Развитие фирмы: виды, этапы разработки, плюсы реализации – развитие бизнеса и системы управления

Развитие предприятия. На каком этапе компания начинает процветать?

Не секрет, что многие идентичные компании с равно одинаковыми условиями на начальном этапе, достигают разных целей и получают разные результаты. Некоторые очень успешны и приносят хорошую прибыль, другие посредственны и имеют средние показатели, а третьи, вообще, сходят с дистанции. Факторов, влияющих на деятельность той или иной организации, множество, и все они в равной степени воздействуют на развитие предприятия.

Ученые еще пару столетий назад определили цикличность большинства процессов происходящих на планете, не только глобально, но и в специфичных направлениях. Каждый цикл можно характеризовать как отдельный этап развития процессов в-общем.

Вкратце, чтобы понять общую динамику становления организации, следует рассмотреть примерные этапы ее развития. Если вы вдруг поймете, на каком из этапов находитесь, срочно делайте выводы, а если вы только в начале пути, старайтесь не допустить ошибок, приводящих к неприятным последствиям.

Первым этапом является организация самой компании. Он характеризуется отсутствием какой-либо корпоративной культуры и контроля над происходящими внутри процессами, большинство начинаний появляются стихийно и не носят финансовый подтекст. Коллектив фирмы «заражен» общей идеей и с энтузиастом берется за работу. Компания пытается определить свое место на рынке, понять целевую аудиторию и найти ключевых клиентов. Нет четкого контроля результатов деятельности, отсутствует общая стратегия развития и цели организации. Общение происходит более плотно, нет четкой иерархии подчиненных, сотрудники «на короткой ноге» с директором. О коммерческой безопасности никто не думает, нет четкой фиксации поступаемой информации. Плюс в том, что директор (он же, скорее всего, и хозяин бизнеса) видит все процессы внутри компании и может их контролировать.

Второй этап можно назвать — активный рост и «набирание» оборотов. В компании начинает действовать активная кадровая политика, многие сотрудники не приживаются, но те, кто выдерживает, становятся основой сильной команды. Компания определяет приоритеты развития, своих потенциальных клиентов и свой конечный продукт или услугу. Руководство пытается также как и раньше контролировать лично всю компанию, но это уже физически невозможно и начинаются грубейшие ошибки в управлении и организации работы.

Третий этап – это этап стабильности во всех областях. Компания представляет собой устойчивый достаточно мощный корабль, который уверенно плывет сквозь просторы рынка. У фирмы хороший имидж, для сотрудников работать в ней очень престижно. Растет число менеджеров непонятно чего, заменяющих обязанности непонятно кого. Четкое разделение обязанностей способствует появлению дел, которые не входят в компетенцию ни одной из служб компании. Это ведет к простою и затягиванию сроков. Наемное руководство становится нормой. Реальных учредителей теперь не видит никто. Развивается система безопасности предприятия.

Последний, исходя из цикличности, этап носит название «расцвет бюрократии».

Это очень сложный период для компании, и если руководство допустило его появление, то это серьезный звоночек для переосмысления всей деятельности, состава, структуры и стратегии предприятия. Рынок требует постоянно следить за спросом и конкурентами, компания теряет гибкость. Сложный управленческий аппарат не способен во время принимать решения и конструктивно реагировать на изменение ситуации. Количество всех мыслимых и немыслимых регламентов огромно, все подчинено строгому «бумажному» контролю. Также распространено «перетягивание» власти между топ-менеджерами, борьба за власть становится основной деятельностью данных сотрудников. Учредители не понимают, что это начало конца, становятся абсолютно недосягаемыми для персонала, размягченные прибылью, они слабо следят за расходами организации, которые колоссальны. Компания абсолютно не защищена от возможных кризисов и атак конкурентов, что ставит бизнес под угрозу.

Все это очень печально, но редко когда происходит именно так. Вследствие индивидуальности каждой организации, маячки могут быть разные, но если вы все-таки видите сходство, с каким-либо этапом, сделайте все возможное, чтобы избежать последнего. Личность руководителя – это главный актив компании, определяющий развитие предприятия и его жизненные циклы.

Становление какой-либо компании можно рассматривать с нескольких точек зрения: со стороны организационного развития, наличия финансовых ресурсов и развития кадровой политики.

Организационное развитие

Роль организационного развития предприятия трудно переоценить. Достаточно ответить на вопрос: может ли фирма эффективно работать, не развиваясь организационно? Допустим, что есть организация, которая на определенном этапе остановилась в своем организационном развитии. Бизнес-процессы внутри компании приводят к достижению всех намеченных показателей. Но по истечению определенного периода времени, изменившаяся рыночная среда требует изменений внутри компании. Процессы внутри фирмы становятся менее эффективными, что влияет на конкурентные преимущества организации. В итоге в лидерах оказываются компании, которые следят за рынком и проводят нужные организационные изменения вовремя, таким образом, подстраиваясь под потребности рынка и принося максимальную полезность. То есть можно сделать вывод, что качественное организационное развитие компании является залогом его успеха на рынке.

Интересен тот факт, что каждая отдельно взятая компании совершенно индивидуально использует свой потенциал развития. Поэтому степень успешности компаний различается. В-общем можно выделить три вектора организационного развития компаний в настоящее время: механический рост, определение стратегического развития с помощью экспертов, определение стратегического развития с помощью научных методов.

При механическом росте компании главной характеристикой является постоянный рост производственного потенциала. Найм сотрудников происходит исключительно при появлении проблем в качестве инструмента их решения. Преимуществом механического роста являются небольшие затраты на организационное развитие. Недостатком же становится неуправляемость разрастающегося предприятия.

Эффективность определения стратегического развития с помощью экспертов зависит от квалификации самих экспертов. Очень часто в роли них выступают сотрудники предприятия, например, финансовый или коммерческий директор, главный бухгалтер, главный инженер и так далее. Интересен тот факт, что привлечение подобных экспертов оборачивается минусом для компании. Так как большинство из них старается угодить руководству и преподнести более радужную картину или ввести новомодные, но ненужные предприятию методы или инструменты. Немаловажным является в данной ситуации и статус сотрудника.

Применение научных методов основывается на внедрении системного подхода. Компания представляется как единая система управления бизнесом. Все элементы как внутренние, так и внешние рассматриваются взаимосвязано, в комплексе. При таком подходе к организационному развитию выявляются составляющие и на основе них применяются соответствующие модели развития.

В настоящее время на предприятиях применяется односторонний подход к организационному развитию: руководство связывает все проблемы с человеческими ресурсами, либо развивается, не учитывая человеческий потенциал предприятия. Это в корне неверно. Для эффективного развития нужно гармоничное сочетание аналитики и целеполагания.

За двадцатый век в мире было разработано около десятка работающих теорий, мы рассмотрим некоторые из них. Две приведенные ниже модели (модель Айзедиса и модель Грейнера) наглядно показывают основные этапы развития предприятия. Эти модели были построены, потому что большинство предприятий в своем развитии сталкиваются с похожими проблемами.

Модель Айзедиса

В данной модели компания рассматривается как живой организм и проходит соответствующие этапы. Она наглядно показывает, как развивается предприятие, но не указывает, к какому этапу следует стремиться, чтобы удержаться на плаву наибольшее количество времени и процветать. Модель показывает, какие опасности ждут компанию на той или другой ступени развития.

Модель Грейнера

Главное отличие этой модели от предыдущей – это то, что она описывает развитие компаний через кризисные моменты. Грейнер определил пять этапов развития организаций, каждому из которых предшествует кризис организационного развития. То есть переход от одной стадии к другой происходит только после преодоления очередного кризиса.

Многие крупные предприятия действительно в своем развитии проходили большинство этапов, но в настоящее время неправильно думать, что современные компании будут проходить подобный путь. Но эта модель также как и предыдущая не дает ответа на вопросы: какой из этапов наиболее «комфортный» для организации и как преодолеваются кризисы?

Для того чтобы выжить в условиях рынка, предприятие должно преодолевать кризисные моменты в развитии. Поэтому компания должна постоянно совершенствовать систему ведения бизнеса.

Экономическое развитие

В своем развитии каждая компания сталкивается с вопросом: что важнее экономический рост или финансовая устойчивость предприятия? Зачастую жертвовать приходится либо тем, либо другим, но многие пытаются совмещать активное развитие с наличием нужного количества денежных средств. Мерой финансово-экономического состояния является финансово-экономическое равновесие, складывающиеся из равенства собственного капитала и нефинансовых активов и из равенства заемного капитала и финансовых активов. Устойчивым можно считать такую организацию, нефинансовые активы которой находятся в собственности, а финансовые являются заемными.

Финансирование развития предприятия только за счет средств предприятия при наличии плохих показателей доходности, может очень сильно ударить по финансовому положению компании. Если руководство организации склоняется к стратегии роста фирмы, то следует привлекать финансовые рычаги.

Развитие кадров

Особенностью предприятий на этапе создания является наличие небольшого количества сотрудников выполняющих смешанные функции, то есть отсутствие четкой специализации персонала. Для начального этапа развития предприятия характерно отсутствие какой-либо кадровой политики и контроля. Работники с руководством находятся «на короткой ноге», сотрудники разделяют идеи руководства и при наличии невысоких зарплат с энтузиастом решают задачи, так как олицетворяют себя и коллектив как одно целое, как одну семью.

При хорошем положении дел на предприятии следующим этапом является рост численность персонала, формирование отделов и начальной структуры организации и системы управления. Именно на этом этапе впервые начинают внедряться мотивационные программы, льготы, ощущается четкое формирование основного состава и потребность в квалифицированных кадрах. Начинается разделение труда, разрабатываются регламенты или иные документы, фиксирующие права и обязанности сотрудников, оплату труда и порядок перемещения информации внутри организации. Происходят зачатки бюрократии, кадровой и не только.

