Препятствия развития стратегического менеджмента: Стратегический менеджмент (А. Д. Воронин, 2014) – Стратегический менеджмент (краткий курс лекций)

72. Эволюция стратегического менеджмента.

Стратегический
менеджмент – это раздел науки управления,
обеспечивающий руководителя методами
и навыками разработки оптимальных путей
к достижению целей организации и ее
постоянного развития.

Эволюция (от
лат. evolutio — развертывание) — процесс
измене­ния, развития.

Эволюция
стратегического менеджмента —
это процесс его изме­нения, развития
во времени, оформления в систематизирован­ную
научную дисциплину.

Историки
бизнеса обычно выделяют четыре этапа
в развитии стратегического менеджмента:

1.
Бюджетирование. Первая
половина XX века, корпоративное планирование
заключалось в составлении ежегодных
финансовых смет – бюджетов которые
составлялись,
во-первых, по каждой из крупных
производственно-хозяйственных функций
(НИОКР, маркетингу, капитальному
строительству, производству), во-вторых,
по отдельным структурным единицам в
рамках корпорации: отделениям, заводам
и т. д.

Аналогичные
бюджеты и в современной экономике служат
основным инструментом распределения
внутренних ресурсов и контроля текущей
деятельности (государственный, областной
и муниципальный бюджеты). Особенностью
бюджетно-финансовых методов является
их краткосрочный характер и внутренняя
направленность, т. е. организация в этом
случае рассматривается как закрытая
система. При использовании лишь
бюджетно-финансовых методов главной
заботой менеджеров являются текущая
прибыль и структура затрат. Выбор таких
приоритетов, естественно, создает угрозу
долгосрочному развитию организации.

2.
Долгосрочное планирование. В
1950-х — начале 1960-х годов, горизонты
планирования расширяются из-за высоких
темпов роста товарных рынков, относительно
высокой предсказуемости тенденций
развития национального хозяйства.

Стержневая
идея метода — составление прогноза
продаж фирмы на несколько лет вперед.
При этом в связи с медленным нарастанием
характеристик изменчивости внешней
среды долгосрочное планирование
основывалось на экстраполяции сложившихся
в прошлом тенденций развития фирмы.
Главный показатель — прогноз сбыта —
базировался на экстраполяции продаж в
предыдущие годы. Далее, на основании
контрольных цифр, заданных в прогнозе
продаж, определялись все функциональные
планы по производству, маркетингу,
снабжению. Наконец, все планы агрегировались
в единый финансовый план корпорации.
Главная задача менеджеров состояла в
выявлении финансовых проблем, лимитирующих
рост фирмы. Другими словами, достаточно
ли внутренних ресурсов фирмы или
необходимо прибегать к заемным средствам?

Этот
подход, более известный у нас как метод
«планирования от достигнутого», широко
использовался в условиях централизованного
управления советской экономикой.
Главными ориентирами для предприятий
являлись заданные сверху объемы
производства, а не объемы продаж, как в
рыночной экономике, достижение которых,
как правило, лимитировалось ограниченными
ресурсами. При таком подходе широко
использовались расчеты окупаемости
капитальных вложений, соизмерение
(дисконтирование) затрат во времени.

3.
Стратегическое планирование. В
конце 1960-х годов экономическая обстановка
во многих промышленно развитых странах
существенно изменилась. По мере нарастания
кризисных явлений и усиления международной
конкуренции прогнозы на основе
экстраполяции стали все более расходиться
с реальными цифрами, при этом наиболее
типичным явлением была постановка
оптимистических целей, с которыми не
сходились реальные итоги. Высшее
руководство фирмы исходило из того, что
в будущем результаты деятельности
улучшатся, однако предприятие не выходило
на запланированные результаты
функционирования. Таким образом,
оказалось, что долгосрочное планирование
не работает в условиях динамично
изменяющейся внешней среды и жесткой
конкуренции.

Кристаллизация
принципиальных элементов концепции
стратегического планирования во многом
связана с поиском путей преодоления
ограничений системы долгосрочного
планирования, четко проявившихся в
неопределенности параметров общего
экономического развития. В системе
стратегического планирования отсутствует
предположение о том, что будущее
непременно должно быть лучше прошлого,
и отвергается предпосылка о возможности
изучения будущего методом экстраполяции.

Во
главу угла стратегического планирования
поставлен анализ, как внутренних
возможностей организации, так и внешних
конкурентных сил и поиск путей
использования внешних возможностей с
учетом специфики организации. Таким
образом, можно сказать, что цель
стратегического планирования заключается
в улучшении реакции предприятия на
динамику рынка и поведение конкурентов.

4.
Стратегический менеджмент. К
1990-м годам большинство предприятий во
всем мире начали переход от стратегического
планирования к стратегическому
менеджменту. Стратегический менеджмент
определяется как комплекс не только
стратегических управленческих решений,
определяющих долговременное развитие
организации, но и конкретных действий,
обеспечивающих быстрое реагирование
предприятия на изменение внешней
конъюнктуры, которое может повлечь за
собой необходимость стратегического
маневра, пересмотр целей и корректировку
общего направления развития.

И.
Ансофф рекомендует рассматривать
стратегическое управление как состоящее
из двух взаимодополняющих подсистем:
анализа и выбора стратегической позиции
и оперативного управления в реальном
масштабе времени. Таким образом,
стратегический менеджмент в отличие
от стратегического планирования является
действенно ориентированной системой,
которая включает процесс реализации
стратегии, а также оценку и контроль.
Причем осуществление стратегии — это
ключевая часть стратегического
управления, так как при отсутствии
механизмов реализации стратегический
план остается лишь фантазией.

Отличия
стратегического менеджмента от
стратегического планирования помимо
того, что они связаны с процессом
реализации стратегии, определяются еще
несколькими важными факторами:

• информационное
  наполнение;

• появление
  стратегических неожиданностей;

• реакция
  стратегического менеджмента на внешние
  изменения является двойственной:
  долговременной и оперативной одновременно.

• в
  стратегическом менеджменте внешняя
  среда не рассматривается как нечто
  данное и неизменное, к чему фирма должна
  адаптироваться;

• стратегический
  менеджмент включает элементы всех
  предшествующих систем управления.

В
настоящее время выделяются два направления
развития стратегического менеджмента.
Первое — назовем его «системой
регулярного стратегического управления» —
является дальнейшим логическим развитием
стратегического планирования и состоит
из двух взаимодополняющих подсистем:
подсистемы анализа и планирования
стратегии и подсистемы реализации
стратегии. Суть этого направления —
управление стратегическими возможностями
организации. Это направление получило
наибольшее распространение в силу того,
что более глубоко и полно разработано.

Второе
направление развития стратегического
управления называют «системой
стратегического управления в режиме
«on-line». Данная
система предполагает решение стратегических
задач по мере их появления, т. е. в реальном
масштабе времени. Как правило, эта
система связана с решением неожиданно
возникающих проблем и применяется в
тех отраслях, где изменения во внешнем
окружении происходят с такой частотой
и порой так непредсказуемы, что требуют
немедленной адекватной реакции и
организации — не остается времени на
пересмотр своей стратегии. По существу
организация вынуждена параллельно
заниматься уточнением стратегии и
решением возникших стратегических
задач.

