Оценка труда оценка результатов труда: Оценка результатов труда персонала – 34. Оценка результатов труда персонала: понятие, показатели, методы
Глава 3. Основные методы оценки результатов труда работников.
Одним из важнейших
вопросов при проведении оценки персонала
является выбор метода, с помощью которого
оцениваются те или иные показатели. В
любом случае метод оценки должен
обеспечивать объективность измерения
конкретных значений показателя. Надежная
система оценки дает одинаковые результаты
независимо от того, кто производит
оценку в любой взятый момент времени.
Если исполнительская дисциплина
работника не изменилась, то при применении
правильно подобранной методики, результат
останется прежним по истечении времени.
Для придания
надежности системе оценки персонала
необходимо соблюдать в методике оценки
следующее условие – применение подробного
описания количественной и качественной
интерпретации возможных состояний
показателя.
Выделяется
четыре подхода к проведению оценочной
деятельности в зависимости от применения
того или иного метода.
Использование
метода сравнения;Использование
метода количественной и качественной
оценки;Применение метода
«управление по результатам»;
Использование
метода моделирования ситуаций;Использование
метода оценки валовых показателей
продуктивности.
Остановимся
подробнее на каждом из подходов.
Метод
сравнения.
Суть метода составляет сравнение одного
подчиненного с другим на основе выбранных
показателей. Чаще всего этот метод
используется для оценки результативности
работников небольшого подразделения.
Показатели снимаются непосредственным
начальником данного подразделения,
т.к. для сравнения необходимо постоянное
наблюдение за работниками. Применение
нескольких показателей, однако, затруднено
из-за специфики сравнительной методики,
где основным инструментом анализа
является наблюдение. В этой связи
главным недостатком данного метода
считается субъективность оценки.
Сравнение работников
межу собой можно проводить разными
способами, в том числе используя прямое
ранжирование, альтернативное ранжирование
или парное сравнение. «Прямое ранжирование»
подразумевает запись всех подчиненных
в список, начиная с лучшего работника
и заканчивая худшим. При «альтернативном
ранжировании», в первую очередь
определяются две крайних позиции: лучший
работник и худший. Затем из оставшейся
группы начальник вновь отбирает лучшего
и худшего и располагает их на вторых
позициях с начала и конца. И так далее.
Последними заполняются крайние позиции.
При использовании «парного сравнения»,
каждый подчиненный сравнивается с
каждым следующим по одному из показателей.
Начальник заполняет таблицу-матрицу,
фиксируя работника, выигравшего сравнение
в каждой паре. Подсчет количества «побед»
или «поражений» работника дает основание
для формирования ранжированного списка.
Метод
количественной и качественной оценки.
Данный метод позволяет начальникам
оценивать результаты деятельности
каждого подчиненного независимо от
деятельности другого работника и сразу
по нескольким показателям, искореняя,
таким образом, недостатки предыдущего
подхода. Основной характеристикой
данного метода является применение
шкалирования для оценки тех или иных
показателей, выбранных в качестве
базисных для проведения оценки, что
позволяет оценщику иметь количественный
итоговый показатель оцениваемого
сотрудника, выраженный в баллах.
Шкалирование может проявляться в двух
формах:
Шкалирование на
основе использования принципа градации;Шкалирование на
основе применения оценочных шкал с
описанием количественной оценки.
При использовании
градации оценщику предлагается шкала
с балльным определением значений
показателей, причем эти баллы представляют
степень выраженности показателя.
Например, для показателя «соблюдение
исполнителем установленных сроков»
может быть использована следующая
шкала:
1
2 3 4
5
Редко часто
не соблюдается в основном с некоторыми
исключ. всегда
Этот
подход не связан с большими затратами
на разработку и потому удобен и экономичен.
Однако числовое обозначение выраженности
показателя делает возможным интерпретировать
поведение наблюдаемого исполнителя
по-разному, в зависимости от уровня
претензий оценщика. Это называют ошибками
снисходительности или строгости.
Некоторые оценщики склонны давать
суждения либо по экстремальным значениям
(1 или 5), либо по средним значениям шкалы.
Чтобы снизить субъективизм при
использовании метода градации, используют
другую разновидность шкалирования –
оценочную шкалу с описанием количественной
оценки. В данном случае числовые значения
шкалы интерпретируются более подробным
описанием образа действий, соответствующим
данному числовому значению. Различия
будут состоять в объеме и степени
конкретизации отдельных описаний.
Качество измерения каждого показателя
повышается при возрастающей конкретизации
описания отрезков шкалы. При этом следует
стремиться к непосредственному отражению
в шкале требований к рабочему месту.
Тем самым достигается меньшая
предрасположенность к искаженным
оценкам. Пример оценочной шкалы
представлен в таблице 9. Подводя итоги,
оценщик будет пользоваться обобщенной
информацией, представленной в виде
общего количества баллов выставленных
оцениваемому сотруднику.
Метод
«управление по результатам». Ключевая
идея метода
лежит в
измерении результатов и эффективности
труда сотрудников, при котором
устанавливается вклад работника в
достижение целей организации.