Третьим этапом является разрастание отделов, а, как следствие, существенное увеличение численности работников. Бюрократия правит компанией. Затраты на персонал растут: осуществляется обучение, повышение квалификаций, командировки и дополнительные льготы и субсидии. Приглашаются различные тренеры для внедрения мотивационных программ.

Персонал является самым чувствительным элементом организации, его поведение отражает все изменения, происходящие внутри фирмы. Вообще о сотрудниках компании, об их важности для организации и мотивации написано очень много, и это тема для отдельной статьи.

Руководство

При написании статьи про развитие предприятия глупо будет не упомянуть влияние и важность личности руководителя для развития организации в-целом. От руководства зависят ключевые решения, скорость их принятия и многое другое. Руководитель как капитан ведет свой корабль по просторам рыночных отношений, строит его и обновляет. Это тот человек, который имеет собственное видение, знает, когда и что надо делать, он родоначальник бизнеса. Руководство – это основной фактор управления и результативности организации.

Организация в своем развитии претерпевает множество этапов и преодолевает множество трудностей. Внешняя среда постоянно изменяется, поэтому и предприятие должно меняться, с четким вектором развития вверх. Выжить в современных рыночных условиях очень трудно, большинство предприятий сгорает в период от года до трех лет существования. Только изменяясь и развиваясь, оно способно работать эффективно и приносить пользу обществу. А для этого требуется построение системы, сочетающей в себе множество элементов и учитывающей большое количество факторов.

Вы так же можете записаться на курсы парикмахеров, чтобы в дальнейшем развивать своё дело. Курсы парикмахеров широкого профиля, парикмахеров-универсалов, парикмахеров-модельеров, парикмахеров-стилистов. Обучение на парикмахера 1, 2, 6 месяцев. Диплом. Практика на клиентах. Стажировка, повышение квалификации, трудоустройство. Чтобы узнать про всё это переходите в источник.

(c) Информационный портал Finansy.asia

Развитие бизнеса через развитие людей

Менеджеры должны обеспечивать и устойчивое эффективное функционирование бизнеса (в первую очередь, рентабельность и прибыльность), и его развитие. Для того чтобы одновременно выполнять эти во многом противоречивые задачи, нужны разные люди и различные управленческие технологии.

Сегодня задачи менеджмента в области обеспечения функционирования бизнеса кардинально меняются. Все процессы в компании реализуются не через машины и денежные потоки, а через людей, которые управляют финансами и технологиями. Это значит, что критически важным становится именно качество человеческих ресурсов.

Эффективность бизнеса в целом все в большей степени зависит от уровня подготовки топ-менеджеров и от культуры менеджеров среднего звена: недостаточно привлечь в компанию одного прогрессивного топа, прогрессивными должны стать все управленцы — сверху донизу. Если они не будут знать, что такое бизнес-процессы, архитектура, риски, хеджирование рисков, то топ-менеджер не сможет выстроить в компании эффективную систему организации деятельности. Вообще ничего не сможет сделать! Для перехода на современные стандарты управления необходимо создать в компании качественно однородную управленческую среду, начиная от топ-менеджеров и вплоть до молодых специалистов. Кроме того, менеджерам нужны новые компетенции, такие как самообучение и саморазвитие, умение обучать других и передавать знания, конструктивно общаться с коллегами, совершенствовать собственную деятельность и т. д. Формирование новых компетенций у подчиненных, создание для этого благоприятных условий становится одной из важнейших компетенций самих менеджеров.

Сейчас традиционных добродетелей исполнителя — «умеренность и аккуратность» — уже недостаточно. А значит, на повестке дня — разработка эффективных систем обучения для бизнеса, причем это задача не столько для вузов и бизнес-школ, сколько для корпоративных университетов и учебных центров. Обучать впрок — даже самым хорошим методам и теориям — неэффективно. Человек быстро, осмысленно и успешно учится (а особенно переучивается), решая практические проблемы, связанные с его непосредственной деятельностью, что сложно обеспечить в учебном заведении. К тому же собственно бизнес-обучением можно считать только обучение под конкретные цели и задачи, стоящие перед компанией. Иначе это что угодно — благотворительность, миссионерство, расточительство, но только не бизнес! При обучении «впрок» нельзя разработать никаких метрик, для того чтобы измерить его эффективность, рассчитать рентабельность вложений в персонал, оценить прогресс в изменениях. Учить «вообще», вне сравнения с конкурентами, лучшими в своей отрасли, неэффективно! (К сожалению, бенчмаркинг в таких тонких сферах, как управление людьми, у нас пока мало распространен.)

В компаниях постиндустриальной эры люди — не погоняемый «балласт», не «центр затрат», а ключевой актив, поэтому корпоративное обучение становится источником развития бизнеса, одним из основных бизнес-процессов. Чтобы выстроить эффективную систему корпоративного обучения, нужно:

• четко сформулировать стратегические цели компании;

• каскадировать их на все подразделения, доводя до каждого человека;

• определить конкретные задачи для работников на всех уровнях;

• смоделировать — какими качествами, компетенциями, мотивацией должны обладать сотрудники каждого подразделения, чтобы выполнить эти задачи;

• оценить, что они реально умеют и чего хотят на сегодня.

Тогда задачей обучения будет ликвидация «разрывов» (gaps) в компетенциях, качествах и мотивации. Конечно, при этом нужно использовать современные способы и методы обучения, развивать сильную корпоративную культуру, «поддерживающую» такие ценности, как инновационность, открытость коммуникаций, кооперативность.

Ставшее традиционным разделение ролей исполнителя, управленца, продавца, предпринимателя, собственника уже не соответствует потребностям развития бизнеса! В современном постиндустриальном обществе немалую часть стоимости компании составляет интеллектуальный капитал (до 50–60% в индустрии high-tech). В это понятие включают компетенции и способности сотрудников, которые они уносят, уходя из организации к конкурентам. Наши предприниматели пока не очень осознали этот парадокс: большая часть стоимости современного бизнеса (вне зависимости от формы собственности) принадлежит его работникам! А значит, требуются не просто другие методы управления — отношения с со-собственниками компании нужно выстраивать на принципиально иных основаниях. Вкладывать в бизнес свою долю собственности может только равноправный партнер, который должен участвовать в принятии ключевых решений и получать свою долю прибыли (по этому пути уже идут многие западные компании). Партнера нельзя принудить (он просто уйдет), но можно увлечь заманчивой идеей, мотивировать перспективами.

Рост конкуренции требует высокого качества продукции/услуг, то есть передачи функции контроля качества исполнителям — на каждом этапе. Конкурентные преимущества в качестве создаются за счет множества малозаметных усовершенствований на каждом рабочем месте (их, в отличие от прототипа или крупной инновации, конкуренты не смогут немедленно украсть). А значит, нужны системы управления инновациями, систематическое обучение всех работников и мотивация их к творчеству.

Высокотехнологичному производству необходимы высококвалифицированные специалисты, но образованный человек лучше понимает свои потребности и жизненные цели, активнее выстраивает свою карьеру и меньше зависит от конкретного работодателя. Чтобы удержать такого человека, недостаточно создать благоприятные для работы условия и дать приемлемую зарплату. Ему нужны условия для самореализации, ясные перспективы профессионального и карьерного роста, психологически комфортная среда общения. Для него важно гордиться компанией, в которой он работает, и разделять ее ценности.

Успехи в продажах и сервисном обслуживании можно обеспечить только за счет клиентоориентированности каждого сотрудника. Следовательно, нужно формировать не просто лояльность, но — преданность работников компании, что невозможно без создания сильной корпоративной культуры, учета личностных качеств и склонностей людей.

Повышение продуктивности в условиях постоянных плохо предсказуемых изменений требует непрерывных технологических инноваций, для развития новых рынков нужны новые бизнес-идеи. Однако авторы успешных технологических решений и нестандартных идей отличаются от послушных исполнителей инструкций, а значит, следует искать новые способы управления, новые форматы организации человеческой деятельности.

Чтобы создать принципиально новые технологии и продукты, работникам часто нужны способности, которых у них никогда раньше не было. Но независимую личность нельзя заставить измениться, даже к лучшему! Создать «по заказу» новые способности (или раскрыть дремлющий в глубине души потенциал) можно только одним способом: сформировать у человека потребность изменяться и мотивировать его к изменениям. Конечно, благоприятные условия для этого тоже требуются — не только рабочее место, но и корпоративная культура, и привлекательная миссия компании, и т. п.

Когда пытаются оценить потенциал отдельного человека, то, как правило, не учитывают системные эффекты: внутри любой системы эффективность использования ресурсов в несколько раз уменьшается. Человек и так работает всего лишь на треть своих возможностей, а организации к тому же сегодня пока не только не помогают, но и в значительной мере мешают реализации его способностей. В теории систем есть понятие «положительная обратная связь» (когда результат усиливает исходное воздействие): так вот, если результат отрицательный, то система идет «вразнос». Когда начинают деградировать специалисты, за ними деградирует и компания. Из деградирующей компании талантливые специалисты убегут к конкурентам, а оставшиеся деградируют еще быстрее… У каждого, наверное, на памяти примеры таких саморазрушившихся компаний, совершивших плановое самоубийство!

Людей можно рассматривать как актив, обладающий уникальными характеристиками, — возобновляемый и саморазвивающийся. Точно количественно оценить потенциал отдельного человека сложно, но психологи утверждают, что в обыденной жизни, при обычных условиях человек реализует не более трети своих возможностей. Это значит, что его производительность можно значительно повысить за счет эффективной мотивации и создания лучшей инфраструктуры деятельности. Правда, это решает только проблему более полного использования имеющихся способностей. Для того чтобы стимулировать развитие новых способностей и качеств, нужны не просто другие управленческие методы, необходимо серьезно изменить представление менеджеров о природе человека и научить их выстраивать с работниками партнерские отношения.

