Тойота бережливое производство: Производственная система Toyota (TPS) и бережливое производство – инструменты, методы и этапы внедрения

Содержание

Производственная система Toyota (TPS) и бережливое производство

Производственная система Toyota представляет собой уникальный подход к производству. Именно она породила движение за бережливое производство, которое (вместе с концепцией шести сигм) стало одной из доминирующих тенденций в последние десять лет. Несмотря на то что движение за бережливое производство стало весьма популярным, я надеюсь, эта книга убедит вас в том, что большинство попыток создать бережливое производство были довольно поверхностны. Большинство компаний уделяли слишком много внимания таким инструментам, как 5S и системе «точно вовремя», не воспринимая бережливое производство как единую систему, как дух, которым пропитана культура организации. В большинстве компаний, пытавшихся внедрить бережливое производство, высший менеджмент не принимал участия в повседневной работе и непрерывном совершенствовании, которые являются неотъемлемой частью этой производственной системы. Toyota подходит к этому по-иному.

Что представляет собой бережливое предприятие[3]? Можно сказать, что это конечный результат применения производственной системы Toyota на всех этапах бизнеса. В прекрасно написанной книге «Бережливое производство» Джеймс Вумек и Дэниел Джонс определяют бережливое производство как процесс, который включает пять этапов:

• определение ценности для потребителя;

• выстраивание последовательного потока создания этой ценности;

• обеспечение непрерывности этого потока;

• обеспечение «вытягивания» от заказчика;

• стремление к совершенству.

Для того чтобы производство стало «бережливым», производитель должен усвоить образ мышления, который даст возможность организовать поток единичных изделий, то есть организовать работу так, чтобы изделие проходило стадии, где добавляется стоимость, без сбоев, помех и остановок. Для этого необходима система «вытягивания», которая учитывает в первую очередь запросы потребителя и предполагает, что на очередную стадию процесса подается лишь то, что будет использовано немедленно. А кроме того, бережливое производство требует культуры, когда каждый стремится к постоянному совершенствованию.

Тайити ?но, основатель TPS, сформулировал это гораздо короче:

Все, чем мы занимаемся, – это следим за временем между размещением заказа потребителем и получением денег за выполненную работу. Мы сокращаем этот промежуток времени, устраняя потери, которые не добавляют ценности (Ohno, 1988).

Из главы 2 мы более подробно узнаем о том, что производственная система Toyota была разработана после Второй мировой войны, когда Toyota находилась совсем в иных условиях, чем Ford и GM. В то время как Ford и GM бросили все силы на массовое производство, экономя на масштабах производства, и стремились производить как можно больше деталей, снижая их стоимость, рынок Toyota в послевоенной Японии был очень невелик. Чтобы удовлетворить запросы потребителя, Toyota приходилось использовать одни и те же сборочные линии для создания самых разных автомобилей. Решающим фактором для эффективности ее работы стала гибкость. Это помогло Toyota сделать важное открытие: сокращая сроки разработки и обеспечивая гибкость производственных линий, можно добиться лучшего качества, более чутко реагировать на запросы потребителей, повысить эффективность работы и намного рациональнее использовать оборудование и пространство. Хотя традиционное массовое производство, которым занимается Ford, привлекало дешевизной единицы продукции, потребитель предпочел бы иметь гораздо больший выбор, чем могли предложить приверженцы массового производства, не оставшись при этом в убытке. В 1940-е и 1950-е годы Toyota бросила все силы на устранение потерь времени и материалов на всех стадиях производственного процесса – начиная с сырья и заканчивая готовой продукцией. Именно это необходимо сегодня большинству компаний: динамичные, гибкие процессы, которые дадут потребителю то, что ему нужно и когда нужно, и обеспечат высочайшее качество по приемлемой цене.

Внимание, уделяемое «потоку», по-прежнему является основой успеха Toyota в XXI веке. Такие компании, как Dell, тоже славятся сжатыми сроками выполнения заказа, высокой оборачиваемостью запасов и быстрой окупаемостью, что позволяет им стремительно расти. Но даже Dell только начала превращаться в современное «бережливое предприятие», которое Toyota создала за десятилетия обучения и упорного труда.

К сожалению, большинство компаний до сих пор используют технологии массового производства, которые хорошо работали у Генри Форда в 1920-е годы, когда гибкость производителя и предпочтения потребителя не имели большого значения. Первым обратил внимание на эффективность отдельных процессов массового производства Фредерик Тэйлор, который в начале XX века занялся научным менеджментом. Подобно создателям производственной системы Toyota, Тэйлор стремился устранить потери в ходе производственных процессов. Он наблюдал за рабочими, чтобы устранить все нерациональные движения. Идеологи массового производства прекрасно знали и о других факторах, не добавляющих ценности, например о простоях оборудования. Ведь если приходится выключать станок и заниматься его ремонтом, он не производит детали, которые стоят денег. Но давайте рассмотрим на первый взгляд алогичные принципы, касающиеся действия факторов, не добавляющих ценности, – принципы, на которых строится философия TPS.

• Часто лучше остановить станок и прекратить производить детали. Это делается для того, чтобы избежать перепроизводства, которое является основным видом потерь в TPS.

• Часто лучше создать некоторый запас готовых изделий, чтобы производственный график был более сбалансированным, вместо того чтобы производить продукцию в соответствии с текущими колебаниями потребительского спроса. Выравнивание графика производства (хейдзунка) является основой системы выравнивания потока и системы вытягивания, позволяя свести к минимуму запасы поставляемых деталей. (Выравнивание предполагает, что изменение объемов и ассортимента изделий изо дня в день сводится к минимуму.)

• Иногда необходимо и оправданно избирательное увеличение использования рабочей силы и замещение ею накладных расходов, что позволяет снять лишнюю нагрузку с создающих добавочную стоимость рабочих. Чтобы они работали без потерь, им нужно обеспечить качественную поддержку – так же, как хирургу во время ответственной операции.

• Далеко не всегда нужно, чтобы рабочие изготавливали детали как можно быстрее. Скорость изготовления деталей определяется требованиями потребителя. Если вы без достаточных оснований добиваетесь максимальной производительности рабочих, то это будет лишь другой формой перепроизводства и фактически приведет к общему увеличению численности занятых.

• К использованию информационных технологий и автоматизации следует подходить избирательно, предпочитая им в ряде случаев ручную работу, даже если кажется, что автоматизация окупится, позволяя сократить количество рабочих. Люди – это наиболее гибкий ресурс, которым вы располагаете. Пока операции, совершаемые вручную, не продуманы до мелочей, вы не поймете, на каких участках вам действительно не обойтись без автоматизации.