В рамках этого
метода выполняются следующие
последовательные шаги:
устанавливаются
цели для каждого сотрудника на конкретный
период, определяется ожидаемый трудовой
вклад, исходя из установленных целей,
вырабатываются критерии оценки на
конец данного периода времени;
вовлечение
работников в трудовой процесс,
ограниченный временными рамками. В
каждый отдельный период времени
работники четко знают, что им делать,
что уже сделано и что еще остается
доделатьпо истечении
данного периода времени оцениваются
результаты на основе сравнения с
поставленными целями. Это делается как
руководителем, так и самим сотрудником.
Введение самооценки улучшает
информационную базу оценочной
деятельности. Различия в оценках одного
события выявляются в рамках оценочных
бесед. Оценщик выявляет причины, по
которым отдельные цели не были достигнуты.
Этот шаг помогает определить возможные
потребности в обучении и дополнительной
подготовке сотрудников;руководитель
указывает на возможности улучшения и
развития деятельности сотрудника,
совместно с сотрудником определяет
цели на новый период.
Данный метод
наиболее применим для управленческих
позиций, где отсутствует количественный
показатель выполненной работы.
Метод
моделирования ситуаций.
Методика базируется на моделировании
профессиональной деятельности
специалиста. Разработкой модели
занимаются специалисты так называемых
Центров оценки персонала. В результате
сложной работы по выявлению показателей
оценки персонала создается психологическая
модель деятельности с полным описанием
нормативных требований к человеку и
условиям его успешной деятельности на
данной должности. Отсюда становится
ясным, что требуется от оцениваемого,
как сравнивать работников между собой,
каким образом организовать оценочные
процедуры и упражнения, чтобы в них
проявились требуемые качества. Данный
метод применяется чаще всего для оценки
персонала в ходе процедуры подбора и
расстановки кадров.
Примером
моделирования наиболее типичных деловых
ситуаций, характерных для оцениваемой
деятельности, могут стать специальные
упражнения. Например, если основная
деятельность связана с приемом потока
посетителей и ставится задача определить
успешность действий человека, его умение
взаимодействовать с разными типами
посетителей, то можно использовать
упражнение «Прием жалобщиков». Если
основная нагрузка исполнителя – разбор
и сортировка корреспонденции
и деловых бумаг и
принятие управленческих решений на
основе анализа ситуации, то специально
проверяются навыки самоорганизации и
умение эффективно работать с большим
объемом информации, используется
организационный тест «Почтовый ящик».
В его ходе каждый участник получает
письменное описание ситуации и набор
корреспонденции, условно собранной в
его почтовом ящике. Задача состоит в
том, чтобы в ограниченное время
ознакомиться с информацией, содержащейся
в «письмах», «записках», «официальных
бумагах», и принять решение по поводу
проблем, содержащихся в этих сообщениях,
учитывая условия и ограничения, задаваемые
ситуацией. Индивидуальные результаты
оцениваются по количественным и
качественным показателям в соответствии
со стандартной схемой обработки. В
Центрах оценки можно использовать и
другие активные методы прогнозирования
будущей трудовой отдачи работника,
такие как деловые и психодиагностические
тесты, ролевые игры, мозговой штурм.
Метод оценки
валовых показателей продуктивности.
Каждый из предыдущих
подходов содержит элемент субъективности,
т.к. основывается на мнении начальника
или эксперта-оценщика, который выявляет
лучшего и худшего или выставляет им
баллы. Оценить результативность
управляющего можно и на основе безличных
критериев, таких как производительность
труда в коллективе, уровень посещаемости,
текучесть кадров и т.д. Например, высокий
уровень текучести кадров и низкий
уровень производительности могут
свидетельствовать о плохой работе
управляющего. Высокая конкурентоспособность
предприятия на рынке говорит о слаженной
работе коллектива, а значит и его
руководителя. Данный метод используется
при оценке топ-менеджеров больших и
средних
Таблица
9.
Ф.И.О.
работника_______________________________ Дата
рождения__________________________________
Должность
___________________________________ Стаж работы
в данной должности__________________
Образование_________________________________
Подразделение-_______________________________
Ф.И.О.
эксперта_________________________________
Параметры | О | ||||
5 | 4 | 3 | 2 | 1 | |
Количественные Оцениваются | Исключительно | Иногда | Внимательный | Часто | Выполняемая |
Сотрудничество. Учитывается | Всегда | Кооперативен. | Обычно | Выполняет | Не |
Знание Степень | Исключительное | Хорошо | Имеет | Имеет | Не |
Самостоятельность. Оценивается | Исключительно | Очень | Не | Требуется | Требуемый |
Посещаемость Учитывается | Очень | Дисциплинированный | Достаточно | Не | Не |
Осведомленность Учитывается | Прекрасно | Поддерживает | Осознает | Имеет | Не |
Инициативность. Умение | Очень | Обычно | Достаточно | Редко | Требует |
Организаторские Оценивается | Обладает | Имеет | Относительно | Обладает | Не |
Итоговая Общее | |||||
предприятий для
определения их вклада или влияния на
развитие экономики местного и федерального
регионов.