Сущность стратегического менеджмента. Его цели.

Дисциплина СТРАТЕГИЧЕСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ

Сущность
стратегического менеджмента сводится
к раскрытию таких важнейших вопросов
как характеристика текущего положения
предприятия и создание всех условий
для достижения им желаемого положения,
которое было бы для него наиболее
привлекательным, через определенный
период, а также определение способов и
путей достижения такого положения.

В связи с этим
менеджеры должны понимать текущую
ситуацию на предприятии, чтобы принимать
решения о том, куда двигаться в дальнейшем.
Для этого требуется информационная
основа, которая может обеспечить процесс
принятия решений стратегического плана,
которые бы соответствовали текущей
ситуации.

Сущность
стратегического менеджмента во многом
определяется таким понятием как
ориентация на будущее. В связи с этим
для менеджеров очень важным является
умение определять цели, к которым должно
стремиться предприятие. Реализация
выбранной стратегии предполагает
корректировку двух предыдущих этапов.
При этом огромную роль играют имеющиеся
в наличии ресурсы, особенности оргструктуры
предприятия, система управления,
организационная структура, персонал,
от которых во многом зависит успешность
реализации стратегии.

По содержанию
сущность стратегического менеджмента
заключается в обращении к базисным
процессам, проходящим на предприятии,
с уделением предельного внимания
возможностям предприятия по наращиванию
собственного стратегического потенциала.

При этом принимаемые
стратегические решения ориентируются
на будущее, сопряжены с неопределенностью
и связаны с вовлечением дополнительных
ресурсов. Они рассчитаны на долгосрочные
и предельно серьезные последствия.
Примерами таких решений могут быть
реконструкция предприятия, внедрение
новой продукции, прогрессивных технологий,
изменение организационной структуры,
выход на зарубежные рынки, слияние с
другими предприятиями и пр.

Сущность
стратегического менеджмента отражают
такие его характеристики как инновационность
свойственной ему природы, направленность
на перспективные цели, наличие множества
альтернатив, субъективность, необратимость
и длительные временные сроки наступления
последствий.

Главной идеей,
выражающей суть стратегического
управления, является необходимость
переноса основного внимания руководства
на окружение с целью появления возможности
быстрого реагирования на наступающие
изменения и вызовы окружающей среды.

Понятие и сущность
стратегического менеджмента выражаются
через стратегию – процесс принятия
сложных стратегических решений на самом
высшем уровне руководства и организационной
иерархии. Она выражается в определении
и установлении связи предприятия или
организации с ее непосредственным
окружением для реализации выбранной
цели посредством рационального
распределения ресурсов, которое позволяет
результативно и эффективно воздействовать
на работу компании и всех ее подразделений.

Сущность и задачи
менеджмента проявляются в управленческой
деятельности по постановке и последующей
реализации целей долгосрочного характера,
поддержанию позитивных и эффективных
взаимоотношений предприятия в его
окружением в соответствии с поставленными
целями и внутренними возможностями.

Понятийный аппарат
данного вида менеджмента имеет общие
черты с таким понятием как «оперативное
управление». Но при этом отличается от
него по принципиальным позициям.

Стратегическое
управление выступает одним из важнейших
факторов выживания предприятий и фирм
в условиях рыночной конкуренции. Однако,
следует признать, что сегодня многие
организации характеризуются отсутствием
стратегий, что во многом и приводит к
их поражению в борьбе с конкурентами.

Цель
стратегического менеджмента сводиться
к формулированию стратегии, реализация
которой позволит организации иметь
максимальное развитие через определенный
промежуток времени.

Основные задачи
стратегического менеджмента:

• распределение
  ресурсов наиболее эффективным образом
  для развития организации;

• осуществление
  функций планирования и контроля за
  реализацией поставленной стратегической
  цели;

• определение
  наиболее перспективных направлений
  развития организации.

Основы стратегического менеджмента 3 (стр. 1 из 2)

Основы стратегического менеджмента

Стратегическое управление – это управленческая деятельность, направленная на достижение перспективных целей управления в условиях нестабильной, конкурентной рыночной среды, включающая диагностический анализ организации, стратегическое планирование организации, разработку функциональных стратегий (целевых программ) и реализацию выбранной стратегии.

Стратегическое управление = стратегический менеджмент.

Основные разделы стратегического менеджмента:

— разработка стратегий конкуренции

— управление реализацией стратегии

— основы стратегического менеджмента

— диагностический анализ организации

— стратегическое планирование организации

Стратегический менеджмент предполагает наличие 5 элементов:

— умения смоделировать ситуацию

— умения выявить необходимые изменения

— умения разработать стратегию изменений

— умения использовать различные способы воздействия

— умения вносить коррективы в стратегию

Макроподсистема организации — это крупная составная часть, выделенная по функционально-предметному признаку, имеющая собственный объект управления, цели и критерии, организационную структуру, процесс управления и конечный результат деятельности.

Классификация методов исследования

— общенаучные методы

— диалектические метода

— специальные методы

— экономико-математические методы

Социологические методы

Виды возможных ключевых факторов успеха для производственной организации:

— факторы, связанные с технологией и новой техникой

— факторы, связанные с производством

— факторы, связанные с логистикой

— факторы, связанные с маркетингом

— факторы, связанные с персоналом

— факторы менеджмента

— факторы экономики и финансов

Концепции – это научные модели менеджмента, используются для разработки стратегии развития организации.

Цепочка ценностей – это взаимосвязанная последовательность, производственных операций, формирующих стоимость продукции, которую покупатель готов заплатить за товар или услугу, и прибыль.

Цепочка ценностей по М.Портеру – всякий продукт покупается на рынке лишь по тому, что он обладает некоторой ценностью, за которую покупатель готов заплатить запрашиваемую стоимость.

Цепочка ценностей по МакКинзи – это модель, включающая 6 основных направлений деятельности: развитие технологий, проектирование продукта, производство товара, маркетинг продукции, продвижение товара на рынок, послепродажное обслуживание

Жизненный цикл организации – это период времени от создания организации до прекращения ее деятельности и полной ликвидации.

Этапы жизненного цикла организации:

1. Создание организации

2. Рост организации

3. Зрелость (стабилизация организации)

4. Упадок и ликвидация

Диагностический анализ организации

Концептуальная схема диагностического анализа включает в себя 7 этапов, каждый из которых имеет специальные методы исследования и результаты анализа:

1. Анализ соц-экон. положения организации

Диагностический анализ организации – это совокупность методов анализа социально-экономического положения организации на рынке.

2. Формирование целей и критериев управления

Цель— это идеальное, мысленное предвосхищение результата деятельности.

Критерий достижения цели – количественный показатель, определяющий меру или степень оценки достижения цели по сравнению с другими возможными вариантами (альтернативами)

3. Ранжирование проблем управления

Ранжирование – распределение в порядке важности стратегических проблем управления и решение их в порядке важности

Основные группы проблем в зависимости от четырех признаков: макроподсистема организации как основной объект стратегического управления; масштаб управления, определяющий уровень возникновения и решения проблемы управления; горизонт управления, характеризующий период времени, в течение которого существует управленческая ситуация, требующая решения; ресурс управления, определяющий вид производственного и природного ресурсов, от которых зависит решение проблемы.

