Стратегия и концепция: 3. Понятия стратегии и концепции. Проблемы терминов. Классификация стратегий. – Вы точно человек?

Содержание

Понятие стратегии. Классика и современность

Трудно найти предприятие, которое бы не заявляло, что ведет стратегическое управление. Однако сам термин «стратегия» все понимают по-своему. Приведем только несколько из многих десятков современных определений.

Стратегия – это:

Согласованная совокупность решений, оказывающих определяющее воздействие на деятельность фирмы … (Лопатников).
Совокупность взаимосвязанных решений, определяющих приоритетные направления … (Клейнер).
Конкретизация пути развития предприятия исходя из … (Явненко).
Набор неких гипотез о причинах и следствиях (Каплан и Нортон).

Эти определения показывают, что поставленная цель для стратегии не важна, что у нас все предприятия, какое ни возьми, имеют стратегию… Но, почему-то, их эффективность в три-четыре раза ниже, чем у развитых стран.

Не меньше вопросов и с такими понятиями как «тактика», «политики». А в целом и с тем как вести эффективное управление предприятием.

Классическое определение

При этом первое полное всестороннее и исчерпывающее определение военной стратегии дал Карл фон Клаузевиц в своем трактате «О войне» еще 1834 году. А первое определение стратегии в менеджменте сформулировал Альфред Чандлер: «Это определение основных долгосрочных целей и задач предприятия и утверждение курса действий и распределения ресурсов, необходимых для достижения этих целей».

Джеймс Куинн так охарактеризовал составляющие стратегии: «Стратегия должна содержать в себе три важнейшие составляющие:

1) основные цепи деятельности;

2) наиболее существенные элементы политики, направляющие или ограничивающие поле деятельности;

3) программы основных действий, направленных на достижение поставленных целей и не выходящих за пределы избранной политики».

Однако далее каждый ищет свое собственное («под себя») определение стратегии, при этом опуская цели предприятия.

Рассмотрим нашу трактовку. Исходя из положений основоположников, можно заключить, что в менеджменте:

1. Стратегия исходит из поставленной внешней цели, принятых политик, и направлена на ее достижение (Чандлер, Куинн).

2. Стратегия предприятия является частью стратегии собственника (Клаузевиц), соответственно стратегии подразделений являются частью стратегии предприятия.

3. Стратегия ставит ряд взаимоувязанных внутренних целей подчиненных поставленной внешней цели (Клаузевиц, Куинн).

4. Внутренние цели и программы их достижения определяются принятыми политиками (принципами, нормами, и.д.) ограничивающими и направляющими поле деятельности.

5. Программы деятельности взаимосвязываются и обеспечиваются требуемыми ресурсами (Клаузевиц, Чандлер, Куинн).

Более конкретное определение

Исходя из изложенного, можно дать следующее определение стратегии: это система принятых политик, взаимоувязанных внутренних целей и программ деятельности, обеспеченных соответствующими ресурсами, по достижению поставленной внешней цели.

Это определение более конкретное, но под него попадают лишь единицы наших компаний – только те, перед которыми поставлена четкая цель, ведь без цели не может быть и стратегии ее достижения. А цель, которую в основном ставят наши компании – это увеличить, повысить, и прочее, без всякой конкретики.

При этом повысить на 20% – это одна стратегия, повысить на 100% – совершенно другая, повысить на сколько можно – стратегия не определена.

Так, если перед войной поставлена четкая цель – захватить страну противника, то из этой цели формируется взаимоувязанный план всей кампании. А если поставить цель просто захватить у противника побольше, то мы выбираем цели, которые попроще захватить – и однозначно проиграем войну, нас очень быстро разобьют. Но примерно так в большинстве наших компаний и разрабатывается стратегия (в понимании определений, данных в начале статьи).

Составляющие стратегии с учетом собственника будет иметь следующий вид:

1. Политики собственника, включая миссию предприятия.

2. Социально-экономическая цель предприятия, поставленная собственником.

3. Политики определения внутренних целей.

4. Видение и внутренние цели по реализации видения, достижения цели предприятия.

5. Политики деятельности.

6. Планы и проекты деятельности, не выходящие за рамки политик.

Политики

Политики являются составной частью стратегии и принятыми принципами, нормами, положениями, правилами, ограничивающими и направляющими поле деятельности. Практически политики предопределяют каждое принимаемое решение, они ограничивают необозримое поле альтернативных решений до приемлемой области, что собственно и позволяет принимать решение уже из конечного числа альтернатив.

При этом вместо термина «политики» (принципы, правила) часто используется термин «стратегия» (путь достижения поставленной цели): финансовая стратегия, рыночная стратегия, и т.д. При условии, что не ставят конкретных программ деятельности по достижению поставленной цели – политики.

Тактика

В менеджменте имеется целый набор разграничений стратегии и тактики. Стратегия – это верхние уровни управления, а тактика – нижние. То, что для вышестоящего уровня – тактика, для нижестоящего – стратегия, и т.д.

Этот вопрос был однозначно решен еще Клаузевицем, который писал, что имеется разделение на два «совершенно различных вида деятельности»: стратегия составляет план войны, намечает проекты отдельных кампаний и дает в них установку отдельным боям; тактика – организация самих по себе этих отдельных боев и ведение их. Но, если отдельный бой распадается на несколько «с особыми целями, подчиненными общему целому», то их организация – это опять же стратегия.

Собственно, практически любая задача может быть решена и стратегически и тактически. Можно, например, собрать всю армию в один кулак и последовательно громить укрепления противника (тактика). А можно распланировать уничтожение даже отдельного объекта противника одновременными взаимоувязанными боями (стратегия).

Очевидно, что второй путь – более эффективен. Как отмечал Клаузевиц: «тактика представляет для теории гораздо меньше трудностей, чем стратегия», но стратегия более эффективна.

Однако без тактики нет стратегии: «Лишь тогда, когда успехи частных боев свяжутся в одно самостоятельное целое, наступает стратегический результат». Именно тактические результаты отдельных операций дают, в совокупности, стратегический результат.

Дадим определение тактике.

Тактика – система последовательных шагов по достижению поставленной единой неразделяемой цели. В стратегии всегда присутствует декомпозиция цели, в тактике ее нет. Тактика содержит несколько шагов, каждый из которых имеет свой промежуточный результат и можно дать определение этому элементарному шагу.

Операция (элементарная) – деятельность по достижению единой цели, проводимая за один шаг, это деятельность по преобразованию ресурсов в продукцию. Управление операциями – это «операционный менеджмент». Операция не имеет промежуточных результатов.

Сбалансированная система показателей

Сбалансированная система показателей – ССП (Balansed Storecarls – BSC) провозглашена основателями Робертом Капланом и Дэвидом Нортоном как система стратегического управления. На первый взгляд в ней совершенно отличное от других понятие стратегии: «Это набор неких гипотез о причинах и следствиях».

Александр Кочнев, развивая концепцию ССП, предлагает другое определение: «Стратегия относится к числу многозначных понятий. Существуют также другие определения, каждое из которых по-своему верно. Стратегия – это:

искусство руководства,
долгосрочный план,
принципы ведения бизнеса,
набор правил для принятия решений,
способ построения уникальной рыночной позиции,
маневр, позволяющий обойти конкурентов,
причинно-следственная цепочка целей».