Иными словами, часто кажется, что подход Toyota к решению отдельных проблем скорее множит затраты, чем устраняет их. Когда Тайити ?но ходил по цехам и учился на собственном опыте, он пришел к парадоксальному выводу: устранение действий, не добавляющих ценности, не имеет ничего общего с работой на износ и эксплуатацией оборудования на пределе возможностей. Избавляясь от потерь, следует уделять основное внимание способу превращения сырья в пользующийся спросом товар. ?но ходил по цехам, чтобы определить, какие именно действия при обработке сырья создают добавленную ценность. Все остальное представляло собой потери, которые нужно устранить. Он научился составлять карту потока создания добавленной ценности, где сырье превращается в конечный продукт, за который заказчик готов платить. Этот подход в корне отличался от философии массового производства, где выявляли, подсчитывали и устраняли потери времени и сил при существующих производственных процессах.

Если вы так же, как ?но, пройдете по цехам и посмотрите на процессы в своей организации, вы увидите, как материалы, счета, заявки на техобслуживание, опытные образцы деталей, изготовленные конструкторскими бюро (тут вы могли бы и сами легко добавить, что соответствует вашему бизнес-процессу), превращаются в то, что нужно потребителю. При ближайшем рассмотрении часто оказывается, что образуются «залежи», и проходит немало времени, прежде чем тот или иной продукт подается на очередную стадию процесса обработки. Едва ли вам понравится на каждом шагу стоять в длинных очередях. ?но считал, что с деталями и материалами происходит примерно то же самое. Им тоже не терпится дождаться своего часа. Если крупная партия деталей лежит без движения и ждет, пока она понадобится, если накапливаются горы невыполненных заявок, если у конструкторов нет времени на испытание опытных образцов, такое ожидание превращается в потери. В результате внешний и внутренний потребители теряют терпение. Именно поэтому TPS начинает с потребителя и задает вопрос: «Какую ценность мы должны создать с точки зрения потребителя?» К созданию ценности в ходе любого процесса – будь то производство, маркетинг или процесс разработки – ведет только одно – материальная или информационная трансформация изделия, услуги или операции, которые позволяют получить продукт, нужный потребителю.

Данный текст является ознакомительным фрагментом.

Читать книгу целиком

Поделитесь на страничке

Следующая глава >

Дао Toyota — Джеффри Лайкер

Критики порой называют Toyota «скучной компанией». Постоянный рост продаж и невероятная стабильность качества.
Но как компания смогла этого добиться?

Какая философия кроется за столь выдающейся траекторией успеха?

«Дао Toyota: 14 принципов менеджмента ведущей компании мира». Джеффри Лайкер

Тойота изобрела свою производственную систему — TPS, или бережливое производство. Этот опыт можно применить в любой компании: от крупного производства до микробизнеса.

Суть бережливого производства – создать атмосферу, располагающую к изменениям, и вовлечь в процесс улучшения бизнеса каждого сотрудника.

Специалисты Toyota научились составлять карту добавленной стоимости, куда вносили только действия работников, превращающие сырье в конечный продукт. Внедрить предложенную Toyota модель TPS можно, если следовать 14 принципам пути, или – Дао. 14 принципов объединены в 4 компонента.

Компонент 1. Философия. Следуйте долгосрочной перспективе.

Философия Toyota – это стратегическое мышление. Все краткосрочные решения принимаются также с учетом долгосрочной перспективы.

Цели компании должны быть «благороднее, чем просто зарабатывание денег». Когда большинство иных компаний ради снижения затрат сокращают персонал, Toyota никогда не уволит своих сотрудников. Все работают на общую цель – занять место в истории.

Это как единый живой организм. И всё внутри него направлено на «создание ценности для потребителя, общества и экономики».

«Неизменный успех Toyota проистекает из философии бизнеса, в основе которой лежит понимание людей и их мотивации». Джеффри Лайкер

Компонент 2. Выстраивайте правильные процессы, чтобы добиться правильных результатов.

Большинство процессов в компаниях состоит на 90% из потерь и лишь на 10% из работ, которые добавляют ценность продукта. Хорошо отлаженные процессы внутри компании принесут колоссальный результат.

Сделайте из производственного процесса непрерывный поток.

Узнайте, в чем преимущества бережливого производства, из первых рук: Джеффри Лайкер выступит в Москве 6 декабря!

Лайкер — профессор кафедры организации и инженерного обеспечения производства Мичиганского университета, лауреат премий Shingo (Нобелевская премия в области производства).

Самые частые ошибки производства – это потери, или, как их называют в Toyota, – муда.

Вот 8 видов потерь, от которых стоит избавиться:

Перепроизводство. Оно ведёт к увеличению складских помещений, персонала и всей инфраструктуры.
Ожидание. Сотрудники, которые простаивают в ожидании своего этапа из-за нехватки информации, инструмента, загрузки или чего-то еще.
Излишняя обработка. Долгий процесс работы из-за неэффективных решений или неподходящего инструмента. Сюда также относятся завышенные требования к качеству.
Лишние движения. Сотрудникам нужно для выполнения работы что-то искать, подбирать, тем более за чем-то ездить.
Дефекты. Появление дефектов во время производства требует много ресурсов на их устранение или утилизацию дефектного товара.
Избыток запасов. Деньги замораживаются в складе, продукция морально устаревает. Запасы мешают выявлять проблемы с поставкой и со сбалансированностью производства.
Лишняя транспортировка готовых изделий между отделами или складами.
Нереализованный творческий потенциал сотрудников. Идеи, навыки, улучшения, опыт Ваших сотрудников, который не получит Ваша компания.

Избегайте перепроизводства.
Многие компании используют принцип «выталкивания запасов», работают по графику и пытаются сбывать излишки или залежавшуюся продукцию со скидкой. Но спрос на такую продукцию может резко измениться, что приводит к потерям.

Toyota пользуется принципом «вытягивания запасов», когда производится ровно столько, сколько требуется потребителю. Это достигается за счет системы канбан. Она позаимствована у американских супермаркетов.

Ассортимент и количество товара заранее определены и поддерживаются автоматически. Когда потребитель берет с полки какое-то количество товара, канбан «сигнализирует» в виде пустой полки, коробки или таблички, что нужно пополнить запас. И он пополняется. Необходимо, чтобы его доставили «точно вовремя».

Всё это позволяет товару не портиться, а компании не тратить деньги на его хранение.

Выравнивайте рабочую нагрузку.
Как правило, продукты изготавливаются в порядке поступления заказов. Сотрудникам и оборудованию периодически придётся работать в авральном режиме, но после этого всегда будет наступать простой.
Крайне важно устранить пиковый перегруз людей и оборудования и равномерно распределять нагрузку.

В Toyota используется метод устранения трёх М: Муда, Мури и Мура.

Муда – различные виды потерь, которые не добавляют ценности продукту. С ними мы познакомились ранее.
Мури – перегрузка людей и оборудования. Это понижает безопасность и вызывает проблемы с качеством.
Мура – неравномерность. Неправильно составленный график поставок ресурсов и производства.

Другой важный компонент выравнивания производства – максимально быстрая переналадка оборудования. Способность сделать так, чтобы перенастройка производства от одного продукта до другого произошла максимально быстро, стала в Японии искусством, чем-то вроде национального спорта.

Предотвращайте ошибки всеми возможными способами.