4. Исследование внешней среды организации

Внешняя среда организации – это все то, что находится за пределами организации (государственные органы, поставщики, конкуренты, потребители) и оказывают административное или экономическое воздействие на ее деятельность.

Анализ внешней среды сводится не только к установлению факторов, влияющих на деятельность организации. Главная задача состоит в выборе стратегических целей и стратегий для обеспечения эффективной работы в будущем.

На деятельность организации сильное воздействие оказывают:

— государство и созданные в нем регуляторы экономики

— инновации как движущая сила научно-технического прогресса

— регион – с помощью определенных условий и регуляторов

— ресурсы и возможности их использования – со стороны организации

STEP-анализ — это комплексный анализ внешней среды государства, федерального округа, региона, муниципального образования. Идея метода заключается в разделении всех факторов внешней среды на указанные 4 группы, а внутри них — в выделении факторов или показателей, позволяющих делать экспертные, экономические или статистические оценки существующего или будущего состояния внешней среды государства, округа, региона, муниципалитета или организации.

5. Анализ внутренний среды организации

Анализ внутренней среды должен давать ясное представление не только о текущем состоянии социально-экономического положения организации, но также о стратегических возможностях, слабостях, способностях и ресурсах, преимуществах организации, которые целесообразно использовать в перспективе.

Конечная цель анализа внутренней среды состоит в выявлении возможностей и угроз, сильных и слабых сторон в разрезе основных сфер деятельности организации. Сильные стороны служат базой в конкурентной борьбе, их необходимо развивать и расширять. Слабые стороны – это фактические проблемы организации, которые должны быть предметом пристальное внимания со стороны руководства, чтобы принять меры по их устранению.

6. Оценка конкурентных преимуществ организации

Конкурентное преимущество — высокая компетенция организации в какой-либо области, которая обеспечивает наилучшие по сравнению с конкурентами возможности производства продукции, работ или услуг с наименьшими затратами и наилучшим качеством, что увеличивает число потребителей и расширяет целевые сегменты рынка.

Модель Бостонской консалтинговой группы – если в конкурентной среде уровень цен определяется издержками наименее эффективного, но, тем не менее, необходимого для удовлетворения существующего спроса производителя, то предприятие всегда будет заинтересовано работать в той отрасли, в которой оно способно производить продукцию с наименьшими издержками и продавать ее по наименьшей цене в течение значительного промежутка времени.

7. Выбор стратегических приоритетов развития

Стратегические приоритеты развития — это четко сформулированные ключевые факторы успеха на основе оценки конкурентных преимуществ организации и выбранного сценария развития

Стратегическое планирование организации

Стратегическое планирование – это процесс разработки стратегического плана на основе стратегических идей развития, прогнозирования социально-экономического развития, разработки стратегий конкуренции, расчета потребности в ресурсах, составлении бюджета организации, оценка качества трудовой жизни сотрудников для обеспечения эффективной работы организации в будущем.

Разделы стратегического планирования:

1. Разработка стратегических идей развития организации

2. Прогнозирование социально-экономического развития организации

3. Формирование ценовой стратегии. Расчет цен, скидок и льгот.

4. Финансовое планирование. Составление бюджета организации на перспективу.

5. Расчет потребности в ресурсах и инвестициях.

6. Разработка целевых комплексных программ.

7. Планирование качества трудовой жизни сотрудников.

Стратегические идеи развития организации представляют собой новые решения существующих наиболее важных проблем управления, которые позволяют развивать конкурентные преимущества организации в отрасли или регионе.

Банк данных стратегических идей развития организации представляет собой систематизированный опыт реформирования и модернизации, накопленный передовыми организациями отрасли.

Прогнозирование социально-экономического развития организации – это научное предвидение будущего состояния организации, представленное в виде совокупности взаимосвязанных экономических и социальных показателей с разбивкой по периодам времени.

Экспертные методы прогнозирования

— выбор объекта прогнозирования

— выбор количества сценариев

— разработка общего прогноза

— использование сценариев

— форма представления прогноза

— оценка эффективности прогноза

— роль руководства организации

Ценовая стратегия — выбор организацией возможной динамики изменения цен в условиях рынка, наилучшим образом соответствующей цели организации.

Финансы управления – это совокупность денежных ресурсов, на основе которых осуществляются формирование и использование денежных средств для решения экономических и социальных задач организации.

Финансовые отношения — возникают между участниками рыночной экономики, которые предполагают получение денег от разных видов деятельности и использование их на различные цели посредством создания соответствующих денежных фондов.

Тема 1 концептуальные положения стратегического менеджмента

1.1. Возникновение и развитие концепции стратегического управления

«Для
руководства главное — учитывать далеко
идущее

и
значительное, и отбрасывать недалёкое
и незначительное»

Хуэйтан

Сначала
расскажем, когда и при каких обстоятельствах
появился стратегический менеджмент и
что вообще
означает название данной учебной
дисциплины.

Итак, немного
истории.

Как возникло стратегическое
управление

Понятие «менеджмент»
широко известно не только специалистам
в области управления. В самом общем
смысле менеджмент означает профессионализм
или даже искусство в деле эффективного
управле­ния организацией. При этом
эффективное управление может обозна­чать
разные понятия. Например, неуклонное и
последовательное про­движение в
направлении установленных целей, или
результаты, сви­детельствующие о
росте прибыли или снижении числа жалоб
клиентов. Под этим могут подразумеваться
успехи в повышении качества обслу­живания,
расширении сети филиалов или внедрении
новых техноло­гий производства. Ряд
примеров подобного рода, показывающих
ши­роту понимания менеджмента, можно
продолжить. Менеджмент — это эффективное
управление, критерии оценки качества
которого меняются в зависимости от типа
организации, отрасли, в которой он
функционирует, его социальной значимости
и многих других пара­метров. Таким
образом, менеджмент — широкое понятие
с неопреде­ленными границами.
Неопределенность возрастает, если
сконцентри­роваться на аспекте
«искусства» управления. Искусство —
это всегда присутствие чего-то
субъективного, иррационального,
интуитивного, выходящего за рамки
рациональных схем и правил. Особенно
значимо искусство управления в тех
случаях, когда главные проблемы
организа­ции связаны с поведением и
взаимоотношениями людей — самыми
сложными проблемами организационной
жизни. Интуиция, воля, такт, лидерство
— в этих и подобных понятиях проявляется
хороший менедж­мент по отношению к
людям и их группам как внутри организации,
так и вне ее, но с которыми организация
связана в своей деятельности.

