Структура современных фирм определяется: Определение структуры предприятия. Основы управления малым бизнесом в сфере парикмахерских услуг

Определение структуры предприятия. Основы управления малым бизнесом в сфере парикмахерских услуг

Определение структуры предприятия

Управлять – значит вести предприятие к цели, пытаясь наилучшим образом использовать его ресурсы. Специалисты считают, что не существует единой идеальной модели управления, поскольку каждая фирма уникальна. Фирмы находятся в постоянном процессе поиска своей модели управления.

Современная система управления должна быть простой и гибкой. Ее главным критерием является обеспечение эффективности и конкурентоспособности работы предприятия. Это особенно важно для предприятий малого бизнеса, где без соблюдения этих условий трудно рассчитывать на успех.

Ключевыми аспектами организации управления являются создание структуры предприятия и распределение полномочий. Под структурой понимается упорядоченная совокупность взаимосвязанных элементов, находящихся между собой в устойчивых отношениях, обеспечивающих их функционирование и развитие как единого целого. Элементами структуры являются отдельные работники, службы и другие звенья аппарата управления. В рамках структуры протекает управленческий процесс (движение информации и принятие управленческих решений), между участниками которого распределены задачи и функции управления, а следовательно, права и ответственность за их выполнение.

Организационная структура предприятия есть средство для достижения поставленных целей и задач.

Работа над структурой должна начинаться с целей и стратегии. Структура следует за стратегией, определяется ею. Прежде чем определять структуру, необходимо проанализировать все виды деятельности, необходимые для функционирования предприятия, выделить ключевые, от которых зависит успех дела, и затем распределить их по блокам.

Проектируя структурные элементы новой организации, нужно ответить на четыре вопроса.

• Каковы основные компоненты организации?

• Какие компоненты нужно соединить, а какие обособить?

• Какого размера и какой формы должны быть компоненты?

• Как их разместить и какие между ними должны быть отношения?

Учитывая важность определения структуры для успеха фирмы, необходимо принять во внимание признаки оптимальной структуры, а также влияющие на нее факторы, приведенные в таблице 3.

Таблица 3. Факторы, влияющие на структуру предприятия

Для малого бизнеса наиболее простой является структура фирмы, находящейся в единоличном владении. Такая фирма обычно управляется собственником, который берет на себя весь риск предпринимательства. Глава фирмы нередко сам занимается бухгалтерским учетом и финансами, сбытом и снабжением, ценами и рекламой. Многое при этом зависит от его целеустремленности и работоспособности.

Организационная структура малой фирмы может выглядеть, например, так, как показано на схеме 5.

По мере роста предприятия и объема продаж создается управленческая группа. Она может включать управляющего (собственника), агента по снабжению (часто выполняющего функции технолога), мастера (в подчинении у которого находятся рабочие). Для временной работы приглашается бухгалтер. Совмещение профессий, управленческих функций, родственные или семейные отношения на таких предприятиях способствуют экономному использованию ресурсов.

Схема 5. Организационная структура малой фирмы

При общей простоте организационно-управленческих структур малых фирм многие из них сталкиваются со сложными проблемами. Успех функционирования таких фирм основывается по сути дела на личном мастерстве и энтузиазме управляющего. Однако в современных условиях одного энтузиазма недостаточно.

Как показывает опыт, один из основных факторов, способствующих разорению малых фирм, – нехватка управленческих знаний у владельцев и управляющих этих предприятий. Поэтому они вынуждены прибегать к услугам консультационных фирм или привлекать на работу профессиональных менеджеров.

Жизнеспособными сегодня оказываются те малые фирмы, которые внедряют формы и методы управления, основанные на стратегии предприимчивости. Успех деятельности таких фирм обеспечивают систематические инновации в области продукции или услуг, позволяющие создать новый рынок, удовлетворить новые потребности. В условиях рынка с его жесткой конкуренцией выживает и успешно развивается тот, кто «держит руку на пульсе» развития спроса и предложения и изменяет характер и направленность производства в соответствии с их требованиями.

Иными словами, главным требованием к управлению малым предприятием в условиях рынка является обеспечение его адаптивности (приспособляемости и гибкости) к меняющимся условиям хозяйствования.

Данный текст является ознакомительным фрагментом.

Продолжение на ЛитРес

Тема 2. Структура фирмы и принципы управления (на примере производственного предприятия)

Экономика организаций

Экономика организаций Организация (предприятие) — основное звено рыночной экономики. Виды, организационно-правовые формы, особенности их функционирования. Организация (предприятие) как основное звено экономики,

Подробнее

САМОСТОЯТЕЛЬНАЯ РАБОТА на учебный год

САМОСТОЯТЕЛЬНАЯ РАБОТА на 2015-2016 учебный год Дисциплина: ОП.14 Менеджмент Преподаватель: Евтехова Ольга Александровна Для студентов группы ОП 12-4.1 Разделов и тем Наименование разделов и краткое содержание

Подробнее

Тема 5. Менеджер в системе управления

Программа вступительных испытаний в магистратуру по направлению подготовки 38.04.02 Менеджмент магистерские программы: Международный менеджмент логистических систем Тематика вопросов: Тема 1. Развитие

Подробнее

МЕТОДИЧЕСКАЯ РАЗРАБОТКА УЧЕБНОГО ЗАНЯТИЯ

ДЕПАРТАМЕНТ ВНУТРЕННЕЙ И КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ БЕЛГОРОДСКОЙ ОБЛАСТИ ОБЛАСТНОЕ ГОСУДАРСТВЕННОЕ АВТОНОМНОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ СРЕДНЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ «РАКИТЯНСКИЙ АГРОТЕХНОЛОГИЧЕСКИЙ ТЕХНИКУМ»

Подробнее

Раздел 3. «Менеджмент гостеприимства»

Вопросы и программное содержание итогового междисциплинарного экзамена для студентов V курса очной формы обучения и VI курса заочной и очно-заочной формы обучения. Специальность: «Менеджмент организации»

Подробнее

Организационные структуры предприятий

Управление сетями связи Организационные структуры предприятий Анатолий Егорович Костюкович (АЕК) E-mail: [email protected] Особенности современного рынка инфокоммуникаций Учитывая сложность сети электросвязи

Подробнее

Б5.У «Учебная практика»

Приложение 4 Б5.У «Учебная практика» Цели и задачи учебной дисциплины: Цель учебной практики закрепление, углубление и систематизация знаний, полученных при изучении дисциплин профессионального цикла,

Подробнее

Б1.В.ОД.7 Теория организации

ФОНД ОЦЕНОЧНЫХ СРЕДСТВ ДЛЯ ПРОВЕДЕНИЯ ПРОМЕЖУТОЧНОЙ АТТЕСТАЦИИ ОБУЧАЮЩИХСЯ ПО ДИСЦИПЛИНЕ (МОДУЛЮ). Б1.В.ОД.7 Теория организации Примерные тестовые задания Тест 1 1. Объект, обладающий упорядоченной внутренней

Подробнее

Ростов-на-Дону 2017 г.

Частное образовательное учреждение высшего образования «Ростовский институт защиты предпринимателя» (РИЗП) РАССМОТРЕНО И СОГЛАСОВАНО на заседании кафедры «Маркетинг» протокол 5 от 10.12.2015 г. Зав. кафедрой

Подробнее

1. Основные понятия и общие положения

1. Основные понятия и общие положения 1.1. Настоящее Положение о педагогическом технопарке ФГБОУ ВО «ЧГПУ» (далее соответственно Положение, ЧГПУ) устанавливает правила организации деятельности, формирование

Подробнее

4.2. Организационная структура туристического предприятия

Эффективность деятельности туристического предприятия во че м зависит от его организационной структуры, принципов ее бытовые дови и постоянного совершенствования.

Организационная структура занимает особое место во внутренней среде туристского предприятия.

Организационная структура туристического предприятия — это впо рядкована совокупность взаимосвязанных элементов, находящихся между собой в устойчивых отношениях, обеспечивает их функционирование и развитие как единого целого.

Элементы структуры — отдельные работники, службы и другие звенья, задействованные в деятельности фирмы, а отношения между ними поддерживаются благодаря связям, принято подразделять на горизонтальные и вертикальные.

Горизонтальные связи носят характер согласования и являются, как прави ло, одноривневимп, Вертикальные связи — это связи подчинения ния, необходимость в них возникает при иерархичности управления, т.е. при наличии нескольких уровней управления.

Таким образом, в общем характеризуя организационную структуру ру, можно выделить несколько положений, определяющих ее значимость:

• организационная структура фирмы обеспечивает координацию всех функций управления;

• структура организации определяет права и обязанности (полномочия ния и ответственность) на управленческих уровнях;

• от организационной структуры зависит эффективность деятельности фирмы, ее выживания и процветания

• структура еще сложилась в конкретной фирме, определяет ор тана поведение ее сотрудников, т.е. стиль управления и качество труда коллектива.

Основные требования, предъявляемые к формированию современной организационной структуры туристического предприятия, такие:

• соответствие организационной структуры целям и задачам в предприятия;

• охват всех функций менеджмента на предприятии;

• четкое распределение функций и объем работ по уровням управления;

• рациональное сочетание централизации и децентрализации каждой функции;

• наличие на каждом уровне системы организации ро бит, инструкций, нормативов и норм выполнения работ;

• определение прав и обязанностей каждого уровня управления;

• разграничение полномочий и круга ответственности.

Таким образом, для формирования правильной организационной структуры необходимо осуществить разделение предприятия по горизонтали на блоки, которые бы важнейшим направлениям деятельности по реализации стратегии:

• установить соотношение полномочий различных должностей (что бу ло предусмотрено должностными инструкциями), при этом руководитель рег тирующему деятельность каждого отдела;

• определить должностные обязанности как совокупность определенных задач и функций, которые также предусмотренные инструкцией на каждое должностное лицо.

Каждое должностное лицо принимает решения в пределах своей компетен ции и функциональных обязанностей, но она может проявить инициативу, хотя направление инициативы определен должностной инструкцией. Каждое

предприятие стремится к стабильности, но все больше осознание того, что изменения является необходимым атрибутом каждой организации в современных них рыночных условиях. Методика проведение работы и правила так же должны быть стабильными, но их изменение целиком допустимая, посколь ку предприятию приходится адаптироваться к изменению внешних и внутренних факторов, постоянно выливают на его деятельность. Подбор кадров в аппарата управления осуществляется по следующим крите риями, как профессионализм, опыт работы, приобретение деловых качеств.

Организационная структура становится более прочной и жизнеспособной только в том случае, когда в организации устанавливается четкая иерархич подчиненность, т.е. когда управленческие действия главного ру ника осуществляются по вертикали. Именно по таких условий в организации формируется тот цепь командования, который обеспечивает подчиненные ковки любого субъекта деятельности одном лице — высшем ру ников (генеральному директору).

Возглавляет туристическое предприятие генеральный директор, который, в свою очередь, подчиняется Председателю Собрания участников.

Директор имеет множество различных обязанностей и отвечает за их ис полнение, т.е. его работа предусматривает выполнение ряда задач. Иногда возникает необходимость сконцентрировать все усилия на решении од ного задания. Тогда целесообразно назначить определенное лицо, которая отвечает дала бы за выполнение данной задачи, а следовательно, самостоятельно принимала решения, определяла исполнителей и пути решения поставленных задач. Например, возникает необходимость найти поставщика любого эксклюзивной услуги по низким ценам. Это зада ния генеральный директор может поручить главному менеджеру по туризму и ожидать его выполнения (как правило, устанавливают ся конкретные сроки). Каждый работник имеет определенные функционирования нальные обязанности, которые должен выполнять в определенные сроки и отчета ваты перед руководством.

Генеральный директор одновременно является лидером, который объединяет орга низации в сплоченную команду. Важные решения принимает директор, но ряд конкретных текущих решений принимают и подчиненные.

Генеральный директор представляет интересы предприятия в от синими с другими организациями как в Украине, так и за рубежом, ук строя соглашения и другие акты, необходимые для обеспечения функционирование ние предприятия. Имеет право раз в год проводить аудиторскую пере верку финансово-хозяйственной деятельности, решает вопросы служебных командировок, в т.ч. за границу.

При необходимости директор созывает весь персонал на производственные совещания, где решаются оперативные вопросы, определяются задачи на неделю, дается оценка сделанном и, v случае необходимости, вино сить выговора, если задачи не выполнены или небрежности нанесен ущерб организации.

На основе прав, обязанностей и ответственности должностных лиц, раз делали в этой организации, генеральный директор делегирует полномочия ния финансовому директору. Полномочия передаются директору вместе с ответственностью за исполнение возложенных на него задач. Делегирует полномочия главному бухгалтеру, го мог быть главным менеджерам отделов, а они, в свою очередь, передают их своей им подчиненным.

Функции финансового директора:

• обеспечивает рациональную организацию бухгалтерского учета и отчета;

• осуществляет контроль за экономным использованием материальных, трудовых и финансовых ресурсов;

• принимает меры по предупреждению недостач, контролирует соблю ние финансовой и кассовой дисциплины, законности списания со бух галтерского балансов недостач;

• принимает участие в проведении экономического анализа финансово-гос подарской деятельности;

• согласовывает стоимость туров и рассчитывает вместе с турогиераторамы их доходность.

Функции главного менеджера по туризму:

• координирует работу туроператоров по направлениям;

• представляет интересы предприятия по вопросам туристической деятельности перед партнерами;

• проводит переговоры (переговоры), а также заключает соглашения с зарубежными и отечественными партнерами;

• согласовывает окончательный вариант туров по Украине и за рубежом и пе реда их для реализации на рецепцию;

• контролирует обеспечение высокого уровня исполнения туров;

• осуществляет работу с представительствами (консульствами) зару бижних государств;

• проверяет, должным выполнена работа туроператоров с руко никами туристических групп, обеспеченность документами, необходи мы для успешного проведения туров;

• занимается развитием новых направлений туристической деятельности, разрабатывает новые туры.

К функциям менеджера по маркетингу входит:

• работа с рекламными агентами различных средств размещения рек ламы, по выяснения цен и условий предоставления рекламы;

• разработка макетов рекламы и слежения за регулярностью выхо ду и правильностью подачи информации в соответствующих рекламных носителях;

• проведение регулярных маркетинговых исследований.

Окончательное же решение относительно характера рекламы и выбора реклам ного средства регулярности подачи принимает генеральный директор. Это связано с тем, что размещение рекламы является дорогим удовольствием для малого предприятия. Регулярно реклама подается только в где какие газеты: это так называемая реклама престижа, напоминания клиентам, что в любой сезон фирма имеет что предложить.

В обязанности менеджера-туроператора по Украине входит:

• работа с отечественными партнерами (туристическими фирмами, гостиницами, агентствами) по обеспечению конкурентного турпр продукта;

• подготовка программ приема иностранных туристов в Украине а также пребывание отечественных туристов в Украине, вычисления стоимости и доходности;

• обеспечение высокого уровня исполнения туров;

• работа с руководителями туристических групп и обеспечения необ ходимых документами;

• инструктаж гидов-переводчиков;

• формирование внутренней информационной базе (туристическая др. инфраструктуру)

• внедрение практики создания качественно новых туристических продуктов (экотуризм, экстремальный туризм, агротуризм и т.д.).

Менеджер туроператор по странам Европы занимается:

• работой с иностранными партнерами (туристическими фирмами, гостиницами, агентствами) по обеспечению конкурентного турпр продукта;

• подготовкой программ пребывания отечественных туристов в стране инах Европы;

• формированием стоимости туров и расчет их доходности, обес печение высокого уровня выполнения туров;

• контактами с представительствами (консульствами) зарубежных государств в Украине;

• контактами с консульствами Украины в иностранных государствах, в частности обеспечение визовой поддержки иностранным партнерам;

• работой с руководителями тургрупп и обеспечения необходимыми документами;

• инструктажем гидов-переводчиков;

• формированием внутренней информационной базы (туристическая инфраструктура) по стран Европы;

• внедрением практики создания качественно новых туристических продуктов (Экотуризм, экстремальный туризм, агротуризм и т.д.).

Агент по продаже авиабилетов. В его обязанности входит:

• работа с клиентами, ознакомление их с маршрутами рейсов авиа компаний;

• система бронирования авиабилетов по выбранной программе;

• продажа и оформление авиабилетов;

• ведение документации по продаже авиабилетов.

Делегирование линейных полномочий создает иерархию уровней уп ления организации. Этот процесс называется цепью команд.

Руководителю любой организации, независимо от ее размера или места на региональном уровне, следует учесть влияние внешнего се среды, поскольку организация как открытая система, зависит от внешнего мира относительно поставок ресурсов, энергии, кадров, спо живачив, конкурентов.

Поскольку от руководителя зависит выживание организации, он дол жен уметь выявить те существенные факторы в окружении, которые повлияют на е го организацию. Поэтому организации вынуждены «подстраиваться» к среде, чтобы выжить и сохранить эффективность деятельности. Органы зация постоянно находится под прямым или косвенным влиянием внешнего них факторов. К факторам прямого воздействия следует отнести поставщика ников, трудовые ресурсы, законы и внедрения государственного регулирования ния, потребителей и конкурентов. Факторами косвенного воздействия являются: состояние экономики, научно-технический прогресс, политические изменения.

Очень важным моментом в деятельности туристической фирмы является заключение соглашений с партнерами в Украине и за рубежом (с другими турфирмами, гостиницами, базами отдыха, санаториями, транспорт ними компаниями). Именно партнерство обеспечивает предприятию нормальное функционирование, ведь каждый из партнеров имеет свой биз нес и их услуги могут стать определяющими для жизни пред приятия.