Выбор того или
иного метода оценочной диагностики
зависит от целей исследования. Метод
моделирования используется обычно на
этапе принятия решения о переводе
работника на более высокооплачиваемую
должность, когда требуется оценка его
деловых и личностных качеств, т.е. когда
оценивается потенциал работника.
Количественные методы необходимы в
период аттестации всего персонала
предприятия для оценки индивидуального
вклад каждого работника. Сравнение
используется как метод непрерывного
наблюдения за подчиненными для
использования данных такой оценки в
период аттестации.
Контрольные
вопросы:
Что такое оценка
и для чего необходимо проводить оценку
деятельности работника?Можно ли измерить
результаты деятельности работника?Какова процедура
проведения оценочной деятельности?Дайте определение
аттестации кадров.Какие группы
показателей оценки труда работников
можно выделить?Как избежать
субъективизма в проведении оценки?Для чего нужны
стандарты в проведении оценочной
деятельности и как и кто их устанавливает?Назовите основные
методы оценки и дайте им краткую
характеристику.
Практикум
Задание
12.
Прочтите материал,
представленный в ситуации.Представьте, что
Вам поручена разработка и внедрение
программы оценки персонала для описанного
в ситуации предприятия.Вам необходимо
дать письменные ответы на поступившие
заявления работников предприятия в
отношении проведенной оценки.Подготовьте также
письменный отчет о планируемых Вами
мероприятиях по корректировке программы
оценки персонала представленного в
ситуации предприятия.
Ситуация.
Авиакомпания
«Дельта» имеет следующую структуру в
кадровом подразделении.
Заместитель
директора по персоналу
Специалист
по подбору кадров
Специалист
по обучению и развитию
Специалист
по управлению вопросами заработной
платы ль
Специалист
по трудовым спорам
Вы являетесь
специалистом по обучению и развитию
персонала. Кроме обязанностей по
разработке обучающих программ и
планирования карьеры работников, Вы
отвечаете за подготовку и проведение
мероприятий по оценке сотрудников, что
подразумевает:
Формирование
групп сотрудников по категориям и
должностям для проведения оценки;Определение
периодичности данной процедуры;Побор методики
проведения оценки;Определение лиц,
ответственных за сбор информации о
каждом сотруднике и выставлении итоговой
оценки;Обеспечение
методической поддержки по проведению
оценки для лиц, ответственных за сбор
информации и подведении итогов оценки;Внедрение системы
оценки персонала на предприятии;Хранение результатов
оценки.
Существующая на
сегодня система оценки результатов
труда работников авиакомпании
предполагает, что все сотрудники будут
оцениваться своими непосредственными
начальниками по окончании испытательного
срока (три месяца) для новых сотрудников
или в конце года для основного состава.
В таблице представлена форма, которую
следует заполнить начальникам всех
подразделений компании в соответствии
с избранной Вами методикой. Работник
должен быть ознакомлен с результатами
проведенной оценки, и расписаться в
заполненной форме, передав ее после
этого в кадровое подразделение.
Таблица 10.
ОАО Авиакомпания
«Дельта»
Управление кадров
Оценочный лист
сотрудника
Ф.И.О.
сотрудника___________________________________________________________
Должность__________________________________________________________________
Подразделение:
Летный состав
Стаж работы в
данной
должности_________________________________________________
Общий стаж работы
на предприятии_______________________________________________
Период оценки
_________________________________________________________________
Дата
заполнения________________________________________________________________
Исполнительский
рейтинг
Показатели | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 |
Количество | |||||
Сверхплановые | |||||
Качество | |||||
Профессионализм | |||||
Инициативность | |||||
Коммуникабельность, | |||||
Внешний | |||||
Отношение | |||||
Прогулы | |||||
Итоговый |
Замечания
оценщика_______________________________________________________________________
______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________
Оценка
проведена:______________________________
Должность_______________________
(ф.и.о.
и подпись)
Комментарий
оцениваемого
сотрудника_____________________________________________
_______________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________
Подпись
сотрудника________________________________ Дата
ознакомления____________
(Подпись не означает
согласие с результатами, а информирует
об ознакомлении с отчетом)
По результатом
проведенной оценки в конце данного года
на Ваше имя поступил ряд комментариев-заявлений
оцениваемых сотрудников, требующих
Вашего письменного ответа.
Начальнику
департамента развития и обучения
персонала
ОАО Авиакомпания
«Дельта»
от бортинженера
Петровского К. С.
Заявление
Я
и Константинов П.К. начали работу в
компании одновременно. Мы выполняем
одинаковую работу, только он работаем
в разные смены. Две недели назад, когда
были получены результаты оценки, я
обнаружил, что у него проставлены одни
«пятерки», а у меня в основном «четверки».
Что меня больше всего задевает, так это
то, что и он, и я знаем, что оба делаем
одинаковую работу одинаково хорошо.