Он отметил, что будет опираться на последнее определение, поскольку его удобно использовать в качестве инструмента для описания стратегии и организации стратегического контроллинга, но не отвергает других определений, каждое из них найдет свое применение.

Однако все это говорит только о том, что стратегия является не многозначным, а однозначным комплексным понятием и не определяется сколь-нибудь адекватно ни одним из приведенных определений.

Но она полностью определяется и приведенным определением стратегии, и приведенной стратегической цепочкой. А отличие ССП от классической стратегии только в том, что в п. 3 «Политики определения частных целей» приведенной стратегической цепочки, политика постановки внутренних целей в классике задает цели как предвидение конечного результата, а в ССП – как предвидение заданных показателей деятельности.

Стратегическое управление

Программы деятельности – это иерархическая система, в которой программы верхнего уровня имеют горизонты до нескольких лет, но не имеют детальности, в то время как программы нижнего (операционного) уровня имеют горизонты в дни и часы, но детально расписывают все действия. При этом выполнение программ нижнего уровня определяет стратегический результат: «стратегия использует результат (отдельного боя) так, как это представляется возможным в соответствии с целью войны» и «Лишь тогда, когда успехи частных боев свяжутся в одно самостоятельное целое, наступает стратегический результат» (Куинн). И этот результат определяет дальнейшие планы этого уровня, возможные коррекции вышестоящего. Эти коррекции необходимы, поскольку ситуация непрерывно изменяется и эти коррекции и должны обеспечивать стабильность и реализацию стратегии верхних уровней при изменении условий.

Стратегия – это не что-то единожды разработанное и действующее на всем времени до достижения поставленной цели. Это касается только самого высшего уровня, а на самом нижнем уровне разрабатываются только ближние операции, дальние же, в условиях неопределенности, разрабатываются только после достижения результатов ближних, и зависят от этих достигнутых результатов.

Михаил Жемчугов, главный специалист в «Корпоративные системы управления», Александр Жемчугов

Фото: pixabay.com

Стратегическая концепция развития компании

> Стратегическая концепция развития компании

Стратегическая концепция представляет собой, по сути, агрегированную

, то есть в концепции определяются основные направления развития компании.

Стратегическая концепция компании содержит в себе базовые предположения, используемые при разработке стратегии, а также описание стратегической идеи, на основе которой выстраивается стратегический план компании. Кроме того, стратегическая концепция развития компании выполняет своего рода предварительное уточнение основных положений, которые должны быть заложены в стратегию организации. При разработке дерева целей и стратегий нужно будет ориентироваться на стратегическую концепцию развития компании.

Рассмотрим пару примеров стратегической концепции развития компании.

управлять инвестиционными проектами группы компаний.

В этом примере рассматривается группа компаний, из которых планировалось сделать многопрофильный холдинг, контролируемый управляющей компанией. Что касается первого исходного предположения, которое должно учитываться при разработке стратегии, то в ходе проектирования холдинга мнения топ-менеджеров разделились в отношении того, какое имя должен носить новый холдинг.

Одни утверждали, что название холдинга должно быть нейтральным, то есть не связанным ни с одним бизнесом группы. Другие же говорили, что, наоборот, в названии лучше показать связь с самым крупным бизнесом компании. К тому же контроль над этим крупным бизнесом был получен совсем недавно, поэтому нужно было всем показать, что это предприятие входит в их холдинг.

Это было важно сделать, т.к. приближалась предвыборная кампания в областную думу, а собственник хотел стать депутатом. Собственнику нужно было показать, что за ним стоит холдинг, в состав которого входит крупное (по местным меркам) и известное производственное предприятие, а значит, он обеспечивает рабочими местами жителей города.

С другой стороны, в будущем мог появиться новый бизнес, который был бы еще крупнее нынешнего. В итоге решили все-таки остановиться на нейтральном названии.

Вопрос названия компании, на самом деле, не такой уж малозначимый, как может показаться на первый взгляд. Например, у одной региональной розничной сети аптек было название «Центральная». Изначально это была одна муниципальная аптека, которая действительно находилась в центре города и была одной из самых популярных. Затем у этой аптеки появился частный собственник, который решил развивать сеть аптек по всему городу.

Пришли к выводу о том, что название лучше оставить прежнее, т.к. оно было в городе уже достаточно раскрученным. Со временем аптек в этой сети становилось все больше, причем они стали появляться и на окраине города. И оказалось, что, несмотря на единое оформление и единый бренд, аптеки, расположенные не в центре города, покупателями не воспринимались. А даже наоборот вызывали недоумение. Почему это аптека, расположенная на окраине города, называется вдруг центральной? В итоге пришлось серьезно задуматься о смене названия сети аптек. А ведь это дополнительные затраты и на переоформление всех аптек, и на ребрендинг.

Второе исходное предположение в рассматриваемом примере с группой компаний связано, во-первых, с тем, что собственник, по его словам, уже просто устал от оперативного управления, а во-вторых, став депутатом, он бы уже просто не смог себе позволить 100% времени уделять своему бизнесу. Для этого нужно было создавать управляющую компанию, функции которой до этого времени приходилось выполнять самому собственнику бизнесов.

Третье исходное предположение связано с наличием перспектив развития по каждому бизнесу. Здесь нужно обратить внимание на такую важную особенность. Конечно же, данное предположение должно опираться на четкие данные маркетинговых исследований. Но в нашей стране, пока с этим вопросом есть проблемы в том смысле, что пока еще очень сложно получить достоверную маркетинговую информацию о перспективах развития того или иного рынка.

Кроме того, для реализации стратегии важна еще и волевая составляющая. Речь идет о том, что менеджеры должны быть нацелены на успех и верить в свою стратегию. Естественно, никто не говорит о том, что нужно заниматься самообманом в том смысле, что если есть более-менее объективные данные, говорящие о том, что рынок сокращается, а компания строит свою стратегию, базирующуюся на том, что рынок будет расти.

Такой подход (настрой на успех) лично мне приходилось встречать не один раз. Например, работая с одной крупной фармацевтической компанией, в ходе разработки стратегии, также в исходные предположения была заложена уверенность в росте фармацевтического рынка. На тот момент времени отсутствовали какие-либо объективные данные о рынке. Компания ориентировалась на динамику собственных продаж и занимала достаточно активную и, в какой-то мере, агрессивную позицию в развитии своего бизнеса.

А может быть и обратная ситуация: то есть, когда имеется более-менее достоверная информация о перспективах развития рынка, но компания данный фактор не закладывает в стратегию. К примеру, в моей практике был случай, когда директор одной компании говорил, что у его бизнеса есть очень хорошие перспективы роста (рынок позволял), но он сознательно не шел на то, чтобы не отставать от такого роста, поскольку система управления его компании не была готова к этому. По его словам, компания могла просто разорваться изнутри. Владелец компании понимал, что даже при уже существующих объемах бизнеса, он слабо управляем. Если же вырасти еще на 20-30%, то с управлением можно просто не справиться. Поэтому он в стратегию развития своей компании закладывал, в первую очередь, развитие системы управления, а потом уже рост самого бизнеса.

Следующей позицией в рассматриваемом примере стратегической концепции развития компании был тот факт, что все бизнесы группы практически самостоятельны в том смысле, что они не являются существенно зависимыми друг от друга. Это означало, что, в принципе, данные бизнесы могут работать независимо, но в то же время, опираясь на следующее предположение, зафиксированное в стратегической концепции развития, был сделан вывод о том, что за счет централизации определенных функций можно улучшить стратегические показатели каждого бизнеса и группы в целом.

