Внутренний и внешний клиент: Клиентоориентированность: Определение термина – Словарь терминов для бизнеса

Внутренний клиент

Следуя правилу «Клиент всегда прав!» вышколенные сотрудники офиса прилагают огромные усилия, чтобы не надерзить в ответ на грубость клиента, а на провокационные вопросы реагировать адекватно и не критиковать собеседника, который сидит за столом переговоров напротив.

Зато легко могут прикрикнуть на подчиненного или надерзить коллеге из смежного отдела. В итоге бизнесу угрожает срыв внутренних коммуникаций. Клиентоориентированность – это характеристика компании, бизнеса, отдельного сотрудника в ней.

Внутренняя клиентоориентированность – направленность компании на удовлетворение потребностей сотрудника компании, т.е. внутреннего клиента. Внутренний клиент – сотрудник, который пользуется ее услугами, а также сотрудник компании в качестве потребителя ее духа, ценностей, бренда. Мы будем говорить о втором понятии.

Внутренняя клиентоориентированность – клиентоориентированность персонала: совокупность навыков, умений и знаний, которые благодаря определенной мотивации, установкам, ценностям и качествам сотрудников содействует определенному поведению, налаживанию и поддержанию отношений с клиентами, что способствует достижению целей компании. В этом понятии есть два связанных момента: первое — удовлетворение потребностей клиента, второе – удовлетворение профессиональной амбиции сотрудника.

Внутренняя клиентоориентированность отвечает уровню удовлетворенности сотрудников, что в свою очередь отражается на качестве предлагаемых услуг, а лояльность персонала влияет на уровень лояльности клиентов. Лояльный персонал вносит больший вклад в развитие компании.

Внутренняя клиентоориентированность является показателем, отражающим качество корпоративных коммуникаций между персоналом при решении задач, например, при выполнении ежедневных обязанностей. В это понятие входят и оперативность, и профессионализм, и командная работа. Содержание определяется организацией в зависимости от ценностей и мнений.

Внешность обманчива

Ситуация «общаемся хорошо с клиентом, а внутри – как получится!» — встречается часто. Может ли существовать внешняя клиентоориентированность без внутренней?

Существует управленческая аксиома: «Создать довольного клиента способен только довольный сотрудник». Сотрудника должны устраивать условия работы, он должен чувствовать себя частью команды. В такой ситуации каждый работник осознает свою ответственность за репутацию бренда и продает клиенту не услугу с названием компании, а услугу, соответствующую репутации компании.

Эти два понятия не могут существовать отдельно. Внутренняя клиентоориентированность характеризует сам бизнес, отражает область интересов клиента в режиме приоритетов собственников и руководства, выбор между краткосрочной прибылью и долгосрочными качественными отношениями. Клиентоориентированными становятся сотрудники, а не компании.

Отвечая на вопрос, для чего нужна внутренняя клиентоориентированность в принципе, можно посмотреть на него с двух сторон:

1. Демонстрация высоких стандартов работы с внешними клиентами возможна только в случае, если такие же высокие стандарты работают внутри компании, т.е. нормы коммуникаций, которыми сотрудники пользуются ежедневно при работе с клиентами.

2. С другой стороны, любой продукт, предлагаемый клиенту, является результатом работы многих людей, работающих в компании. Каждый специалист, принимавший участие в создании конечного продукта, вносит свой вклад в уровень сервиса компании. Один из основных вопросов – как мотивировать персонал сервисных подразделений на решение задач консультантов, которые осуществляют продажи.

Поэтому, если у компании есть цель установить с клиентом долгосрочные отношения, то развитие внутренней клиентоориентированности даст возможность всем ее сотрудникам двигаться в одном направлении, а удовлетворенность клиента будет являться образующим элементом корпоративной культуры. Называться клиентоориентированной компания может только в случае, если ее сотрудники ориентированы на обе «клиентские» стороны – внешнюю и внутреннюю.

Уровень клиентоориентированности можно определить, если провести «обследование» уровня лояльности сотрудников, а также корпоративной культуры компании. Формирование клиентоориентированности бизнеса нужно начинать с формирования клиентоориентированной корпоративной культуры, а ее создание должно идти одновременно с изменением корпоративных целей, ценностей, образа мышления сотрудников, например, формирования позитивного отношения к людям.

Для повышения уровня клиентоориентированности важна командная работа. Когда сотрудник работает в сильной команде, то он становится более целеустремленным, продуктивным, мотивированным. Важно формировать у персонала приверженность.

Чтобы оценить внутреннюю клиентоориентированность, ежегодно проводится мониторинг уровня лояльности сотрудников, которая является для компаний многоуровневым феноменом.

Компания УК «Альфа-Капитал» для определения внутренней клиентоориентированности выбрала метод, который наиболее прозрачен для сотрудников.

Сначала конкретной компании нужно определить, что именно для нее означает понятие клиентоориентированность. Затем всех ее сотрудников нужно поделить на покупателей и продавцов услуг. Получится матрица, где рядом с именем исполнителя находится перечень заказчиков. Это поможет регулярно оценивать качество обслуживания продавцами покупателей.