Договор между туристическими фирмами обязывает стороны органе зовуваты путешествия отечественным и иностранным туристам, обеспечивает ваты квалифицированное выполнение действующих правил оказания услуг на маршрутах приема и при организации поездок за границу, на давать достоверную информацию о турах и их стоимость, обеспечивать экскурсионное обслуживание, автотранспортные услуги, формировать группы туристов для участия в турах соответственно маршрутов и про грамм, предоставлять туристам помощь в оформлении паспортных, визой вых, таможенных, страховых и других необходимых формальностях, заклю даты с каждым туристом договор индивидуально.

Влиятельными факторами являются также потребители и конкуренты. Существует ния организации зависит от способности находить потребителя и удовлетворять его запросы и потребности. Потребители, отмечая, какие услуги для них желательны и по какой цене, определяют для организации почти все, что касается результатов его деятельности, осуществляют значительное влияние на деятельность организации. Организация должна при йняти решение о том, как, когда и где предоставлять услуги.

С каждым клиентом заключается договор, в котором предприятие со бовьязуеться предоставить ему полную информацию о туре, а также о правах и обязанностях туриста, правила его поведения в стране пребывают ния, условия страхования, таможенные формальности и т. др.. Турист, в свою очередь, обязуется придерживаться условий и правил, пре дусмотренных договором, своевременно оплатить стоимость услуг, предоставить все необходимые документы для оформления визы, соблюдать требования законов страны пребывания.

Кроме того, руководство каждой организации понимает: если не зак вольняты потребности потребителей на таком же уровне, как это делают кон конкуренты, то организация долго продержится. Во многих случа ях не потребители, а конкуренты определяют, какие услуги можно о дате и по какой цене. От реагирования на конкуренцию зависят такие внутренние факторы, как условия труда, оплата труда и характер отно сын руководителей с подчиненными.

Для этого проводятся маркетинговые исследования потребителей и конкурентов.

Анализ внешней среды в целом позволяет определить, имеет ли фирма внутренние силы, чтобы использовать все свои возможности. Ме тод, который используют для диагностики внутренних проблем, на Зива управленческим исследованию, базируется на комплексе м исследовании различных функциональных зон организации и, зависимости от поставленных задач, может быть методически простым или сложным.

Правильно сформированная организационная структура позволяет обес печить комплексный развитие туристического предприятия отвечает отно к стратегическим целям и перспектив развития (финансовой перспективы, перспективы потребителя, перспективы торгово-технологических процессов, перспективы знаний и обучения).

Организационная структура туристического предприятия позволяет поддерживать высокую интенсивность информационного обмена со зов ровании внешним средой и внутри предприятия, дает возможность тесного контакта на уровне «руководитель — подчиненный», способствует постоянно м профессиональному росту работников, дсволяе быстро адаптировать ваться к изменениям во внешних условиях функционирования.

Рис. 4.2. Ключевые факторы успеха туристического предприятия

Построение организационной структуры управления предприятием зависит, прежде все, от масштабов самого предприятия. Поед ния различных типов структур дает возможность спроектировать такую, которая соответствовала бы поставленной руководством задачей.

Важнейшим компонентом в организационной структуре под предприятия является работник, которого менеджмент ставит в центр своего внимания. Раскрытие его творческих и профессиональных возможностей — неод минная условие развития любой организации.

Менеджмент. Тесты для самопроверки. Раздел 2. Принцип устройства организации

1. Линейно-функциональная структура не может обеспечить …
четкость и ясность в распределении обязанностей
быструю разработку новых изделий
контроль снижения издержек
быстрое прохождение информации сверху вниз

2. Функциональный руководитель …
имеет право принимать окончательные решения
помогает линейному руководителю принимать качественные решения
не имеет права подписывать документы
отвечает за все аспекты деятельности структурной единицы

3. Число уровней иерархии в системе управления определяется по …
штатному расписанию
линейным руководителям
коэффициенту управляемости
функциональным руководителям

4. Лучший результат в условиях управления диверсифицированной фирмой дает … структура.
матричная
дивизиональная
традиционная
проектная

5. Организационная структура — это …
одна из имитационных моделей организации
документ, закрепляющий распределение функциональных обязанностей в организации
перечень подразделений формальной организации
  документ, закрепляющий определенный способ группировки и соподчинения формальных групп в организации

6. На структурных схемах линейные полномочия отражаются … линией.
цветной
сплошной
воображаемой
пунктирной

7. Основная особенность матричной структуры связана с …
введением горизонтальных связей
более полной загрузкой оборудования
низкими издержками на персонал
высокой управленческой культурой персонала

8. Лучший результат в условиях централизованного управления дает … структура.
матричная
линейно-функциональная
проектная
дивизиональная

9. На структурных схемах функциональные полномочия …
отражаются сплошной линией
отражаются только на уровне производственных единиц
отражаются только на очень подробных схемах
не отражаются, но подразумеваются

10. Число подчиненных у руководителя зависит от …
уровня иерархии
занимаемой должности
типа функции (основная, вспомогательная, обслуживающая)
вида организации

11. Проблема определения нормы управляемости возникает при …
обособлении управленческих функций
горизонтальном разделении труда
вертикальном разделении труда
групповой работе

12. Линейные полномочия строятся по принципу …
мы делаем общее дело, поэтому решаем вместе
подчинение нижестоящих уровней вышестоящим уровням
я больше знаю, я советую
каждый делает свое дело и потому независим

13. Специалисты появились вследствие …
структурного разбиения организации
вертикального разделения труда
горизонтального разделения труда
эволюции системы управления

14. Теория делит все полномочия на …
технологические и управленческие
материальные и информационные
формальные и неформальные
линейные и функциональные

15. Дивизиональная структура позволяет обеспечить …
гибкость в использовании высококвалифицированных специалистов
ориентацию основных производственных единиц на рынок
быструю разработку новых изделий для производства
полную прозрачность в распределении обязанностей

16. Норма управляемости зависит от …
числа подчиненных
уровня иерархии
вида организации (производственная, коммерческая и т.д.)
типа производства (серийное, массовое, единичное)

17. Организационная структура современной организации формируется исходя из …
специфики организации, ее масштабов и принятой стратегии развития
знания положения дел в других аналогичных организациях
опыта и знаний руководителя
материальных возможностей владельцев фирмы

18. Норма управляемости определяется по следующему закону:
чем ниже уровень иерархии, тем больше норма
чем больше норма, тем экономически выгоднее система управления
не для каждого уровня иерархии следует рассчитывать свою норму
чем больше уровней иерархии, тем разнообразнее норма

19. Разделение труда в сфере управления происходит по …
вертикали и горизонтали
функциям
группам
уровням иерархии

20. Матричная структура позволяет обеспечить …
ориентацию основных производственных единиц на рынок
быструю разработку новых изделий для производства
полную прозрачность в распределении обязанностей
гибкость в использовании линейных руководителей

21. Проблема определения нормы управляемости состоит в определении числа …
руководителей системе управления
заместителей у директора
подчиненных у одного руководителя
функциональных отделов, которыми может успешно управлять один заместитель

22. Термин «диапазон контроля» характеризует …
функциональные обязанности
сферу ответственности
численность подчиненных
властные полномочия

23. Производственные единицы при дивизиональной структуре не могут специализироваться по …
региону
продукту
отрасли
потребителям

24. Формальная группа отличается от неформальной группы тем, что …
ее цели всегда конкретны и документально зафиксированы
члены группы избирают лидера
создается под частную конкретную цель
возникает спонтанно под влиянием действий руководства

Реструктуризация предприятий и компаний

Краткий экскурс в терминологию реструктуризации

В переводе с английского «реструктуризация» (restructuring) — это перестройка структуры
чего-либо. Латинское слово структура (structura) означает порядок, расположение, строение.
Если рассматривать компанию как сложную систему, подверженную влиянию факторов
внешнего окружения и внутренней среды, то термину «реструктуризация компании» можно
дать следующее определение:

Реструктуризация компании — это изменение структуры компании (иными словами порядка,
расположения ее элементов), а также элементов, формирующих ее бизнес, под влиянием
факторов либо внешней, либо внутренней среды (Рисунок 1). Реструктуризация включает:
совершенствование системы управления, финансово-экономической политики компании, ее
операционной деятельности, системы маркетинга и сбыта, управления персоналом.

Основной причиной, почему компании стремятся к реструктуризации, обычно является
низкая эффективность их деятельности, которая выражается в неудовлетворительных финансовых
показателях, в нехватке оборотных средств, в высоком уровне дебиторской и кредиторской
задолженности.

Впрочем, и успешные компании часто проводят структурные преобразования. Ведь любая
модификация масштабов бизнеса или рыночных условий требует адекватного изменения системы
управления и проведения реструктуризационных программ.

С какими целями проводится реструктуризация? Традиционно собственники и менеджмент
компании преследуют две цели: это повышение конкурентоспособности компании с последующим
увеличением ее стоимости. В зависимости от целевых установок и стратегии компании
определяется одна из форм реструктуризации: оперативная или стратегическая.

Рисунок 1

Факторы внешней и внутренней среды, влияющие на деятельность компании

Источник: Экономика фирмы

Оперативная реструктуризация предполагает изменение структуры компании с целью ее
финансового оздоровления (если компания находится в кризисном состоянии), или с целью
улучшения платежеспособности. Она проводится за счет внутренних источников компании с
помощью инструментария сокращения и «выпрямления» (перехода от косвенных к прямым
издержкам) издержек, выделения и продажи непрофильных и вспомогательных бизнесов. Результатом
оперативной реструктуризации является получение прозрачной и более управляемой
компании, в которой собственники и менеджеры уже могут понять, какие бизнесы следует
развивать, а от каких избавляться. Оперативная реструктуризация способствует улучшению
результатов деятельности предприятия в краткосрочном периоде и создает предпосылки
для проведения дальнейшей, стратегической реструктуризации.

Стратегическая реструктуризация — это процесс структурных изменений, направленный
на повышение инвестиционной привлекательности компании, на расширение ее возможностей
по привлечению внешнего финансирования и роста стоимости. Реализация такого типа
реструктуризации направлена на достижение долгосрочных целей. Результатом ее успешного
проведения становится возросший поток чистой текущей стоимости будущих доходов, рост
конкурентоспособности компании и рыночной стоимости ее собственного капитала.
Проведение как оперативной, так и стратегической реструктуризации может охватывать
либо все элементы бизнес-системы, либо отдельные ее составляющие. Поэтому существует
классификация форм реструктуризации по масштабу охвата структурных изменений. По этому
критерию выделяют комплексную и частичную реструктуризацию.

Комплексная реструктуризация — это долгосрочный и дорогостоящий процесс, к которому
прибегают лишь единицы предприятий. Она проводится поэтапно, преобразования затрагивают
все элементы компании. В ходе такой реструктуризации используются различные механизмы.
При этом в зависимости от влияния точечных преобразований на отдельные направления
деятельности компании происходит корректировка общей программы реструктуризации
и продолжается дальнейшая работа.

В отличие от комплексной, частичная реструктуризация (еще одно ее название «лоскутная
«) затрагивает один или несколько элементов бизнес-системы. В ходе ее реализации изменениями
в функциональных областях разрозненно занимаются привлеченные консультанты,
и часто преобразования носят хаотичный характер, а их влияние на другие направления деятельности
компании не анализируется. Поэтому неудивительно, что частичная реструктуризация
приводит лишь к локальным результатам и может быть неэффективна в рамках всей
бизнес-системы.

На сегодняшний день международная практика и опыт проведения реструктуризации в
России свидетельствуют о том, что реструктуризация — это одна из сложнейших управленческих
задач. Она не является единовременным изменением в структуре капитала или в производстве.
Это процесс, который должен учитывать множество ограничений и специфику той
компании, в которой он проводится. Следовательно, проводить его необходимо, уже имея
четкие цели, концепцию реструктуризации, понимание каждого из ее этапов и методов, с помощью
которых необходимо действовать.

Этапы реструктуризации компании

Каким образом проводить реструктуризацию компании? Как ни странно, этот вопрос до
сих пор остается открытым. Единого рецепта реструктуризации для всех компаний не существует.
Более того, даже последовательность этапов реструктуризации, не говоря уже о выборе
инструментария, может существенно различаться в зависимости от состояния компании,
ее потенциала, позиций на рынке, поведения конкурентов, характеристик производимых ею
товаров и услуг и многих других факторов.

Если следовать основным принципам метода управления проектами, то можно выделить
несколько этапов реализации проекта реструктуризации (Рисунок 2).

Рис. 2

Схема реструктуризации компании

Источник: «Эксперт РА»

Первый этап — определение целей реструктуризации. Собственники и менеджмент должны
определить, что именно их не устраивает в текущей деятельности компании, и чего они хотят
добиться в результате структурных изменений. От того, насколько грамотно они определят
цели и круг задач, зависит дальнейшее развитие компании и соответственно судьба реструктуризационной
программы.

Второй этап — диагностика компании. Ее проводят для того, чтобы выявить проблемы компании,
определить ее слабые и сильные стороны, понять перспективы развития и рентабельность
дальнейшего инвестирования в этот бизнес. При проведении диагностики, как правило,
осуществляется правовой, налоговый анализ, анализ операционной деятельности, рынка
и инвестиционной привлекательности компании. Также изучается ее финансовое состояние,
стратегия и деятельность руководства.

Третий этап — разработка стратегии и программы реструктуризации. На этом этапе по данным,
полученным в результате диагностики, составляется несколько альтернативных вариантов развития
компании. Для каждого варианта определяются методы реструктуризации, рассчитываются
прогнозные показатели, оцениваются возможные риски, объемы задействованных ресурсов.
На основе различных критериев собственниками компании и менеджментом проводится
оценка эффективности той или иной альтернативы и осуществляется выбор, в соответствии с
которым разрабатывается программа реструктуризации. При этом формализуются и уточняются
стратегические цели предприятия, детализируются качественные и количественные целевые
параметры, которые должна достичь система с учетом ресурсных ограничений.

Четвертый этап — осуществление реструктуризации в соответствии с разработанной программой.
Формируется команда специалистов, задействованных в работе. Затем прорабатываются
и последовательно реализуются все этапы программы. В ходе проведения четвертого этапа реструктуризации
уточняются целевые показатели и, если происходит их отклонение от запланированных
значений, компания осуществляет корректировку программы.

И, наконец, пятый этап — сопровождение программы реструктуризации и оценка ее результатов.
На последнем этапе команда, ответственная за реализацию программы, осуществляет
контроль за исполнением целевых показателей, анализирует полученные результаты и подготавливает
итоговый отчет о проделанной работе.

Стратегия компании и цели реструктуризации

Для того, чтобы успешно осуществить вышеперечисленные этапы, необходимо правильно
сформулировать цели реструктуризации. Они определяются исходя из общей стратегии компании.
В терминологии менеджмента, стратегия — это генеральное направление действий
компании, следование которому в перспективе должно привести к запланированным
целям.

Процесс выбора стратегии (Таблица 1) происходит после уяснения текущей стратегии
компании и проведения тщательного анализа портфеля продукции. Последнее действие
представляет собой один из важнейших инструментов стратегического управления. Ведь анализ
портфеля позволяет сбалансировать риски бизнеса, его денежные поступления, что приводит
к повышению общей финансовой отдачи.

В условиях российской экономики грамотный анализ бизнес-портфеля с последующей
разработкой программы реструктуризации может существенно улучшить положение компании
и в несколько раз повысить ее стоимость. Такой эффект объясняется тем, что бизнеспортфели
российских компаний сейчас не упорядочены и избыточно диверсифицированы,
порождают у инвесторов слишком много вопросов, и, как следствие, недооценены.

Таблица 1

Эталонные стратегии развития компании

Тип стратегий
Стратегии концентрированного роста	Стратегия усиления позиций на рынке
	Стратегия развития рынка
	Стратегия развития продукта
Стратегии интегрированного роста	Стратегия обратной вертикальной интеграции (экспансия на рынке поставщиков)
	Стратегия вперед идущей интеграции (экспансия на рынке систем распространения и торговых структур)
Стратегии диверсифицированного роста	Стратегия центрированной диверсификации
	Стратегия горизонтальной диверсификации
	Стратегия конгломератной диверсификации
Стратегии сокращения	Стратегия ликвидации
	Стратегия «сбора урожая»
	Стратегия сокращения
	Стратегия сокращения расходов

Последние зарубежные исследования в области стратегического управления свидетельствуют
о том, что специализированные компании эффективней диверсифицированных. Качество
их продукции гораздо лучше, производительность труда в таких компаниях выше, а развитие
динамичней.

В начале 90-х годов один из профессоров бизнес-школы университета Columbia Фрэнк
Лихтенберг провел исследование 17 000 американских заводов. Оно показало, что диверсификация
отрицательно влияет на производительность труда. Чем больше число отраслей, в
которых ведет деятельность компания-владелец завода, тем меньше производительность труда
на отдельно взятом заводе. Работы других исследователей показывают, что и прибыльность
корпораций страдает в результате диверсификации.

Она же влияет и на темпы роста бизнеса. Изучение компанией McKinsey истории около
50 компаний, достигших рекордных темпов роста объема продаж (более 100% в год), позволил
консультантам сделать следующий вывод: самый характерный элемент стратегии быстрорастущих
компаний — это их узкая специализация. Большинство из исследованных компаний
сосредотачивают свои усилия на одном конкретном товаре или одной очень привлекательной
для потребителя услуге. Лишь некоторые из них предоставляют покупателям комплекс
тесно связанных между собой товаров и услуг. Диверсифицированных компаний среди
лидеров роста при этом не оказалось.