Последним предположением в данном примере была убежденность в том, что в будущем у холдинга будут появляться и новые бизнесы. То есть эта группа компаний не ограничивала себя тем бизнес-портфелем, который был на момент разработки стратегии.

Пример стратегической концепции развития для управляющей компании холдинга, состоящего из профильных предприятий

Исходные предположения, закладываемые в стратегию:
налаживать систему управления компании.

В этом примере рассматривается вариант стратегической концепции для управляющей компании машиностроительного холдинга.

В этом примере, по аналогии с предыдущим, одним из предположений, на основе которых будет базироваться стратегия, является убежденность в существовании перспектив развития рынков и существовании проектов, которые можно было бы реализовать с производственными предприятиями области, в которой работала данная управляющая компания.

То же самое относится и к наличию таких предприятий, с которыми можно было бы реализовывать перспективные программы.

Также в предположения была заложена возможность проведения реструктуризации данных предприятий для включения их в холдинг и в реализацию новых перспективных программ, связанных с развитием новых продуктов.

Ну и в завершении были заложены предположения о перспективах получения финансовых и административных ресурсов для реализации стратегии компании. Нужно напомнить о том, что данная компания создавалась по инициативе губернатора области.

Итак, как показала практика, компаниям сразу сложно разработать дерево стратегий, тем более, целей, поэтому разработку стратегической концепции можно считать своего рода тренировкой.
Поэтому, выполняя консалтинговые проекты или проводя семинары-практикумы по стратегическому управлению, мы, перед тем как приступить к разработке целей и стратегий, сначала формируем стратегическую концепцию развития компании. Такой вариант оказался наиболее удобным для компаний, особенно для тех, кто разрабатывает стратегический план впервые.

В стратегической концепции развития должны учитываться требования собственников бизнеса

При разработке стратегической концепции развития компании, так же как и при определении других разделов стратегического плана, очень важно правильно учесть все основные требования собственников бизнеса и зафиксировать их на бумаге. Причем нужно понимать, что особенно сложно это сделать, когда речь идет, не о количественных, а о качественных параметрах.

В моей практике был такой случай. Собственнику пришлось, по определенным причинам, продать свой старый бизнес и у него высвободилась сумма порядка 5 млн. $. Он обратился ко мне с просьбой помочь в определении направления инвестиций этой суммы.

Проще говоря, нужно было помочь выбрать новый бизнес. Сразу было высказано такое обязательное требование – собственник сам хотел быть генеральным директором. При этом собственник помимо требований к рентабельности инвестиций выдвинул ряд качественных критериев.

Но сделал он это не сразу, а в процессе рассмотрения различных вариантов. Например, выяснилось, что в независимости от финансовых показателей он не хотел бы заниматься бизнесом, связанным со сферой услуг и торговлей. То есть оказалось, что его интересует именно производственный бизнес.

ЭТО МОЖЕТ БЫТЬ ИНТЕРЕСНО

Ближайший семинар по стратегическому управлению состоится 19-20 марта 2020 г.

Особенно сложно было предлагать варианты, когда собственник после рассмотрения нескольких производственных бизнесов сказал, что этот бизнес еще обязательно должен быть солидным. Понятно, что этот последний критерий является очень неформальным, т.к. такое понятие как «солидный» не имеет какой-то четкой шкалы, с помощью которой эту самую солидность можно было бы измерить. Тем не менее, это было стратегическим видением (vision) и его приходилось принимать по внимание при разработке стратегии инвестиций.

Примечание: более подробно тема данной статьи рассматривается на семинаре-практикуме «Стратегическое управление и эффективное развитие бизнеса», который проводит автор данной статьи — Александр Карпов.

Если у Вас возникли какие-то вопросы по данной статьей Вы можете направить их по адресу [email protected]. Автор статьи ответит на Ваши вопросы в течение нескольких дней с момента получения.

Стратегия 2020 — Википедия

Стратегия 2020
Концепции долгосрочного социально-экономического развития Российской Федерации до 2020 года
Создан	17 ноября 2008^[1]
Автор	21 экспертная группа под руководством ректоров Ярослава Кузьминова и Владимира Мау
Цель создания	…определение путей и способов обеспечения: • повышение благосостояния российских граждан, • национальной безопасности, • динамичного развития экономики, • укрепления позиций России в мировом сообществе.^[1]
Текст в Викитеке

Стратегия 2020 — Концепции долгосрочного социально-экономического развития Российской Федерации до 2020 года. В ней были обозначены общие цели, которые предлагалось достичь Правительству Российской Федерации до 2020 года. Утверждена 17 Ноября 2008 года^[2]. Концепция должна была использоваться как руководство при производстве документов, планов и показателей деятельности органов исполнительной власти.^[3] КДР предполагал законодательные полномочия для их реализации. Ввиду отсутствия конкретных шагов и законопроектов для реализации КДР, а также возникшего финансового и экономического кризиса 2008 года по состоянию на 2019 год программа остаётся нереализованной.

Разработка начата в июле 2006 года Правительством по поручению Президента России Владимира Путина.^[4] Стратегию 2020 разрабатывали более 1000 экспертов под руководством Государственного университета — Высшей школы экономики и Российской академии народного хозяйства и госслужбы. Стратегия 2020 — это второй вариант концепции долгосрочного развития России до 2020 года (сокращенно — КДР). Первый вариант в 2006—2007 годах разрабатывали в соответствии с поручением Президента РФ В. Путина Минэкономразвития и другие ведомства. Целью разработки первого варианта Концепции было заявлено «определение путей и способов обеспечения в долгосрочной перспективе (2008—2020 годы) устойчивого повышения благосостояния российских граждан, национальной безопасности, динамичного развития экономики, укрепления позиций России в мировом сообществе»^[5]. Окончательный текст КДР-2020^[6] был утвержден Правительством РФ в ноябре 2008 г.

Необходимость разработки второго варианта КДР-2020 была обусловлена мировым финансовым и экономическим кризисом 2008 года. Несмотря на то, что до осени 2008 года он затрагивал только развитые страны, КДР была утверждена уже после того, как экономический кризис разразился в самой России. В результате КДР оказалась неактуальной сразу после своего принятия. Кризис привел к резкому и глубокому падению экономических показателей и сделал невозможным достижение большинства количественных показателей ожидаемых от КДР-2020 первого этапа рассчитанного для реализации на период 2007—2012 года. Так, в 2012 КДР планировала достичь в отношении к 2007 году:

увеличения ожидаемой продолжительности жизни на 2,5 года;
роста ВВП на 37—38 %;
роста производительности труда на 40—41 %;
снижения энергоемкости ВВП на 17-19 %;
роста реальных располагаемых доходов населения — на 53-54 %;
роста инвестиций в основной капитал на 80—85 % и т. д.

На 2018 год (при том, что программа рассчитана на срок до 2020 г.) ни одна из этих целей достигнута не была. Ввиду ведомственного характера разработки КДР повлёкших размытость её ряда положений, в ней были лишь указаны количественные показатели, которые предполагалось достичь. Проблемы непосредственно стоящие перед российской экономикой и обществом, а также, конкретные способы или шаги для их решения или для достижения хотя бы поставленных целей определены и проанализированы не были.

