколько недель до начала работы и потратила от одного до трех месяцев на обучение новых сотрудников в Лос-Анджелесе.

5. Развитие карьеры

Это программа продвижения по службе, разработанная для того, чтобы предоставить почасовым сотрудникам возможность продвижения вверх через должности с повышенными навыками, ответственностью и оплатой — даже до уровня управления — если у них есть способности и отрасль, чтобы соответствовать их амбициям.Первоначально он был разработан для малообеспеченных служащих из группы меньшинств. Во многих сотнях случаев это позволило сотрудникам вырвать себя и свои семьи из порочного круга бедности.

Сотрудники должны требовать рассмотрения их продвижения по службе, и принимаются только те, кто имеет положительное отношение, склонности и опыт работы в Marriott. (См. Приложение II.) По сути, сотрудник должен сказать: «Я хочу расти вместе с компанией. Я хочу продвинуться вперед. Я готов и хочу больше работать, делать больше, учиться и готовиться к продвижению по службе.«Курсы обучения взрослых в местных школах иногда используются для улучшения навыков чтения, письма и изучения математики. Наши кадровые специалисты разрабатывают индивидуальные пошаговые программы для сотрудников, участвующих в программе. Отведено время для завершения каждого шага прогрессии; а если сотрудник слишком сильно отстает из-за недостатка усилий, его исключают из программы.

Приложение II Карьерный рост Marriott (Образец брошюры о компании)

В среднем 800 сотрудников обычно участвуют в продвижении по службе одновременно.Это позволило многим людям получить два или три дополнительных продвижения по службе сверх того, что они могли бы заработать в противном случае. В качестве примера:

Я вспоминаю одного работника ресторана, который был амбициозен и, казалось, имел реальный потенциал роста. Она поговорила со своим боссом, менеджером одного из наших хороших сервисных центров, и после того, как была принята в программу, начала осваивать различные новые профессиональные навыки. Она потратила 40 часов на обучение для продвижения по службе из расчета один час в день сверх своего обычного рабочего времени.Когда открывалась вакансия на более высокооплачиваемой работе, ее повышали на испытательный срок, чтобы доказать свою квалификацию. Таким образом, она получила все более и более высокие оценки, и сегодня она работает менеджером одного из наших предприятий общественного питания в доме для престарелых недалеко от Вашингтона. Без программы карьерного роста трудно представить, что она смогла бы продвинуться от кухонного работника до руководителя подразделения.

Сотрудники по понятным причинам довольны программой карьерного роста. Независимо от того, есть ли у сотрудника желание поступить на работу, знание того, что такая возможность существует, является сильным ингредиентом в поддержании позитивного отношения к компании.

6. Опросы общественного мнения

Ежегодно мы проводим опросы рядовых. Эти опросы — наша первая линия защиты от накопления неблагоприятного отношения — наша «система раннего предупреждения». Кроме того, как и обсуждаемая политика справедливого обращения, они являются одним из наших самых важных инструментов контроля качества.

Специально обученные представители персонала выезжают в каждое из наших подразделений и проводят собрание всех сотрудников. Они рассказывают об опросе общественного мнения и призывают всех к откровенному и открытому участию.(Образец анкеты для опроса сотрудников Marriott см. В Приложении III.)

Приложение III Анкета сотрудника

Сотрудникам не подписывать анкеты; кроме того, они могут добавлять анонимные комментарии к каждому заявлению в последующих интервью с представителями персонала. Ответы на опрос анализируются компьютером, а через две недели проводится собрание сотрудников для обсуждения результатов опроса и получения дополнительных комментариев. Через четыре недели после этого проводится еще одно собрание, на котором будут объявлены действия, которые будут предприняты в ответ на опрос.Результаты опросов, проведенных в предыдущие годы, часто выносятся для сравнения с новыми опросами.

Часто опросы выявляют небольшие, но потенциально серьезные ситуации, игнорирование которых может выйти из-под контроля. Одно недавнее исследование, например, показало, что сотрудники возмущены тем, что им не предоставляют безопасное место для хранения ценностей во время работы; время от времени их беспокоили мелкие кражи из шкафчиков. Когда это мнение было выявлено, сотрудникам было предоставлено безопасное место для хранения, а причина недоброжелательности была устранена.