Эта проблема
нахождения методов и форм эффективного
менедж­мента осознавалась уже
классиками дисциплины. Известно,
например, сколько интеллектуальных
усилий затратили А. Файоль или Ф. Тейлор
при разработке теории эффективного
менеджмента и выделения прин­ципов
и правил результативного управления.
Однако решение этой проблемы лежало не
на пути уточнения дефиниций, а в расширении
сфе­ры управленческих исследований
и совершенствовании их методологии и
техники. Так возникли школы и направления
в менеджменте, кото­рые делали акценты,
например, на мотивации и взаимоотношениях
людей в процессе труда (школа человеческих
отношений и психологи­ческая школа),
совершенствовании организационных
структур (систем­ный анализ,
структурно-функциональный подход),
оптимизации трудовых процессов (научная
организация труда), организационной
куль­туре, коммуникациях и т.д.

Важно
отметить, что возникновение различных
школ и направле­ний теории менеджмента
всякий раз определялось новыми реалиями,
с которыми сталкивались организации,
работающие, прежде всего, в сфере бизнеса.
Так, например, в первой четверти XX в.,
когда бурно развивалась тяжелая
индустрия, требовалось большое количество
низкоквалифицированных рабочих, которые
были обеспокоены главным образом тем,
как подороже продать свой труд. В свою
очередь, собственники и управляющие
предприятиями были заинтересованы в
том, чтобы получить за оговоренную
оплату труда максимальную трудовую
отдачу от нанятых работников. Ответить
на вопрос, как выполнить эти требования,
и было призвано сложившееся первым
направление в дисциплине — школа
научного менеджмента
(Ф. Тейлор, Г. Гантт, X. Эмерсон и др.).

В
30—50-е годы в США требования к рабочей
силе изменились: возник дефицит
высококвалифицированных рабочих,
выполняющих сложную работу на дорогостоящем
оборудовании. Управление таким персоналом
требовало развитой системы мотивации,
учета разнообразия ожи­даний от
работы, роста затрат на переподготовку
и повышение квалификации кадров. Отклик
на эти новые потребности бизнеса со
стороны теории менеджмента выразился
в появлении психологической
школы, которая
сконцентрировала внимание на проблемах
человечес­кого фактора на производстве.
Подобные примеры связи изменений
ус­ловий ведения бизнеса и соответствующих
теоретических разработок, предлагающих
новые условия организации труда и
управления, можно привести еще. Не
является исключением из этого ряда и
возникновение теории
стратегического менеджмента.

Ограничиваясь
пока самым общим представлением, согласно
которому стратегический менеджмент
есть процесс планирования, определения
и осуществления деятельности организации
в долговременной перспективе, отметим,
что его возникновение как самостоятельной
научной дисциплины также было связано
с новыми условиями деятельн

ости
корпораций, прежде всего в США, сложившимися
к началу 1960-х годов. Эти условия
определялись:

—
во-первых, технологическими взрывами,
вызванными научно-техничес­кой
революцией, требующими прогнозирования
новых производствен­но-технологических
прорывов, возможных в будущем;

—
во-вторых, на­сыщением рынка товаров
и услуг в развитых странах, что приводило
к усилению конкуренции;

—
в-третьих, началом процесса глобализации
рынков, возникновением транснациональных
корпораций, что усиливало неопределенность
и сложность среды существования бизнеса.

Кор­порации уже
не могли ограничиваться в своей
деятельности оператив­ным планированием
и функциональным менеджментом. Возникла
необходимость в долгосрочном планировании
и управлении, нацеленном на будущее.
Она была реализована в стратегическом
менеджменте.

Считается, что до
середины 70-х годов XX века в мировой
экономике существовали наиболее
благоприятные условия для ведения
бизнеса. Большинство предприятий имело
свою нишу на рынке и сравнительно
спокойно на ней работало. Такое понятие,
как жесткая конкуренция, руководителям
было практически незнакомо. Все изменения
во внешней среде происходили плавно, и
это позво­ляло легко к ним
приспосабливаться. Основная задача
менеджеров состояла в том, чтобы грамотно
выстроить такие процессы, как краткосрочное
планирование, распределение заданий и
контроль над их выполнением.

Образно выражаясь,
мировая экономика была похожа на
спокойное море, а все предприятия — на
корабли, неторопливо плавающие по нему.
Стабильность в настоящем времени и
уверенность в будущем — все это давало
менеджерам возможность ставить перед
собой цели и достигать их без существенных
преград. Для успешного руководства им
вполне хватало личного опыта.

В
то время уже существовала экономическая
наука под названием менеджмент (обычный
менеджмент). И, по мнению ученых, которые
ею занимались, она была вполне способна
решать практически все проблемы
руководителей.

Однако мир не стоит
на месте. Меняются люди, их взгляды на
одни и те же вещи, их реакции на одни и
те же действия. Меняются законы. Меняется
многое другое.

К концу 70-х годов
XX века из-за глобальных нефтяных кризисов
изменилась и ситуация в мировой экономике.
Началась новая эпоха ~ эпоха бурных
перемен. Многие процессы, на которые
раньше требовались десятилетия, стали
происходить за считанные месяцы. В
результате резко изменились и условия
ведения бизнеса. То, что раньше давало
огромные прибыли, стало приносить
убытки. Крупные предприятия начали
«задыхаться» в новых условиях, а никому
не известные — становились лидерами на
своих рынках. Компании рождались и
умирали. Одни из них быстро взлетали к
вершинам бизнеса и там оставались. В
качестве примера можно привести хорошо
известную корпорацию «Microsoft». Другие
лишь на короткое время вспыхивали, как
метеориты в ночном небе, и тут же исчезали.

Мир бизнеса стал
похож на бушующий океан. Вокруг полный
хаос. Непонятно, какие цели перед собой
ставить и как их достигать. То, что будет
завтра, может кардинально отличаться
от того, что есть сегодня. Личного опыта
руководства уже не хватает. То и дело
возникают ситуации, которые раньше
никогда не встречались.

Именно в тот момент
и появилась новая экономиче­ская
наука под названием стратегический
менеджмент. А ее основателем стал
профессор гарвардского университета
Майкл Портер, который в 1980 году опубликовал
книгу «Конкурентная стратегия — технология
анализа отраслей и конкурентов». В своей
работе автор утверждал, что для успешного
ведения бизнеса в новых условиях
руководитель прежде всего должен
устанавливать перед собой четкие
долгосрочные цели, тщательно разрабатывать
стратегию их достижения и реализовывать
ее на практике.

Усиление внимания
к стратегическим аспектам — характерная
черта управления 70-х годов, когда
«устранение неопределенности» было
провозглашено решающим фактором успеха.
На основе анализа международной
экономической ситуации многие буржуазные
специалисты сделали справедливый вывод,
что время относительно спокойного
развития капиталистических стран
кончилось, в середине 70-х годов наступил
перелом и в будущем деловой мир ожидают
лишь бурные потрясения, вызванные
сужением рынков, обострением проблемы
обеспечения сырьем и противоречий между
развитыми и развивающимися странами,
деятельностью транснациональных
компаний и другими причинами.

Обеспечить себе
успех в этих условиях смогут только те
корпорации, которые сумеют приспособиться
к быстро меняющимся условиям. Мнения
буржуазных теоретиков о том, как этого
достичь, разошлись. Одни считают, что
современная буржуазная теория управления
фирмой еще далека от совершенства и
руководство по-прежнему остается
искусством, поэтому все происходящее
должно усилить роль субъективного
фактора.