Понятие «развитие сотрудников» — относительно новое для нас. К сожалению, в большинстве случаев его отождествляют с обучением, но это неправильно. Американский эксперт в области развития человеческих ресурсов Дональд Кларк (Donald Clark) понятия тренинг, обучение и развитие определяет следующим образом:

Тренинг (training) предназначен для овладения существующими технологиями, позволяющими сотрудникам выполнять свою работу на уровне требуемых стандартов. Он помогает повысить результативность и качество работы, выполняемой сотрудником в настоящий момент, или подготовить его к выполнению той, для которой он был нанят. Кроме того, тренинг необходим при внедрении новых технологий. Его результаты можно оценить немедленно по возвращении человека на рабочее место.

Обучение (education) подготавливает людей к выполнению новой или более сложной и ответственной деятельности. В обучение часто вовлекают перспективных работников, для того чтобы помочь им полнее реализовать свой потенциал. В отличие от тренинга, результаты обучения в полной мере скажутся и смогут быть оценены только после того, как человек в будущем приступит к новой работе.

Цели развития (development) — подготовка человека к разработке новых технологий, изменение его точки зрения на бизнес, на себя и на мир, поиск новых горизонтов. Развитие помогает раскрыть в человеке лидерский потенциал, сформировать такие качества, как проактивность и инновационность. Развитие новых способностей сотрудников позволяет разрабатывать более совершенные товары/ услуги, повышает конкурентоспособность организации.

Тренинг — для настоящего. Обучение — для будущего. Развитие — для лидерства.

Развитие не сводится к тренингу и обучению; оно может проводиться через самообучение, участие в проектной и исследовательской деятельности, работу в творческих группах, предоставление творческих командировок и отпусков, организацию стажировок в областях, совершенно не связанных с текущей деятельностью и т. п. Все это важно для личностного роста, для освоения новых ролей, поиска новых целей, а не для выполнения конкретной работы — сегодня или в будущем. Результаты развития, в отличие от тренинга и обучения, никогда нельзя оценить в полном объеме — просто не существует прототипа, с которым можно было бы их соотнести.

Собственно говоря, любая грамотно, эффективно организованная деятельность сама по себе создает прекрасные возможности для развития человека. Именно поэтому так важно выбрать в жизни хорошую школу — известный вуз с традициями — талантливого руководителя — процветающую компанию с сильным брендом.

Что больше необходимо компании: тренинг, обучение или развитие людей? Тренинг позволяет работникам эффективно выполнять ежедневные операции, обучение — совершенствовать существующие бизнес-процессы, а развитие — выжить. На разных этапах развития цели и задачи компании меняются, поэтому удельный вес тренинга или обучения будет варьировать. Если тренинг, как правило, ограничен существующими профессиональными рамками, должностными обязанностями и задачами, обучение предполагает расширение этих рамок за счет освоения новой(ых) профессий, задач и обязанностей, то развитие направлено на осознание и преодоление внутренних барьеров и стереотипов (профессиональных, социальных, личностных, ментальных и т. п.), формирование новых мотивов, раскрытие и развитие новых способностей человека, создание новых жизненных смыслов.

С точки зрения «ортодоксальной» политэкономии вложение денег в развитие работников — безумие! Столетиями развитие в таком понимании было уделом аристократов, отошедших от дел собственников, рантье, независимых интеллектуалов-исследователей — но отнюдь не массовых работников! Однако в сегодняшних условиях жесточайшей конкуренции помогать людям расти и развиваться — значит развивать саму компанию. А лидерство на рынке может завоевать только самообучающаяся организация.

Чтобы обеспечить развитие бизнеса через развитие людей, необходимы новые специалисты, владеющие междисциплинарными знаниями. Правило Парето универсально: 20% сотрудников обеспечивают компании 80% прибыли. Люди равноправны, но различны по уровню способностей и мотивации, а значит, подходить к их обучению и развитию нужно дифференцированно. Поэтому сейчас все активнее развивается управление талантами (Talent Management)*, в основе которого — идеи развития ключевых групп сотрудников. Специальные оценочные процедуры (например, центр развития и оценки — Assessment and Development Center) позволяют выявить внутри компании самых перспективных специалистов (Key Talent) и менеджеров (High Potential или Hi-Po). Для них разрабатываются индивидуальные планы развития, создаются условия для коммуникации (как реальной, так и виртуальной), организуются временные творческие группы и т. п.

Создание условий для развития и все более полной самореализации человека укрепляет его приверженность организации. Повышение лояльности сотрудников позволяет компании больше вкладывать в обучение и развитие людей, которые в результате работают с большей отдачей, более творчески. Рост продуктивности приносит больше прибыли, которую разумный собственник и топ-менеджер вкладывают в совершенствование технологий и качества управления, что повышает удовлетворенность людей, а значит, и их приверженность компании. Круг не замкнулся. Это вообще не круг, а спираль, выход на новый виток развития.

Диалектика развития — баланс технологичности и гуманитарности — пока нам плохо дается. Новая бизнес-антропология значительно повышает требования к квалификации менеджеров: к качеству их мышления, лидерским способностям, умению понимать людей и выстраивать с ними конструктивные взаимодействия. Описанные в учебниках новые методы управления с трудом приживаются в наших условиях. По причине своей глубокой гуманитарности они непонятны и часто внутренне неприемлемы для управленцев традиционного типа, рекрутированных, как правило, из «технарей» или экономистов. В основе этих методов лежит другая философия человека, построенная на признании ценности личности, уважении к ней, что плохо сочетается с нашими патриархально-тоталитарными традициями.

По большому счету, развитие персонала — это задачи другого исторического этапа: не завоевания собственности, а обеспечения устойчивого развития бизнеса…

«Хорошо было бы нарисовать карту инициатив в области управления персоналом: отметить на карте Украины компании, предприятия, в которых реализуются различные эксперименты — по совершенствованию методов управления, по реинжинирингу бизнес-процессов, по системному обучению менеджеров, по развитию персонала, по внедрению паспорта инициативы… Здесь могли бы быть представлены и предпринимательские инновационные проекты по созданию новых моделей и форм бизнеса, моделей корпоративного обучения, привлечения талантливой молодежи… Это очень важно — позиционировать локальные эксперименты именно как управленческие инициативы. Конечно, не все будут одинаково успешны, но на то они и эксперименты! Очень важно увидеть их все вместе, аккумулировать опыт — это позволит выявить тенденции, увидеть мэйнстрим. Часто формат представления идеи меняет отношение к ней. Сегодня таких проектов и инициатив немного, обобщить и соединить все это нарождающееся знание как будто и некому… Но мы говорим о знаковых событиях, рассказывать о таком опыте — миссия вашего журнала!» Вячеслав Кондратьев

___________
* По определению специалистов консалтинговой компании McKinsey, talent management — это «деятельность компании, позволяющая использовать вложения в талантливых сотрудников в области среднего и высшего менеджмента».

Статья предоставлена нашему порталу
редакцией журнала «Менеджер по персоналу»

HR-Лига

Автор: Кондратьев Вячеслав, Лазарева Нина

Концепция развития организации/предприятия/компании

> Концепция развития организации/предприятия/компании

Наличие четкой концепции развития организации является одним из факторов ее успеха в перспективе. Проработка концепции развития предприятия особенно

актуальная, когда кризисы в экономике происходят все чаще и чаще. К сожалению, до сих пор не многие компании задумываются о разработке концепции развития, а

также о создании механизма ее реализации. В данной статье рассматривается само понятие концепции развития компании, а также технология ее

разработки.

Вполне вероятно, что многие владельцы компаний не считают какой-то серьезной проблемой отсутствие четкой концепции развития. Ведь у них в голове есть

определенное представление о том, как должна развиваться компания.

Кроме того, некоторые собственники считают, что задумываться о разработке концепции развития организации нужно только крупным предприятиям. Вообще-то, в

такой точке зрения есть определенный смысл в том случае, если речь идет о совсем небольшом бизнесе, у которого нет каких-то планов по развитию.

То есть если изначально стартап запускался в сегменте малого (или даже микро) бизнеса и у его основателя не было никаких планов по развитию данного бизнеса.

Ведь кого-то из собственников может устраивать, что его бизнес является совсем небольшим, и он не хочет его развивать. В таком случае, пожалуй, и правда, нет

какого-то смысла в разработке концепции развития.

Но даже если запускается совсем небольшой бизнес, но у его основателей есть планы создать более крупную компанию, то в таком случае лучше сразу же

разработать концепцию развития еще на стадии создания бизнеса.

Если компания уже пережила стадию малого бизнеса и планирует дальше развиваться, то наличие концепции развития, можно сказать, является обязательным условием

для достижения успеха в будущем.

Концепция развития организации должна давать четкое представление о том, как компания будет развиваться в определенном периоде времени.

По сути, в состав концепции развития предприятия должны войти все ключевые элементы, необходимые для успешного перспективного развития (см. Рис. 1):

стратегия компании.
Рис. 1. Состав концепции развития организации

Иными словами концепция развития организации должна включать ее основную долгосрочную цель (миссию), основные направления развития для реализации данной

цели, более детальные цели компании на планируемый период времени, а также стратегию их достижения.

В каждой компании должно быть четкое понимание того зачем она вообще существует и ради чего работает. В некотором смысле можно сказать, что миссия – это

идеальная (недостижимая) цель, к которой должна стремиться компания.