Лучше всего избегать потерь, предотвращая ошибки. Для этого в Toyota создана специальная система – Дзиока. Эта система позволяет немедленно остановить оборудование, если выявлена какая-либо проблема.

Разработайте визуальную систему оповещения для процессов, чтобы знать, когда где-то произошёл сбой или что-то пошло не по плану.

Также на производстве используется Пока-ёке, защита от ошибок или «защита от дурака», то есть защита от неверных действий человека при изготовлении, пользовании или техническом обслуживании оборудования.

В Toyota она позволяет автоматически остановить конвейер или отдельный участок, если работник не совершил требуемое действие. Например, не вернул сборочный инструмент в специальный держатель.

Но применений подобной защиты может быть множество: невозможность ввести неверный тип данных (своё имя вместо номера телефона), пластиковая защита на розетке, которая открывается только от вилки питания, ванные с отверстиями от перелива.

Используйте визуальный контроль.

В бережливом производстве нет места неразберихе. В Toyota используется система организации рабочего пространства 5S

5S — это пять японских слов или 5 шагов.

Шаг 1. Сортируйте.

Разделите все вещи на рабочем месте на три категории:

Нужные всегда.
Нужные иногда.
Ненужные.

От последних немедленно избавляйтесь

Шаг 2. Соблюдайте порядок.

Всё должно лежать на своих местах. Как бы просто это ни казалось, чаще всего этот принцип не соблюдается другими компаниями.

Правило расположения вещей:

всё на видном месте;
их должно быть легко взять,
легко использовать
и легко вернуть на место.

Шаг 3. Содержите в чистоте.

Это не просто уборка, это проверка и поддержание порядка в системе.

Разбейте рабочее пространство на зоны, можно разделить их линиями. Также можно сделать трафареты для используемого инструмента.
Определите ответственных за уборку.

Определите время уборки. Например, можно выделить 10 минут утром и 10 минут вечером.

Шаг 4. Стандартизируйте.

Стандартизируйте все процессы из первых трёх шагов.

Шаг 5. Совершенствуйте.

Наблюдайте за использованием рабочего места, чтобы упростить деятельность.
Используйте фото «Было» / «Стало».
Оценивайте эффективность системы и постоянно её дорабатывайте.

Компонент 3. Уважайте сотрудников и партнёров, совершенствуйте их и ставьте амбициозные задачи.

«Мы в Toyota считаем, что члены команды — люди — наша основная ценность».

Нужно прислушиваться к работникам и использовать их идеи в процессе планирования. Талантливые кадры лучше создавать в своей компании, а не переманивать у конкурентов. Это позволит находить людей, которые живут философией компании. Лидеры служат проводником этой философии и примером для рабочих.
Не только сотрудники компании должны чувствовать уважение, но и каждый партнёр и поставщик. Относитесь к ним как к равным. Обучайте своих партнеров. Старайтесь понимать их потребности и помогите достичь совершенства.

По признанию поставщиков, Toyota стала не только самым лучшим, но и самым жёстким их потребителем. Жёсткость – не значит проблемы, жёсткость — это дисциплина.

Компонент 4. Решайте фундаментальные проблемы: это стимулирует к обучению и развитию всей организации.

Непрерывное обучение и совершенствование в Toyota получило название кайдзен. Это больше, чем просто постоянные улучшения производства, это образ мышления всех сотрудников и руководителей.

Одной из методик формирования кайдзен служит метод «пять почему», который позволяет выявить первопричину любой проблемы.

Метод состоит из семи шагов.

Перед тем как решать проблему, нужно оценить ситуацию и выяснить, в чём она заключается.

Шаг 1. У Вас появилось ощущение сложной проблемы.
Шаг 2. Проясните её суть.
Шаг 3. Если проблема действительно есть — определите место, где она возникает.
Вы выяснили точку возникновения проблемы.
Шаг 4. Теперь выявите первопричины с помощью «пяти почему».
Например, у компании мало оборотных денег.

Почему?
Мы даём отсрочку клиентам, они долго платят, и там бОльшая часть наших денег.
Почему?
Менеджеры не следят за дебиторской задолженностью.
Почему?
Не настроены KPI по дебиторской задолженности.
Почему?
Руководитель отдела продаж не включил этот показатель.
Почему?
Его мотивация не завязана на прибыль компании.

Шаг 5. Примите контрмеры.
Шаг 6. Оцените результаты.
Шаг 7. Если результаты устроили — стандартизируйте.

Итог. Основная идея книги.

Производственная система Toyota состоит из простых истин: непрерывное совершенствование, управление процессами и уважение к людям.

Непрерывное совершенствование заставляет людей постоянно учиться и создаёт атмосферу, которая делает бережные изменения естественными и необходимыми. Уважение позволяет воспитать лучших работников, лояльных к фирме.

Именно эти простые истины, дополненные необходимостью избегать перепроизводства и планировать стратегически, делают опыт Toyota рецептом стабильного успешного бизнеса.

Внедрять бережливое производство или управлять как Toyota?

Репутация компании Toyota распространилась далеко за пределы автомобильной промышленности. Изучение такого феномена привело к созданию концепции бережливого производства (Lean Manufacturing) или просто Lean.

Lean преподносится как синоним производственной системы Toyota (TPS – Toyota Production System), однако это далеко не так. TPS создавали менеджеры компании, перед которыми стояли задачи повышения качества и снижения затрат. А бережливое производство – это плод некоторых академических исследователей и целой армии консультантов, оседлавших волну популярности Lean. Созданный их усилиями продукт воспринимается исключительно как некоторая совокупность инструментов устранения потерь, разработанных Toyota, либо как некая технология сокращения затрат, дополненная смутными очертаниями некоторой «философии». Смутными – потому что обычный менеджер едва ли понимает, что ему в своей работе со всей этой «философией» делать. Но, поданный в обертке от Toyota, этот продукт неплохо продается.

За последние 15 лет в российской бизнес-среде стало чуть ли не правилом хорошего тона (точнее – хорошего пиара) заявить о «внедрении бережливого производства» или создании собственной бережливой производственной системы. Однако ни одна из этих компаний не может и близко сравниться с Toyota по качеству и эффективности. В чем же тут секрет?

Ключевая проблема бережливого производства заключается в том, что упускается из виду целый ряд критически важных элементов TPS, первоочередным из которых является менеджмент Toyota. В основе подхода Lean лежит неявная предпосылка, что успех Toyota можно повторить, «внедрив» определенный набор инструментов и развивая некоторую новую деятельность (например, по 5S), но в целом оставляя неизменными прежние подходы к управлению.

Однако опыт показывает, что в отрыве от управленческой практики Toyota одни инструменты не работают вообще, а другие дают лишь ограниченный и кратковременный результат. Поменять поведение, мышление и привычки людей – вообще непростая задача, но без изменения менеджмента она и вовсе становится безнадежной. Проведение совещаний по 5S или стены, завешанные стендами с «визуализацией», совершенно не означают, что вы стали управлять по-новому. Установка декораций, как в Большом театре, едва ли превратит вас в Большой театр.