В предстоящие
годы, по их мнению, произойдет определенный
возврат к эре предпринимательства,
когда личность руководителя определяла
лицо компании и ее деловую стратегию.
Конец текущего столетия объявлен
некоторыми буржуазными специалистами
«веком управляющего-стратега». «Третий
век промышленного развития — на пороге»,
— патетически провозглашал, например,
в конце 70-х годов известный международный
эксперт по управлению Чарлз Тавел.
Первый нес на себе печать свободного
предпринимательства, второй —
профессионального управления.
Капиталист-собственник уже не может
выполнять всю работу по руководству
сам, и у руководства оперативной
деятельностью компаний стал “организованный
человек”. Третий век будет веком
“стратега”. Но “стратег” — это
предприниматель нового типа, вооруженный
последними достижениями экономической
науки и менеджмента, используя которые
он пытается нее только успешно управлять
своим бизнесом, но и заглядывать в
будущее как своей компании, так и всей
капиталистической экономики.

Сторонники
противоположной позиции утверждают,
что организационный потенциал корпораций
еще далеко не исчерпан и уже сейчас
многие, прежде всего крупные фирмы,
создали особые механизмы стратегического
управления, которые позволяют им успешно
преодолевать трудности, вызванные
неопределенностью рыночной ситуации.

В самом деле, на
70-е годы приходится пик активности
компаний в вопросах разработки
долгосрочных целей и альтернативных
стратегий, методов их сопоставления и
выбора. Практически во всех крупных
корпорациях были внедрены системы
стратегического планирования и созданы
особые службы, ответственные за его
осуществление. Эти службы подготавливали
планы развития компаний на ближайшие
5-10 лет, исходя из общих прогнозов развития
экономической ситуации в стране и на
мировых рынках, тенденций научно-технического
прогресса, динамики народонаселения,
экономической конъюнктуры и т.п.

Как правило, вся
эта деятельность концентрировалась в
штаб-квартирах, а разработанные планы
спускались в хозяйственные отделения
для использования и реализации. В
условиях экономической активности
конца 60-х годов большинство подобных
планов выполнялось, что способствовало
общему успеху стратегического планирования
и его быстрому распространению как в
США, так и за их пределами.

Однако кризис
начала — середины 70-х годов вскрыл
противоречивость стратегического
планирования в условиях капитализма.
Надежды корпораций разрешить с помощью
стратегического планирования одно из
основных противоречий капиталистического
управления — между краткосрочными
целями получения максимальной прибыли
и долгосрочными тенденциями развития
бизнеса в целом — не оправдались. В силу
самой природы капиталистической
корпорации управляющий вынужден отдавать
предпочтение текущим задачам в ущерб
перспективе. Социальное положение
менеджера также препятствует разрешению
указанного противоречия. Будучи наемными
работниками, большинство управляющих
не уверены в том, что их судьба будет
надолго связана с данной компанией,
поэтому для них важно как можно скорее
получить максимум прибыли и, следовательно,
наибольшее вознаграждение от совета
директоров.

Это противоречие
нашло свое отражение в методах и формах
управления, большинство из которых
также нацелено на решение текущих задач.
Так, широко распространившиеся в
последние десятилетия автоматизированные
управленческие информационные системы
рассчитаны прежде всего на оперативный
контроль ресурсов и практически не
работают на перспективу. Даже такая
функция, как стратегическое планирование,
оказалась не свободной от этого
противоречия: на большинстве фирм
действовали системы планирования,
которые экстраполировали в ближайшее
будущее тенденции прошлых лет, слабо
увязанные с изменением внешних условий.
Организационно службы стратегического
планирования были также оторваны от
текущей деятельности компаний.

Это так называемое
«отделение стратегии от тактики»
приводило к тому, что в случае возникновения
конфликта между планами долгосрочного
развития и краткосрочными целями текущие
потребности всегда брали верх. А в
условиях обострения экономической и
политической нестабильности 70-х годов
эти конфликты стали возникать все чаще
и чаще. В то же время правильное определение
решающих направлений хозяйственной
политики и концентрация на них ограниченных
ресурсов стали жизненно необходимы для
крупных и средних фирм, так как от этого
зависел их успех и само их существование.
Поэтому переход на рубеже 80-х годов к
стратегическому управлению был предрешен.

Под
словом «стратегия»
Портер подразумевал подробный
письменный план долгосрочного развития
коммерческого предприятия, который
необходимо разрабатывать на 5, 10 или 15
лет, но можно и на более продолжительный
период времени.

Таким
образом, согласно Портеру термин
«стратегический
менеджмент» буквально означает
«практическая деятельность руководителя
по разработке стратегии и управление
предприятием на ее основе».
Заниматься такой деятельностью Майкл
Портер и призывал современных
руководителей.

Спустя несколько
лет после выхода в свет книги Майкла
Портера многие ученые-экономисты пришли
к едино­душному мнению, что использование
стратегии практически «гарантирует»
предприятию стабильность и процветание.

В качестве
доказательства они приводили тот факт,
что большинство крупных компаний в
период потрясений все же выжили,
приспособились к новым условиям и начали
развиваться дальше.

Однако
довольно трудно согласиться с тем, что
менеджеры сумели преодолеть кризис
именно благодаря научным разработкам
гарвардского профессора. Билл Гейтс,
например, как-то сказал, показывая на
книжные стеллажи в своем кабинете:
«Посмотрите на эти полки, есть ли там
книги по бизнесу? Увы. Нам они не нужны».
Согласитесь, данные слова вряд ли
указывают на то, что то компания
«Microsoft» взлетела на вершины делового
успеха с помощью научных разработок
Портера и его коллег. Поэтому, скорее
всего, многие компании устояли в
результате потрясений и начали развиваться
дальше» благодаря таланту их руководителей.

Разработчики же
теорий стратегического менеджмента
просто пытались придать себе и своей
науке значимость. Поэтому они и поспешили
объяснить все успехи бизнесменов
своевременно подоспевшей помощью в
лице Майкла Портера с его стратегией.

Правда,
было бы ошибкой считать, что причиной
появления на свет стратегического
менеджмента стало опубликование
известной вам книги Майкла Портера.
Книга — это следствие, а не причина.
Указанная же наука возникла скорее
потому, что перед менеджерами конца
70-х годов XX века встала серьезная
проблема. Им требовалось как можно
скорее найти ответ на вопрос, как
выживать и успешно развиваться в новых
условиях.

Таким образом, у
руководителей коммерческих предприятий
была серьезная общая проблема. Эта
проблема требо­вала скорейшего
разрешения. И именно стратегический
менеджмент попытался ее устранить.
Книга же Майкла Портера — это всего лишь
описание способа решения данной проблемы.

Вслед за появлением
новой экономической науки появилась и
новая учебная дисциплина с тем же
названием. При этом она стала настолько
популярной, что довольно быстро вошла
в перечень обязательных предметов для
подготовки руководителей всех уровней.
Вскоре стратегический менеджмент
появился в программах бизнес-школ США
и Европы, а в конце 90-х годов XX века его
начали преподавать и в России. Причем
и у нас он уже входит в обязательную
программу подготовки будущих менеджеров.