Пожалуй, миссия – это единственная цель, которая может не иметь четкой привязки ко времени. Все остальные составляющие концепции развития уже должны иметь

четкую привязку к перспективному периоду планирования.

При разработке концепции развития компании необходимо отталкиваться от определенных исходных предположений, касающихся того как будет развиваться компания и

внешняя среда.

С учетом миссии должна быть сформулирована стратегическая идея развития компании – за счет чего и как должна развиваться компания.

Также должны быть выделены основные (ключевые) направления, по которым должно происходить развитие компании в том периоде, на который составляется концепция

развития.

Кроме того, необходимо понять, что компания должна научиться делать в первую очередь, чтобы реализовать свою концепцию развития.

Для того чтобы понимать каких результатов достигает компания в процесс своего развития, а также для оценки эффективности данной работы, необходимо определить

четкие количественные критерии – цели.

Цели компании должны включать в себя и самые важные (стратегические) цели, и операционные цели (цели нижнего уровня).

Наконец, последнее, что должно быть прописано в концепции развития, это стратегия достижения выбранных целей. То есть необходимо определить конкретный путь

достижения выбранных целей. Можно сказать, что стратегия определяет политику работы компании во всех продуктовых, функциональных и ресурсных аспектах ее

деятельности.

Концепции развития предприятия: технология разработки и реализации

Для разработки концепции развития можно создать временную рабочую группу (ВРГ), в состав которой нужно включить представителей всех основных бизнес-процессов

компании. Это необходимо для обеспечения комплексного подхода к разработке концепции развития организации.

Если речь идет о разработке концепции развития не стартапа, а уже действующей компании, то первое с чего нужно начать – это провести обследование

предприятия, чтобы понимать в каком состоянии находится компании и внешняя среда. Образно говоря, нужно определить точку «А», в которой находится компания к

началу разработки концепции развития организации.

Затем необходимо проработать все составляющие концепции развития предприятия. В любом случае нужно четко понимать, что в конкретной компании будет

рассматриваться в качестве концепции развития. Поэтому перед ее созданием нужно разработать и утвердить состав и формат концепции развития предприятия.

После того как будет утвержден состав и формат концепции развития нужно будет разработать все ее компоненты.

Для реализации концепции развития необходимо разработать программу развития, включающую в себя конкретные проекты развития, реализация которых позволит

достичь намеченных целей.

Кроме того, необходимо будет разработать и внедрить механизм управления развитием. Ведь важно не только разработать концепцию и программу развития

организации, но и обеспечить их выполнение. Для этого нужен определенный организационный механизм.

Таким образом, общая схема разработки и реализации концепции и программы развития предприятия выглядит так, как показано на рисунке 2.

Рис. 2. Схема разработки и реализации концепции и программы развития предприятия

Концепции развития компании: особенности разработки и реализации с участием консультантов

В общем-то, любая компания может самостоятельно разработать концепцию и программу развития и реализовать ее с использованием механизма управления развитием

(его тоже компания может разработать и внедрить самостоятельно). Если выполнять все это с консультантами, то можно сэкономить время и увеличить вероятность

успеха всей этой работы, поскольку консультанты обладают соответствующими технологиями и опытом. В состав ВРГ по разработке концепции и программы развития

можно включить внешних консультантов.

Но для того чтобы консультанты работали максимально эффективно им нужно изучить деятельность компании и те наработки, связанные с концепцией развития,

которые могут уже быть у компании до начала проекта.

Таким образом, первый этап, который нужно будет реализовать, это постановка задачи, в

ходе которого консультанты проведут комплексное обследование организации. Также в рамках данного этапа будет согласован с компанией состав и формат концепции

и программы развития предприятия. Кроме того, нужно будет сформировать ВРГ, которая в дальнейшем будет заниматься разработкой концепции и программы

развития.

На следующем этапе нужно будет разработать концепцию развития компании, в соответствии с форматом, утвержденным на предыдущем этапе проекта. Также нужно

будет уточнить и согласовать состав и формат программы развития, и подготовить ее краткое описание.

На третьем этапе проекта нужно разработать детальную программу развития, включающую подробное описание всех проектов развития, а также их количественные

модели, в соответствии с которыми нужно будет разработать стратегические бюджеты развития компании.

Еще один важный результат третьего этапа – разработанная система управления развитием. Ведь важно не только разработать качественную программу развития, но и

добиться ее эффективного выполнения. Для этого и нужно будет разработать механизм управления развитием предприятия.

Итак, основные этапы и результаты проекта представлены на рисунке 3.

Рис. 3. Основные этапы проекта по разработке и реализации концепции и программы развития компании

Несомненно, в каждой конкретной компании могут быть свои нюансы, которые нужно учитывать при разработке и реализации концепции и программы развития. Но в любом случае есть базовые правила и принципы, которые нарушать нельзя. Они были кратко рассмотрены в данной статье.

---

Если у Вас возникли какие-то вопросы по данной статьей Вы можете направить их по адресу [email protected]. Автор статьи ответит на Ваши вопросы в течение нескольких дней с момента получения.

---

---

Развитие предприятия. На каком этапе компания начинает процветать?

Не секрет, что многие идентичные компании с равно одинаковыми условиями на начальном этапе, достигают разных целей и получают разные результаты.

Некоторые очень успешны и приносят хорошую прибыль, другие посредственны и имеют средние показатели, а третьи, вообще, сходят с дистанции.

Факторов, влияющих на деятельность той или иной организации, множество, и все они в равной степени воздействуют на развитие предприятия.

Ученые еще пару столетий назад определили цикличность большинства процессов происходящих на планете, не только глобально, но и в специфичных направлениях.

Каждый цикл можно характеризовать как отдельный этап развития процессов в-общем.

Вкратце, чтобы понять общую динамику становления организации, следует рассмотреть примерные этапы её развития.

Если вы вдруг поймете, на каком из этапов находитесь, срочно делайте выводы, а если вы только в начале пути, старайтесь не допустить ошибок, приводящих к неприятным последствиям.

Первым этапом является организация самой компании

Он характеризуется отсутствием какой-либо корпоративной культуры и контроля над происходящими внутри процессами, большинство начинаний появляются стихийно и не носят финансовый подтекст.

Коллектив фирмы «заражен» общей идеей и с энтузиастом берется за работу.

Компания пытается определить свое место на рынке, понять целевую аудиторию и найти ключевых клиентов. Нет четкого контроля результатов деятельности, отсутствует общая стратегия развития и цели организации.

Общение происходит более плотно, нет четкой иерархии подчиненных, сотрудники «на короткой ноге» с директором.

О коммерческой безопасности никто не думает, нет четкой фиксации поступаемой информации. Плюс в том, что директор (он же, скорее всего, и хозяин бизнеса) видит все процессы внутри компании и может их контролировать.

Второй этап можно назвать — активный рост и «набирание» оборотов

В компании начинает действовать активная кадровая политика, многие сотрудники не приживаются, но те, кто выдерживает, становятся основой сильной команды.

Компания определяет приоритеты развития, своих потенциальных клиентов и свой конечный продукт или услугу.

Руководство пытается также как и раньше контролировать лично всю компанию, но это уже физически невозможно и начинаются грубейшие ошибки в управлении и организации работы.

Третий этап – это этап стабильности во всех областях

Компания представляет собой устойчивый достаточно мощный корабль, который уверенно плывет сквозь просторы рынка.

У фирмы хороший имидж, для сотрудников работать в ней очень престижно. Растет число менеджеров непонятно чего, заменяющих обязанности непонятно кого.

Четкое разделение обязанностей способствует появлению дел, которые не входят в компетенцию ни одной из служб компании. Это ведет к простою и затягиванию сроков.

Наемное руководство становится нормой. Реальных учредителей теперь не видит никто. Развивается система безопасности предприятия.

Последний, исходя из цикличности, этап носит название «расцвет бюрократии»

Это очень сложный период для компании, и если руководство допустило его появление, то это серьезный звоночек для переосмысления всей деятельности, состава, структуры и стратегии предприятия.

Рынок требует постоянно следить за спросом и конкурентами, компания теряет гибкость. Сложный управленческий аппарат не способен во время принимать решения и конструктивно реагировать на изменение ситуации.

Количество всех мыслимых и немыслимых регламентов огромно, все подчинено строгому «бумажному» контролю. Также распространено «перетягивание» власти между топ-менеджерами, борьба за власть становится основной деятельностью данных сотрудников.

Учредители не понимают, что это начало конца, становятся абсолютно недосягаемыми для персонала, размягченные прибылью, они слабо следят за расходами организации, которые колоссальны.

Компания абсолютно не защищена от возможных кризисов и атак конкурентов, что ставит бизнес под угрозу.

Все это очень печально, но редко когда происходит именно так. Вследствие индивидуальности каждой организации, маячки могут быть разные, но если вы все-таки видите сходство, с каким-либо этапом, сделайте все возможное, чтобы избежать последнего.

Личность руководителя – это главный актив компании, определяющий развитие предприятия и его жизненные циклы.

Становление какой-либо компании можно рассматривать с нескольких точек зрения: со стороны организационного развития, наличия финансовых ресурсов и развития кадровой политики.

Организационное развитие

Роль организационного развития предприятия трудно переоценить. Достаточно ответить на вопрос: может ли фирма эффективно работать, не развиваясь организационно?

Допустим, что есть организация, которая на определенном этапе остановилась в своем организационном развитии. Бизнес-процессы внутри компании приводят к достижению всех намеченных показателей.

Но по истечению определенного периода времени, изменившаяся рыночная среда требует изменений внутри компании.

Процессы внутри фирмы становятся менее эффективными, что влияет на конкурентные преимущества организации.

