Оптимизация работы отдела: Секрет успешной оптимизации отдела продаж – Оптимизация бизнес-процессов компании: пошаговое руководство

Оптимизация персонала: что, как и сколько?

Для сотрудников любой организации слово «оптимизация» звучит как нечто неизведанное и, несомненно, пугающее. Все дело в том, что мало кто в полной мере представляет, каким образом может, а главное – будет происходить эта пресловутая оптимизация персонала или, другими словами, сокращение численности сотрудников.

 

Обсудим  актуальную тему вместе с HR-экспертом Маргаритой Митюшкиной.

Давайте рассмотрим, что же такое оптимизация. Предлагаю несколько определений:

1. Оптимизация – это поиск наилучшего решения для достижения целей компании в заданных условиях.
2. Оптимизация численности – это сокращение затрат на содержание персонала (как путем уменьшения количества работников, так и путем снижения уровня дохода персонала). 

Не секрет, что любая организация функционирует с единственной целью – получение прибыли при минимально возможных издержках. Поэтому, когда речь заходит о реструктуризации и последующей оптимизации, многие владельцы бизнеса начинают с сокращения расходов по тем структурным подразделениям, которые являются «потребляющими» — то есть те, которые не приносят видимой (прямой) прибыли компании. Обычно это административно-управленческий блок (управление персоналом, АХО, бухгалтерия).

Как показывает практика, работодатели часто грешат тем, что начинают «резать» персонал, начиная с «ненужного» (по их мнению) обслуживающего персонала.

В итоге общая численность сотрудников компании, переживающей  период кризиса, принципиально не меняется. Но при этом оказывать услуги, сопутствующие любой предпринимательской деятельности, просто-напросто некому. Ведь в первую очередь решили избавиться от support staff, и то – выборочно, «экспертным» методом. Что мы получаем на выходе? Конечно же, негатив со стороны персонала, как выбывшего, так и работающего, потому что все мы люди и в такие моменты испытываем сильнейший стресс. Что касается самой компании, то она как работодатель подрывает свою репутацию и имидж на рынке труда.

Распространены также ситуации, когда руководство компании прибегает к таким мерам:

• стимулирование сотрудников преклонного возраста досрочно выходить на пенсию,
• перевод работников на другие (как правило, нижестоящие и нижеоплачиваемые) должности или же перевод в другие структурные подразделения,
• стимулирование отдельных категорий работников увольняться по собственному желанию или с определенными выплатами (при увольнении по соглашению сторон).

Кроме того, часто практикуется перераспределение работников внутри одного департамента/отдела/сектора при объединении, например, двух отделов в один. И тогда сотрудникам, которые ранее занимали руководящие посты, ничего не остается, как перейти на рядовые должности, предложенные в рамках оптимизации, или же другой вариант – увольняться.

У нас оптимизация. Что  делать?

Когда компания решает оптимизировать персонал, процесс всегда и для всех проходит болезненно: будь то руководитель, которому необходимо выбрать, кто же останется с ним работать дальше, а кому придется покинуть компанию, или же рядовой специалист, который находится в подвешенном состоянии, пока не будет, так сказать, оглашен весь «черный» список.

Психологически задача взять и уволить какое-то количество людей, конечно же, очень сложная. Как правило, самый мучительный шаг – сообщить индивидуально каждому работнику о решении руководства, выпадает на долю HR-менеджеров. Как вести себя в такой ситуации? Прежде всего, оставаться людьми! Поговорив по-человечески, вы априори будете выше всех тех руководителей, которые предпочли промолчать и переложить на вас свою ответственность.

Самое главное правило при проведении оптимизации: компания должна четко понимать, что она получит в результате всех процедур. Очень важно все грамотно просчитать и продумать, чтобы в конечном счете не получился обратный эффект.

Это правило включает в себя несколько крупных блоков:

• Определение перспективных целей компании, постановка задач;
• Оптимизация существующих бизнес-процессов;
• Разработка новой организационной структуры компании;
• Определение численности персонала;
• Проработка процедуры вывода персонала;
• Непосредственное сокращение численности;
• Утверждение новой организационной структуры и нового штатного расписания.

Кроме того, необходимо учитывать, что при сокращении численности может страдать качество работы. Чтобы минимизировать подобные риски, важно при утверждении новой цепочки обязательных к выполнению бизнес-процессов, провести нормирование труда, что далеко не всегда делается в компаниях.

Для реализации перечисленных выше блоков организации нередко нанимают отдельного специалиста, так называемого антикризисного менеджера, перед которым стоит задача в кратчайшие сроки вывести компанию из коллапса. Зачем это делается? Ведь новый человек — это неизбежное увеличение затрат, что абсолютно нелогично в данной ситуации. Все просто:  стороннему человеку, не имеющему никакого отношения ни к компании, ни к персоналу, гораздо легче по причине здорового цинизма решить все проблемы «без сердца», что не всегда под силу руководителям, проработавшим бок о бок с этими людьми много лет.

Как будем оптимизировать?

После того как определены дальнейшие приоритеты развития бизнеса и есть понимание того, как все должно выглядеть, стартует сама процедура сокращения персонала. Давайте рассмотрим наиболее распространенные варианты развития событий.

1. Увольнение по собственному желанию или соглашению сторон.

2. Предложение занять конкретную позицию в новой структуре компании.

Есть множество нюансов, связанных с проведением оптимизации в «белой» компании. Ведь Трудовой кодекс ни в коем случае нарушать нельзя — иначе проблем, помимо кризиса, станет еще больше. И вот здесь самую важную роль играет HR, чья миссия  — уберечь компанию-работодателя от подобного рода нарушений. Это было небольшое лирическое отступление J

Итак, вам необходимо уволить часть персонала, как говорится, «без шума и пыли». Выше мы выбрали два пути: по соглашению сторон и по сокращению штатов (как правило, работодатель выступает за расторжение Трудового договора по соглашению сторон). Оба пути законны и подробно описаны в Трудовом кодексе. Однако зачастую работодателю проще и быстрее «отделаться» от части сотрудников, договорившись с каждым о конкретной сумме выплаты.

Нюанс этого варианта в том, что если договоренность между работодателем и работником о денежной компенсации не будет достигнута, возможно давление со стороны руководства на сотрудника, который не хочет покидать компанию. Согласитесь, не очень приятный поворот событий. Если же идти по пути наименьшего сопротивления, и сокращать штат в классическом исполнении закона, работодателю придется запастись терпением, поскольку процедура продлится несколько месяцев.

И при одном, и при другом раскладе возникают определенные сложности, разногласия и споры. Однако выстраивать действия организации по букве закона означает защитить права обеих сторон: как работника, так и работодателя. Ведь без соответствующих документов работодателю будет проблематично спросить со своего сотрудника, если тот не исполняет надлежащим образом свои функции.

Таким образом, законодательная база предоставляет право выбора каждой из сторон. Осталось только определить, куда сворачивать: направо или налево.