К тому же и практический опыт экономики США доказал слабость структур типа конгломератов.
По информации McKinsey, из 165 конгломератов в 1979 году, 33% распродали непрофильные
направления бизнеса и сосредоточились на основном виде бизнеса. Еще 35%
конгломератов были поглощены или ликвидированы. Таким образом, для американцев стало
очевидно, что управление диверсифицированными структурами не так уж и эффективно, а
реализация синергетических эффектов в рамках этих структур происходит далеко не
всегда.

Эффективность специализированных компаний по сравнению с диверсифицированными
определена несколькими причинами:

во-первых, деятельность менеджмента специализированных компаний концентрируется
в одной области;

во-вторых, в специализированных компаниях не происходит распыления ресурсов (временных,
финансовых) по множеству направлений деятельности;

в-третьих, структура бизнеса в случае специализированных компаний более упорядочена;

в-четвертых, в этих компаниях нет «пожирателей прибыли», то есть тех бизнес-направлений,
которые спонсируются в рамках диверсифицированных структур.

Несмотря на преимущества специализации, крупные российские компании пока редко
прибегают к стратегии развития одного продукта на рынке. Происходит это вследствие отсутствия
конкурентных отношений на отдельных стадиях производства продукции, из-за высоких
административных барьеров и из-за географических особенностей расположения предприятий,
построенных еще во времена СССР.

Тем не менее, если компания решилась на проведение реструктуризации, то на начальном
этапе определения целей, ей необходимо четко определить для себя: в каких бизнесах она будет
продолжать свою деятельность, в каких сворачивать производство, а в какие только внедряться?
В конечном счете, именно это поможет ей определить, каким способом лучше осуществлять
структурные преобразования, чтобы достигнуть максимальной эффективности и минимизировать
возможные риски.

Основные риски, связанные с проведением реструктуризации

В ходе реализации проекта по реструктуризации никто не застрахован от отрицательных
результатов. Существует несколько наиболее важных для компаний рисков, которые могут
негативно повлиять на проведение реструктуризационных программ.

Риск 1. Риск неправильного выбора метода реструктуризации

Как уже отмечалось выше, выбор методов реструктуризации определяется в зависимости
от стратегии, целей и состояния компании.

Если компания приняла решение о проведении оперативной реструктуризации, то ею могут
быть использованы следующие методы. Во-первых, методы реструктуризации имущественного
комплекса, такие как сдача в аренду, консервация, ликвидация, списание активов,
их реализация. Во-вторых, методы реструктуризации кредиторской задолженности, в частности,
признание задолженности недействительной, отсрочка или рассрочка долга с последующим
погашением, погашение задолженности с минимальными издержками, выкуп прав требований
к кредитору с последующим предъявлением требований и многие другие. В-третьих,
организация может использовать методы реструктуризации дебиторской задолженности, среди
них погашение задолженности с получением максимального экономического эффекта,
признание задолженности недействительной, а также различные формы увольнения или сокращения
численности сотрудников.

Впрочем, если компания уже добилась высокого уровня операционной эффективности,
она начинает использовать инструментарий стратегической реструктуризации, в частности
совершенствует структуру бизнес-портфеля компании, создает управленческий и финансовый
потенциал для нового роста. Этого можно достичь либо за счет удаления из бизнес-портфеля
тех направлений, которые не являются ключевыми для будущего компании, либо за счет
укрепления стратегически важных для компании направлений путем приобретения новых
видов бизнеса. Впоследствии это поможет ей завоевать доверие инвестиционного сообщества
и положительно скажется на результатах ее финансово-хозяйственной
деятельности.

Риск 2. Риск преждевременной оценки результатов
реструктуризации

На практике определить, где начинаются реальные результаты структурных изменений
очень сложно. Часто негативные краткосрочные последствия реструктуризации менеджмент
компании принимает за ее итоги. В этом случае вся программа может быть свернута, а стратеги
ческие цели так и не достигнуты. Для минимизации этого риска необходимо грамотное составление
программы реструктуризации с подробным описанием всех краткосрочных результатов
и целевых показателей, а также с четким определением долгосрочных целей.

Риск 3. Риск недостаточной квалификации представителей органов управления
компании

Этот риск можно минимизировать двумя способами. Либо путем увольнения менеджмента
компании и привлечения новой команды управленцев. Либо, второй вариант, за счет проведения
специализированных семинаров и тренингов для разъяснения руководству целей и
основных направлений реструктуризации. В любом случае, чтобы выявить и управлять этим
риском необходимо привлечение профессиональных специалистов со стороны.

Риск 4. Риск неправильной оценки необходимых для
реструктуризации ресурсов

Традиционно компании недооценивают сложность реструктуризации. Поэтому для ее реализации
даются ограниченные временные сроки, оказывается задействовано незначительное
число специалистов, выделяется скудное финансирование.

Риск 5. Риск низкой мотивации лиц, участвующих в процессе
реструктуризации

Этот риск подразумевает не только различную степень заинтересованности сотрудников
компании в структурных изменениях. Он включает и конфликт интересов, который может
возникнуть между менеджментом и собственниками компании в ходе реструктуризации и отрицательно
повлиять на их мотивацию в течение проекта. Для управления этим риском необходимо,
чтобы программа реструктуризации исходила «сверху вниз», а не «снизу вверх». При
этом крайне важна исключительная энергия собственников компании. Их стремление к достижению
целей реструктуризации должно передаваться как команде топ-менеджеров, так и
управленцам среднего звена, исполнителям низового уровня.

Риск 6. Риск появления негативных социальных последствий

Возникновение негативных социальных последствий в ходе проведения реструктуризации -
нормальная практика, которая действует в странах с рыночной экономикой. Она проявляется в
массовых сокращениях персонала с действующих производств, в увольнениях на ликвидируемых
компаниях, в закрытии компаний социальной сферы. Так, в январе этого года такая крупная
компания как Eastman Kodak объявила о своих планах по сокращению до конца 2006 года
штата сотрудников на 21% (это значит увольнение от 12000 до 15000 человек). По утверждению
руководства компании, подобное сокращение работников, занятых в производстве традиционной
фотопродукции, позволит компании больше инвестировать в свое цифровое будущее.

В российской практике сокращение персонала и вывод из компании активов социальной
сферы особенно были распространены в середине 90-х годов прошлого века. Сейчас компании
под воздействием государственной политики по иному стали относиться к проблематике
корпоративной социальной ответственности, в рамках которой они, наоборот, декларируют
создание новых рабочих мест.

Риск 7. Риск некачественного юридического сопровождения
проекта

Очень часто в ходе реструктуризации возникает необходимость осуществить юридические
преобразования. В России наиболее распространенные из них — создание на базе предприятия
одного или нескольких дочерних обществ, создание нового хозяйственного общества совместно
с предприятием — потенциальным банкротом и его собственниками, банкротство
предприятия, реорганизация в форме разделения и в форме выделения. Достоверной статистики
о том, сколько всего реструктуризаций было проведено по таким схемам за последние годы,
в России нет. И очевидно, что проведение юридической реструктуризации, не подкрепленной
реальными организационными изменениями, изменениями финансовых, производственных
систем на практике является лишь полумерой. С другой стороны, ошибки юридического сопровождения
могут свести к нулю преобразования, которые уже осуществлены в компании.

Принципы формирования структуры строительных предприятий (организаций)

Формирование структуры строительного предприятия (строительной орга­низации) предполагает:

— формирование или уточнение структуры организации;

— определение способов управления;

— установление параметров организации, режимов работы ее подразделений и отношений между ними;

— обеспечение организации необходимыми ресурсами;

— создание внутренней культуры.

Структуру организации можно изобразить в виде схемы, которая отобра­жает подразделения, их группировку и координацию и показывает состав отде­лов, секторов и дpyгиx Линейных и функциональных единиц организации.

Структура должна соответствовать целям предприятия, и если такого со­ответствия нет, то ее необходимо реорганизовать либо заменить на новую.

При формировании структуры учитывают размеры предприятия, имею­щиеся в его распоряжении технологии (поскольку от этого зависит то, каким образом служащие связываются друг с другом, обмениваются информацией и сотрудничают в процессе своей деятельности) и персонал (очевидно, что круп­ные компании будут иметь иную структуру, нежели небольшие). Необходимо стремиться к тому, чтобы организационная структура позволяла обеспечить эффективное взаимодействие как между сотрудниками и подразделениями внутри организации, так и взаимодействие с внешней средой. В конечном счете структура организации должна способствовать выпуску продукции (предостав­лению услуг), которая удовлетворяла бы требованиям потребителей.

Формирование структуры организации осуществляется посредством раз­деления ее на производственные единицы — блоки. Блоки, в свою очередь, мо­гут объединяться в более крупные единицы. Такой процесс называется депар­таментализацией.

Вообще, делить организацию на блоки можно различными способами. Во­-первых, по выполняемым функциям, когда за каждым блоком четко определе­ны его задачи и обязанности — такой процесс будет называться функциональ­ной департаментализацией.

Во-вторых, можно выстраивать блоки организации вокруг видов выпус­каемой продукции (продуктовая департаментализация). Как правило, необхо­димость в этом возникает, когда ассортимент производимой продукции значи­тельно увеличивается.

В-третьих, с ростом организации неизбежно образование департаментов в других городах, областях, странах. Здесь уместно формировать структуру органи­защш по территориальному признаку (географическая департаментализация).

Большое влияние на структуру организации оказывает избранный способ управления. Именно он определяет ее топологию.

Способы управления подразделяются на единовластный и соучастный.

Единовластие означает, что управление производится без учета мнения коллектива. Отсюда возникает жесткая вертикаль власти.

Соучастие (партисипативное управление) призвано вовлечь работников в управление предприятием. При таком способе управления каждый член кол­лектива имеет право знать цели организации, ее финансовое состояние, выска­зывать свое мнение и свои предложения. Решающая роль в принятии стратегических решений также принадлежит коллективу. Соучастное управление явля­ется сильным мотивирующим фактором.

В созданной структуре организации следует задать режимы работы под­разделений, а также регламентировать взаимоотношения между ними.

Для нормального функционирования созданной структуры необходимо обеспечить ее деятельность ресурсами.

Поскольку организация — это, прежде всего, люди, то для ее работы необ­ходим персонал, а также материалы, оборудование, здания, денежные средства и др., в том числе информационные и временньiе ресурсы. Заметим, что орга­низационная структура должна обеспечивать условия для наиболее рациональ­ного использования каждого ресурса.

Особо следует выделить необходимость формирования внутренней куль­туры предприятия, которая представляет собой систему ценностей, убеждений и норм поведения, сложившихся в организации, и проявляется в отношениях между работающими, с организацией и с внешней средой. Такая культура должна отличаться высокой чувствительностью к изменениям внешней среды, научно-техническому прогрессу и единым для организации ценностям (чест­ность, участие, диалог, открытость, делегирование и доверие).

Выполнение функции строительного предприятия включает в себя реше­ние различных задач, которые целесообразно разделить на следующие этапы:

— формирование или корректировка организационной структуры;

— установление взаимосвязей между подразделениями в организационной структуре;

— обеспечение взаимодействия между подразделениями и персоналом внутри подразделений и организации путем контроля и регулирования (распо­рядительства) их деятельности.

Под структурой аппарата управления строительных предприятий (органи­заций) следует также понимать состав ступеней и звеньев управления, их взаи­мосвязь и подчиненность.

Современные организационные структуры предприятий имеют множество модификаций.

В зависимости от объемов работ руководитель предприятия может иметь, кроме первого заместителя — главного инженера, еще 1-3 заместителей.

Главный инженер отвечает за проведение технической политики и пра­вильную организацию строительного производства, за внедрение достижений научно-технического прогресса.

Заместители руководителя отвечают за материально-техническое снабже­ние, экономическую работу и социально-бытовое обеспечение работников. От­делы, реализуя соответствующие функции управления, организуют работу по созданию условий для выполнения заданий строительного производства.

На рис. 7 .2 и 7.3 приведены организационные структуры управления соот­ветственно крупным и средним (малым) по масштабу деятельности строитель­ным предприятием.

​

Рис. 7 .2 Структура управления крупным строительным предприятием

 

​

Рис. 7 .3 Структура управления строительным предприятием средней или малой мощности

 

На первом этапе в организации следует выделить подразделения и оп­ределить их состав. Деление происходит в соответствии с общими целями и стратегией организации. Каждое подразделение должно иметь четко опре­деленные задачи и функции (табл. 7.1). Таким образом, под организацион­ной структурой управления понимается упорядоченная совокупность звень­ев управления и связей между ними. В ней выделяют такие понятия как элементы (звенья), связи и уровни. Элементами организационной структуры являются службы, группы и работники, выполняющие те или иные функ­ции. В свою очередь, между подразделениями существуют определённые связи, среди которых выделяют горизонтальные, вертикальные, линейные и функциональные связи.

 

Краткое изложение основных задач и функций отделов аппарата управлением строительного предприятия (фирмы)

 

Производственно-технический отдел (ПТО) — Контроль за обеспечением выполнения утвержденных планов и графиков ввода в действие строительных объ­ектов в установленные сроки. Разработка мероприятий по своевременному вводу объектов в эксплуатацию и их фак­тическое заселение. Контроль за использованием трудо­вых ресурсов при строительстве объектов. Внедрение пе­редовой технологии прогрессивных методов производства работ в организациях. Контроль за разработкой и прове­дением защиты проектов производства работ на все объ­екты строительства.

 

Сметно-договорной отдел (СДО) — Определение оптимальной стоимости СМР по объектам с целью рационального использования финансовых средств. Заключение договоров rенподряда, подряда на капиталь­ное строительство, ремонт, реконструкцию. Согласование, утверждение сметной документации. Проверка актов вы­полненных работ. Контроль за эффективным использова­нием капитальных вложений и финансовых ресурсов. Подготовка данных о стоимости индивидуальных, серий­ных, сборных и монолитных домов, отдельных элементов по объектам. Определение и согласование с заказчиком, подрядными организациями твердых договорных цен на строительство объектов в соответствии с нормативными документами. Проверка расценок, цен и документов, предъявленных подрядными организациями к оплате за выполненные работы .

 

Планово-экономический отдел (ПЭО) — Формирование единой экономической политики на основе анализа состояния и тенденций развития строительного производства

Организация комплексного экономического анализа дея­тельности управления и участие в разработке меро­приятий по эффективному использованию производст­венных мощностей, материальных и трудовых ресурсов. Формирование ценовой политики организации. Разра­ботка и подготовка к утверждению проектов перспек­тивных и текущих планов экономической деятельности и развития. Формирование и определение экономической стратегии развития организации с целью адаптации его хозяйственной деятельности и системы управления к из­меняющимся в условиях рынка внешним и внутренним экономическим условиям. Расчет и планирование финансово-экономических по­казателей.

 

Бухгалтерия — Организация бухгалтерского учета финансово-хозяйст­венной деятельности. Контроль за рациональным и эко­номным расходованием материальных, трудовых и фи­нансовых ресурсов, за сохранностью собственности орга­низации. Формирование учетной политики в соответствии с законодательством о бухгалтерском учете и исходя из структуры, особенности деятельности и необходимости обеспечения его финансовой устойчивости. Своевремен­ная и четкая выверка операций по расчетным счетам в банках, расчетам с дебиторами и кредиторами. Обеспече­ние расчетов по заработной плате, а также другим расчет­ным операциям с сотрудниками. Начисление и перечисле­ние налогов, сборов и страховых взносов.  Составление достоверной бухгалтерской отчетности и прочие вопросы.

 

­Отдел кадров (ОК)  — Разработка кадровой политики. Разработка прогнозов, определение текущей потребности в кадрах и источников ее удовлетворения на основе изучения рынка труда. Организация работы по подбору, расстановке, изучению и использованию рабочих кадров и специалистов. Организация и проведение всех видов подготовки и по­вышения квалификации персонала. Создание резерва кадров для выдвижения на руководящие и материально ответственные должности.  Учет кадров.

 

Юридический отдел  — Обеспечение законности. Юридическая защита интересов организации. Договорная, претензионная и исковая работа.

Консультирование руководителей С1руюуркых подразделе­ний и работников по вопросам законодательства РФ. Проверка соответствия закону представляемых на подпись генеральному директору документов правового характера. Определение форм договорных отношений с учетом про­изводственных и финансовых планов, взаимоотношений с

контрагентами и др. Разработка примерных форм догово­ров. Урегулирование разногласий с контрагентами и др.

 

Отдел материально-технического обеспечения (ОМТО)  — Обеспечение необходимыми для Производственной дея­тельности материальными ресурсами требуемого качества и количества. Организация рационального использования материально-технических ресурсов с целью сокращения издержек производства и получения максимальной при­были. Выявление и установление наиболее рациональных форм снабжения.

Составление сводных спецификаций и лимитов потребности строительных материалов и оборудования, графиков постав­ки в соответствии с графиком производства работ. Осуществление отчетности и контроля за правильным использованием выделенных материалов по целевому на­значению, за своевременным выполнением поставщиками обязательств по договорам и заказам. Изучение маркетин­говой информации, установление связей с перспективными поставщиками.

 

­­Горизонтальные связи носят характер согласования и являются, как прави­ло, одноуровневыми. Их главное назначение — способствовать наиболее эффек­тивному взаимодействию частей организации при решении возникающих про­блем. Такие связи имеют ряд важных преимуществ: экономят время, повыша­ют качество взаимодействия, развивают у руководителей самостоятельность, инициативность, мотивированность; обычно не формализуются в ходе проек­тирования организации и устанавливаются чаще всего на неформальной основе при использовании метода установления прямых контактов между теми, кто имеет отношение к проблеме.