7. Справедливое обращение

Наша программа справедливого обращения возникла раньше и выходит за рамки закона Федерального правительства о равных возможностях 1960-х годов. Мы даем новым сотрудникам справочник, в котором описывается, какого поведения компания ожидает и что, в свою очередь, компания считает своими обязательствами перед сотрудником. В справочнике, среди прочего, описаны гарантии занятости, возможности продвижения по службе, дисциплинарные меры, безопасность и пошаговая процедура для справедливого разрешения любой личной жалобы.

Процедура рассмотрения жалоб, часть нашей политики справедливого обращения, является оплотом нашей программы контроля качества. Он пытается гарантировать, что ни один руководитель не скажет последнее слово о работе сотрудника в случае спора. Если сотрудник не считает, что с ним обошлись справедливо, он может подать апелляцию, не опасаясь возмездия со стороны руководителя. Для многих наших сотрудников предусмотрен омбудсмен. Это Джон Рэндольф, 61-летний мужчина, который работает в компании с момента ее основания.Он — почетный друг всех, от посудомойщиков до высшего руководства, и он обладает абсолютным правом передавать любые разногласия, любые обвинения в несправедливом обращении на всех уровнях иерархии управления — в случае необходимости, в канцелярию президента. Недавний пример его работы проиллюстрирован следующей историей:

Сотрудник ресторана, которого перевели из одного подразделения в другое, возмутился этим переездом. Хотя она жаловалась, ее начальник решил, что перевод выполнен в соответствии с приказом; его начальник, привлеченный к делу по ее просьбе, также согласился с решением.Затем она позвонила Джону Рэндольфу. Он выслушал ее рассказ, а затем проехал 100 миль от Вашингтона до ее отделения, взял интервью у ее начальника и, наконец, согласился с ней, что с ней несправедливо обошлись, когда ее заставили перейти в другое отделение.

Безуспешно пытаясь отменить решение на уровне подразделения, Рэндольф по каналам передал дело вице-президенту подразделения и провел встречу, на которой присутствовали сотрудник, районный менеджер и руководитель соответствующего подразделения.Изучив факты, вице-президент поддержал низшее руководство. Но Рэндольф все еще не соглашался.

Он перевел дело на следующий более высокий уровень, к вице-президенту группы, где полное рассмотрение дела позволило получить дополнительную информацию, которая соответствовала точке зрения сотрудника. Вице-президент группы рассмотрел дело в новом свете с привлеченными менеджерами, а затем, с их согласия, вернул женщину на прежнюю работу без потери заработной платы.

Это дело, как и многие другие, рассмотренные Джоном Рэндольфом, потребовало нескольких недель и многих часов руководящего времени — и все это в интересах справедливости для одного сотрудника.Мы считаем, что наша известная готовность пройти «весь путь» таким образом, когда это необходимо, является важным компонентом нашей программы контроля качества сотрудников.

На всех этапах нашей деятельности у нас есть представители персонала, которые могут выполнять функции омбудсменов, когда в этом возникает необходимость. Иногда в подразделениях, где работает большое количество молодежи из старших классов или колледжей, роль берет на себя «домашняя мать», которая, как ожидается, будет направлять молодых людей и предупреждать руководство о проблемных ситуациях, которые могут возникнуть.

8. Распределение прибыли

Эта программа возникла из убеждения г-на и г-жи Дж. Уиллард Марриотт, которые основали нашу компанию с киоска корневого пива в Вашингтоне почти 50 лет назад, что их сотрудники несут ответственность за большую часть успеха их компании и заслуживают большего, чем зарплата и несколько дополнительных льгот в обмен на их усилия. Их сын, Билл Марриотт-младший, полностью согласился с этим подходом, и с тех пор, как он стал президентом, наш план распределения прибыли улучшался несколько раз.

Все сотрудники и менеджеры имеют право присоединиться к нашему плану после трех лет службы, и 80% из них действительно присоединяются. Они вносят в план не менее 5% своих доходов, и компания распределяет прибыль, которая в прошлом более чем равнялась сумме взносов сотрудников. Эти доходы инвестируются попечительским советом, в который входят как руководство компании, так и внешние консультанты. Поскольку плану исполнилось всего 15 лет, ни один из наших пенсионеров еще не получил от него максимальной выгоды, но прогноз прибыли для одного из наших недавних новых сотрудников будет служить для определения масштабов программы:

В прошлом году Билл Джонс привез свою жену и ребенка в район Филадельфии, чтобы начать управленческую карьеру в нашем семейном ресторане Roy Rogers.Билл, которому было 25 лет, закончил два года младшего колледжа и прошел военную службу, и за его плечами был год бесперспективного опыта работы. Мы начали его с зарплаты стажера в 9000 долларов в год.