Просто его начальник подходит к оценке
менее критично, чем мой. Я думаю, что вся
эта система оценки несправедлива,
особенно с учетом того, что у него теперь
есть шанс на продвижение по службе, а у
меня, его нет. Можно ли как то повлиять
на ситуацию ?
С уважением,
Петровский
Начальнику
департамента развития и обучения
персонала
ОАО Авиакомпания
«Дельта»
от бортпроводника
Снетко Л.Б.
Заявление
Я
только что ознакомилась с результатами
годовой оценки и узнала, что получила
лишь «удовлетворительные» баллы. Мой
начальник объяснила мне, что заметила
большой прогресс в моей работе, и что
если я буду продолжать прогрессировать,
то буду получать «4»-ки и «5»-ки как более
опытные коллеги. Я не понимаю, почему
меня оценивают по принципу сравнения
со старшими коллегами? По-моему это
несправедливо. Я уверена, что с учетом
моего незначительного опыта, я заслуживаю
отличных оценок.
С уважением,
Снетко
Начальнику
департамента развития и обучения
персонала
ОАО Авиакомпания
«Дельта»
от начальника
авиаотряда Головицына Т.К.
Заявление
Три недели назад
наши кабинеты были на ремонте и один из
рабочих случайно выбросил небольшую
папку бумаг, где находились заполненные
формы оценочных листов на моих сотрудников.
Каким образом можно восстановить данную
потерю ?
С уважением,
Головицын
Проведение оценки труда производственного персонала: практические аспекты
Рис.5. Деление по категориям контингента оцениваемых
Сводные данные по контингенту по критериям оценки
Таблица 7
Распределение групповых ролей по всему контингенту оцениваемых
| Наименование роли в группе | Количество человек | Доля |
| Председатель | 11 | 28% |
| Исполнитель | 12 | 30% |
| Формирователь | 9 | 23% |
| Мыслитель | 1 | 3% |
| Исследователь ресурсов | 1 | 3% |
| Оценивающий | 2 | 5% |
| Коллективист | 2 | 5% |
| Доводящий до конца | 2 | 5% |
| Итого | 40 | 100% |
Рис. 6. Распределение групповых ролей по контингенту оцениваемых
При подборе персонала для работы в групповом проекте следует включать людей, личностные характеристики которых охватывают диапазон качеств, необходимых для того, чтобы все групповые роли могли быть реализованы. На основании эмпирических данных были выявлены следующие восемь ролей условно (в литературе эти роли обозначаются по-разному) были названы так: «исполнитель», «председатель», «формирователь», «мыслитель», «исследователь ресурсов», «оценивающий», «коллективист» и «доводящий до конца».
«Коллективист». Представители этой роли оказывают «сглаживающее» воздействие на команду: их присутствие улучшает моральный климат и повышает степень сотрудничества между членами команды.
«Оценивающий». Представители этой роли ярко не проявляют себя в команде до тех пор, пока не приходит время принятия важных решений. При этом члены команды, предлагающие идеи («мыслитель» и «исследователь ресурсов»), редко являются теми людьми, которые способны оценить выгоду от своих идей и их последствия.
«Исполнитель». Основным качеством «исполнителей», отражающим их установки и характер, является дисциплинированность, другие же природные способности или интеллект почти всегда вторичны.
«Исследователь ресурсов». Это член команды, как и «мыслитель», ориентированный на предложение новых идей. Однако способ генерации идей «исследователями ресурсов» и сам характер предлагаемых ими идей отличны от аналогичных у «мыслителей». Они склонны не столько сами предлагать оригинальные идеи, сколько «подбирать» фрагменты идей окружающих и развивать их. Исследователи ресурсов искусны в изучении ресурсов за пределами команды.
«Мыслитель». Основное назначение «мыслителя» в команде — привнесение новых и оригинальных идей. Как правило, «мыслители» действуют в одиночку, сидя в своем углу и обдумывая различные варианты. Им свойствен самоуглубленный, аналитический подход к решению проблем.
«Формирователь». В группе «формирователи» выступают как побудители к действию, и если команда склонна к бездействию или самодовольству, присутствие «формирователя» выведет ее из этого состояния. Он меняет «точку равновесия» в команде, нарушает покой и делает команду способной выйти из привычной колеи.
«Председатель». Основной залог успеха «председателя» — его личностные качества. Он ориентирован на эффективное использование потенциала группы и поэтому признает и поощряет таланты и возможности людей, которые способствуют достижению ее целей. Он интегрирует и координирует усилия команды, назначая каждому ее участнику соответствующую роль для достижения общей цели.
«Доводящий до конца». Об успехе команды, как правило, судят по окончательным результатам ее работы. При этом многие люди почти патологически не могут довести начатое ими до конца, и умение завершать начатое является достаточно редким качеством. «Доводящие до конца» — это люди, обладающие этим качеством в полной мере. Они завершают все, что начинают, и неохотно предпринимают что-либо, если есть сомнения по поводу того, что удастся довести дело до завершения.