Вертикальные связи — это связи подчинения, необходимость в них возни­кает при иерархичности управления. Данные связи служат каналами передачи распорядительной и отчетной информации, создавая тем самым стабильность в организации. Но при этом замедляется коммуникационный процесс, возникает опасность искажения информации и замедления процессов принятия управлен­ческих решений.

Линейные связи отражают движение управленческих решений информа­ции между линейными руководителями. Линейные связи — отношения, в которых начальник реализует свои властные права и осуществляет прямое руково­дство подчиненными; эти связи идут в иерархии сверху вниз и выступают в форме приказа, распоряжения, команды.

Функциональные связи имеют место по линии движения информации и управленческих решении по функциям управления. Функциональные связи имеют совещательную природу, реализуют информационное обеспечение ко­ординации. Они направлены снизу вверх и выступают в форме совета, реко­мендации, альтернативного решения.

Один руководитель не в состоянии, даже имея в своем распоряжении все необходимые средства, обеспечить достижение общих целей — для этого необ­ходима четкая и скоординированная работа всего коллектива, а это невозможно без определения сфер ответственности каждого работника. Определить эти сферы ответственности, а также установить их границы, позволяет делегирова­ние полномочий.

Таким образом, делегирование полномочий представляется неотъемлемой и органичной частью организации всего управления в целом.

Делегирование полномочий означает передачу ответственности за выпол­нение части работы, за которую в целом, тем не менее, продолжает нести от­ветственность руководитель.

Таким образом, делегирование полномочий включает в себя такие понятия как полномочия и ответственность, без которых оно немыслимо.

Полномочия — это ограниченное организационно закрепленное право ис­пользовать ресурсы организации и направлять усилия ее работников на выпол­нение определенных задач.

Ответственность — это обязательство выполнить поставленные задачи и отвечать за их удовлетворительное решение.

Делегирование позволяет руководителю передать часть своих задач подчи­ненным. Это помогает ему освободить себя для решения задач, требующих большей значимости, таких, например, как стратегическое планирование и управление.

Вместе с тем делегирование создает возможность для профессионального роста подчиненных и имеет принципы, на которых оно базируется.

Это — единоначалие, соответствие, достаточность, мотивированность и ко­ординация.

Единоначалие предполагает, что сотрудник должен иметь только одного непосредственного начальника, перед которым он должен нести ответствен­ность за выполнение порученных ему заданий.

Соответствие предполагает, что состав и характер полномочий должен быть адекватным составу и характеру задач, поручаемых работнику.

Достаточность означает, что масштабы ответственности не должны пре­вышать индивидуальные возможности сотрудника, т. е. нельзя требовать от него больше, чем он может сделать. Отчасти этот принцип связан с принципом соответствия, так как состав и характер полномочий, находящихся в распоряжении сотрудника, в значительной мере определяет весь спектр его возможностей.

Мотивированность является неотъемлемой частью делегирования полно­мочий, так как расширение сферы ответственности сотрудника ведет к увеm1-чению его занятости и должно поощряться. Поощрение может носить не толь­ко материальный характер.

Координация предполагает, что руководитель должен создать механизм контроля, и если такой механизм неэффективен, у руководства появляются ос­новательные причины для беспокойства относительно делегирования дополни­тельных полномочий подчиненным.

Если поручение носит директивный характер, то на этом процесс делеги­рования завершается, в противном случае необходимо убедиться, что сотруд­ник правильно понял порученное ему задание и может его выполнить.

Если руководитель не будет разрешать подчиненным выполнять новые за­дания с дополнительными полномочиями, то они не будут повышать свою ква­лификацию.

Некоторые руководители так погружаются в повседневную работу, что не в состоянии охватить долгосрочную перспективу и не могут полностью осоз­нать значение распределения работы между подчиненными.

Должностные лица — инженерно-технические работники строительных участков — называются линейными работниками. Ряд функциональных обязан­ностей у них близок. Однако различие в обязанностях можно проследить по материалам табл. 7 .2.

 

Разделение и кооперация труда между линейными работниками (по основным функциям)

​

​

Материал таблицы свидетельствует о том, что функции линейных работ­ников могут быть оптимизированы в зависимости от масштаба объектов или их комплектов, от рассредоточенности объектов и от других организационных факторов.

Матричные структуры управления: возможности, слабости, эффективность

В настоящее время существуют такие типы организационных структур управления как иерархические и адаптивные. К иерархическим структурам относят функциональную и дивизионную структуру. К адаптивным или органическим – проектную и матричную. Каждая из этих организационных структур управления имеют свои достоинства и недостатки, которые необходимо учитывать при их выборе.

Матричная организационная структура управления получила развитие в последние десятилетия. Она была создана в интересах эффективного использования специалистов, инженеров и ученых при адаптации широкого спектра новых продуктов к потребностям рынка.

Условиями применения матричной структуры управления являются: невозможность или нежелание организации ограничиться только одним принципом группирования, трудовой процесс сложен и не поддается стандартизации, доминирует инновационный характер деятельности, внешняя среда динамична и непредсказуема.

Матричную структуру используют фирмы, которые не хотят выбирать между региональным и товарным группированием. Менеджер по товару одновременно подотчетен вице-президенту по данной товарной группе и региональному вице-президенту.

Матричная структура представляет собой комбинацию двух видов разделения: создается путем совмещения линейной и программно-целевой структур. При функционировании программно-целевой структуры управляющее воздействие направлено на выполнение определенной целевой задачи, в решении которой участвуют все звенья организации.

Вся совокупность работ по реализации заданной конечной цели рассматривается не с позиций достижения цели, предусмотренной программой. Основное внимание при этом концентрируется не столько на совершенствовании отдельных подразделений, сколько на интеграции всех видов деятельности, создании условий, благоприятствующих эффективному выполнению целевой программы. При этом руководители программы несут ответственность как за ее реализацию в целом, так и за координацию и качественное выполнение функций управления.

В соответствии с линейной структурой (по вертикали) строится управление по отдельным сферам деятельности организации: НИОКР, производство, сбыт, снабжение и т.д.

В рамках программно-целевой структуры (по горизонтали) организуется управление программами (проектами, темами).

Как видно из рисунка, в установившуюся линейную структуру вводятся особые штабные органы, которые координируют существенные горизонтальные связи по выполнению конкретной программы, сохраняя при этом вертикальные отношения, свойственные данной структуре. Основная часть работников, занятых реализацией программы, оказывается в подчинении не менее как двух руководителей, но по разным вопросам.

Управление программами осуществляется специально назначенными руководителями, которые несут ответственность за координацию всех связей по программе и своевременное достижение ее целей. При этом руководители высшего уровня освобождаются от необходимости принимать решения по текущим вопросам. В результате этого на среднем и нижнем уровнях повышается оперативность управления и ответственность за качество исполнения конкретных операций и процедур, то есть заметно повышается роль руководителей специализированных подразделений в организации работ по четко определенной программе.

Создание матричной организационной структуры управления организацией считается целесообразным в случае, если существует необходимость освоения ряда новых сложных изделий в сжатые сроки, внедрения технологических новшеств и быстрого реагирования на конъюнктурные колебания рынка.

Применяются матричные структуры в следующих областях:

• Многопрофильные предприятия со значительным объемом НИОКР;
• Холдинговые предприятия.

Матричные структуры управления могут быть двух видов. В первом случае руководитель проекта взаимодействует с двумя группами подчиненных: с постоянными членами проектной группы и с другими работниками функциональных подразделений, которые подчиняются ему на временной основе и по ограниченному кругу вопросов. При этом сохраняется подчиненность этих исполнителей непосредственным руководителям подразделений, отделов, служб. Во втором случае руководителю проекта могут подчиняться временно только исполнители из соответствующих функциональных подразделений.

Преимущества матричной структуры (возможности)

Руководители проектов в матричной структуре отвечают в целом за интеграцию всех видов деятельности и ресурсов, относящихся к данному проекту. Для того чтобы они смогли добиться этого, все материальные и финансовые ресурсы по данному проекту передаются в их полное распоряжение. Руководители проектов сохраняют за собой право определять приоритетность и сроки решения той или иной задачи, в то время как руководители структурных подразделений могут лишь выбирать конкретного исполнителя и методику решения.

Достоинствами матричной структуры являются:

• интеграция различных видов деятельности компании в рамках реализуемых проектов, программ;
• получение высококачественных результатов по большому количеству проектов, программ, продуктов;
• значительная активизация деятельности руководителей и работников управленческого аппарата в результате формирования проектных (программных) команд, активно взаимодействующих с функциональными подразделениями, усиление взаимосвязи между ними;
• вовлечение руководителей всех уровней и специалистов в сферу активной творческой деятельности по реализации организационных проектов и, прежде всего, по ускоренному техническому совершенствованию производства;
• сокращение нагрузки на руководителей высшего уровня управления путем передачи полномочий принятия решений на средний уровень при сохранении единства координации и контроля за ключевыми решениями на высшем уровне;
• усиление личной ответственности конкретного руководителя как за проект (программу) в целом, так и за его элементы;
• достижение большей гибкости и скоординированности работ, чем в линейно-функциональных и дивизиональных организационных структурах управления, т. е. лучшее и более быстрое реагирование матричной структуры на изменение внешней среды;
• преодоление внутриорганизационных барьеров, не мешая при этом развитию функциональной специализации.

Несмотря на перечисленные выше достоинства анализируемого вида структур управления, необходимо отметить скептическое отношение к нему многих специалистов и, прежде всего, практиков. Разработка матричных структур очень часто рассматривается как достижение развития управленческой теории, которое с трудом реализуется на практике.

Недостатки матричной структуры (слабости)

Приведем перечень недостатков матричных структур, который содержит следующие негативные моменты:

• сложность матричной структуры для практической реализации, для ее внедрения необходима длительная подготовка работников и соответствующая организационная культура;
• структура сложна, громоздка и дорога не только во внедрении, но и в эксплуатации;
• она является трудной и порой непонятной формой организации;
• в связи с системой двойного подчинения подрывается принцип единоначалия, что часто приводит к конфликтам; в рамках этой структуры порождается двусмысленность роли исполнителя и его руководителей, что создает напряжение в отношениях между членами трудового коллектива компании;
• в рамках матричной структуры наблюдается тенденция к анархии, в условиях ее действия нечетко распределены права и ответственность между ее элементами;
• для этой структуры характерна борьба за власть, т. к. в ее рамках четко не определены властные полномочия;
• для данной структуры характерны чрезмерные накладные расходы в связи с тем, что требуется больше средств для содержания большего количества руководителей, а также порой на разрешение конфликтных ситуаций;
• мешает достижению высококачественных результатов двусмысленность и потеря ответственности;
• при использовании матричной структуры возникают трудности с перспективным использованием специалистов в данной компании;
• наблюдается частичное дублирование функций;
• несвоевременно принимаются управленческие решения; как правило, характерно групповое принятие решений;
• отмечается конформизм в принятии групповых решений;
• нарушается традиционная система взаимосвязей между подразделениями;
• в условиях матричной структуры затрудняется и практически отсутствует полноценный контроль по уровням управления;
• структура считается абсолютно неэффективной в кризисные периоды.

Использование матричных структур управления (эффективность)

Анализ предпринимательства показал, что использование проектных и матричных структур целесообразно (эффективно) при следующих условиях:

• Когда разрабатываемый проект должен быть уникальным; работа над ним не должна носить рутинный характер.
• Когда имеет место частая смена ассортимента или технологии.
• Работа группы над проектом должна вестись ограниченное время. Как только начинается серийное производство изделия, дальнейшая работа по его совершенствованию ведется в обычных функциональных отделах.
• Когда проблема решается общими усилиями членов группы.

При использовании подобных схем основная проблема управления будет состоять в том, чтобы достичь бесконфликтности управления: обеспечить необходимый доступ к одним и тем же ресурсам, не создавая при этом взаимных трудностей.

Суть матричного управления и важнейшее требование к организации управления в этом случае как раз и опирается на строгое согласование интересов нескольких начальников, претендующих на доступ к одним и тем ресурсам.

З А К Л Ю Ч Е Н И Е

При переходе к матричным структурам управления наибольший экономический эффект достигается на крупных предприятиях и многозаводских промышленных комплексах, выпускающих сложную продукцию.

Матричная структура представляет собой сетевую структуру, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны – непосредственному руководителю функциональной службы, которая предоставляет персонал и техническую помощь руководителю проекта, с другой – руководителю проекта или целевой программы, который наделен необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления. При такой организации руководитель проекта взаимодействует с 2-мя группами подчиненных: с постоянными членами проектной группы и с другими работниками функциональных отделов, которые подчиняются ему временно и по ограниченному кругу вопросов. При этом сохраняется их подчинение непосредственным руководителям подразделений, отделов, служб. Для деятельности, которая имеет четко выраженное начало и окончание, формируют проекты, для постоянной деятельности – целевые программы. В организации проекты, и целевые программы могут сосуществовать.

Теория определения фирмы

Что такое теория фирмы?

В неоклассической экономике — подходе к экономике, сфокусированном на определении товаров, выпуска и распределения доходов на рынках через спрос и предложение — теория фирмы — это микроэкономическая концепция, которая утверждает, что фирма существует и принимает решения для максимизации прибыли.

Фирма максимизирует прибыль, создавая разрыв между доходами и затратами.

Ключевые выводы

• В неоклассической экономике теория фирмы — это микроэкономическая концепция, которая утверждает, что фирма существует и принимает решения для максимизации прибыли.
• Теория фирмы влияет на принятие решений в различных областях, включая распределение ресурсов, методы производства, корректировку цен и объем производства.
• Современные подходы к теории фирмы иногда различают долгосрочные мотивации, такие как устойчивость, и краткосрочные мотивации, такие как максимизация прибыли.

Понимание теории фирмы

Неоклассическая экономика сегодня доминирует в основной экономике, поэтому теория фирмы (и другие теории, связанные с неоклассицизмом) влияют на принятие решений в различных областях, включая распределение ресурсов, методы производства, корректировку цен и объем производства.

В то время как ранний экономический анализ был сосредоточен на широких отраслях, по мере развития XIX века все больше экономистов начали задавать базовые вопросы о том, почему компании производят то, что они производят, и что мотивирует их выбор при распределении капитала и рабочей силы.

Однако теория обсуждалась и расширялась, чтобы рассмотреть, является ли цель компании максимизацией прибыли в краткосрочной или долгосрочной перспективе. Современные подходы к теории фирмы иногда различают долгосрочные мотивации, такие как устойчивость, и краткосрочные мотивации, такие как максимизация прибыли.

Если цель компании — максимизировать краткосрочную прибыль, она может найти способы увеличения доходов и сокращения затрат. Однако компаниям, которые используют основные фонды, такие как оборудование, в конечном итоге потребуется произвести капитальные вложения, чтобы обеспечить прибыльность компании в долгосрочной перспективе. Использование денежных средств для инвестирования в активы, несомненно, нанесет ущерб краткосрочной прибыли, но поможет поддержать долгосрочную жизнеспособность компании.

Конкуренция (не только прибыль) также может повлиять на принятие решений руководителями компании.Если конкуренция высока, компании нужно будет не только максимизировать прибыль, но и быть на шаг впереди своих конкурентов, изобретая себя заново и адаптируя свои предложения. Следовательно, долгосрочную прибыль можно максимизировать только при наличии баланса между краткосрочной прибылью и инвестициями в будущее.

Теория фирмы против теории потребителя

Теория фирмы работает бок о бок с теорией потребителя, согласно которой потребители стремятся максимизировать свою общую полезность.В этом случае полезность относится к воспринимаемой ценности, которую потребитель придает товару или услуге, иногда называемой уровнем счастья, которое испытывает покупатель от товара или услуги. Например, когда потребители покупают товар за 10 долларов, они ожидают получить минимум 10 долларов полезности от приобретенного товара.

Особые соображения

Риски для компаний, придерживающихся теории фирмы

Риски существуют для компаний, которые придерживаются цели максимизации прибыли.Сосредоточение внимания исключительно на максимизации прибыли сопряжено с определенным риском для общественного восприятия и потерей доброй воли между компанией, потребителями, инвесторами и общественностью.

Современный подход к теории фирмы предполагает, что максимизация прибыли — не единственная движущая цель компании, особенно в случае публичных компаний. Компании, которые выпустили акции или продали акции, разводили свою собственность. Этот сценарий (низкая доля участия лиц, принимающих решения в компании) может привести к тому, что главные исполнительные директора (генеральные директора) будут преследовать несколько целей, включая максимизацию прибыли, максимизацию продаж, связи с общественностью и долю на рынке.

Дополнительные риски существуют, когда фирма сосредотачивается на единой стратегии на рынке с целью максимизации прибыли. Если компания полагается на продажу одного конкретного товара для достижения общего успеха, а связанный с ним продукт в конечном итоге терпит неудачу на рынке, компания может столкнуться с финансовыми трудностями. Конкуренция и отсутствие инвестиций в ее долгосрочный успех — например, обновление и расширение ассортимента продукции — могут в конечном итоге привести компанию к банкротству.

Определение фирмы

Что такое фирма?

Фирма — это коммерческая коммерческая организация, такая как корпорация, компания с ограниченной ответственностью (LLC) или товарищество, которая предоставляет профессиональные услуги.У большинства фирм есть только одно местонахождение. Однако коммерческая фирма состоит из одного или нескольких физических заведений, все из которых находятся в одной собственности и используют один и тот же идентификационный номер работодателя (EIN).

