Миссия тойота: В чем уникальность миссии Toyota и суть духа предпринимательства: взгляд Джеффри Лайкера и других исследователей – 50 миссий известных компаний

В чем уникальность миссии Toyota и суть духа предпринимательства: взгляд Джеффри Лайкера и других исследователей

Toyota обгоняет конкурентов по прибыли и рыночной капитализации и производит более надежные автомобили. Японская компания также успешно поддерживает репутацию организации, которая c начала существования заботится о сотрудниках, клиентах и обществе в целом.  Сочетание успеха в бизнесе и заботы о благополучии общества звучит идеалистично, но выглядит закономерно в контексте исследований мотивации предпринимателей.

Toyota в целом воздерживается от массовых сокращений штатных сотрудников, иногда оплачивает клиентам замену быстро износившихся шин и занимается благотворительностью. В начале семидесятых компания за свой счет вернула покупателям разницу в цене, возникшую в результате внезапно введенного Никсоном и вскоре отмененного налога на импортные товары. Множество подобных исторических анекдотов демонстрируют заботу, с которой Toyota относится к людям, с которыми связана деятельность компании.

Сокращения внештатных сотрудников на заводах Toyota все же случаются, равно как и случаи заводского брака, за которыми следует массовый отзыв неисправных автомобилей. Тем не менее, создается ощущение, что такие случаи — исключение, а не правило. В книге «ДАО Toyota» Джеффри Лайкер приводит примеры того, как Toyota в ущерб краткосрочным экономическим интересам сохраняет в штате сотрудников, ранее занятых на заводе, который стал нерентабельным. В случае необходимости приостановить производство, Toyota скорее направит сотрудников на обучение, чем лишит их работы на несколько месяцев, как это делают General Motors.

visualcapitalist.comРеклама

Получается, что «Тойоте» удается преуспеть в бизнесе, несмотря на действия, которые выглядят как пренебрежение собственными экономическими интересами. Альтруизм ли это или менее очевидная бизнес-стратегия? Судя по впечатляющим показателям коммерческого успеха Toyota, это — жизнеспособная бизнес-стратегия. Джеффри Лайкер считает, что в действиях Toyota есть и истинный альтруизм, отраженный в их миссии.

Джеффри Лайкер: менеджмент по принципу «Сходи и посмотри»

Впрочем, мне удалось найти научное исследование, авторы которого пришли к выводу, что предпринимательская ориентация положительно коррелирует со склонностью к филантропии. Об этом — ниже.

В чем оригинальность миссии Toyota?

Попробуйте сформулировать свой ответ, сравнив миссию Toyota c аналогичными текстами других производителей:

Миссия Toyota (в официальной формулировке на русском языке):

С момента основания компания Toyota преследует цель вносить вклад в развитие общества посредством производства автомобилей.

Миссия Fiat-Chrysler Group (в переводе с английского):

Наша миссия в том, чтобы создавать автомобили и грузовики, которые люди захотят купить, будут водить с удовольствием и захотят купить снова.

Миссия Honda (в переводе с английского):

Сохраняя глобальную точку зрения, мы работаем ради того, чтобы поставлять товары высочайшего качества по разумной цене и удовлетворять наших клиентов по всему миру.

Миссия General Motors (в переводе с английского):

GM — это международная корпорация, которая осуществляет свою деятельность по всему миру и делает это социально-ответственным образом. Деятельность GM посвящена созданию товаров и услуг такого качества, чтобы наши клиенты получали превосходную ценность, наши сотрудники и партнеры разделяли наш успех, а инвесторы получали стабильную превосходную прибыль со своих инвестиций.

Honda, GM и Fiat-Chrysler Group говорят о том, что их миссия — создавать качественный продукт и удовлетворять тем самым запросы клиентов. GM также упоминает ориентацию на интересы акционеров, партнеров по бизнесу и сотрудников.

На этом фоне миссия Toyota резко отличается: компания рассматривает производство и продажу автомобилей в качестве

средства достижения гораздо более масштабной цели: внесения вклада в развитие общества. Toyota заявляет, что деятельность компании ориентирована на общественное благо, а не только интересы клиентов, акционеров и сотрудников.

6 декабря 2018 года Джеффри Лайкер выступит в Москве с полнодневной лекцией о корпоративной культуре Toyota.

Насколько последовательно Toyota обозначает свою ориентацию на развитие общества в целом? Компании обновляют формулировки официальных миссий и создают отдельные тексты для национальных представительств. Но представители Toyota  на протяжении многих лет последовательно формулируют цель деятельности компании.

В книге «Дао Toyota» Джеффри Лайкер сравнивает развернутые тексты о миссии двух компаний: американского отделения Toyota и Ford. В этих текстах видно то же различие, что и в примерах выше (приведен перевод с английского из русского издания книги):

Toyota Motor Manufacturing, Северная Америка   Миссия   1. В качестве американской компании способствовать экономическому развитию общества и Соединенных Штатов Америки.   2. В качестве независимой команды способствовать стабильности и благополучию членов команды.   3. В качестве компании из группы Toyota способствовать общему росту Toyota, создавая добавленную ценность для потребителей.

Ford Motor Company     Миссия   1. Ford является мировым лидером в производстве автомобилей и сопутствующих товаров и услуг, а также в более современных отраслях промышленности, таких как аэрокосмическая промышленность, коммуникации и финансовые услуги.   2. Мы видим свое предназначение в том, чтобы постоянно улучшать качество продукции и услуг для удовлетворения потребителей, обеспечивая тем самым процветание предприятия и достойный доход акционерам, которые являются владельцами нашего предприятия.

 

Ценность для потребителей в этом варианте миссии Toyota снова рассматривается как средство для достижения других целей: в первую очередь упоминается благополучие общество в целом, во вторую — благополучие сотрудников, в третью — рост всей корпорации.

Почему фокус Toyota на развитии общества может быть хорошей бизнес-стратегией

В «ДАО Toyota» Джеффри Лайкер приводит примеры, которые демонстрируют, что идеалистически звучащая миссия Toyota — не пустые слова, а основа для принятия решений в компании. Речь не идет о филантропии в чистом виде (хотя Toyota занимается благотворительностью). Джеффри Лайкер считает, что фокус на развитии общества — это дальновидная бизнес-стратегия Toyota. Вот первый из 14 принципов, на которых основана работа компании:

Первый принцип Toyota:

Принимайте решения исходя из долгосрочной перспективы, даже если потребуется пожертвовать краткосрочной выгодой

Один из примеров этого принципа в действии — история завода TABС в Калифорнии, первого завода Toyota в США, работающего с 1972 года.  Toyota не закрыла этот завод, несмотря на то, что экономически намного выгоднее было перенести производство в Мексику — как это сделали другие американские производители. Toyota тоже начала производство в Мексике, но сохранила калифорнийский завод и его сотрудников. Это предприятие работает до сих пор, несмотря на то, что стоимость труда в Калифорнии намного выше, чем в Мексике, Канаде и даже в других американских штатах.

В краткосрочной перспективе это решение не выгодно c экономической точки зрения. Но менеджеры Toyota сочли, что в длительной перспективе сохранение завода в Калифорнии имеет преимущества:

• Работники TABС демонстрировали высокую производительность и успешно выполняли поставленные задачи. Увольнение таких кадров снизило бы лояльность работников других заводов Toyota. Напротив, сохранение рабочих мест вопреки экономическим трудностям позволяет заручиться лояльностью сотрудников.
• Избегая сокращений кадров и заботясь о сотрудниках, Toyota не только повышает их лояльность, но и заботится об их здоровье. В книге

  Dying for a paycheck («Умирая за зарплату») Джеффри Пфеффер, профессор организационного поведения в Стэнфорде, приводит данные, которые демонстрируют, что перспектива сокращения кадров приводит к стрессу и негативным последствиям для здоровья. Пфеффер называет практику сокращения кадров двойным проигрышем: для сотрудников предприятия и общества с одной стороны и для компании и ее акционеров с другой. Пфеффер считает, сокращения обычно используются топ-менеджерами, которые преследуют краткосрочные цели или действуют в личных интересах. С принципом и миссией Toyota такие действия не сочетаются.

• Американскому отделению Toyota важно закрепить за собой имидж компании, которая заботится о благополучии американской экономики и американцев. Националистически настроенные покупатели часто предрасположены в пользу американских брендов просто потому, что они американские. Это отношение настолько типично, что стало предметом шутки комика Билла Бёрра. Характерно, что Дональд Трамп сетовал в своих предвыборных речах на то, что в Америке «миллионы тойот, а в Токио не найдешь ни одного шевроле» и позже призывал «Тойоту» не расширять производство в Мексике.

Toyota демонстрирует своими действиями, что экономическое благополучие граждан страны, где компания ведет бизнес — это приоритет для ее руководителей. Такой имидж повышает лояльность покупателей и общества в целом и помогает обезопасить компанию от последствий националистических настроений.

Предприимчивость и склонность к филантропии — насколько они сочетаются?

Существуют исследования, которые выявили связь между предприимчивостью и склонностью к заботе об общественном благе. Например, исследователи из Астонского университета (Aston University) изучили 270 литовский предприятий малого и среднего бизнеса и пришли к выводу, что повышенная предпринимательская ориентированность положительно коррелирует со склонностью к филантропии.

6 декабря 2018 года Джеффри Лайкер выступит в Москве с полнодневной лекцией о корпоративной культуре Toyota.

Это исследование интересно тем, что ученые изучали филантропическую деятельность небольших фирм с сильно ограниченными ресурсами (когда-то такой была и Toyota). Предыдущие исследования в этой области изучали филантропию состоявшихся предпринимателей и гигантских компаний, которые они создали.