У нас есть новая структура и другая численность людей. Что дальше?

Итак, большая часть сложного пути пройдена. Но стресс еще не отступил, а работать и достигать вновь поставленных целей надо. Как мотивировать оставшийся персонал? Казалось бы, все просто. Ты остался при работе, так иди и выполняй свою работу хорошо, чтобы не попасть под раздачу в следующий раз. Тут, на мой взгляд, какого-то общего правила, совета или руководства к действию не существует. Как я уже говорила, всегда надо оставаться человеком. В этом и состоит задача HR-службы: подставить плечо, дать поплакать в жилетку, успокоить, помочь, сказать какие-то слова поддержки, ну и, конечно, быть честными, ибо любой человек всегда почувствует, лукавите вы или нет. 

Думаю, коллеги, работающие в сфере управления персоналом, согласятся, что тема оптимизации и сокращения численности никого не оставляет равнодушным. Все мы надеемся, что участь проводить такие процедуры не постигнет нас никогда, ну или, по крайней мере, в ближайшее время.

Поэтому хочу пожелать всем прочитавшим мою статью удачи, и пусть работа приносит вам максимум удовольствия, ведь:

Когда вы что-то делаете без любви и непрофессионально – это халтура,

Когда вы что-то делаете без любви, но профессионально – это ремесло,

Когда вы что-то делаете не профессионально, но с любовью – это хобби,

Когда вы что-то делаете профессионально и с любовью – это искусство.

Так пусть каждый из вас занимается именно искусством!

Митюшкина Маргарита, HR-эксперт. Опыт работы: IT (системная интеграция), фармацевтика, ж/д логистика. 

Секреты оптимизации рабочего процесса

Существует распространенное заблуждение, что все в жизни сводится ко времени. Ежедневно мы используем такие фразы:

«Если бы у меня было больше времени»

«Мне нужно еще несколько минут»

«Пара часов работы — только и всего»

Мы верим, что всего можно было бы достигнуть, будь у нас немного больше времени. Ошибочно полагаем, что все дело в его количестве, но наш рабочий день уже и так слишком длинный. Как все успевать и при этом не «сгореть на работе» — читайте в нашей сегодняшней статье.

Оковы свободы

С самого детства нас убеждают в важности распорядка дня, основанного на времени. Школьный день длится 8 часов, а структура урока подчиняется времени, а не тому, сколько должно быть изучено. Нас учат, что важнее уложиться в нужное время, чем закончить работу.

Однако сейчас мы все сильнее отходим от этой общепринятой практики. Все больше людей работает удаленно, частично, по контракту или вахтовым методом. Восьмичасовой рабочий день исчезает, но тот ли это отказ от временных рамок, на который мы так надеялись?

Свобода выполнять свои профессиональные обязанности где и когда угодно дает нам возможность работать по любому удобному графику. Это означает, что мы можем уложиться в короткие сроки или потратить на задачи массу времени — главное, чтобы работа была выполнена. Тем не менее исследования доказывают, что те, кому график позволяет работать меньше, в итоге трудятся значительно дольше.

Исследование, посвященное рабочему времени и продуктивности, проведенное Международной Организацией Труда, показало, что среднестатистический рабочий со свободным графиком работает 54 часа в неделю, а тот, кто подчиняется жесткому расписанию, всего 37. Эти 17 дополнительных часов являются следствием «свободы» устанавливать свой собственный график, но что еще хуже — эти часы не влияют на качество и продуктивность работы.

Когда Организация экономического сотрудничества и развития изучила влияние продолжительности работы на производительность в 18 европейских странах на протяжении 60-летнего периода, было обнаружено, что производительность в час при увеличении длительности рабочего времени всегда уменьшается. К тому же было замечено, что и результат ухудшается пропорционально росту рабочего времени.

После определенного момента все становится только хуже, ведь на следующий день часы будут потрачены на то, чтобы найти и исправить сделанные накануне ошибки.

Почему так получается?

Всем нам знакома ситуация, когда чувствуя сильную усталость и умственное истощение, мы продолжаем выполнять работу — просто для того, чтобы на свежую голову переделать большую ее часть. Возможно, это гордость или чувство ответственности, хотя более правильным кажется закон Паркинсона: «Работа занимает ровно столько времени, сколько на нее отведено».

Этот «закон» озвучил Сирил Норткот Паркинсон в рамках юмористического очерка в журнале «Экономист». Паркинсон приводит такой пример:

«Пожилая леди с массой свободного времени может потратить целый день на написание и отправление открытки своей племяннице в Богнор-Регис. Один час будет потрачен на поиски открытки, второй — на поиски очков, полчаса — на попытки вспомнить адрес, час с четвертью на написание и двадцать минут на то, чтобы решить — брать ли с собой зонт, чтобы дойти до почтового ящика на соседней улице. Вся работа, которая у занятого человека заняла бы не более трех минут, может заставить другого упасть замертво после целого дня сомнений, тревог и тяжелого труда».

Чем больше времени мы отводим на выполнение задания, тем больше времени мы на него тратим, а чем больше времени мы тратим, тем хуже в итоге выполняем само задание. Невозможно работать в полную силу в течение нескольких часов подряд. Мотивация, сила воли и сосредоточенность — это ограниченные ресурсы, которые надо использовать экономно в течение дня. Трата большего количества времени только убивает мотивацию и делает выполненную работу хуже.

Итак, если работать меньше, то можно показать высокую продуктивность?

Часто кажется, что у нас нет достаточно времени на встречи с друзьями, поддерживание отношений и все те вещи, которые делают нас счастливыми.

Даже учитывая, что отношения с семьей и друзьями — это основополагающие ценности, эта проблема все же является актуальной для большинства.

Возможность меньше работать дает время на общение и все те вещи, которые нужны для личного благополучия. Звучит безупречно, не так ли? Уделяйте меньше времени работе, и у вас будет больше времени на досуг и встречи с теми, кого вы любите.

Однако это не так.

Исследование Кристобаля Янга и Шаюна Лима из Стенфордского Университета показало, что из 500 000 рабочих у большинства уровень счастья зависит от продолжительности рабочей недели. Мы чувствуем себя абсолютно счастливыми в выходные и наименее довольными в понедельник и вторник. Очевидно, не так ли?

Удивительно, что та же тенденция существует и среди безработных: даже те, кому не нужно было присутствовать на рабочем месте в течение недели, все равно в будни чувствовали себя менее счастливыми. Янг и Лим связывают это с тем, что общение с другими людьми является более важным для нашего благополучия, чем просто свободное время: вы не получите полного удовольствия от выходного дня, если потратите день только на себя.

Уделяйте время только той работе, которая важна

Итак, мы не станем работать лучше, если потратим больше времени на работу, и мы не станем счастливее, если получим больше свободного времени.

Сфокусироваться на продуктивности, а не на конечном результате — вот наша цель.

