Руководство персоналом: Руководство 
персоналом, система и методы, стили руководства и обучение. – 1. Руководство персоналом и мотивация труда

1. Руководство персоналом и мотивация труда

Руководство
персоналом как функция управления
призвана объединять, координировать,
взаимоувязывать
и интегрировать все прочие функции в
единое целое.
Функция руководства — это мозг всего
управления, его центральная нервная
система. Чем сложнее система функций
управления, дифференцированнее, тем
ост­рее
перед руководством встает задача
постоянного совершенствования управления
как
внутри каждой функции, так и в
межфункциональном аспекте. В результате
от функции
руководства все чаще обосабливается
специфическая функции совершен­ствования
управления в качестве самостоятельной
функции.

Важнейшими
принципами
руководства персоналом являются:

Система
управления, состоящая из иерархии
различных ступеней (звеньев), предполагает
закрепление различных этапов управления
за отдельными руководи­телями
или органами (аппаратом) управления.
Эти руководители имеют разные ранги.
Так, при развитой иерархии управления
высший руководитель не занят ка­кой-либо
одной функцией управления. Главная
задача высшего руководства — про­цесс
управления в целом: координация разных
функций, их увязка и согласование; подбор
руководителей соответствующих служб
и подразделений; организация ие­рархии
управляющей системы в целом.

Руководители
среднего и низового уровня выступают
как организаторы опреде­ленных
видов работ. В их обязанности входит:
составление общего плана работы;
объединение
людей для работы; руководство работой;
согласование работы отдельных
частей организации и отдельных работников;
контроль за работой.

В
современных условиях претерпела
существенные изменения мотивация
руководства персоналом: преобладающее
значение приобрели социально-экономические
и социально-психологические методы
управления персоналом над административ­ными;
руководство теперь направлено на
осуществление сотрудничества персонала
и
администрации для достижения намеченных
целей; получил развитие принцип
коллегиальности
в управлении.

Коллегиальность
в управлении предполагает,
что профессионалы-менеджеры ра­ботают
в тесном контакте друг с другом и связаны
узами сотрудничестве и взаимо­зависимости,
составляя управленческий
штат.

Целью
управления персоналом стало побуждение
работников к расширению их способностей
для более интенсивного и продуктивного
труда. Считается, что руко­водитель
должен не приказывать своим подчиненным,
а направлять их усилия, по­могать
раскрытию их способностей, формировать
вокруг себя группу единомыш­ленников.

Важное
значение приобрели следующие
социально-психологические аспекты
управления:

• стабильность
  служебного положения — главный стимул
  в работе;

• увольнение
  по инициативе администрации сравнительно
  редко, так как сопряжено
  с соблюдением множества различных
  правил;

  
  

• воспитание
  у работников чувства приверженности
  своей фирме (издание фирменных
  информационных бюллетеней, журналов,
  в которых освещаются деятельность
  и события жизни фирмы; показ престижных
  видео- и кинофильмов;
  устройство праздников и дней отдыха,
  на которые расходуются значительные
  средства).

Повышение
эффективности руководства персоналом
достигается,
за счет исполь­зования
таких факторов, как:

• хорошая организация
  рабочих мест;

• рациональное
  планирование и использование
  производственных площадей;

• систематическая
  переподготовка и повышение квалификации
  работников;

• обеспечение
  стабильности занятости;

• разработка
и реализация различных социально-экономических
программ.

Для
стабилизации занятости постоянных
работников в американских фирмах обычно
используются следующие методы:

привлечение
временных работников в период циклического
подъема;

маневрирование
трудовыми ресурсами в рамках фирмы;

переквалификация
работников и обучение их новым
специальностям;

сокращение рабочей
недели в период ухудшения конъюнктуры;

внеочередные
отпуска и досрочный выход на пенсию.

Такие
мероприятия обычно проводятся в рамках
специально разработанных программ
по стабилизации занятости. Их основная
задача — сохранение необходимого
числа наиболее квалифицированных
работников, стимулирование их желания
постоянно
повышать производительность и
эффективность своей работы. Разработка
программ управления персоналом
предусматривает:

• наличие целевой
  ориентации и взаимосвязи общих целей:
  повышение производительности труда,
  качества продукции, гибкости в оплате
  труда;

  
  

• постоян­ное
  повышение квалификации работников;

• совместную
  разработку стратегии в области управления
  трудовыми ресурса­ми
  и стабилизации занятости представителями
  руководства фирмы с профсоюзом
  и работниками.

Обеспечение
гарантий занятости для персонала делает
любую фирму более при­быльной и
конкурентоспособной, особенно если
стратегия стабилизации состава работников
используется в качестве средства для
повышения гибкости в управлении
персоналом,
обеспечения условий для тесного
взаимодействия работников и сохранения
наиболее квалифицированного их состава.

Гарантии
занятости и снижение текучести кадров
обеспечивают значительный экономический
эффект и побуждают работников к повышению
эффективности сво­ей работы, не
опасаясь увольнений, которые проводятся
в период ухудшения хозяй­ственной
конъюнктуры. Но некоторые фирмы, как
например американская фирма «ИБМ»,
не увольняют работников по экономическим
причинам. Такой практики она
придерживается около 35 лет. Используются
такие методы, как периодическое
прекращение
найма новых работников, проведение
программ переквалификации, досрочный
выход на пенсию и др. Многие американские
фирмы широко используют долгосрочные
программы управления трудовыми ресурсами,
которые помогают избегать
массовых увольнений рабочих.

В самом общем виде
мотивация человека к деятельности
понимается как совокупность движущих
сил, побуждающих человека к осуществлению
определенных действий. Эти силы находятся
вне и внутри человека и заставляют его
осознанно или же не осознанно совершать
некоторые поступки. При этом связь между
отдельными силами и действиями человека
опосредована очень сложной системой
взаимодействий, в результате чего
различные люди могут совершенно по
разному реагировать на одинаковые
воздействия со стороны одинаковых сил.
Более того, поведение человека,
осуществляемые им действия в свою
очередь также могут влиять на его
реакцию, на воздействия, в результате
чего может меняться как степень влияния
воздействия, так и направленность
поведения, вызываемая этим воздействием.