В России сформируется общество, основанное на доверии и ответственности, включая доверие населения к государственным и частным экономическим институтам. Значительно снизится социальная поляризация. Это будет достигнуто за счет обеспечения равных возможностей для социальной мобильности талантливых представителей всех слоев общества, реализации социальной политики по поддержке уязвимых слоев населения и проведения политики, направленной на интеграцию мигрантов^[7]

Авторы[править | править код]

На площадках НИУ ВШЭ и РАНХиГС были созданы 21 экспертная группа под руководством ректоров Ярослава Кузьминова и Владимира Мау. Группы провели несколько сотен заседаний, обсуждений и дискуссий. В подготовке Стратегии участвовали, в частности, Евгений Ясин, Андрей Яковлев, Лев Якобсон, Сергей Дробышевский, Кирилл Рогов, Евсей Гурвич, Владимир Гимпельсон, Исак Фрумин, Владимир Назаров, Ирина Стародубровская, Ксения Юдаева, Александр Аузан, Татьяна Малева, Олег Вьюгин, Михаил Блинкин, Надежда Косарева, Андрей Клименко, Юрий Симачев, Елена Тополева, Павел Кадочников, Юрий Саакян, Юрий Удальцов, Борис Рудник, Татьяна Клячко, Наталья Акиндинова, Михаил Денисенко.

Герман Греф — Один из авторов стратегии 2020 в части Банковской системы.

Каждая из групп регулярно проводила заседания, публиковала материалы на своей интернет-странице специально созданного сайта Стратегия 2020. Большинство заседаний проходило в открытом режиме, работа групп находила широкий отклик в прессе^[8]. В работе над Стратегией 2020 приняли участие более 100 зарубежных экспертов, включая Энн Крюгер (бывший первый вице-президент МВФ), известного польского экономиста Марека Домбровского, Ричарда Болдуина (Graduate Institute в Женеве), Жерара Роланда (университет Беркли).

Работа экспертов была разбита на два основных этапа. На первом — до августа 2011 года — прорабатывались возможные развилки развития и соответствующие меры. После того, как промежуточный доклад объёмом около 600 страниц был передан в правительство, в министерствах и ведомствах прошли его обсуждения и были определены направления доработки документа.

Итоговый объём 864 стр.^[9] создан в декабре 2011 г. Опубликована^[10] Стратегия-2020 была в марте 2012 года под названием «Итоговый доклад о результатах экспертной работы по актуальным проблемам социально-экономической стратегии России на период до 2020 года Стратегия 2020: Новая модель роста — новая социальная политика».

В 2011-12 годах были также проведены социологические исследования, целью которых было выяснить отношение различных слоев общества к предложениям Стратегии-2020.

Ключевые направления работы над Стратегией 2020 видны из перечня созданных для её обсуждения и написания групп:

Группа 1. Новая модель экономического роста. Обеспечение макроэкономической и социальной стабильности (Владимир Мау, Евгений Ясин)
Группа 2. Бюджетная и денежная политика, макроэкономические параметры развития российской экономики (Сергей Синельников-Мурылев, Евсей Гурвич)
Группа 3. Реформа пенсионной системы (Татьяна Малева, Ксения Юдаева)
Группа 4. Укрепление рыночных институтов. Обеспечение стабильности условий собственности и развития конкуренции, стимулирование малого предпринимательства (Андрей Яковлев)
Группа 5. Переход от стимулирования инноваций к росту на их основе (Леонид Гохберг)
Группа 6. Налоговая политика (Сергей Дробышевский, Александр Галушка)
Группа 7. Рынок труда, профессиональное образование, миграционная политика (Ярослав Кузьминов, Владимир Гимпельсон, Михаил Денисенко, Татьяна Четвернина)
Группа 8. Новая школа (Исак Фрумин, Анатолий Каспржак)
Группа 9. Сокращение неравенства и преодоление бедности (Владимир Назаров, Полина Козырева)
Группа 10. Развитие финансового и банковского сектора (Герман Греф, Олег Вьюгин)
Группа 11. Здоровье и среда обитания человека (Лев Якобсон, Сергей Шишкин)
Группа 12. Реальный федерализм, местное самоуправление, межбюджетная политика (Ирина Стародубровская, Вячеслав Глазычев)
Группа 13. Повышение эффективности государственных инвестиций и государственных закупок, создание федеральной контрактной системы (Александр Шамрин, Илья Соколов)
Группа 14. Оптимизация присутствия государства: сокращение регулирующих функций, обеспечение прозрачности и обратной связи с гражданами и бизнесом (Андрей Клименко, Александр Аузан)
Группа 15. Управление государственной собственностью и приватизация (Юрий Симачев, Александр Радыгин)
Группа 16. Развитие общественных институтов (Елена Тополева, Михаил Федотов)
Группа 17. Реформа бюджетного сектора в экономике (Борис Рудник, Татьяна Клячко)
Группа 18. Реформа естественных монополий (Юрий Саакян, Юрий Удальцов)
Группа 19. Преодоление территориальной и информационной разобщенности: развитие транспортной системы, связи и информации (Михаил Блинкин, Ольга Дергунова)
Группа 20. Международная позиция России: экономические ориентиры (Павел Кадочников, Александр Дынкин)
Группа 21. Развитие экономической и социальной интеграции в постсоветском пространстве (Татьяна Валовая, Андрей Спартак)

Экономика ближайшего будущего будет постиндустриальной, в её основе — сервисные отрасли, ориентированные на развитие человеческого капитала: образование, медицина, информационные технологии, медиа, дизайн. В этой области у России есть конкурентные преимущества, но они быстро растрачиваются в силу устойчивого недофинансирования социальных систем и неэффективного управления ими. В основе предложений Стратегии-2020 в социальной сфере — стремление восстановить и закрепить сравнительные преимущества страны в сфере образования, культуры, медицины.

Для этого оказание услуг, связанных с развитием человеческого капитала, должно перестать быть государственной квази-монополией, где некоммерческие и частные операторы допускаются лишь к услугам, которые государственная социальная система предоставить не может. Необходима реструктуризация бюджетной сферы, равенство организаций всех форм собственности (включая некоммерческие организации и частный бизнес) при оказании бюджетных услуг, развитие профессиональных сообществ и передача им части регулирующих функций и, конечно, конкурентоспособная оплата в бюджетном секторе.

Такой подход требует «бюджетного манёвра» — к 2020 году предлагается:

увеличить финансирование инфраструктуры и человеческого капитала на 4 % ВВП,
сократить при этом другие расходы на 4 % ВВП за счет расходов на оборону и безопасность, трат на госаппарат и субсидий предприятиям.

