Kpi менеджера по персоналу: Как разработать KPI для менеджера по персоналу? – с анализом метрик и практическими примерами

Как разработать KPI для менеджера по персоналу?

Разработка ключевых показателей эффективности деятельности по управлению персоналом должна проводиться в контексте стратегического управления. Однако если никакого стратегического плана нет, но нужно измерить результат работы, то можно использовать способ предлагаемый ниже. Универсальность данного способа заключается в том, что он объединяет общепринятые критерии оценки с концепцией ключевых показателей эффективности.Новизна предлагаемого способа составления ключевых показателей оценки заключается в том, что сам по себе ключевой показатель не определяет результат, который покажет сотрудник, он только лишь задает требуемые параметры его работы. 

Соответственно появляется объективная необходимость в том, что нужны еще дополнительные средства для измерения результатов деятельности сотрудника, которые покажут были достигнуты установленные показатели или нет. В качестве такого средства можно использовать общепринятые критерии оценки производительности труда. Однако при разработке ключевых показателей эффективности нужно обратить внимание на недостаток самой формулировки, или содержательной составляющей показателя.

Устанавливая показатель в форме процесса (текучесть кадров, % прибыли, количество обучающих часов) не позволяют измерить вклад сотрудника в цели компании, так как в них нет конкретного числа, значения, параметра относительного которого можно точно сказать, что текучесть для данной компании высокая, низкая, нормальная. Или, что % прибыли очень высокий, так как не установлен размер % для низкой и средней прибыли.

Так же количество часов, которых достаточно, например, инженерам для приобретения навыка работы в какой-либо программе, но недостаточно для других категорий сотрудников. Как определить, что это «правильный» показатель работы данного сотрудника в данной компании? Прежде всего нужно исходить из действительной потребности организации.

При этом нужно отметить, что характеристики (компетенции) лишь дают представление о том, что обладая ими (компетенциями) сотрудник способен достичь ожидаемый результат. То есть измерить результат работы по компетенциям представляется невозможным, так как компетенции характеризуют знания, умения, навыки, личные и профессиональные характеристики работника, но не сам результат.

Например, в форме оценки по компетенциям менеджера по персоналу устанавливается параметр «глубокие знания трудового права» напротив которого оценивающий должен выставить свою оценку «A,B,C,D».

Возникает вопрос: По какому параметру оценивающий должен выбрать высший, средний, ниже среднего или низший балл?

То есть в любом случае нужны критерии, параметры, индикаторы, которые позволят измерить степень глубины упомянутых знаний. Например, как представлено ниже, по семи выбранным ключевым показателям.

1) Функциональная задача — Обеспечить организацию квалифицированными сотрудниками

Требуемые характеристики:

• Знание рынка труда в данном секторе бизнеса.
• Владение технологией поиска, отбора, проведения интервью и интерпретации информации.


• Навыки ведения переговоров.
• Приятная внешность.

Ключевой показатель эффективности:

• Укомплектованность позиций в штате в соответствии с поступившими заявками, основанными на бизнес – плане.
• Удовлетворенность заказчика.

Параметры оценки (присваивается высокий, средний, низкий)

1. Время закрытия вакансий – период от получения заявки до выхода нового сотрудника
   (Например: административный персонал – от 3 до 7 дней; специалист – 10 до 14 дней;
   менеджер – от 15 до 20 дней;
   директор – от 20 до 30 дней;
2. Сложность закрытия вакансии — позиция привлеченного сотрудника в штатном расписании. Например: администратор, специалист, младший менеджер, менеджер, старший менеджер, директор, партнер; метод рекрутинга – способ поиска. Например: традиционный поиск, прямой поиск, Executive search, рекрутинговые агентства, личные рекомендации, внутренний подбор; источник поиска – ВУЗы, компании конкуренты, социальные сети, рынок вакансий, СМИ, штат компании).
3. Стоимость сотрудников вышедших на работу – расходы организации. Например: в пределах установленного бюджета, ниже планируемых расходов, выше планируемых расходов.
4. Количество сотрудников вышедших на работу. Например: план – 5 в месяц.

2) Функциональная задача — Адаптировать новых сотрудников.

Требуемые характеристики:

• Знание организационной структуры.
• Владение навыками наставничества.
• Навыки разработки корпоративной документации: «Книга сотрудника» – вводный курс, инструкция.

Ключевой показатель эффективности:

• Интегрированность сотрудника в организацию.
• Удовлетворенность новых сотрудников.

Параметры оценки (присваивается высокий, средний, низкий)

1. Сроки начала самостоятельной деятельности – дата с которой руководитель переводит сотрудника на самостоятельное ведение дел. Например: с 5 дня работы, с 10 дня работы, с 30 дня работы.
2. Количество уволившихся в период испытательного срока – процентное соотношение положительно прошедших испытательный срок /расторгнувших трудовой договор.


3. Затраты на ориентацию – совокупность временных, материальных ресурсов и количества сотрудников прошедших ориентацию и специалистов привлеченных к наставничеству.
4. Положительные/отрицательные отзывы обратной связи.

3) Функциональная задача — Организовать обучение персонала

Требуемые характеристики:

• Знание рынка образовательных услуг.
• Навыки организации обучения и разработки методической документации, составление программ обучения.
• Умение выбирать метод обучения соответствующий цели обучения.

Ключевой показатель эффективности:

• Готовность сотрудников использовать новые знания и технологии.

Параметры оценки (присваивается высокий, средний, низкий)

1. Сроки обучения – время потраченное сотрудником на приобретение необходимых знаний и навыков. Например: часы, дни, недели; распределение учебных часов в рабочем процессе: два часа в день, два дня в неделю, несколько недель в месяц.
2. Стоимость затрат на обучение – совокупность расходов на организацию процесса. Например: ниже выделенного бюджета, в пределах, выше; квалификация педагогов: к.н., практикующие менеджеры, эксперты.
3. Приобретенные сотрудниками навыки – совокупность по показателям оценки результатов обучения. Например: 100/100, 70/100, 50/100 ответов по тесту; применение в работе: 1 из 5; 2 из 5; 5 из 5.
4. Количество сотрудников начавших использовать приобретенные навыки в установленный срок – соотношение посетивших учебные курсы и предпринимающих полученные знания с первых дней. Например: 30/70, 15/70, 5/70.

4) Функциональная задача — Организовать карьерное перемещение сотрудников.

Требуемые характеристики:

• Знания методик управления карьерой.
• Навыки разработки процедур и регламентов по формированию кадрового резерва.
• Навыки построения системы оценки деятельности персонала.

Ключевой показатель эффективности:

• Замещенные должности внутренним передвижением сотрудников.
• График (готовый план) должностных продвижений.