Принимая во внимание
сказанное, можно попытаться дать более
детализированное определение мотивации.
Мотив – это побуждение воли; соображение
и чувства, которое побуждает действовать,
а мотивация – сила мотива, стимула.
Мотивация – это совокупность внутренних
и внешних движущих сил, которые побуждают
человека к деятельности, задают границы
и формы деятельности и придают этой
деятельности направленность,
ориентированную на достижение определенных
целей. Она может быть сознательной и
бессознательной – это означает, что
некоторые потребности и цели, управляющие
поведением человека, им осознаются, а
некоторые нет. Влияние мотивации на
поведение человека зависит от множества
факторов, во многом индивидуально и
может меняться под воздействием обратной
связи со стороны деятельности человека.

В 30-е годы прошлого
века в США возникло гуманистическое
направление в управлении (Мэри Паркер
Фоллет и Элтон Мэйо с его знаменитыми
Хоторнскими экспериментами), которое
было обогащено исследованиями А. Маслоу,
Г. Олпорта, К. Роджерса и др. Потребности
предпринимательства, управления,
хозяйствования и социальные изменения
в обществе стимулировали развитие
теорий мотивации и исследований
мотивационных механизмов. Своеобразным
признанием этого явилось включение
мотивации в качестве одной из важнейших
функций управления, менеджмента в
многочисленные пособия по предпринимательству
и управлению.

Наиболее популярной
из теорий мотивации в пособиях и работах
по практическому менеджменту является
концепция А.Маслоу (1908 — 1970). Он первый
предложил классификацию потребностей
и взаимосвязей между ними, построив
своеобразную иерархию, в которой высшие
запросы не выступают на первый план,
пока не удовлетворены низшие потребности.
Эта иерархия может быть представлена
следующей схемой:

1. физиологические
   потребности являются необходимыми для
   выживания. Они включают потребности в
   еде, воде, убежище, отдыхе, сне и т.д.

2. потребности в
   безопасности и уверенности в будущем
   включают потребности в защите от
   физических и психологических опасностей
   со стороны окружающего мира и уверенность
   в том, что физиологические потребности
   будут удовлетворены в будущем. Проявлением
   потребностей уверенности в будущем
   является покупка страхового полиса
   или поиск надежной работы с надежным
   видом на пенсию.

3. социальные
   потребности, иногда называемые
   потребностями в причастности, — это
   понятие, включающее чувство принадлежности
   к чему или к кому-либо, чувство, что тебя
   принимают другие.

4. потребности в
   уважении включают потребности в
   самоуважении, личных достижений,
   компетентности, уважении со стороны
   окружающих, признание.

5. познавательные
   потребности – знание, умение, понимание,
   исследование.

6. эстетические
   потребности – это гармония, симметрия,
   порядок, красота.

7. потребности
   самовыражения – потребность в реализации
   своих потенциальных возможностей и
   работе как личности.

Смысл такого
иерархического построения заключается
в том, что приоритетны для человека
потребности более низких уровней и это
сказывается на его мотивации. Другими
словами, в поведении человека более
определяющим является удовлетворение
потребностей сначала низких уровней,
а затем, по мере удовлетворения этих
потребностей, становятся стимулирующим
фактором и потребности более высоких
уровней.

В условиях
становления рыночной экономики в нашей
стране особое значение приобретают
вопросы практического применения
современных форм управления персоналом,
позволяющих повысить социально-экономическую
эффективность любого производства.

Успех работы
предприятия (организации, фирмы)
обеспечивают работники, занятые на нем.
Именно поэтому современная концепция
управления предприятием предполагает
выделение из большого числа функциональных
сфер управленческой деятельности той,
которая связана с управлением кадровой
составляющей производства – персоналом
предприятия.

Главный потенциал
каждого предприятия заключен в кадрах.
Какие бы прекрасные идеи, новейшие
технологии, самые благоприятные внешние
условия не существовали, без хорошо
подготовленного персонала высокой
активности добиться невозможно. Именно
люди делают работу, подают идеи и
позволяют предприятию существовать.
Без людей не может быть организации,
без квалифицированных кадров ни одна
организация не сможет достигнуть своих
целей. Управление персоналом связано
с людьми и их отношениями внутри
предприятия (организации). Оно применимо
не только к сферам материального
производства, но и ко всем видам занятости.

Предприятие
состоит из подразделений, объединяющих
аналогичные функции работников и
материальные средства, которыми эти
работники пользуются. Каждое подразделение
отличается особым видом деятельности,
необходимым для общего дела предприятия.
Подразделение принимает специфические
решения, действует во многом самостоятельно
и несет за свою деятельность полную
ответственность. Подразделения образуются
в зависимости от конкретных потребностей
предприятия: их не должно быть ни слишком
много, ни слишком мало. Система
логически взаимосвязанных подразделений,
отражающая внутреннее строение
предприятия, называется организационной
структурой предприятия.

Структуру предприятия
можно представить следующим образом.

Основные стили руководства в управлении персоналом

Стиль руководства персоналом — это совокупность отличительных черт и приемов, с помощью которых руководитель выполняет возложенные на него обязанности. Управленческая деятельность — сложный и многогранный процесс, затрагивающий множество психологических аспектов. Поэтому от личности руководителя зависит эффективность менеджмента, атмосфера в коллективе и взаимоотношения между сотрудниками.

Всего можно выделить 4 стиля управления персоналом: общий, авторитарный, демократический и либеральный. Последние 3 объединяют в так называемый индивидуальный стиль, когда поведение менеджера при выполнении своих обязанностей определяется чертами характера, имеющимся опытом и знаниями.

Основные стили руководства в управлении персоналом

Общий стиль руководства проявляют менеджеры, использующие в своей работе научный подход ко всем процессам текущей деятельности. Такие лидеры требовательны, нетерпимы к проявлениям бюрократизма и формальных подходов в управлении персоналом. В отличие от этого подхода, индивидуальные стили управления персоналом выдвигают на передний план личные качества менеджера.

Бесплатный каталог политики и процедур по воросам лидерства и управления персоналом

Авторитарный стиль

Для авторитарного стиля при управлении персоналом характерна максимальная централизация власти. В таком коллективе менеджер все решения принимает единолично, а главный используемый инструмент мотивации — наказание (снятие премии, выговор). В условиях современного высокотехнологичного производства данныйвид управления катастрофически неэффективен, но незаменим в критической ситуации (например, при аварии на производстве), а также на предприятиях с низкой квалификацией персонала.