Оценивая перспективы развития каждого из направлений, рассмотренных в Стратегии, разработчики рассматривали несколько сценариев — инерционные (если реформы не проводятся), сценарии жесткой реформы (при её проведении проигрывающим сторонам не компенсируются их потери) и сценарии оптимальной реформы, максимально учитывающие интересы различных заинтересованных групп. Таким образом, у политиков, анализирующих стратегию, есть возможность выбора

Содержание[править | править код]

Стратегия 2020 состоит из 25 глав, объединённых в 6 разделов, приложения, описывающего «бюджетный манёвр» (изменения в расходах федерального бюджета), а также перечня мер по каждому из направлений развития, рассмотренных экспертами. Вот как структурирована стратегия:
Предисловие. Новая модель роста — новая социальная политика

Раздел I. Новая модель роста

Глава 1. Новая модель экономического роста. Обеспечение макроэкономической и социальной стабильности

Глава 2. Стратегии улучшения делового климата и повышения инвестиционной привлекательности в целях перехода к модели устойчивого роста

Глава 3. От стимулирования инноваций к росту на их основе

Раздел II. Макроэкономика. Базовые условия роста

Глава 4. Бюджетная и денежная политика, макроэкономические параметры и развитие российской экономики

Глава 5. Налоговая политика

Глава 6. Реформа пенсионной системы

Глава 7. Развитие финансового и банковского сектора

Раздел III. Новая социальная политика. Развитие человеческого капитала

Глава 8. Рынок труда

Глава 9. Миграция

Глава 10. Профессиональное образование

Глава 11. Новая школа

Глава 12. Сокращение неравенства и преодоление бедности

Глава 13. Политика охраны здоровья

Раздел IV. Инфраструктура. Сбалансированное развитие, комфортная среда для жизни

Глава 14. Государственная жилищная политика

Глава 15. Преодоление территориальной разобщенности

Глава 16. Снятие ограничений на развитие тепло- и электроэнергетики

Глава 17. Преодоление информационной разобщенности

Раздел V. Эффективное государство

Глава 18. Оптимизация присутствия государства

Глава 19. Развитие общественных институтов

Глава 20. Управление государственной собственностью и приватизация

Глава 21. Повышение эффективности государственных инвестиций и госзакупок

Глава 22. Реформа бюджетного сектора в экономике

Глава 23. Реальный федерализм, местное самоуправление, межбюджетная политика

Раздел VI. Внешний контур развития

Глава 24. Международная позиция России: экономические ориентиры

Глава 25. Развитие экономической и социальной интеграции на постсоветском пространстве»Бюджетный манёвр» (предложения по реструктуризации расходной части бюджета)

После опубликования итогового доклада курировавшие работу экспертных групп В. Мау и Я. Кузьминов заявляли, что рассчитывают на поддержку основных предложений Стратегии 2020 со стороны президента и председателя правительства РФ. При этом они признавали и наличие расхождений во взглядах: «Ключевое расхождение (позиций экспертов и властей) — это пенсионная реформа. Нам кажется, что без более серьёзных мер по прекращению дотаций из бюджета пенсионных обязательств мы не достигнем макроэкономической стабильности в близкой перспективе», — сказал Я. Кузьминов. Однако, напомнил эксперт, Путин ранее заявлял, что является сторонником «мягкого сценария», когда, в частности, пенсионный возраст не повышается (РИА Новости, 16.03.2012)^[11].

Зимой 2011/12 годов основные идеи Стратегии обсуждались с президентом, руководством российского правительства, с ключевыми ведомствами. Многие положения Стратегии 2020 уже стали программой деятельности государственных органов: в Москве в борьбе с пробками реализуется подход, отстаиваемый Михаилом Блинкиным (неявные общественные субсидии владельцем автотранспорта должны быть сокращены за счет ограничений на парковку в центре города и т. д.). Минфин и Минэкономразвития уточняют детали бюджетного правила, регулирующего расходы бюджета и уровень государственного долга. Очень активное обсуждение идет и по предложениям Стратегии 2020, связанным с пенсионной реформой.

Критики Стратегии 2020 акцентируют внимание на том, что некоторые вопросы в ней не рассмотрены или проанализированы недостаточно подробно (политическая реформа, борьба с коррупцией, реформа правоохранительной системы). Многократно высказывалось^[кем?] соображение, что нынешнее руководство страны не сможет реализовать основных положений Стратегии. В то же время некоторые лидеры оппозиционного движения на вопрос о том, в чём будет заключаться ваша позитивная программа после успеха на выборах предлагали читать Стратегию-2020: там изложена инвариантная программа реформ. А в главе о федерализме и местном самоуправлении предложен достаточно радикальный план возвращения политических свобод на региональном и местном уровне.

Подготовка

Реализация

Оценка результатов

Информация в этой статье или некоторых её разделах устарела.

Вы можете помочь проекту, обновив её и убрав после этого данный шаблон. (27 мая 2017)

Шпаргалки / Шпоры по менеджменту для телефона / 54. Понятие стратегического менеджмента. Разработка концепции и стратегии развития организации

54. Понятие стратегического менеджмента.
Разработка концепции и стратегии
развития организации.

Стратегический менеджмент –
рассматривает большой круг вопросов,
связанных с проблемами управления
компанией на стратегическом уровне. В
менеджменте понятие стратегии пришло
из военной сферы. Первоначально оно
означало проведение в жизнь определенной
политики и использование для этого всех
возможных средств. С точки зрения
менеджмента – это ориентация на решение
долгосрочных задач, разработку
долгосрочных планов, и под стратегией
понималось в основном управление
ресурсами и большими массами товаров.
В 80-е годы западные страны вступили в
эпоху избыточного предложения, и это
определенным образом повлияло на
стратегический менеджмент. Одной из
главных особенностей товаров была их
новизна, отличие от товаров конкурентов.
На стратегический менеджмент так же
оказал влияние и возврат к традиционным
качествам предпринимателей. Эти люди
должны быть способны правильно определять
потребности на микрорынках, ставить и
решать деловые задачи, проявлять
решимость и энергию в решении этих задач
и уметь действовать в условиях жесткой
экономии ресурсов. Т.о., возникла
потребность объединять практику с
опытом, аналитические методы заменять
более эффективными, применимыми к
конкретным ситуациям. В этих условиях
проблемы управления предприятия
приобретают совершено другой характер,
проявляется стратегия/, направленная
на создание конкурентных преимуществ,
а общая стратегия распадается на
несколько видов: портфельную, деловую,
функциональную. Появляется и несколько
уровней управления этими видами
стратегий. Стратегия в управлении
– это масштабные, не ограниченные
рамками временные прогнозы в отношении
совершенствования конкурентной позиции,
выбора рынка, видов продукции и путей
достижения поставленных целей. Стратегия
– генеральная программа действий
предприятия, установленные приоритеты
проблем, ресурсов и последовательность
шагов для обеспечения осуществления
миссии и достижения стратегических
целей предприятия. Стратегическое
планирование – это процесс формулирования
миссии и целей организации, выбор
специфических стратегий для ресурсов
и их распределения, с целью обеспечения
эффективной работы предприятия в
будущем. Существует 2 понятия характеризующие
процесс перспективного планирования:
1.Долгосрочное планирование –
осуществляется построением планов от
прошлого к будущему с перенесением всех
прошлых закономерностей и характеристик
на будущее развитие. 2.Стратегическое
планирование – его отличительным
принципом является построение планов
от будущего к настоящему. Деловая
стратегия – стратегия на уровне отдельных
фирм входящих в корпорацию или холдинг.
Главная задача: обеспечить своей фирме
долгосрочные конкурентные преимущества,
что позволяет ей достичь поставленных
целей и высокого уровня рентабельности.
Реализация деловой стратегии вкл. 3
этапа: 1.Разработка правильной корпоративной
миссии. Корпоративная миссия – концепция
бизнеса, т.е. совокупности убеждений
которыми руководствуется аппарат
компании, ценности, стиль управления и
подход менеджеров в принятии решений.
2.Разработка видения и целей корпорации.
Для успешной работы фирмы необходимо
решить проблему единства видения и
целей. Видение – это, то состоящее
бизнеса, которое может быть достигнуто
в будущем при самых благоприятных
случаях. Наиболее важную роль играет
видение в мотивации, в том, чтобы придать
смысл и значимость труду и побудить
заинтересованность всего персонала
компании. Понятие цели используется в
данном случае для обозначения конкретных
результатов видения. Цель отражает
уровень, на который необходимо вывести
фирму п созданию таких видов товаров и
услуг, которые обеспечат фирме устойчивое
конкретное преимущество. 3.Разработка
мер для достижения стратегических
преимуществ. Конкурентные преимущ-ва
– это все, то на что направлена деловая
стратегия. Они отраж множественностью
факторов, но на первое место ставятся
факторы кач-ва (кач-во прод-ии, кач-во
самой компании, маркетинговое понятие
кач-ва (подкрепление товара, отличительное
кач-во)).