«Предпринимательская ориентированность» — это коктейль из трех положительно связанных между собой величин:

• степень инновационности продукта
• готовность к рискам ради большей потенциальной прибыли
• склонность к «опережению рынка», то есть к действиям на основе видения будущего развития рынка

Ученые выявили связь между предпринимательской ориентированностью и успехом в бизнесе: две величины связаны положительно. Но то, что предпринимательская ориентированность коррелирует со склонностью с филантропии, причем на ранней стадии развития бизнеса — это открытие. Компании из литовского исследования еще не успели стать фейсбуками и амазонами, а их владельцы — достичь финансовой независимости и статуса общественной фигуры, как Марк Цукерберг. Тем не менее, филантропия оказалась подходящей социальной стратегией или даже выражением альтруистических ценностей у малых фирм с повышенной предпринимательской ориентацией.

В свете этого исследования миссия Toyota выглядит как закономерное, а не исключительное явление: компания, которая выпустила в серийное производство первый гибридный автомобиль и обошла конкурентов по прибыли, заявляет о том, что с начала своего существования ставила целью развитие общества.

В интервью Джеффри Лайкеру Джим Пресс, один из директоров Toyota в Америке, своими словами объяснил, как руководство компании видит цель ее деятельности:

Цель зарабатывания денег для нас — не в том, чтобы компания просто получила прибыль, и не в том, чтобы, имея акции компании, мы увидели бы, как наши портфели инвестиций прибавляют в цене или что-то в этом духе. Цель в том, чтобы инвестировать в наше будущее, чтобы мы могли продолжать заниматься тем, что мы делаем. Вот цель наших капиталовложений. А также помогать обществу в целом и местным жителям в частности, вносить вклад в благополучие сообщества, в котором нам посчастливилось вести бизнес.

Джим Пресс говорит о том, что извлечение прибыли не является для «Тойоты» конечной целью. В контексте исследования ученых Астонского университета, такое видение выглядит составной частью духа предпринимательства.

6 декабря 2018 года Джеффри Лайкер выступит в Москве с полнодневной лекцией о корпоративной культуре Toyota.

4.1 Политика компании Toyota. Миссия и цели организации, процесс установления целей

Похожие главы из других работ:

Анализ хозяйственной деятельности и перспектив развития конкретных зарубежных компаний (компания «Тойота»)

1. ИСТОРИЯ КОРПОРАЦИИ «Toyota»

…

Анализ хозяйственной деятельности и перспектив развития конкретных зарубежных компаний (компания «Тойота»)

2. АНАЛИЗ ПРОИЗВОДСТВЕННОЙ СИСТЕМЫ TOYOTA — TPS (Toyota Production System)

…

Деятельность руководителя по совершенствованию профессионального мастерства работников

2.3 Кадровая политика компании

Цель кадровой политики ООО «БОНТО» — обеспечение оптимального баланса процессов сохранения и обновления численного и качественного состава кадров в соответствии с потребностями компании. Мы стремимся к созданию сплоченного…

Инвестиционная деятельность ЗАО «СИБПЛАЗ»

1.1 Основные показатели деятельности ЗАО «СИБПЛАЗ». Инвестиционная политика компании

Основной деятельностью компании является добыча и переработка полезных ископаемых, преимущественно меди; компания осуществляет сбыт порошка меди, медного купороса, селена технического, теллура технического, никеля сернокислого…

Концепция всеобщего управления качеством — японская школа менеджмента

2.2 TQM в корпорации «Toyota»

Компания «Тойота мотор корпорейшн» (далее «Toyota») была основана в 1937 г. под названием «Автомобили Японии». Тогда же «Toyota» взяла себе одним из основных правил поставлять превосходную продукцию, отвечающую потребностям клиентов…

Методы поиска и подбора персонала

3.1 Кадровая политика компании

«Белгородэнерго» провозглашает свою миссию следующим образом:

«Мы — многотысячная команда профессионалов, объединенная общей целью — донести энергию света до каждого клиента…

Миссия и цели организации, процесс установления целей

4.2 Цели и перспективы компании Toyota

Прежде всего, Тойота показала всему миру, как следует изготавливать автомобили: мало кто слышал о технологической системе Toyota Production System (TPS) до того, как она, и в частности…

Основы управления фирмами в Японии. Компания TOYOTA

2. Особенности управления в компании TOYOTA

2.1 История фирмы TOYOTA

В мировом рейтинге автопроизводителей «Тойота» сегодня занимает третью позицию и догоняет лидеров — General Motors и Ford.

Такой успех тем более удивителен, что еще несколько десятков лет назад никто не мог даже и думать о том…

Особенностей кадровой политики организации на примере компании «Danone»

2.2 Кадровая политика компании «Danone»

кадровая политика производство danon

Успех «Danone» несомненно связен с ее кадровой политикой.

В «Danone» 350 человек сотрудников, из них около 200 — продавцы разного уровня. 70 Собственных торговых точек — фирменных секций в крупных продуктовых магазинах…

Особенности деятельности компании «Окна-эталон»

2. Кадровая политика компании ООО «Окна — эталон»

…

Особенности кадровой политики организации на примере компании «Danone»

2.2 Кадровая политика компании «Danone»

Успех «Danone» несомненно связен с ее кадровой политикой.

В «Danone» 350 человек сотрудников, из них около 200 — продавцы разного уровня. 70 Собственных торговых точек — фирменных секций в крупных продуктовых магазинах…

Особенности японского подхода в управлении качеством: возможность применения на российских предприятиях

2.1 Социальная Политика компании «Toyota»

ООО «Toyota Мотор»- национальная компания по маркетингу и продажам автомобилей, запасных частей и аксессуаров Toyota и Лексус в России, аналогично всем предприятием, входящим в группу компаний Toyota…

Роль и значение кружков качества в управлении производством

Работа кружков качества в компании Toyota

Компания Toyota приступила к внедрению процедуры контроля качества с участием всего персонала (TQC) в 1961 году, В 1965 году она получила за это премию Деминга. Деятельность кружков качества начавшаяся в компании в 1964 году…

Системы организации коллективной работы

4.Политика компании в отношении электронной почты

Чтобы минимизировать риск привлечения к ответственности и защитить коммерческие секреты и внутреннюю информацию от посягательств со стороны посторонних лиц…

Социальная стратегия предприятия

3. Социальная политика компании на примере ОАО «МТС»

…

Миссия и цели организации компании Toyota Motor

* подцели каждого уровня 
должны быть независимыми друг 
от друга и невыводимыми друг 
из друга;

* фундамент дерева целей 
должны составлять задачи, представляющие 
собой формулировку работ, которые 
могут быть выполнены определенным 
способом и в заранее установленные 
сроки.

Количество уровней декомпозиции
зависит от масштабов и сложности 
поставленных целей, от принятой в организации 
структуры, от иерархичности построения
ее менеджмента.

Важным моментом целеполагания 
является моделирование не только иерархии
целей, но и их динамики в аспекте 
развития за определенный период времени.
Динамическая модель особенно полезна 
при разработке перспективных планов
предприятия, реализующих его стратегию.

2.2 Управления по целям
(результатам)

Управление по целям — метод 
управленческой деятельности, предусматривающий 
предвидение возможных результатов 
деятельности и планирование путей 
их достижения.

Концепция управление по целям 
впервые упомянута ее автором 
Питером Друкером, в 1954 году в своей 
книге «The Practice of Management». В этой
книге описываются общие принципы
управления по целям и рекомендации
по постановке и контролю исполнения
целей.

Составление целевых моделей
— это начальный этап процесса управления
по целям — концепции, широко используемой
современным менеджментом. Суть концепции
МВО (Management By Objective — управление по результатам,
управление по целям) состоит в том, что
менеджмент организации строится на системе
взаимосвязанных и взаимозависимых целей.
Она имеет несколько отличительных особенностей.

Во-первых, цели разрабатываются 
не только для организации, но и для 
каждого ее сотрудника. Причем цели
сотрудников должны напрямую вытекать
из целей организации.

Во-вторых, они разрабатываются 
сверху вниз и от общего к частному.
Таким образом, ни одна из целей организации 
не остается непереведенной на уровень 
конкретных действий конкретных исполнителей.
Это особенно актуально для компаний,
которые уже научились ставить 
цели, но пока не умеют их полностью 
реализовывать.

В-третьих, процедура разработки
целей для сотрудника — это процесс 
его совместного творчества с 
непосредственным руководителем. В 
системе МВО цели не просто «спускаются 
сверху», они действительно разрабатываются 
начальником и подчиненным совместно.
В ходе обсуждений и руководитель,
и подчиненный начинают лучше 
понимать, что именно необходимо делать
и каким образом.

В-четвертых, персональные цели
каждого согласуются между собой 
на горизонтальном уровне (рядовых 
сотрудников в рамках отдела, начальников 
отделов и управлений между собой).
Особое внимание уделяется при этом
на их непротиворечивость друг другу.
В противном случае достижение одной 
цели может вести к невозможности 
достичь другой.

И, наконец, цели представляют
собой критерии оценки каждого сотрудника
и заложены в систему мотивации.
Оценка осуществляется по истечении 
планового периода. Критерии оценки
заложены в систему мотивации 
персонала, и достижение или не достижение
целей напрямую влияет на материальное
и нематериальное вознаграждение каждого
сотрудника. [12; с. 159]

Процесс менеджмента по целям 
состоит из четырех этапов:

1. Определяется круг полномочий 
и обязанностей руководителей 
всех уровней.

2. Осуществляются разработка 
и согласование целей и задач 
управления в рамках установленных 
обязанностей.

3. Составляются реальные 
планы достижения поставленных 
целей.

4. Производятся контроль,
измерение, оценка работы и 
полученных каждым руководителем 
показателей и по каналам обратной 
связи корректировка заданий, 
что может потребовать нового 
согласования целей.

