Способ оценки эффективности предложенного решения: Урок 4. Оценка эффективности принятых решений – Оценка эффективности управленческих решений
1.3.4. МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ОЦЕНКИ ЭФФЕКТИВНОСТИ ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ
•совместимости, сосредоточения, концентрации, актуализации функций и нейтрализации дисфункций системы;
•обеспечения оргструктурой целостности, развития системы за счет ее устойчивости, самоорганизации, адаптации и гибкости;
•оптимальности конкурентных, экономических, организационных, процессных и функциональных параметров, рациональности иерар хической оргструктуры;
•надежности и способности адекватно отражать конкурентную, организационную, управленческую, социальную, психологичес кую и другие составляющие системы общества;
•экономичности и необходимости оперативного принятия опти мального эффективного решения и его своевременной реализа ции [16, 102].
Система управленческих решений может оцениваться такими по
казателями:
•затратами времени на цикл реализации управленческого решения;
•трудозатратами лиц, принимающих решение, и персонала управ ления на разработку, принятие и реализацию решения;
•организованностью функционирования;
•соотношением принятия решения и персонала, входящего в аппа рат управления;
•себестоимостью и рентабельностью принятого решения;
•установлением зависимости принятого решения (его воздей ствия на различные сферы деятельности организации) от прогно зируемых экономических, экологических и социально полити ческих последствий.
Оценка эффективности системы управленческих решений пре
дусматривает анализ и расчет ее внутренней и внешней эффектив ности. Показатели внутренней эффективности позволяют оценить системы управленческих решений как инструмент управления, сис темы деятельности персонала управления. Показатели внешней эф7 фективности системы управленческих решений отражают ее влия ние на организацию конечного результата, цели управления. Однако эффективность системы управленческих решений должна оцени ваться по совокупности показателей внутренней и внешней эффек тивности при приоритете последних.
При оценке системы управленческих решений необходимо, чтобы изложенным ранее требованиям отвечали не только частные оценки
1.3.4. МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ОЦЕНКИ ЭФФЕКТИВНОСТИ ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ
•совместимости, сосредоточения, концентрации, актуализации функций и нейтрализации дисфункций системы;
•обеспечения оргструктурой целостности, развития системы за счет ее устойчивости, самоорганизации, адаптации и гибкости;
•оптимальности конкурентных, экономических, организационных, процессных и функциональных параметров, рациональности иерар хической оргструктуры;
•надежности и способности адекватно отражать конкурентную, организационную, управленческую, социальную, психологичес кую и другие составляющие системы общества;
•экономичности и необходимости оперативного принятия опти мального эффективного решения и его своевременной реализа ции [16, 102].
Система управленческих решений может оцениваться такими по
казателями:
•затратами времени на цикл реализации управленческого решения;
•трудозатратами лиц, принимающих решение, и персонала управ ления на разработку, принятие и реализацию решения;
•организованностью функционирования;
•соотношением принятия решения и персонала, входящего в аппа рат управления;
•себестоимостью и рентабельностью принятого решения;
•установлением зависимости принятого решения (его воздей ствия на различные сферы деятельности организации) от прогно зируемых экономических, экологических и социально полити ческих последствий.
Оценка эффективности системы управленческих решений пре
дусматривает анализ и расчет ее внутренней и внешней эффектив ности. Показатели внутренней эффективности позволяют оценить системы управленческих решений как инструмент управления, сис темы деятельности персонала управления. Показатели внешней эф7 фективности системы управленческих решений отражают ее влия ние на организацию конечного результата, цели управления. Однако эффективность системы управленческих решений должна оцени ваться по совокупности показателей внутренней и внешней эффек тивности при приоритете последних.
При оценке системы управленческих решений необходимо, чтобы изложенным ранее требованиям отвечали не только частные оценки
32. Возможность и методы оценки эффективности управленческих решений.
Основная сложность
оценки эффективности управленческих
решений – в выработке системы показателей
и критериев такой эффективности.
Как правило,
эффективность системы управления
определяется через результаты
функционирования управляемого объекта,
а они в свою очередь – по степени
достижения поставленной цели (объём
производства, продаж, рентабельность
и т.п.)
Недостатки такого
подхода:
— отождествление
эффективности управления с эффективностью
производства. А одинаковые результаты
производственной
деятельности могут быть достигнуты при
разных уровнях организации управления;
— не рассматривается
влияние фактора времени – разрыва между
управляющим воздействием и его
результатом.