Оправдывая работу затраченными ресурсами и временем, мы попадаем в ловушку: например, «Я потратил 60 часов/4 месяца/8 лет на это. Я заслужил успех».

Современная поговорка гласит, что дело не во времени, а в самой работе. Для многих удаленных сотрудников или тех, кто работает по гибкому графику, это означает выполнение любой ценой, но радоваться энному количеству затраченного времени вместо гораздо большего количества просто смешно. Если мы будем думать только о том, что сделано, не думая о том, как много времени потрачено на задание и какова продуктивность его выполнения, мы не увидим полной картины.

Как объясняет Линн Ву из Уортонской школы бизнеса, измерять продуктивность работы в ее результатах — бессмысленно. Продуктивность — это не только то, что сделано, но и то, как эффективно вы работали над заданием.

Недавнее исследование Джулиана Биркиншоу из Лондонской школы бизнеса показало, что большинство работников умственного труда — инженеров, писателей и тех, кто «думает, чтобы жить» — тратит в среднем 41% времени на работу, которую легко могли бы сделать другие.

Мы инстинктивно держимся за задания, которые делают нас «занятыми» (а значит, важными). Мы хорошо себя чувствуем, когда наш график расписан по минутам и приходится ждать, что вот-вот станет легче и появится время на наши жизненные потребности. Как ни парадоксально, все мы хотим больше свободного времени и при этом держимся за вещи, которые его отнимают.

Причиной снижения продуктивности являются тщеславие и потребность казаться важными и занятыми

 

Твитнуть цитату

Стремление работать более эффективно очень сложно отследить. Инвестирование в навыки, планирование или обучение других для того, чтобы освободиться самому, освобождают время для действительно важной работы — не просто для дел, которые делают нас «занятыми».

Переосмысление работы и жизни

Во всех аспектах жизни — как рабочих, так и личных — дело не в количестве времени. Мы никак не можем на это повлиять: не существует способа добавить часов в сутки. При этом комплексный эффект долгих рабочих дней и бессонных ночей заключается в том, что вы почти всегда показываете плохие результаты.

Дело в качестве, эффективности, умении определить, сколько времени потратить на работу и решить, как эффективнее использовать это время. Когда мы думаем так, мы перестаем воспринимать время как единицу измерения своего дня.

Существует несколько способов решить, как более продуктивно распорядиться своим временем — каждый из них может использоваться как индикатор вашей эффективности.

1. Планируйте задания, а не время

В своем эссе Пол Грэхем предполагает, что единицей измерения времени таких специалистов как писателей и программистов является как минимум половина дня, а не часовые или получасовые интервалы стандартного расписания.

Работа получается лучше всего тогда, когда она не требует соблюдения жестких дедлайнов и графиков. Чтение, сочинительство, редактура — все эти занятия получаются лучше, если не приходится растягивать время или, наоборот, спешить, чтобы уложиться в сроки.

Работа на результат дает ощущение успешности и помогает ответить на вопрос, эффективно ли вы работаете.

2. Когда смысл найден, продолжайте работать

Мотивация и энергия — ограниченные ресурсы, их растрачивание впустую сводит к нулю наши шансы и делает работу бессмысленной.

Эксперименты доктора Стила, посвященные мотивации и прокрастинации, показали, что значимость — самый важный аспект для поддержания мотивации. Когда выполняемая работа кажется нам важной, мы наиболее мотивированы на ее завершение. Так зачем же останавливаться? Встречи можно и перенести, а рабочий азарт не так просто восстановить.

3. Станьте лучше, быстрее, сильнее

Как сказал Генри Дэвид Торо, «Быть занятым недостаточно: таковыми бывают и муравьи. Вопрос в том, чем ты занят».

Необходимо учиться ежедневно сосредотачиваться на чем-то значительном, это позволит нам чувствовать себя состоявшимися.

Не стоит ходить на работу просто для того, чтобы отсидеть рабочий день и похвалить себя — сфокусируйтесь на том, чтобы выполнять свою работу и чувствовать удовлетворение от этого, и только после этого уходите.

Мы можем изменить то, как мы работаем, только если мы изменим свое мышление.

4. Просите помощи

Часто мы настолько погружаемся в работу, что забываем о возможности попросить помощи. Особенно в небольших компаниях, где кажется, что каждый сотрудник загружен работой по-максимуму, сама идея прервать чей-то рабочий процесс своей просьбой кажется странной.

Однако от одного маленького вопроса или коротенькой беседы может зависеть, потратите ли вы на задание 5 минут или целый час.

Используйте знания окружающих вас людей таким образом, чтобы вы вместе могли работать эффективно.

Вместо заключения

Вам не нужно больше времени — вам нужно время, потраченное с умом.

Это приходит только с пониманием, что долгие часы, затраченные на работу, не делают ее хорошей.

Как четко подметил Сет Годин: «Вам не нужно больше времени… вам просто нужно научиться принимать правильные решения». Время — это почти всегда вопрос качества, а не количества, поэтому определяйте цели и достигайте их.

Высоких вам конверсий!

По материалам: crew.co, image source delgoff 

15-02-2016

Что такое оптимизация персонала

О том, что такое оптимизация персонала знают и многие сотрудники, и тем более, кадровые специалисты. Однако отдельные тонкости данного процесса известны не каждому – так, оптимизация численности персонала на предприятии далеко не всегда является актуальным решением насущных проблем, либо должна в принципе подразумевать сокращение работников. Учитывая современные тенденции кадрового делопроизводства, оптимизации персонала и его численности должен уделять пристальное внимание каждый руководитель или HR-специалист.

Что такое оптимизация персонала

Процесс оптимизации в целом – это поиск наилучшего решения, которое по факту принесет как можно больший результат при наименьших затратах. Соответственно, оптимизация персонала – это процесс, в котором обеспечивается наилучшее соотношение расходов на поддержание штата и эффективности ведения его экономической деятельности. При этом методики проведения оптимизации могут быть разнообразными – современные достижения кадрового делопроизводства предусматривают огромное количество возможных вариантов действий для руководителей или HR-специалистов.

Необходимо разделять понятия оптимизации персонала и оптимизации численности персонала. Во втором случае подразумевается конкретное проведение кадровых мероприятий, изменяющих численность работников на предприятии или между его отдельными структурными подразделениями. В то время как комплекс мер по оптимизации персонала в целом может и не предусматривать изменения штатного расписания, а задействовать иные аспекты трудовой деятельности.

В целом, оптимизация персонала как процесс, может позволить:

• Снизить затраты работодателя на обеспечение трудовой деятельности. Проведение процедур оптимизации в большинстве случаев направлено именно на уменьшение затрат. Достигаться эта цель может различными способами.
• Повысить фактическую квалификацию сотрудников. Процедура оптимизации часто связана с повышением квалификации работников и улучшением их эффективности трудовой деятельности.
• Избавиться от неэффективных сотрудников. Кадровый состав любого предприятия нуждается в периодическом обновлении и удалении из него неэффективных работников – такие меры легче всего производить в рамках оптимизации персонала.
• Улучшить организационную структуру. Оптимизация персонала позволяет значительно упростить системы управления кадрами и дает возможность решить множество управленческих аспектов деятельности.