Общая концепция достижения цели: тактика и стратегия

Содержание:

Закон тактики
и стратегии достижения цели

Спортивный
характер

О способах жизни

Существует
немало способов жить, среди которых
можно выделить два основных потока:
активный и пассивный. Один из них и
выбирает каждый из нас вследствие своих
склонностей, ценностей, черт характера.

Большинство
людей предпочитает жить пассивно,
ожидая, когда жизнь подтолкнет их к
кому-то, к чему-то, зачем-то, куда-то,
подкинет идеального спутника или
идеальное занятие, ситуацию. Во всем
этом названное большинство берет на
себя только один груз: во всех своих
проблемах обвинять близких, судьбу,
страну, религию.

Активность
– черта других людей, героев книг,
журналов, кино, телевидения и радио. Они
потому и попадают под их свет, поскольку
интересны: все время движутся, активно
изменяя себя и мир вокруг себя. Эти люди
в один прекрасный день (кто-то в 5 лет,
кто-то в 35) поняли, что они – хозяева
своей жизни, своей судьбы. Они почувствовали,
что только они сами знают, какой должна
быть их жизнь и только они сами, руками
и головой могут сделать эту жизнь такой,
какой хотят ее видеть.

Секрет
их успеха прост: они хотят, они знают,
чего хотят. Они могут этого достичь и
знают, как это сделать. А главное – они
это делают.

Такова
природа человечества, что все чего-то
хотят, многие хотят очень много, а
некоторые хотят все. В этом есть
определенный эволюционный смысл: природа
наделила нас желанием менять и меняться
с целью нашего развития и самосовершенствования.

Рано
или поздно наши желания сталкиваются
с желаниями других людей, противоречат,
противостоят друг другу. А иногда,
благодаря им, этим желаниям, мы попросту
губим не только все хорошее, что может
быть между людьми, но и друг друга вцелом.

Суть
счастливой и удачливой жизни, о чем я
буду говорить на протяжении всей этой
части книги, ее основной принцип –
уметь принимать
мир и других людей с их желаниями, а не
отвергать и не бороться с ними. Человек,
по-настоящему любящий себя, людей, свою
жизнь, мир, чувствует себя и свое
существование в этом мире неотъемлемой
частью его, необходимым компонентом, и
потому, менее всего сталкивается с
трудностями и неприятностями. Постольку,
поскольку воспринимает их не как
препятствия, а как обучающие ситуации,
без которых он не сможет двигаться
дальше, поскольку не имеет необходимого
опыта и информации, необходимых для
этого.

Умение
гармонично вписываться в мир, реализовывать
себя, контактировать с другими людьми
похоже на игру с определенными правилами.
И поскольку эти правила существуют, то,
почему бы, не следовать им, и не жить
так, как вы хотите жить, благодаря этим
правилам?

Весь
мир, действительно, театр, и люди в нем,
действительно, актеры. Неважно, нравится
вам такое положение вещей или нет,
поскольку это факт.

Мы живем в
сотворенном нами самими

электрическом
свете,

и, что всего
комичнее,

веруем или не
веруем в Солнце.

Карл Густав Юнг

Важно
то, кем вы хотите быть в этом театре:
звездой или статистом.

Так или иначе, мы
все с рождения обучены каким-то играм,
способам взаимоотношений с другими
людьми, помогшим нам все же как-то
утвердить свою индивидуальность, не
смотря на попытки наших воспитателей
сделать нас похожими на них самих. Эти
игры в чем-то имеют прообраз, сходство
с теми правилами, которые нужны нам для
создания того течения жизни, которое
мы определяем для себя как полноценное,
востребованное, счастливое.

У каждого человека
в жизни может быть несколько целей:

сделать
карьеру
создать
семью
реализовать
какие-то способности
достичь
определенных высот в самых разных
сферах жизни.

И на каждом жизненном
этапе одна из этих целей может быть
более актуальной и реально достижимой,
чем все остальные.

Концепция достижения
цели включает в себя тактику и стратегию.
Стратегия отвечает на вопрос: «Что
достигать и в какой последовательности?»,
а тактика отвечает на вопрос: «Как
достигать?».

Дочитав до этого
места, я думаю, вы уже определились в
том, кто вы: активный хозяин своей судьбы
или побочный продукт любви своих
родителей, плывущий по течению.

Трудно сказать,

кто плывет по
течению добровольно

Станислав Ежи
Лец

И потому мы можем
углубиться в саму стратегию достижения
целей.

Закон тактики
и стратегии достижения цели

2. Концепция, стратегия и обстоятельства 2.1. Концепция и стратегия

2. Концепция, стратегия и обстоятельства

2.1. Концепция и стратегия

Концепция и стратегия — это не совсем одно и то же явление, но по-разному именуемое.

Политическая стратегия, наличествуй она по оглашению или по умолчанию, — это компонента концепции организации жизни общества, представляющая собой набор средств воплощения концепции в жизнь в конкретике текущих историко-политических обстоятельств.

Т.е. политическая стратегия связывает идеалы концепции с конкретикой жизненных обстоятельств.

Политическая стратегия отчасти самостоятельное явление, поскольку одними и теми же средствами в конкретике историко-политических обстоятельств, подчас сотрудничая друг с другом в достижении взаимно приемлемых целей, могут действовать приверженцы разных концепций.

С концепций освобождения в России всё определённо:

Единственная альтернатива библейскому проекту порабощения человечества, которая оглашена в обществе и которая рассматривает широкой спектр проблем общественной жизни в их взаимосвязи с единых методологических позиций, — это Концепция общественной безопасности в редакции ВП СССР.

Нравится это кому либо нет, но это так: альтернатив ей за прошедшие 20 лет не выдвинуто [15], а критика её по частностям — либо неадекватна содержанию КОБ, либо несостоятельна и невразумительна.

Поделитесь на страничке

Следующая глава >

Научные аспекты понятия «стратегия развития предприятия»

В условиях глобальных кризисных явлений и гипердинамических сдвигов в мировой экономике важное место занимает вопрос эффективного и устойчивого функционирования предприятия. Для эффективного функционирования предприятия в настоящих условиях динамичной и быстроизменяющейся среды хозяйствования в долгосрочном периоде выдвигается на первый план требование разработки новых подходов к управлению предприятием. На сегодня в мировой практике таким инструментом обеспечения эффективности и конкурентоспособности выступает стратегический менеджмент.