Восприятие Lean как новой, отличной от традиционной, модели управления встречается крайне редко. Не только в России, но и в мире в целом. Внедрение бережливого производства часто осуществляют путем привлечения экспертов или специалистов, работа которых полностью сосредотачивается на технических улучшениях производственной системы. К Lean относятся как к некоторой проектной деятельности и слово «внедрение» – неизменный спутник такого технологического подхода.

Большинство российских предприятий, которые объявили о запуске своей программы бережливого производства, пошли в этом направлении. В краткосрочном плане такой подход может дать определенные результаты, но он уводит в сторону от TPS. Постараемся понять, в чем отличие этих двух путей. И почему огромное количество компаний, внедривших бережливое производство, все так же далеки от Toyota в плане эффективности и качества продукции.

Путь Toyota – это решение проблем

Вместе с системой «Точно-вовремя» (JIT – Just-in-Time) одним из двух столпов, на которых держится производственная система Toyota, является дзидока. На семинарах и тренингах вам наверняка вкратце рассказывали про устройства защиты от ошибок, систему Andon, остановку линии при выявлении проблемы. Но вряд ли я ошибусь, если предположу, что вы плохо представляете, как применить все это к вашему предприятию?

По сравнению с JIT дзидока мало впечатляет, поскольку она едва заметна нетренированному глазу. Чтобы увидеть, нужно знать, на что смотреть. Это одна из причин, почему множество предприятий пытаются скопировать подсистему TPS, связанную с системой «Точно-вовремя», а вот дзидока получает гораздо меньше внимания. Вы слышали когда-нибудь, чтобы какая-то компания объявляла о внедрении дзидока? Я – тоже нет. Но едва ли стоит объяснять, что крыша здания, которая опирается всего лишь на один из столпов, долго не простоит.

Дзидока – это не просто автономизация оборудования и встроенное качество. Дзидока – это суть менеджмента Toyota, который целиком выстроен вокруг ежедневного выявления и решения проблем. Главной целью 5S является отнюдь не рациональная организация рабочих мест (под этим соусом вам пытаются продать ее консультанты), а выявление проблем. Именно поэтому 5S в Toyota – это не отдельная побочная деятельность и дополнительная нагрузка, каковой ее воспринимают ваши работники, а важный инструмент управления, необходимый для выполнения работы. Однако он легко превращается в обычные декорации, если выявление проблем не приводит к немедленным действиям по их устранению.

Сколько проблем в вашей компании было выявлено и решено вчера? Представьте, что вы вдруг увидели весь ворох проблем, с которыми сталкиваются ваши работники. От больших до самых мелких. Ну, и что вы со всем этим добром будете делать? Умеет ли ваша организация правильно расставлять приоритеты и эффективно распределять ресурсы (в том числе человеческие), чтобы решить эти проблемы? Или вы закроете на них глаза, сосредоточившись на одной-двух, самых, по вашему мнению, важных, – а на местах пусть сами справляются, как могут? Ну а ресурсы получит тот, у кого больше доступа к телу генерального?

Вопрос в том, как вы управляете процессом решения проблем? И управляете ли им вообще? Не решением какой-то одной конкретной проблемы, а именно всей деятельностью по решению проблем на всех уровнях вашей организации? Или такого рода систематическая деятельность у вас отсутствует? А все, что есть, – это заметание мусора под ковер, а в крайних случаях – тушение пожаров подручными средствами?

Toyota не делает секрета из своих методов. Ее оружие – не те или иные инструменты, а менеджмент и люди, благодаря которым эта компания ежедневно осуществляет значительно больше улучшений и решает значительно больше проблем, чем конкуренты. Возникающий у вас здесь законный вопрос: «Так как все же осуществляется управление этой деятельностью?» — хороший и важный. Ответ на него сложно уместить в рамки одной статьи, но важный момент заключается в следующем…

Toyota не внедряет инициативы

Существует два различных подхода к осуществлению улучшений. Первый подход назовем «от инициатив». Яркими примерами являются такие известные улучшения в нашей жизни, как «сокращение количества часовых поясов» или «переименование милиции в полицию». Подобный подход, как правило, влечет за собой едва ли значимый результат, несоизмеримые с ним затраты и полную неэффективность. Инициатива внедрить тот или иной инструмент бережливого производства, потому что так делает Toyota, – из той же серии.

В самой компании Toyota придерживаются подхода «от проблем». Если вы вдруг придете к менеджеру Toyota с инициативой: «Давайте внедрим классную штуку. В компании Х так делают и достигают невероятных результатов!», то первым вопросом, который вам задаст ваш руководитель, будет: «Какую проблему вы собираетесь решить?». И если вам удастся правильно сформулировать проблему, то последуют дальнейшие вопросы:

«Почему вы считаете данную проблему значимой?» или «Что мы теряем?» (Почему она заслуживает внимания и выделения ресурсов для ее решения? Никаких «много – мало», говорим на языке цифр).
«В чем причины проблемы?» «Какими фактами это подтверждается?».

И только после ответа на эти и многие другие вопросы вас спросят: «Какие контрмеры вы предлагаете?».

Это стандартные вопросы, и работники на всех уровнях организации привыкли отвечать на них (прежде всего, самому себе) перед тем, как вынести какую-то идею на обсуждение. Это часть корпоративной культуры Toyota. Привычка отвечать на данные вопросы позволяет достигать нескольких важных вещей:

Компания не распыляется и сосредотачивает свои усилия и ресурсы на решении действительно важных для нее проблем, а не на продвижении неких инициатив, из которых непонятно что может получиться.
Достигается консенсус относительно принимаемых решений и обеспечивается отсутствие сопротивления их реализации. Действительно, когда значимость проблемы подтверждается цифрами, а первопричины фактами, а не чьим-то частным, субъективным мнением, необходимые контрмеры становятся зачастую достаточно очевидными и не вызывают серьезного противодействия.

Процесс решения проблемы на этом, конечно, не заканчивается. Проблема закрывается лишь после подтверждения эффективности принятых мер и распространения полученного опыта на другие подразделения. Это то, что называется циклом PDCA. В самой Toyota его лет пятнадцать тому назад еще больше структурировали, и он получил название TBP (Toyota Business Practice).

Культура и навыки важнее инструментов

Я не просто так заключаю слово «внедрение» в скобки. Под флагом бережливого производства часто делается то, что вы никогда не увидите у Toyota. Мне доводилось видеть немало откровенно безумных вещей. «Внедрение» нередко приводит к появлению потемкинских деревень. Следующий пример, как иллюстрация данного тезиса, будет весьма поучительным.

Десять лет назад я работал в компании – поставщике автомобильной электропроводки для «Автофрамос» – московского завода компании Renault. Нам пришлось столкнуться со следующей проблемой. Renault перешла на производство новой модификации автомобиля, и у нас остался двухмесячный запас незавершенного производства, который в одно мгновение превратился в никому ненужную кучу проводов. На совещании встал вопрос, что со всем этим делать? Было принято решение – выставить счет «Автофрамосу». Поскольку он сообщил о необходимости снятия с производства жгутов для старой модификации меньше, чем за два месяца, он должен эти затраты оплатить.