Это – лишь краткий перечень примеров позитивных аспектов оптимизации. Однако при ее проведении следует помнить о том, что неправильная оптимизация кадров может не только не поспособствовать достижению ожидаемых результатов, но и напротив – ухудшить общие экономические показатели компании, её имидж и состояние её работников.

Даже сейчас, во многих случаях, под понятием оптимизации персонала, как работники, так и работодатели подразумевают непосредственное проведение сокращений штата или его численности. Однако на практике, одно только сокращение не является эффективным инструментом оптимизации само по себе и может применяться лишь в комплексе с иными мерами, а может и не использоваться вовсе. Поэтому и работникам, и работодателям необходимо знать о том, что оптимизация персонала далеко не всегда угрожает кому-либо перспективами увольнения.

Как проводится оптимизация персонала на предприятии

Порядок проведения оптимизации персонала на предприятии во многих аспектах зависит от того, по какой методике она будет выполняться. Так, классический подход к оптимизации персонала выглядит достаточно простым мероприятием, однако имеет множество недостатков и не является актуальной методикой в современном HR-менеджменте. Однако многие работодатели прибегают именно к нему, поэтому ознакомиться с ним следует каждому участнику трудовых взаимоотношений.

Оптимизация численности персонала предприятия по стандартному методу предусматривает избавление от тех сотрудников, которые не участвуют непосредственно в формировании прибыли предприятия, либо вклад которых в ее формирование минимален. При этом иногда могут применяться достаточно жесткие меры в виде массовых сокращений с учетом сугубо экономических показателей. В таком случае негативными сторонами данного процесса может стать снижение продуктивности оставшегося персонала, удаление работников, которые косвенно позитивно влияли на эффективность труда, снижение имиджа предприятия и иные риски.

Современный подход к оптимизации численности персонала предусматривает более комплексное проведение всех связанных с ним процедур. Они разрабатываются индивидуально, с учетом всех особенностей конкретной организации, однако в целом пошаговая процедура может выглядеть следующим образом:

1. Работодатель должен определить перспективные цели компании в целом и её задачи на ближайший период. В зависимости от этого будут изменяться и требования к процедуре оптимизации численности сотрудников. Например, если текущие цели компании предполагают снижение затрат для уменьшения негативного воздействия кризиса, но в обозримом будущем предполагается расширение бизнеса, увольнение работников будет не лучшей идеей – вместо него можно сократить их рабочее время.
2. Оптимизация существующих бизнес-процессов. Прежде, чем обращать внимание на штат, особенно при перспективе его сокращения, следует оптимизировать и иные аспекты деятельности компании, пересмотреть все процессы.
3. Разработка новой организационной структуры. Хорошим вариантом оптимизации кадров является изменение организационной структуры. Совмещение отделов или наоборот – их переформирование, объединение должностей, выдача новых задач – всё это является отдельными сторонами оптимизации.
4. Определение необходимой численности работников. В соответствии с новой организационной структурой разрабатывается и оптимальное штатное расписание, на основании которого отдельные должности могут быть сокращены, другие – введены в действие, и именно под данное штатное расписание и будет оптимизироваться персонал.
5. Проработка методик оптимизации численности штата. Работодателю следует заранее определить, каким именно образом будет проходить оптимизация, разработать механизмы ее практического проведения с минимизацией всех рисков.
6. Фактическое проведение процедуры. В данном случае у работодателя будет вся необходимая информация для оптимизации, и сам проведение процедуры потребует лишь процессуального исполнения.
7. Введение в действие новой структуры и штатного расписания. Новое штатное расписание следует внедрять или параллельно с оптимизацией персонала, или уже после проведения означенной процедуры.

Необходимо понимать, что сокращение штата требует от работодателя большого количества компенсационных выплат. Более того, необходимо озаботиться тем, чтобы не имело место фиктивное сокращение штата, например – нельзя вводить заново сокращенные ранее должности в течение года после проведенной процедуры.

Оптимизация численности персонала – рекомендации для работодателей

Чтобы эффективно провести оптимизацию численности персонала и нивелировать все возможные риски, работодателям следует придерживаться некоторых правил. Эти простые советы помогут избежать возможных проблем и минимизируют издержки проведения оптимизации:

1. Разработка процедуры оптимизации персонала предусматривает использование индивидуального подхода к увольнению. Так, вместо организации сокращения штатов, требующей значительных издержек, работодатель может стимулировать сотрудников уволиться по собственному желанию или соглашению сторон.
2. Работники, при их согласии, могут быть направлены на время кризисного периода в неоплачиваемый отпуск.
3. Если какие-то сотрудники должны быть уволены, служащие кадрового отдела или HR-менеджеры, должны объяснить им, почему это происходит. Индивидуальный подход к каждому работнику позволит как не потерять ценные кадры, так и сохранить репутацию компании.
4. Одним из методов оптимизации персонала может стать использование таких правовых механизмов, как совместительство и повышение квалификации имеющихся работников.
5. Процедуру оптимизации персонала следует проводить регулярно и закрепить в нормативных документах предприятия – это позволит снизить общую психологическую нагрузку на работников и поддерживать должный уровень дисциплины и мотивации. При этом следует помнить, что оптимизация не всегда должна сопровождаться увольнениями.
6. Удобными механизмами оптимизации кадров могут стать аутсорсинг, аутстаффинг и лизинг персонала – для решения некоторых задач может быть выгоднее наем внештатных исполнителей.

Загрузка…

торговля, планирование и работа отделов

Структура процесса продажи

1. Привлечение. Чтобы люди что-то купили, их нужно привлечь. Для этого их нужно проинформировать про качества товара, показать его ценность, донести ценность продукта для конкретного человека. Делается это с помощью нескольких инструментов – разные виды рекламы (наружная, медийная, в интернете), использование возможностей SEO (продвижение сайта в интернете), холодные звонки, целевая рассылка предложений, участие в выставках и другие.
2. Продажа. Непосредственная продажа товара, услуги, блока информации клиенту. Акт купли-продажи может произойти в традиционном магазине или посредством виртуальной площадки. Отдельного внимания заслуживает искусство продаж оптом.
3. Сервис. Дальше следует обслуживание клиента. На этом этапе составляется и выставляется счет, происходит процесс доставки товара или отгрузки оптовых грузов. Гарантийные обязательства производителя или продавца.
4. Развитие. Хорошо, когда клиенты удовлетворены услугой или товарами, поэтому готовы еще раз вернуться в конкретный магазин или на сайт интернет-магазина. Поэтому задача менеджмента – превратить первичного покупателя в постоянного. Тогда стоимость его привлечения будет ниже по сравнению с покупателями-неофитами.