Группа не обязательно должна состоять непременно из восьми человек, кто-то из работников может совмещать психологические роли, главное — чтобы все функции выполнялись. Полная ролевая структура создает предпосылки для эффективного партнерского взаимодействия, обеспечивающего результаты деятельности, соответствующие интересам команды. В случае если группа работает неэффективно, полезно проанализировать ее состав в свете рассматриваемых восьми ролей. Возможно, что в коллективе не хватает сотрудника, который мог бы играть какую-либо из важных ролей. Тогда необходимо подобрать такого человека или попытаться обучить других членов группы выполнять соответствующие функции.
Таблица 8
Деление контингента по ролевой принадлежности
| № | Роль в группе | Наличие роли (>10) | Ярко выражена роль (>15) |
| 1 | Председатель | Стороженко, Штоппель, Дубинин, Кокин, Макеев, Нечаев, Орлов, Пилипюк, Султанов, Беляев, Жаксыликов, Маслова, Рахманов, Ряжев, Клименко, Жулистова. |
Верхов (29)
Кондрин (19)
Олисов (25)
Воронов (16)
|
| Итого: 20 | 16 | 4 | |
| 2 | Исполнитель | Аблеев , Верхов, Кондрин, Олисов, Позднякова, Кокин, Нечаев, Орлов, Розанова, Шестернин, Жаксыликов, Кордешов, Рахманов, Райский, Плетенев, Малышевич, Кочетков, Клименко |
Тиникова (16)
Чемеренко (16)
Султанов (16)
Беляев (21)
Маслова (18)
Сучкова (21)
Лизунов (19)
Жулистова (23)
|
| Итого: 26 | 18 | 8 | |
| 3 | Формирователь | Аблеев , Стороженко, Тиникова, Цалко, Чемеренко, Макеев, Розанова, Сивцов, Жаксыликов, Малышевич, Веретельников |
Олисов (19)
Позднякова (16)
Пилипюк (22)
Шестернин (16)
Рахманов (18)
Скрипников (17)
Кокарев (25)
|
| Итого: 18 | 11 | 7 | |
| 4 | Мыслитель | Юдин (18) | |
| Итого: 1 | 0 | 1 | |
| 5 | Исследователь ресурсов | Штоппель, Сучкова, Кочетков, Юдин | |
| Итого: 4 | 4 | 0 | |
| 6 | Оценивающий | Чемеренко, Штоппель, Орлов, Сивцов, Султанов, Шестеренин, Кордешов, Кокарев, Жулистова, Юдин |
Макеев (17)
Веретельников (27)
|
| Итого: 12 | 10 | 2 | |
| 7 | Коллективист | Кондрин, Позднякова, Тиникова, Воронов, Нечаев, Розанова, Кордешов, Ряжев, Плетенев, Малышевич, Кочетков | Аблеев (18) |
| Итого: 12 | 11 | 1 | |
| 8 |
Доводящий
до конца
| Цалко, Розанова, Сивцов, Беляев, Лизунов | Скрипников (17) |
| Итого: 6 | 5 | 1 | |
1. Всего 50% из контингента оцениваемых готовы взять на себя выполнение роли «руководителя», с ответственностью подойти к выполняемому делу и стать лидером для коллектива. Наиболее ярко себя проявили двое оцениваемых: Верхов и Олисов.
2. Более 60% контингента оцениваемых являются по ролевому делению «исполнителями», им не присуще продумывание существа работы, не характерно выявление в своей работе потенциала для совершенствования и использования передовых методов и средств в ее реализации (яркие представители – Беляев, Сучкова, Жулистова). С другой стороны, привыкшие к исполнению указаний, большинство оцениваемых, не имеют предрасположенности к доведению дела до логического завершения (около 15%), что может быть обусловлено спецификой профессиональной деятельности.
3. Относительно высокий процент среди контингента оцениваемых занимает категория «формирователь группы» (около 50%) и «коллективисты» (более 30%), что свидетельствует о достаточно высоком уровне участия оцениваемых в жизни своего коллектива (Пилипюк, Кокарев). Оцениваемые, относящиеся к данной категории способны заинтересовать работников в достижении поставленной цели и поддержать команду в трудной ситуации.
4. В данных анализируемой таблицы наблюдается практически полное отсутствие такой роли как «мыслитель», что свидетельствует о низком уровне творчества в работе (менее 10%) коллектива. Следование установленным канонам и стандартам деятельности положительно сказывается на выполнение рутинных и текущих операций для исполнителя, но негативно влияет на выполнение нестандартных и рискованных, инновационных задач.
5. Небольшое количество (около 25%) оцениваемых отслеживают результаты своей деятельности, анализируют и делают соответствующие выводы, принимая их во внимание при принятии последующих решений.
На текущий момент качественный состав кадров по категориям представлен на рис.7.
Рис.7. Обобщенны данные по контингенту
На основании полученных аналитических данных рекомендуются следующие программы обучения: для контингента категории А – «Персональный менеджмент», «Стратегическое управление на предприятии промышленности».