Таким
образом, можно обобщить предпосылки
возникновения стратегического управления:

В военной сфере
стратегия развития как элемент управления
известна с древних времен, а в сфере
управления бизнесом (другими
социально-экономическими системами,
государством). СУ нашло распространение
во второй половине 20 века. Среди причин
этого выделяют:

1. Резкое увеличение
производительности труда.

2. Достижение
высокого уровня благосостояния общества
в развитых странах (удовлетворение
первичных процессов).

Указанные черты
являются характерными для так называемой
постиндустриальной эпохи (информационные
общества).

Развитием данных
черт в экономике являются:

—
Рост степени дифференциации продукции
(разнообразие).

—
Заметный рост доли услуг в валовом
продукте.

—
Усиление интенсивности конкуренции и
усложнение ее структуры, в том числе
вследствие развития транспорта, связи
и ком-и, а также технологии сохранения
товарной ценности продукта.

—
Глобализация рынков.

—
Возрастающее влияние инноваций на
конкурентоспособность продукции
(особенно радикальных).

—
Усиление внимания государства и общества
к деятельности бизнеса и их воздействие
на него.

Итогом
влияния указанных предпосылок на
деятельность предприятия являются:

1.
Нестабильность внешней среды.

2.
Высокие темпы изменений (нарастание
темпов).

3.
Нелинейность развития экономических
процессов.

В
таких условиях существовавшее ранее
традиционное управление, основанное
на привычном осуществлении процессов,
оказалось неспособным обеспечить успех
предприятия. В дополнение к нему возникла
и получила широкое распространение
концепция стратегического управления.

Становление
стратегического менеджмента как
самостоятельной области исследования
и управленческой практики прошло четыре
этапа:

1.
Бюджетирование
и контроль. Эти
управленческие функции активно
разрабатывались и совершенствовались
уже в первой четверти. XX
в. Значительный вклад в их развитие
внесла школа научного менеджмента. Так,
например, диаграммы Г. Гантта (полосовые
диаграммы) и в паши дни являются одним
из самых распространенных методов
планирования. Основная посылка
бюджетирования и контроля — представление
о стабильной среде организации, как
внутренней, так и внешней: существующие
условия деятельности фирмы (например,
технологии, конкуренция, степень
доступности ресурсов, уровень квалификации
персонала и т.п.) в будущем существенно
не изменятся. Перемена начальных условий
рассматривается как препятствие,
преодолимое на основе прошлого опыта.
Бюджетирование и контроль по-прежнему
являются важнейшими методами управления,
однако в настоящее время более точно
определена область их успешного
применения — это гак называемые «жесткие»
проблемы, которые характеризуются
определенностью задач, средств для их
решения, необходимого количества
ресурсов; применением известных методов
достижения целей и определенными
временными рамками. Позже, в 70-е годы, в
методо­логии менеджмента широкое
распространение получил взгляд, со­гласно
которому «жесткие» проблемы не исчерпывают
все проблем­ное поле менеджмента и
должны быть дополнены «мягкими»
пробле­мами, которые характеризуются
неустранимыми (по крайней мере, без
использования специальных процедур)
неопределенностями в исходных параметрах
ситуаций, рассматриваемых как
управленческие задачи.

2.
Долгосрочное
планирование. Этот
метод сформировался в 1950-е годы. Он
основывается на выявлении текущих
изменений определен­ных экономических
показателей деятельности организации
и экстра­поляции выявленных тенденций
(или трендов) в будущее. Этот под­ход
оказался наиболее полезным для
планирования использования ресурсов
в долгосрочной перспективе с учетом
как потенциального роста компании, так
и запланированного сокращения производства
того или иного вида продукции или услуг.

3.
Стратегическое
планирование. Его
широкое применение в практике бизнеса
начинается с конца 1960-х — начала 1970-х
годов. Этот подход основывается на
выявлении трендов не только экономического
развития корпорации, но и среды ее
существования. Среда понимается как
сложная, структурированная система
факторов, воздействующая на организацию
и ее конкурентов. Нестабильность среды
при этом рассматривается как решающий
фактор планирования. Такое планирование
с учетом существующих тенденций в
изменении конкурентного окружения
опирается на выявленные сильные и слабые
стороны организации, благоприятные
возможности, предостав­ляемые
переменами в окружении и угрозами со
стороны конкурентов и социальных,
политических, технологических и
экономических фак­торов окружения.

4.
Стратегический
менеджмент. Как
самостоятельная дисциплина он появляется
в середине 1970-х годов. Подобно
стратегическому планированию,
стратегический менеджмент основывается
на изучении изменений во внешней среде
организации. Однако этот подход не
сво­дится к восприятию окружения как
фактора, ограничивающего про­цесс
организационного планирования, но
предполагает установле­ние ясно
определенных целей и разработку путей
их достижения на основе использования
сильных сторон организации и благоприятных
возможностей среды, а также компенсации
слабых сторон и методов избежания угроз.

2) Сущность понятия «стратегия» и «стратегический менеджмент». Главные задачи стратегического менеджмента

Стратегия –
это заранее спланированная реакция
организации на изменение внешней среды,
линия ее поведения, выбранная для
достижения желаемого результата.

Стратегическое
управление –
это управление организацией, которое
опирается на человеческий потенциал
как основу организации, ориентирует
производственную деятельность на
запросы потребителей, осуществляет
гибкое регулирование и своевременные
изменения в организации, адекватные
воздействию окружающей среды и позволяющие
добиваться конкурентных преимуществ,
что, в конечном счете, позволяет
организации выживать в долгосрочной
перспективе, достигая при этом своих
целей.

К
числу задач стратегического менеджмента
можно отнести:

1)
определение вида коммерческой
деятельности, целей, долгосрочных
перспектив развития;

2)
превращение общих целей в конкретные
направления работы, задачи;

3)
разработка, создание стратегии;

4)
реализация, выполнение стратегии;

5)
оценка результатов деятельности,
внесение изменений в стратегичес­кий
план или методы его реализации.

Эти
задачи в определенной степени отражают
и последовательность основных шагов
по стра­тегическому управлению
(менеджменту).

Первая
задачазаключается в определении
руководством предназначения или миссии
компании.

Миссия
компании (предназначение,
стратегические установки) – основная
цель или задача компании, четко выраженная
причина ее существования, ее предназначение.

Установление
миссии предполагает определение сферы
деятель­ности компании (определение
потребности покупателей, групп
покупателей, технологического и
функционального исполнения), тех товаров
(услуг), которые она будет предоставлять
клиентам.

Определение
целей фирмы – перевод
стратегических установок развития
компании в кон­кретные задачи, используя
измеримые показатели, персональную
ответственность за их дости­жение в
установленное время.

Вторая
задачапредполагает переход от
общей формулировки миссии к постановке
стратеги­ческих целей и задач,
необходимых для их достижения. Заданная
цель для ее достижения требует выполнения
определенных действий.

Стратегические
цели фирмы – цели, позволяющие
реализовать миссию компании, которые
направлены на укрепление ее конкурентных
позиций на рынке.