Если Билл останется с нами до 55 лет и добьется значительного прогресса за 30 лет службы, поднявшись на три или четыре должности до уровня районного менеджера, его ожидания от фонда распределения прибыли впечатляют. Его пенсионный фонд даже в 45 лет будет стоить почти 150 000 долларов; через 30 лет его фонд должен превысить 600 000 долларов.(Эти прогнозы предполагают увеличение средней годовой заработной платы на 8% и результативность фонда, эквивалентную показателям, достигнутым за последние 15 лет.) С другой стороны, его общий вычет из заработной платы за 30 лет составит менее 50 000 долларов.

Продолжая эволюцию

Описанные здесь программы и мероприятия — далеко не последнее слово в области контроля качества. На них ушло много времени и они принесли много хороших результатов, но их следует рассматривать только как шаги на этом пути. Программы, которые вчера делали наших сотрудников счастливыми, не обязательно будут работать завтра.Рассмотрим всего два примера необходимости постоянных изменений:

1. Наши планы распределения прибыли и карьерного роста были разработаны для удовлетворения потребностей эпохи, когда большинство наших сотрудников были взрослыми, профессионально обслуживающими, занятыми полный рабочий день, в основном чернокожими, относительно необразованными и лишь незначительно квалифицированными рабочими. Но сегодня большая часть нашей рабочей силы состоит из работающих неполный рабочий день, молодых сотрудников, которые завершают свое образование, и образованных работников, для которых существует множество альтернативных рабочих мест.Кроме того, федеральное правительство сейчас проявляет значительно больший интерес к этому предмету, чем когда это было в начале наших планов. Короче говоря, мы не можем считать само собой разумеющимся, что программы обновлены.

2. Наш подход к обучению и развитию менеджеров развился до того, как послевоенный «молодой урожай», «новое поколение», начал входить в состав управленческих кадров. Это было время, когда «традиционные» ценности безоговорочно принимались. Обычно считалось, что продвижение по карьерной лестнице мужчины является его самой важной жизненной целью, что удовлетворение потребностей следует откладывать до тех пор, пока они не заработаны, и что главными интересами женщины должны быть ее семья и карьера ее мужа.Конечно, сейчас у нас есть поколение стажеров по менеджменту, которые зачастую безразличны к этим ценностям. Поэтому наш подход к программам карьерного роста должен постоянно развиваться, и мы должны смотреть на эти программы непредвзято.

Однако в одном важном отношении мы считаем, что наш подход к контролю качества так же надежен, как и когда-либо. Полвека назад Дж. Уиллард Марриотт пришел к выводу, что для того, чтобы сделать счастливых клиентов, нужны счастливые сотрудники. Мы находим, что это простое убеждение по-прежнему имеет смысл.

Версия этой статьи появилась в июльском выпуске журнала Harvard Business Review за 1975 год.

Обязанности и ответственность менеджеров по обеспечению качества | Работа

Ян Линтон Обновлено 29 июня 2018 г.

Менеджеры по обеспечению качества играют решающую роль в бизнесе, обеспечивая соответствие продуктов определенным порогам приемлемости. Они планируют, направляют или координируют программы обеспечения качества и формулируют политику контроля качества. Они также работают над повышением эффективности и прибыльности организации за счет сокращения отходов.Если вы добросовестны, любознательны и стремитесь к совершенству, вам может быть приятно работать в этой профессии, связанной с соблюдением требований качества.

Наблюдение за процессом

Одна из проблем, с которой вы столкнетесь как менеджер по обеспечению качества, — это быть в курсе внутренних, внешних и международных правил и положений, касающихся производства, продажи и отгрузки товаров. Менеджеры готовят и обновляют документацию по качеству, основываясь на своих процессах на признанном стандарте, таком как ISO 9000 — Управление качеством, опубликованном Международной организацией по стандартизации.Также применяются отраслевые руководства и протоколы. Например, пивоварни следуют технологическим требованиям Американского общества химиков-пивоваров для производства качественного пива. Небольшие отклонения в калибровке оборудования или неисправный pH-метр могут все скинуть.

Ведущие группы

В качестве менеджера по обеспечению качества вы должны руководить группами инспекторов, которые проводят детальную оценку продуктов и их компонентов на разных этапах производства. Менеджеры нанимают и обучают руководителей и предоставляют им задокументированные стандарты качества в качестве руководства для их повседневной работы.Руководители также выбирают инструменты и программное обеспечение для проверки качества для поддержки инспекционной группы. У вас будет право немедленно остановить производственную линию, если вы обнаружите дефекты продукта или защитные приспособления на конвейерной ленте.