Параметры оценки (присваивается высокий, средний, низкий)

1. Количество сотрудников переведенных на более выкую позицию – сотрудники кадрового резерва (Например: 50 из 70, 30 из 70, 10 из 70; количество уволившихся после проведения процедур оценки и назначений; количество открывшихся вакансий, требующих привлечения внешних источников).
2. Стоимость перемещения – совокупные затраты на организацию, оплату и требуемые расходы;
3. Уровень замещенной должности – позиции в штатном расписании Например: Директоров – 2, старших менеджеров – 5, менеджеров – 4; количество сотрудников не получивших повышение;
4. Сроки продвижения – период планируемого передвижения Например, сроки оформления соответствующих документов со дня получения заявки от линейных руководителей: до 7 дней, от 8 дней до 14, от 15 до 31.

5) Функциональная задача —  Обеспечить кадровое делопроизводство

Требуемые характеристики:

• Знание трудового законодательства, стандартов ведения кадрового делопроизводства.
• Навыки установления нормативов труда.

Ключевой показатель эффективности:

• Нормативно – правовое соответствие кадровых решений.

Параметры оценки (присваивается высокий, средний, низкий)

1. Соответсвие кадровых документов установленным требованиям – совокупность документов оформленных без ошибок Например: из 40 документов — 100%, 50%, 25% оформлены без ошибок.
2. Количество обрабатываемых документов – суммарное число оформленных документов в месяц на каждого сотрудника.
3. Сроки обработки документов – период от подачи заявки на обработку или оформления документа до передачи заказчику. Например: в установленную дату, раньше, позже.
4. Материальные затраты на ведение документооборота – совокупность расходов на организацию процесса. Например: соотношение количество специалистов по кадровому делопроизводству в отделе, сумма расходов на содержание; стоимость высвобождения персонала: выплаты по судебному решению, размер выплат по увольнению, размер компенсаций по соглашению сторон.

6) Функциональная задача —  Разработать программу удержания талантливых сотрудников

Требуемые характеристики:

• Знание материальных и нематериальных форм мотивации.


• Знание методик работы с талантами.

Ключевой показатель эффективности:

• Выявленные таланты в области деятельности, требуемой для реализации стратегической цели организации.
• Наличие индивидуальной программы развития сотрудника.

Параметры оценки (присваивается высокий, средний, низкий)

1. Количество мероприятий по удержанию талантов – число готовых решений по мотивации и стимулированию талантов. Например: требуемая норма – 1 в квартал.
2. Методы, используемые для удержания – качество воздействия на таланты выбранных методов. Например: степень изменений в производительности.
3. Навыки, умения и знания, которыми владеют выявленные таланты – выявленный перечень характеристик талантливых сотрудников, наличие которых необходимо организации. Например: знание программ автоматизации…, умение использовать программы автоматизации, навыки разработки программ автоматизации.
4. Стоимость – расходы на материальную и нематериальную мотивацию.

7) Фукциональная задача —  Построить систему взаимодействия с подчиненными

Требуемые характеристики:

• Знание основ менеджмента.
• Умение расставлять приоритеты.
• Навыки планирования, координации и делегирования.

Ключевой показатель эффективности:

• Реализованные функциональные задачи.

Параметры оценки (присваивается высокий, средний, низкий)

1. Сроки выполнения работ подчиненными. Например: в установленный срок, ранее, с опозданием.
2. Качество выполненных работ. Например: процент ошибок на единицу результата труда.
3. Удовлетворенность заказчика. Например: количество положительных и отрицательных отзывов.
4. Стоимость работ отдела по управлению персоналом – совокупная сумма расходов. Например: соотношение расходов компании, повлеченные деятельностью работников отдела по персоналу к прибыли, полученной в результате их деятельности.

KPI для HR в действии. О методах оценки эффективности рекрутеров

В Москве прошел Форум HR Management in Contact Center, посвященный вопросам работы с персоналом, начиная от контроля эффективности подбора сотрудников и заканчивая новейшими стратегиями управления персоналом.

В качестве спикера на мероприятии выступил представитель компании Teleperformance Russia&Ukraine, руководитель службы подбора и развития персонала компании Анна Овчинникова, она рассказала участникам форума об основных принципах оценки эффективности работы и мотивации рекрутеров, занимающихся подбором персонала для контактных центров. В компании Teleperformance, международном лидере в сфере оказания услуг аутсорсингового мультиканального управления клиентским опытом, с общим штатом в 182 000 сотрудников, основной задачей HR департамента является качественный подбор сотрудников в ограниченные сроки.

В своем докладе Анна Овчинникова рассказала о принятых в компании Teleperfomance методах оценки эффективности рекрутеров и принципах их мотивации.

Так, основное понятие, которое используется при оценке эффективности работы целой службы или отдельного работника – Key Performance Indicators, (KPI), что переводится как «ключевые показатели эффективности».

Основных KPI для оценки эффективности работы отдела по подбору персонала несколько :

Первый – качество подбора, который представляет собой соотношение работающих сотрудников через 90 дней после трудоустройства к количеству трудоустроенных в месяц.

Второй KPI – продуктивность новых сотрудников, высчитывается как отношение новых работников, достигающих основные KPI, к количеству недавно трудоустроенных.

Третий показатель – уровень удовлетворенности сотрудников, то есть результаты внешнего исследования удовлетворенности работой недавно трудоустроенных рекрутеров.

Четвертый KPI – текучка персонала, процент уволенных сотрудников в месяц к их общему количеству в компании. Если этот показатель низок, значит, отдел рекрутинга работает эффективно.

Следующий KPI – стоимость подбора сотрудников, отношение затрат на подбор персонала к общему количеству трудоустроенных. Над снижением значения этого KPI также должен работать отдел рекрутинга.

Еще один значимый показатель эффективности – соблюдения сроков подбора, отображающий, насколько оперативно рекрутеры могут удовлетворять потребность компании в кадрах.

Для более удобного и эффективного контроля над работой отдела можно выбирать командные и индивидуальные показатели KPI и сочетать их

Хорошим примером такого сочетания может служить метод, применяемый в компании Teleperfomance – отслеживание так называемой «количественной воронки кандидатов» – отношения приглашенных к пришедшим на собеседование, отобранных к приступившим к обучению, вышедших на линию, к уволившимся в течение первых 30/90 дней. Если говорить об оценке навыков рекрутеров, то тут важен ежеквартальный контроль результатов их деятельности и выявление критических ошибок, допускаемых специалистами еще на стадии прескрининга и интервью. Тут поможет хорошо налаженная обратная связь с работниками, недавно трудоустроенными через отдел рекрутинга.

По теме: Большие данные BigData для HR . Как увидеть личность за цифрой?

Не стоит забывать, что важным моментом в повышении эффективности рекрутера является его мотивация. Если говорить о системе материальной мотивации, то, прежде всего, необходимо учитывать объемы подбора.