При использовании в названии «фирма» обычно ассоциируется с предприятиями, которые предоставляют профессиональные юридические и бухгалтерские услуги, но этот термин может использоваться для самых разных предприятий, включая, среди прочего, финансовые, консалтинговые, маркетинговые фирмы и фирмы графического дизайна.

Знакомство с фирмами

В микроэкономике теория фирмы пытается объяснить, почему фирмы существуют, почему они действуют и производят именно так и как они устроены.Теория фирмы утверждает, что фирмы существуют для максимизации прибыли; однако эта теория меняется по мере изменения экономического рынка. Более современные теории проводят различие между фирмами, которые стремятся к долгосрочной устойчивости, и теми, которые стремятся получить высокий уровень прибыли за короткое время.

Ключевые выводы

• Фирма — это коммерческий бизнес, обычно созданный как партнерство, которое предоставляет профессиональные услуги, такие как юридические или бухгалтерские услуги.
• Теория фирмы утверждает, что фирмы существуют для максимизации прибыли.
• Не путать с фирмой, компания — это бизнес, который продает товары и / или услуги с целью получения прибыли и включает в себя все бизнес-структуры и виды деятельности.
• У коммерческой фирмы есть одно или несколько филиалов, которые имеют одинаковые права собственности и отчитываются под одним и тем же EIN.

Фирма против компании

Хотя они кажутся синонимами и часто используются как синонимы, между фирмой и компанией есть разница. Компания может быть любой торговлей или бизнесом, в котором товары или услуги продаются с целью получения дохода.Кроме того, он охватывает все бизнес-структуры, такие как индивидуальное предпринимательство, партнерство и корпорация. С другой стороны, фирма обычно исключает индивидуальный бизнес; обычно это коммерческий бизнес, управляемый двумя или более партнерами, предоставляющими профессиональные услуги, например, юридическая фирма. В некоторых случаях фирма может быть корпорацией.

Типы фирм

Деловая деятельность фирмы обычно ведется от имени фирмы, но степень правовой защиты — для сотрудников или владельцев — зависит от типа структуры собственности, в рамках которой была создана фирма.Некоторые типы организаций, такие как корпорации, обеспечивают большую правовую защиту, чем другие. Существует прочно утвердившаяся концепция зрелой фирмы. Фирмы могут принимать множество различных типов в зависимости от их структуры собственности:

• Индивидуальное предприятие или индивидуальный предприниматель принадлежит одному лицу, которое несет ответственность за все расходы и обязательства и владеет всеми активами. Хотя это и не является обычным явлением под эгидой фирм, существуют некоторые индивидуальные предприятия, которые действуют как фирмы.
• Партнерство — это бизнес, принадлежащий двум или более людям; нет ограничений на количество партнеров, которые могут иметь долю владения. Каждый из владельцев партнерства несет ответственность по всем бизнес-обязательствам, и вместе они владеют всем, что принадлежит бизнесу.
• В корпорации , финансовая отчетность предприятий отделена от финансовой отчетности владельцев. Владельцы корпорации не несут ответственности за какие-либо расходы, судебные иски или другие обязательства бизнеса.Корпорация может принадлежать частным лицам или правительству. Хотя юридические лица, корпорации могут функционировать аналогично физическим лицам. Например, они могут брать ссуды, заключать договорные соглашения и платить налоги. Фирму, которой владеют несколько человек, часто называют компанией.
• Финансовый кооператив похож на корпорацию тем, что его владельцы несут ограниченную ответственность, с той разницей, что его инвесторы имеют право голоса в деятельности компании.

Конкуренция на свободном рынке — Введение в бизнес

7. Какие четыре типа рыночной структуры?

Одной из характеристик системы свободного рынка является то, что поставщики имеют право конкурировать друг с другом.Количество поставщиков на рынке определяет структуру рынка. Экономисты выделяют четыре типа рыночных структур: (1) совершенная конкуренция, (2) чистая монополия, (3) монополистическая конкуренция и (4) олигополия. (рисунок) суммирует характеристики каждой из этих рыночных структур.

Идеальная конкуренция

Характеристики совершенной (чистой) конкуренции включают:

• На рынке присутствует большое количество небольших фирм.
• Фирмы продают аналогичные товары; то есть продукция каждой фирмы очень похожа на продукцию, продаваемую другими фирмами на рынке.
• Покупатели и продавцы на рынке имеют хорошую информацию о ценах, источниках поставок и так далее.
• Легко открыть новый бизнес или закрыть существующий.

Сравнение рыночных структур
Характеристики	Идеальная конкуренция	Чистая монополия	Монополистическая конкуренция	Олигополия
Количество фирм на рынке	Многие	Один	Много, но меньше, чем у совершенной конкуренции	Немного
Способность фирмы контролировать цену	Нет	Высокая	Некоторые	Некоторые
Входные барьеры	Нет	В соответствии с постановлением правительства	Немного	Многие
Различия в продуктах	Очень мало	Нет товаров, напрямую конкурирующих друг с другом	Акцент на демонстрации воспринимаемых различий в товарах	Некоторые отличия
Примеры	Сельскохозяйственные продукты, такие как пшеница и кукуруза	Коммунальные услуги, такие как газ, вода, кабельное телевидение	Розничная торговля специализированной одеждой	Сталь, автомобили, авиакомпании, авиастроители

На абсолютно конкурентном рынке фирмы продают свою продукцию по ценам, определяемым исключительно не зависящими от них силами.Поскольку продукты очень похожи, и каждая фирма вносит лишь небольшой вклад в общее количество, поставляемое отраслью, цена определяется спросом и предложением. Фирма, поднявшая цену даже немного выше текущей, теряла бы клиентов. Например, на рынке пшеницы продукция от одного производителя пшеницы к другому практически не отличается. Таким образом, ни один из производителей не контролирует цены на пшеницу.

Идеальная конкуренция — это идеал. Ни одна отрасль не демонстрирует всех своих характеристик, но фондовый рынок и некоторые сельскохозяйственные рынки, такие как рынки пшеницы и кукурузы, подходят ближе всего.Например, фермеры могут продавать весь свой урожай через национальные товарные биржи по текущей рыночной цене.

Чистая монополия

На другом конце спектра находится чистая монополия, рыночная структура, при которой на одну фирму приходится все продажи определенного товара или услуги в отрасли. Фирма — это промышленность. Эта структура рынка характеризуется барьерами для входа — факторами, которые не позволяют новым фирмам конкурировать наравне с существующими фирмами. Часто препятствиями являются технологические или правовые условия.Например, Polaroid годами владеет крупными патентами на мгновенную фотографию. Когда Kodak попыталась продать свою собственную камеру мгновенного действия, Polaroid подала в суд, заявив о нарушении патента. Polaroid получил от Kodak миллионы долларов. Еще одним препятствием может быть контроль одной фирмы над природным ресурсом. DeBeers Consolidated Mines Ltd., например, контролирует большую часть мировых поставок неограненных алмазов.

Коммунальные предприятия, такие как газовые и водопроводные компании, являются чистыми монополиями. Некоторые монополии создаются государственным приказом, запрещающим конкуренцию.Почтовая служба США в настоящее время является одной из таких монополистов.

Монополистическая конкуренция

Три характеристики определяют структуру рынка, известную как монополистическая конкуренция:

• На рынке много фирм.
• Фирмы предлагают продукты, которые являются близкими заменителями, но все же отличаются друг от друга.
• Выход на рынок сравнительно прост.

В условиях монополистической конкуренции фирмы пользуются преимуществом дифференциации продукции.Отрасли, в которых имеет место монополистическая конкуренция, включают одежду, продукты питания и аналогичные потребительские товары. Фирмы в условиях монополистической конкуренции имеют больший контроль над ценообразованием, чем фирмы в условиях совершенной конкуренции, потому что потребители не рассматривают продукты как идеальные заменители. Тем не менее, фирмы должны продемонстрировать различия в продуктах, чтобы оправдать свои цены для клиентов. Следовательно, компании используют рекламу, чтобы отличать свои продукты от других. Такие различия могут быть значительными или поверхностными.Например, Nike говорит: «Просто сделай это», а Тайленол рекламируется как более легкий для желудка, чем аспирин.

Олигополия

Олигополия имеет две характеристики:

• Несколько фирм производят большую часть или всю продукцию.
• Требования к крупному капиталу или другие факторы ограничивают количество фирм.

Boeing и Airbus Industries (производители самолетов), а также Apple и Google (операционные системы для смартфонов) являются основными игроками в различных олигополистических отраслях.

При таком небольшом количестве фирм в олигополии то, что делает одна фирма, оказывает влияние на другие фирмы. Таким образом, фирмы в олигополии внимательно следят друг за другом в поисках новых технологий, изменений продуктов и инноваций, рекламных кампаний, ценообразования, производства и других разработок. Иногда они заходят так далеко, что координируют свои решения о ценообразовании и выпуске продукции, что является незаконным. Многие антимонопольные дела — юридические проблемы, вытекающие из законов, направленных на борьбу с антиконкурентным поведением, — происходят в олигополиях.

Рыночная структура отрасли может со временем меняться. Взять, к примеру, телекоммуникации. Когда-то у AT&T была монополия на услуги междугородной телефонной связи по всей стране. Затем в 1984 году правительство США разделило компанию на семь региональных телефонных компаний, что открыло путь к усилению конкуренции. Другие компании, такие как MCI и Sprint, вступили в бой и построили современные волоконно-оптические сети, чтобы привлечь клиентов у традиционных поставщиков телефонных услуг. Закон о телекоммуникациях 1996 года снова изменил конкурентную среду, позволив местным телефонным компаниям предлагать услуги дальней связи в обмен на допущение конкуренции на своих местных рынках.Сегодня отрасли вещания, компьютерной, телефонной и видеоиндустрии сближаются, поскольку компании объединяются посредством слияний и поглощений.

1. Что подразумевается под структурой рынка?
2. Сравните и противопоставьте совершенную конкуренцию и чистую монополию. Почему редко можно найти идеальную конкуренцию?
3. Чем олигополия отличается от монополистической конкуренции?

Сводка результатов обучения

7. Какие четыре типа рыночной структуры?

Структура рынка — это количество поставщиков на рынке.Совершенная конкуренция характеризуется большим количеством покупателей и продавцов, очень похожими продуктами, хорошей рыночной информацией как для покупателей, так и для продавцов, а также легкостью входа на рынок и выхода с него. В чистой монополии на рынке есть один продавец. В условиях монополистической конкуренции многие фирмы продают близкие аналоги на рынке, на который довольно легко войти. В олигополии несколько фирм производят большую часть или всю продукцию отрасли. В олигополию также сложно войти, и то, что делает одна фирма, будет влиять на другие.

Глоссарий

входные барьеры

Факторы, такие как технологические или правовые условия, которые не позволяют новым фирмам на равных конкурировать с существующими фирмами.

структура рынка

Количество поставщиков на рынке.

монополистическая конкуренция

Рыночная структура, на которой многие фирмы предлагают продукты, которые являются близкими заменителями, и на которую относительно легко войти.

олигополия

Рыночная структура, при которой несколько фирм производят большую часть или всю продукцию и в которой требования к капиталу или другие факторы ограничивают количество фирм.

идеальная (чистая) конкуренция

Рыночная структура, в которой большое количество небольших фирм продают аналогичные продукты, покупатели и продавцы имеют хорошую информацию, а предприятия можно легко открыть или закрыть.

чистая монополия

Рыночная структура, при которой на одну фирму приходится все продажи определенного товара или услуги в отрасли и на которой существует барьеров для входа на рынок .

Справочник по типам рыночных структур

Рыночные структуры служат отправной точкой для оценки экономической среды в бизнесе.Понимание того, как работают компании и рынки, позволяет профессионалам и руководителям бизнеса точно судить о новостях отрасли и рынка, изменениях в политике и законодательстве, а также о том, как экономика формирует важные решения.

Что такое рыночные структуры?

«Рыночные структуры» относятся к различным характеристикам рынка, которые определяют отношения между продавцами друг к другу, продавцами с покупателями и т. Д. Существует несколько основных определяющих характеристик рыночной структуры, например:

• Проданный товар или предмет и степень дифференциации производства.
• Легкость или сложность входа на рынок и выхода из него.
• Распределение доли рынка для крупнейших фирм.
• Количество компаний на рынке.
• Количество покупателей и то, как они работают с продавцами или против них, чтобы диктовать цену и количество.
• Отношения между продавцами.

Типы рыночных структур

Существует четыре основных типа рыночных структур.

Чистая конкуренция

Чистая или совершенная конкуренция — это рыночная структура, определяемая большим количеством мелких фирм, конкурирующих друг с другом.Отдельная фирма не обладает значительной рыночной властью, и в результате отрасль производит оптимальный уровень продукции, поскольку фирмы не имеют возможности влиять на рыночные цены. Спрос и предложение определяют количество производимых товаров и услуг, а также рыночные цены, устанавливаемые компаниями на рынке. Продукты идентичны продуктам конкурентов, и нет никаких существенных препятствий для входа на рынок и выхода из него.

Чистая конкурентная рыночная структура редко встречается в реальном мире.Это теоретическая модель, которая полезна при рассмотрении отраслей со схожими характеристиками. Другими словами, это хороший ориентир для других рыночных структур. Лучшими примерами рыночных структур чистой конкуренции являются фондовые, сельскохозяйственные и ремесленные рынки.

Продвиньте свой бизнес Карьера

Распознавание и применение рыночных структур в бизнесе требует глубокого понимания теории и практики. Онлайн-программа MBA Университета Авроры помогает студентам развивать знания и навыки, необходимые для продвижения по карьерной лестнице.

Узнать степень

Монополистическая конкуренция

Как и чистая конкуренция, монополистическая конкуренция — это рыночная структура, в которой большое количество мелких фирм конкурируют друг с другом. Однако фирмы, находящиеся в условиях монополистической конкуренции, продают похожие, но сильно дифференцированные продукты. Производство с наименьшими возможными затратами, которое приводит к оптимальному выпуску в чистой конкурентной рыночной структуре, не предполагается.

Эти факторы дают фирмам на рынке монополистической конкуренции возможность устанавливать более высокие цены в определенном диапазоне.Продукты удивительно похожи, но небольшие различия становятся основой маркетинга и рекламы фирм. Дифференциация может включать стиль, торговую марку, местоположение, упаковку, рекламу, стратегии ценообразования и многое другое.

Примеры включают рестораны быстрого питания, магазины одежды, компании по производству сухих завтраков, рынки обслуживания и ремонта, репетиторские компании, салоны красоты и спа. Продукты и услуги салона красоты очень похожи, но эти компании будут использовать определенные ценностные предложения, такие как качество услуг и привлекательные цены, чтобы привлечь больше клиентов.Они могут даже рекламировать фирменные косметические продукты, которые сами находятся в монополистической конкуренции — косметику и продукты для волос мало что разделяет в том, что составляет эти продукты и их использование.

Производители свободно выходят на рынок при привлекательной прибыли. В монополистической конкуренции есть легкий вход и выход.

Олигополия

В олигополии доминируют несколько фирм, что приводит к ограниченной конкуренции. Они могут сотрудничать или конкурировать друг с другом, чтобы использовать свою коллективную рыночную власть для повышения цен и получения большей прибыли.

Вступить в олигополию сложно. Самые влиятельные компании контролируют сырье, патенты, финансовые и физические ресурсы, которые создают препятствия для потенциального выхода на рынок. Это то, что помогает устанавливать высокие цены. Однако, если цены будут слишком высокими, покупатели направятся к заменителям продуктов на рынке.

Продукты могут быть однородными или дифференцированными. Обычно доминируют от трех до пяти фирм, но это число может варьироваться в зависимости от рынка. Например, игровые приставки — это олигополия, на рынке доминируют три компании — Microsoft, Sony и Nintendo.Другими примерами олигополий являются автомобильная и бензиновая промышленность.

Цены, прибыль и объем производства меняются по мере изменения динамических отношений между продавцами и покупателями.

Чистая монополия

Монополия существует, когда есть одна фирма, которая контролирует весь рынок. Фирма и отрасль — синонимы. Эта фирма является единственным производителем продукта, и у него нет близких заменителей. Поскольку альтернативы нет, у фирмы самый высокий уровень рыночной власти.Следовательно, монополисты часто сокращают выпуск, повышают цены и получают больше прибыли.

Вход или выход заблокирован чистой монополией. Это может происходить по нескольким причинам, как видно из двух лучших примеров чистой монополии: коммунальных предприятий и профессиональных спортивных лиг.

Коммунальные предприятия считаются естественными монополиями, потому что они имеют экономию на масштабе — фирма получает определенные преимущества в издержках из-за своего размера — в чрезвычайной степени. Новые фирмы не могут открыться, потому что достижение масштаба за короткий промежуток времени будет невероятно дорогостоящим.Построение лабиринта из труб и проводов, чтобы иметь возможность конкурировать с фирмой, потребует большого капитала, и возникнут юридические барьеры для входа. Вот почему обычно существуют государственные монополии (или правительственные постановления) для естественных монополий.

Профессиональные спортивные лиги контролируют контракты с игроками и арендуют крупные городские стадионы и арены. Потребуется значительный капитал, чтобы переманить лучшие таланты и обеспечить достаточно большое место для демонстрации этого таланта, если кто-то захочет создать профессиональную спортивную лигу.Кроме того, есть права на трансляцию и многое другое. Например, в сезоне 2017–2018 годов 37 игроков НБА получат только зарплату в размере 20 миллионов долларов и более. Новые арены в лиге стоят около 500 миллионов долларов. В феврале 2016 года телевизионные права НБА были продлены ESPN и TNT на сумму около 2,66 миллиарда долларов в год.