В итоге в лидерах оказываются компании, которые следят за рынком и проводят нужные организационные изменения вовремя, таким образом, подстраиваясь под потребности рынка и принося максимальную полезность.

То есть можно сделать вывод, что качественное организационное развитие компании является залогом его успеха на рынке.

Интересен тот факт, что каждая отдельно взятая компании совершенно индивидуально использует свой потенциал развития.

Поэтому степень успешности компаний различается.

В-общем можно выделить три вектора организационного развития компаний в настоящее время: механический рост, определение стратегического развития с помощью экспертов, определение стратегического развития с помощью научных методов.

При механическом росте компании главной характеристикой является постоянный рост производственного потенциала.

Найм сотрудников происходит исключительно при появлении проблем в качестве инструмента их решения.

Преимуществом механического роста являются небольшие затраты на организационное развитие. Недостатком же становится неуправляемость разрастающегося предприятия.

Эффективность определения стратегического развития с помощью экспертов зависит от квалификации самих экспертов.

Очень часто в роли них выступают сотрудники предприятия, например, финансовый или коммерческий директор, главный бухгалтер, главный инженер и так далее.

Интересен тот факт, что привлечение подобных экспертов оборачивается минусом для компании. Так как большинство из них старается угодить руководству и преподнести более радужную картину или ввести новомодные, но ненужные предприятию методы или инструменты.

Немаловажным является в данной ситуации и статус сотрудника.

Применение научных методов основывается на внедрении системного подхода.

Компания представляется как единая система управления бизнесом. Все элементы как внутренние, так и внешние рассматриваются взаимосвязано, в комплексе.

При таком подходе к организационному развитию выявляются составляющие и на основе них применяются соответствующие модели развития.

В настоящее время на предприятиях применяется односторонний подход к организационному развитию: руководство связывает все проблемы с человеческими ресурсами, либо развивается, не учитывая человеческий потенциал предприятия.

Это в корне неверно. Для эффективного развития нужно гармоничное сочетание аналитики и целеполагания.

За двадцатый век в мире было разработано около десятка работающих теорий, мы рассмотрим некоторые из них.

Две приведенные ниже модели (модель Айзедиса и модель Грейнера) наглядно показывают основные этапы развития предприятия. Эти модели были построены, потому что большинство предприятий в своем развитии сталкиваются с похожими проблемами.

Модель Адизеса

В данной модели компания рассматривается как живой организм и проходит соответствующие этапы. Она наглядно показывает, как развивается предприятие, но не указывает, к какому этапу следует стремиться, чтобы удержаться на плаву наибольшее количество времени и процветать.

Модель показывает, какие опасности ждут компанию на той или другой ступени развития.

Модель Грейнера

Главное отличие этой модели от предыдущей – это то, что она описывает развитие компаний через кризисные моменты.

Грейнер определил пять этапов развития организаций, каждому из которых предшествует кризис организационного развития.

То есть переход от одной стадии к другой происходит только после преодоления очередного кризиса.

Многие крупные предприятия действительно в своем развитии проходили большинство этапов, но в настоящее время неправильно думать, что современные компании будут проходить подобный путь.

Но эта модель также как и предыдущая не дает ответа на вопросы: какой из этапов наиболее «комфортный» для организации и как преодолеваются кризисы?

Для того чтобы выжить в условиях рынка, предприятие должно преодолевать кризисные моменты в развитии. Поэтому компания должна постоянно совершенствовать систему ведения бизнеса.

Экономическое развитие

В своем развитии каждая компания сталкивается с вопросом: что важнее экономический рост или финансовая устойчивость предприятия?

Зачастую жертвовать приходится либо тем, либо другим, но многие пытаются совмещать активное развитие с наличием нужного количества денежных средств.

Мерой финансово-экономического состояния является финансово-экономическое равновесие, складывающиеся из равенства собственного капитала и нефинансовых активов и из равенства заемного капитала и финансовых активов.

Устойчивым можно считать такую организацию, нефинансовые активы которой находятся в собственности, а финансовые являются заемными.

Финансирование развития предприятия только за счет средств предприятия при наличии плохих показателей доходности, может очень сильно ударить по финансовому положению компании.

Если руководство организации склоняется к стратегии роста фирмы, то следует привлекать финансовые рычаги.

Развитие кадров

Особенностью предприятий на этапе создания является наличие небольшого количества сотрудников выполняющих смешанные функции, то есть отсутствие четкой специализации персонала.

Для начального этапа развития предприятия характерно отсутствие какой-либо кадровой политики и контроля.

Работники с руководством находятся «на короткой ноге», сотрудники разделяют идеи руководства и при наличии невысоких зарплат с энтузиастом решают задачи, так как олицетворяют себя и коллектив как одно целое, как одну семью.

При хорошем положении дел на предприятии следующим этапом является рост численность персонала, формирование отделов и начальной структуры организации и системы управления.

Именно на этом этапе впервые начинают внедряться мотивационные программы, льготы, ощущается четкое формирование основного состава и потребность в квалифицированных кадрах.

Начинается разделение труда, разрабатываются регламенты или иные документы, фиксирующие права и обязанности сотрудников, оплату труда и порядок перемещения информации внутри организации. Происходят зачатки бюрократии, кадровой и не только.

Третьим этапом является разрастание отделов, а, как следствие, существенное увеличение численности работников. Бюрократия правит компанией.

Затраты на персонал растут: осуществляется обучение, повышение квалификаций, командировки и дополнительные льготы и субсидии.

Приглашаются различные тренеры для внедрения мотивационных программ.

Персонал является самым чувствительным элементом организации, его поведение отражает все изменения, происходящие внутри фирмы.

Вообще о сотрудниках компании, об их важности для организации и мотивации написано очень много, и это тема для отдельной статьи.

Руководство

При написании статьи про развитие предприятия глупо будет не упомянуть влияние и важность личности руководителя для развития организации в-целом.

От руководства зависят ключевые решения, скорость их принятия и многое другое. Руководитель как капитан ведет свой корабль по просторам рыночных отношений, строит его и обновляет.

Это тот человек, который имеет собственное видение, знает, когда и что надо делать, он родоначальник бизнеса. Руководство – это основной фактор управления и результативности организации.

Организация в своем развитии претерпевает множество этапов и преодолевает множество трудностей.

Внешняя среда постоянно изменяется, поэтому и предприятие должно меняться, с четким вектором развития вверх.

Выжить в современных рыночных условиях очень трудно, большинство предприятий сгорает в период от года до трех лет существования.

Только изменяясь и развиваясь, оно способно работать эффективно и приносить пользу обществу. А для этого требуется построение системы, сочетающей в себе множество элементов и учитывающей большое количество факторов.

Предложения со словосочетанием РАЗВИТИЕ КОМПАНИИ

Неточные совпадения

Например, от уровня развития отдела продаж компании будет напрямую зависеть эффективность реализации новой продукции, от наличия или отсутствия опыта маркетинговых коммуникаций — эффективность мероприятий по продвижению нового товара или услуги на рынок.

Вне зависимости от того, каким образом происходит внедрение службы конкурентной разведки в организации, всегда нужно, чтобы присутствовали два обязательных элемента: признание службы конкурентной разведки в компании руководством и содействие развитию профессионального уровня.

Компании эффективно используют диалоговый процесс не только для того, чтобы установить отношения с будущими покупателями на ранней стадии развития продукта, но и для того, чтобы постоянно его улучшать.

Инжиниринговые компании достигают конкурентных преимуществ за счёт опережающего использования доступных эффективных ресурсов «извне», быстрой адаптации к внешним условиям, развития уникальных компетенций «внутри», экономически эффективной организации своей деятельности и применения современных систем управления имеющимися в их распоряжении активами и возможностями (рис.

Каждому этапу развития бизнеса любой компании должен соответствовать свой способ привлечения инвестиций.

Развитие инвестиционных компаний тесно связано с динамикой и масштабностью рынка ценных бумаг.

Не претендуя на откровения в стратегическом менеджменте, мы постарались описать минимальный набор знаний, инструментов и действий, достаточных для формулирования стратегий и определения осознанных действий по приданию вашей компании преимуществ целенаправленного развития.

Нарушение неписанных правил тотчас замечается, и наоборот, сознательное использование правил бизнес-этикета способствует развитию и стабильности роста, как отдельного сотрудника, так и всей компании в целом.

Иногда проблема развития сводится к тому, что такие группы и их руководители пользовались ранее лишь грантами на научные исследования, и испытывают затруднения, когда приходится переходить от лабораторных разработок к проектированию и набирать дополнительный персонал из других областей науки и техники или взаимодействовать с другими инновационными компаниями.

Тоскливо наблюдаете, как в голове исчезают последние тени чего-то очень важного, что должно было дать всей компании толчок в развитии.

Итак, мы определили, что компания в своём развитии проходит несколько последовательных фаз, в каждой из которых может быть чётко описана.

Анализ постприватизационного развития ряда инвестиционно-привлекательных компаний и предприятий топливно-энергетического комплекса, лесной, деревообрабатывающей и целлюлозно-бумажной промышленности и других отраслей, которые перешли во владение частных собственников, показывает, что большинство из них не сумели обеспечить эффективное управление хозяйственной деятельностью.

Однако в наиболее явном виде успешные и неуспешные компании различаются в аспекте усиленного развития прямых сбытовых сетей и по постановке управленческого учёта.

Юридическая проверка чистоты сделки обеспечивает прочную основу для выводов, получаемых в ходе коммерческой и финансовой проверок: она создаёт надёжную юридическую базу для будущего развития приобретаемой компании, например, предусматривает наделение приобретаемой компании соответствующими правами на ключевую интеллектуальную собственность; наличие необходимых контрактов с поставщиками, клиентами и служащими; возможность привести текущую и планируемую деятельность приобретаемой компании в соответствие со всеми положениями законодательства; меры, позволяющие исключить крупные споры.