Чтобы достигнуть максимальной прибыли, торговцу потребуется оптимизация продаж. Этот же процесс запускается, если компания или вся страна переживает кризис, упала покупательская способность граждан или налицо перепроизводство. Кто занимается оптимизацией торговли? Это работа менеджера по продажам или целого отдела специалистов. Именно на их плечи ложиться задача увеличения продаж – в штуках, тоннах, среднего чека. Естественно, процесс должен сопровождаться ростом прибыли, иначе само задание будет считаться невыполненным.

Суть оптимизации продаж

Задача менеджера – увеличить продажи, получить при этом максимальную прибыль. Существует множество методик, как это можно сделать. Мы коснемся лишь некоторых – разберем самые известные, полезные, эффективные системы управления торговыми операциями.

При этом предприниматель – владелец бизнеса, должен понимать, что процесс оптимизации торговли должен быть системным, многоплановым и опираться на команду заинтересованных (мотивированных) людей.

Грани оптимизации – выберете тот, что подходит именно вам

Мы уже писали про то, что задача как оптимизировать продажи может быть признана самой многоплановой в мире. Действовать надо сразу во многих плоскостях. При этом существует несколько подходов – американский (пост-советский), и нео-русский. Предлагаем изучать каждый из них.

Классический (архаичный) подход к оптимизации продаж

Как правило, эти шаги предпринимает большинство отечественных управленцев, которые пытаются оптимизировать свои продажи, минимизировать убытки и увеличить прибыль. Заметим, что этот набор правил традиционный, и сейчас подвергается сильнейшей критике теми, кто показывает удачные примеры разумного планирования продаж или продвижения на рынке услуг, другого.

1. Управленец инициирует сокращение сотрудников. Проблема – законодательство часто стоит на страже людей. Такой ход потребует дополнительных расходов.
2. Сокращение окладов, ликвидация премий, уменьшение процентов от продаж. Согласитесь, что подобный метод снизит мотивацию тех сотрудников, кто добросовестно выполнял свои обязанности. Лучшие, потеряв материальный стимул, вынуждены будут перейти на работу к вашим конкурентам.
3. Уменьшение заработной платы сотрудникам филиала, предприятия или отделения, которое дает прибыль, за счет чего «прокормить» убыточное. Еще один ход из области антимотиваторов. В этом случае прибыльному филиалу будет выгоднее перейти в категорию «убыточный», чтобы их «кормил» кто-то другой.
4. Снижение цены на товары и услуги. Еще один совет из области антиутопии. Такой ход возможен только тогда, когда компания готова закрыться. Снижение цен «на все» минимизирует выручку. У компании не останется денег на развитие. Это скажется на качестве товаров/услуг. Все. Со временем уйдут даже самые лояльные и верные компании клиенты.

Советы Андрея Парабеллума – неорусский подход

Давайте возьмем за основу одноименный труд месье Парабеллума, в котором он попытался собрать весь комплекс оптимизации торговли. Теоретик нео-русского маркетинга вводит понятие «мнимой оптимизации». Речь идет про малозначимую экономию. Например, на зарплате, проценте от прибыли, туалетной бумаге, мыле или кофе для сотрудников. Владелец бизнеса думает, что он оптимизировался, а на самом деле такой подход лишь расхолаживает сотрудников, от которых в итоге будет зависеть объем продаж.

Конкретизация: направления, с которыми работают бизнес-оптимизаторы

1. Постановка целей для конкретного бизнеса. Это может быть увеличение среднего чека, количество совершенных сделок, увеличение количества клиентов.
2. Реструктуризация. Происходит оптимизация работы отдела продаж. Персонал не увольняется, а перемещается в соответствии с их способностями и навыками. Убираются дублирующие, лишние, неэффективные должности. Увеличивается количество продажников.
3. Много внимания уделяется клиентоориентированности. Усиливается контроль за качеством продукта. Повышаются стандарты обслуживания покупателей/пользователей.
4. Работа с конкурентами. Определение конкурентов, выявление их преимущества, работа над собственными недостатками, которая позволит бизнесу стать лучше, чем коллеги по отрасли.
5. Организация работы отдела продаж. Управление. Мотивация. Разумное планирование розничных продаж – годовое, квартальное, месячное, недельное. Одновременно с этим увеличивается ассортимент – вводятся новые артикулы или целые товарные группы. Усиливается гарантийное обслуживание.
6. Брендирование. Сюда входит все – от разработки брендбука до создания брендированного контента, которые рассчитаны на повышение узнаваемости товара, долговременную игру на рынке и сокращение трат на прямую рекламу в конечном счете.
7. Налаживание снабжения компании товаром, отработка логистики, разработка способов доставки продукции покупателям. Последние пункты особо важны для оптовых продавцов и тех, кто организовывает бизнес-процессы в интернете.
8. Формирование клиентской базы, работа с ней. Если товар или услуга имеют высокую цену, то работа с клиентами индивидуализируется.
9. Разработка (копирование чужих) и внедрение способов привлечения клиентов.
10. Грамотный мерчандайзинг. Этот пункт важен для розничных торговцев традиционных торговых точек – от киосков на остановке до супермаркетов. Грамотная расстановка товаров, зеркала, приятные запахи, заводная музыка спасли не один план планируемых продаж. Вернее, позволили говорить про перевыполнение плана и получение незапланированной прибыли.
11. Присутствие компании в интернете.
12. Создание системы множественных касаний покупателя.
13. Массовые рассылки.
14. Работа с качеством предоставляемых товаров.
15. Работа над ассортиментом. Процесс может идти путем наращивания количества артикулов, можно увеличивать качество представленных товаров, а можно специализироваться на каком-то одном направлении или товаре.
16. Ценовая политика компании. При этом массового покупателя интересует снижение цены. А вот небольшую группу покупателей предметов роскоши – ювелирные изделия, элитные автомобили, низкая цена оскорбит. Для них высокая стоимость является подтверждением статуса покупателя, поэтому «мелочиться» в этом случае категорически запрещено.
17. Средний чек. В идеале он должен постоянно увеличиваться.
18. Измеряемость бизнес-процессов. В этом поможет использование современных технологий. Например, перевод всех обращений клиентов, подсчет конверсии, коммуникации с покупателями, количество открытых/закрытых/несостоявшихся сделок и весь документооборот в систему CRM Битрикс.
19. Гарантии, работа с возвратом. Нежелательные, но крайне важные для клиента операции.
20. Создание индивидуальных продажных фишек компании.
21. Сарафанное радио – возможность управления процессом. Не поверите, но плохие отзывы про продукт или услугу распространяются быстрее, чем хорошие. Зато никто не мешает компании запустить собственные – нужные им, оценки своей работы.
22. Проработка плана масштабирования бизнеса.