При авторитарном стиле руководства в коллективе не заметны «панибратские» отношения, не проводятся корпоративные совещания, вечеринки и т. д. В компании, практикующей авторитарный стиль менеджмента, недопустима критика распоряжений руководителя, пренебрежение установленным дресс-кодом, внутренним распорядком. В коллективе с авторитарным руководителем отсутствует проявление инициативы, персонал не стремится к профессиональному росту, неуверен в своих силах и возможностях.

Демократический стиль

При демократическом стиле управления руководитель выступает в роли координатора процесса решения поставленных задач. Он направляет и вдохновляет подчиненный персонал. При необходимости принять решение демократичный руководитель советуется с подчиненными, выслушивает критические замечания и адекватно реагирует на них. Для него характерна общительность, дружеский настрой, стремление использовать поощрение как основной метод мотивации.

Руководитель в демократической компании выступает в роли профессионального лидера, товарища, одного из членов команды. Он нацелен на конечный результат и стремится принести компании максимальную выгоду. В коллективе с демократическим лидером всегда проводятся корпоративные праздники, приветствуется неформальное общение между коллегами.

Либеральный стиль

Либеральный стиль управления включает в себя черты демократического и авторитарного. Допуская определенные вольности, начальник-либерал зачастую дистанцируется от коллектива. По отношению к подчиненным онскорее консультант, делегирующийсотрудникам решение всех производственных задач. Такой менеджер склонен решать исключительно управленческие задачи.

1. Задает основные направления работы.
2. Обеспечивает персонал информацией, документами.
3. Осуществляет связь между коллективом и внешними инстанциями.

На практике перечисленные стили управления персоналом в чистом виде встречаются не так часто. Руководители сочетают комбинации характеристик, присущих тому или иному стилю, ведь каждый начальник — уникальная личность с собственным набором личных качеств, опыта, профессиональных навыков.

Помимо представленного классического разделения, в современном менеджменте выделяют американский и японский стили управления персоналом.

Американский стиль управления персоналом

Модель американского менеджмента строится на высокой конкуренции, эффективности и нацеленности на результат. Персонал в американских компаниях рассматривается как один из нескольких факторов производства. Предприятие нанимает человека по контракту и по истечении его срока действия (или при разрыве контракта) не имеет никаких обязательств по трудоустройству.

В большинстве случаев американские компании привлекают персонал нужной квалификации со стороны: это дешевле, чем много лет «растить» специалистов внутри коллектива, которых затем может переманить конкурирующая фирма.

Для американского стиля управления персоналом характерны:

• регулярная оценка эффективности работы сотрудников;
• нацеленность на успех и получение выгоды;
• ставка на индивидуализм в отношениях в коллективе;
• регламентация взаимодействия начальник-подчиненный четкими должностными инструкциями.

Американская компания — это «машина» по зарабатыванию денег. Когда сотрудник компании становится ненужным (например, временно упала прибыль), он немедленно увольняется. Поэтому работники стараются самостоятельно повышать свою квалификацию (в большинстве случаев, за свой счет), чтобы представлять большую ценность на рынке труда.

«Как эффективно управлять персоналом?» – Яндекс.Знатоки

Чтобы эффективно управлять персоналом, нужно использовать современные системы управления проектами. Я сама, когда работала в офисе, использовала «Битрикс 24» https://www.bitrix24.ru/. Но есть и другие, не менее эффективные. Почитать отзывы профессионалов о CRM можно тут https://otzyvmarketing.ru/category/upravlenie-proektami/.

Что такое CRM

Расшифровка этой аббревиатуры такова: Customer Relationship Management. Существует очень много разных систем управления проектами.

Насколько я знаю, в России сегодня наиболее популярна «Битрикс 24». Скорее всего, ее используют и в государственных организациях.

В целом все хорошие CRM имеют схожий базовый функционал. CRM связывает сотрудников, начальников и клиентов и одну сеть. Часть рутинных функций автоматизирована. Так как все операции происходят внутри сети, то с помощью CRM очень легко управлять проектами.

Как устроена CRM

Система управления позволяет гибко контролировать персонал. Например, менеджеры принимают заказы и звонки. У них на компе есть свой интерфейс «Битрикс 24» или другой CRM, которая ограничивает им доступ. Так что они получают ровно ту информацию, что нужна для их работы.

При этом начальник отдела менеджеров может контролировать работу своих подчиненных. Он может видеть, как его подопечные справляются с обязанностями. У него есть необходимые данные, например, продолжительность звонков и записи разговоров.

Вся работа фиксируется в системе. Можно быстро проверить, сколько времени каждый из менеджеров проводит на рабочем месте, сколько он принимает заказов и звонков. Если подчиненный не выполняет норматив – его штрафуют или увольняют.

По большому счету, CRM – это достаточно тоталитарная система. Ведь ее невозможно обмануть. Начальник среднего звена сам находится под контролем, поэтому он не может быть мягок с подчиненными. Вот почему современные корпорации – это очень жесткие системы, где люди лишаются своей человеческой природы и становятся винтиками.

Рада была вам помочь! Буду надеяться, что мой ответ придется вам весьма кстати. Наверное, я могла что-то перепутать или в чем-то ошибиться. Прошу не судить меня строго. Я пишу для своего удовольствия, и у меня не всегда есть время на то, чтобы дать развернутый ответ. Я была бы очень счастлива, если бы вы оставили свои советы и замечания в комментариях. Постараюсь ответить!

Золотые правила эффективного руководства производственным персоналом

Предисловие

Я давно подумывал написать что-то подобное, но все не было времени да и не знал как начать. В конце концов, я думаю, пришел к пониманию, что хочу увидеть по окончании статьи.

Итак, эта статья станет полезной для ИТР и руководителей подразделений (цехов), так как позволит увидеть некоторые новые аспекты эффективного руководства производственным персоналом, не исключено и то, что написанное успешно используется читателем на практике, а это просто замечательно.