Таким образом, если целеполагание
— это начало всякой управленческой деятельности,
то ее обязательным продолжением является
определение видов работ, которые нужны
для достижения целей. Менеджеры не только
составляют планы, но и организуют их выполнение
путем формирования структур, процессов
и методов для совместного и эффективного
труда. Важное место в деятельности менеджеров
занимает разработка систем показателей,
с помощью которых измеряются и оцениваются
результаты труда каждого отдельного
работника подразделения, службы и предприятия
в целом. Выполняя все перечисленные виды
работ, менеджеры создают необходимые
предпосылки для производительного и
эффективного труда сотрудников предприятия
и его подсистем. И это одна из причин того,
что к их профессионализму и личностным
качествам предъявляются высокие требования.

Для построения эффективной 
системы мотивации персонала 
все цели организации должны соответствовать 
правилу «SMART», разработанному консультантами
и менеджерами:

1. Specific — конкретная и понятная;

2. Measurable — есть измеритель;

3. Achievable — напряженная, но 
достижимая — реалистичная;

4. Relevant — в зоне ответственности 
и влияния сотрудника;

5. Time bounded — ограничена во 
времени.

Постановка 3-5 целей (задач)
позволяет объективно оценить деятельность
руководителя (сотрудника), позволяет 
учесть не только краткосрочные финансовые
результаты, но и выполнение стратегических
целей, оценить качество работы руководителей.
При наличии МВО, в организации 
эффективнее происходит внедрение 
и поддержание системы менеджмента 
качества на предприятии.

2.3 Преимущество и
недостатки управления по целям (результатам)

В многочисленных исследованиях,
анализирующих концепцию управления
по целям (результатам), отмечается ряд 
ее несомненных достоинств. Это прежде
всего повышение эффективности 
работы за счет того, что каждый руководитель
имеет четкое представление как 
о своих целях, так и о целях 
организации в целом. Усиливается 
мотивация к работе как результат 
непосредственного участия всех
руководителей в установлении и 
согласовании целей. Каждый руководитель
в этих условиях чувствует личную
заинтересованность в их достижении.
Как правило, при реализации этой
концепции улучшаются взаимоотношения 
между руководителями и подчиненными,
совершенствуются системы контроля
и оценки работы каждого члена 
организации (в соответствии с достигнутыми
результатами).

В то же время за годы использования 
этой системы выявились и некоторые 
ограничения эффективного применения
управления по целям. Так, система не
приносит успеха на плохо организованном
и плохо управляемом предприятии, где
принято за правило «спускать» цели сверху,
не привлекая к их постановке и согласованию
руководителей других уровней. Ее трудно
использовать, если отсутствует личная
мотивация и необходимая для управления
информация, а также при неудовлетворительной
организации контроля.

Кроме того, необходимо учитывать,
что это трудоемкий, сложный и 
длительный процесс, который дает результат 
только там, где перед руководителями
стоит проблема выбора действий для 
их выполнения. В противном случае
администрирование подменяет инициативу,
бюрократия ограничивает творчество,
цели превращаются в принудительные
задачи, а любые перемены рассматриваются 
как нежелательные.

Опыт также показывает,
что при управлении по целям внимание
руководителей концентрируется 
на достижении текущих и краткосрочных 
результатов, нередко в ущерб 
долгосрочным целям. Этот недостаток пытаются
обойти путем планирования результатов 
по всему спектру времени, включая 
долгосрочные, среднесрочные и краткосрочные 
цели. В этом случае оценка полученных
результатов также должна производиться 
таким образом, чтобы учитывать 
их в повседневной работе, в планах
отчетного периода, при стратегическом
планировании.

 

 

 

 

 

 

Глава 3. Практика применения
теоретических исследований

3.1 Политика компании
Tayota Motor

Компания Toyota — крупнейший в
мире производитель автомобилей. В I квартале
2007 Toyota Motor впервые выпустила и продала
больше автомобилей, чем General Motors, которая
удерживала «крупнейшего автопроизводителя
в мире» на протяжении 76 лет. Японская
компания сообщила, что выпустила в I квартале
2,37 млн автомобилей и продала 2,35 млн, опередив
General Motors, у которой показатели составили
2,34 млн и 2,26 млн машин.

Toyota Motor Corporation или Toyota — крупнейшая
японская автомобилестроительная корпорация,
также предоставляющая финансовые услуги
и имеющая несколько дополнительных направлений
в бизнесе. Во всем мире автомобили Toyota
являются самыми популярными среди японских
моделей благодаря своей надежности.

Хроника становления компании
выглядит как описание бесконечной 
погони за совершенством. Toyota борется 
с конкурентами, но борется по-своему:
тихо, самокритично, начиная прежде
всего с себя. Корпорация постоянно 
недовольна достигнутым, а менеджеры 
стараются прививать каждому 
сотруднику желание самосовершенствоваться.

Результаты такой политики
налицо: Toyota разительно отличается от
своих конкурентов по отрасли. Она 
процветает, в то время как компании
Большой тройки едва сводят концы 
с концами. Ford и General Motors только в 2007
году сократили 46 тыс рабочих, а в 
течение пяти лет намерены закрыть 
еще 26 заводов в Северной Америке,
чего Toyota не приходилось делать ни разу.
Осенью 2007 года она открыла новый 
завод в Техасе, а в 2008 году — еще 
один в Онтарио.

В Toyota не бывает глобальных
реформ и масштабных переустройств.
Просто каждую смену происходит маленькая 
реструктуризация. Toyota отличается от других
компаний отрасли тем, что менеджеры 
и руководители здесь не являются
«боссами» в традиционном смысле
слова. Их основная задача — находить более 
эффективные методы работы.

В основе производственной
системы компании Toyota применяются следующие
принципы:

• Производство по системе «Точно вовремя»;
• Минимальный объём запасов и эффективное использование ресурсов;
• Географическая комплектация линий сборки и изготовления комплектующих;
• Создание хороших возможностей для осуществления коммуникаций, исключение потерь;
• Сигнализирование о потребности в деталях с помощью карточек kanban:
• Выравнивание производительности труда, быстрая настройка оборудования;
• Рационализация производственных процессов и изделий, стандартизация труда;
• Использование автоматических средств защиты от неумелого использования оборудования
• Обучение рабочих выполнению различных операций;
• Организация групповой работы;
• Непрерывный процесс внедрения усовершенствования и др. [16]

Заводы Toyota с виду похожи
на автомобильные. На самом деле это
— большой мозг, лаборатория, реализующая 
одну основную задачу: не просто выпускать 
машины, но совершенствовать качество.
Среди первоочередных целей (качество,
затраты, поставка) качеству всегда следует 
придавать высший приоритет. Независимо
от того, насколько привлекательны
цена и условия поставки, предлагаемые
потребителю, компания не сможет конкурировать,
если продукция или услуга будут недостаточно
качественными. Впрочем, автомобили здесь
все-таки производят — примерно две штуки
в минуту. Но это в каком-то смысле побочный
продукт великой миссии — улучшения производства.
Хорошие машины — само собой, но еще важнее
хорошее автомобилестроение. И это не
продукт, а процесс.

Этому-то процессу и подчинена 
вся деятельность Toyota. По словам Стивена 
Спеара, старшего преподавателя Массачусетского 
технологического института, более 
десяти лет изучавшего работу концерна,
деятельность здесь разделена на
три составляющих: выпуск машин, выпуск
более качественных машин и обучение
тому, как выпускать более качественные
машины. В своем бесконечном стремлении
к победе компания добавила еще один
уровень: она постоянно совершенствует
процесс, который призван совершенствовать
другие процессы.

Компания Toyota не испытывает
трудностей с производством сложных 
деталей на месте — заводы открываются 
настолько быстро, насколько позволяет 
система и стандарты качества.
Toyota продает продукты, сделанные 
работниками — с большей прибылью
и по меньшим ценам, чем ее конкуренты.
Конечно, у Toyota есть определенные структурные 
преимущества в виде низких медицинских 
и пенсионных затрат. Но истинная причина 
процветания концерна — в том, что 
Чед Бакнер формулирует так: «Мы 
всегда стремимся к большему». И 
это не просто принцип работы — это 
образ мыслей компании.

Конечно, Toyota далеко не безупречна.
За последние года она получила много 
жалоб на качество сборки и безопасность.
Это говорит о напряжении, которое 
испытывают любые системы в процессе
стремительного роста. Но вопросы качества
продукции — головная боль нескольких
топ-менеджеров. А в глобальном масштабе
стратегия постоянного совершенствования 
дает вам преимущество над конкурентами.
Когда вы выходите вперед, соперники 
не просто оказываются позади, пытаясь
вернуть лидерство с помощью реорганизации
и увеличения объема продаж. На самом деле,
они отстали уже лет на десять. Просто
пока еще этого не понимают.

3.2 Решение проблем
в компании

Оказывается, даже после 
завершения успешных проектов менеджеры 
компании Toyota задавались вопросом: а 
что можно было сделать лучше?

Toyota — Part 3

тойота

Рассчитывай только на себя и отвечай за свою судьбу

Одна из моих любимых работ по истории автомобильной промышленности в Японии — книга Майкла Кусумано The Japanese Automobile Industry (Cusumano, 1985), где во всех подробностях сравнивается эволюция Nissan и эволюция Toyota. Автор показывает, насколько разными были пути развития этих двух компаний.

Одной из важнейших особенностей Toyota было то, что она всегда рассчитывала в первую очередь на собственные силы, предпочитая поиску партнеров принцип «давайте сделаем это сами». Так, когда Toyota решила заняться производством дорогих машин, она не стала покупать BMW. Lexus создавался с нуля вместе с новым подразделением по производству машин класса «люкс», что позволило компании приобрести опыт и понять, что значит производить дорогие автомобили (в духе генти генбуцу).