Я надеюсь на наличие опыта управления продажами у читателя, а также предполагаю, что читатель — менеджер по продажам, который стремится к развитию своей карьеры, начальник отдела продаж, директор или собственник компании, которая ведёт свой бизнес с крупными клиентами.

На наш взгляд, решение этой проблемы требует системного подхода, а именно комплекса мер, направленных на то, чтобы заинтересовать производственные компании не просто преодолеть неплатёжеспособность и улучшить финансовое состояние, но встать на стратегическую линию: обновить свои основные средства, оптимизировать структуру капитала, включиться в реализацию современных инвестиционных проектов и добиться конкурентоспособности, как фундамента дальнейшего существования и развития.

Меняется фокус: иногда говорят о привлечении извне, а иногда — об интеграции внутри, но основная цель — создание условий для успешного развития бренда компании как работодателя.

Поскольку, как было сказано выше, «драйверы» — это сильно влияющие на бизнес компании внешние показатели — то созданная математическая модель уже на этой стадии даёт прогнозисту понимание, как будет происходить органическое развитие (т. е.

Почётная миссия привилегированных компаний по развитию торговли и цивилизации стала неотъемлемой частью имперской идеи в последние десятилетия XIX в.

Специалисты, имеющие необходимые навыки, опыт и знания, способствующие развитию и стимулированию роста компании, являются стратегически важным, основным активом любой организации.

Во всём мире именно финансовый рынок является источником финансирования компаний, и его развитие тесно связано с задачей «вливания» российской экономики в мировую экономику в процессе глобализации.

Будучи клиентоориентированной компанией и понимая важность развития премиальных устройств, LG Electronics высоко оценивает сотрудничество с журналом и его умение вести диалог, а также получать обратную связь от уважаемых читателей и наших потребителей.

Это выражается в принятии идей устойчивого развития, взятием компаниями ответственности за социально-экологические последствия своей деятельности.

Через несколько месяцев после окончания колледжа я открыл собственный бизнес — компанию по разработке компьютерных игр и начал встречаться со своей будущей женой, но личностное развитие оставалось для меня главным приоритетом.

Мы модернизируем наши предприятия, инвестируем в их развитие, в новые технологии и обучение персонала, потому что, в отличие от российских компаний, зачастую выжимающих то, что есть, думаем о том, что мы здесь всерьёз и надолго.

Далее вам легче будет разрабатывать и особенно внедрять программу стратегического развития своей фирмы или какого-то бизнес-направления своей компании.

Положительный, успешный опыт других компаний должен стать стимулом для дальнейшего прогрессивного инновационного развития собственной фирмы и её организационной структуры.

В одно время он был центром национального промышленного развития, родиной звукозаписывающей компании Motown.

Для крупных производственных, транспортных, обслуживающих компаний потенциально возможно существование нормативов по количеству работников и руководителей, однако стоит учитывать, что эти нормативы могут либо быстро устаревать (в том числе вследствие развития новых технологий), либо не иметь прямой связи с реальной эффективностью.

По сути, портфель ценных бумаг или акций крупного предприятия позволяет инвестору получать прибыль от вложенных денег, но не даёт ему возможности влиять на ход развития и деятельности проинвестированной компании.

С помощью такой информации можно оценить перспективы развития филиалов головной компании, определить стратегию и тактику инвестирования и кредитования своих дочерних организаций.

Наличие интернет-сайта торговой компании — это часть её имиджа, показатель уровня развития и готовности идти в ногу со временем.

Весьма сложная задача комплексной организации многоплановой деятельности инжиниринговой компании требует от её менеджеров и специалистов системно построенной работы по развитию, интеграции, гармонизации весьма разнообразных методов организации и управления.

Ни в одной книге ни одному автору никогда не удастся охватить методы решения всего комплекса (практически бесконечного по объёму) вопросов, которые возникают при анализе компаний и рынков, при определении направлений развития, при решении задач, столь же уникальных, как уникален ваш бизнес.

Обычно, если компания находится на нормальном уровне развития, эту информацию можно получить на официальном сайте (за исключением цен на продукцию, продаваемую оптом).

Чем выше уровень развития последнего, тем выше степень развития инвестиционных компаний.

Она позволяет очень быстро оценить как состояние компании, так и наметить пути её развития.

Во многих процветающих компаниях нормы бизнес-этикета, являясь частью корпоративной культуры сотрудников, способствовали их развитию и продвижению в конкурирующем мире бизнеса.

Новизна настоящего научного труда состоит в разработке целостной концепции досудебной реабилитации производственных компаний на базе развития и построения теоретических основ и методологических подходов, прикладных механизмов, моделей и методов диагностики банкротства, оздоровления финансов, обновления основных средств и оптимизации имущества хозяйствующих субъектов для восстановления платёжеспособности.

После того, как определены масштабы, выделены причины и становится понятно, что негативная информация может нанести ощутимый ущерб репутации компании, угрожает развитию бизнеса, необходимо разработать антикризисную программу.

Так получилось, что под мотивацией нами по умолчанию понимается стремление со знаком плюс, во благо компании, семьи, общества и личного развития.

Кластерная организация оправдывает себя за счёт отказа от отраслевого типа организации, устаревших ресурсорасточительных технологий и перехода на инновационно оринтированное, снижающее издержки производство, представляет основу для привлечения инвестиций, развития малого и среднего бизнеса, повышения гибкости и мобильности компаний.

Для наиболее успешных компаний на 1-м месте — ориентация на выпуск продукции, соответствующей мировому уровню качества, которой подчинена дополнительная цель — инновационное развитие.

Такие компании следуют верному, на мой взгляд, принципу: выжать максимум прибыли из данного уровня развития рынка, используя разум.

После создания в 1997 году компании «Сибирский алюминий» работала на различных руководящих должностях, а в 1999 году стала заместителем гендиректора по стратегии и корпоративному развитию.

За долгие годы развития продукт компании Autodesk трансформировался из простого инструмента, способного лишь заменить собой кульман, в программу, пригодную не только для формирования двухмерных чертежей, но и для создания реалистичных трёхмерных моделей.

Мне приходилось сталкиваться с ситуацией, когда руководитель компании предполагал, что путь развития агентской сети будет изначально самоокупаемым, приблизительно таким.

Проекты, относящиеся к рекрутинговой рекламе, также получили широкое развитие в посткризисный период, так как раньше в ней не было такой необходимости — соискатель приходил в компанию сам.

Это совсем не значит, что там, в рамках этой компании нанотехнологий, а, не скрою, это одна из моих инициатив в своё время была — создать эту компанию, потому что нанотехнологии — это один из генеральных путей развития науки, техники, технологий.

Её функционирование представляет основу для привлечения инвестиций, развития малого и среднего бизнеса, повышения гибкости и мобильности компаний.

Таким образом, здоровое финансовое состояние производственных компаний, их устойчивая платёжеспособность являются важнейшими условиями успешного развития экономической системы страны в целом.

Стоит отметить, что процессы укрупнения компаний и их активного продвижения в регионы получили развитие во всех секторах экономики: потребительском, производственном и финансовом.

Задавая подобные вопросы, я давал понять руководству, что заинтересован в профессиональном росте и развитии нашей компании.

При этом изъятие компании из предпринимательского пространства (например, ликвидация банкрота) означает лишь неправильное развитие и закономерное фиаско существовавшей в формате этого имущественного комплекса системы.

Нарушение неписаных правил тотчас замечается, и наоборот: сознательное использование правил бизнес-этикета способствует развитию и стабильности роста как отдельного сотрудника, так и всей компании в целом.

Во всех хартиях, дававшихся компаниям, присутствовало требование «хорошего управления» и развития подконтрольных территорий.

Можно ничего не делать, работать с уже имеющимся списком клиентов, отчётливо понимая, что рано или поздно это закончится, а закончится это неизбежно, так как у маленькой компании нет возможностей и стимулов к развитию, в ней не создаются новые страховые продукты, да и у сотрудников нет интереса что-то менять.

В одних компаниях эта функция совмещается с обучением персонала и его развитием, в других — с рекрутментом, в третьих — с внутренними коммуникациями.

Парал лельно мы разрабатываем стратегию, связанную с дальнейшим развитием и диверсификацией бизнеса объединённой компании, которая должна быть утверждена советом директоров.

Книга адресована руководителям, менеджерам организаций, маркетологам и всем тем, кто так или иначе связан с поиском новых каналов развития своей компании.

Компания взялась за внедрение новых подходов в отделе лесозаготовок с заметным акцентом на устойчивом развитии и экологическом сознании, что на то время было в новинку.

Представитель компании заказчика — директор по развитию бизнеса — реагировал открыто и эмоционально.

Отмечались даже попытки применить методологию управления крупной компанией для стратегического развития города.

В поиске альтернатив развития и успешных примеров компании в первую очередь исследуют конкурентов: конкурирующие компании, особенно при относительно небольших рынках сбыта и уровне спроса, следят за каждым шагом друг друга.

Развитие стратегического бренда — строительство будущего благополучия компании.

Коллектив компании FFJ (Draper Fisher Jurvetson), в которой я работаю, убеждён в том, что нанотехнология действительно создаёт очередную волну технологического развития, способную привести к следующей технической революции и преобразованию не только промышленности, но и всей социальной жизни.

Однако с развитием рынка инжиниринга и переводом заказчиками на аутсорсинг функций найма специализированной компании для выполнения роли «инженер заказчика» данная услуга станет востребованной и перспективной.