Так же хочу заметить ,что я не собираюсь никого учить жизни или менять структуру управления предприятием. Я лишь делюсь жизненным опытом и все, что я напишу работало на практике. 

Почему я так уверен, что написанное будет полезно? Наверное, потому что в свое время я пережил такие встряски на прежней работе: смену 6 начальников; становление меня как ИТР; конфликты; встреча с интересными людьми и прочее. И, навероное, потому я могу трезво оценивать разные стили управления. И поверьте личность значит многое.

Так же я хотел выразить огромную благодарность тем людям, которые многому меня научили: Васнин С.И., Букаткин К.В., Савиных В.Г.,Голованов С.А., Шумаков С.А. и многие другие.

Постараюсь меньше лить воды и быть более конкретным. Простите за длинное вступление.

Для руководителя цеха (Начальника)

На протяжении 12 лет работы в газовой промышленности я встретился с несколькими вариантами руководства персоналом. Из этого разнообразия я выделил те правила, которые будут эффективны при управлении людьми на производстве:

Начальник — это менеджер

Помните это. Ваша задача руководить (руками водить ). Я приведу замечательное сравнение, которое в свое время мне дал бывший начальник Голованов С.А.:

Я вожу руками, а Вы ИТР, как пчелки должны летать вокруг меня и трудиться. 

Я могу ошибаться в точности 🙂

Т.е. сидите в своем кабинете занимайтесь бумагами, а вашими глазами и ушами, и ногами будут специалисты по направлениям. 

Безусловно, бывают случаи, когда, все же, необходимо личное вмешательство. 

Какие плюсы дает это правило. Оно позволяет сохранить четкую вертикаль власти и разграничения полномочий. Так же это позволяет ИТР по направлениям брать на себя ответсвенность за свои действия.

Никогда не кричите и не оскорбляйте нижестоящих при всех

Нет ничего более унизительного, как для рабочего, так и ИТР, чем унижение при скоплении других людей. Поверьте, Вы получите ярого недоброжелателя в нижестоящей иерархии.

Будьте «отцом» для рабочих и ИТР

Да-да, Вы не ослышались. Эту аналогию мне растолковал, снова же, бывший начальник цеха Букаткин К.В.. В чем суть этого сравнения — мы проводим на работе большую часть жизни, мы работаем с людьми годами, а то и десятилетиями. И как же к ним (рабочим, ИТР) не относиться, как к чему-то наиболее близкому к тебе, а именно, как к детям. Это гениально, разве не так?! Только отец огромного семейства может выслушать, справедливо рассудить, справедливо рассудить, вознаградить. 

Что дает это правило на практике? Только отцовское отношения к своим «чадам» даст сплоченный коллектив, уменьшит склоки, позволит рассчитывать на плечо твоих «детей» в трудные периоды времени. Это, наверное, наиболее Важное правило эффективного руководства производственным персоналом.

Никаких любимчиков

Ни в коем случае не показывайте на публике, что имеете любимчиков среди рабочих или ИТР. Внутри себя сколько угодно.  Это создает напряженность в коллективе и вызывает досужие слухи. Расстраивает командный дух. Из этого правила вытекает следующее

Не сравнивайте подчиненных 

Когда Вы говорите, что вот, мол, делай так, как делает этот работник, Вы совершаете громадную ошибку. Во-первых, это сразу покажет ,что Вы имеете любимчиков, а значит с точки зрения осуждаемого работника необъективно начнете оценивать его работу. Во-вторых, критикуемый работник будет делать, как он хочет. Отчасти из мести, отчасти из злобы, отчасти, что не хочет ничего менять. Из этого правила вытекает следующее

Четко ставьте цели

Запомните раз и на всегда, что залог хорошо выполненной работы — это четко разжеванная и разобранная по полочкам цель (работа, задание). Мало того,  еще надо убедиться правильно работник все понял. И тогда, уж поверьте, не придется ставить в пример другого работника. 

Слушайте и учитывайте мнение подчиненных

Внимательно слушайте мнение работников, и по мере возможности применяйте их в практике. Это повысит самооценку работника, покажет его нужность, разовьет чувство ответсnвенности.

Не ставьте себя выше других подчиненных

Запомните раз и навсегда. Как бы мы высоко не взлетели, мы так же низко можем и пасть.

Не перекладывайте ответственность на других

Если ваше руководство привело к ошибкам в конечных результатах, имейте смелость признавать это. Это повысит Ваш авторитет среди подчиненных и вышестоящего руководства.

Все описанные выше правила — базовые, которые работают на практике, я их наблюдал, как говорится, своими глазами. 

Для ИТР 

Теперь перейдем к специалистам — ИТР. Часть перечисленных Выше правил смело должно использоваться инженерами. Но продолжим. Поехали:

Всегда проверяйте выполнение выданного Вами задания

Мало подробно пояснить как хочешь, чтобы подчиненный выполнил работу, необходимо еще и проверить качество выполнения. Это повышает дисциплину персонала, а так же позволяет четко знать выполнена работа или нет.

Ищите достоинства работников

Помните! Каждый работник — это уникальная личность. Не могут все быть шаблонными, соответствующими Вашим представлениям. Наблюдайте за подчиненным, и Вы обязательно увидите сторону, которая будет полезна Вам.

Пишите понятные инструкции

Обязательно снабжайте всякого рода инструкции иллюстрированным материалом. Добавьте в них больше «человечности», практического опыта. Такие инструкции станут легковоспринимаемыми и легкоусвояемыми для рабочего.

Не заставляйте выполнять рабочего опасные работы

Запомните раз и на всегда, Став ИТР, Вы берете на себя огромную ответственность за судьбу подчиненных людей, и так же своей и их семей. Посылая на выполнение опасной работы подчиненного, без должного документального оформления, Вы рискуете жизнью и судьбой большого числа людей. На опасном предприятии слабина в деле ТБ приводит к печальным последствиям. Как в присказке:

Раз в жизни и ружье на стене выстрелит

Никакого панибраства

На рабочем месте должна быть четкая иерархия. За пределами предприятия можете хоть целоваться.

Не давайте свою работу рабочим

Каждый должен выполнять только свою работу. Перенаправление своей работы рабочим, вызывает ненужные сплетни и ведет к дисбалансу производственных сил, т.е. рабочие начинают не успевать делать свою непосредственную работу.