В
ряде случаев термин «стратегическая
задача» не вводится, однако, на наш
взгляд, это вполне допустимо, так как
каждая цель требует для своего достижения
решения определенных задач. Тогда
стратегические задачи – задачи,
позволяющие достигать стратегические
цели.

Третья
задачасвязана с разработкой
стратегии. Стратегия – это
обобщающая модель действий, необходимых
для достижения поставленных целей путем
координации и распределения ресурсов
компании.

Миссия
компании, цели и выбранная стратегия в
совокупности определяют направление
дви­жения компании и составляют
стратегический план.

Стратегический
план – документ, определяющий
направление развития компании, цели,
задачи и меры по выполнению стратегии.

Соответствующий
ему документ может оформляться и
распространяться в компании, а может
существовать в виде согласованных
мнений и обязательств менеджеров.
Стратегические планы в ходе своего
выполнения подвергаются корректировке.

Четвертая
задача– реализация стратегии.

Реализация
стратегии деятельности предприятия –
управленческая деятельность по
претво­рению выбранной стратегии,
контролю за ее выполнением.

Успешное
выполнение стратегии, в свою очередь,
требует: создания определенных
организа­ционных условий; управления
бюджетом; определения политики,
обеспечивающей выполнение стратегии;
мотивации персонала; создания атмосферы,
благоприятной для выполнения стратегии;
обеспечения внутреннего руководства.
Особенность указанной задачи –
необходимость создания системы оценки
соответствия выполнения работ и того,
что требуется для реализации стратегии.
Задача имеет отношение ко всем уровням
управления компании, большинству ее
подразделений.

Пятая
задача– оценка результатов
деятельности, внесение изменений в
стратегический план или методы его
реализации. Предыдущие четыре задачи
решаются неоднократно, они пересмат­риваются
в связи с появлением новых обстоятельств.
Коррективы вносятся как в миссию, цели,
стратегию, так и в ее реализацию. Эта
задача позволяет замкнуть контур
стратегического управления и означает,
что стратегический менеджмент – это
непрерывный процесс, позволяющий
отслеживать изменение обстановки как
внутри организации, так и вне ее.

Перечисленные
выше задачи стратегического менеджмента
являются задачами тесно взаимо­связанными;
они выполняются менеджерами наряду с
другими задачами, обязанностями; они
требуют определенного времени, их
выполнение требует разумного распределения
усилий между совер­шенство­ванием
стратегии и методов ее выполнения.

3 Вопрос. История возникновения стратегического менеджмента.

В
1965 году И.Анзофф предложил разделить
все решения, принимаемые в организации,
на 3 группы:

1. оперативные;

2. административные;

3. стратегические.

Анзофф
предложил создать специальный механизм
для генерирования стратегических
решений, который назвал схема
стратегического планирования.

Детализация
целей по всем уровням управления и
срокам стала основой механизма целевого
управления.

В
конце 60-х – начале 70-х гг работа Анзоффа
получила продолжение в Гарвордской
школе бизнеса. Было предложено разделить
формирование и реализацию стратегии.
Ключевой точкой в формировании стратегии
являлось нахождение ситуации, в которой
возможности внешней среды подкреплялись
бы внутренними возможностями организации,
и все вместе обеспечивало достижение
поставленной цели.

В
70-е гг Норманом была разработана концепция
стратегии на основе бизнес идеи,
включающая в себя 3 элемента:

1. Определение
   целевого сегмента или ниши на рынке.

2. Формирование
   продукта под эту потребность.

3. Создание
   внутренней организации, включая
   материальные активы, структуру и
   управление процедурами.

Ключевой
идеей было правильное определение ниши
и максимальное обеспечение взаимосвязи
между тремя элементами. Позже Ховер и
Шендол предложили формировать стратегию
на основе четырех взаимосвязанных
действий:

1. Определение
   отрасли и рынка, на котором оперирует
   компания.

2. Идентификация
   основных компетенций компании.

3. Формирование
   конкурентных преимуществ.

4. Поиск
   синергии внутри организации.

В
80-е гг происходит обострение конкуренции
и ускорение изменений в окружающей
среде.

Турбулентность
внешней среды потребовала разработки
новых методов решения, возникающих
проблем. Они были предложены школой
позиционирования, представителям
которой являлся М.Портер. Он предложил
и детально проработал 3 взаимосвязанных
концепции, доведя их до уровня практических
методик:

1. Конкурентный
   анализ отрасли.

2. Конкурентное
   преимущество компании и построение на
   его основе конкурентной стратегии.

3. Цепочка
   ценностей.

Ключевой
идеей является предположение о том, что
для каждой организации, оперирующей в
конкретной отрасли, существует
ограниченное число стандартных стратегий.
Правильный выбор стратегии позволяет
занять позицию, которая обеспечит защиту
от конкурентов и принесет компании
прибыль выше среднеотраслевой.

В
90-е гг размер и непредсказуемость
изменений еще больше увеличился.
Возникают новые подходы. Среди наиболее
известных следует отметить 2 прямо
противоположных концепции:

1. Построение
   стратегии на основе изменений внешней
   среды.

2. Формирование
   стратегии на основе изменений внешней
   среды.

Выбираются,
какие особенности будут лидирующими
(внешние или внутренние) при определенной
стратегии.

4 Вопрос. Особенности стратегического менеджмента.

Возможности
стратегического управления не безграничны.
Существует ряд ограничений на использование
стратегического управления, которые
указывают на то, что и этот тип управления,
равно как и все другие, не универсален
для любых ситуаций и любых задач.

Во-первых,
стратегическое управление уже в силу
своей сущности не дает, да и не может
дать точной и детальной картины будущего.
Вырабатываемое в стратегическом
управлении описание желаемого будущего
организации — это не детальное описание
ее внутреннего состояния и положения
во внешней среде, а скорее совокупность
качественных пожеланий к тому, в каком
состоянии должна находиться организация
в будущем, какую позицию она должна
занимать на рынке и в бизнесе, какую
иметь организационную культуру, в какие
деловые группы входить и т.п. При этом
все это в совокупности должно составлять
то, что определит, выживет ли организация
в будущем в конкурентной борьбе или
нет.

Во-вторых,
стратегическое управление не может
быть сведено к набору рутинных правил,
процедур и схем. У него нет теории,
которая предписывает, что и как делать
при решении определенных задач или же
в определенных ситуациях. Стратегическое
управление — это скорее определенная
философия или идеология бизнеса и
менеджмента. И каждым отдельным менеджером
оно понимается и реализуется в значительной
мере по-своему. Конечно, существует ряд
рекомендаций, правил и логических схем
анализа проблем и выбора стратегии, а
также осуществления стратегического
планирования и практической реализации
стратегии. Однако в целом на практике
стратегическое управление — это:

симбиоз
интуиции и искусства высшего руководства
вести организацию к стратегическим
целям;

высокий
профессионализм и творчество служащих,
обеспечивающие связь организации со
средой, обновление организации и ее
продукции, а также реализацию текущих
планов;

активное
включение всех работников в реализацию
задач организации, в поиск наилучших
путей достижения ее целей.