Занимаясь разработкой игры, я также провёл несколько десятков интервью с HR-специалистами различных компаний для того, чтобы, с одной стороны, убедиться в актуальности проекта, а, с другой стороны, подкрепить его свежими идеями и корпоративными находками в развитии и обучении персонала.

Если вы возьмёте любую книгу, написанную признанным «авторитетом стратегий», и попытаетесь по этой книге построить стратегию развития вашей компании — определить долгосрочные цели и действия по их достижению, вас ждёт неудача.

Естественно, политика управления персоналом в каждой конкретной компании разнится и зависит от многих факторов: организационной культуры, стадии развития предприятия, миссии и целей фирмы, её общей стратегии, быстро меняющейся внешней среды бизнеса.

Посредством эффективного управления и распределения капитала он влияет на благосостояние собственников (акционеров) компании, её жизнеспособность на товарном и финансовом рынках, а следовательно, и развитие.

Учитывая сложившиеся тенденции, можно допустить, что через несколько лет иностранные компании в указанных отраслях превысят 50-процентный уровень и действительно станут определяющим фактором их формирования и развития.

Поскольку развитие инвестиционных компаний зависит от состояния рынка ценных бумаг, в основном акций, частые колебания курсов акций отражаются на финансовом состоянии инвестиционных компаний.

Управление организационным развитием компании — советы от кадрового агентства Dpersonnel

Достаточно часто перед руководителем любого уровня встают вопросы организационного развития компании. Это происходит, когда в своем становлении организация (фирма, компания, предприятие, общество) достигла уровня, требующего систематизации кадровых, коммуникационных и организационных вопросов.

Мы сталкиваемся с этим проблемами в нашей практической деятельности: перестала работать внутрикорпоративная коммуникация, устарели и не работают стандарты, должностные лица совершают системные ошибки из-за «размытости» распределения полномочий, не правильно произведена расстановка кадров ведущих  специалистов и многое другое, что раньше не было существенным для развития и укрепления организации

Многие из проблем развития являются типичными для всех предприятий. Данное обстоятельство побудило разрабатывать модели, определяющие этапы развития организации и возникающие в них проблемы. К числу наиболее известных относится модель Айзедиса

В основе модели Айзедиса  лежит уподобление предприятия живому организму. Как показывает модель, до расцвета доживают далеко не все предприятия, за расцветом неизбежно следует бюрократизация бизнеса, а затем смерть. Модель Айзедиса определяет ряд опасностей, которые ожидают предприятие на пути своего развития, но не дает ответа на вопрос: к какому организационному состоянию предприятие должно стремиться, чтобы подольше задержаться в фазе расцвета?

Таким образом, чтобы предотвратить процесс «старения», рано или поздно встает вопрос организационного устройства или переустройства компании, организации, предприятия. Этим  в компании занимается менеджер по организационному развитию.

Примечание: Не путать с менеджером по развитию бизнеса. Это другая направленность и другая профессия. Менеджер по развитию бизнеса занимается коммерческим развитием компании: разрабатывает новые рынки и каналы сбыта,  ищет новые продукты и новых клиентов. Это продажи+маркетинг

Менеджер по организационному развитию занимается организационным строительством компании. Его задача – разработать (изменить) структуру организации в соответствии с текущими и стратегическими задачами компании и грамотно, эффективно вписать в эту структуру сотрудников компании с их функциями и обязанностями. А затем актуализировать эту организационную структуру, сделать ее действенной, внедрить в жизнедеятельность предприятия.

Организационное развитие компании — это мероприятия в области менеджмента, направленные на осуществление изменений в организациях.

На практике это подразумевает проектирование и внедрение изменений по направлениям:

1. 1. Разработка или внесение существенных изменений в организационную структуру и численности компании.
2. 2. Описание основных и вспомогательных бизнес-процессов компании.
3. 3. Разработка функциональных документов для работы структурных подразделений, должностных лиц, стандартов и регламентов компании, матриц ответственности, т.е. локальных нормативных актов компании.
4. 4. Внедрение изменений, развитие корпоративной культуры: обеспечение качественного выполнения функций всеми должностными лицами.

За подразделением, отвечающим за организационное развитие, должна быть закреплена либо непосредственная деятельность по этим направлениям, либо организация и координация ее проведения смежными структурными подразделениями. В обоих случаях лицо, отвечающее за организационное развитие компании, целесообразно подчинять непосредственно руководителю и, как правило, этим занимается Директор по организационному развитию.

4 основных этапа организационного развития предприятия

I этап. Разработка организационной структуры компании

  (Линейно-функциональная организационная структура)

Исходя из стратегических и текущих задач компании мы предлагаем линейно-функциональную структуру, по методологии полностью соответствующую этапу жизненного цикла организации по модели Айзедиса

Разумеется, это только предполагаемый пример организационной структуры коммерческого или производственного предприятия.

Далее необходимо выполнить наложение численной составляющей персонала на организационную структуру, говоря профессиональным языком – провести штатную расстановку персонала. При этом необходимо учитывать нормы охраны труда, безопасности работы на том или ином оборудовании и т.д., особенно в производственных подразделениях.

Оптимизация организационной структуры и численности предполагает удешевление исполнения бизнес- процессов. Достигается это, как правило, за счет:

• сокращения избыточных управленческих должностей;
• определение оптимального числа специалистов, занимающих главные должности;
• реструктуризация (укрупнения, уменьшения, слияния)  подразделений;
• пересмотра существующего распределения функций между уровнями управления;
• выявления и ликвидации неэффективных штатных единиц.

II этап.  Описание бизнес-процессов

Бизнес-процессы делятся на: основные, обеспечивающие и вспомогательные

 

Итак, бизнес-процессы – это цепочка взаимосвязанных последовательных действий, которые разрабатываются для удовлетворения потребностей, являющихся движущей силою любого предприятия.

Предлагаем пошаговую инструкцию описания бизнес-процесса

1) Определяем название процесса.

2) Определяем точки «входа» и точки «выхода» в процесс.

3) Определение цели процесса.

4) Назначаем менеджера процесса, который бы исполнял управленческие функции

5) Выход из процесса.

6) Если существует «выход» с процесса, очевидно должен быть и «вход

 

Структурно любой бизнес-процесс можно разделить на следующие составляющие:

— Процесс (основной уровень)

— Подпроцесс (результативный уровень)

— Прцедура (технологический уровень)

— Функционал (операционный уровень)

Практический пример описания бизнес-процесса  «Управление персоналом» (выдержка)

Процесс «Управление персоналом»

Подпроцесс «Удовлетворение потребностей в персонале»

Процедура «Маркетинг  персонала:  внутренний и внешний» (метод «четырех пи» — 4Р)

Анализ потребностей предприятия в персонале

Анализ внешнего рынка труда (рабочая сила, рабочие места, заработная плата)

Анализ профессий на внешнем рынке труда

Анализ географического положения предприятия и окружающей среды

Анализ внутреннего рынка рабочей силы и рабочих мест предприятия

Анализ имиджа предприятия (внешнего и внутреннего)

Анализ эффективности каналов поступления рабочей силы с внешнего рынка

Анализ эффективности перемещения рабочей силы на внутреннем рынке предприятия

Процедура «Поиск и подбор персонала»

Получение заявки на подбор кандидата

Оценка реальной потребности в кандидате с учетом задач стоящих перед компанией

Согласование заявки у руководства, расстановка приоритетов поиска кандидатов

Формирование (актуализация) плана по подбору персонала исходя из приоритетов и сроков закрытия вакансий

Оценка бюджетных возможностей на подбор персонала (конкретного кандидата)

Анализ способов поиска и каналов получения информации о кандидатах

Формирование описания вакансии (профиль вакансии и компетенции кандидатов). Согласование с заказчиком и руководством

Поиск и отбор резюме кандидатов согласно требованиям описания  вакансии (активный и пассивный поиск)

Представление резюме заказчику

Телефонное интервью с соискателем

Представление уточненного резюме руководству компании

Проведение установочного собеседования с кандидатом в службе персонала

Проведение тестирования (профопроса)

Проведения собеседования  кандидата с непосредственным руководителем

Проведение собеседования кандидата с руководителями компании

Получение обратной связи от кандидата

Окончательное принятие решения руководством компании и кандидатом.

Проведение процедуры представления документов для оформления приема на работу

Процедура «Формирование кадрового резерва компании»

Отбор резюме кандидатов по закрытым вакансиям компании для формирования  кадрового резерва

Отбор  кандидатов, одобренных руководителями подразделений, но не приступивших к информационным дням

Учет кандидатов, прошедших отбор, но не прошедших по конкурсу  (приоритеты № 2, 3 и т.д.)

Формироваие и актуализация общей базы кадрового резерва

Процедура «Актуализация электонной базы документов по подпроцессу «Удовлетворение потребностей в персонале» (визуализация операций)

Таблица подбора персонала

Таблица анализа внешнего рынка труда и заработной платы

Таблица анализа текучести кадров на предприятии

Таблица анализа каналов поступления резюме

Подпроцесс «Адаптация персонала»

 

III этап. Разработка документов (функционал), локальных нормативных актов компании

 

Название	Участники		Уровень	Документы
Стратегический	Собственник бизнеса Генеральный директор Заместители ген. директора Начальники отделов	Процесс	Основной	Корпоративная конституция Программы Комплексные планы Перспективное планирование
Тактический	Генеральный директор Заместители ген. директора Начальники отделов Специалисты отделов	Подпроцессы	Результативный	Положения Правила
Оперативно- тактический	Заместители ген. директора Начальники отделов Специалисты отделов	Процедуры	Технологический	Инструкции Календарные планы Месячное планирование Отчеты
Оперативный	Специалисты отделов Технические специалисты Рабочие группы Коллегиальные органы	Функции	Операционный	Регламенты Оперативное планирование Ситуативные  планы Отчеты Графики

IV этап. Внедрение изменений, развитие корпоративной культуры: обеспечение качественного выполнения функций всеми должностными лицами.