Имейте в запасе план «В»

Когда планируете работы, имейте запасной план на случай форс мажорных обстоятельств. Это покажет Вашу способность быть готовым  к любым внешним воздействиям, т.е. быть мобильным

Распланируйте свои обязанности

Я, в свое время, сделал специальную табличку, в которой расписал сроки всех свои отчетов, планов. Очень удобно, кстати.

Не погрязайте в бумагах

Делюсь опытом. Когда я только стал инженером, меня посадили «на бумаги». В результате такого действа, ИТР из меня был, ну, никакой. Однако потом, новый начальник (Голованов С.А.), спасибо ему, дал в управление мне целый цех (ГТК-10-4). Я очень боялся, что не справлюсь. И, да, много ошибок совершал, но меня поддерживали и через короткое время, я уже сам начал держать ситуацию в цеху. Поэтому не удаляйтесь от оборудования.

Разговаривайте с рабочими и делитесь планами

Не будьте букой. Разговаривайте с подчиненными, шутите, делитесь планами по цеху. Слушайте. Принимайте инициативы. Поощряйте. Хвалите. Но не нарушайте правило панибратсва.

Имейте силы признавать ошибки и извиняться

ИТР, который не способен снизойти до извинений или признания ошибок, не способен эффективно руководить производственным персоналом.

Не берите на себя больше, чем можете сделать

Будьте реалистом и трезво оценивайте свои возможности и возможности подчиненного персонала. 

Умейте отстаивать свою точку зрения

Всегда должна быть альтернативная точка зрения. Без этого аспекта никогда не родится эффективное решение проблемы

Всем категориям работников газовой промышленности

Помните, мы выполняем одну цель — бесперибойное снабжение газом нашей страны. Поэтому эффективное управление и безопасная работа должны стоять во главе всех задач.

Заключение

Мне кажется я затронул очень большое количество правил по эффективному руководству производственным персоналом. Безусловно, все не возможно применить, но, надеюсь, некоторые аспекты будут Вам полезны

Если считаете, что эту статью можно пополнить чем-то или наоборот аргументированно опровергните мои пункты, это будет просто замечательно. Эта статья будет вынесена на форум.

Спасибо, что прочли все до конца!

Прежде чем задать вопрос прочитайте: FAQ

10 бесплатных способыов обучения руководству персоналом и развития карьеры.

Для эффективного руководителя построение личного бренда и профессионального имиджа требует инвестиций в профессиональное развитие и непрерывное повышение квалификации по вопросам руководства персоналом. Способ здесь простой — никогда не прекращайте учиться! В данной статье представлены 10 инструментов профессионального  и управленческого развития и обучения, которые помогут вам преуспеть в карьере и управлении персоналом  – совершенно бесплатно: 

1. Читательский билет

(Хорошо, не совсем бесплатный, поскольку мы все платим налоги — тем более стоит использовать их по назначению). Библиотеки от пола до потолка наполнены книгами, которые помогут вам улучшить любой навык в любой сфере, включая знания по вопросам управления персоналом. А если какой-то управленческой книги не нашлось, то можно запросить! Малоизвестный факт: большинство библиотек принимают запросы на книги. Они могут либо одолжить требуемый труд из другой библиотеки, либо приобрести новую книгу, и вы будете первый в очереди на ее прочтение. 

2. TED Talks как способ обучения руководству персоналом

TED (Technology Entertainment Design) это некоммерческая организация, основная миссия которой – распространение идей. Тут можно найти множество полезных видео, а также учиться на  ted.com/talks. На этих ресурсах записаны выступления, как самых известных спикеров, так и никому неизвестных (но при этом не менее замечательных) провокаторов идей. Опять же,  прекрасная бесплатная возможность обучения руководству персоналом и лидерству.  

3. MIT OpenCourseWare — обучающие курсы

Кроме шуток, Массачусетский Университет Технологий (МУТ) публикует все свои курсы и материалы онлайн в открытом доступе и бесплатно. Думаете шучу? Проверьте сами: ocw.mit.edu/courses/find-by-topic. Откройте любой понравившийся курс, нажмите “View Course” и выберете “Download Course Materials”. Выбор обучающих материалов  огромен: от изобразительного искусства до авиа и ракетостроения, и лидерства и управления персоналом. Одно условие — нужно знать английский язык.

4. Creative Live — бесплатный обучающий портал

Если вы еще не открыли для себя creativelive.com, то давно пора освоить этот бесплатный обучающий ресурс. Все практикумы преподаются в онлайн режиме в прямом эфире экспертами международного класса в различных сферах, включая фотографию, бизнес, программирование, дизайн, видео и фильмопроизводство, стиль жизни. Если Вам понравился практикум (или вы пропустили прямой эфир), то существует опция покупки записи.

5. Blogs (HR -Блоги)

Рекомендую — найдите хотя бы пять лидирующих блогов в области управления персоналом, лидерства и руководства, подпишитесь на них и регулярно оставляйте комментарии или задавайте вопросы. Частично строительство индивидуального имиджа означает не только прочтение новостной ленты касательно индустрии, в которой вы работаете, но и взаимодействие с ее лидерами. Комментарии к публикациям в их блогах помогают создать уникальную систему взаимоотношений, которая вполне может помочь при карьерном росте. Если вы англоговорящий то бонус: такие сайты как  feedly.com помогут вам упростить задачу отслеживания новостей в блогах, собрав все в одном ресурсе.

6. Группы в соцсетях

Хотелось бы ли вам, чтобы в вашем городе была онлайн сеть профессионалов на тему вопросов управления персоналом, лидерства, руководства. Так создайте ее! Шансы таковы, что Вы не единственный, кому хотелось бы, чтобы такая группа существовала. Если времени на это нет просто вступите в ряд профессиональных групп на Файсбуке  или ВКонтакте.

7. Вебинары по руководству персоналом

В интернете существует бесчисленное количество вебинаров. Откройте поисковик и напечатайте в строке поиска “ бесплатные вебенера на тему  руководства персоналом”. Платой за доступ к некоторым станет регистрация вашего адреса электронной почты, но они абсолютно этого стоят.  