В компании Teleperfomance структура дохода рекрутера может предполагать до 45% премиальной части выплат, зависящей от достижения определенных значений тех или иных KPI, и только 55% будут фиксированными

Схема мотивации должна быть ориентирована, прежде всего, на результат. Как показывает опыт, эффективней всего ставить цели в пределах месяца, но приоритезацию задач необходимо проводить еженедельно. Эффективная модель материальной мотивации предполагает наличие у каждого сотрудника отдела подбора персонала до пяти личных KPI, за выполнение которых будет повышаться переменная часть выплат. При этом каждый KPI имеет определенный вес в общем объеме. При низких показателях необходим детальный анализ профессиональной деятельности рекрутера по каждому из KPI.

«При таком подходя нельзя игнорировать методы нематериального стимулирования рекрутеров, – заметила Анна Овчинникова, руководитель службы подбора и обучения персонала компании Teleperfomance. – Часто внутрикорпоративные ежемесячные и годовые рейтинги лучших работников, предполагающие звание «рекрутер года», программы обучения и развития персонала дают хороший результат – заметно повышают эффективность работников. В нашей компании сотрудников также привлекают к проектной работе, осуществляются командировки, внешние номинации и премии. Не забываем мы и о корпоративных мероприятиях, таких как ежеквартальный HR Summit и ежегодный HR DAY, а также о множестве других саммитах и форумах».

Также в своем докладе Анна рассказала о перспективах развития HR-направления в России. Основной тренд – автоматизация процессов: CRM-системы, распространение методов видео-интервью, интерактивных платформ с элементами геймификации и гибким доступом к ним в режиме 24/7/365.

При этом главную роль в повышении общей эффективности отдела по работе с персоналом по-прежнему будет играть рекрутер – специалист, высокоэффективный и хорошо мотивированный, обладающий всеми необходимыми для профессиональной деятельности знаниями и навыками.

По теме: Трансформация роли HR-директора на стадии становления и зрелости бизнеса

О TELEPERFORMANCE

Teleperformance — мировой лидер в области аутсорсинга многоканального клиентского управления, предоставляет услуги по привлечению и обслуживанию клиентов, технической поддержки, программ взыскания задолженностей.

Для получения дополнительной информации, пожалуйста, воспользуйтесь ссылкой www.teleperformance.ru

Автор публикации

Коллеги ! Поделитесь с нами вашими новостями и достижениями вашей компании в работе с персоналом.

Присылайте к нам на [email protected].

Все статьи попадут в еженедельную рассылку — обзор отрасли.

Комментарии: 31Публикации: 1745Регистрация: 05-06-2013

Устанавливаем правильно KPI для рекрутеров

Раньше у менеджеров по подбору персонала был только план – сколько вакансий закрыть
в месяц и в квартал. Решили ввести в службе персонала KPI для всех специалистов, включая рекрутеров. Для них установили три показателя – количество закрытых вакансий, срок, за который они были закрыты, и качество подбора (определяется по тому, прошел человек испытательный срок или нет). Но через два месяца менеджеры по подбору пожаловались, что их ключевые показатели эффективности не учитывают сложность вакансий. Одно дело подобрать работника хозяйственного отдела, другое – руководителя отдела маркетинга. Конечно, истина в этом есть. Как теперь поступить? Выделить отдельные KPI для так называемых сложных вакансий?

Да, нужно установить отдельные KPI по сложным вакансиям – руководителей низшего и среднего звена. Получится, что у Вас будут отдельные ключевые показатели для подбора рядовых сотрудников, и другие – для поиска управленцев. По поиску рядовых сотрудников KPI в данном случае уже есть, поэтому разработайте ключевые показатели по управленцам.

Чтобы установить KPI «Срок закрытия вакансий» (управленческих), проведите небольшое исследование. Соберите данные о том, за какое время удавалось подбирать новых руководителей раньше – два года, год и полгода назад. Выявите, какие инструменты при этом использовали рекрутеры. Если Вы работаете с кадровыми агентствами, запросите и у них сведения о том, за какой период им удается закрывать вакансии управленцев. Рассчитайте норму.

Затем установите KPI «Качество подбора». Определите, по каким признакам будете судить о нем. Чаще всего таким признаком является то, прошел кандидат испытательный срок или нет. Но когда речь идет об управленцах, не всегда после испытательного срока ясно, эффективен руководитель или нет. Поэтому рекомендую оценивать качество два раза. Первый раз – когда у руководителя закончится испытательный срок. Второй раз – после того, как пройдут 9 месяцев или год (конкретный период установите с руководителем новичка). Кроме того, определите допустимое минимальное количество тех новых управленцев, которые за полгода пройдут испытательный срок. Скажем, 90%. Вознаграждение рекрутера разделите на две части и выплачивайте его после каждого этапа оценки.

Можете ввести еще такой KPI – «Удовлетворенность заказчика». Разработайте анкету, которую выдавайте руководителям тех подразделений, куда подбирали новичка. Включите в нее три пункта: соответствие сотрудника профилю должности, проявление эмпатии и умение понять запрос руководителя, конфиденциальность.

Премию по KPI выплачивайте специалистам по подбору два раза в год. Такой подход удобен и для работодателя, и для менеджеров по подбору.

Похожие статьи

KPI для рекрутера. Составляем грамотно

Один из вариантов оценки эффективности деятельности HR-службы, а конкретней функции подбора персонала, является использование KPI – ключевых показателей эффективности

Измерение и оценка результативности — обязательное условие успешного функционирования системы управления персоналом. С помощью каких инструментов можно эффективно управлять деятельностью HR-службы, в частности, оценивать ее работу? Этот вопрос в равной степени волнует, как руководителей, так и самих сотрудников службы персонала. Один из путей, приводящих к успеху, — использование системы ключевых показателей эффективности (KPI).

Начинаем работу

Как оценить эффективность процесса? Что на нее влияет? Это, конечно, соотношение материальных затрат и времени на тот или иной процесс, а также количественные и качественные результаты процесса. Соответственно, эффективность любого процесса можно измерить через некоторую комбинацию затратного, временного, количественного и качественного показателей (индексов). Как же построить измерительную систему? Это не так сложно, как кажется на первый взгляд.

Можно выделить четыре класса переменных, которые могут быть введены в измерительную систему (см. схему).

На первом этапе разработки KPI для рекрутинга вы анализируете процесс подбора персонала, выделяя его составляющие, и классифицируете их. Например:

• класс «Люди»: рекрутер и соискатель;
• класс «Вещи»: компьютер, заявки на подбор, резюме соискателей и т. д.;
• класс «Процессы»: процесс проведения интервью;
• класс «Результаты»: принятие решения о приеме на работу соискателя.

Разные переменные влияют на определение разных показателей.

На втором этапе вы выделяете те показатели, которые хотели бы измерить. Например, вы решили, что для вашей компании важно определить качество закрытия вакансий, и хотите, чтобы эффективность рекрутеров оценивалась по этому показателю.