Подобно мелким фермерам прошлого, которые своими руками строили дома, чинили орудия и творчески решали собственные проблемы, Toyota Motor Company поначалу была маленькой компанией с весьма скудными ресурсами. Все должны были уметь делать всё, что нужно для проектирования и создания машины. В 1930-е годы президент Toyota Automatic Loom Кодама Рисабуро полагал, что автомобильный бизнес — дело весьма рискованное, и очень неохотно вкладывал деньги в новое предприятие, стараясь свести эти инвестиции к минимуму (Cusumano, 1985). Поэтому автомобильной компании Toyota приходилось учиться делать все самой.

В то время как многие компании во всеуслышание заявляют, что они стараются делать все своими силами, в Toyota эта философия имеет силу закона. Основатель Toyota Motor Company Кийтиро Тоёда говорил:

Мой отец не имел образования. Всю жизнь он верил, что японцы еще не реализовали свои скрытые возможности. Эта вера позволила ему создать автоматический ткацкий станок.

Кийтиро, сын Сакити и первый президент Toyota Motor Company, продолжил традицию своего отца, который рассчитывал прежде всего на себя. В 1920-е годы Кийтиро был студентом и изучал машиностроение, но он не просто ходил на занятия и сдавал экзамены. Так же, как и его отец, он занимался изобретательством, и в 1926—1928 годах он изобретал процессы создания автомашины. Джим Пресс, знаток истории Toyota, рассказывает, какую роль сыграл принцип «сделай сам» в жизни молодой автомобилестроительной компании под началом Кийтиро:

С самого начала в Toyota считали, что нанять механика и инженера и купить то, что нужно, может кто угодно. Здесь полагали, что прежде чем создавать машину, нужно довести до совершенства новые, революционные процессы. Нужно научиться изготавливать пресс-формы, создавать двигатели, достичь определенного уровня. Именно это и является отличительной особенностью этой компании: стремление дойти до сути.

Позднее, когда другие автомобильные компании Японии покупали готовые детали у американских производителей автомобилей и собирали копии американских машин, Toyota предпочла заняться проектированием собственных автомобилей, заимствуя самые разные конструктивные решения, использованные в американских машинах. Toyota стала первой в Японии автомобильной компанией, которая начала производить машины, не прибегая к технической помощи более развитых автомобильных компаний из Европы и США. Компания не хотела зависеть от посторонней помощи.

Toyota как физически, так и психологически изолирована от остальной Японии. Тоёта-Сити расположен в настоящей глуши. Чтобы туда добраться, нужно отправиться в Нагоя, крупный, но не центральный город. Потом долго ехать на поезде, после чего сесть на такси, которое наконец доставит вас в правление Toyota. Даже теперь, когда эту территорию заселили Toyota и ее поставщики, ландшафт сохранил прелесть сельской местности. Руководители Toyota с гордостью называют себя простыми деревенскими парнями. Микио Китано, бывший президент Toyota Motor Manufacturing в Кентукки, а во время моего визита — директор компании, держал у себя в кабинете огромное чучело гориллы. Он сказал, что сам он — вроде этой обезьяны, не чета аристократам из Токио.

Стремление сделать все своими силами неразрывно связано с другим принципом — отвечать за свои успехи и неудачи. В Toyota Way 2001 сказано: «Мы стремимся сами решать свою судьбу, мы верим в себя и в свои возможности. Мы отвечаем за то, что делаем, как отвечаем за поддержание и совершенствование мастерства, которое позволяет нам создавать добавленную стоимость».

Миссия и принципы деятельности TOYOTA

Получить представление об уникальности Toyota позволяют выдержки из ее программного заявления о деятельности в Северной Америке, которое для сравнения приводится вместе с аналогичным заявлением компании Ford (рис. 7.1). Программное заявление Ford представляется вполне разумным. Компания стремится быть лидером в производстве продукции и услуг и постоянно совершенствовать их в целях процветания предприятия и обеспечения «приемлемых доходов» своим акционерам — «владельцам» предприятия.

Toyota в отличие от Ford даже не упоминает про акционеров, хотя на тот момент она уже была включена в списки Нью-Йоркской фондовой биржи. Она не говорит и о качестве своей продукции, хотя нам известно, как ревностно она за ним следит. Цель Toyota не в том, чтобы производить качественную продукцию, которая хорошо продается, и тем самым обеспечивать доход своих акционеров. Это лишь требование, которое следует выполнять, чтобы осуществить свое предназначение. Подлинное предназначение компании в соответствии с данным заявлением включает три задачи:

1. Способствовать экономическому росту страны, в которой она работает (внешние заинтересованные стороны).
2. Способствовать стабильности и благополучию членов команды (внутренние заинтересованные стороны).
3. Способствовать общему росту Toyota.

Рис 7.1. Миссия Toyota и миссия Ford.

Самое интересное здесь то, что компания полагает: не заботясь о развитии общества, она не сможет обеспечить благополучие внутренних и внешних заинтересованных сторон. Именно в этом она видит основание для производства качественной продукции. Toyota ставит перед своими сотрудниками задачу способствовать развитию компании и оставить след в ее истории. Toyota искренне желает, чтобы ассоциированные компании учились

и развивались, вкладывали в долгосрочные технологии и заботились о том, чтобы потребитель был всегда доволен, что позволит им обеспечить себя работой на всю жизнь.

Получить представление об основополагающих принципах Toyota помогает один из внутренних документов компании (см. рис. 7.2). После того как Toyota вышла на мировую арену, в него были внесены некоторые изменения относительно обязательств Toyota как всемирной компании. Перечисленные здесь принципы показывают, как ответственно относится Toyota к своим деловым партнерам, стремясь к стабильным, взаимовыгодным отношениям, способствующим развитию в долгосрочной перспективе.

К сожалению, многие компании до сих пор слишком недальновидны и продолжают ориентироваться на краткосрочные цели. В разных странах мира, когда я рассказывал о Toyota, мне задавали характерные вопросы, которые могут задавать лишь те, кто ставит своей единственной целью немедленное получение прибыли. Приведу несколько примеров:

Не откажется ли Toyota от системы «точно вовремя», если в результате крупной аварии цепочка поставок нарушится? * Увольняет ли Toyota сотрудников, если производство одного из видов продукции не приносит желаемых результатов? Если Toyota не увольняет сотрудников, как она с ними поступает?

Рис 7.2. Основополагающие принципы деятельности Toyota Motor Corporation.

Стала ли Toyota придавать большее значение квартальным прибылям, после того как была включена в списки Нью-Йоркской фондовой биржи?

Окупаются ли инвестиции в технологию, которая обеспечивает быструю перенастройку и использование «правильного» оборудования при создании потока единичных изделий?

Ответ на все эти вопросы один — решения Toyota определяются ее философией. И отказываться от своих принципов она не намерена. Изменить свой подход к производству, инвестициям и менеджменту она может лишь при условии коренных изменений в мире, угрожающих ее выживанию… и только после самого тщательного анализа. Принципы, о которых говорится в этой главе, возникли не вдруг, и Toyota не станет ни с того ни с сего отказываться от них. Об этом хорошо сказал Джон Шук, размышляя, чему он научился как менеджер Toyota:

Много лет назад в Toyota поняли, что думать надо прежде всего о перспективах существования и интеграция всех корпоративных функций должна быть нацелена в первую очередь на выживание. TPS — это результат усилий, цель который — выживание фирмы. Это существенно отличается от недальновидного стремления «делать деньги», хотя, если рассматривать примеры повышения эффективности работы на микро уровне, может показаться, что речь идет о том же самом… Я утверждаю, что Toyota создала самую эффективную форму промышленной организации, которая когда-либо существовала. Превыше всего для этой организации ее собственное выживание. Именно это делает Toyota живым организмом, постоянно развивающейся системой (Shook, 2002).

Постоянство цели и место в истории

Размышляя о Toyota и ее деятельности, я вспоминаю слова гуру по проблемам качества Эдварда Деминга: «Постоянство цели». Именно постоянство цели объясняет, почему из года в год Toyota неизменно получает прибыль. Можете спокойно заключать пари, что ее продажи вырастут по сравнению с прошлым годом, вы обязательно выиграете. Не ждите от нее рывков вперед и кардинального изменения стратегии. Не ждите от совета директоров пересмотра прежней системы и перестройки компании. Из года в год вы будете наблюдать медленное неуклонное движение вперед. Думаю, это то самое «постоянство цели», о котором говорил Деминг. Речь идет не о краткосрочных прибылях и обогащении кучки руководителей. Сущность дао Toyota — в создании добавленной ценности для потребителей, сотрудников и общества. Он служит точкой отсчета для долгосрочных и краткосрочных решений и сплачивает сотрудников для движения к общей цели, которая благороднее, чем у каждого в отдельности.

Уничтожение культуры CHRYSLER — поучительная история

Все, кто наблюдал возрождение Chrysler под началом Ли Якокка, знают, каким плодотворным было его решение вложить деньги в создание модели К, которая стала базовой при разработке всех новых легковых автомобилей в 1980-е годы. Это решение спасло компанию от разорения. В 1990-х он уступил место таким блестящим лидерам, как Боб Итон, Том Столлкэмп, Боб Лутц и Франсуа Кастен, которые занялись реорганизацией компании. Они уделяли первоочередное внимание разработке новой продукции и по примеру компании Honda стали создавать автомобильные центры. Такая перестройка была призвана переделать прежнюю организацию, построенную по функциональному принципу, в структуру, подчиненную выполнению конкретных проектов. Инженеры, которые отвечали за электрооборудование, проектирование кузова и ходовой части, вместе с технологами работали под началом генерального менеджера, который играл приблизительно ту же роль, что и главный инженер в Toyota. Эти группы были сосредоточены на одном — создать автомобиль высокого качества, который будет продаваться по низкой цене и пользоваться спросом, что позволит компании Chrysler получать прибыль. Это привело к созданию автомобилей серии LH (Chrysler Concorde, Dodge Intrepid и др.), модернизированного мини-вэна, модели Neon, удостоенного наград нового джипа Grand Cherokee и даже странного, но популярного РТ Cruiser. Каждый генеральный менеджер учился у своего предшественника, и компания добивалась все новых успехов, по крайней мере в разработке новой продукции. Том Столлкэмп реорганизовал систему снабжения и создал то, что в статье Harvard Business Review было названо «кейрецу* по-американски» (Dyer, 1996). Вскоре Chrysler стала одной из самых доходных автомобильных компаний в мире с точки зрения прибыли в расчете на единицу продукции, хотя и не самой крупной.