8. Стэнфорд на iTunes U обучающий портал

МУТ не единственный прогрессивный университет, когда дело касается публикации курсов обучения. Стэнфорд также бесплатно делится материалами курсов через подкасты на iTunes. Пройдите по ссылке itunes.stanford.edu.

9. Беседы на Google 

Google регулярно приглашают ведущих авторов, музыкантов, спикеров и новаторов на беседы со своим персоналом. Такие встречи записываются, и Вы можете посмотреть их бесплатно на  youtube.com/user/AtGoogleTalks .

10. LinkedIn

Постройте свой имидж и создайте свою сеть связей с другими профессионалами. Следите за интересной информацией в своей индустрии и участвуйте в группах LinkedIn.

Блог — Роман Scratchwood

Полезные материалы  на тему развития карьеры и навыков руководства

Руководство эффективностью деятельности персонала.

Руководство
эффективностью деятельности персонала
– такой подход, который направлен на
достижение результатов организацией
в целом, а также корпоративными единицами
отделов и их служащими. Это означает
понимание и управление эффективностью
деятельности систематичным и
интегрированным образом с целью
обеспечения стандартов и задач организации
в рамках согласованной системы. При
этом, оценка эффективности деятельностиотдельного служащего является
фундаментальным элементом.

Оценка эффективности,
как правило, базируется на человеческом
заключении об эффективности деятельности
отдельного индивида. При этом невозможно
избежать субъективности человеческого
заключения, что всегда создает проблему.
В связи с этим возникают следующие
вопросы:

• Что определяет
  эффективность деятельности?

• Кто определяет
  эффективность деятельности?

• Как определяется
  эффективность деятельности?

• Насколько надежно
  определение для обоснования последующего
  заключения?

• Какие для этого
  используются критерии (показатели)?

• Кто будет оценивать?

• Есть ли согласие
  по критериям и по определению успеха?

• Чье заключение
  будет окончательным?

Необходимо
учитывать следующее — люди развиваются
по-разному, при различных факторах,
влияющих на развитие. В результате этого
создается разница в отношении, стандартах,
ценностях и ожиданиях, а отношение,
ценности, стандарты и ожидания являются
фундаментом, на котором базируется
заключение. Данные индивидуальные
различия могут привести к вариациям
заключений тех, кто оценивает. Специалисты
считают, что процесс оценки эффективности
деятельности и качество заключения
должны базироваться на систематизированном
подходе, который включает в себя осознание
происхождения и природы фундаментальной
проблемы, а также понимании и приверженности
тех, кто оценивает к одной и той же
системе оценки. Базисом данной системы
являются дискуссии, соглашения и
определение ответов на следующие
вопросы:

• Каковыми являются
  основные требования к эффективности
  работы?

• Что должен служащий
  продемонстрировать для подтверждения
  эффективности своей работы?

• Знает ли служащий
  об основных требованиях и согласен ли
  он с ними?

• Что служащий
  сделал на самом деле (свидетельство
  примеров работы)?

• Насколько весомыми
  являются свидетельства?

• О каком заключении
  это свидетельствует:

Очень важно
определить насколько открытой должна
быть система. Эффективная система оценки
предоставляет организации систематизированные
средства оценки эффективности деятельности
служащего и определяет их потребности
в совершенствовании. Основными задачами
при этом должны стать следующие:

• обеспечить
  последовательный и организованный
  метод пересмотра эффективности работы
  в прошлом и настоящем

• улучшить
  эффективность работы путем формирования
  положительного отношения к оценке
  эффективности деятельности служащих

• обеспечить средства
  для определения служащим задач по
  улучшению эффективности своей
  деятельности

• определить
  потребности в подготовке и совершенствовании
  с целью улучшения существующей и
  будущей эффективности

• мотивировать
  служащих

• создать систему
  коммуникации и качественные межличностные
  отношения

Для служащегооценка эффективности деятельности
позволяет побеседовать с начальником
и узнать его мнение, свидетельствует
об успехе или необходимости обсудить
препятствия, разочарования и проблемы
эффективной работы, а также ожидания и
поставленные перед служащим цели. Все
это положительно влияет на служащего,
так как свидетельствует о том, что его
потребности признаются и для этого
принимаются определенные меры. В ходе
этого служащий получает совет и пожелание
на будущее.

Для руководителяпреимущества оценки эффективности
позволяют определить несоответствия
эффективности; узнать мнение служащих
об их работе и факторах, воздействующих
на эффективность и мотивацию; довести
до служащего мнение об их эффективности,
похвалить хорошую работу и поощрить
улучшения; определить потребности в
обучении и совершенствовании; улучшить
коммуникации и развить тесные деловые
отношения с каждым членом группы;
прояснить и согласовать на будущее
задачи эффективности; определить
потенциал.

Для организации
оценка эффективности деятельности
служащего обеспечивает последовательный
и организованный метод измерения оценки
эффективности; обеспечивает лучшее
качество информации для принятия решений
о продвижении по службе и возможность
увеличить эффективность отдельного
служащего путем определения четких
задач; подчеркивает приоритеты;
увеличивает мотивированность и
приверженность служащих на благо
организации в целом; развивает в
организации более плодотворные деловые
отношения и коммуникации внутри разных
групп; определяет потенциал и потребности
в подготовке на будущее, что оказывает
непосредственное воздействие на
корпоративные и индивидуальные успехи
в выполнении задач организации по
вопросам продвижения по службе и
планирования замен.

Современные
системы оценки эффективности работы
являются полностью либо частично
открытыми. Служащие знают о том, что
входит в оценочные отчеты. Это имеет
явные преимущества для обеспечения
справедливости и возможности обсудить
различия, а также возможность
дополнительного пересмотра жалоб, если
таковые возникают. Основными недостатками
является возможность того, что составители
отчетов могут быть менее открытыми, но
последовательная, тщательная подготовка
способствует искоренению или, по крайней
мере, сведению к минимуму этого и других
недостатков при оценке эффективности.