Тогда, помню, я сказал нашему директору, что наш канбан – это совершенно не та система, которая работает у Toyota. Но ничего, кроме скрытого раздражения, в ответ я не получил. И поскольку на данном предприятии я занимался контролем качества и к канбану отношения не имел, я не стал продолжать эту тему.

Я хорошо знал, что такое канбан, но то, что видел у нас на заводе, приводило в недоумение. Я не понимал, как это вообще может работать без накладок. Спустя пару месяцев после того совещания у меня получилось выделить время, чтобы изучить работу системы поближе. Найденный ответ поверг меня в шок.

Выяснилось, что система и не работала. Но программу-то выполнять надо, поэтому производственники нашли выход из положения. Два раза в день комплектовщики на сборочных линиях тратили по полчаса на то, чтобы пересчитать полуфабрикаты на полках. Собранную информацию они передавали на линию. Старший оператор просматривала ее, доставала из коробки нужные по ее мнению карточки канбан и передавала их на предыдущий участок. Это была не просто бесполезная трата 1/8 рабочего времени комплектовщиков. Это было диспетчирование в чистом виде! В том числе для устранения которого в Toyota и была разработана система канбан.

На каждом заводе Toyota существует небольшой отдел управления производством, который управляет работой канбан, регулируя по каждой номенклатурной позиции число карточек, циркулирующих в системе, в зависимости от уровня спроса. Если спрос на ту или другую модификацию меняется, – меняется и число карточек. Для продукции, которая постепенно выводится из производства, существуют специальные карточки канбан (для визуального отличия перечеркнутые красной полосой), которые используются только один раз, после чего для предотвращения перепроизводства они изымаются из системы.

В нашем случае производством управляла не система канбан. И даже не диспетчерский отдел. Решение о том, что необходимо производить, принимала старший оператор каждой сборочной линии! Завод был небольшим, производственный процесс относительно несложным (провода – это все-таки не двигатель), поэтому все это худо-бедно работало. С большими запасами, которые, по описанным выше причинам, время от времени приходилось выбрасывать.

Канбан был детищем менеджера проекта – одного из трех иностранцев на заводе, который занимался запуском предприятия со стороны материнской компании. Поэтому вмешиваться в то, что находилось вне моей зоны ответственности, было, по меньшей мере, неразумно. Через несколько лет после моего ухода с предприятия в разговоре с одним из его руководителей я напомнил об описанной проблеме и спросил, изменилась ли ситуация. Нет, все было по-прежнему. Если Renault сообщает о снятии с производства менее, чем через два месяца, все издержки оплачивают они. Если раньше, – расходы несет производитель. Думаю, и до сих пор дела обстоят именно так.

Что бы произошло, если с такой ситуацией столкнулись на заводе Toyota? Уверен – вместо того, чтобы пытаться переложить на кого-то эти издержки, стали бы думать, как устранить причину данной проблемы – перепроизводство! Как сократить длительность производственного цикла с 2 месяцев до 1-2 дней и сделать так, чтобы данная проблема никогда больше не появлялась. Именно в процессе решения подобных задач полвека назад и рождалась система Just-in-Time.

Не стоит считать, что ситуация, которую я описал, какая-то исключительная, и мне просто попалась какая-то несуразная компания. Все далеко не так. Это крупная и вполне успешная мультинациональная корпорация, имеющая десятки заводов по всему миру. Там была «внедрена» и задокументирована собственная производственная система, в которой был раздел, посвященный «семи видам потерь». В нем были написаны правильные слова о том, что перепроизводство – самая главная из них, потому что порождает все остальные потери. Но проблема была в том, что менеджер проекта не умел видеть и устранять эти потери. Зато умел внедрять инструменты.

Некоторые выводы можно сделать и в отношении компании Renault. Если бы поставщик выставил Toyota счет с требованием оплатить подобные издержки, компания не стала бы его рассматривать. Скорее всего, направила бы к поставщику своих специалистов, чтобы помочь устранить эту проблему. От этого выиграли бы оба – и потребитель, и поставщик. Но Renault – не Toyota. Она терпима к такого рода потерям.

Без развития ряда навыков и определенной культуры менеджмента инструменты устранения потерь часто служат лишь декорациями или наглядной агитацией. Под культурой я понимаю определенные привычки работников компании в целом, в каком направлении они думают, и на какие вопросы ищут ответ. От этого сильно зависят те решения, которые они принимают, и те действия, к которым эти решения приводят. Управленческая практика формирует культуру. Культура в свою очередь поддерживает практикуемые подходы к управлению.

Путь Toyota бесконечен. Программа внедрения Lean имеет конец

Стандартизированная работа, канбан, карта потока создания ценности, другие инструменты были разработаны работниками Toyota в ответ на проблемы, с которыми им пришлось столкнуться. Кайдзен не знает границ лишь в тех компаниях, работники которых умеют видеть проблемы. Если вы попытаетесь просто скопировать чужие ответы (внедрить инструменты), вы никогда не научитесь видеть возможности для улучшения.

Нужно учиться задавать правильные вопросы и (используя опыт Toyota) находить собственные ответы на них. Иначе ваше продвижение вперед закончится после внедрения последнего инструмента. Ведь внедрять будет больше нечего, а видеть потери и проблемы вы так и не научились. Можно будет объявить об успешном внедрении бережливого производства и приступить к поискам нового лекарства, благо, модные управленческие концепции рождаются с завидной регулярностью.

Каким путем идти – решать вам. Хотите идти быстро или идти далеко? Нужны быстрые результаты при минимуме усилий – внедряйте инструменты. Только следите, чтобы они не превратились в бутафорию и пустые декорации. Если же вам важна долгосрочная перспектива – учитесь управлять как Toyota, развивайте навыки работников и формируйте новую культуру. Это непростой путь, однако, как говорил создатель TPS Таичи Оно, медленная, но целеустремленная черепаха всегда обгонит быстрого, но выдохшегося зайца.

Фото: pixabay.com

Текст – участник Летнего конкурса статей «Менеджмент-2019»

Где возникло бережливое производство?: denis_demakhin — LiveJournal

Lean — это результат изучения японских компаний людьми из США. Lean выглядит более структурированным, чем то, что описывают в книгах японцы. Потому что японцы просто творили, и многие вещи для них слишком очевидны, чтобы о них писать. Американцам же нужно было сделать слепок с японской модели, и, конечно же, они постарались сделать его более системным и понятным.

Американцы поставили в название самую суть. «Lean» — это переводится не «бережливый». Это тощий, поджарый. Бережливо относиться можно к какой угодно системе производства. Но Lean именно поджарый, лишенный запасов (в отличие от американских компаний). Когда про организм говорят, что он поджарый? Когда у него нет (жировых) запасов. Про него не говорят, что он бережливый.