Становление стратегического управления на предприятиях сталкивается с рядом методологических трудностей, одна из которых – выбор эффективной стратегии развития предприятия. Процесс разработки эффективной стратегической деятельности предприятия является многогранной и сложной задачей, которая требует рассмотрения основных теоретических подходов к определению понятия «стратегия развития предприятия».

Таким образом, основными задачами данной статьи являются:

· исследование теоретических подходов к определению понятия «стратегия» зарубежными и отечественными учеными;

· изучение подходов к определению понятия «развитие предприятия»;

· на основании рассмотренных категорий «стратегия» и «развитие предприятия» дать определить понятие «стратегия развития предприятия».

Обобщение взглядов зарубежных и отечественных ученых на определение понятия «стратегия» приведено в табл. 1.

Таблица 1. Анализ основных взглядов ученых на понятие и виды базовых стратегий

Автор

Понятие стратегии

И. Ансофф [1]

Стратегия есть набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности

М. Портер [2]

Стратегия представляет собой создание – посредством разнообразных действий – уникальной и ценной позиции

А.А. Томпсон,

А.Дж.Стрикленд [3]

Стратегия – это план управления фирмой, направленный на укрепление ее позиций, удовлетворение потребностей и достижение поставленных целей

Ф. Котлер,

Г. Армстронг,

Дж. Сондерс,

В. Вонг [4]

Стратегия компании – это системный подход к решению проблем ее развития и функционирования, что обеспечивает сбалансированность деятельности компании

О.С. Виханский [5]

Стратегия — это долгосрочное качественно определенное направление развития организации, касающееся сферы, средств и формы ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации в окружающей среде, приводящее организацию к ее целям

А.Т. Зуб [6]

Стратегия — обобщающая модель действий, необходимых для достижения поставленных долгосрочных целей путем координации и распределения ресурсов компании

Л.Г. Зайцев,

М.И. Соколова [7]

Стратегия – это комбинация из запланированных действий и быстрых решений по адаптации фирмы к новой ситуации, к новым возможностям получения конкурентных преимуществ и новым угрозам ослабления ее конкурентных позиций

В.А.Василенко,

Т.И. Ткаченко [8]

Стратегия является концепцией интегрального подхода к деятельности предприятия и представляет собой такое сочетание ресурсов и навыков организации, с одной стороны, и возможностей и риска, исходящих из окружающей среды, с другой среды, действующих в настоящем и будущем, при которых организация надеется достичь своей основной цели

А.И. Буравлев,

Г.И. Горчица,

В.Ю. Саламатов,

И.А. Степановская [9]

Стратегия – это направление и способ действия руководства компании по достижению поставленных целей

Б.М. Мизюк [10]

Стратегия – это генеральное направление деятельности фирмы, которое должно привести к поставленной цели

Н.К. Смирнова,

А.В. Фомина [11]

Стратегия – это модель взаимодействия всех ресурсов, позволяющая организации наилучшим способом исполнить ее миссию и добиться устойчивых конкурентных преимуществ

Л.Г. Мельник [12]

Стратегия предприятия – долгосрочные, наиболее принципиальные, важные установки, планы, намерения руководства предприятий относительно производства, доходов и расходов, капиталовложений, цен, социальной защиты

Анализ базовых стратегий позволяет сделать вывод о том, что наблюдаются терминологические различия в определении стратегии и разные подходы к признакам классификации стратегий, однако следует согласиться с Дж. Миддлтоном, который отмечает, что «определение стратегии всегда связаны с выбором направления для развития деятельности организации и маршрутом этого движения» [13, с. 5]. Все разнообразие определения стратегий можно свести к трем группам [14]: 1) стратегия как средство достижения целей предприятия, план или модель его действий; 2) стратегия как набор правил принятия решений; 3) стратегия как программа функционирования предприятия во внешней среде, то есть программа взаимодействия с конкурентами, удовлетворение потребностей клиентов, реализации интересов владельцев, укрепления конкурентных позиций предприятия. Так, к первой группе можно отнести подходы к определению стратегии Мескона, Альберта, Хедоури [15] которые отмечают, что стратегия есть детальным всесторонним комплексным планом, назначенным для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и достижения ее целей. Примером второй группы является определение стратегии Чандлером [13], как «определение долгосрочных целей и задач предприятия, корректировка деятельности в этой связи и привлечение ресурсов, необходимых для выполнения поставленных целей». По такому определению, стратегия является средством координации целей и ресурсов, что больше всего отвечает концепции стратегического управления. Стратегия по Виханскому [5] наиболее точно характеризует представителей третьей группы. Мы в свою очередь под стратегией будем понимать набор правил, способов, механизмов развития, необходимых для эффективной деятельности предприятия, в условиях ограниченности ресурсов и динамично изменяющейся внешней и внутренней среды.

Рассматривая понятие развитие предприятия Масленникова Н. П. указывает, что не функционируя, предприятие не может заниматься вопросами развития, а не развиваясь, не сможет функционировать, поэтому именно развитие является способом сохранения предприятия [16]. При этом основными свойствами развития выступают необратимые, направленные, закономерные изменение системы на основе реализации внутренних механизмов самоорганизации [17].

Сухорукова Т. В. определяет развитие предприятия как качественное и направленное изменение структуры, характера бизнес-процессов предприятия, при котором достигается более эффективное функционирование [18]. Е. М. Коротков, рассматривая развитие на уровне предприятия, трактует его как «…совокупность изменений, которые ведут к появлению нового качества и укреплению системы, ее способность оказывать сопротивление разрушительным силами внешней среды» [19, с. 296]. Стоит так же отметить определение «развития предприятия» У. Р. Сухорской, которая рассматривает его как систему планируемых внутренних организационных мероприятий, направленных на оптимизацию функционирования организации относительно имеющихся и ожидаемых состояний ее окружения [20, с. 263].

Все разнообразие подходов к определению понятия «развитие предприятия» обусловлено в первую очередь разнообразием методических подходов к выбору инструментария расчета показателя эффективности. Общая методология расчета показателя эффективности заключается в отношении результата (эффекта) к расходам (ресурсов), которые обеспечили его получение [21, 246с.]:

(1)

де E_ф – показатель экономической эффективности;

Е – величина экономического эффекта;

З – затрати ресурсов на обеспечение экономического эффекта.

Соответственно повышение показателя эффективности возможно при трех условиях: 1) максимизация результата при фиксированных расходах (ресурсах) − Е→ max при З=const; 2) минимизация расходов (ресурсов) при фиксированном результате − З→min при Е =const; 3) оптимизация соотношения расходов и результатов − →max.

Как считает Деревянко Ю. Н. оптимальное развитие может происходить лишь при условиях, когда абсолютный прирост эффекта сопровождается абсолютным снижением расходов на ресурсы то есть повышение уровня эффекта одновременно сопровождается снижением уровня расходов на ресурсы, именно такая динамика развития по мнению автора отвечает термину «устойчивое-социально-экономическое развитие»[22, с.82].