Система оценки
эффективности деятельности пересматриваться
через определенные периоды времени для
обеспечения динамики системы и
соответствия текущим потребностям
служащих и организации. Во многом эти
задачи решает систематическая и
регулярная обратная связь со служащими,
устанавливаемая, как самим руководителем
в ходе выполнения работы или по истечении
сроков выполнения работы, так и менеджером,
отвечающими за работу с персоналом.
Обратная связь – комментарии, которые
люди дают нам о себе, что помогает узнать
больше о нас самих и повлиять на наше
поведение по отношению к другим.
Конструктивная обратная связь повышает
самоосведомленность. Но необходимо
учитывать, что обратная связь не всегда
бывает позитивной. Тем не менее, даже
негативная обратная связь, правильно
преподнесенная, может быть очень
полезной.

Большинство
служащих, да и руководителей/менеджеров
предпочитает конструктивную обратную
связь негативной. Многие считают, что
лучше, когда есть хотя бы негативная
обратная связь, чем полное отсутствие
ее.

Обратную связь
можно проводить в любой форме, но чаще
всего используются анонимный опрос в
виде анкет, индивидуальная беседа,
журнал предложений.

Существует два
типа конструктивной обратной связи.
Первый тип – мотивационная обратная
связь, которая должна поступать к
руководителю/менеджеру или персоналу
сразу же после выполнения работы.
Многие служащие нуждаются в поощрении,
в том, чтобы их хвалили. Другие используют
такую обратную связь в качестве основы
для размышлений с целью совершенствования
своей деятельности и получения
положительных отзывов. Все это в полной
мере касается и руководителей/менеджеров,
проводящих обратную связь для себя. В
любом случае, человек, получающий
мотивационную обратную связь, чувствует
себя гораздо увереннее. Второй тип
обратной связи — формативная обратная
связь, которая тоже должна поступать
сразу, но по мере осуществления работ,
до выполнения задания. Цель такого типа
обратной связи — помочь достижению более
эффективного результата.

Для того, чтобы
обратная связь получилась и использовалась,
необходимо определить ряд требований
и обязательно довести эти требования
до сведения служащих. Обратная связь
должна быть:

• искренней

• конкретной

• больше описательной,
  чем оценочной

• персональной,
  нацеленной на одного человека

• передаваться
  непосредственно

• сконцентрирована
  на хорошо продуманных вопросах

• выражена понятным
  для служащего способом

При этом действую
два закона:

• Не надо защищаться

• Не надо, чтобы
  защищали

Служащий должен
помнить, то, что сказал руководитель,
сказано для него, потому что ему хотели
дать хороший совет, который ему может
понадобиться в будущем. Когда служащий
получает обратную связь, это помогает:

• Слушать, а не
  немедленно отрицать или спорить с этим

• Удостовериться
  в том, что было сказано

• Спросить других

• Определить в каком
  типе обратной связи есть потребность
  в данный момент — мотивационном или
  формативном, а чаще всего и в том и
  другом.

• Решить, что он
  будет делать с результатами обратной
  связи.

Все эти моменты
можно отнести и к проводящему для себя
обратную связь руководителю.

Очень важно
поблагодарить за обратную связь.
Служащему, да и руководителю/менеджеру
очень полезно мнение других, а для
человека может быть не легко дать
обратную связь. Когда руководитель
предоставляет обратную связь, необходимо
как можно скорее попытаться представить
мотивационную обратную связь. Она должна
быть предельно конкретная и искренняя.
Перед тем как служащий каждый раз
пытается выполнить это задание,
руководитель должен представить
формативную обратную связь (как улучшить
результаты в данный момент). Эта обратная
связь также должна быть конкретной и
полезной, фокусируясь на некоторых
конкретных моментах. В целом, обратная
связь приводит к результату в случае
индивидуального, открытого, позитивного
и искреннего общения между руководителем
и служащими. Как и любое мастерство,
это достигается посредством практики.

Методика работы руководства с персоналом на предприятии

Полноценная работа с персоналом требует использования различных методов, которые объединяются в три большие группы: административные, экономические и социально-психологические. Благодаря этим методам руководство компании может в короткий срок достичь своих целей и поддерживать результативность выпуска продукции или предоставления услуг на требуемом уровне. Каждая методика работы с персоналом на предприятии может применяться в отдельности или во взаимодействии друг с другом.

Административные методы

Управленческое воздействие на работников этими методами основывается на трех аспектах:

• власть}
• дисциплина}
• взыскание.

Данная категория методов ориентирована на различные поведенческие мотивы, среди которых: чувство долга, стремление каждого работника трудиться во благо конкретной организации, осознание необходимости трудовой дисциплины. Административные методы имеют прямое воздействие на работников, поскольку каждый административный акт должен быть исполнен в обязательном порядке.

Существует несколько способов административного воздействия. Основным считается организационное влияние на персонал. Оно регулируется штатным расписанием, различными положениями о каждом из подразделений предприятия, должностными инструкциями специалистов, коллективным договором и другими документами. Каждый из документов оформляют в форме стандартов компании. Он вводится в действие только после подписания руководителем определенного приказа. Кроме того, реализация данного типа воздействий зависит и от самих работников, а также их готовности соблюдать или не соблюдать правила, утвержденные администрацией компании.

Еще один способ, к которому часто прибегают, – распорядительное воздействие. Это может быть приказ, указание, инструктаж, контроль над исполнением работы и другие меры. Задача распорядительного воздействия – постараться достичь поставленных трудовым коллективом цели, а также выполнить требования различных нормативных документов, действующих внутри предприятия. Процесс исполнения происходит в рамках, заданных руководством при прямом административном регулировании. В случае неисполнения работником какого-либо приказа он может подвергнуться наказанию.

Материальная ответственность сотрудников компании предполагает возмещение нанесенного ущерба данному предприятию на добровольной основе. Кроме того, это может быть удержание работодателем определенной суммы, лишение премии, компенсация полной материальной ответственности.

Административная и дисциплинарная ответственность включает предупреждения, выговоры, замечания. В крайнем случае, работодатель может уволить работника. Стоит отметить, что в последние годы значимость административной ответственности значительно выросла.

Согласно статистике, работодатели все чаще налагают на отдельных работников штрафы. Правильно составленная система штрафов является одним из самых эффективных инструментов руководства в методике работы с персоналом на предприятии.

Среди позитивных результатов воздействия административными методами следует отметить:

• создание тщательно проработанного устава}
• составление правил внутреннего распорядка}
• наличие на предприятии четко расписанных должностных инструкций}
• применение на практике материального поощрения сотрудников}
• значительное сокращение текучести кадров.