Это один из важнейших этапов организационного развития компании. Здесь главенствующую роль играет Директор по организационному развитию компании.

Эффективный директор по развитию — это выпускник технической, а не психологической школы. Предмет его труда — СИСТЕМА. Гуманитарии не могут системно мыслить, их этому не учили, они к этому не склонны, их сильные стороны совершенно в другом. Системный подход в крови у любого технаря, даже у того, у кого в ВУЗе не читали Теорию Систем. Он постигает её «на аналогах», чертыхаясь на экзаменах по сопромату, теории машин и механизмов, АСУ и т.д.

Его область знаний — управление изменениями, и более, того, не всеми изменениями подряд, а только такими, которые нацелены именно на развитие организации. Эта более узкая сфера Change-Management называется Improvement.

Об этом более подробно мы рассмотрим в нашей следующей статье: «Как подобрать Директора по организационному развитию компании»

Стратегия развития фирмы (стр. 1 из 5)

Содержание

1. Специфика формирования стратегии развития фирмы.. 5

1.1. Цель и стратегия развития фирмы.. 5

1.2. Теоретические модели и разработки стратегии развития. 8

2. Процесс разработки стратегии развития фирмы.. 14

2.1. Характеристика и назначение цели фирмы.. 14

2.2. Анализ потенциала фирмы.. 18

2.3. Оценка рынка. 20

2.4.Детальная проработка стратегии развития. 23

2.5. Внедрение стратегии. 25

Заключение. 29

Библиографический список. 30

Приложение 1. 32

Введение

Актуальность данной темы заключается в том, что разработка стратегии развития предприятия неотделима от решения вопросов его перспективного развития. Именно тщательно продуманная стратегия позволяет руководству предприятия каждый день решать не просто текущие задачи развития бизнеса, а текущие задачи, работающие на главную цель и главную перспективу.

Для чего нужна стратегия развития предприятия? Своевременная разработка стратегии развития любого предприятия позволяет его руководству оперативно реагировать на изменения внешней среды хозяйствования, принимая при этом решения, направленные не просто на латание ежедневных дыр, а на достижение главной цели.

Таким образом, разработка стратегии развития любого предприятия — или стратегическое планирование — позволяет предприятию не просто выжить на рынке, а добиться существенных конкурентных преимуществ.

Каким образом происходит разработка стратегии развития.
Стратегическое планирование представляет собой набор комплекса формализованных мер, которые позволяют построить модель будущего компании, а также создать план движения к этой модели. Именно в решении этих двух задач и состоит разработка стратегии развития предприятия.
Oсновныe методы и подходы при разработке стратегии развития предприятия:

— анализ инвестиционной привлекательности отрасли;

— прогнозирование развития отрасли;

— прогнозирование изменения рыночной конъюнктуры, спроса и предложения на продукцию предприятия;

— выяснение конкурентных преимуществ компании;

— разработка альтернативных стратегий развития бизнеса и их финансовая оценка;

— выбор стратегических целей и задач развития предприятия;
разработка плана действий по реализации стратегии развития.

Разработка стратегии развития предприятия позволяет дать ответ на вопросы, какими должны быть ориентиры его стратегического развития, какие преимущества имеет предприятие на рынке и на что должны быть направлены внутренние преобразования, чтобы эти изменения помогали достичь стратегических целей.

Сегодня стратегическое планирование и разработка стратегии развития для любого предприятия не дань моде, а естественное условие работы на постоянно меняющемся рынке.

Разработка стратегии развития предприятия — это мощный инструмент управления бизнесом, финансовыми потоками и кадровым потенциалом компании.

Целю данной работы является рассмотрение концепции стратегии развития фирмы.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

— рассмотреть специфику формирования стратегии развития;

— рассмотреть структуру процесса разработки стратегии развития фирмы;

Объектом исследования является специфика формирования стратегии развития фирмы.

Предметом исследования является стратегическое планирование.

Данная работа выполнена на базе информации, полученной из учебной и научной литературы отечественных и зарубежных авторов, а также из других источников: сети Internet, периодических изданий, средств массовой информации.

1. Специфика формирования стратегии развития фирмы.

Стратегия фирмы — это комплекс политических установок предприятия и перспективных программ действий, в рамках которого планируется достижение цели.

Таким образом, цели и стратегия фирмы представляет собой единый комплекс, так цель определяет стратегию, а стратегия в свою очередь определять цель.

Например, фирма ООО «Фрелинг» выпускает фурнитуру для мебели.

Таким образом, стратегическая цель фирмы – это занятие 50% доли рынка по снабжению фурнитурой производителей мебели.

В данном случае, стратегия достижения цели предусматривает расширение ассортимента фирмы, включение в него фурнитуры, мебельных тканей, поролона, и т.п., а также стимулирование сбыта через личные продажи — использование коммивояжеров[1].

Но не все фирмы имеют собственный потенциал, что бы создать необходимые запасы товара и организовать свою агентскую сеть, в данном случае должна быть пересмотрена не только стратегия, но и цель.

Так, достижение неких конкретных целей предприятия может быть осуществлено некоторыми определенными стратегиями, но применить эти стратегии предприятию не всегда позволяет собственный потенциал.

В основном, да и большинство фирм имеет стратегию, и цель которые регламентируют его деятельность.

Образующийся комплекс: стратегии и цели, задает фирме направления для поиска рынков, планирования затрат, определяет кадровый состав, ценообразование и т.д. Но необходимо изначально довести до каждого сотрудника фирмы ее цели и стратегии, чтобы они стали общими и образовали одно целое для их достижения. Ведь фирма это один организм и работник является ее главным органом.

Внедрение стратегий высвобождает высшее руководство от рутинной работы и необходимости принимать решения по всем мелким вопросам, оно создает возможность делегирования тактических решений среднему руководящему звену и работникам на местах.

Стоит взглянуть на российские фирмы и увидим что, для большинства из них главной целью является получение максимально возможной прибыли, а стратегия – это уже устоявшиеся методы работы и сложившиеся традиции. Другим словами – ничего нового, стратегия теряет свой эффект, позволяет любое творчество персонала, распыляет силы и средства[2].

Цели служат для «внутреннего» пользования, а руководитель, имея в виду цели предприятия, намечает для себя стратегии их достижения. Стратегии доводятся от случая к случаю до среднего руководящего звена, то есть в основном руководитель не может делегировать полномочия или считает, что персонал неспособен для этого. Таким образом, у персонала свои представления о целях и стратегиях фирмы, которыми руководствуется в своей деятельности.

Например, учредители фирмы ООО «Демфи» так и не смогли договориться о приоритетах своего бизнеса, и не решались
дергать фирму разнонаправленными директивами. В результате чего, они не затрагивали вопрос о развитии фирмы в общении с руководителем, уповая на то, что фирма сама найдет нужную дорогу на рынке[3].

Вследствие такого решения цели сами определились на уровне среднего звена, причем часть менеджерского состава взяла на вооружение одну цель, другая часть – другую. Таким образом, каждая группа приобрела сторонников на всех уровнях иерархии, и предприятие вошло в разнос, двигаясь в двух направлениях сразу. Образовался конфликт, который достиг таких масштабов, что возник о дальнейшем существовании самой фирмы, и, конечно же, о каком ее развитии может идти речь/

Комплексная стратегия фирмы разрабатывается в следующих случаях:

Изменения на рынке сбыта, когда, например, появляется конкурент с новым продуктом, который по своим характеристикам, цене лучше.

1. Изменения собственных возможностей фирмы, например, появление дополнительного финансирования хозяйственной деятельности.

2. Изменения в составе учредителей и высшего менеджмента.

3. Присоединения новой фирмы, создание нового направления хозяйственной деятельности.

4. Достижение фирмой всех намеченных ранее целей, и необходимость новых.

Стратегическое планирование это прямая обязанность руководителя фирмы. Купив стратегию у консультантов консалтинговых групп, нельзя быть уверенным, что она будет эффективной, хотя можно избежать многих ошибок. Руководитель сам должен ее разработать, так как именно он знает сущность, проблемы и преимущества своей фирмы. Он знает, какая для нее нужна стратегия развития, и что для этого необходимо и именно он несет за нее ответственность.

Примеры стратегических целей фирм[4].

Banc One Corporation стратегическая цель – «Всегда входить в тройку лидеров финансового рынка».

Domino’s Pizza стратегическая цель – «Быстрая доставка горячей пиццы не более чем через 30 минут после принятия заказа. Разумные цены, приемлемая прибыль».

Ford Motor Company стратегические цели — «Удовлетворять наших клиентов за счет поставки качественных легковых и грузовых автомобилей, разработки новых видов продукции, уменьшения времени промышленного внедрения новых транспортных средств, повышения эффективности всех предприятий и производственных процессов, создания партнерских отношений с работниками, профсоюзами, дилерами и поставщиками».

Alcan Aluminum стратегические и финансовые цели – «Производить алюминий с минимальными издержками, удерживать индекс Standard and Poor выше среднего показателя»

Bristol-Myers Squibb стратегическая цель – «Сосредоточить наши усилия в глобальных масштабах на таких санитарно-гигиенических товарах, в производстве которых мы занимаем первое или второе место, обеспечивать потребителей товарами превосходного качества»[5].

1.2. Теоретические модели и разработки стратегии развития.

Теоретическая база, позволяющая применить какую-то отработанную методологию для определения стратегий, на самом деле не слишком операциональна. Многие утверждают, что «есть правила для выбора решения, но нет правила для выбора этих правил»[6].