Для контингента категории Б+ — программа обучения «Менеджмент промышленного предприятия».
Аналитическое исследование позволяет сделать следующие рекомендации: для категории «Начальники цехов» и «Старшие мастера» рекомендуется программа, направленная на развитие способностей к планированию и организации своей деятельности, развитию аналитических способностей, ответственности и надежности в работе, самостоятельности в принятии решений.
На основании данных проведенного исследования была выделена группа «Наставники» — люди способные и готовые передать опыт работы и полученные навыки, знания и умения. Данная категория работников является внутренним ресурсом предприятия.
Группа «Наставники»:
1. Розанова В.М.
2. Тиникова Г.М.
3. Чемеренко В.Ф.
4. Сивцов С.И.
5. Шестернин А.В.
Руководству предприятия рекомендуется использовать данных сотрудников в программах обучения и инструктировании новых сотрудников при введении в должность и при первичной адаптации сотрудников на рабочем месте.
С целью использования потенциала данных сотрудников для развития предприятия рекомендуется программа по «Основам психологии управления и педагогическим методам в управлении».
Желаем удачи и процветания!
Руководитель проекта «Центр Кадрового аудита и развития профессиональных компетенций» Н. Е. Катунина.
кто и как должен проводить
До 31 декабря 2019 года все, у кого есть наемные работники, должны провести специальную оценку рабочих мест.
Наталия Челован
сделала спецоценку
Эта статья для малых предприятий и ИП, потому что крупные сами все знают.
На самом деле мало провести спецоценку — нужно еще заполнить декларацию и подать ее в трудовую инспекцию. И уже тут начинаются нюансы.
Этой весной я проводила спецоценку в маленьком агентстве недвижимости. Нужно было оценить четыре офисных места, расположенных в центре Санкт-Петербурга, запас времени у меня был. В итоге я заплатила 6000 Р за оценку четырех рабочих мест и осталась довольна. Расскажу по порядку.
Что такое специальная оценка условий труда
СОУТ — это оценка рабочих мест: эксперты определяют вредные производственные факторы и оценивают, насколько показатели на производстве соответствуют нормативам.
Есть закон, по которому организации с работниками должны проводить специальную оценку рабочих мест, сокращенно СОУТ. По ее результатам определяют класс условий труда. В зависимости от класса считаются взносы, закупается спецодежда или, например, устанавливаются дополнительные светильники.
Федеральный закон № 426-ФЗ «О специальной оценке условий труда»
Оценку проводят специализированные фирмы. Эксперт такой фирмы приходит в офис или на производство, проверяет все, а потом пишет отчет. На основании этого отчета вы заполняете и подаете в трудовую инспекцию декларацию.
При проведении спецоценки оценивают вредные факторы, а не эстетику. На шум, пыль или отсутствие света эксперт обратит внимание, на цвет стен или качество дверной фурнитуры — нет. Еще могут измерить тяжесть труда, химические, биологические факторы. Но обычно это касается сложных производственных предприятий.
Ну и что? 30.06.18
Работодатели должны заботиться о сотрудниках в жару
Оценивать рабочие места должен любой бизнес, в котором работают сотрудники. Оценке подлежат все места, на которых работают люди: в офисе, на кухне в кафе, в швейном цехе и на мебельном производстве.
Опять душат бизнес проверками?
Специальная оценка условий труда — это, скажем прямо, головная боль. Много возни, бумажек и формальностей.
Но есть у нее и смысл: СОУТ помогает убедиться, что сотрудники работают в нормальных условиях, им есть чем дышать, на них не сыпется радиоактивная известь, а глаза не вытекают из-за сумрака в офисе.
Кто не должен проводить оценку условий труда
Компании без сотрудников. Допустим, в компании единственный сотрудник — гендиректор. Работает он из дома, потому что офисного помещения нет. Тогда нет предмета оценки, а значит, она и не нужна.
Если у ИП нет сотрудников, то оценивать ничего тоже не нужно.
Компании без рабочих мест — все сотрудники удаленные. Не нужно оценивать рабочие места дистанционных и надомных работников: если, например, дизайнер или швея работают дома и это прописано у них в трудовом договоре — оценку проводить не нужно. Не нужно оценивать вакантные места — это когда место есть, а на нем никто не работает.
Обычные люди. Процедура не касается физических лиц: если у вас частный повар или личный помощник, которому вы платите как физическое лицо, то проводить процедуру тоже не нужно.
Нюансы
Иногда нужна спецоценка, но декларация не нужна: это в основном касается всяких производств, кафе и ресторанов. Или любого бизнеса, где обнаруживаются вредные или опасные факторы, — тут нужно действовать иначе, но это тема отдельной статьи.
Когда нужно провести спецоценку
До 31 декабря 2019 года спецоценку нужно провести, а затем в течение 30 рабочих дней с даты утверждения отчета нужно оформить и подать декларацию по СОУТ.