Продолжение карьеры в бизнесе

Признание и применение рыночных структур к бизнесу требует глубокого понимания теории и практики.Онлайн-программы бакалавриата по бизнес-администрированию и онлайн-MBA Университета Аврора помогают студентам развить знания и навыки, необходимые для продвижения по карьерной лестнице. Студенты получают инструкции по текущей деловой практике от преподавателей с реальным опытом. Каждая программа проходит в полностью интерактивной обучающей среде.

новая структура управления властными отношениями

Агион, М.и Тироль Дж. (1997), «Формальная и реальная власть в организациях», , Журнал политической экономии, , вып. 105, № 1, стр. 1-29.

Алчиан А. и Демсец Х. (1972), «Производство, информационные издержки и экономическая организация», American Economic Review , vol. 62, № 5, стр. 777-795.

Альвессон, М. (2000), «Социальная идентичность и проблема лояльности в наукоемких компаниях», Журнал исследований менеджмента , том. 37, номер 8, стр.1101-1123.

Arendt, H. (1969), On Violence , A Harvest / HBJ Book, Нью-Йорк и Лондон.

Армор, Дж., Хансманн, Х. и Краакман, Р. (2009 г.), Что такое корпоративное право? в: Kraakman, R., Armor, J., Davies, P., Enriques, L., Hansmann, H., Hertig, G., Hopt, H., Kanda, H., and Rock, E., The Анатомия корпоративного права: сравнительный и функциональный подход (второе издание), Oxford University Press, Oxford.

Бейкер Г. П., Гиббонс Р. и Мерфи К.Дж. (2002), «Договоры о взаимоотношениях и теория фирмы», Ежеквартальный журнал экономики , вып. 107, № 1, стр. 39-84.

Барни, Дж. Б. (1991), «Ресурсы фирмы и устойчивые конкурентные преимущества», Journal of Management , vol. 17, № 1, стр. 99–120.

Барон Дж. И Крепс Д. М. (1999), Стратегические человеческие ресурсы: основы для генеральных менеджеров, John Wiley & Sons, Нью-Йорк.

Бодри, Б. и Чассаньон, В. (2010), «Тесная связь между теорией организации и экономикой трансакционных издержек Оливера Уильямсона: теория перспектив фирмы», Journal of Institutional Economics , vol.6, № 4, стр. 477-503.

Бодри, Б. и Чассаньон, В. (2011), «Вертикальная сетевая организация: каковы проблемы для теорий незавершенных контрактов и каковы теоретические последствия для границ (хаб-) фирмы? », Journal of Management and Governance, готовится к печати.

Беккер Г. С. (1964), Человеческий капитал: теоретический и эмпирический анализ, со специальной ссылкой на образование, Национальное бюро экономических исследований, Нью-Йорк.

Берл А. (1947), «Теория предпринимательской сущности», Columbia Law Review , vol. 47, № 3, стр. 343-358.

Берл А. и Минс Г. (1932), Современная корпорация и частная собственность , World Inc., Нью-Йорк.

Беттис, Р., Брэдли, С. и Хэмел, Г. (1992), «Аутсорсинг и промышленный упадок», Academy of Management Executive, vol. 6, № 1, стр. 7–16.

Бирстедт Р. (1950), «Анализ социальной власти», American Sociological Review , vol.15, № 6, стр. 730-738.

Бионди, Ю. и Ребериу, А. (2008), «Управление нематериальными активами: переосмысление финансовой отчетности и совет директоров», Рабочий документ EconomiX , № 2008-36.

Блэр, М. М. (1999), «Человеческий капитал для конкретных фирм и теории фирмы», в: Блэр, М. и Роу, М. (ред.), Сотрудники и корпоративное управление , Институт Брукингса, Вашингтон. С. 58-90.

Блэр М. и Стаут Л. А. (1999), «Теория коллективного производства корпоративного права», Virginia Law Review , vol.85, № 2, стр. 247-328.

Боулз С. и Гинтис Х. (2008), «Власть», в: Блюм Л. и Дурлауф С. Н. (ред.), Новая экономическая энциклопедия Палгрейва , Palgrave MacMillan, Basingstoke.

Браттон, В. В. (1989), «Новая экономическая теория фирмы: критические перспективы из истории», Stanford Law Review , vol. 41, № 6, стр. 1471-1527.

Caniëls, C. J. и Roeleveld, A. (2009), «Перспективы власти и зависимости при принятии решений по аутсорсингу», European Management Journal , vol.27, № 6, стр. 402-417.

Чандлер А. Д. мл. (1977), Видимая рука: управленческая революция в американском бизнесе , Belknap Press, Кембридж.

Чарни, Д. (1999), «Рабочие и корпоративное управление: роль политической культуры», в: Блэр, М. и Роу, М. (ред.), Сотрудники и корпоративное управление, Brookings Institute , Вашингтон С. 91-120.

Chassagnon, V. (2009), «Теория фирмы, пересмотренная с точки зрения власти», Рабочие документы DRUID Conference .

Chassagnon, V. (2010a), «Firme (-réseau) et Relations de pouvoir: une analysis théorique», Economie Appliquée , vol. 63, № 2, стр. 23-55.

Chassagnon, V. (2010b), Jalons pour une théorie de la firme com entity fondée sur le pouvoir. Le gouvernement interne et externe des firmes modernes . Кандидат наук. Диссертация по экономике, Лионский университет 2.

Чассаньон В. (2011a), «Сетевая фирма как единое реальное лицо: за пределами совокупности отдельных юридических лиц», Journal of Economics Issues , vol.45, № 1, стр. 113–136.

Chassagnon, V. (2011b), «Организация и учреждение: по сравнению с социально-экономическим положением фирмы? », Международное социологическое обозрение , вып. 21, № 3, готовится к печати.

Cheung, S. (1983), «Договорный характер фирмы», Journal of Law and Economics , vol. 26, № 1, стр. 1-21.

Коуз, Р. Х. (1937), «Природа фирмы», Economica , vol. 4, №16, стр. 368-405.

Коллинз Х. (1990), «Независимые подрядчики и проблема вертикальной дезинтеграции в законах о защите занятости», Oxford Journal of Legal Studies , vol.10, № 3, стр. 353–380.

Коллинз, Х. (1993), «Организационное регулирование и пределы контракта», в: McCahery S., Picciotto, S. и Scott, C. (ред.), Корпоративный контроль и подотчетность: меняющиеся структуры и динамика Регламент , Clarendon Press, Oxford, pp. 91-100.

Коммонс, Дж. Р. (1931), «Институциональная экономика», American Economic Review , vol. 21, № 4, стр. 648-657.

Даль Р. А. (1957), «Концепция власти», Поведенческая наука , т.2, № 3, стр. 201-215.

Дамиани, М. (2009), «Пересмотренный взгляд на корпоративное управление заинтересованных сторон», в: Моррони, М. (ред.), Корпоративное управление, организация и фирма , Эдвард Элгар, Челтнем и Нортгемптон, стр. 19-47 .

Дэвис Г. Ф., Уитмен М. и Зальд М. Н. (2008), «Парадокс ответственности», Stanford Social Innovation Review , vol. 6, № 1, стр. 30–37.

Dockès, P. (1999), Pouvoir et autorité en économie , Economica, Paris.

Дональдсон Т. и Престон Л. Э. (1995), «Теория заинтересованных сторон корпорации: концепции, доказательства и последствия», Academy of Management Review , vol. 20, № 1, стр. 65-91.

Европейская комиссия (2001), Зеленая книга: Продвижение европейской основы корпоративной социальной ответственности, COM / 2001/0366.

Фама, Э. (1980), «Проблемы агентства и теория фирмы», Журнал политической экономии , вып. 88, № 2, стр.288-307.

Фама, Э. и Дженсен, М. (1983), «Разделение собственности и контроля», Journal of Law and Economics , vol. 26, № 2, стр. 327-349.

Фуко, М. (1982), «Субъект и сила», Critical Inquiry , vol. 8, № 4, стр. 777-795.

Гэлбрейт, Дж. К. (1979), Анналы неизменного либерала , Хоутон Миффлин, Бостон.

Гроссман, С. Дж. И Харт, О. Д. (1986), «Издержки и выгоды владения: теория вертикальной и боковой интеграции», Журнал политической экономии , том.94, № 2, стр. 691-719.

Hansmann, H. (1996), The Ownership of Enterprise , The Belknap Press of Harvard University Press, Кембридж.

Хансманн, Х. и Краакман, Р. (1991), «К неограниченной ответственности акционеров за корпоративные правонарушения», Yale Law Journal , vol. 100, № 7, стр. 1879-1934

Хансманн, Х., Краакман, Р. и Сквайр, Р. (2006), «Право и рост фирмы», Harvard Law Review , vol. 119, № 5, стр. 1133-1403.

Харт, О.D. (1995), Фирмы, контракты и финансовая структура , Oxford University Press, Оксфорд.

Харт, О. Д. (2009), «Задержка, владение активами и ориентиры», Quarterly Journal of Economics , vol. 124, № 1, стр. 267-300.

Харт, О. Д. и Мур, Дж. М. (1990), «Право собственности и природа фирмы», Журнал политической экономии , том. 98, № 6, стр. 1119–1156.

Харт, О. Д. и Мур, Дж. М. (2008), «Контракты как ориентиры», Quarterly Journal of Economics , vol.123, № 1, стр. 1-48.

Ходжсон, Г. М. (2002), «Правовая природа фирмы и миф о гибриде фирмы и рынка», International Journal of the Economics of Business , vol. 9, № 1, стр. 36-60.

Холмстрём Б. и Робертс Дж. (1998), «Новый взгляд на границы фирмы», Journal of Economic Perspectives , vol. 12, № 4, стр. 73-94.

Якобуччи, Э. М. и Триантис, Г. Г. (2007), «Экономические и правовые границы фирм», Virginia Law Review , vol.93, № 3, стр. 515-569.

Ирландия, П. (1999), «Закон о компаниях и миф о собственности акционеров», Modern Law Review . т. 62, № 1, стр. 32–57.

Джарилло, Дж. К. (1988), «О стратегических сетях», Журнал стратегического управления , вып. 9, № 1, стр. 31-41.

Дженсен М. К. и Меклинг В. Х. (1976), «Теория фирмы: управленческое поведение, издержки агентства и структура собственности», Journal of Financial Economics , vol. 3, номер 2, стр.305-360.

Кей, Дж. И Силберстон, А. (1995), «Корпоративное управление», Обзор экономики Национального института , вып. 153, № 1, стр. 84-107.

Кейнс, Дж. М. (1936), Общая теория занятости, процента и денег , Macmillan and Cambridge University Press, Кембридж.

Краффт, Дж. И Рэвикс, Дж. Л. (2009), «Управление наукоемкой фирмой в рамках подхода к жизненному циклу отрасли», в: Morroni, M. (ed), Корпоративное управление, организация и Фирма , Эдвард Элгар, Челтенхэм и Нортгемптон, стр.48-62.

Криппнер, Г. Р. (2005), «Финансирование американской экономики», Social-Economic Review , vol. 3, № 2, стр. 173-208.

Ланглуа Р. Н. (2002), «Модульность в технологии и организации», Журнал экономического поведения и организации , вып. 49, № 1, стр. 19–37.

Ланглуа Р. Н. (2003), «Исчезающая рука: изменяющаяся динамика промышленного капитализма», Промышленные и корпоративные изменения , том. 12, номер 2, стр.351-385.

Ланглуа Р. Н., Ю. Т. Ф.-Л. и Робертсон, П. Л. (2003), Альтернативные теории фирмы , Эдвард Элгар, Челтенхэм.

Латтин, Н. Д. (1959), Закон о корпорациях , Foundation Press, Brooklyn.

Лазоник В. и О’Салливан М. (2000), «Максимизация акционерной стоимости: новая идеология корпоративного управления», Экономика и общество, , т. 29, № 1, стр. 13-35.

Лазоник В. и О’Салливан М. (2004), Корпоративное управление, инновации и экономическая эффективность в ЕС CGEP , Заключительный отчет для Европейской комиссии.

Ллевеллин, К. Н. (1931), «Контракт о какой цене? Эссе в перспективе », Yale Law Journal , vol. 40, № 5, с. 704-751.

Lukes, S. (2005 [1974]), Power: A Radical View , второе издание, Palgrave Macmillan, New York.

Махони, Дж. М., Ашер, К. С. и Махони, Дж. Й. (2005), «На пути к фонду прав собственности для теории компании с заинтересованными сторонами», Journal of Management and Governance, vol. 9, № 1, стр. 5-32

MacNeil, I.Р. (1978), «Контракты: регулирование долгосрочных экономических отношений в соответствии с классическим, неоклассическим и реляционным договорным правом», Northwestern University Law Review , vol. 72, № 6, с. 854-905.

Мастен, С. Э. (1988), «Правовая основа для фирмы», Journal of Law, Economics & Organization , vol. 4, № 1, стр. 181–198.

Милгром П. и Робертс Дж. (1992), Экономика, организация и управление, Прентис-Холл, Нью-Джерси.

Нельсон, Р.Р. и Винтер С. (1982), Эволюционная теория экономических изменений, T , издательство Belknap Press Гарвардского университета, Кембридж.

Ортс, Э. У. (1998), «Уклонение от разговоров и манипуляция: правовая теория фирмы», Yale Law and Policy Review , vol. 16, № 2, стр. 265-329.

Палермо, Г. (2000), «Экономическая мощь и фирма в новой институциональной экономике: две конфликтующие проблемы», Journal of Economic Issues , vol. 34, № 3, стр. 573-601.

Пенроуз, Э.(1959), Рост фирмы , Джон Уилли, Нью-Йорк.

Perroux, F. (1973), Pouvoir et économie , Bordas, Paris-Bruxelles-Montréal.

Пауэлл, У. У. (1990), «Ни рынок, ни иерархия: сетевые формы организации», Исследование организационного поведения , том. 12. С. 295-336.

Филлипс, М. Дж. (1994), «Переоценка теории реальных сущностей корпорации», Законодательный обзор Университета штата Флорида , том.21, № 4, стр. 1061-1122.

Раджан, Р. Г. и Вульф, Дж. (2006), «Сглаживающая фирма: свидетельства панельных данных об изменении характера корпоративных иерархий», Обзор экономики и статистики , том. 88, № 4, стр. 759-773.

Раджан Р. Г. и Зингалес Л. (1998), «Власть в теории фирмы», Quarterly Journal of Economics , vol. 113, № 2, стр. 387-432.

Раджан Р. Г. и Зингалес Л. (2000), «Управление новым предприятием», в: Vives, X.(ред.), Корпоративное управление: теоретические и эмпирические перспективы, , Cambridge University Press, Кембридж, стр. 201-232.

Раджан Р. Г. и Зингалес Л. (2001), «Влияние финансовой революции на природу фирм», American Economic Review , vol. 91, № 2, стр. 206-211.

Робертс, Дж. (2004), Современная фирма, организационная структура для производительности и роста , Oxford University Press, Oxford.

Рубери, Дж., Эрншоу, Дж., Маркингтон, М., Кук, Ф. Л. и Винсент, С. (2002), «Изменение организационных форм и трудовых отношений», Journal of Management Studies , vol. 39, № 5, стр. 645-672.

Румелт, Р. П. (1991), «Насколько важна промышленность? », Журнал стратегического управления , вып. 12, № 3, стр. 167–185.

Саккетти С. и Сагден Р. (2003), «Управление сетями и экономическая мощь: природа и влияние субподрядных отношений», Journal of Economic Surveys , vol.17, № 5, стр. 669-690.

Шлейфер А. и Вишни Р. (1997), «Обзор корпоративного управления», Финансовый журнал , вып. 52, № 2, стр. 737-783.

Саммерс, К. У. (1982), «Кодексирование в Соединенных Штатах: проекция проблем и возможностей», Journal of Comparative Corporate Law and Securities Regulation , vol. 4. С. 155-170.

Тис, Д. Дж., Румелт, Р., Дози Г. и Винтер, С. (1994), «Понимание корпоративной согласованности: теория и доказательства», Journal of Economic Behavior and Organization, vol.23, № 1, стр. 1-30.

Тойбнер, Г. (1993), «Многоголовая гидра: сети как коллективные действующие лица высшего порядка», в: МакКахери С., Пиччиотто С. и Скотт К. (редакторы), Корпоративный контроль и подотчетность: Изменяющиеся структуры и динамика регулирования , Clarendon Press, Oxford, стр. 41-60.

Цук, Д. (2003), «Корпорации без труда: политика прогрессивного корпоративного права», Юридический обзор Пенсильванского университета, , том. 151, № 6, стр. 1861-1912.

Уззи Б. (1997), «Социальная структура и конкуренция в межфирменных сетях: парадокс встроенности», Administrative Science Quarterly , vol. 42, № 1, стр. 35-67.

Уильямсон, О. Э. (1975), Рынки и иерархии: анализ и последствия антимонопольного законодательства , Free Press, Нью-Йорк.

Уильямсон, О. Э. (1984), «Корпоративное управление», Yale Law Journal , vol. 93, № 7, стр. 1197-1230.

Уильямсон, О. Э. (1985), Экономические институты капитализма , Free Press, Нью-Йорк.