* Кейрецу (keiretsu) — название японских промышленных конгломератов, которые формально не имеют главной компании, связаны друг с другом взаимным владением долями собственности и совместно используют общую систему поставок. — Прим. науч. ред.

Toyota была обеспокоена достижениями Chrysler. До сих пор ни одна американская компания не сумела поставить дело должным образом и создать культуру, которая могла состязаться с Toyota. Chrysler была первой.

К счастью для Toyota, Chrysler была куплена компанией Daimler. Ренессанс Chrysler оказался мимолетным и закончился так же быстро, как и начался. К 2000 году Chrysler снова была на грани банкротства и из последних сил старалась свести концы с концами. Что же произошло?

Слияние компаний Daimler и Chrysler поначалу представлялось как равноправное партнерство, при котором каждая компания дает совместному предприятию лучшее, что у нее есть. Вскоре стало ясно, что речь идет о полном поглощении. При любом поглощении от старой гвардии, которая противится переменам, стараются избавиться, поэтому все блестящие лидеры, которые действительно начали создавать что-то новое, были выставлены за дверь. Вместе с ними было выброшено все, что они пытались построить, поскольку теперь имело значение лишь немедленное снижение затрат для повышения рентабельности. Не нужны оказались и отношения с поставщиками, которые были так хорошо налажены Столлкэмпом,.. и доверие… и обмен технологическими достижениями при разработке новых автомобилей…

Непонятно, какие цели преследовала Daimler в долгосрочной перспективе, приобретая компанию Chrysler. В краткосрочном аспекте с точки зрения европейского производителя дорогих машин было вполне разумно проникнуть на рынок США и быть готовым к производству машин более низкого класса. Но задумывались ли в Daimler, что повлечет за собой объединение с совершенно иной компанией, обладающей абсолютно другой производственной и бизнес-культурой? Понимали ли они, как это повлияет на общественное мнение в США? Думали ли они, как скажется на культуре компании Chrysler иной подход к снабжению и руководству?

Уничтожив руководство Chrysler, Daimler уничтожила производственную культуру, которую с гордостью и любовью пестовали в этой компании, — культуру, которая заставила поволноваться даже Toyota. Вместо того чтобы бережно сохранять и приумножать эту культуру, Daimler разделалась с ней раз и навсегда благодаря радикальному снижению затрат, опустошив Chrysler, которая утратила прежнюю силу. Toyota могла бы сказать: «Спасибо, Daimler, вы сделали то, что мы никогда не стали бы делать со своим конкурентом. Вы уничтожили его культуру».

Правильный процесс дает правильные результаты.

Продолжение

На Тойоте Прадо открываем заднюю дверь, открываем крышку на двери с ключами:
Около середины под дверью пластиковая крышка — снимаем:
Собираем ключ для снятия запаски и в дальнейшем для домкрата:
Наискосок вводим ключ до упора в квадратное гнездо — там ничего не видно, поэтому эта операция легко делается на ощупь:

Toyota – ведущий в мире производитель качественных автомобилей.

Цели и задачи организации Toyota

4.2
Решение проблем 
в компании

Оказывается, даже после 
завершения успешных проектов менеджеры 
компании Toyota задавались вопросом: а что
можно было сделать лучше?

В компании Toyota уверены:
вы не можете решить проблемы, пока не
признаете факт их существования. Здесь
действует презумпция несовершенства.
Идеал — это прекрасно, но небольшие перемены
к лучшему гораздо более реальны, человеку
проще поставить перед собой локальную
цель. Не 15% к концу квартала, а 1% к концу
месяца. Сложность в том, чтобы претворить
разговоры в жизнь, интегрировать презумпцию
несовершенства в образ мышления и деятельность.

Новые сотрудники активно 
включаются в процесс бесконечного
совершенствования. На заводе существуют
рабочие группы, программа письменных
инициатив, команды, занимающиеся решением
затяжных проблем. Но все основано на
двух суровых реалиях.

«В первую очередь 
мы, конечно, должны выпускать две 
тысячи машин в день. Поэтому не
голосуем по вопросам сборки каждого 
автомобиля, — говорит Гриттон. — Нельзя
раз в несколько минут останавливаться
и менять процесс. Во-вторых, действует
базовое правило: постоянно стремление
к совершенству — это не вопрос характера,
национальной культуры или силы воли.
Оно скорее напоминает своеобразный конвейер.

Новым сотрудникам 
сначала нужно понять стандарты 
компании, изучить операции, и только
затем предлагать что-то новое. Если
вы не вполне понимаете природу работы,
как вы можете знать, что ваше предложение 
полезно?

4.2
Цели и перспективы 
компании Toyota

Прежде всего, Тойота
показала всему миру, как следует изготавливать
автомобили: мало кто слышал о технологической
системе Toyota Production System (TPS) до того, как
она, и в частности, ее важнейший элемент
— система «точно вовремя» — были описаны
в изданной в 1991 году книге «Машина,
изменившая мир».

Ключевой принцип
TPS — это устранение неэффективной 
траты ресурсов и поддержание 
постоянного высокого качества при 
помощи непрерывного улучшения. Система
«точно вовремя» является лишь
элементом всеохватной программы 
устранения ненужной работы и бесполезной 
траты ресурсов. Система TPS была затем
воплощена во многих других отраслях мировой
промышленности.

Пока американские
и европейские автокомпании совершенствовали
свои модели, покупатели быстро поняли
преимущество надежных японских автомобилей 
и отдали предпочтение им. Когда 
в ответ на распространение японской
автотехники Америка и Европа ввели торговые
барьеры, японские компании начали строить
заводы на европейской и американской
территории. Хотя Тойота расширялась на
мировом рынке медленней, чем Nissan или Honda,
наличие совершенного метода управления
производством дало ей значительное преимущество
в момент выхода на глобальный рынок.

Многие организации 
пытались освоить и применять 
методы, которые Toyota превратила в рутину,
науку, образ мысли и бытия. Среди таких
компаний — и GM, и Ford, и Chrysler.

После этого вся 
Большая тройка начала модернизировать 
свое производство: за последние десять
лет GM и Crysler на 30% сократили время сборки
автомобиля. Но они все еще значительно
отстают от Toyota. Нигде это не понимают
так ясно, как в GM. «Мы сделали огромный
шаг вперед, — говорит Дэн Флорез, представитель
General Motors. — Трансформировать компанию
такого размера — задача не из простых,
ее не решить за один вечер. Но культурный
переворот произошел и перемены идут полным
ходом».

Тому, что ежедневно 
происходит в Toyota, можно научить и научиться.
Но это не цель, ибо цель предполагает
точку финиша, а здесь ее нет. Это нельзя
применить, потому что это — не список инноваций.
Это другое мировоззрение. К нему нельзя
потерять интерес, пожать плечами и отступить,
как невозможно потерять интерес к своему
будущему.

В Toyota выполнение работы
и улучшение ее качества становятся единым
целым.

Заглядывая в новый 
век, большинство специалистов констатируют
изменение баланса сил в мировом 
автомобилестроении в пользу японских
компаний и поэтому рекомендуют 
использовать по возможности японский
опыт организации производства и 
управления. Японское автомобилестроение
лидирует в мире по низким издержкам 
производства.

Миссия компании состоит 
в том, чтобы удовлетворять нужды 
потребителей, устраняя три основных
препятствия к повышению эффективности 
производства: потери, отклонение от стандарта 
и отсутствие гибкости.

Таичи Оно, основатель
стройного производства и исполнительный
вице-президент Toyota Motor с 1975 г. сформулировал
основные принципы производственной системы
Toyota, на которых она стоит вплоть до сегодняшнего
дня.

1. Производить только 
то, что нужно, и только тогда, 
когда нужно. Правило распространяется 
на запчасти, на организацию, на 
характеристики продукции. Все 
прочее — расточительство. 

2. При появлении 
ошибки следует сразу же найти 
ее причину, устранить ее и 
не допустить ее появления 
в будущем. Цель: отсутствие ошибок.

3. Все сотрудники 
и поставщики должны постоянно 
повышать качество продукции 
и совершенствовать производственный 
процесс. 16

Руководство японских
компаний основное внимание уделяет 
созданию глобальных производственных
систем, которые, как считается, будут 
более стабильными, чем в отдельных 
странах, и менее подверженными 
политическим и экономическим катаклизмам,
могущим возникать в отдельной 
стране. Предусматривается сокращение
поставщиков, ориентация на таких из
них, которые обеспечивают мировые 
стандарты на основе новейших технологий.
Межрегиональная кооперация в производстве
комплектующих, по мнению японских экономистов,
позволит снизить издержки производства,
лучше использовать конкурентные рычаги.
Целью поставлено налаживание в 
мировом масштабе системы «поставок 
точно в срок», которая доказала
свою эффективность в Японии, но
это будет новый, более высокий 
и сложный уровень.

Заключение

Важной задачей 
управления является установление баланса 
интересов различных социальных
институтов и групп людей, заинтересованных
в функционировании организации 
и оказывающих влияние на характер,
содержание и направленность её функционирования.
Баланс интересов определяет то, куда
будет двигаться организация, её
целевую ориентацию в виде миссии
и целей.