Если отчет о СОУТ утвердите 31 декабря, то сдать декларацию нужно будет до 19 февраля 2020 года.
Без спецоценки — штраф до 200 000 Р
Для тех, кто делать спецоценку не хочет, предусмотрены штрафы. Первый раз:
- гендиректор или ИП заплатит от 5000 до 10 000 Р;
- юридическое лицо — от 60 000 до 80 000 Р.
Повторное нарушение (непроведение специальной оценки условий труда) обойдется:
- гендиректору — штраф от 30 000 до 40 000 Р либо дисквалификация (запрет) руководить на срок от 1 до 3 лет;
- юридическому лицу придется ответить суммой от 100 000 до 200 000 Р или приостановлением деятельности максимум на 90 дней;
- ИП заплатит штраф как гендиректор — до 40 000 Р, но деятельность ему приостановят как компании.
Как проводится оценка условий труда
Для себя я поделила весь процесс на три шага:
- Подготовка — выбор исполнителя, сбор документов.
- Проведение — исследование и получение документов от организации.
- Сдача отчетности — заполнение декларации, уведомление сотрудников.
Посмотрим подробнее на каждый из шагов.
Шаг 1
Выбрать исполнителя, издать приказ и утвердить перечень мест
Тут же — в разделе «Реестр экспертов организаций, проводящих специальную оценку условий труда» — можно проверить аттестацию эксперта, который будет проводить СОУТ.
Оценка одного рабочего места в Санкт-Петербурге стоит от 600 до 2000 Р, в Москве цены примерно на том же уровне.
В огромных опенспейсах оценивать нужно только 20% мест, по п. 6 ст. 9, п. 1 ст. 16 426-ФЗ
На сайтах пишут минимальную цену, дальше она меняется в зависимости от деталей:
- Общее количество мест — чем меньше, тем дороже.
- Расположение офиса — выезд в промзону на окраину города будет дороже.
- Сложность оценки — если оцениваете не офис, а, например, швейное производство, то потребуются дополнительные замеры шума и тяжести трудового процесса, это будет дороже.
- Срочность.
Я обзвонила десяток компаний, выбрала троих с нормальной для меня ценой, проверила, чтобы у них была аккредитация, а потом вспомнила, в какой компании из трех со мной дружелюбнее говорили по телефону. С этой компанией я заключила стандартный договор.
Главное правило юридической грамотности
Сначала читать, потом подписывать
Параллельно с заключением договора нужно создать комиссию для проведения специальной оценки условий труда. Звучит громко, но на самом деле нужно составить и подписать у гендиректора приказ, в котором перечислен состав комиссии из сотрудников компании.
В комиссию должно войти нечетное количество человек, минимум — трое. Если в компании нет трех сотрудников, то в комиссию можно позвать человека со стороны
До начала процедуры нужно составить и подписать у комиссии перечень мест, которые подлежат оценке, и составить график проведения СОУТ. У графика нет какой-то установленной формы, вы составляете его так, как все остальные внутренние документы.
Ни приказ, ни график, ни перечень мест не нужно никуда сдавать. Они хранятся вместе с другими документами в толстой папочке у бухгалтера. Вот как выглядят эти документы у меня.
Приказ о проведении СОУТ
График проведения СОУТ
Перечень мест
Приказ, график и перечень составила лично я, для примера. Оформление может отличаться от вашего. Оно никак не регламентируется, но сами документы для порядка должны быть.
Шаг 2
Получение заключения
При оценке рабочих мест есть два этапа: идентификация, а потом замеры и исследования.
Идентификация. Сначала эксперт осмотрел помещение, поговорил с сотрудниками и их непосредственным руководителем: например, спрашивал, сколько времени они проводят за компьютером. Задача была в том, чтобы понять, что собой представляет рабочий процесс и какие измерения или исследования потребуются.
О времени вы договариваетесь заранее — важно, чтобы сотрудники были на рабочих местах и присутствовали участники комиссии, которые указаны в приказе. Эксперту нужно будет показать:
- Перечень рабочих мест и собственно сами рабочие места.
- Режим работы сотрудников.
- Оборудование, за которым сотрудники работают.
После осмотра эксперт сказал, что замерять будет один фактор — освещенность. Комиссия согласилась, и мы назначили дату новой встречи.
Замеры и исследования. Эксперт приезжает и проводит измерения на рабочих местах. В нашем офисе нужно было измерить «параметры световой среды»: достаточно ли в помещении света для работы за компьютером. Для исследования эксперт привез люксметр и замерил уровень искусственного освещения.
Эксперт описал результаты в протоколе измерений и выставил класс условий труда. Всего выделяют 4 класса условий труда:
- Оптимальные (1 класс).
- Допустимые (2 класс).
- Вредные (3 класс), есть еще и подклассы.
- Опасные (4 класс).
Класс влияет на уровень гарантий и компенсаций, предоставляемых работникам, занятым в производстве с вредными факторами. В нашем офисе поставили 2 класс — это допустимые условия труда.