Обучите сотрудников

В ваши обязанности как менеджера по обеспечению качества также входит обеспечение осведомленности сотрудников, работающих на производстве, о требованиях к качеству, а менеджеры по обеспечению качества проводят обучение передовому опыту. Они стремятся возложить на сотрудников производства ответственность за соблюдение собственных стандартов качества.Чтобы продвигать культуру качества, менеджеры проводят программы повышения осведомленности и награждения. Когда компании разрабатывают новые продукты, менеджеры по обеспечению качества работают с командой разработчиков продуктов, чтобы установить стандарты качества.

Управление входными данными

Поставщики компонентов и материалов играют важную роль в процессе обеспечения качества в компании. Менеджеры по обеспечению качества работают с поставщиками, чтобы помочь сформулировать стандарты качества для товаров. Это гарантирует, что входящие компоненты и материалы будут соответствовать стандартам качества производителя, минимизирует время и стоимость проверки и способствует качеству готовой продукции.Любые отклонения необходимо обнаруживать и немедленно исправлять. Например, вам нужно будет вмешаться, если вы обнаружите, что ваш поставщик автомобильных запчастей поставляет трансмиссии более низкого качества, чем ожидалось.

Анализировать данные

Чтобы добиться успеха в роли менеджера по обеспечению качества, вам потребуются навыки количественного измерения. Менеджеры по обеспечению качества просматривают статистические данные с производственных линий для выявления проблем с качеством. Они анализируют данные и рекомендуют изменения в производственных процессах или контроле качества для устранения проблемы.Они также анализируют записи о возврате продукции, чтобы выявить конкретные проблемы или тенденции с течением времени. Менеджеры по обеспечению качества разрабатывают и контролируют программы постоянного улучшения, направленные на уменьшение количества дефектов и повышение уровня качества. Постоянное улучшение качества снижает производственные затраты и улучшает общее качество продукции.

Должностная инструкция инспектора по контролю качества [Обновлено в 2021 году]

Выполнять проверки качества базовых элементов упаковки и готовой продукции в соответствии с письменными процедурами и стандартами Заказчика и CP.

Особые обязанности и ответственность

Осматривать, проверять и задокументировать соответствие готовой продукции спецификациям Заказчика и CP.

Выполнять входной контроль основных материалов, если это применимо, в соответствии со стандартами Заказчика и CP.

Выполнять стандартную проверку первого изделия, первого поддона и выборочную выборку в соответствии со стандартами клиента и CP (ежечасные проверки каждой линии).

Остановите производственную линию, если в процессе проверки будет обнаружено серьезное несоответствие спецификациям, стандартам или качеству.

Последующая проверка несоответствующего продукта, который был переработан и исправлен.

Заполните формы отклонений и зафиксируйте результаты проверки.

Ведение журналов проверок и ежедневных сводных журналов по мере необходимости.

Обучать линейный персонал вопросам качества и задачам в поддержку лидерства на производстве.

Полные отчеты о несоответствиях для дефектных продуктов и материалов.

Содействовать руководству QA в физическом контроле несоответствующих продуктов и материалов.

Завершите поэтапные производственные аудиты и задокументируйте по мере необходимости.

При необходимости выполните очистку линии и осмотр настройки.

Сообщать о проблемах качества руководству отдела обеспечения качества и производства и другим аудиторам по контролю качества.

Помощь производственному персоналу в балансировке производственных запасов по мере необходимости.

Завершите проверку рабочих документов по мере необходимости (получение, отгрузка продукции).

Завершите поэтапный аудит отгрузки по мере необходимости.

Поддержка процесса согласования линий по мере необходимости.

Заполните необходимые документы, связанные с качеством [веб-сайт] Сертификаты соответствия, отчеты о потреблении и т. Д.)

Контролируйте инвентаризацию системы на предмет точности.

Участвовать и поддерживать цели отдела постоянного улучшения.

Помощь руководству в обеспечении соблюдения требований кодекса SQF и GMP на предприятиях Crescent.

Выполнять другие обязанности отдела и CP по мере необходимости.

Минимум

Диплом средней школы или эквивалент

Общие процедуры контроля и обеспечения качества

Внимание к деталям

Самостартер

Наблюдатель

Умение работать с людьми; умеет работать с людьми с разным уровнем подготовки.