Технология оптимизации управления продаж. Версия Генри Форда

Да, сейчас мы представим вам гениальные управленческие штучки легендарного американского миллионера, фабриканта и изобретателя конвейера – Генри Форда. В свое время он систематизировал проблемы, которые заметил на собственном производстве. А потом показал, как справлялся с ними. Любопытно, что этот опыт промышленника был перенесен на оптимизацию розничной торговли в стране с самой показательной рыночной экономикой (США). Студенты, постигающие маркетинг в этой стране, читают Генри Форда вместо библии.

Давайте воспользуемся идеями творца первого массового автомобиля в мире. Только помните, что перед нами – настоящая «капиталистическая акула», которой неинтересна тонкая душевная организация сотрудников отдела продаж. И он точно не оценил бы их навык «сидеть» в социальных сетях, пить кофе или страсть к посещению тренингов по развитию и самосовершенствованию.

• Специализация увеличивает результат, а переключение между операциями приводит к потере времени.
• Квалификация сотрудника – ценный производственный ресурс.
• Нельзя тратить рабочее время высококвалифицированного специалиста на «дешевый» труд. Пусть им занимается тот, кто не имеет ценных профессиональных навыков.

Это советы для тех, кто занимается организацией работы менеджеров. По Генри Форду руководители бизнесов должны нанимать высококвалифицированный персонал, который будет «заводить» людей с более низким фондом заработной платы. Такие сотрудники должны уметь делегировать часть полномочий другим людям – менеджерам, персоналу. Это типичная оптимизация работы отдела, занимающегося продажами. Вернее, их стабильным увеличением через планирование управлением продажами.

Как оптимизировать продажи в интернете

Около 50% всех коммерческих операций сейчас совершается в интернете. Прогноз – количество сделок в виртуальном мире будет только расти, поэтому многим предпринимателям стоит узнать, как оптимизировать продажи в интернете.

1. Организация собственного присутствия в сети. Во-первых, создаем или модернизируем сайт. Во-вторых, заводим или поддерживаем жизнеспособность аккаунтов компании во всех популярных социальных сетях. Такие действия станут подтверждением того, что компания развивается. Кроме того, подобные шаги позволят запустить продажи через сайт, социальные сети – Вконтакте, Одноклассники, Фейсбук, расширить круг потенциальных покупателей.
2. Запускаем процесс продвижения веб-ресурса. Это нужно для того, чтобы обычный пользователь, который набирает в поисковике название товара или услуги, был «выброшен» системой к вашему сайту. Программой мероприятий по поднятию сайта в выдаче поисковиков занимаются специалисты SEO. Благодаря им можно сократить расходы на интернет-рекламу и привлекать новых клиентов по минимальной цене.
3. Правда, процесс SEO-продвижения немного затянут во времени, поэтому ему на помощь должна прийти контекстная реклама. Таргетированная – по регионам, с учетом возрастных, гендерных, финансовых возможностей потенциального потребителя продукции компании.
4. Одновременно с организацией органической выдачи, переходам пользователей по проплаченной рекламе в плане реализации планируемых продаж должно стоять повышение сервиса обслуживания покупателей, а также создание всевозможных маркетинговых штучек, которые обожают люди. Например, акции, скидки, распродажи, обозначенные модным словом sales.

Практическое руководство к действию

В общем, наши сеошники работают над конверсией, маркетологи – над оптимизацией розничной торговли, путем созданием эффективной воронки продаж. А в это время владелец или нанятый управленец начинает стратегическое планирование.

1. Составляем основной план развития бизнеса.
2. Разбиваем его на пункты. Одним из них обязательно будет оптимизация продаж. Пример планирования продаж можно подсмотреть у успешных конкурентов. В этом нет ничего зазорного, а работающая система в качестве примера еще никому не помешала.
3. На ответственные этапы работы нанимаем квалифицированных сотрудников. Например, дизайнер должен быть с дипломом, а SEO-специалист или продажник – с солидным багажом оптимизированных сайтов, привлеченных сайтов, высокой конверсией или закрытых сделок соответственно.
4. Нанятым специалистам можно делегировать полномочия.
5. Настроив процессы, руководителю стоит уделить вниманию планированию собственного времени, чтобы текущие проблемы, которые периодически будут возникать, не лишали человека участия в других сферах жизни – общественной или личной.

Оптимизация работы вашей компании

Мечта любого владельца бизнеса – получать как можно больше прибыли при минимальных затратах. Именно в этом заключается основной показатель успешности и путь к развитию. Но как сегодня можно добиться такого, учитывая то, что на рынке уже присутствует куча конкурентов с аналогичной продукцией?

Пожалуй, для компании здесь всего дин путь – оптимизация своих бизнес-процессов. Иными словами, чтобы клиенты среди сотен похожих компаний выбрали именно ваш продукт, нужно заняться повышением качества обслуживания и улучшением процессов управления бизнесом.

Оптимизация работы компании должна охватывать все направления, которые чаще всего являются источником всех проблем. К ним можно отнести:

• коммуникации с клиентами;
• трудовая нагрузка сотрудников;
• распределение их рабочего времени;
• система KPI в компании.

Казалось бы, как может помочь в оптимизации бизнеса виртуальная АТС? Но, оказывается, еще как может. В этой статье именно об этом.

Инструмент для оптимизации

Виртуальная АТС (ВАТС) представляет собой сервис, функционал и возможности которого далеко выходят за рамки привычных всем классических АТС: это не только прием звонков и перевод вызовов – это более 80 полезных функций для бизнеса.

Принцип работы ВАТС прост – обслуживание входящих и исходящих звонков происходит через интернет. Все телефонное оборудование размещено у провайдера на сервере, а в офисе – всего лишь компьютеры с выходом в сеть, и это минимальное требование для пользователя: звонить можно прямо с компьютера через программу-софтфон. При этом в компании появляется полноценная бизнес-телефония со всеми современными фишками.

Для внедрения ВАТС в бизнес не требуется закупать дорогостоящее оборудование, тянуть по офису телефонный кабель, нанимать обслуживающий персонал, и вообще тратить большие суммы денег. Чтобы сервис начал работать, специальных знаний также не нужно. С подключением и настройкой ВАТС справится обычный секретарь, который сделает это буквально за несколько минут прямо со своего компьютера.

Коммуникации с клиентами

Самое главное предназначение ВАТС – это обеспечение качественных коммуникаций с клиентами.

Когда в компании недостаточно хорошо налажен коммуникационный процесс с клиентами, значит, дело – труба. Ни о какой работе над оптимизацией и тем более победе над конкурентами и речи быть не может. Вы только представьте, клиент звонит в компанию, а ему никто не отвечает или постоянно занято. Или он дозвонился, а секретарь говорит ему, что нужно набрать другой телефонный номер, чтобы связаться с нужным специалистом. В итоге такие коммуникации приводят к тому, что клиенты просто уходят. В век космических скоростей, установка контакта с клиентом должна быть молниеносной, клиент не должен успеть засомневаться и надумать себе что-то плохое.