Определение миссии и 
целей организации, рассматриваемое 
как один из процессов стратегического 
управления, состоит из трёх процессов,
каждый из которых требует большой 
и исключительно ответственной 
работы. Первый процесс состоит в 
формировании миссии фирмы, которая 
в концентрированной форме выражает
смысл существования фирмы, её предназначение.
Миссия придаёт организации оригинальность,
наполняет работу людей особым смыслом.
Далее идёт подпроцесс определения
долгосрочных целей. И завершается эта
часть стратегического управления подпроцессом
установления краткосрочных целей. Формирование
миссии и установление целей фирмы приводят
к тому, что становится ясным, для чего
функционирует фирма и к чему она стремится.

Oснова успеха компании
Toyota — в совершенном управлении производством
и качественной работе по созданию новых
моделей, позволяющей предлагать потребителям
новые модельные ряды каждые два года.
Компания выпускает 60 базовых моделей
для Японии и множество вариантов для
зарубежных рынков, при этом степень унификации
очень высока — Toyota очень успешно использует
в новых моделях узлы и агрегаты от старых.

Созданная в Toyota Motor
Company под руководством Тайчи Оно система
производства «точно вовремя» предполагает
устранение тех видов деятельности, которые
не приносят дохода, и переход к «бережливому
производству», достаточно гибкому,
чтобы приспособиться к разнообразным
требованиям потребителей.

Один из принципов 
японского управления — всеобщий контроль
качества (TQC), применяя который, сначала 
делали акцент на управлении процессом 
обеспечения качества. Впоследствии
он перерос в систему, охватывающую
все аспекты менеджмента.

Задача высшего 
руководства — анализировать текущее 
состояние компании на рынке и 
устанавливать приоритеты для политики
совершенствования качества, затрат
и поставки.

Сотрудники должны
понять образ мышления и деятельность
компании Toyota, а затем включиться в процесс
постоянного самосовершенствования и
управления компанией.

Список 
литературы

1. Акмаева Р. И. Статистическое
планирование и статистический менеджмент:
учебное пособие/Р.И. Акмаева; АГТУ. — М.:Финансы
и статистика, 2007. — 208с.

2. Баринов В. А. 
Статистический менеджмент: учебное 
пособие по специальностям «Менеджмент» 
организации, «антикризисное управление» 
и другим экономическим специальностям/В.А. 
Баринов, В.Л. Харченко. — М.: ИНФРА-М,
2006. — 285с.

3. Вачугов Д.Д. Основы
менеджмента: учебное пособие для студентов
вузов, обучающихся по экономическим специальностям
направления «Менеджмент»/под ред. Д.Д.
Вачугова. — 2-е изд., перераб. и доп. — М.:
Высшая школа, 2005. — 376с.

4. Виханский О.С. Менеджмент:
учебник для студентов образовательных
учреждений/ О.С. Виханский. — М.: Экономистъ,
2005. — 426с.

5. Виханский О.С. Стратегическое
управление: учебник. — 2-е изд., перераб.
и доп. — М.: Гардарика, 1998. — 296с.

6. Дрогомирецкий И.Н.
Стратегическое планирование: учебное
пособие/И.И. Дрогомирецкий, Г.А. Маховикова,
Е.Л. Кантор. — СПб.:Вектор, 2006. — 146с.

7. Лафта Дж.К. Менеджмент:
учебник для экономических специальных
вузов/Дж.К. Лафта. — М.: Кнорус, 2002. — 262с.

8. Липсиц И.В. Секреты
умелого руководителя. [Текст] / И.В. Липсиц
— М.: Прогресс, 2003. — 125 с.

9. Любанова Т.П. Стратегическое
планирование на предприятии: учебное
пособие для вузов/Т.П. Любанова, Л.В. Мясоедова,
Ю.А. Олейникова. — М.: Приор, 2001. — 267с.

10. Мескон М. Основы менеджмента:
пер. с англ./М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоурн.
— М.: Дело, 2000. — 701с.

11. Райченко А. В. Общий
менеджмент: учебное пособие для слушателей
образовательных учреждений, обучающихся
по программе MBA/А.В. Райченко — Институт
экономики и финансов «Синергия», — М.:
ИНФРА — М, 2005. — 384.

12. Сантилайнен Т. Управление
по результатам: пер. с финского/Т. Сантилайнен,
Э. Воутинайнен, П. Поренма; ред. Я.А. Лейман.
— М.: Прогресс, 2001. — 320с.

13. Фатхутдинов Р. А. Разработка
управленческого решения: учебное практическое
пособие. — М.: ЗАО “Бизнес школа”, Интел
— Синтез, 1997.

14. Ховард Кен Принципы
менеджмента. Управление в системе цивилизованного
предпринимательства: учебное пособие/К.
Ховард, Э. Коротков. — М.: ИНФРА — М, 1996. —
224с.

15. http://ru.wikipedia.org/wiki/Toyota

16. http://www.toyota-russia.ru/about_toyota/secrets/secret_of_success.htm

Приложение 1

Процесс стратегического
планирования организации

33

Приложение 1.2

Типы ценностных ориентаций
организации

Ценностные  ориентации	Общие дескрипторы	Типы предпочтений в отношении целей
Теоретические	Истина; знания; рациональное мышление.	Долгосрочные исследования и разработки.
Экономические	Практичность; полезность; накопление богатства.	Рост, прибыльность и  результаты.
Политические	Власть; призвание.	Общий объем капитала, продаж; количество работников
Социальные	Хорошие человеческие отношения; привязанность; отсутствие конфликта.	Социальная ответственность  относительно прибыли; косвенная конкуренция; благоприятная атмосфера в организации.
Эстетические	Художественная гармония; состав, форма и симметрия.	Дизайн, качество и  привлекательность изделия (даже с  ущербом для прибыли)
Религиозные	Согласие во вселенной.	Этика; моральные  проблемы.

Обзор «Дао Toyota. 14 принципов менеджмента ведущей компании мира», Джеффри Лайкер: denis_demakhin — LiveJournal

«Мы придаем огромное значение действиям и практике. Вокруг слишком много непонятного, поэтому мы говорим своим сотрудникам: смелее, действуйте, пробуйте! Взявшись за дело, вы увидите, как мало вы знаете, и наделаете ошибок, но вы исправите эти ошибки и переделаете уже готовое заново. Предприняв вторую попытку, вы совершите новые ошибки и набьете новые шишки и переделаете сделанное еще раз. Только так, постоянно совершенствуясь или, точнее, совершенствуясь через действие,можно подняться к вершинам мастерства и знания.»

Профессор кафедры организации и инженерного обеспечения производства Мичиганского университета. Он изучал Тойоту 20 лет.

Почему не получается повторить достижения Тойоты? Ключевая ошибка

В общем, суть в том, что все увлеклись лишь «механикой», забыв о философии. Про философию можно почитать тут: «Пятнадцатый камень сада Рёандзи», 1986 г, Владимир Цветов

И вот пишет еще один американец (автор) о том, как он тоже увлекся лишь механикой, инструментами:

Когда я только начал изучать TPS, я пришел в восторг от потока единичных изделий. Я понял, что для создания потока необходим ряд вспомогательных инструментов бережливого производства, таких как быстрая переналадка оборудования, стандартная работа, системы вытягивания и предупреждение ошибок. Но опытные лидеры Toyota постоянно твердили мне, что все эти инструменты и приемы — не главное в TPS, Сила TPS в первую очередь в том, что менеджмент постоянно работает с людьми и создает культуру, стимулирующую постоянное совершенствование. Я кивал, не вполне понимая, о чем они говорят, и продолжал выяснять, как подсчитывается число деталей для канбан и формируются гибкие производственные ячейки, работающие по принципу потока единичных изделий. Лишь спустя 20 лет, в течение которых я изучал Toyota и наблюдал за попытками других компаний создать у себя бережливое производство, я понял, что имели в виду учителя (сэнсэи) из Toyota.

Я бывал на сотнях предприятий, которые считают, что успешно применяют методы бережливого производства. Без сомнения, многие из них потрудились на славу. Но после 20-летних исследований Toyota я сразу вижу, что по сравнению с ней все они просто дилетанты. На создание культуры бережливого производства у этой компании ушли десятилетия. Много ли компании кроме Toyota и ее ведущих поставщиков заслуживает пятерки или хотя бы четверки с плюсом за бережливое производство? Таких куда меньше 1%.

Беда в том, что все эти компании ошибочно полагают, что набор инструментов бережливого производства и философия бережливого производства — это одно и то же. Философия бережливого производства предполагает такую глубокую и всестороннюю культурную трансформацию, которую большинство компаний просто не могут себе представить.

А возможно ли в принципе повторить достижения Тойоты?

Сама Тойота и доказывает, что да.

Toyota свыше 45% продукции производит на своих 46 заводах, расположенных вне Японии, — практически во всех частях света, включая Африку. На всех заводах за рубежом используется в основном местный персонал с привлечением на первых этапах на ключевые позиции в управлении японских менеджеров. На всех без исключения заводах действует развитая система постоянного обучения TPS (Toyota Production System), которую не минует ни один работник. Так что и Кения, и Венесуэла, и Пакистан, те же США — тоже не Япония, но Toyota удается поддерживать свою культуру повсеместно.

Завод NUMMI

Это знаменитый совместный завод General Motors и Toyota, построенынй в начале 1980-х (в котором позже разместил свое производство Илон Маск)

Как там вовлекали рабочих в создание производственной системы:

Тогда все считали, что производственная система Тоуоtа означает работу на износ. Что ее основной принцип — «Пошевеливайся!».