Эффективность
управленческого труда принято оценивать
через систему косвенных показателей
(удельный вес управленческого персонала,
объём информации и пр.), которые скорее
характеризуют уровень организации
труда в аппарате управления, нежели его
эффективность.
Управление само
по себе можно рассматривать как
производственный процесс, на выходе
которого – управленческое решение.
Эффективность принимаемых решений
позволяет судить об эффективности
системы управления в целом.
Эффективность
управленческих решений, в отличие от
их качества, не может рассматриваться
в отрыве от его реализации. Эффективность
решения – не столько его абсолютная
правильность, сколько то, что будучи
последовательно и своевременно
реализовано, оно, благодаря, своей
правильности, достигнет поставленной
цели. Эффективность управленческих
решений обуславливается как качеством
самих решений так и качеством их
реализации. Основные проблемы – это
как раз своевременная реализация,
отсутствие ожидаемого результата.
Причины:
— неполнота информации
— дефекты решения
— некомпетентность
руководителя
— недостаток времени
— плохая организация
выполнения решения
— несогласованность
— отсутствие
контроля.
Эффективность
управленческого решения
– степень достижения результата на
единицу затрат путём реализации решения.
Основные факторы,
влияющие на эффективность управленческих
решений:
— компетентность
и опыт руководителя
— степень
информированности руководителя
— уровень
коллегиальности в процессе разработки
решения
— удельный вес
контролируемых решений
— степень
непосредственного участия руководителей
и специалистов, разрабатывающих решение,
в его реализации;
— мотивация
исполнителей
— характер и степень
ответственности руководителей за
результаты решения.
Большинство
управленческих решений требуют
многокритериальной оценки, их эффект
не может быть выражен одним показателем.
Метод «затраты –
прибыль»
В данном случае
под «прибылью» понимается некоторая
совокупность критериев, характеризующих
то или иное решение. В качестве критериев
могут быть использованы как количественные,
объективные показатели – срок окупаемости,
рентабельность, объём производства и
др., так и качественные, субъективные
оценки – имидж компании, социальная
значимость проекта и др.
«Прибыль» — составная
величина, которая образуется сложением
разнородных эффектов, значение которых
неравноценно. Необходимо найти возможность
суммировать различные составляющие
«прибыли» и определить весовые
коэффициенты, характеризующие степень
вклада каждого из составляющих «прибыль»
элементов.
Оценка эффективности управленческих решений (стр. 1 из 3)
Министерство образования т науки
Государственное образовательное учреждение высшего профессионального образования
«Нижегородский государственный архитектурно-строительный университет»
Институт экономики, управления и права
Кафедра менеджмента и маркетинга
Реферат
По дисциплине: Управленческие решения
На тему: «Оценка эффективности управленческих решений»
Выполнила: студентка группы МН-13
Скворцова Н.А.
Проверил: к.э.н. доцент Лопаткина Т.Н.
Нижний Новгород – 2010 г
Содержание
Введение. 3
1.Решения как инструмент изменений в функционировании и развитии предприятий3
2.Понятие эффективности и ее основные показатели. 3
3.Эффективность решений. 3
4.Принципы оценки эффективности разработки управленческого решения. 3
5.Методы оценки эффективности. 3
6.Методики оценки эффективности управления предприятием.. 3
Заключение. 3
Управленческие решения – один из наиболее важных процессов. От его эффективности в значительной степени зависит успех дела. Только профессиональный менеджер владеет технологиями выработки, принятия, реализации управленческих решений, без которых эффективное управление организацией в сложной экономической обстановке практически невозможно. Каждый менеджер знает, что, прежде чем начинать какое- либо дело, необходимо определить цель своих действий: стратегическую (на долговременную перспективу) и тактическую (для конкретного действия).
Цели должны быть конкретными и измеримыми, т.е. для каждой цели должен существовать критерий, который позволил бы оценить степень ее достижения. Если такого критерия нет, то невозможна реализация одной из основных функций управления – контроля. И в этом смысле цель, степень достижения которой можно количественно измерить, всегда лучше цели, сформулированной лишь словесно.
Не менее важное профессиональное качество менеджера – умение предвидеть. Тот, кто не умеет предвидеть, не может управлять.