На третьем этапе последовательно сравниваете переменные друг с другом таким образом, чтобы выявить их зависимость. Например, вы выявляете, по каким переменным можно определить качество закрытия вакансий. В процессе участвуют переменные: «Люди» (рекрутер и соискатели), «Вещи» (компьютер), «Процессы» (проведение интервью) и «Результаты» (статистические данные о количестве принятых на работу и прошедших испытательный срок и т. д.). Путем их сравнения выявляем переменные для формулы: количество принятых сотрудников и количество прошедших испытательный срок.

На четвертом (последнем) этапе вам предстоит построить уравнение для выполнения измерений. В нашем примере это:

Качество закрытия вакансий = количество прошедших испытательный срок / количество принятых сотрудников × 100%

Пример

В апреле рекрутером было закрыто десять вакансий. Из десяти принятых на работу прошли испытательный срок восемь человек. Качество закрытия вакансии будет равно:

8 : 10 × 100 = 80%.

То есть показатель качества закрытия вакансий рекрутером составил 80%.

В процессе рекрутмента задействованы три параметра: стоимость подбора, время подбора и соответствие нанятых сотрудников профилю должности.

Однако не спешите сразу внедрять KPI. Нужно определиться с нормативами. Так, для рекрутинга лучше всего использовать годовой цикл, так как есть определенный сезонный фактор

5 направлений, по которым можно оценивать эффективность рекрутмента

1. Стоимость закрытия вакансии

2. Время работы над вакансией

3. количество закрытых вакансий

4. Качество подбора

5. Удовлетворенность бизнес-менеджеров нанятыми специалистами.

Все эти направления еще раз подтверждают значимость обозначенных ранее параметров: стоимость подбора, время и качество отбора.

В итоге можно скомпилировать следующие ключевые показатели эффективности (индексы) для отдела подбора персонала:

• индекс привлечения ERcR (external recruitment rate) — индекс, отражающий интенсивность рекрутмента;
• стоимость вакансии CPH (cost per hire) — показатель, позволяющий вычислить затраты на подбор;
• индекс времени работы над вакансией TTA (time to accept) — индекс, позволяющий как оценить время, затрачиваемое рекрутером на подбор, так и планировать загруженность сотрудников;
• индекс принятых кандидатами предложений о работе AR (acceptance rate) — индекс, отражающий эффективность рекрутинга, а также привлекательность работодателя;
• индекс дополнительного привлечения EAR (external addition rate) — индекс подбора по новым вакансиям;
• индекс замен — ERpR (external replacement rate) — индекс подбора на место уволившихся сотрудников.

KPI для директора по персоналу по функциональным блокам

С их помощью можно оценить и работу директора по персоналу.

Использование и расчет KPI для оценки деятельности специалистов и подразделений

KPI – аббревиатура от англ. Key Performance Indicators – ключевые показатели эффективности деятельности. С их помощью можно оценить деятельность как отдельных структурных подразделений и групп, так и специалистов. Они зависят от тех целей, которые стоят перед компанией в данный момент.

Все индикаторы KPI, применяемые на предприятии, должны иметь четкое определение и порядок расчета. Все это должно оговариваться в локальном нормативном акте, который утверждает генеральный директор компании. В таком документе должны быть приведены формулы и примеры, по которым рассчитывается тот или иной KPI. Как правило, период, за который производится оценка, составляет год, по истечении которого делаются расчеты и определяется то, как изменились показатели, характерные для данной должности. От того, как отличаются они от запланированных, зависят дополнительные выплаты.

Количество таких индикаторов специалисты рекомендуют ограничивать 3-4, но при этом они должны включать как личные, так и общие показатели, учитывающие работу всего структурного подразделения/компании.

Выбор набора KPI для оценки эффективности директора по персоналу будет зависеть от того, что входит в обязанности сотрудника, занимающего должность. На разных предприятиях задачи, стоящие перед директором по персоналу, могут отличаться.

KPI для оценки блока «Подбор персонала»

Для оцени эффективности работы по привлечению персонала можно использовать следующие показатели:

• средний срок заполнения вакантных позиций;
• соблюдение бюджета, выделенного на подбор кандидатов;
• cсоотношение работников, успешно прошедших испытательный срок к тем, кто его не прошел;
• уровень текучести кадров и прочее.

Оценить, как работает система поиска и привлечения высококвалифицированных специалистов, можно по таким показателям:

• количество привлеченных в компанию и работающих в ней топ-менеджеров;
• отношение числа привлеченных «звезд» к общему числу высококлассных профессионалов;
• количество топ-менеджеров, выращенных в кадровом резерве самой компании;
• проведение профессиональных экспертиз для подтверждения высокого класса управляющего состава компании.

KPI для «Начальник отдела кадров»

Охарактеризовать действенность кадрового делопроизводства и учета можно, используя один или несколько из следующих показателей:

• штрафные санкции, наложенные трудовой инспекцией;
• обеспеченность сотрудниками должностными инструкциями;
• период времени, необходимый для полного оформления нового сотрудника;
• скорость предоставления информации о сотруднике по запросам руководства.
• денежные взыскания, наложенные в судебном порядке вследствие незаконных увольнений;
• скорость подготовки пакета документов для выхода на пенсию или увольнения;
• объемы штрафных санкций или недополученной прибыли;
• соотношение сотрудников, недовольных оформлением увольнения к общему количеству уволенных.

KPI для блока «корпоративная культура компании»

Основные задачи, которые приходится решать директору по персоналу в этом случае три: участие в разрешении производственных и трудовых конфликтов; внедрение и оздоровление корпоративной культуры; планирование карьерного роста и развития персонала. То, как директор по персоналу справляется с первой задачей можно оценить при помощи таких показателей:

• соотношение производственных конфликтов в текущем периоде по отношению к их количеству в прошлом;
• изменение уровня лояльности сотрудников;
• текучесть кадров;
• социометрический рейтинг сервисных подразделений.

Оценить эффективность его деятельности в области корпоративной культуры можно с помощью таких показателей, как:

• изменение уровня лояльности сотрудников;
• удовлетворенности их качеством и условиями труда;
• количество замечаний и предложений по корректировке и изменению действующих в компании регламентов и правил по отношению к общему количеству принятых поправок;
• средний срок рассмотрения предложений и их принятия.

KPI блока» Обучение и Развитие персонала»

Насколько эффективна деятельность директора по персоналу в области планирования карьерного роста сотрудников и их развития, можно оценить по таким индикаторам KPI:

• число сертифицированных сотрудников по отношению к их общему количеству;
• производительность труда работников до и после обучения;
• количество удачных назначений на более высокие должности по отношению к общему количеству назначений.