Уильямсон, О. Э. (1996), «Эффективность, власть, власть и экономическая организация», в: Groenewegen, J. (ed), Transaction Cost Economics and Beyond , Kluwer Academic Publishers, Лондон, стр. 11– 42.

Уильямсон, О. Э. (2002), «Линза контракта: частный заказ», American Economic Review , vol. 92, № 2, стр. 438-443.

Уильямсон, О. Э. (2008), «Аутсорсинг: экономика транзакционных издержек и управление цепочкой поставок», Журнал управления цепочкой поставок , том.44, № 2, стр. 5–16.

Зальд М. Н. (1969), «Власть и функции советов директоров: теоретический синтез», Американский журнал социологии , вып. 75, № 1, стр. 67–111.

Zingales, L. (2000), «В поисках новых основ», Journal of Finance , vol. 55, № 4, стр. 1623–1653.

7 основных целей коммерческой фирмы

Следующие пункты выделяют семь основных целей коммерческой фирмы.Цели: 1. Прибыль M аксимизация 2. Несколько целей 3. Максимизация роста Marris 4. Baumol S Максимизация элей 5. Максимизация выпуска 6. Прибыль от безопасности 7. Максимизация удовлетворенности.

Деловая фирма: Цель № 1.

Profit M аксимизация :

Согласно традиционной теории фирмы, основная цель коммерческой фирмы — максимизация прибыли.Исходя из допущений о вкусах и технологиях, цена и объем производства данного продукта в условиях совершенной конкуренции определяются с единственной целью — максимизировать прибыль. Предполагается, что фирма действует как один из большого числа производителей, которые не могут влиять на рыночную цену продукта.

Ценник и корректор количества. Таким образом, условия спроса и стоимости продукта фирмы определяются внешними по отношению к фирме факторами. В этой теории под максимальной прибылью понимается чистая прибыль, которая является излишком, превышающим средние издержки производства.Это сумма, которая остается у предпринимателя после того, как он произвел платежи по всем факторам производства, включая заработную плату руководителей.

Другими словами, это остаточный доход сверх его нормальной прибыли. Это необходимая плата для того, чтобы предприниматель оставался в бизнесе. Правила максимизации прибыли: (1) MC = MR и (2) MC должен сокращать MR снизу.

Деловая фирма: Цель № 2.

Несколько объективов :

Основа различия между целями неоклассической фирмы и современной корпорации заключается в том, что цель максимизации прибыли связана с предпринимательским поведением, в то время как современные корпорации преследуют разные цели из-за разных ролей акционеров и менеджеров. .В последнем акционеры практически не имеют влияния на действия менеджеров.

Еще в 1932 году Берл и Минс предположили, что цели менеджеров отличаются от целей акционеров. Они не заинтересованы в максимизации прибыли. Они управляют фирмами в собственных интересах, а не в интересах акционеров. Акционеры не могут иметь большого влияния на менеджеров, потому что они не обладают адекватной информацией о компаниях.

Большинство акционеров не могут посещать годовые общие собрания компаний и, таким образом, передавать своих доверенных лиц директорам.Таким образом, современные фирмы руководствуются целями, касающимися максимизации продаж, максимизации выпуска, максимизации полезности, максимизации удовлетворенности и максимизации роста, которые мы кратко объясняем.

а. Удовлетворительная цель Саймона :

Нобелевский лауреат Герберт Саймон был первым экономистом, предложившим поведенческую теорию фирмы. По его словам, основная цель фирмы — не максимизация прибыли, а получение удовлетворительной или удовлетворительной прибыли.

По словам Саймона:

«Мы должны ожидать, что целью фирм будет не максимизация прибыли, а достижение определенного уровня или нормы прибыли, удерживая определенную долю рынка или определенный уровень продаж». В условиях неопределенности фирма не может знать, максимизируется прибыль или нет.

Анализируя поведение фирмы, Саймон сравнивает организационное поведение с индивидуальным поведением. По его словам, у фирмы, как и у человека, есть уровень стремлений, соответствующий его потребностям, стремлениям и достижению целей.

Фирма стремится достичь определенного минимального или «целевого» уровня прибыли. Его уровень стремления основан на различных целях, таких как производство, цена, продажи, прибыль и т. Д., А также на его прошлом опыте. При этом также учитываются неопределенности в будущем. Уровень стремления определяет границу между удовлетворительными и неудовлетворительными результатами.

В этом контексте фирма может столкнуться с тремя альтернативными ситуациями:

(a) Фактическое достижение ниже заданного уровня;

(b) Фактическое достижение превышает уровень стремления; и

(c) Фактическое достижение равно уровню стремления.

В первой ситуации, когда фактическое достижение отстает от уровня стремления, это может быть связано с большими колебаниями экономической активности или с качественным ухудшением уровня производительности фирмы.

Во второй ситуации, когда фактическое достижение превышает уровень стремления, фирма удовлетворена своими похвальными результатами. Фирма также удовлетворена третьей ситуацией, когда ее фактические результаты соответствуют уровню ее стремлений.Но в первой ситуации фирма не чувствует удовлетворения.

Возможно, фирма установила очень высокий уровень стремлений. Поэтому он пересмотрит его в сторону понижения и начнет поисковую деятельность для достижения своих различных целей, чтобы достичь уровня стремления в будущем. Точно так же, если фирма обнаружит, что уровень стремления может быть достигнут, он будет пересмотрен в сторону повышения. Именно благодаря такой поисковой деятельности фирма сможет достичь уровня стремления, установленного лицом, принимающим решение.

Процесс поиска может осуществляться через последовательность возможных альтернатив с использованием прошлого опыта и практических правил в качестве руководящих принципов. Но поисковая деятельность — дело не бесплатное. «Преимущества поисковой деятельности должны быть сопоставлены с ее стоимостью, и как только поиск покажет, что то, что кажется удовлетворительным курсом действий, на время будет прекращено. Таким образом, уровень стремления фирмы периодически адаптируется к обстоятельствам и реакции фирмы на них.Фирма не максимизирует, поскольку, частично из-за затрат, она ограничивает свою поисковую деятельность. Фирма, ведя себя рационально, «приносит удовлетворение», а не максимизирует ».

Критика:

У этой теории есть определенные недостатки.

1. Основная слабость удовлетворительной теории Саймона состоит в том, что он не указал «целевой» уровень прибыли, которого стремится достичь фирма. Если это не известно, невозможно указать точные области конфликта между целями максимизации прибыли и удовлетворения.

2. Баумоль и Куант не согласны с понятием Саймона «удовлетворение». По их словам, это «ограниченная максимизация только с ограничениями и без максимизации».

Несмотря на эти недостатки, модель Саймона была первой моделью, на основе которой были разработаны более поздние поведенческие модели.

г. Поведенческая теория организационных целей :

Сайерт и Марч выдвинули систематическую поведенческую теорию фирмы.В современной крупной многопрофильной фирме собственность отделена от менеджмента. Здесь фирма не рассматривается как единое целое с единственной целью максимизации прибыли предпринимателем.

Вместо этого Сайерт и Марч рассматривают современную коммерческую фирму как группу людей, участвующих в процессе принятия решений, касающихся ее внутренней структуры, преследующих несколько целей. Они подчеркивают, что современная коммерческая фирма настолько сложна, что ее сотрудники имеют ограниченную информацию и несовершенное предвидение как внутренних, так и внешних событий.

Организационные цели :

Сайерт и Марч рассматривают современную коммерческую фирму как сложную организацию, в которой процесс принятия решений должен анализироваться с использованием переменных, которые влияют на организационные цели, ожидания и выбор. Они смотрят на фирму как на организационную коалицию менеджеров, рабочих, акционеров, поставщиков, клиентов и так далее.

Если посмотреть на это с этой точки зрения, можно предположить, что у фирмы есть пять различных целей: производство, запасы, продажи, а также доля рынка и цели по прибыли.

Значение модели Сайерта-Марча для поведения цен :

Они иллюстрируют ключевые процессы, действующие в олигополистической фирме, когда она принимает решения о цене, выпуске, затратах, прибыли и т. Д. В этой теории предполагается, что каждая фирма имеет три набора целей в отношении прибыли, производства и продаж, и три основных решения по цене, объему производства и продажам в каждый период времени.

Принимает во внимание среду, в которой находится фирма в начале каждого периода, что отражает ее прошлый опыт.Уровни его устремлений видоизменяются в свете этого опыта. Организационный резерв — это разница между общими доступными ресурсами и общими необходимыми выплатами членам коалиции.

Цена чувствительна к факторам, влияющим на увеличение и уменьшение количества организационных резервов, к возможному сокращению расходов на стимулирование сбыта и к изменениям целей по прибыли.

Предполагается, что каждая фирма оценивает свой спрос и производственные затраты и выбирает уровень выпуска.Если этот уровень выпуска не дает желаемого уровня прибыли, он ищет способы снизить затраты, переоценить спрос и, при необходимости, снизить свою цель по прибыли.

Если фирма готова снизить свою цель по прибыли, она с готовностью снизит свою цену. Таким образом, цена оказывается чувствительной к факторам, влияющим на затраты, из-за тесной взаимосвязи между ценами, затратами и прибылью.

Критика:

Теория фирмы Сайерта и Марча подверглась резкой критике по следующим причинам:

1.Экономисты задаются вопросом: «Неужели это вообще теория? Он имеет дело с частными случаями, тогда как теория, как ожидается, будет общим приближением поведения фирм. Его эмпирическая база слишком ограничена, чтобы предоставить детали теоретических построений. Следовательно, она терпит неудачу как теория фирмы.

2. Теория поведения относится к дуополистической фирме и терпит неудачу как теория рыночных структур.

3. Теория не рассматривает ни условия входа, ни влияние на поведение существующих фирм угрозы потенциального входа фирм.

4. Теория поведения объясняет краткосрочное поведение фирм и игнорирует их долгосрочное поведение.

Заключение:

Несмотря на эту критику, поведенческая теория Сайерта и Марча является важным вкладом в теорию фирмы, которая ставит во главу угла множественные меняющиеся и приемлемые цели при принятии управленческих решений.

г. Максимизация полезности Уильямсона :

Уильямсон разработал управленческую цель максимизации полезности по сравнению с максимизацией прибыли.Это одна из управленческих теорий, также известная как «теория усмотрения руководителей». В крупных современных фирмах акционеры и менеджеры — это две отдельные группы. Первые хотят максимальной отдачи от своих инвестиций и, следовательно, максимизации прибыли.

С другой стороны, менеджеры в своих функциях полезности рассматривают не только максимизацию прибыли. Таким образом, менеджеры заинтересованы не только в собственном вознаграждении, но и в размере своего персонала и расходах на него.

Таким образом, теория Уильямсона связана с максимизацией полезности менеджера, которая является функцией расходов на персонал, вознаграждения и дискреционных фондов. «В той степени, в которой давление со стороны рынка капитала и конкуренции на товарном рынке является несовершенным, менеджер, следовательно, имеет право по своему усмотрению преследовать цели, отличные от получения прибыли».

Менеджеры извлекают пользу из широкого диапазона переменных. Для этого Уильямсон вводит концепцию предпочтений по расходам.Это означает, что «менеджеры получают удовлетворение от использования части потенциальной прибыли фирмы для ненужных расходов на статьи, от которых они получают личную выгоду».

Для достижения своей цели максимизации полезности менеджер направляет ресурсы фирмы тремя способами:

1. Менеджер желает расширить штат и увеличить зарплату. «Больше сотрудников ценится, потому что они приводят к тому, что менеджер получает больше зарплаты, больше престижа и большей безопасности». Такие расходы на персонал менеджером обозначены S.

2. Чтобы максимизировать свою полезность, менеджер балуется «перилами», такими как красивые секретарши, служебные машины, слишком много служебных телефонов, «льготы» для сотрудников и т. Д. Такие расходы Уильямсон охарактеризовал как «слабость руководства» (M) .

3. Менеджер любит создавать «дискреционные фонды» для инвестирования в продвижение или продвижение проектов компании, которые ему близки. Дискреционная прибыль или инвестиции (D) — это то, что остается у менеджера после уплаты налогов и дивидендов акционерам, чтобы сохранить эффективный контроль над фирмой.

Таким образом, функция полезности менеджера равна

.

U = f (S, M. D).

Где U — функция полезности, S — расходы на персонал, M — резерв в управлении, а D — дискреционные инвестиции. Эти переменные решения (S, M и D) дают положительную полезность, и фирма всегда будет выбирать их значения с учетом ограничений: S ³ О, M ³ О и D ³ О. Уильямсон предполагает, что закон убывающей предельной полезности применяется так, что, когда прибавления производятся к каждому из S, M и D, они дают меньшие приращения полезности для менеджера.

Чтобы схематически объяснить теорию максимизации полезности Вильямсона, для простоты предполагается, что

U = f (S, D)

Таким образом, дискреционная прибыль (D) измеряется по вертикальной оси, а расходы на персонал (S) — по горизонтальной оси на рисунке 1. FC — это кривая осуществимости, показывающая комбинации D и S, доступные менеджеру. Она также известна как кривая прибыли и персонала. UU ₁ и UU ₂ — это кривые безразличия менеджера, которые показывают комбинации D и S.

Для начала, когда мы движемся по кривой прибыль-персонал от точки F вверх, и прибыль, и расходы на персонал увеличиваются до тех пор, пока не будет достигнута точка P.

P — точка максимизации прибыли для фирмы, где SP — максимальный уровень прибыли, когда понесены расходы на персонал ОС. Но равновесие фирмы имеет место, когда менеджер выбирает точку касания M, в которой его максимально возможная функция полезности UU ₂ и кривая выполнимости FC соприкасаются друг с другом.Здесь полезность менеджера максимальна.

Дискреционная прибыль OD (= S ₁ M) меньше, чем прибыль SP от максимизации прибыли. Но вознаграждение персонала OS ₁ максимально. Однако Уильямсон отмечает, что такие факторы, как налоги, изменения условий ведения бизнеса и т. Д., Влияя на кривую осуществимости, могут сместить оптимальную точку касания, как M на рисунке 1. Аналогичным образом такие факторы, как изменения в персонале, вознаграждение, прибыль акционеров и т. .. За счет изменения формы функции полезности сместится оптимальное положение.

Критика:

Но есть некоторые концептуальные недостатки этой модели.

1. Он не разъясняет основы вывода своей кривой осуществимости. В частности, он не может указать ограничение в отношении прибыли и персонала, как показано формой кривой выполнимости.

2. Он объединяет заработную плату сотрудников и менеджера в кривую полезности. Такое смешение моральных и денежных выгод менеджера делает функцию полезности неоднозначной.

3. Эта модель не рассматривает олигополистическую взаимозависимость и олигополистическое соперничество.

Коммерческая фирма: Цель № 3.

Marris Максимизация роста :

Робин Маррис в своей книге «Экономическая теория« управленческого »капитализма (1964) разработал теорию фирмы, максимизирующую динамический сбалансированный рост. Он концентрируется на предположении, что современные крупные фирмы управляются менеджерами, а акционеры — это владельцы, которые принимают решение об управлении фирмами.

Менеджеры стремятся к максимальному увеличению темпов роста фирмы, а акционеры стремятся к максимальному увеличению своих дивидендов и стоимости акций. Чтобы установить связь между такими темпами роста и ценами на акции фирмы, Маррис разрабатывает модель сбалансированного роста, в которой менеджер выбирает постоянную скорость роста, при которой растут продажи, прибыль, активы и т. Д. Фирмы.

Если он выберет более высокие темпы роста, ему придется больше тратить на рекламу и НИОКР, чтобы создать больший спрос и новые продукты.

Следовательно, он будет удерживать более высокую долю общей прибыли для расширения фирмы. Следовательно, прибыль, подлежащая распределению между акционерами в виде дивидендов, будет уменьшена, а цены на акции упадут. Угроза поглощения фирмы будет угрожать менеджерам.

Поскольку менеджеры больше озабочены безопасностью своей работы и ростом компании, они выберут тот темп роста, который максимизирует рыночную стоимость акций, принесет удовлетворительные дивиденды акционерам и избежит поглощения фирмы.

С другой стороны, владельцы (акционеры) также хотят сбалансированного роста фирмы, поскольку это обеспечивает справедливую прибыль на их капитал. Таким образом, цели менеджеров могут совпадать с целями владельцев фирмы, и оба пытаются добиться сбалансированного роста фирмы.

Критика:

Теория максимизации роста Марриса подверглась резкой критике за ее чрезмерно упрощенные допущения.

1. Маррис предполагает заданную структуру цен для фирм.Поэтому он не объясняет, как цены на продукты определяются на рынке.

2. Он игнорирует проблему олигополистической взаимозависимости фирм.

3 Эта модель также не анализирует взаимозависимость, созданную неценовой конкуренцией.

4. Модель предполагает, что фирмы могут непрерывно расти за счет создания новых продуктов. Это нереально, потому что ни одна фирма не может ничего продать потребителям. В конце концов, у потребителей есть свои предпочтения в отношении определенных брендов, которые также меняются при выходе на рынок новых продуктов.

5. Предположение, что все основные переменные, такие как прибыль, продажи и затраты, увеличиваются с одинаковой скоростью, крайне нереалистично.

6. Также сомнительно, чтобы фирма продолжала расти с постоянной скоростью, как предполагал Маррис. Фирма может расти быстрее сейчас и медленно позже.

Несмотря на эту критику, теория Марриса является важным вкладом в теорию фирмы, объясняющую, как фирма максимизирует темпы роста.

Деловая фирма: цель № 4.