Среди негативных последствий стоит назвать такие:

• возможное создание типового неэффективного устава}
• использование сильно устаревших правил распорядка}
• отсутствие возможности оплаты труда по контракту}
• отсутствие правил системы поощрения и наказания.

Хотя роль административной ответственности за последнее время достаточно выросла, частота применения административных методов снизилась. Среди факторов, влияющих на использование этих методов, нужно выделить такие, как стремительный рост безработицы, инфляция, повышение стоимости товаров и т. д.

Применение экономических методов

Руководитель компании может использовать экономические методы работы с персоналом на предприятии. Они предполагают использование различных экономических законов для повышения эффективности рабочего процесса. Совсем недавно использовалось преимущественно централизованное планирование. Диапазон решений, которые мог принять директор предприятия, был крайне ограниченным. На сегодняшний день применение на практике экономических методов должно базироваться на законах и отношениях, сформированных в условиях рыночной экономики.

До сих пор достаточно распространенным методом является плановое ведение хозяйства. В основе этого метода работы с персоналом лежит стремление получить желаемый результат при максимальной мобилизации возможностей трудового коллектива

Самой важной основой сотрудничества между работодателем и подчиненным является оплата труда. В эту категорию сходят оклады, тарифные ставки, дополнительные зарплаты, премия и т. д. Директор предприятия способен при помощи каждого перечисленного компонента регулировать заинтересованность своих сотрудников. В основе лежат экономические возможности предприятия, а также потребности каждого работника.

Экономические методы предусматривают также такие факторы, как себестоимость товара, его цена, а также прибыль на предприятии. Эти методы, как и административные, могут иметь позитивные и негативные результаты воздействия.

Среди позитивных результатов стоит назвать следующие:

• плановая разработка и последующее ведение хозяйства (основывается на долгосрочных целях)}
• периодический рост зарплаты (с учетом таких внешних факторов, как инфляция)}
• разработка системы премирования сотрудников}
• поощрения персонала.

Экономические методы имеют также ряд негативных воздействий:

• возможное бесплановое хозяйство и в результате потеря ресурсов}
• если конечные цели неопределенны, не происходит анализ и мотивация труда}
• замораживание оклада на определенном уровне, выплаты фиксированы и не растут}
• возможный полный отказ от системы премирования, а также отказ выплачивать материальную помощь}
• игнорирование некоторых потребностей персонала.

Таким образом, экономические взаимоотношения между работодателем и сотрудником должны быть сбалансированы. Директор может выдавать премии, однако должен учитывать бюджет компании.

Применение социально-психологических методов

Социально-психологические методы используются на основании результатов изучения в области психологии и социологии. Благодаря этим методам директор самостоятельно либо при содействии психолога определяет лидеров, назначает начальников отделов, мотивирует персонал к трудовой деятельности. Система работы с персоналом на предприятии включает разрешение возникших кризисных ситуаций между сотрудниками трудового коллектива, а также налаживание коммуникации между работниками.

И социальные, и психологические методы могут воздействовать позитивно и негативно. К позитивным аспектам следует отнести такие:

• определение психологического микроклимата вследствие проведения опроса в коллективе}
• перестройка структуры в более эффективную при использовании различных социальных экспериментов}
• создание традиций, способных объединить коллектив на неформальном уровне общения.

В результате неправильного выбора методик возникают негативные последствия:

• возникновение слухов и сплетен, которые приводят к непониманию и конфликтам}
• осуществление радикальных изменений без предварительного анкетирования}
• полное игнорирование социальных проблем работников.

Необходимо отметить, что слишком частые либо радикальные эксперименты, которые указаны как воздействующие позитивно, могут привести к негативным последствиям, поскольку работники будут не успевать за реструктуризацией отделов и предприятия в целом.

Психологические методы очень важны в работе с каждым отдельным сотрудником. Они направлены на каждого человека в отдельности, индивидуальны, результаты тестирования находятся только у психолога и работодателя, и не распространяются в открытом доступе. Социальные методы направлены на изучения и улучшение взаимоотношений в коллективе.

Моральное стимулирование к работе

Особенности работы с персоналом на сервисном предприятии включают моральное стимулирование к трудовому процессу. Однако такой способ не всегда может привести к желаемому результату.

Потребности каждого человека неуклонно растут, и по достижении определенного уровня удовлетворенности работник способен перейти на новый уровень квалификации, с получением более высокой зарплаты. Следует также отметить, что существует и обратный процесс: получая большую заработную плату, без дальнейшей стимуляции к труду, сотрудник может относиться к своей деятельности с халатностью.

Руководитель должен осознавать, что ему необходимо каким-нибудь образом побуждать своих подчиненных к реализации поставленных им целей. И хотя материальный стимул является на сегодняшний день самым действенным, нельзя исключать и моральный фактор воздействия.

Среди моральных потребностей персонала можно выделить следующие:

• уверенность в наличии работы}
• потребность в уважении среди сотрудников}
• интерес к трудовой деятельности.

При работе с персоналом необходимо учитывать мотивацию труда. Мотивация к трудовой деятельности является главной функцией менеджмента. На решение уволиться с текущего места работы могут повлиять неблагоприятный режим, вредная для здоровья среда, отсутствие возможности карьерного роста, плохая организация трудовой деятельности.

Одна из форм мотивации, которая объединяет в себе материальный и психологический аспект, – продвижение по службе. В случае повышения работник может рассчитывать на более высокую зарплату и большее уважение со стороны сотрудников. Кроме того, повысить моральный дух можно во время обхода рабочих мест сотрудников. Похвала за продемонстрированные умения и результаты труда способствует повышению эффективности работы.

Среди нематериальных методов поощрения используются различные способы. Например, доска почета со списком отличившихся сотрудников. Если сотрудник проработал достаточно долго, в его честь могут выпустить значки. Еще одним способом морального поощрения является почетная грамота. В некоторых случаях, если на предприятии есть корпоративное издание, в нем могут опубликовать информацию о достижении отличившегося работника. Иногда практикуется моральное поощрение в связи с достижением работником определенного возраста, например, юбилея.