Анализируя отмеченные определения понятий «стратегия» и «развитие предприятия», можно проследить тесную взаимосвязь между данными категориями. В частности, как отмечает Марцин В.С. [23, с. 177–181.] стратегия развития предприятия является итерационным процессом формирования распределенной во времени системы целей и направлений развития предприятия с учетом тенденций изменения конъюнктуры рынка и конкурентной среды и имеющихся и возможных для привлечения ресурсов. Б. Г. Шелегеда, Н. В. Касьянова, А. Я. Берсуцкий отождествляют стратегию предприятия со стратегией его развития, выделяя три неравнозначных группы: 1) стратегии роста; 2) стратегии стабильности; 3) стратегии сокращения [24, с. 90]. Этой же мысли придерживается и русский ученый Т. Х. Тогузаєв, также отождествляя стратегию развития предприятия со стратегией предприятия [25]. Мазараки А. А. и другие авторы [26, с. 52] утверждают, что формирование стратегии развития предприятий дает возможность определить направление поведения предприятия на рынке, с учетом условий внешней среды; оценить конкурентоспособность и стратегически конкурентные преимущества предприятия; сформулировать глобальную цель его деятельности; определить ресурсы, которые необходимо привлечь для достижения поставленных целей и обеспечить их наиболее эффективное использование. При этом, как отмечают авторы, формирование стратегии развития предприятия должна опираться на такие принципы стратегического управления:

· ориентация на долгосрочные глобальные цели предприятия и экономические интересы его владельцев;

· множество возможных направлений развития, которые обусловлены изменением внешней среды деятельности предприятия;

· непрерывность разработки стратегии, постоянная адаптация к изменениям во внутренней и внешней среде;

· комплексность стратегии, согласованность стратегических решений по отдельным направлениям деятельности предприятия, видами ресурсов, функциями и т.д. [26, с. 53].

Рассмотрев содержание понятий «стратегия» и «развитие предприятия», можно сделать вывод, о том, что данные категории тесно связаны между собой. С одной стороны развитие рассматривается как результат реализации стратегии, а с другой — стратегия определяется как инструмент обеспечения развития предприятия. Поэтому, по нашему мнению, стратегию развития следует рассматривать в качестве метастратегии субъекта ведения хозяйства, суть которой заключается в описании его поведения на уровне динамического процесса изменения стратегий и которая позволяет обеспечить эффективность деятельности предприятия, в условиях ограниченности ресурсов и бістро изменяющихся русловий внешней среды.

Литература:

1. Ансофф И. Стратегическое управление / Пер. с англ. – М.: Экономика, 1989. – 563 с.

2. Портер Е.М. Конкурентная стратегия: Методика анализа отраслей и конкурентов / Портер Е.М.; [пер. с англ. И. Минервин]. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2005. – 454 с.

3. Томпсон А.А. Стратегический менеджмент / А.А. Томпсон, А.Дж. Стрикленд. ; пер. с англ. А.Р. Ганцевой, В.Ю. Дроздова, А.Г. Завады, Т.В. Клекоты, Э.В. Кондуковой, К.Д. Сафонова, И.В. Тарасюк. – М.: Издательский дом «Вильямс», 2006. – 928 с.

4. Основы маркетинга / [Филип Котлер, Армстронг Гари, Сондерс Джон, Вонг Вероника]. – М.: Вильямс, 2003. – 1200 с.

5. Виханский О. С. Стратегическое управление / Виханский О.С. – М. : Гардарика, 1998. – 296 с.

6. Зуб А. Т. Стратегический менеджмент: теория и практика: учебное пособие для вузов / А. Т. Зуб. – М.: Аспект Пресс, 2002. – 415 с.

7. Зайцев Л. Г. Стратегический менеджмент / Л. Г. Зайцев, М. И. Соколова : Учебник. – М.: Экономисть, 2002. – 416 с.

8. Василенко В. О. Стратегічне управління. Навчальний посібник / В.О. Василенко, Т.І. Ткаченко. – К. : ЦУЛ, 2003. – 396 с.

9. Стратегическое управление промышленными предприятиями и корпорациями: методология и инструментальные средства / [Буравлев А. И., Горчица Г. И., Саламатов В. Ю., Степановская И. А.]. – М. : Издательство Физико–математической литературы, 2008. – 176 с.

10. Мізюк Б.М. Стратегічне управління / Мізюк Б.М. – Львів: Магнолія, 2007. – 392 с.

11. Смирнова Н.К., Фомина А.В. Реализация стратегий компаний: от простого к сложному [Электронный ресурс] – Режим доступа: http://www.elobook.com

12. Мельник Л.Г. Економіка підприємства: Підручник / Мельник Л.Г. – Суми: ВТД «Університетська книга», 2004. – 648 с.

13. Джон Миддлтон. Библиотека избранных трудов о стратегии бизнеса. Пятьдесят наиболее влиятельных идей всех времен / Джон Миддлтон; [пер. с английского Е. Незлобина]. – М. : ЗАО «Олимп–Бизнес», 2006. – 272 с.

14. Фролова Л.В. Логістичне управління торговельним підприємством: теорія та методологія: дис. … доктора економічних наук : 08.07.05 / Фролова Лариса Володимирівна. – Донецьк, 2005. – 444 с.

15. Мескон М. Основы менеджмента / Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. – М. : Дело, 1994 – 704 с.

16. Масленникова Н. П. Управление развитием организации / Н. П. Масленникова. – М.: Центр экономики и маркетинга, 2002. – 304 с

17. Мельник Л.Г. Основи стійкого розвитку: навчальний посібник / Л.Г. Мельник. – Суми: ВТД «Університетська книга», 2005. – 654 с.

18. Сухорукова Т.В. Экономическая устойчивость предприятия / Т. В. Сухорукова // Экономика Украины. — 2001. — № 5. — С. 48-52. 6

19. Коротков Е.М. Концепция менеджмента / Э.М. Коротков. – М.: Дека, 1997. – 304 с.

20. Сухорська У.Р. Маркетингові стратегії розвитку підприємства: сутність, значення, класифікація / У.Р. Сухорська // Науковий вісн.: Зб. науково-технічних праць. – Львів: Український державний лісотехнічний університет. – 2002, вип. 12.8. – С. 259-263.

21. Мельник Л.Г. Економіка підприємства: навч. посіб. / Л. Г. Мельник, О.І. Карінцева. – Суми: ВТД «Університетська книга», 2004. – 412 с.

22. Дерев’янко Ю.М. Науково–методичні засади забезпечення ефективності виробничо–господарської діяльності підприємства в умовах обмеженості ресурсів: дис. … канд. економ. наук : 08.00.04 Дерев’янко Юрій Миколайович. – Суми, 2008. – 195 с.

23. Марцин В.С. Економічне регулювання ефективності господарської діяльності: Монографія / В. С. Марцин. – Львів: ЛБІ НБУ, 2005. – 491 с

24. Стратегічне управління потенціалом підприємства: Монографія [Текст] / НАН України, Інститут економіки промисловості / [Б.Г. Шелегеда, Н.В. Касьянова, А.Я. Берсуцький та ін.]. – Донецьк: ДонУЕП, 2006. – 219 с.

25. Тогузаев Т. Х. Научные аспекты понятия «стратегии развития предприятия» / Т. Х. Тогузаєв // Экономическая теория и институциональная экономика,2009. — №2(24).-С. 19-27

26. Мазаракі А.А. Економіка торговельного підприємства. Підручник для вузів. / А. А. Мазаракі та ін.; Під ред. проф.Н. М. Ушакової. – К.: Хрещатик, 1999. – 800 с.