Внешняя и внутренняя среда, в которой функционирует организация, подвержена непрерывным изменениям, степень значимости которых различна. Чтобы не оказаться в ситуации водителя, не заметившего резкого поворота дороги, контроль за состоянием внешней и внутренней среды организации должен осуществляться непрерывно.
Именно результаты оценки эффективности и контроля управленческих решений являются основанием для руководителей организации корректировать принятые ранее решения, если отклонения в ходе реализации принятых ранее решений значительны.
Только правильно оценив возможные потери и выигрыши, разработав программу действий по предотвращению возможных отрицательных последствий, можно принять эффективное управленческое решение.
Одним из условий успешного функционирования и развития предприятий в рыночной экономике является постоянное качественное совершенствование их деятельности. Оно связано с изменениями в организации труда, технологическом процессе, используемом оборудовании, в системе стимулирования, кадровой политике, этических норм и др.
Преобразования должны касаться как объекта, так и субъекта управления. Руководству необходимо периодически оценивать и корректировать поставленные цели с учетом изменений внешней среды и самого предприятия.
Как правило, серьезные изменения вызывают решения о совершенствовании организационных структур управления. С ним связаны перераспределения полномочий, ответственности, перемены в координационных и интеграционных процессах. Стратегия изменений касается и людей, предполагая модификацию возможностей, установок, поведения персонала, мотивации, лидерства, формирования трудового коллектива, проведения определенной социальной политики.
Необходимость изменений диктуется требованиями рынка, на которые адекватно реагируют преуспевающие в бизнесе руководители. Для отдельных предпринимателей (например, японских) характерно провоцирование изменений на рынке, чтобы не находиться в арьергарде этих изменений, не уступать в конкурентной борьбе. Это позволяет сохранять свою «нишу» и выводит предприятия на новый организационный, экономический, технологический, культурный уровни.
Большинство зарубежных компаний (в частности, в США) придерживаются мнения, что умеренные изменения должны осуществляться ежегодно, а коренные преобразования один раз в четыре-пять лет. Необходимо помнить при этом, что нарушение привычного режима работы в течение определенного времени может негативно отражаться на результатах деятельности. Поэтому должны предусматриваться своего рода компенсаторные меры, направленные на сглаживание процесса реорганизации в фирме. Следует иметь в виду и то обстоятельство, что предприятие — это (как неоднократно отмечалось) организационная социально-экономическая система. Изменение в отдельных ее элементах с неизбежностью влекут за собой перемены в других.
Готовность к изменениям — сложный процесс во многих отношениях, в том числе психологическом. Как правило, потребность в них возникает под влиянием внешней среды, поскольку внутренняя среда более консервативна и не тяготится достигнутым рубежом своего развития. Условно в технологии изменений можно выделить этапы: осознание необходимости, формирование у коллектива предприятия и ее руководства нового взгляда на привычную действительность, осуществление изменений.
В связи с этим различают два типа лидеров: переходного периода и преобразующие. Первые носят черты реформаторов, но отягощены внутренними и внешними ограничениями. Вторые — ориентированы на созидание. Им необходимы четкое представление будущего фирмы на основе разработанной концепции перемен и способность увлечь своими идеями трудовой коллектив. При этом весьма важно исходить из миссии предприятия,-правильно определять цели, разрабатывать стратегии их достижения с учетом имеющихся материальных, финансовых и трудовых ресурсов.
В ходе осуществления изменений, как в любой работе, целесообразно придерживаться определенных принципов:
1. Изменения проводить в соответствии с разработанной стратегией их осуществления;
2. Процесс преобразований должен быть не обвальным, а постепенным для обеспечения плавного перехода от старого к новому, чтобы иметь резерв времени для выявления и при необходимости внесения требуемых корректировок;
3. Учитывать влияние человеческого фактора, вполне вероятное сопротивление некоторой части персонала грядущим переменам. Необходимо противопоставить этой группе сторонников изменений, проводить соответствующую работу по переориентации «консерваторов», привлекать внешних консультантов, если этого требуют сложившиеся обстоятельства;
4. Проводить политику партнерства с сотрудниками фирмы, основанную на информированности, поощрении инициативы и творчества, формировании благоприятного климата, эффективных «команд», здорового духа соревновательности, пресечении проявлений бюрократизма;
Специалистом по менеджменту Лэрри Грейнером предложена модель успешного управления организационными изменениями, которая включает ряд этапов.