И у этого есть нешуточные подтверждения: Разработка и пуск производства Toyota Prius из книги «Дао Toyota 14 принципов»

Еще когда заводом управляла компания GM, местное отделение профсоюза рабочих автомобильной промышленности славилось своей воинственностью вплоть до призывов к «диким» забастовкам. Тем не менее, когда управлять заводом стала Toyota, вопреки рекомендациям GM было решено возобновить работу местного отделения профсоюза и привлечь его представителей обратно к работе на заводе.
Кьюнео говорит:

Полагаю, в GM это вызвало удивление. Кое-кто из тех, кто занимался отношениями с профсоюзами, советовали не делать этого. Но мы решили рискнуть. Мы понимали, что бывшим рабочим GM нужны лидеры, а цеховой комитет состоял из прирожденных лидеров. Нам предстояло изменить их мнение. На три неделимы отправили цеховой комитет в Японию. Они своими глазами увидели, что такое производственная система Toyota. Они вернулись обращенными в новую веру и убедили скептически настроенных рабочих, что производственная система Toyоta не так уж плоха.

Браво. Апплодирую.

Вы можете спросить: «Зачем Toyota обучать вожделенной системе бережливого производства своего основного конкурента, GM?» У Toyota было достаточно оснований для создания этого совместного предприятия. И одним из них было то, что в Toyota понимали трудности, с которыми сталкивалась GM в процессе производства. Помогая GM вывести производство на новый уровень, Toyota помогала обществу и людям и способствовала созданию высокооплачиваемых рабочих мест для американцев. Руководители Toyota высшего ранга говорят, что США помогли Японии восстановить промышленность после Второй мировой войны и они хотят отплатить добром за добро.

За какое добро? =D Помогли восстановить промышленность после своих же ядерных бомбардировок?))) Да и вот этот абзац Цветова ставит под большое сомнение слова американца:

Для США разгром японского милитаризма означал, что Япония повержена как враг военный. Но это отнюдь не исключало того, что потенциально она может стать врагом торговым. И чтобы не позволить Японии быстро восстановить индустриальную мощь, генерал Макартур, наряду с другими мерами, предусмотрел возрождение на японских предприятиях системы пожизненного найма. При этом Макартур следовал советам американских экономистов, которые сказали ему так: «Подобная форма найма — исторический анахронизм, нелепый в условиях индустриализирующегося общества и вредный с точки зрения динамичности производства». Я процитировал строки из доклада группы американских экспертов, побывавших в Японии в первый послевоенный год. Эксперты не ошибались, если исходить из концепций американского менеджмента.

Японский деловой мир безропотно подчинился приказу оккупационных властей, и сейчас Акио Морита, основатель фирмы «Сони» и председатель ее правления, на беспрестанно задаваемый ему американскими журналистами вопрос, почему продуктивность труда растет в Японии быстрее, чем в США, неизменно отвечает: «К счастью, у нас действует система пожизненного найма, которую по иронии судьбы нам навязали США в период оккупации». И каждый раз в голосе Мориты звучит, по замечанию журналистов, изрядное злорадство.

Источник: «Пятнадцатый камень сада Рёандзи», 1986 г, Владимир Цветов — Про менталитет японцев
Возрождение Chrysler

Тут Лайкер пишет про Ли Якокку. Вот об этих событиях: «Карьера менеджера», Ли Якокка, обзор, часть 2 — Chrysler

Все, кто наблюдал возрождение Chrysler под началом Ли Якокка, знают, каким плодотворным было его решение вложить деньги в создание модели К, которая стала базовой при разработке всех новых легковых автомобилей в 1980-е годы. Это решение спасло компанию от разорения. Инженеры, которые отвечали за электрооборудование, проектирование кузова и ходовой части, вместе с технологами работали под началом генерального менеджера, который играл приблизительно ту же роль, что и главный инженер в Toyota. Эти группы были сосредоточены на одном — создать автомобиль высокого качества, который будет продаваться по низкой цене. Каждый генеральный менеджер учился у своего предшественника, и компания добивалась все новых успехов, по крайней мере в разработке новой продукции. Вскоре Chrysler стала одной из самых доходных автомобильных компаний в мире с точки зрения прибыли в расчете на единицу продукции, хотя и не самой крупной.

Toyota была обеспокоена достижениями Chrysler. До сих пор ни одна американская компания не сумела поставить дело должным образом и создать культуру, которая могла состязаться с Toyota. Chrysler была первой.

К счастью для Toyota, Chrysler была куплена компанией Daimler. Ренессанс Chrysler оказался мимолетным и закончился так же быстро, как и начался. К 2000 году Chrysler снова была на грани банкротства и из последних сил старалась свести концы с концами.

Что это за биполярное расстройство у автора? 10 страниц назад Лайкер пишет о том, что японцы обучают американцев своим прогрессивным методам работы чтобы отплатить добром за добро и чтобы обеспечить американцев высокооплачиваемыми рабочими местами, но теперь он пишет, что когда у американцев начало получаться, японцы очень забеспокоились, а когда американская компания обанкротилась — японцы были счастливы. Где логика?

А разгадка ясна — американцы из первого случая стали партнерами. И помогали им именно поэтому, а не в благодарность за добро.

При любом поглощении от старой гвардии, которая противится переменам, стараются избавиться, поэтому все блестящие лидеры, которые действительно начали создавать что-то новое, были выставлены за дверь. Вместе с ними было выброшено все, что они пытались построить, поскольку теперь имело значение лишь немедленное снижение затрат для повышения рентабельности.

Уничтожив руководство Chiysler, Daimler уничтожила производственную культуру, которую с гордостью и любовью пестовали в этой компании, — культуру, которая заставила поволноваться даже Toyota. Вместо того чтобы бережно сохранять и приумножать эту культуру, Daimler разделалась с ней раз и навсегда благодаря радикальному снижению затрат, опустошив Chrysler, которая утратила прежнюю силу. Toyota могла бы сказать: «Спасибо, Daimler, вы сделали то, что мы никогда не стали бы делать со своим конкурентом. Вы уничтожили его культуру».

Про систему 5S

Условием выполнения «5S», по моему опыту, являются регулярные, например, ежемесячные проверки. Они проводятся руководителями, которые используют для такой проверки стандартный документ и нередко отмечают лучшую команду символической наградой. На заводах с хорошо отлаженным бережливым производством команды проверяют собственную рабочую зону еженедельно или даже ежедневно, а руководители — время от времени.

К сожалению, некоторые компании путают 5S с бережливым производством. Не раз в компаниях, которые я посещал, излагалась одна из версий следующей истории. «Несколько лет назад наше руководство решило взяться за эту затею с бережливым производством. Оно заплатило миллион долларов компании, которая стала обучать нас 5S, и мы провели много практических семинаров. Сотрудники предприятия расчистили и прибрали все вокруг, сколько себя помню, здесь никогда не было такого порядка. Но никаких денег мы не сэкономили, качество не повысилось и, в конце концов, руководство оставило эту затею. И мы вернулись к тому, с чего начали».

Суть дао Toyota не в применении 5S для сортировки и маркировки материалов и инструментов, поддержании чистоты и порядка с целью выявления потерь. Визуальный контроль хорошо спланированной системы бережливого производства отличается от поддержания в чистоте и порядке массового производства. Бережливые системы используют 5S, чтобы обеспечивать стабильность времени такта.

Хехе, к ним не Майкл Вейдер, случайно, приезжал?

Вот еще любопытный момент

Джон Шук, бывший менеджер Toyota, который всю жизнь занимается изучением TPS, назвал такую систему Toyota: «ответственность без полномочий». В Toyota обладатель официальных полномочий, как правило, стоит уровнем выше, чем лицо, которое несет ответственность. Это заставляет ответственное лицо, не имеющее официальных полномочий, отстаивать свои идеи и убеждать лицо, обладающее такими полномочиями, в их правильности. Чтобы оправдать принятие мер, можно сделать лишь одно — представить вышестоящему лицу, обладающему официальными полномочиями, реальные факты. Этот процесс заставляет менеджеров либо выявлять факты, доказывая, что они действовали под давлением обстоятельств, либо подставлять себя под удар, подтверждая собственную правоту своими достижениями.

Тут получается интересный механизм сдерживания и противовесов от излишне решительных шагов. Делает систему консервативной, устойчивой. Возможно, в довольно сильной степени затормаживает ее, замедляет инновации. А вот американцы любят говорить, что в бизнесе скорость — это ваше всё. Что промедление смерти подобно.

Я совершенно точно встречал такое в жизни, а также я встречал статьи, где критиковался такой подход.

А что за 14 принципов? Генетический код Тойоты

Раздел I: Философия долгосрочной перспективы

Принцип 1. Принимай управленческие решения с учетом долгосрочной перспективы, даже если это наносит ущерб краткосрочным финансовым целям.

• Используй системный и стратегический подходы при постановке целей, причем все оперативные решения должны быть подчинены такому подходу. Работай над организацией, совершенствуй и перестраивай ее, двигаясь к главной цели, которая важнее, чем получение прибыли.
• Твоя основная задача — создавать ценность для потребителя, общества и экономики. Оценивая любой вид деятельности в компании, учитывай, решает ли она эту задачу.
• Будь ответственным. Стремись управлять своей судьбой. Верь в свои силы и способности. Отвечай за то, что делаешь, поддерживай и совершенствуй навыки, которые позволяют тебе производить добавленную ценность.

Раздел II. Правильный процесс дает правильные результаты

Принцип 2. Процесс в виде непрерывного потока способствует выявлению проблем.

• Перестрой технологический процесс так, чтобы создать непрерывный поток, эффективно обеспечивающий добавление ценности. Сократи до минимума время, которое незавершенная работа находится без движения.
• Создавай поток движения изделий или информации и налаживай связи между процессами и людьми, чтобы любая проблема выявлялась немедленно.
• Этот поток должен стать частью организационной культуры, понятной для всех. Это ключ к непрерывному совершенствованию и развитию людей.