Способность понимать устные и письменные указания

Хорошее чтение и понимание математики

Предпочитаемый

Профессиональное училище или двухгодичное обучение

Лидер предыдущей линии упаковки

Может интерпретировать письменные спецификации

Физические требования

Способность стоять длительное время

Должен быть в состоянии поднять 40 фунтов.

Должен уметь работать в обычных складских условиях.

Прочие требования

Должен иметь возможность работать по гибкому графику.

Должен иметь четкий почерк.

Тип работы: полный рабочий день

Заработная плата: от 14 до 16 долларов в час

Опыт:

Контроль качества: 1 год (предпочтительно)
Место работы:

Одно место
Преимущества:

Страхование здоровья

Стоматологическая страховка

Страхование зрения

Пенсионный план

Оплачиваемое время

Отпуск по уходу за ребенком

Компенсация за обучение

Другое
Частота выплаты:

Дважды в неделю или два раза в месяц
Расписание:

С понедельника по пятницу
Веб-сайт компании:

Нет

Контроль качества работы персонала: системные методы организации контроля деятельности персонала

Контроль персонала: ТОП-10 наших методов

Типовая ситуация

Базовые знания в контроле

№1 Формат контроля

№2 Время контроля

№3 Всё остальное

10 МЕТОДов КОНТРОЛЯ

Метод 1. Планёрки

Метод 2. Видеонаблюдение (открытое и закрытое)

Метод 3. Тайный покупатель

Метод 4. KPI (нормирование труда)

Метод 5. Мотивационная доска

Метод 6. Прослушивание телефонных звонков

Метод 7. Отчёты

Метод 8. Рабочее время и действия

Метод 9. GPS

Метод 10. Экзамены

ИСТОРИЯ ПРО ЛЯГУШКУ

КАК ИСПОРТИТЬ КОНТРОЛЬ

Коротко о главном

Контроль Персонала (Способы и Методы)

Предварительный контроль

Текущий контроль

Итоговый контроль

Контроль сотрудников по телефону

Как контролировать продавцов

Современный контроль качества работы персонала

Выгода использования систем учета рабочего времени

Подытожим

5. Контроль качества работы персонала, управление конфликтами. Деятельность турфирмы ООО «Гольфстрим»

Похожие главы из других работ:

2. КОНТРОЛЬ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПЕРСОНАЛА В ГОСТИНИЦЕ

Глава 2. ТЕХНОЛОГИЯ РАБОТЫ ПОЭТАЖНОГО ПЕРСОНАЛА

2.1 Технология работы поэтажного персонала

3.3 Алгоритм работы персонала ресторана

2.3 Предложения по оптимизации работы персонала

2.1 Организация работы и управление туристическим комплексом

4. Особенности работы персонала в малом отеле

3.3 Влияние качества работы персонала на формирование имиджа фирмы

2.2 Управление интенсивностью работы

Глава 2. Контроль качества уборки

2.1 Контроль качества уборки номеров

2.2 Контроль качества уборки гостевых и служебных зон

2. Контроль и оценка качества услуги

Глава 2. Управление конфликтами на примере детского тематического парка профессий «Мастерславль»

2. УПРАВЛЕНИЕ КОНФЛИКТАМИ

Как контролировать работу персонала — правила, методы, инструменты

Типовые проблемы, ошибки и методы их преодоления

1.1. Руководитель НЕ соблюдает договорённости

1.2. Низкая культура соблюдения договорённостей в компании

1.3. Саботаж, действия подрывного характера

4.1. С помощью чек-листов сотрудники смогут сами контролировать правильность работы

Бонус для внимательных читателей: пример проверочного чек-листа

4.2. Работа, предоставляемая на контроль, должна быть выполнена на 100%

4.3. Контроль на промежуточных звеньях процессов силами сотрудников

Контроль качества работы персонала | Как контролировать работу персонала – правила, методы, инструменты

Как организовать контроль

Как стоит контролировать

Формат контроля

Период контроля

Методики контроля

Совещания и планерки

Контроль со стороны службы безопасности

Модель «тайного покупателя»

Ключевые показатели эффективности

Наглядная агитация

Стандарты ISO 9000 и их влияние на организацию

Определение контроля качества

Что такое контроль качества?

Ключевые выводы

Понимание контроля качества

Методы контроля качества

X-гистограмма

Метод Тагучи

Метод 100% проверки

Роль инспекторов контроля качества

Преимущества контроля качества

Пример контроля качества

Часто задаваемые вопросы о контроле качества