Этап I. Давление и побуждение. Суть его состоит в том, что давление внешних факторов (возросшая конкуренция, изменения в экономике и др.) должны побуждать руководителей к проведению изменений.
Этап II. Посредничество и переориентация внимания. При возникновении идеи изменений появляется необходимость в использовании посреднических услуг, консультантов.
Этап III. Диагностика и осознание. На этом этапе руководство собирает соответствующую информацию.
Этап IV. Нахождение нового решения и обязательства по его выполнению. После того, как признано существование проблемы, руководитель ищет способ изменения ситуации в позитивном направлении.
Этап V. Эксперименты и выявление. Руководетво редко берет на себя риск проводить крупные изменения одновременно. Путем .эксперимента и выявления отрицательных последствий появляется возможность вовремя скорректировать действия и получить наибольшую эффективность от изменений.
Грамотная разработка решения по проведению изменений на предприятии является залогом эффективного функционирования и развития фирм в настоящем и будущем.
В экономической науке под эффективностью понимают соотношение между результатами финансово-хозяйственной деятельности, характеризующимися как правило прибылью, и затратами, вызвавшими получение этой прибыли.
Эффективность определяется на основании соответствующих показателей финансово-хозяйственной деятельности. В качестве таковых могут быть использованы, например, балансовая прибыль, прибыль, остающаяся в распоряжении предприятия, доходы по ценным бумагам, дивиденды, прирост прибыли, обусловленный теми или иными обстоятельствами, среднегодовая стоимость основных и оборотных средств, затраты на обновление основных средств, содержание и обеспечение аппарата управления и т.п.
Выбор конкретных методов, процедур и математического аппарата для оценки эффективности определяется сложностью и характером объекта оценки. Так, оценка эффективности простых объектов, например, размещения денежных средств на депозитном счете, определяется соотношением суммы, полученной в виде процентов по вкладу, и суммы вклада.
При оценке эффективности сложных объектов их условно дифференцируют на более простые составляющие. На основании, рассчитанных частных оценок эффективности отдельных элементов объекта, получают возможность выработки обобщающей оценки эффективности, учитывающей различные факторы. При этом возникает проблема определения вклада каждого из элементов в общую оценку эффективности. Она разрешается путем присвоения каждой из частных оценок эффективности соответствующего математического веса, которые могут определяться исходя из определением важности соответствующего элемента в технологии производственного процесса, их ранжированием по результатам опроса специалистов, на основании доли данного элемента в общей стоимости объекта или в общей величине затрат и т.п.
5 Оценка эффективности организационных решений
Оценка
эффективности является важным элементом
разработки проектных и плановых решений,
позволяющим определить уровень
прогрессивности действующей структуры,
разрабатываемых проектов ли плановых
мероприятий, и проводится с целью выбора
наиболее рацио-нального варианта
структуры или способа её совершенствования.
Эффективность организационной структуры
должна оценниваться на стадии
проектирования, при анализе структур
управления действующих организаций
для планирования и осуществления
мероприятий по совершенствованию
управления.
Комплексный
набор критериев эффективности системы
управления формируется с учётом двух
направлений оценки её функционирования:
—
по степени соответствия достигаемых
результатов установлен-ным целям
производственно-хозяйственной
организации;
—
по степени соответствия процесса
функционирования системы объективным
требованиям к его содержанию организации
и результатам.
Критерием
эффективности при сравнении различных
вариантов организационной структуры
служит возможность наиболее полного и
устойчивого достижения конечных целей
системы управления при относительно
меньших затратах на её функционирование.
Принципиальное
значение для оценки эффективности
системы управ-ления имеет выбор базы
для сравнения или определения уровня
эффективности, который принимается за
нормативный. Один из подходов
дифференцирования сводится к сравнению
с показателями, характеризующими
эффективность организационной структуры
эталонного варианта систем управления.
Эталонный вариант может быть разработан
и спроектирован с использованием всех
имеющихся методов и средств проектирования
систем управления. Характеристики
такого ва-рианта принимаются в качестве
нормативных. Может применятся также
сравнение с показателями эффективности
и характеристиками системы управления,
выбранной в качестве эталона, определяющего
допустимый или достаточный уровень
эффективности организационной структуры.