Принцип 3. Используй систему вытягивания, чтобы избежать перепроизводства.

• Сделай так, чтобы внутренний потребитель, который принимает твою работу, получил то, что ему требуется, в нужное время и в нужном количестве. Основной принцип: при системе «точно вовремя» запас изделий должен пополняться только по мере их потребления. Сведи к минимуму незавершенное производство и складирование запасов. Держи в запасе небольшое число изделий и пополняй эти запасы по мере того, как их забирает потребитель.
• Будь восприимчив к ежедневным колебаниям потребительского спроса. Это поможет избежать потерь при скоплении лишних запасов.

Принцип 4. Распределяй объем работ равномерно (хейдзунка): работай как черепаха, а не как заяц.

• Устранение потерь — лишь одно из трех условий успеха бережливого производства. Устранение перегрузки людей и оборудования и сглаживание неравномерности графика производства не менее важны. Работай над равномерным распределением нагрузки во всех процессах, связанных с производством и обслуживанием. Такова альтернатива чередованию авралов и простоев, характерных для массового производства.

Принцип 5. Сделай остановку производства с целью решения проблем частью производственной культуры, если того требует качество.

• Качество для потребителя определяет твое ценностное предложение. Используй все доступные современные методы обеспечения качества.
• Создавай оборудование, которое способно самостоятельно распознавать проблемы и останавливаться при их выявлении. Разработай визуальную систему извещения лидера команды и ее членов о том, что машина или процесс требуют их внимания. Дзидока (машины с элементами человеческого интеллекта) — фундамент для «встраивания» качества.
• Позаботься о том, чтобы в организации существовала система поддержки, готовая к оперативному решению проблем и принятию корректирующих действий.
• Принцип остановки или замедления процесса должен обеспечивать получение необходимого качества «с первого раза» и стать неотъемлемой частью производственной культуры компании. Это повысит производительность процессов в перспективе.

Принцип 6. Стандартные задачи — основа непрерывного совершенствования и делегирования полномочий сотрудникам.

• Используй стабильные, воспроизводимые методы работы, это позволит сделать результат более предсказуемым, повысит слаженность работы, а выход продукции будет более равномерным. Это основа потока и вытягивания.
• Фиксируй накопленные знания о процессе, стандартизируя лучшие на данный момент, методы. Не препятствуй творческому самовыражению, направленному на повышение стандарта; закрепляй достигнутое новым стандартом. Тогда опыт, накопленный одним сотрудником, можно передать тому, кто придет ему на смену.

• Используй простые визуальные средства, чтобы помочь сотрудникам быстро определить, где они соблюдают стандарт, а где отклонились от него.
• Не стоит использовать компьютерный монитор, если он отвлекает рабочего от рабочей зоны.
• Создавай простые системы визуального контроля на рабочих местах, способствующие поддержанию потока и вытягивания.
• По возможности сократи объем отчетов до одного листа, даже если речь идет о важнейших финансовых решениях.

Принцип 8. Используй только надежную, испытанную технологию.

• Технологии призваны помогать людям, а не заменять их. Часто стоит сначала выполнять процесс вручную, прежде чем вводить дополнительное оборудование.
• Новые технологии часто ненадежны и с трудом поддаются стандартизации, а это ставит под угрозу поток. Вместо непроверенной технологии лучше использовать известный, отработанный процесс.
• Прежде чем вводить новую технологию и оборудование, следует провести испытания в реальных условиях.
• Отклони или измени технологию, которая идет вразрез с твоей культурой, может нарушить стабильность, надежность или предсказуемость.
• И все же поощряй своих людей не забывать о новых технологиях, если речь идет о поисках новых путей. Оперативно внедряй зарекомендовавшие себя технологии, которые прошли испытания и делают поток более совершенным.

Раздел III. Добавляй ценность организации, развивая своих сотрудников и партнеров

Принцип 9. Воспитывай лидеров, которые досконально знают свое дело, исповедуют философию компании и могут научить этому других.

• Лучше воспитывать своих лидеров, чем покупать их за пределами компании.
• Лидер должен не только выполнять поставленные перед ним задачи и иметь навыки общения с людьми. Он должен исповедовать философию компании и подавать личный пример отношения к делу.
• Хороший лидер должен знать повседневную работу как свои пять пальцев, лишь тогда он сможет стать настоящим учителем философии компании.

Принцип 10, Воспитывай незаурядных людей и формируй команды, исповедующие философию компании.

• Создавай сильную, стабильную производственную культуру с долговечными ценностными ориентациями и убеждениями, которые разделяют и принимают все.
• Обучай незаурядных людей и рабочие команды действовать в соответствии с корпоративной философией, которая позволяет достичь исключительных результатов. Трудись не покладая рук над укреплением производственной культуры.
• Формируй межфункциональные группы, чтобы повысить качество и производительность и усовершенствовать поток за счет решения сложных технических проблем. Вооружи людей инструментами, которые позволяют совершенствовать компанию.
• Неустанно обучай людей работать в команде на общую цель. Освоить работу в команде должен каждый.

Принцип 11. Уважай своих партнеров и поставщиков, ставь перед ними трудные задачи и помогай им совершенствоваться.

• Уважай своих партнёров и поставщиков, относись к ним, как к равноправным участникам общего дела.
• Создавай для партнеров условия, стимулирующие их рост и развитие. Тогда они поймут, что их ценят. Ставь перед ними сложные задачи и помогай решать их.

Раздел IV. Постоянное решение фундаментальных проблем стимулирует непрерывное обучение

Принцип 12. Чтобы разобраться в ситуации, надо увидеть все своими глазами {генти генбуцу).

• Решая проблемы и совершенствуя процессы, ты должен увидеть происходящее своими глазами и лично проверить данные, а не теоретизировать, слушая других людей или глядя на монитор компьютера,
• В основе твоих размышлений и рассуждений должны лежать данные, которые проверил ты сам.
• Даже представители высшего руководства компании и руководители подразделений должны увидеть проблему своими глазами, лишь тогда понимание ситуации будет подлинным, а не поверхностным.

Принцип 13. Принимай решение не торопясь, на основе консенсуса, взвесив все возможные варианты. Внедряя его, не медли (немаваси).

• Не принимай однозначного решения о способе действий, пока не взвесишь все альтернативы. Когда ты решил, куда идти, следуй избранным путем без промедления, но соблюдай осторожность.
• Немаваси — это процесс совместного обсуждения проблем и потенциальных решений, в котором участвуют все. Его задача — собрать все идеи и выработать единое мнение, куда двигаться дальше. Хотя такой процесс и занимает довольно много времени, он помогает осуществить более масштабный поиск решений и подготовить условия для оперативной реализации принятого решения.

Принцип 14. Станьте обучающейся структурой за счет неустанного самоанализа (хансей) и непрерывного совершенствования (кайдзен).

• Как только процесс стабилизировался, используй инструменты непрерывного совершенствования, чтобы выявить первопричины неэффективной работы, и принимай действенные меры.
• Создай такой процесс, который почти не требует запасов. Это позволит выявить потери времени и ресурсов. Когда потери очевидны для всех, их можно устранить в ходе непрерывного совершенствования (кайдзен).
• Оберегай базу знаний об организации своей компании, не допускай текучести кадров, следи за постепенным продвижением сотрудников по службе и сохранением накопленного опыта.
• При завершении основных этапов и окончании всей работы произведи анализ (хансей) ее недостатков и открыто говори о них. Разработай меры, которые предупредят повторение ошибок.
• Вместо того чтобы изобретать колесо, когда начинаешь новую работу или когда появляется новый менеджер, научись стандартизовать лучшие приемы и методы.

Оценки:

Повышение общего кругозора: 3/5

Практическая польза: 3/5

Драйв при прочтении: 1/5

Глобальное видение | WKazarin.ru

Попалась интересная статья Лоуренса Миллера про бережливую систему мотивации.

В статье приводятся замечательные определения глобального видения в версиях компаний Toyota и Honda. Удивительно читать такое определение видения компании после того, что обычно попадается на глаза в кабинетах российских крупных корпораций… 

Глобальное видение Toyota

«Toyota прокладывает путь в будущее мобильности, обогащая жизнь во всем мире самыми безопасными и ответственными способами перемещения людей. Вооружившись нашей приверженности к качеству, постоянными инновациями и уважением к планете, мы стремимся превзойти ожидания и примем  улыбку в качестве вознаграждения. Мы будем выполнять свои амбициозные цели путем привлечения таланта и увлеченности людей, которые считают, что всегда есть лучшее решение.»

Глобальное видение Honda

Глобальное видение Honda включает в себя «Три радости Honda»:

Радость Покупки

Радость покупки достигается за счет предоставления продуктов и услуг, которые превышают потребности и ожидания каждого клиента.

Радость продажи

Радость продажи возникает, когда те, кто занимается продажей и обслуживанием продукции Honda, создают отношения с клиентом, основанные на взаимном доверии. Благодаря этим связям, партнеры, дилеры и дистрибьюторы Honda испытывают гордость и радость в удовлетворении клиентов и в представлении заказчику продукции Honda.

Радость Созидания

Радость созидания происходит, когда партнеры и поставщики Honda, участвующие в создании дизайна, разработке, конструировании и производстве продукции Honda, ощущают чувство радости в наших клиентах и дилерах. Радость созидания происходит, когда качество продукции превышает ожидания, и мы испытываем гордость за хорошо выполненную работу.

Комментарий

Очень хочется, чтобы такие вдохновляющие формулировки появились и в российских компаниях. Больше сказать-то и нечего…

Ссылка на оригинал статьи Лоуренса Миллера.

Кому это может быть интересно

Узнать, кто эти люди…