KPI директора по персоналу — бизнес-партнера

Показатели KPI для директора по персоналу, роль которого в компании – стратегический бизнес-партнер, определяются с учетом того, что в этом случае ему приходится заниматься сложными комплексными задачами, такими, как разработка эффективной системы мотивации или обеспечение компании высококвалифицированными кадрами, занимающими ведущие позиции в отрасли. То, насколько созданная им система управления персоналом обеспечивает достижение стратегической цели, стоящей перед компанией, можно оценить с помощью таких показателей:

• производительность труда;
• скорость решения производственных задач;
• изменение рейтингов сервисных подразделений в общем рейтинге структурных отделов компании.

KPI блока «Мотивация персонала»

Для оценки эффективности системы мотивирования применяются следующие KPI:

• Реализация стратегических задачи компании в текущем периоде в процентном соотношении;
• Изменения рентабельность структурных подразделений;
• Изменение уровеня лояльности, текучести кадров.

Оценить, как работает система поиска и привлечения высококвалифицированных специалистов, можно по таким показателям:

• количество привлеченных в компанию и работающих в ней топ-менеджеров;
• отношение числа привлеченных «звезд» к общему числу высококлассных профессионалов;
• количество топ-менеджеров, выращенных в кадровом резерве самой компании;
• проведение профессиональных экспертиз для подтверждения высокого класса управляющего состава компании.

8 причин, почему ваш HR-менеджер не может разработать систему мотивации по KPI. И что с этим делать

Система мотивации вполне в компетенции HRM, да и потребность есть у компании, НАДО. Да и сам HR – менеджер не против – вон кивает, соглашается. Но, хочу вас огорчить. Не всегда надо торопиться радоваться такому удачному комбинированию ресурсов. Скорее всего, ваш HR-менеджер этого НЕ сделает, или сделает не корректно. Хотя будет как человек идейный, очень стараться. И не потому, что он плохой или какой то не такой профессионал. Тому есть определенные причины, которые я, вместе с рекомендациями что с этим делать, изложила ниже.

Итак, 8 причин почему ваш HR-менеджер испытывает сложности с реализацией вашей задачи.

Причина первая. Нет опыта. Он ранее, скорее всего не делал такую задачу. Разработка и внедрение системы KPI значимый и очень важный этап развития организации. Не всем HR-менеджерам везет с такой задачей где-либо на прежних местах работы. Нет, конечно, в интернете и в специализированных книгах достаточно подробно описано6 как это сделать, но при реальных разработках ты сталкиваешься с такой кучей нюансов, что сделать это просто по книгам — практически нереально. А еще и очень долго из-за переделок. А еще и цена ошибки велика – система мотивации персонала – это не шутки, можно увеличить фонд заработной платы в разы, или недоплатить сотрудникам, вызвав недовольство, много разбирательств, а то и увольнения.

Причина вторая. Методологическая. Возможно, что где-то и когда-то ваш HR-менеджер делал элементы или даже целиком систему мотивации по KPI в другой организации, но у вас бизнес-модель другая, есть свои особенности и нюансы, конечно. И вот, наблюдаем картину, когда HR-менеджер честно старается помочь своей организации и пытается «натянуть» на вашу компанию то, что было разработано для другой организации. А не получается. То тут, то там нелогично, не стыкуется, не складывается в единую картинку. И разочарования, и непонятно, что делать с этим полуфабрикатом. Ну а все потому, что не обладая знаниями методологий, HR-менеджер пытается сделать из единичного опыта рабочий шаблон для другой организации.

Причина третья. Видовая. Вы, наверное, подозревали, что HR-менеджеры бывают разные: те, кто просто делает пару функций (например, рекрутмент и кадровое делопроизводство), те, кто специализируются на расчетах заработных плат , компенсаций и льгот, те, кто больше ведет организаторскую и объединяющую функцию, эдакий массовик-затейник, те, кто работает по пяти фронтам, на все руки мастер – этих зовут HR дженералистами, те, кто занимается аналитикой, ну и наконец, те, кто являются разработчиками и методологами или HR-стратегами. Так вот, посмотрите на своего HR-менеджера – а он кто? Не надо каменщику поручать спечь пирог.

Причина четвертая. Компетентностная. Если у вашего HR-менеджера нет достаточной компетентности в разработке KPI, это неминуемо сказывается на его харизме и трансляции уверенности в себе. А в рамках разработки приходится взаимодействовать с ТОП-менеджерами или ключевыми сотрудниками. Если у HR-менеджера нет твердой уверенности как надо, его сдвинут в свою сторону все, кто будет обладать большим влиянием или уверенностью по данному вопросу. И построение вашей системы KPI примет причудливый облик мозаики множества интересов и поиска верных путей до криков и обвинений. Как только у процесса появляется множество ведущих его, невозможно прийти к верным и простым ответам, которые устроят всех.

Причина пятая. Бизнесовая. Очень часто HR-менеджеры грешат тем, что плохо понимают бизнес. Механизмы получения прибыли, главный бизнес-поток и роль обслуживающих процессов, принципы работы отрасли, маркетинговые активности, принципы работы отдела продаж и прочие весьма важные для бизнеса вещи. И начиная разрабатывать KPI они просто не могут посмотреть на компанию цельно. И видят все как будто из своего окопа. А один из решающих факторов при построении KPI — это посмотреть на стратегию организации, понять куда она идет, каковы ее цели, посмотреть на действующую бизнес-модель и потоки организации, увидеть суть KPI которая отвечает на вопрос «что надо сделать» и только потом выстроить систему сверху вниз. А потом, система мотивации по KPI — это всегда еще и комбинаторика ресурсов и людей, которые должны работать как команда, а не как сборище разных людей с разными целями. Иначе можно порушить саму основу организации. Поэтому, если ваш HR-менеджер плохо понимает вас как собственника – это не его задача, и он с большой вероятностью не решит ее как надо.

Причина шестая. Системная. Тезис системного мышления гласит: находясь внутри системы, ты не можешь адекватно оценивать систему и не можешь ее адекватно менять, потому что ты испытываешь сильное влияние на себя самой системы. То есть, твое видение искажено, ты не можешь реально оценить объективно, что нужно сделать в системе мотивации, что приведет к положительным изменениям в компании. Система мотивации по KPI – это важное изменение в системе компании – вы хотите переориентировать культуру компании на результат. И такие важные изменения для самой компании будут блокировать явления гомеостаза – стремление системы сохранить прежнее равновесие. А ваш HR –менеджер такой же участник и элемент самой системы. Поэтому часто, его попытки безуспешны.