Класс условий труда эксперт заносит в карту, а потом делает отчет. Срок подготовки отчета указан в договоре. В моем случае в договоре было прописано 30 календарных дней после поступления нашей оплаты, и я получила документы точно в указанный срок.
В отчете есть письменная часть — называется «заключение эксперта» — и сводные таблицы, в которых указывают в том числе и класс условий труда.
Приказ Минтруда с методикой по СОУТ
В отчете должны быть:
- Сведения об организации, оценивающей рабочие места, копии аттестата аккредитации и область аккредитации.
- Перечень рабочих мест, на которых проводилась оценка, с перечислением обнаруженных вредных факторов.
- Протоколы проведения исследований и измерений.
- Карты специальной оценки.
- Сводная ведомость результатов СОУТ и сводная таблица классов условий труда.
- Перечень рекомендуемых мероприятий по улучшению условий, если нужно.
- Заключение эксперта.
Отчет должны утвердить и подписать председатель и члены комиссии.
В этой таблице указан класс условий труда
Шаг 3
Отчитываемся, заполняем и сдаем декларацию
Эксперт отдает вам отчет на утверждение, а вы его подписываете. В нашем случае мы получили заключение 15 мая, а 16 мая его подписал гендиректор. В течение трех рабочих дней после утверждения вы должны любым доступным способом сообщить об этом в организацию, которая оценивала рабочие места. Мы отправили скан подписанного титульного листа отчета по электронной почте.
По местам, на которых не нашли ничего вредного и опасного, подается декларация соответствия. Есть исключения, например по медицинским, педагогическим работникам, список исключений смотрите в п. 6 ст. 10 закона 426-ФЗ. Подать декларацию обязан работодатель. Срок подачи — 30 рабочих дней с даты утверждения отчета.
Подавать нужно в Роструд:
- лично;
- по почте ценным письмом с описью вложения и уведомлением о доставке;
- если есть квалифицированная электронная подпись, то можно заполнить декларацию прямо на сайте Роструда.
Срок действия декларации СОУТ — 5 лет. Считаем со дня утверждения отчета о проведении оценки. В большинстве случаев этот срок будет автоматически продлен еще на 5 лет. Но оценку нужно будет провести заново, если:
- с работником произошел несчастный случай на производстве;
- у работника нашли заболевание, которое появилось из-за вредных или опасных факторов на работе;
- в ходе проверки трудовой инспекцией выявлены нарушения норм охраны труда.
Что еще нужно сделать
По закону работодатель обязан ознакомить работников под подпись с результатами спецоценки на их рабочих местах. Подпись работник поставит в карте СОУТ. Срок — 30 календарных дней со дня утверждения отчета.
К трудовым договорам нужно заключить допсоглашение, в котором будет указан класс условий труда на рабочем месте. Я составила его так:
Если у организации есть официальный сайт, то на нем тоже нужно разместить информацию об условиях труда. Это нужно сделать в течение 30 календарных дней после подписания отчета. Но тут есть нюанс: в законодательстве нет определения «официального сайта» — на самом деле никто не знает, нужно ли добавлять сведения о СОУТ на ваш сайт-визитку. Но на всякий случай добавьте.
Документы для спецоценки
- Приказ о создании комиссии для СОУТ, график проведения.
- Договор со специализированной организацией.
- Штатное расписание и режим работы сотрудников.
- Перечень мест для оценки.
- Отчет о спецоценке.
- Декларация в Роструд.
- Допсоглашение к трудовому договору.
- Таблица 5 в отчет 4-ФСС.
7.1. Оценка результатов труда. Управление персоналом: учебное пособие
7.1. Оценка результатов труда
Оценка результатов труда, имеющая большое значение для развития персонала, предполагает этапы наблюдения за работой сотрудников и оценку результатов, регистрацию оценки и обеспечение обратной связи с сотрудниками. Сделав выводы о работе подчиненных, опытные менеджеры отмечают положительные моменты и указывают на недостатки. Сотрудники могут использовать эту информацию, чтобы внести коррективы в свою деятельность [73].
Оценка результатов может также включать вознаграждение людей, достигших высоких результатов, – в денежной форме, в форме признания или в другой форме. Однако считается, что тесная привязка оценки результатов к вознаграждению может иметь нежелательные последствия. Необходимо, чтобы процедуры оценки составляли непрерывный процесс, а не проводились раз в год с целью продемонстрировать рост.
В общем, специалисты, управляющие человеческими ресурсами, концентрируют внимание на двух аспектах, чтобы усилить положительное влияние оценки результатов труда на деятельность организации. Во-первых, они стремятся к тому, чтобы оценка работы персонала была как можно более точной и объективной. Это достигается путем создания и применения таких оценочных систем, как рейтинговые шкалы. Во-вторых, они учат менеджеров проводить оценочные интервью, которые позволяют наладить обратную связь, чтобы закрепить хорошие результаты и стимулировать развитие персонала.
Данный текст является ознакомительным фрагментом.
Читать книгу целиком
Поделитесь на страничке
Следующая глава >