Baumol’s S эль Максимизация :

Исследования олигополистических фирм в Америке, проведенные Баумолем, показывают, что они преследуют цель максимизации продаж. По словам Баумоля, с разделением собственности и контроля в современных корпорациях менеджеры стремятся к престижу и более высоким зарплатам, пытаясь расширить продажи компании даже за счет прибыли.

Будучи консультантом ряда фирм, Баумоль отмечает, что когда их спрашивают, как развивался их бизнес в прошлом году, менеджеры часто отвечают: «Наши продажи достигли трех миллионов долларов».Таким образом, согласно Баумолю, максимизация доходов или продаж, а не максимизация прибыли, согласуется с реальным поведением фирм.

Баумоль приводит данные, позволяющие предположить, что максимизация краткосрочной прибыли может согласовываться с максимизацией долгосрочной прибыли. Но максимизация продаж рассматривается менеджментом как краткосрочная и долгосрочная цель. Максимизация продаж — это не только средство, но и самоцель. Он приводит ряд аргументов в поддержку своей теории. По его словам, фирма придает большое значение размеру продаж и очень обеспокоена снижением продаж.

Если продажи фирмы снижаются, банки, кредиторы и рынок капитала не готовы предоставить ей финансирование. Его собственные дистрибьюторы и дилеры могут перестать интересоваться им. Потребители могут не покупать его продукцию из-за ее непопулярности. Но если продажи велики, размер фирмы увеличивается, что, в свою очередь, означает большую прибыль.

Модель

Баумоля проиллюстрирована на рисунке 2, где TC — кривая общих затрат, TR — кривая общего дохода, TP — кривая общей прибыли и MP — минимальная прибыль или линия ограничения прибыли.Фирма максимизирует свою прибыль на уровне выпуска OQ, соответствующем наивысшей точке В на кривой TP. Но цель фирмы — максимизировать свои продажи, а не прибыль.

Его выход по максимизации продаж в порядке, если общий доход KL является максимальным при наивысшей точке TR. Этот выход максимизации продаж OK выше, чем выход максимизации прибыли OQ. Но максимизация продаж зависит от ограничения минимальной прибыли.

Предположим, что минимальный уровень прибыли фирмы представлен линией MP.Выпуск OK не приведет к максимальному увеличению продаж, поскольку минимальная прибыль OM не покрывается общей прибылью KS.

Для максимизации продаж фирма должна производить такой объем продукции, который не только покрывает минимальную прибыль, но и дает наивысший общий доход, соответствующий ей. Этот уровень представлен уровнем выпуска OD, где минимальная прибыль DC (= OM) согласуется с суммой DE общего дохода по цене DE / OD (т. Е. Общий доход / общий выпуск).

Критика:

Задача фирмы максимизировать продажи подверглась критике по ряду пунктов.Во-первых, Розенберг раскритиковал использование ограничения прибыли для максимизации продаж. Он показал, что трудно точно указать соответствующее ограничение прибыли для фирмы и выбрать максимальные продажи и минимальные ограничения прибыли в анализе Баумоля.

Во-вторых, если в теории Баумоля ввести расходы на рекламу, вероятность максимизации продаж возрастет.

Но эта точка зрения Баумоля нереалистична, потому что расходы на рекламу увеличиваются или уменьшаются с ростом или падением производства.

В-третьих, цель максимизации продаж с учетом ограничения прибыли подразумевает, что «фирма не пойдет на какие-либо жертвы в продажах, независимо от того, насколько велико приращение благосостояния в этом случае». Несмотря на эту критику, максимизация продаж — важная цель, которую преследуют коммерческие фирмы.

Деловая фирма: Цель № 5.

Максимизация вывода :

Милтон Кафолгис предлагает максимизацию выпуска как цель коммерческой фирмы.По его словам, «эффективность фирм часто измеряется напрямую с точки зрения физического объема производства, при этом выручка занимает второстепенное положение». Таким образом, Кафолгис предпочитает максимизацию выпуска как максимизации прибыли, так и максимизацию доходов как цель фирмы.

При некотором минимальном уровне прибыли фирма хочет максимизировать свой выпуск. Он будет тратить свои средства на увеличение производства, а не на рекламу. Таким образом, фирма будет производить больше продукции, а ее выручка от продаж может быть меньше, чем у фирмы, стремящейся максимизировать продажи.

Критика:

Акцент Кафолгиса на максимизации выпуска в отличие от максимизации продаж Баумоля не является удовлетворительным объяснением цели фирмы. Если фирма просто нацелена на максимизацию выпуска без максимизации продаж, она может оказаться не в состоянии выжить в течение длительного времени. Обе цели дополняют друг друга, а не конкурируют.

Во-вторых, если фирма является многопрофильной, как можно добавить выпуск различных продуктов, например радио, телевидения и часов.Суммировать можно только стоимость продаж каждого продукта. Это не что иное, как максимизация продаж.

Деловая фирма: Цель № 6.

Прибыль от ценных бумаг :

Ротшильд выдвинул точку зрения, что фирмой движет не максимизация прибыли, а стремление к получению прибыли от безопасности. По его словам, : «Есть еще один мотив, который, вероятно, такого же порядка, как стремление к максимальной прибыли, стремление к безопасной прибыли.”

Ротшильд утверждает, что в том, что касается цели максимизации прибыли, она действительна только в условиях совершенной конкуренции или монополистической конкуренции, когда количество фирм очень велико, а отдельная фирма не сталкивается с проблемой безопасности, как и дело с фирмой-монополистом.

Но при олигополии фирма не мотивирована максимизацией прибыли. Он ведет постоянную борьбу за достижение и сохранение прочного положения на рынке, как военный стратег.

Стремление повысить свою безопасность ведет к борьбе за позицию и к установлению цены, которая не будет настолько низкой, чтобы вызывать ответные действия со стороны соперников, или настолько высокой, чтобы поощрять новых участников, и она должна быть в пределах диапазона, который будет поддерживать защиту от агрессивной политики конкурентов и рассуждать о разумной прибыли, превышающей издержки производства. Мотив обеспечения прибыли Ротшильда — не что иное, как максимизация прибыли в несколько ином облачении.

Деловая фирма: Цель № 7.

Максимальное удовлетворение :

Скитовски отдает предпочтение максимальному удовлетворению, а не цели компании по максимизации прибыли. Его беспокоят управленческие усилия и отвращение, которое менеджеры испытывают к работе. По его словам, предприниматель мог бы максимизировать прибыль только в том случае, если бы его выбор между большим доходом и большим количеством досуга не зависел от его дохода. Другими словами, предложение предпринимательства должно иметь нулевую эластичность по доходу.

Но предприниматель не стремится к максимизации прибыли. Он хочет получить максимальное удовлетворение и сохранить свои усилия и результат ниже уровня максимальной прибыли.

Это связано с тем, что по мере того, как его доход (прибыль) увеличивается, он предпочитает досуг усилиям (результату). Гипотеза Скитовского максимизации удовлетворенности проиллюстрирована на рис. 3, где NP — кривая чистой прибыли (дохода), разница между кривыми TR и TC, которые не были нарисованы для упрощения анализа.Таким образом, прибыль измеряется по вертикальной оси.

Предполагая, что управленческие усилия и выпуск пропорциональны, выпуск измеряется по горизонтальной оси от P к О, так что в точке P выпуск равен нулю. Поскольку больше усилий означает меньше досуга, и наоборот, досуг также измеряется по горизонтальной оси от О к P.

Кривые L ₁ и L ₂ — это кривые безразличия предпринимателя, которые представляют уровни его удовлетворенности, дающие сочетание его денежного дохода (прибыли) и досуга.

Удовлетворенность предпринимателя будет наибольшей на уровне выпуска, на котором кривая чистой прибыли проходит по касательной к кривой безразличия. На рисунке M — его точка максимального удовлетворения, когда кривая чистой прибыли NP касается его кривой безразличия L ₂ . Он будет производить продукцию PQ ₁ .

Этот уровень выпуска меньше выпуска PQ по максимизации прибыли. Предпринимательская прибыль, Q ₁ M ₁ , при уровне выпуска PQ ₁ также меньше максимальной прибыли QM на уровне выпуска PQ.При уровне прибыли Q ₁ M ₁ , предприниматель максимизирует свое удовлетворение, потому что он наслаждается отдыхом в OQ ₁ , что на ₁ QQ больше, чем он получил бы при максимизации прибыли (OQ).

Критика:

Скитовски сам сначала указал на две слабые стороны своей теории максимизации удовлетворения; Нереалистично предполагать, что желание предпринимателя работать не зависит от его дохода. В конце концов, стремление предпринимателя зарабатывать деньги не может быть ослаблено ростом доходов.

Во-вторых, утверждение, что предприниматель максимизирует свое удовлетворение, является совершенно общим утверждением, оно ничего не говорит о его психологии или поведении. Следовательно, это всего лишь трюизм и лишен какого-либо эмпирического содержания.

Статьи по теме

Типы организаций — Обзор, список, примеры и основные типы

Какие существуют типы организаций?

В этой статье о различных типах организаций исследуются различные категории, к которым могут относиться организационные структуры.Организационные структуры могут быть высокими, что означает наличие нескольких уровней между работниками начального уровня и топ-менеджерами. Генеральный директор CEOA, сокращенно от «Главный исполнительный директор», является высокопоставленным лицом в компании или организации. Генеральный директор отвечает за общий успех организации и за принятие управленческих решений на высшем уровне. Прочтите описание должности в компании. Они также могут быть довольно плоскими, что означает, что между сотрудниками очень мало уровней. Работники, работающие с знаниями. Термин «работник с умственными знаниями» впервые был введен Питером Друкером в его книге «Ориентиры завтрашнего дня» (1959).Друкер определил работников умственного труда как руководителей высокого уровня.

Вкратце

Точно так же, как никакие два человека не могут быть одинаковыми, никакие две компании не могут быть идентичными. Хотя они могут показаться имеющими схожие организационные структуры внутри отрасли, между фирмами всегда будут различия.

Основная причина принятия структуры состоит в том, чтобы очертить четкую иерархию различных должностей компании. Таким образом, каждый подчиненный знает, кому подчиняться.Учитывая, насколько жизненно важна организационная структура для различных аспектов бизнеса, менеджеры должны не торопиться с определением типа структуры, которую следует принять. В этой статье освещаются основные типы организаций, которые существуют в настоящее время.

Плоская организация

Плоская организация в точности соответствует своему названию. Хотя отдельные люди могут обладать опытом, иерархия и названия должностей не особо подчеркиваются среди обычных сотрудников, старших менеджеров и руководителей.В чисто плоской организации все равны.

Плоские организации также называют самоуправляемыми. Идея, лежащая в основе этой организационной структуры, состоит в том, чтобы уменьшить бюрократию и дать сотрудникам возможность принимать решения, творчески решать проблемы и брать на себя ответственность за свои действия. Поскольку уровень среднего менеджмента минимален или отсутствует, компания, принявшая эту структуру, может в конечном итоге стать более продуктивной за счет ускорения процессов принятия решений.

Помимо повышения производительности, фирмы с плоскими организациями имеют более скудные бюджеты, так как они не предполагают высокой заработной платы менеджеров среднего звена.Единственное, что следует иметь в виду, это то, что эта структура обычно лучше всего подходит для малых и средних компаний. Таким образом, фирма может децентрализовать процесс принятия решений, сохраняя при этом свою корпоративную целостность.

Функциональная организация

Функциональная организация, также называемая бюрократической структурой, — это структура, которая разделяет деятельность фирмы по специальностям. В идеале за конкретную функцию отвечает человек. Это похоже на любой типичный бизнес, который состоит из отдела продаж, человеческих отношений. Корпоративное развитие. Корпоративное развитие — это группа в корпорации, ответственная за стратегические решения по росту и реструктуризации своего бизнеса, установлению стратегических партнерств, участию в слияниях и поглощениях (M&A) и / или достижении целей. организационное превосходство.Corp Dev также использует возможности, позволяющие повысить ценность бизнес-платформы компании и отдела маркетинга. Это означает, что каждый сотрудник получает задания и подотчетен конкретному руководителю.

Функциональная организация дает несколько преимуществ. Во-первых, это тотальная специализация работы. Во-вторых, работа выполняется более эффективно, поскольку каждый руководитель отвечает за одну функцию. Единственный недостаток внедрения функциональной организации — это задержка в принятии решений.При принятии важных решений необходимо консультироваться со всеми функциональными менеджерами, что может потребовать времени.

Подразделение организации

Подразделение организации структурирует свою деятельность вокруг рынка, продукта или определенной группы потребителей. Например, фирма может работать в США или Европе или продавать продукты, ориентированные на определенную группу клиентов. Gap Inc. — прекрасный тому пример. У него есть три разных розничных продавца — Banana Republic, Gap и Old Navy.Хотя каждый из них работает как отдельная организация, обслуживающая разные потребительские сегменты, все они находятся под брендом компании Gap Inc.

General Electric — еще один идеальный пример; он владеет многочисленными фирмами, брендами и активами в разных отраслях. Хотя GE является головной корпорацией, каждое подразделение работает как отдельная фирма. Приведенная ниже диаграмма даст вам представление о том, как выглядит дивизионная организация.

Матричная организация

Матричная организационная структура немного сложнее, поскольку существует более одной линии менеджеров по отчетности.Это просто означает, что сотрудники подотчетны более чем одному начальнику. Большинство фирм, которые берут на себя эту организационную структуру, часто имеют две цепочки команд — функциональную и проектную. Этот тип организации лучше всего подходит для компаний с крупномасштабными проектами.

Матричная организация дает несколько преимуществ. Они включают в себя четкую формулировку миссии и целей компании, эффективное использование ограниченных ресурсов и улучшение удержания профессионалов на протяжении всей жизни компании.Кроме того, матричная структура обеспечивает практический способ интеграции целей фирмы с операциями.

Как выбирать из различных типов организаций

Тип организации служит основой, которую фирма может использовать для установления структур связи и установления полномочий среди сотрудников. Однако крайне важно, чтобы компания выбрала тип, который лучше всего соответствует ее потребностям.

1. Размер

Размер является основным определяющим фактором при принятии решения о выборе типа организации.Малый и средний бизнес не требует обширной и детализированной организационной структуры. С другой стороны, более крупным компаниям требуются более интенсивные структуры для обеспечения бесперебойной работы. В таких фирмах работает больше сотрудников и, следовательно, требуется больше менеджеров. Для таких компаний наиболее подходит матричная организация.

2. Жизненный цикл

Жизненный цикл фирмы — еще один важный фактор, который необходимо учитывать при создании организации. Владельцы бизнеса, которые пытаются расти и расширять свою деятельность, должны выбрать структуру, обеспечивающую гибкость и плавное расширение.

3. Бизнес-среда

Еще одним фактором, который играет важную роль при определении типа организации, является внешняя бизнес-среда. Динамичная бизнес-среда, в которой потребности потребителей постоянно меняются, требует стабильной и прочной организационной структуры, способной выдержать бурю быстро меняющегося рынка.

Важность принятия правильных типов организаций

1. Улучшение коммуникации

Сохранение открытых каналов коммуникации имеет решающее значение для успеха каждой организации.Таким образом, организация должна быть спроектирована таким образом, чтобы отдельные лица и подразделения могли координировать свои усилия.

2. Установите организационные приоритеты

Прочная организационная структура необходима для определения приоритетов. В высокой иерархической структуре менеджеры и руководители определяют наиболее важные цели, которые необходимо достичь в первую очередь. Затем руководители отделов могут определить, как распределять различные ресурсы и какие конкретные задачи назначать в первую очередь.

3. Повышение эффективности работы сотрудников

Если компания плохо организована, сотрудники не будут знать, какие задачи выполнять или кому подчиняться. Определение организационной структуры делает цели компании ясными для каждой заинтересованной стороны. Таким образом, каждый сотрудник знает, что ему нужно делать. В зависимости от типа организации старшие менеджеры и руководители также могут определять свои роли. Они могут определить, нужно ли им активно поддерживать своих сотрудников или просто назначать задачи и ждать результатов.

Резюме

Выбор типа организационной структуры важен для руководства компании. Поэтому очень важно, чтобы владельцы бизнеса выбрали правильный тип организации, чтобы операции выполнялись более гладко. Компания может принять различные типы организаций, такие как функциональные, плоские, матричные и подразделения.

При определении типа организации следует учитывать несколько факторов.Они включают размер компании, бизнес-среду и жизненный цикл, в котором находится компания или ее продукты. Хотя это звучит как непростая задача, создание организационной структуры стоит и приносит много преимуществ. Во-первых, это улучшает общение между заинтересованными сторонами компании. Это также помогает менеджерам правильно расставлять приоритеты. Таким образом, менеджеры знают, какие ресурсы выделить разным отделам. Наконец, это помогает повысить производительность труда сотрудников.

Дополнительные ресурсы

CFI предлагает программу сертификации финансового моделирования и оценки (FMVA) ™ Стать сертифицированным аналитиком финансового моделирования и оценки (FMVA) ® для тех, кто хочет вывести свою карьеру на новый уровень.Чтобы продолжать учиться и продвигаться по карьерной лестнице, вам будут полезны следующие ресурсы CFI:

• Бюрократия Бюрократия Система поддержания единой власти внутри и между учреждениями известна как бюрократия. Бюрократия, по сути, означает управление офисом.
• Корпоративная структураКорпоративная структураКорпоративная структура означает организацию различных отделов или бизнес-единиц внутри компании. В зависимости от целей компании и отрасли.
• Скорость текучести сотрудников Скорость текучести сотрудников Скорость текучести сотрудников — это доля сотрудников, которые покидают компанию в течение определенного периода времени.