 
Многоканальный номер

Если вы подключили ВАТС, то в первую очередь в компании появляется многоканальная связь, за счет которой одновременно обслуживается неограниченное количество входящих звонков. Клиенты никогда не услышат короткие гудки и в любое время смогут дозвониться до нужных специалистов.

Когда у компании много телефонных номеров для связи, они указаны на сайте и в рекламе, то это не очень хорошо. У клиентов появляются лишние вопросы по этому поводу, которые не внушают доверия бизнесу: По какому номеру нужно звонить? Номера принадлежат разным компаниям? Зачем им их столько? Если в компании есть многоканальная связь, то для контактов с клиентом можно использовать всего лишь один номер, даже, если имеется множество офисов, представительств и филиалов в других городах. Это не будет путать клиентов: они будут знать, что достаточно набрать этот номер, чтобы соединиться с нужным отделом или сотрудником.

 
Фиксация каждого звонка

Поскольку ВАТС фиксирует каждый звонок, в компании легко отслеживать входящие, исходящие и неотвеченные вызовы. Даже если сотрудник по какой-то причине не смог ответить или схалтурил, намеренно пропустил вызов, то в сервисе все запишется: будет видно время звонка и номер телефона. Это позволит не потерять ни один лид, который добывается с большим трудом и поэтому всегда на вес золота.

Вы можете пользоваться многоканальным номером в любой точке мира

Расписание работы номера

В ВАТС настраивается расписание работы телефонного номера. Это значит, что сервис будет обрабатывать входящие звонки в разное время несколькими вариантами. Например, можно сделать так:

• в рабочее время произойдет соединение с секретарем или включится голосового меню;
• в нерабочее время проиграет голосовое приветствие с предложением оставить голосовое сообщение или принять факс.

В любом случае контакт состоится, и обратившийся клиент не останется без ответа, он будет знать, что его звонок был принят, записан, и, когда сотрудники придут на работу, ему перезвонят. И это очень важно в обслуживании, потому что это сохранит время и нервы как клиентов, так и сотрудников.

 
Объединение офисной и мобильной связи

Порой на сотрудников сваливают много противоречивых задач: им приходится и консультировать клиентов по телефону, и приезжать на вызов. Часто это диктуется особенностями бизнеса, кадровыми и финансовыми ограничениями. Из-за этого возникает куча проблем с коммуникациями, недовольство покупателей или руководства компании.

Чтобы оптимизировать это направление, подойдут SIM-карты FMC, которые, взаимодействуя с ВАТС, превращают мобильник сотрудника в офисный телефонный аппарат. То есть у менеджера в смартфоне проявляются все необходимые функции для обслуживания звонков клиентов: сотрудник всегда на связи, каждый звонок фиксируется в ВАТС, при этом все внутренние звонки в компании бесплатные.

 
Уведомления

ВАТС позволяет рассылать автоматические уведомления по SMS: сотрудники получают сообщения о пропущенных звонках, а клиенты – извинения за неотвеченные вызовы.

Также в сервисе есть возможность отправлять SMS-визитки новым клиентам, что также повышает лояльность и уровень обслуживания в компании:

• Во-первых, потенциальный покупатель будет понимать о том, что компания солидная, раз имеет такие технические возможности, а не какой-то там “шараш-монтаж”.
• Во-вторых, он всегда сможет открыть SMS-ку и ткнуть на номер телефона, чтобы позвонить.

Все это упрощает коммуникации, делает их доступными и быстрыми.

Трудовая нагрузка сотрудников

Бывает такое, когда кто-то из сотрудников принимает или совершает звонков больше, чем другие, а кто-то меньше. Это создает в коллективе конфликтные ситуации, рождает обиды, недоверие друг к другу или вовсе нежелание трудиться. Чтобы такое исключать, необходимо уделять внимание трудовой нагрузке каждого сотрудника.

ВАТС может помочь и в этом. В интерфейсе сервиса распределение входящих звонков настраивается в зависимости от специфики работы отдела. Например, если в компании имеется отдел продаж, в котором каждый менеджер ежедневно должен обрабатывать одинаковое количество звонков, то входящие вызовы можно распределить по очереди. То есть после того, как менеджер поговорит с клиентом, следующий звонок уже переводится другому сотруднику и так по кругу. В итоге все довольны, всем достается одинаковое количество звонков, и никто не ссорится, потому что трудовая нагрузка у всех одинаковая.

Рабочее время

Как говорится: “Время – деньги”. Рабочее время сотрудников превыше всего, и они не должны тратить его на какие-то пустяковые и рутинные операции. Если ВАТС интегрирована с CRM-системой, то это значит, что у менеджеров продаж практически все их действия будут автоматизированы: им останется только лишь общаться с клиентами, то есть выполнять свою основную работу.

С помощью совместной работы сервисов можно:

• звонить клиенту по одному клику из CRM;
• видеть всю информацию о клиенте при его звонке в компанию;
• сохранять историю общения в одном месте;
• автоматически переводить вызов на ответственного менеджера;
• прослушивать запись разговора в CRM;
• автоматически выполнять массовый обзвон клиентской базы и многое другое.

А если воспользоваться еще и технологией Call API, то бот в ВАТС сможет даже самостоятельно разговаривать с клиентом. Например, чтобы подтвердить заказ, сделанный в интернет-магазине. Для этого в сервисе просто необходимо будет ввести текст с возможными вопросами.

Система KPI

В интерфейсе ВАТС имеется полезная функция, которая анализирует эффективность работы менеджеров. Сервис автоматически отслеживает, сколько каждый сотрудник совершает и принимает звонков за определенное время, а также как долго он общается по телефону с клиентами. Статистика отображается в процентном и временном соотношении. Можно настраивать фильтр по-разному, в зависимости от специфики деятельности.

Такая возможность позволит руководителю выстроить объективную систему оценки работы сотрудников. ВАТС самостоятельно и честно определит, кто из сотрудников – молодец, а кто нет. Руководителю лишь останется наградить героев как следует.

Но самое главное, что сами сотрудники, зная о такой системе, будут лучше простимулированы к труду. Во-первых, потому что это объективно и без обмана, а во-вторых, тут ничего скрыть и тем более “договориться” не получится.

Кроме того, в интерфейсе ВАТС записываются все разговоры. В любое время их можно прослушать и понять, почему нет продаж. Это очень удобно и для обучения новичков: можно разбирать успешный или неудачный разговор с клиентом.

 

Как можно видеть, в коммерческой компании ВАТС помогает оптимизировать те бизнес-процессы, которые в большей степени влияют на результат. Благодаря сервису появляется объективная статистика обращений клиентов, которая дает ясность о состоянии продаж и эффективности работы сотрудников. ВАТС улучшает качество обслуживания клиентов и делает условия труда сотрудников лучше.