Просто когда переводили, наверное, решили, что «тощее производство» — не звучит.

Производственная система Тойоты

В книге «Дао Toyota. 14 принципов» ясно написано, что Тайити Оно изучал американские достижения. Его речь:

После Второй мировой войны в Японию потекли американские товары. Первые супермаркеты американского стиля появились в середине 1950-х. И чем больше японцев приезжали в США, тем больше они полагали, что существует глубинная связь между супермаркетом и стилем повседневной жизни Америки. Следовательно, этот тип магазинов вызвал ажиотаж в Японии из-за свойственного японцам любопытства и склонности к подражанию.

В 1956 году я отправился в Америку, чтобы посетить заводы General Motors, Ford и других машиностроительных компаний. Но мои самые сильные впечатления были связаны с распространенными в Америке супермаркетами. Причина заключалась в том, что уже с конца 1940-х годов в цехе механообработки Toyota, которым я руководил, мы исследовали американский супермаркет и возможности применения его методов в нашей работе.

Объединение автомобилей и супермаркетов кажется странным. Но после длительного изучения внедрения супермаркетов в Америке мы установили связь между супермаркетом и системой «точно вовремя».

Из книги «Инструменты бережливого производства II», Майкл Вейдер:

Как подчеркивает Майкл Вейдер на своих семинарах, у истоков стоят работы и методы Генри Форда, американская система обучения в промышленности «TWI», а параллели можно найти и в работах российского ученого и практика НОТ — Гастева А.К.

Довольно часто люди в это не верят, т.к. в Википедии написано, что бережливое производство возникло в Японии.

Но в то же время, что именно означает «стояло у истоков»? Раньше изобрели? Или подразумевается факт перенятия (а не параллельного открытия того же самого)?

Эта тема с местом возникновения бережливого производства витает где-то во воздухе, но доказать факты того, что японцы скопировали эту систему у Запада или у СССР — довольно сложно. Всё доказательство чаще всего сводится к мнению каких-нибудь экспертов или известных лиц.

А вот что знаю я (это те знания, которые попались мне на жизненном пути сами собой, а не в результате целенаправленного изучения ответа на этот вопрос):
Начнем с самого простого — «Где возникло раньше?» (без доказательства факта перенятия).

Вот данные, которые невозможно фальсифицировать. По ссылке обзор на советскую книгу, написанную еще раньше, чем Тойота начала свое существование. И в ней УЖЕ описаны 85% того, что мы знаем из бережливого производства. Однако, автор отнюдь не скрывает, что в СССР очень любили перенимать методы рационализации у США (у Тэйлора и Форда).

Вот эта книга: «Основы рационализации производства», 3-е издание, 1934 г. И.М. Бурдянский
В ней написано и про вытягивающую систему и про проток единичных изделий и про узкое место, и про 5C.

Слова Ли Якокки из книги «Карьера менеджера», Ли Якокка, обзор, часть 2 — Chrysler

В целях экономии мы установили порядок, при котором автодетали следовало отгружать в самый последний момент. Такую систему называют «графиком подачи деталей точно в срок», и она служит хорошим методом сокращения издержек. Японцы исповедуют ее уже в течение ряда лет и, очевидно, заимствовали эту систему у нас.

Далее идет уже экспертное мнение, возможно искаженное советской пропагандой. Хотя, контраргумент: Цветов пишет о том, что японцы переняли у запада, а не у СССР. И чего ради ему превозносить запад? Была бы пропаганда, если бы он убеждал, что перенято у СССР. Выдержки из книги «Пятнадцатый камень сада Рёандзи», 1986 г, Владимир Цветов — Про менталитет японцев

«На японские предприятия приезжают каждый год по полторы тысячи делегаций американских и западноевропейских бизнесменов и чиновников учиться рациональному использованию современнейшей технологии — той самой, которую придумали в самих же США и Западной Европе.

Девиз «вакон ёсай» свят для японцев. Этот девиз появился во второй половине XIX столетия, когда Япония после долгой самоизоляции начала стремительно впитывать научные и технические достижения Запада. «Вакон ёсай» — это «взять новейшие знания, выработанные иностранцами, но не позволить им пошатнуть основы японского образа мышления». В контексте девиза «японский образ мышления» значил «общинный образ мышления».

Председатель судостроительной фирмы «Мицуи дзосэн» Исаму Ямасита сказал: «После второй мировой войны, когда Япония приступила к реиндустриализации, люди потянулись в большие промышленные комплексы и существовавший многие века дух деревенской общины начал разрушаться. Тогда мы возродили старую общину на своих промышленных предприятиях. И теперь фирмы, подобные нашей, представляют собой новые общины и на менеджеров возложена обязанность создавать условия, в которых люди могли бы наслаждаться общинной жизнью. Прежде всего мы, менеджеры, несем ответственность за сохранение общинной жизни»

В соответствии с назиданием Сёдзан Сакумы, чей бюст установлен в концерне «Мацусита дэнки», японские предприниматели внимательно следят за новшествами в организации производства, появляющимися за рубежом. Они берут эти новшества на вооружение с целью сделать их «совершеннее, чем они были раньше». Японские менеджеры инстинктивно поступают таким образом, чтобы японцы скорее забыли об иностранных истоках нововведений. В противном случае «ёсай» — западные знания — грозят сделаться опасными для «вакон» — японского образа мышления и, стало быть, для общинного сознания.

Вот видео, о котором говорится о том же самом. Но осторожно: автор этих видосов тот же самый — Владимир Цветов.

На том канале еще несколько видео из этого цикла.

Бережливое производство Toyota

Зарождение теории бережливого производства

Замечание 1

Toyota — промышленный гигант, выпускающий восемь миллионов надежных автомобилей ежегодно, его денежный оборот сравним с бюджетом маленького государства, а всего сорок лет назад Тойота выпускала только полмиллиона автомобилей в год. Один из секретов – философия бережливого производства — TPS, или Toyota Production System.

Сакичи Тойоде (годы жизни $1867—1930$), родился в семье ткачей, самоучка, в 23 года изобрел деревянный ткацкий станок, с двумя дополнительными планками, чтобы челнок передвигался автоматически, автор тридцати пяти конструкций прядильных и ткацких станков, обладал восьмидесятою четырьмя патентами, успешный промышленник, награжден двумя медалями с голубой лентой Императорской академии. Основал завод Toyoda Loom Works, выпуская усовершенствованные западные конструкции, адаптированные к местным условиям, по более низкой цене. Акционеры не разделяли его увлечение к изобритательству и он вынужден был покинуть завод. В $1909$ году основывает мануфактуры Toyoda Boshoku, завод, который будет производить ткань для кресел Тойота.