Причина седьмая. Гомеостатическая. Гомеостаз системы компании, упомянутый выше, всегда против развития и изменений. Поэтому в компаниях так трудно что-то внедрить новое. Это как изменяться взрослому человеку, сложившейся личности и встраивать в свое поведение что-то новое. Две тенденции системы компании – стремление к развитию (поиск новых путей адаптации к постоянно меняющейся среде) и стремление сохранить гомеостаз (процесс, который за эффективность и постоянство, конвеерность исполнения функций) всегда находятся в противоречии. Поэтому, так сложно внедрить изменения – все тормозится, задачи теряются, кто-то что-то не делает, потому что много работы и вообще не до того, а у самого HR-менеджера мало влияния продавить ситуацию. Сотрудники соглашаются, кивают головами и … не делают свои задачи по разработке KPI. И вот тут надо смочь преодолеть сопротивление людей и системы и дожать до результата. Что не всегда по силам HR-менеджеру. Поэтому так много в компаниях начатых и не оконченных проектов по развитию.

Причина восьмая. Проектная. Для того, чтобы разработать и внедрить систему мотивации по KPI нужно вывести это в отдельный проект, со своими задачами, дедлайнами и ответственными лицами. Точно ли у вашего HR-менеджера столько свободного времени, чтобы реализовать целый проект, который часто затягивается до полугода? Поэтому здраво оцените временные ресурсы вашего HR-менеджера, а также убедитесь, что у него есть навыки проектного управленца. Иначе – снова провал обеспечен.

Ну и что же делать со всем этим? Сразу уточню: я понимаю, что раз вы еще не наняли консультанта или консалтинговую компанию, значит по каким-то причинам не можете или не хотите это делать. Поэтому смотрим, что можно сделать все таки своими силами.

Во-первых: организовать проектную группу, где HR-менеджер будет играть важную, но не главную роль. Главный в этом проекте должен быть кто-то, обладающий большим влиянием, кто-то из ТОП-менеджмента, возможно, директор по развитию. И он должен быть кровно заинтересован в результате, возможно, годовым бонусом. У него должно быть достаточно власти, чтобы «казнить» всех прокрастинаторов))). Очень хорошо, если этот проект будет вестись в стиле Agile, тогда велика вероятность получить две выгоды сразу: научиться работать с гибким подходом к проекту и сделать сам проект.

Во-вторых: как собственник, придайте этому проекту статус неминуемого и обязательного, интересуйтесь его ходом, раз в две недели собирайте всю проектную команду, смотрите на графики, мечите громы и молнии при отставании, в общем применяйте всю свою харизму и влияние для придания ускорения и для того, чтобы все правильно понимали вашу заинтересованность и невозможность не сделать.

В-третьих: все таки возьмите консультанта)). Нет, нет, я себе не противоречу. Берите не на разработку и внедрение, а просто на консультирование. То есть он вам говорит что делать, а вы делаете, периодически сверяясь по результату. Да, вы ему заплатите за это, но значимо меньше, чем если бы наняли на реализацию проекта в аутсорсе. В итоге, он вам сэкономит большие временные и денежные ресурсы, не позволит сделать неправильных шагов.

Я сейчас попробую исполнить для вас роль такого консультанта и дать вам несколько советов, которые уберегут вас от грубых ошибок при разработке системы мотивации по KPI.

Прежде всего: вы должны точно понимать, что внедрение системы мотивации – это увеличение фонда заработной платы в вашем бюджете. Вы не можете взять оклад, разрубить его на постоянную и переменную части и сделать на вторую KPI. Вам можно процентов 20 забрать от окладной части, но и добавить 20% к переменной части. То есть, ваш фонд заработной платы при переходе вырастет на 20% это как минимум. Это плохая новость. Но есть и хорошая: если вы правильно настроите систему мотивации по KPI, то бизнес-результат должен вырасти больше чем на 20%. Это и покроет ваш расход на зарплаты. Даже 20% рост валового дохода компании (а это обычный рост при внедрении KPI) или та же экономия ресурсов в компании при улучшениях в процессах с лихвой окупит все ваши хлопоты.

Если вы все взвесили и готовы, то ниже вам мои рекомендации.

Совет первый: нарисуйте свой поток. Вы должны понимать свою бизнес-модель вместе со своими ТОПами одинаково. То есть, что определяет ваш главный бизнес-поток, что является обслуживающими функциями, чтобы точно видеть, как подразделения компании влияют на общий результат. Ниже вы можете видеть пример схемы бизнес-модели мебельного магазина, так, как мы рисуем это для наших клиентов.

Тут главный поток – товарооборот. Если вы торговая компания — смело разрисовывайте себе так же, но с учетом собственных нюансов. Если вы производство – главный поток у вас – производственный, если вы банк или другое финансовое учреждение, главный поток у вас – документооборот, если у вас строительство или консалтинговое агентство – проектооборот и так далее. Важно правильно понять свою модель, именно это обеспечит вам синхронизацию KPI между собой, не даст разрубить команду на отдельные самодостаточные подразделения. Система KPI должна отвечать на вопрос: что мы такое все вместе должны сделать, чтобы компания растила свой бизнес-поток и получала много денег.

Совет второй: про стратегию. Если первый совет про то, как устроен механизм вашей компании, то второй совет про вектор развития, про фокус. Хотите ли вы и дальше двигаться со своими продуктами? Или будете добавлять их или менять? Будете работать на вашем локальном рынке или собираетесь в географическую экспансию? Будете часть продуктов выводить в он-лайн формат? Или как то по-другому развиваться? Все это важно, потому что KPI должна быть в том числе на вырост. То есть, чтобы не было так, что завтра надо делать задачи по развитию, но они уже в вашу систему мотивации не влезают.

Совет третий: по целям. Итак, вы учли 2 фактора для разработки системы KPI. Теперь пришла пора написать ваши цели исходя из потока и стратегии. Прямо берите лист бумаги и сверху, все, что хотите от своих подразделений – прописывайте, сверяясь с потоком и стратегией. Например: улучшить качество сервиса, увеличить продажи на…, открыть новую точку, разработать новый продукт и пр. Это ваши цели, цели компании, которые должны реализовать подразделения. Теперь рисуйте ниже подразделения и отвечайте на вопросы: 1) в достижении каких целей участвует данное подразделение? И 2) что они должны сделать, чтобы этих целей достигнуть. Обратите внимание: не что ДЕЛАТЬ, а что СДЕЛАТЬ! Это важно. И да, по сути, формируя KPI подразделений, вы сформировали KPI его руководителя. Дальше не трудно эти KPI распределить на сотрудников этого подразделения.

Совет четвертый: по ясности. Если KPI нечетко сформулирован, если не понятно, кто оценивает результат, и как это происходит, то выполнение затруднено. Добейтесь ясности формулировок. Поймите, как будет происходить ежемесячная оценка. Иногда, заодно, в компаниях устанавливается цикл менеджмента – планирование, контроль, мотивация. Потому что система мотивации по KPI – это по сути, управление по целям, управление, ориентированное на результат.