 

К сожалению, до сих пор много собственников малого и среднего бизнеса не уделяют внимание оптимизации бизнес-процессов, оставаясь под влиянием устаревших стереотипов о том, что все разрулится само собой. В итоге они наступают на одни и те же грабли и терпят поражение.

На современном рынке выживет тот, кто вовремя поймет все значение и мощь таких сервисов, как виртуальная АТС.

Кейсы по повышению производительности труда, оптимизации трудозатрат: договорной отдел

Что у нас нового?

Договорной отдел строительной компании

Договорной отдел — один из отделов в
строительной компании, он занимается оформлением и ведением договоров по подрядным
работам, выставлением документов генподряда.

Параметры оптимизации	Было	Стало
Загрузка отдела	167%	66%
Необходимая численность отдела	8 чел	4 чел

Плюс договорной отдел стал выполнять
дополнительные функции (эти функции уже включены
в 66% загрузки), которые ранее ни за кем не были
закреплены и создавали проблемы.

Результаты проекта по сокращению затрат
труда

Главный результат: деятельность отдела должна быть коренным
образом изменена, что приведет к сокращению
трудоёмкости вдвое и устранению ряда важных
ошибок.

Обнаружены:
•    завышение сроков
•    неэффективная организация работы
•    отсутствие нужных функций
•    значительное дублирование операций
с бухгалтерией, экономической службой

Важно, что при этом некоторые ключевые функции
отдела не выполняются (функции: управление
бюджетом СМР и управление подрядчиками,
планирование материалов).

 

Разработана модель оптимизации работы
отдела, которая дает загрузку 66% — при
умеренной (преимущественно внутренней)
оптимизации, включающая:
•    Отмену ряда операций
•    Изменение организации работы внутри
отдела
•    Изменение порядка взаимодействия с
другими подразделениями
•    Изменение подхода к выполнению
некоторых работ

Более глубокая оптимизация даст возможность ещё
улучшить этот показатель. (Цена обслуживания
была от 2300 до 3000 р. за договор/дс, после
оптимизации стало 1200 р. за договор/допсоглашение,
но даже эта цена вдвое больше нормы.)

 

Оптимизация работы отдела

В настоящей статье приводятся только выдержки из отчёта, по 2 пункта из каждого раздела

Отмена ненужных трудовых операций

1

Начальник отдела сначала согласует
и визирует каждый договор/допсоглашение в
бумажном виде, а затем ещё раз в Информационной
системе — зачем это? Мы вообще не видим зоны
ответственности начальника отдела при
использовании типовой формы договора и
заключении его по тендеру (95% случаев). Если он
отвечает, что форма не менялась — так откуда он
знает, не поменял ли специалист чего?

2

Товарно-транспортные накладные (ТТН) в
количестве 400+ штук вводятся и в договорном
отделе и в бухгалтерии (даже по 1 минуте уже 8
часов), и довольно трудоемко обрабатываются
(сверка ТТН с ТОРГ-12). Зачем оба эти подразделения
делают одинаковую работу?
Оставили в ДО минимальную обработку ТТН, хотя по
уму вопросы сверки с поставщиком лучше оставить
в ведении бухгалтерии. (Сейчас отдел ведёт учёт
материалов преимущественно в разрезе сверки с
поставщиком и подрядчиком (т.е. отражение факта —
что скорее задача бухгалтерии), а нужно —
заниматься планированием, исключая перепоставку
на этапе заказа, желательно также исключить
перезатарку стройплощадок).
…

Изменение организации работы внутри
отдела

1

Сейчас работа построена по принципу
специализации, в то время как операции простые и
один сотрудник вполне может ими владеть.
Многократная передача/пересылка от человека к
человеку, учитывая большой поток документов, —
это просто пустая трата времени и риск ошибок
(забудут, не заметят).
Например, сейчас 1 человек заключает договор
(Специалист), другой вносит в Информационную
систему (Секретарь), третий — в сверки (Зам), а
четвертый работает с выполнением (Инженер).

Мы рекомендуем организовать иначе — закрепить
за каждым сотрудником весь комплекс работ по
ведению конкретных объектов, чтобы сотрудник был
в курсе всех деталей по своим объектам, и не
возникало вопросов, кому чем заниматься. Здесь
есть и содержательный эффект — такой человек
понимает, что происходит на объекте, видит полную
картину и может своевременно выявить отклонение.

2

В настоящий момент начальник часто
вмешивается в оперативное управление,
определяет приоритетность задач, кому что
делать, контролирует ежедневные задания —
вместо   содержательного контроля результатов
и улучшений работы отдела.  Это связано именно
с мелкой специализацией: получаем множество
мелких операций, по которым нужен контроль
сроков.
…

Изменение порядка взаимодействия с другими
подразделениями

1

Например, сейчас передача части
функций от договорного отдела в тендерный  
УВЕЛИЧИЛА нагрузку на ДО (и на ТО), по сравнению с
тем, чтобы эти функции не передавать.   В
частности, проводится ручная сверка документа на
предмет поиска, что в нём изменили в тендерном
отделе (а они меняют).

Чтобы это исключить, предлагаем небольшое
изменение — редактирование проекта договора
силами ДО, при выполнении остальных работ силами
ТО:  куда быстрее ВСТАВИТЬ реквизиты и цену и
отослать пдф в ТО, чем СВЕРИТЬ два варианта
текста.
А реально лучше бы поручить заключать договор ДО.

2

В предложенной нами модели «как
надо» предложен менее трудоемкий способ
сверки с контрагентами. Этот способ позволит
также уменьшить трудозатраты бухгалтерии по
сверкам и иметь все сверки со всеми
контрагентами договорного отдела.
…

Добавление отсутствующих функций

Каких функций нет, но нужны:

1

Управление подрядчиками

Кажется, если договорной отдел зачем и
нужен, так это чтобы соблюдались условия
договоров. Включая и расценки и графики.

Сейчас ДО ведёт контроль по поданным
выполнениям (акт выполненных работ), а что насчёт
неподанных? Или если подрядчик отстаёт?  Отдел
видит только, сколько подрядчик сделал. А сколько
ДОЛЖЕН был сделать?

Начальник участка должен составлять
план на месяц с объёмами заданий на каждый день
(План-отчет НУ или аналог), и ежедневно следить за
выполнением плана в натуральных показателях,
вмешиваться на уровне отклонения от 2-3 дневной,
максимум — недельной нормы. В идеале —
укладываясь во все заключенные договоры, а также
в графики и контрольные точки.

А договорной отдел должен на этапе
результатов за месяц контролировать соблюдение
этой работы (в том числе контролировать и
начальника участка — итоговый контроль). И при
отклонениях как минимум докладывать
…<вырезано> В идеале должна быть описана
некая процедура, что мы делаем, когда подрядчик
отклонился.
…

В проекте применялась наша авторская методика,
описанная в услуге оптимизации
трудоемкости. Срок анализа 2 недели, срок
внедрения изменений 1 месяц.