Он экспериментировал с автоматикой, а ткань, являлись продуктом испытаний, обеспечивали его стабильным доходом. Его сын, Киичиро Тойода (годы жизни $1894—1952$), в $1920$ году получил диплом инженера-механика, помогал своему отцу, довел конструкцию ткацкого автомата до серийного воплощения, после смерти отца, в $1930$ году, основал автомобильное отделение Toyota Motor Corporation. Большинство идей бережного производства разрабатывались на линиях по сборке двигателей. Например, система сигнальная андон внедрена в $1950$ году на моторном производстве, а в $1961$ году — на производстве легковых грузовиков, легковые автомобили не пользовались успехом.

Основные принципы

Таичи Оно (годы жизни $1912—1990$) считается создателем TPS. Он работал на мануфактуре отца Тойота с $1932$ года, а в $1943$ году – на заводе Toyota Motor, занимался усовершенствованием производства автомобилей. Руководствовался принципами:

нужно увидеть проблему своими глазами;
пользовался «кругом Оно». Приходя утром на завод, очерчивал мелом круг, центр которого был Оно, в течение дня он находился в нем, оценивая происходящее;
принцип хоренсо- часть аналитических задач поручал подчиненным.

В $1947$ году завод на грани банкротства, в $1950$ году уволился Киичиро, и умер через 2 года. Дело его продолжил сын- Соичиро, племянник Эйджи Тойода.. Тойота выжила благодаря мануфактуре. Эйджи и Таичи посетили США, переняли опыт на заводе Ford.

$1952$ год, послевоенное время, объемы выпуска Тойоты низкие, но растут, появился экспорт, строились новые заводы. За следующие десять лет произошел скачок в развитие благодаря системе TPS:

Срок переналадки станков сократился до нескольких минут.
Ликвидированы промежуточные склады.
Используется система «точно вовремя», когда на конвейер детали поступают с помощью карточек –канбан, по мере надобности.
Джидока — новый принцип в работе «человекоавтоматизации», требуется обученный персонал, для этих целей создан GPS – Глобальный центр производственного обучения, которое начиналось с азов. Каждый человек-пластинка, готовый остановить производство, что бы предупредить распространения брака.
Сигнальная система андон, каждый сборщик должен был остановить конвейр, дернув за шнур, если выявлял неполадку, или, например, не успел закрутить гайку. За что получал благодарность.
Контроль на каждом рабочем месте.
Хансей — постоянный анализ того, почему возник брак, недочет, что бы исключить причину.
Кайзен — постоянная рационализация. Рабочие сами участвуют в данном процессе.
Следуя принципу: уважай партнера, помогай ему развиваться, в середине семидесятых годов у поставщиков комплектующих введен принцип TPS.
Система индикации — пока-йоке.
Философия долгосрочной перспективы: для достижения поставленной цели возможно пойти на убытки.
Производственный поток непрерывный.
Равномерное распределение нагрузки.
Внедрение проверенных технологий. Принятие решения только большинством голосов, но внедрять немедленно.

Замечание 2

В $1965$ году Toyota награждена призом Эдварда Деминга за систему TPS.

Обзор «Производственная система Тойоты. Уходя от массового производства» 1978 (в Японии), Тайити Оно: denis_demakhin — LiveJournal

Автор:

Занудная книга, хоть и небольшая. В ней довольно много воды.

Я не ждал от нее слишком многого. Я хотел ее прочитать для общего развития, только потому что это классика, и поэтому ее стыдно не знать. Книга очень известна по двум причинам:

Ее написал тот, кто всё это и разработал.

Она была одной из самых первых о Toyota production system.

Какие методы затронуты:Сами методы нет смысла описывать, я просто дам ссылку на свою же статью: Что такое бережливое производство, LEAN и Toyota Production System — простыми словами, с нуля

Кроме того, даны они не так уж подробно. Скорее, в виде концепций.

Эта книга не столько про методы сколько про Приверженность высшего руководства. Она о том, как именно, и, главное, с каким упорством и энергией — действовал Тайити Оно при трансформации производственной системы Тойоты. Он занимался преобразованием компании Тойота 30 лет.

События:
Всё началось после Второй Мировой войны. Тойода Кайтиро призвал догнать и перегнать Америку за три года. Слово «перегнать» я добавил от себя шутки ради. Но позже в книге оно действительно встречается.

Также по теме: Где возникло бережливое производство?

В 1947 году Тайити Оно был начальником механического цеха, и решил он сделать у станочников совмещение профессий. Чтобы, например, токарь не только точил, а работал на 4 станках.

Иллюстрации советские, в этой книге их нет.

Несмотря на то, что рабочий день не увеличивался, он столкнулся с сильным сопротивлением сотрудников. Также, проблему усугубляли частые переналадки, которые снижали производительность.

Как именно он справился с сопротивлением — умалчивается. Видимо, долго и упорно давил авторитетом.

После этого они перешли на вытягивающую систему и попутно на многостаночников, и их эффективность производства выросла в 2-3 раза.

Меня настораживает разлет «в 2-3 раза», он слишком велик. Такое ощущение, что Тайити Оно ничего не считал, а цифры дал интуитивно. Если бы это сказал не Тайити Оно, а кто-то другой, я бы сразу же заподозрил, что он вообще ничего не понимает, а с данными лжет. Это всё равно, что сказать «Я вчера в зале от груди пожал 100 или 200 килограммов. Не помню, сколько точно».

Из-за перебоев с поставками они держали на складах месячный запас сырья. Тайити Оно стал видеть в этом потери не только от необходимости держать огромные склады. Однако, для снижения запасов нужна была революция в сознании людей, т.к. с запасами люди чувствовали себя спокойнее и комфортнее.

Целостный анализ потерь

Тут автор приводит 2 принципа:

Повышать эффективность имеет смысл лишь в том случае, когда это связано с сокращением издержек.

То есть, тут имеется в виду, что НЕ надо производить теми же силами продукции больше, чем требуется. Лучше производить столько, сколько надо, но меньшими силами. Потому что если произвести теми же силами больше, чем требовалось, то это будет валяться на складах нераспроданное.

Проверьте сначала эффективность работы каждого оператора и каждой станочной линии, затем — эффективность работы начальников участков и, наконец, — эффективность всего завода. Максимальной эффективности следует добиваться не только на каждом отдельном участке, но и на всем заводе в целом.

Абсолютно не согласен! (чуть не написал фразу «абсолютно неверно», но уважение не позволит мне). Я считаю, что подход «от частного к общему» значительно хуже, чем подход «от общего к частному». Нужно сначала изучить эффективность всего завода в целом, найти узкое место, и уже на нем и изучать эффективность операторов! А вовсе не идти ОТ операторов вверх!

Вот тут это подробно описано: «Реинжиниринг корпорации. Манифест революции в бизнесе», 2005 г. Майкл Хаммер, Джеймс Чампи

Дальнейшие события

Они разработали инструкции на каждую операцию: Что такое стандартизация. Как и зачем ее делать

Тут автор говорит очень важный принцип, что завод — главный источник информации. Что всё нужно узнавать на заводе (в том числе и при написании инструкции), а не сидя в кабинете.