Часто
вместо методов используется экспертная
оценка организацион-но-технического
уровня анализируемой и проектируемой
системой, а также отдельных её подсистем
и принимаемых проектных и плановых
решений, или комплексная оценка системы
управления, основанная на использовании
количественно- качественного подхода,
позволяющего оценивать эффективность
управления по значительной совокупности
факторов.
Показатели,
используемые при оценках эффективности
аппарата управления и его организационной
структуры, могут быть разбиты на
сле-дующие три взаимосвязанные группы.
1.
Группа показателей, характеризующих
эффективность системы управления,
выражающихся через конечные результаты
деятельности организации, и затраты на
управления. При оценках эффективности
на основе показателей, характеризующих
конечные результаты деятельности
организации, в качестве эффекта,
обусловленного функционированием или
развитием системы управления, могут
рассматриваться объём, прибыль,
себестоимость, объём капитальных
вложений, качество продукции, сроки
внедрения новой техники и т.п.
2.
Группа показателей, характеризующих
содержание и организацию процесса
управления в том числе непосредственные
результаты и затраты управленческого
труда. В качестве затрат на управление
учитываются текущие расходы на содержание
аппарата управления, эксплуатацию
технических средств, содержание зданий
и помещений, подготовку и переподготовку
кадров управления.
При
оценке эффективности процесса управления
используются показатели, которые могут
оцениваться как количественно, так и
качественно. Эти показатели приобретают
нормативный характер и могут использоваться
в качестве критерия эффективности
ограничений, когда организационная
структура изменяется в направлении
улучшения одного или группы показателей
эффективности без изменения (ухудшения)
остальных. К нормативным характеристикам
аппарата управления могут быть отнесены
следующие: производительность,
экономичность, адаптивность, гибкость,
оперативность, надёжность.
(a)
Производительность аппарата управления
может определяться, как количество
произведённой организацией конечной
продукции или объёмы выработанной в
процессе управления информации.
(b)
Под экономичностью аппарата управления
понимаются относительные затраты на
его функционирование. Для оценки
экономичности могут использоваться
такие показатели, как удельный вес
затрат на содержание аппарата управления,
удельный вес управленческих работников
в численности промышленно-производственного
персонала, стоимость выполнения единицы
объёма отдельных видов работ.
(c)
Адаптивность системы управления
определяется её способностью эффективно
выполнять задачные функции в определённом
диапазоне изме-няющихся условий. Чем
относительно шире этот диапазон, тем
более адаптивной считается система.
(d)
Гибкость характеризует свойство органов
аппарата управления изменять в
соответствии с возникающими задачами
свои роли в процессе принятия решений
и налаживать новые связи, не нарушая
присущей данной структуре упорядоченности
отношений.
(e)
Оперативность принятия управленческих
решений характеризует современность
выявления управленческих проблем и
такую скорость их решения, которая
обеспечивает максимальное достижение
поставленных целей при сохранении
устойчивости налаженных производственных
и обеспечивающих процессов.
(f)
Надёжность аппарата управления в целом
характеризует его безотказным
функционированием. Если считать качество
определения целей и постановки проблем
достаточным, т.е. способностью обеспечивать
выполнение заданий в рамках установленных
сроков и выделенных ресурсов.Для оценки
исполнительности аппарата управления
и его подсистем может использоваться
уровень выполнения плановых заданий и
соблюдение утверждённых нормативов,
отсутствие отклонений при исполнении
указаний.
3.
Группа показателей, характеризующих
рациональность организационной структуры
и её техническо-организационной уровень.
К структурам относится звенность системы
управления, уровень централизации
функций управления, принятые нормы
управляемости, сбалансированность
распределения прав и ответственности.
Для
оценки эффективности управления важное
значение имеет определение соответствия
системы управления и её организационной
структуры объекту управления. Это
находит выражение в сбалансированности
состава функций и целей управления,
соответствии численности состава
работников объёму и сложности работ,
полноте обеспечения требуемой информацией,
обеспеченности процессов управления
технологическими средствами с учётом
их номенклатуры.
Важными
требованиями, являются, способность
адекватного отражения динамичности
управляемых процессов, сбалансированность
и непротиворечивость показателей. При
оценке эффективности отдельных
мероприятий по совершенствованию
системы управления допускается
использование основных требований к
их выбору — максимальное соответствие
каждого показателя целевой ориентации
проводимого мероприятия и полнота
отражения достигаемого эффекта.