И еще несколько слов про использование: пользоваться системой, если у вас небольшая компания, до 50 человек можно и в таблицах Ecxel, как сможете автоматизировать – сделаете это потом.

И да, ДО внедрения, посчитайте, поиграйте цифрами: что будет, если все выполнят свой KPI? Действительно ли это даст дополнительные деньги? Действительно ли наш фонд заработной платы останется на том же уровне относительно роста или вырастет тоже? В общем считайте и только потом внедряйте. Про внедрение – это следующая, отдельная история. Как-нибудь ее тоже расскажу.

Елена Машукова, HR-эксперт, аналитик компании
«Дмитрий Чуприна & Партнеры»
https://hr-expert.kz/

8 причин, почему ваш HR-менеджер не может разработать систему мотивации по KPI

Часто наблюдаю ситуацию, когда первый руководитель поручает своему HR-менеджеру разработать KPI. Не ну а чего?

Система мотивации вполне в компетенции HRM, да и потребность есть у компании, НАДО. Да и сам HR – менеджер не против – вон кивает, соглашается. Но, хочу вас огорчить. Не всегда надо торопиться радоваться такому удачному комбинированию ресурсов. Скорее всего, ваш HR-менеджер этого НЕ сделает, или сделает не корректно. Хотя будет как человек идейный, очень стараться. И не потому, что он плохой или какой то не такой профессионал. Тому есть определенные причины, которые я, вместе с рекомендациями что с этим делать, изложила ниже.

Итак, 8 причин почему ваш HR-менеджер испытывает сложности с реализацией вашей задачи

Причина первая. Нет опыта. Он ранее, скорее всего не делал такую задачу. Разработка и внедрение системы KPI значимый и очень важный этап развития организации. Не всем HR-менеджерам везет с такой задачей где-либо на прежних местах работы. Нет, конечно, в интернете и в специализированных книгах достаточно подробно описано как это сделать, но при реальных разработках ты сталкиваешься с такой кучей нюансов, что сделать это просто по книгам — практически нереально. А еще и очень долго из-за переделок. А еще и цена ошибки велика – система мотивации персонала – это не шутки, можно увеличить фонд заработной платы в разы, или недоплатить сотрудникам, вызвав недовольство, много разбирательств, а то и увольнения.

Причина вторая. Методологическая. Возможно, что где-то и когда-то ваш HR-менеджер делал элементы или даже целиком систему мотивации по KPI в другой организации, но у вас бизнес-модель другая, есть свои особенности и нюансы, конечно. И вот, наблюдаем картину, когда HR-менеджер честно старается помочь своей организации и пытается «натянуть» на вашу компанию то, что было разработано для другой организации. А не получается. То тут, то там нелогично, не стыкуется, не складывается в единую картинку. И разочарования, и непонятно, что делать с этим полуфабрикатом. Ну а все потому, что не обладая знаниями методологий, HR-менеджер пытается сделать из единичного опыта рабочий шаблон для другой организации.

Причина третья. Видовая. Вы, наверное, подозревали, что HR-менеджеры бывают разные: те, кто просто делает пару функций (например, рекрутмент и кадровое делопроизводство), те, кто специализируются на расчетах заработных плат , компенсаций и льгот, те, кто больше ведет организаторскую и объединяющую функцию, эдакий массовик-затейник, те, кто работает по пяти фронтам, на все руки мастер – этих зовут HR дженералистами, те, кто занимается аналитикой, ну и наконец, те, кто являются разработчиками и методологами или HR-стратегами. Так вот, посмотрите на своего HR-менеджера – а он кто? Не надо каменщику поручать спечь пирог.

Причина четвертая. Компетентностная. Если у вашего HR-менеджера нет достаточной компетентности в разработке KPI, это неминуемо сказывается на его харизме и трансляции уверенности в себе. А в рамках разработки приходится взаимодействовать с ТОП-менеджерами или ключевыми сотрудниками. Если у HR-менеджера нет твердой уверенности как надо, его сдвинут в свою сторону все, кто будет обладать большим влиянием или уверенностью по данному вопросу. И построение вашей системы KPI примет причудливый облик мозаики множества интересов и поиска верных путей до криков и обвинений. Как только у процесса появляется множество ведущих его, невозможно прийти к верным и простым ответам, которые устроят всех.

Причина пятая. Бизнесовая. Очень часто HR-менеджеры грешат тем, что плохо понимают бизнес. Механизмы получения прибыли, главный бизнес-поток и роль обслуживающих процессов, принципы работы отрасли, маркетинговые активности, принципы работы отдела продаж и прочие весьма важные для бизнеса вещи. И начиная разрабатывать KPI они просто не могут посмотреть на компанию цельно. И видят все как будто из своего окопа. А один из решающих факторов при построении KPI — это посмотреть на стратегию организации, понять куда она идет, каковы ее цели, посмотреть на действующую бизнес-модель и потоки организации, увидеть суть KPI которая отвечает на вопрос «что надо сделать» и только потом выстроить систему сверху вниз. А потом, система мотивации по KPI — это всегда еще и комбинаторика ресурсов и людей, которые должны работать как команда, а не как сборище разных людей с разными целями. Иначе можно порушить саму основу организации. Поэтому, если ваш HR-менеджер плохо понимает вас как собственника – это не его задача, и он с большой вероятностью не решит ее как надо.

Причина шестая. Системная. Тезис системного мышления гласит: находясь внутри системы, ты не можешь адекватно оценивать систему и не можешь ее адекватно менять, потому что ты испытываешь сильное влияние на себя самой системы. То есть, твое видение искажено, ты не можешь реально оценить объективно, что нужно сделать в системе мотивации, что приведет к положительным изменениям в компании. Система мотивации по KPI – это важное изменение в системе компании – вы хотите переориентировать культуру компании на результат. И такие важные изменения для самой компании будут блокировать явления гомеостаза – стремление системы сохранить прежнее равновесие. А ваш HR –менеджер такой же участник и элемент самой системы. Поэтому часто, его попытки безуспешны.

Причина седьмая. Гомеостатическая. Гомеостаз системы компании, упомянутый выше, всегда против развития и изменений. Поэтому в компаниях так трудно что-то внедрить новое. Это как изменяться взрослому человеку, сложившейся личности и встраивать в свое поведение что-то новое. Две тенденции системы компании – стремление к развитию (поиск новых путей адаптации к постоянно меняющейся среде) и стремление сохранить гомеостаз (процесс, который за эффективность и постоянство, конвеерность исполнения функций) всегда находятся в противоречии. Поэтому, так сложно внедрить изменения – все тормозится, задачи теряются, кто-то что-то не делает, потому что много работы и вообще не до того, а у самого HR-менеджера мало влияния продавить ситуацию. Сотрудники соглашаются, кивают головами и … не делают свои задачи по разработке KPI. И вот тут надо смочь преодолеть сопротивление людей и системы и дожать до результата. Что не всегда по силам HR-менеджеру. Поэтому так много в компаниях начатых и не оконченных проектов по развитию.