Внедрение системы канбан

Происходило с 1950 по 1962 год. Автор был начальником механического цеха, и начал внедрять канбан сначала в рамках своей службы, т.к. только там у него было влияние. В 1959 году автор стал управляющим дочернего завода, и стал внедрять канбан уже там. В 1962 его назначили управляющим головного предприятия, и только тогда канбан начал использоваться в масштабах всей компании.

Я мог накричать на подчиненного мне мастера, но не на мастера соседнего подразделения. Поэтому на воплощение идей ушло довольно много времени.

В тот период руководителем компании Тойота был очень дальновидный человек, который без лишних слов предоставил мне карт-бланш на проведение этого эксперимента. И когда я практически насильно заставлял мастеров завода вникать в работы системы канбан, руководителю компании — моему боссу — поступало очень много жалоб. Люди утверждали, что этот тип Оно занимается какой-то ерундой, что его надо остановить. Но руководитель продолжал верить мне и не приказывал остановиться, за что я ему очень благодарен.

Про канбан автор пишет реально очень много. Причем не столько подробностей, как сделать, сколько аргументов, почему он нужен и почему без него нельзя. Видно, что это его детище, и что он провел много лет в непрерывном убеждении всех окружающих в эффективности канбана.

Вегетативная нервная система организации

Тайити Оно говорит о том, что помимо того, что у организации есть мозг в виде высшего руководства, у нее должна быть еще и нервная система в виде рядовых сотрудников, которые будут подобно рефлексам моментально реагировать на определенные стимулы внешней среды. Человек моментально отдергивает руку от горячего чайника, нервная система не посылает в мозг запрос, отдергивать руку или нет. Такие же системы должны быть и у организации. В случае проблемы остановить конвейер не дожидаясь разрешения руководства. Самостоятельно остановить пополнение запасов, когда они достигли определенной отметки.

Тайити Оно про компьютеры

Он пишет, что компьютеры — мощный инструмент, что они экономят время, и за несколько секунд делают расчеты, на которые раньше требовались часы. Но нельзя допустить того, чтобы не вы управляли компьютерами, а они вами. Также, он пишет, что раз компьютеры так мощны, они могут предоставить больше информации, чем нужно, и раньше, чем нужно. Они могут отправить заявки раньше, чем нужно, и это приведет к увеличению запасов.
Мне эти опасения абсолютно непонятны, т.к. дело вовсе не в компьютерах. Настроить их можно как угодно, и тогда они будут предоставлять столько информации, сколько нужно, и отправлять ее тогда, когда нужно.

Я думаю, что для того, чтобы донести до Тайити Оно всю абсурдность его представлений, нужно было бы ему сказать, что станок может наделать деталей значительно больше, чем нужно. А он бы ответил что-то в роде «Ты что, дурак что-ли? Это и так понятно. Конечно, он сколько угодно деталей тебе наделает. Станком управлять надо. Мы этим тут как раз и занимаемся, что рабочие задания прописываем.». Так же и тут.

Позабавил момент:

На модель Corolla был большой спрос. Мы начали с выпуска 5000 машин. Я проинструктировал начальника производства двигателей о том, что должно быть выпущено 5000 двигателей и что для этого необходимо задействовать около 100 рабочих. Через 3 месяца он доложил мне «Мы можем производить 5000 единиц силами 80 рабочих».
Corolla продолжала хорошо продаваться.
И я спросил его: «Сколько рабочих нужно, чтобы произвести 10 000 двигателей?»
Он тут же ответил «160».
Тогда я закричал «Меня еще в школе научили, что дважды восемь будет шестнадцать. Ты думаешь, меня надо этому учить? Ты думаешь, я дурак?»
И вскоре 10 000 двигателей уже делали 100 рабочих.

Оценки:

Повышение общего кругозора: 2/5

Практическая польза: 4/5

Драйв при прочтении: 1/5

Оно, Тайити — Википедия

Материал из Википедии — свободной энциклопедии

В Википедии есть статьи о других людях с фамилией Оно.

Тайити Оно (яп. 大野耐一 О:но Тайити, 29 февраля 1912 — 28 мая 1990) — японский инженер и предприниматель, с 1978 года — председатель совета директоров компании «Тоёта босёку».

29 февраля 1912 года Тайити родился в городе Дайрен^[2] на территории занятой Японией после русско-японской войны Квантунской области. Выпускник Нагойского политехнического института.^[3]

Тайити Оно был сотрудником корпорации Toyota и постепенно поднялся по служебной лестнице до руководителя компании. Будучи инженером, Тайити Оно разработал систему управления запасами и организации производства «канбан», бережливое производство (метод «Lean»), метод «Точно в срок» (англ. just-in-time). Этой системы компания придерживается до сих пор.

В 1932 году после окончания института он начал работать в «Тоёта босёку», а в 1943 году перешел на завод Toyota Motor и занялся совершенствованием процесса производства автомобилей. В Toyota Тайити Оно занялся инновационной системой решения проблем, которая стала стержнем Производственной системы Тойоты. Он был назначен начальником машинного цеха в 1946, который впоследствии стал лабораторией, где была изобретена система канбан, и развивалась система поточного производства.

В 1949 году Тайити Оно был назначен начальником механического цеха, в 1954 занял пост директора, управляющим директором в 1964, старшим управляющим директором в 1970, и исполнительным вице-президентом компании в 1975 году. Он покинул Toyota в 1978 году, однако продолжил работу в консалтинге. Кроме того, после ухода из Toyota он работал советником в Toyoda Gosei и был в совете директоров Toyoda Boshoku — предприятии, где он начинал карьеру.

В начале 1950-х годов, когда умер Киитиро Тоёда, Тайити Оно задумал, а затем создал систему управления производством («канбан»), с помощью которой японцы сумели исключить из процесса производства любые виды потерь.

В середине 1950-х годов он начал выстраивать особую систему организации производства, названную производственная система Тойоты или Toyota Production System (TPS)^[4]. Научные разработки, как в области управления, так и технического перевооружения, всегда ценились на этом предприятии очень высоко. На 50-е годы приходится наибольшая активность Toyota в этой сфере.

Тайити Оно считается создателем производственной системы Тойоты, на основе которой была сформулирована концепция бережливого производства. Значительный вклад в развитие идей производственной системы Тойоты внёс соратник и помощник Тайити Оно — Сигео Синго, который создал в числе прочего метод SMED^[4].

Оно Т. Производственная система Тойоты: уходя от массового производства. — М: Издательство ИКСИ, 2012. ISBN 978-5-903148-39-4 (англ. Production System: Beyond Large-Scale Production, 1988)
Ohno T. Workplace Management. Productivity Press, 1988, ISBN 0-915299-19-4
Ohno T., Mito S. Just-in-Time for Today and Tomorrow. Cambridge, MA: Productivity Press, 1988, p.145 ISBN 0-915299-20-8
Taiichi Ohno’s Workplace Management by Taiichi Ohno. Gemba Press, 2007, p.146 ISBN 978-0-9786387-5-7, ISBN 0-9786387-5-1