В-третьих,
требуются огромные усилия и большие
затраты времени и ресурсов для того,
чтобы в организации начал осуществляться
процесс стратегического управления.
Требуется введение и осуществление
стратегического планирования, которое
в корне отлично от разработки долгосрочных
планов, обязательных к исполнению в
любых условиях. Необходимо также создание
служб, осуществляющих отслеживание
окружения и включение организации в
среду. Службы маркетинга, связи с
общественностью и т.д. приобретают
исключительную значимость и требуют
существенных дополнительных затрат.

В-четвертых,
резко усиливаются негативные последствия
ошибок стратегического предвидения. В
условиях, когда в сжатые сроки создаются
совершенно новые продукты, кардинально
меняются направления вложений, когда
неожиданно возникают новые возможности
для бизнеса и на глазах исчезают
возможности, существовавшие много лет,
цена расплаты за неверное предвидение
и соответственно за ошибки стратегического
выбора становится зачастую роковой для
организации. Особенно трагическими
последствия неверного прогноза бывают
для организаций, осуществляющих
безальтернативный путь функционирования
либо же реализующих стратегию, не
поддающуюся принципиальной корректировке.

В-пятых,
при осуществлении стратегического
управления зачастую основной упор
делается на стратегическое планирование.
Однако этого совершенно недостаточно,
так как стратегический план не обеспечивает
его обязательного успешного выполнения.
На самом деле важнейшей составляющей
стратегического управления является
реализация стратегического плана. А
это предполагает в первую очередь
создание организационной культуры,
позволяющей реализовать стратегию,
создание систем мотивирования и
организации труда, создание определенной
гибкости в организации и т.п. При этом
в случае стратегического управления
процесс выполнения оказывает активное
обратное влияние на планирование, что
еще более усиливает значимость фазы
выполнения. Поэтому организация в
принципе не сможет перейти к стратегическому
управлению, если у нее создана пусть
даже и очень хорошая подсистема
стратегического планирования, но при
этом нет предпосылок или возможностей
для выполнения стратегии.

2 Этапы развития стратегического управления

3 Стратегический менеджмент, как тип
управления

4 Матрица Бостонской консалтинговой
группы

5 Модель М. Портера

1 Понятие стратегического менеджмента

Стратегический менеджмент – процесс
разработки, принятия и реализации
стратегических решений, центральным
звеном которого является стратегический
выбор, основанный на сопоставлении
собственного ресурсного потенциала
предприятия с возможностями и угрозами
внешнего окружения.

Стержнем стратегического менеджмента
является система стратегий, включающая
ряд взаимосвязанных конкретных
предпринимательских, организационных
и трудовых стратегий. Стратегия – это
заранее спланированная реакция
организации на изменение внешней среды,
линия ее поведения, выбранная для
достижения желаемого результата.

Стратегический менеджмент – наиболее
современная модификация современного
управления деловой организацией,
обеспечивающая выработку долгосрочной
стратегии для победы в конкуренции,
создающая управленческий инструментарий,
способный превратить концепцию стратегии
в конкретный производственно-хозяйственный
план, подлежащий реализации на практике.

Разработка и реализации методологии и
конкретных форм стратегического
менеджмента – результат эволюции теории
и методологии управления – вызваны
глубокими объективными предпосылками,
вытекающими из ускоряющихся темпов
изменения среды деятельности организации.

Разработка стратегии развития организации
как концепция стратегического менеджмента
позволяет взглянуть на организацию как
на единое целое, почему некоторые фирмы
развиваются и процветают, а иные
переживают стагнацию или им грозит
банкротство, то есть, почему происходит
постоянное перераспределение ролей
основных участников рынка.

2 Этапы развития стратегического управления

Термин «стратегическое управление»
был введен в обиход на стыке 60-70-х годов
для того, чтобы обозначить разницу между
текущим управлением на уровне производства
и управлением, осуществляемым на высшем
уровне. Необходимость фиксации такого
рода различия была вызвана в первую
очередь изменениями в условиях ведения
бизнеса. Ведущей идеей, отражающей
сущность перехода от оперативного
управления к стратегическому, явилась
идея необходимости переноса центра
внимания высшего руководства на
окружение, для того, чтобы соответствующим
образом и своевременно отреагировать
на происходящие в нем изменения.

Управление фирмами практически каждое
десятилетие претерпевало существенные
изменения. Изменялись условия ведения
бизнеса, и перед фирмами вставали задачи
по-новому решать вопросы достижения
целей, по-новому подходить к поиску
средств выживания в конкурентной борьбе.
И каждый раз понятие стратегичности
управления фирмой приобретало новый
смысл .

Стратегичность управления 50-60-х годов
– это долгосрочное планирование
производства продукции и освоения
рынков. Примерно в это время долгосрочные
планы попали в центр внимания при
выработке стратегического поведения
организации. Когда стратегическое
планирование в 60-х г.г. стало входить в
практику, его главным объектом стала
диверсификация деятельности фирмы. По
мере того, как в связи с нестабильностью
технологий, изменениями в условиях
конкуренции, замедлении темпов роста,
появлением социально-политических
ограничений и т.д. возрастало количество
задач стратегического характера,
становилось все очевиднее, что путем
простого добавления новых видов
деятельности нельзя решить все возникающие
проблемы. Поэтому в 70-х г.г. внимание
разработчиков стратегии переключилось
с диверсификации на манипулирование
целым набором отраслей, видов деятельности,
на которых специализируется фирма. Это
было ускорено тем обстоятельством, что
различные виды деятельности, которые
фирма осваивала постепенно, стали все
больше расходиться между собой по таким
показателям, как перспективы роста,
рентабельность и стратегическая
уязвимость фирмы .

Таким образом, в 70-е годы существенно
изменился смысл стратегического выбора.
Это уже не фиксация планов производства
на долгосрочную перспективу, а выбор,
касающийся того, в каком бизнесе
находиться, решение по поводу того, что
делать с тем бизнесом, который был
успешен, но может потерять свою
привлекательность вследствие изменения
потребительских приоритетов.

В 80-е года динамизм внешней среды
настолько усложнил задачу своевременной
адаптации к тем изменениям, которые
происходят во всех сферах общественной
жизни, что создание потенциала изменения,
способности фирмы должным образом
отвечать на вызов со стороны окружения
стало центром стратегичности поведения
фирмы. Сначала стратегическое выполнение,
а потом стратегическое управление
окончательно свели понимание
стратегического поведения фирмы к
такому управлению организацией, при
котором основой стратегических решений
становится выбор относительно поведения
фирмы в текущий момент, который при этом
одновременно рассматривается и как
начало будущего. Таким образом, решение
определяется возникшими обстоятельствами,
но в то же время оно подразумевает, что
его выполнение должно не только дать
ответ на вызов со стороны окружения, но
и обеспечить возможность дальнейшей
успешной реакции на изменения, которые
произойдут в среде.

В настоящее время стратегическое
управление является важнейшим фактором
успешного выживания в усложняющихся
рыночных условиях, но, тем не менее,
постоянно можно наблюдать в действиях
организаций отсутствие стратегичности,
что и проводит их зачастую к поражению
в конкурентной борьбе.