Причина восьмая. Проектная. Для того, чтобы разработать и внедрить систему мотивации по KPI нужно вывести это в отдельный проект, со своими задачами, дедлайнами и ответственными лицами. Точно ли у вашего HR-менеджера столько свободного времени, чтобы реализовать целый проект, который часто затягивается до полугода? Поэтому здраво оцените временные ресурсы вашего HR-менеджера, а также убедитесь, что у него есть навыки проектного управленца. Иначе – снова провал обеспечен.

Ну и что же делать со всем этим? Сразу уточню: я понимаю, что раз вы еще не наняли консультанта или консалтинговую компанию, значит по каким-то причинам не можете или не хотите это делать. Поэтому смотрим, что можно сделать все таки своими силами.

Во-первых: организовать проектную группу, где HR-менеджер будет играть важную, но не главную роль. Главный в этом проекте должен быть кто-то, обладающий большим влиянием, кто-то из ТОП-менеджмента, возможно, директор по развитию. И он должен быть кровно заинтересован в результате, возможно, годовым бонусом. У него должно быть достаточно власти, чтобы «казнить» всех прокрастинаторов))). Очень хорошо, если этот проект будет вестись в стиле Agile, тогда велика вероятность получить две выгоды сразу: научиться работать с гибким подходом к проекту и сделать сам проект.

Во-вторых: как собственник, придайте этому проекту статус неминуемого и обязательного, интересуйтесь его ходом, раз в две недели собирайте всю проектную команду, смотрите на графики, мечите громы и молнии при отставании, в общем применяйте всю свою харизму и влияние для придания ускорения и для того, чтобы все правильно понимали вашу заинтересованность и невозможность не сделать.

В-третьих: все таки возьмите консультанта)). Нет, нет, я себе не противоречу. Берите не на разработку и внедрение, а просто на консультирование. То есть он вам говорит что делать, а вы делаете, периодически сверяясь по результату. Да, вы ему заплатите за это, но значимо меньше, чем если бы наняли на реализацию проекта в аутсорсе. В итоге, он вам сэкономит большие временные и денежные ресурсы, не позволит сделать неправильных шагов.

Я сейчас попробую исполнить для вас роль такого консультанта и дать вам несколько советов, которые уберегут вас от грубых ошибок при разработке системы мотивации по KPI.

Прежде всего: вы должны точно понимать, что внедрение системы мотивации – это увеличение фонда заработной платы в вашем бюджете. Вы не можете взять оклад, разрубить его на постоянную и переменную части и сделать на вторую KPI. Вам можно процентов 20 забрать от окладной части, но и добавить 20% к переменной части. То есть, ваш фонд заработной платы при переходе вырастет на 20% это как минимум. Это плохая новость. Но есть и хорошая: если вы правильно настроите систему мотивации по KPI, то бизнес-результат должен вырасти больше чем на 20%. Это и покроет ваш расход на зарплаты. Даже 20% рост валового дохода компании (а это обычный рост при внедрении KPI) или та же экономия ресурсов в компании при улучшениях в процессах с лихвой окупит все ваши хлопоты.

Если вы все взвесили и готовы, то ниже вам мои рекомендации.

Совет первый: нарисуйте свой поток. Вы должны понимать свою бизнес-модель вместе со своими ТОПами одинаково. То есть, что определяет ваш главный бизнес-поток, что является обслуживающими функциями, чтобы точно видеть, как подразделения компании влияют на общий результат. Ниже вы можете видеть пример схемы бизнес-модели мебельного магазина, так, как мы рисуем это для наших клиентов.

Тут главный поток – товарооборот. Если вы торговая компания — смело разрисовывайте себе так же, но с учетом собственных нюансов. Если вы производство – главный поток у вас – производственный, если вы банк или другое финансовое учреждение, главный поток у вас – документооборот, если у вас строительство или консалтинговое агентство – проектооборот и так далее. Важно правильно понять свою модель, именно это обеспечит вам синхронизацию KPI между собой, не даст разрубить команду на отдельные самодостаточные подразделения. Система KPI должна отвечать на вопрос: что мы такое все вместе должны сделать, чтобы компания растила свой бизнес-поток и получала много денег.

Совет второй: про стратегию. Если первый совет про то, как устроен механизм вашей компании, то второй совет про вектор развития, про фокус. Хотите ли вы и дальше двигаться со своими продуктами? Или будете добавлять их или менять? Будете работать на вашем локальном рынке или собираетесь в географическую экспансию? Будете часть продуктов выводить в он-лайн формат? Или как то по-другому развиваться? Все это важно, потому что KPI должна быть в том числе на вырост. То есть, чтобы не было так, что завтра надо делать задачи по развитию, но они уже в вашу систему мотивации не влезают.

Совет третий: по целям. Итак, вы учли 2 фактора для разработки системы KPI. Теперь пришла пора написать ваши цели исходя из потока и стратегии. Прямо берите лист бумаги и сверху, все, что хотите от своих подразделений – прописывайте, сверяясь с потоком и стратегией. Например: улучшить качество сервиса, увеличить продажи на…, открыть новую точку, разработать новый продукт и пр. Это ваши цели, цели компании, которые должны реализовать подразделения. Теперь рисуйте ниже подразделения и отвечайте на вопросы: 1) в достижении каких целей участвует данное подразделение? И 2) что они должны сделать, чтобы этих целей достигнуть. Обратите внимание: не что ДЕЛАТЬ, а что СДЕЛАТЬ! Это важно. И да, по сути, формируя KPI подразделений, вы сформировали KPI его руководителя. Дальше не трудно эти KPI распределить на сотрудников этого подразделения.

Совет четвертый: по ясности. Если KPI нечетко сформулирован, если не понятно, кто оценивает результат, и как это происходит, то выполнение затруднено. Добейтесь ясности формулировок. Поймите, как будет происходить ежемесячная оценка. Иногда, заодно, в компаниях устанавливается цикл менеджмента – планирование, контроль, мотивация. Потому что система мотивации по KPI – это по сути, управление по целям, управление, ориентированное на результат.

И еще несколько слов про использование: пользоваться системой, если у вас небольшая компания, до 50 человек можно и в таблицах Ecxel, как сможете автоматизировать – сделаете это потом.

И да, ДО внедрения, посчитайте, поиграйте цифрами: что будет, если все выполнят свой KPI? Действительно ли это даст дополнительные деньги? Действительно ли наш фонд заработной платы останется на том же уровне относительно роста или вырастет тоже? В общем считайте и только потом внедряйте. Про внедрение – это следующая, отдельная история. Как-нибудь ее тоже расскажу.

Елена Машукова, HR-эксперт, аналитик компании
«Дмитрий Чуприна & Партнеры»