На квартальной основе каждому внутреннему заказчику (покупателю) приходит индивидуальная ссылка, по которой он переходит в «личный кабинет». Затем ему предлагается дать оценку всем коллегам, с которыми он работает, по конкретным компетенциям. В итоге каждый исполнитель получает общую и среднюю оценку (коэффициент клиентоориентированности), а также средние показатели по каждой отдельной компетенции. Здесь ключевым моментом является детальная проработка матрицы внутренней клиентоориентированности и гарантия конфиденциальной оценки. Компания УК «Альфа-Капитал» проводит оценку на базе внешнего подрядчика и получает только результаты в виде диаграммы. Руководители и сотрудники компании не знают, как проголосовал каждый из сотрудников, но имеют комплексный пласт информации для последующей работы.

На общем собрании награждают лучших сотрудников под бурные аплодисменты и вручают приз – трендовый гаджет (iPad или нетбук). Каждому сотруднику дается обратная связь по своим оценкам от линейного руководителя.

Таким образом, компания видит не только информацию по отдельным сотрудникам, но и по подразделениям, что дает возможность делать системные выводы и принимать решения. За год уровень коэффициента клиентоориентированности увеличился в компании на 1,2 пункта.

В заключение отметим, что клиентоориентированность является образом связи различных единиц бизнеса внутри компании и с внешним миром. Это не только образ мышления и стратегия, но и человеческий фактор – как необходимость при встрече в коридоре здороваться.

Понятие внутренней клиентоориентированности, несомненно, связано с мотивацией сотрудников, психологическим климатом в компании, атмосферой на рабочем месте и с уровнем удовлетворенности персонала в целом. Но, если руководители компании не удовлетворяют потребностей персонала на должном уровне, то удовлетворение потребностей внешних клиентов не представляется возможным.

Культура внутреннего сервиса

Пытаясь улучшить качество сервиса, мы зачастую концентрируемся на людях, которые работают с клиентом. Но качество внешнего сервиса напрямую связано с качеством сервиса внутреннего, осуществляемого поддерживающими подразделениями. Если внутренний сервис «хромает», то и об уровне качества внешнего говорить не приходится. Что нужно, чтобы внутренний сервис был качественным? Своими рецептами делятся Антон Краснобабцев и Елизавета Сатановская.

Моменты истины

«Момент истины» — так консультанты TMI называют ситуацию, когда клиент понимает, соответствует сервис его ожиданиям или нет. Например, я приезжаю в автосервис, где хочу починить машину. «Момент истины» — легко мне заехать или нет. «Момент истины» — пришлось ли мне искать нужного человека. «Момент истины» — насколько понятно мне объяснили, что нужно делать. И так далее. 

Что такое качественный сервис? Это цепочка «моментов истины», в каждом звене которой клиент получает нужные впечатления. Управлять сервисом — значит управлять впечатлениями в «моментах истины»: выстраивать процессы, обучать персонал, управлять исполнением. 

Стремясь повысить качество сервиса, мы часто фокусируемся на «передовой линии» — на тех людях, которые непосредственно работают с клиентом. Стараемся разработать стандарты, обучить этих сотрудников качественному сервису, возложить на них максимальную ответственность за то, чтобы клиент оставался доволен и не жаловался и так далее. 

Но кто стоит за многими «моментами истины»? Например, кто ответственен за то, чтобы компьютерная система, по которой смотрят историю обслуживания моей машины, работала? Механик? Разумеется, нет. Подобные «моменты истины» — «внутренние», и остаются «за кадром». Но именно они оказывают сильнейшее влияние на конечный продукт, получаемый клиентом. Как сказал Клаус Мёллер, основатель TMI, «качество внешнего сервиса никогда не превысит качество внутреннего». 

Показательная ситуация была в Home Credit&Finance Bank несколько лет назад, когда на рынке и Банком в частности активно развивалось розничное кредитование. В крупных розничных точках HCFB, где работают администраторы по оформлению кредитов, зачастую возникала следующая ситуация. Покупатель приходил с документами, оформлялась заявка, которая отправлялась в бэк-офис, и через 15 минут должно было прийти решение. Однако бывало и так, что клиенту приходилось ждать и по 30—40 минут, особенно во время пиковых нагрузок. И, как только проходило 15 минут, клиент начинал активно интересоваться статусом заявки. 

Попробуем представить себя «в шкуре» администратора. Рядом стоит клиент, раздраженность которого пропорциональна времени ожидания. Кроме того, постепенно образуется очередь. Продавец, который привел клиента, тоже ждёт, торопится и «трясет» администратора. Кто главный враг для администратора в такой ситуации? Конечно же, бэк-офис, который обрабатывает заявки. При этом бэк-офис видится обезличенным и функционирующим по непонятным принципам подразделением. 

А теперь взглянем на ситуацию с позиции сотрудника бэк-офиса, одного в цепочке тех, кто последовательно рассматривает каждую заявку. Он в свою очередь тоже может столкнуться с трудностями: неправильно заполненным документом-заявкой, либо плохо отсканированным паспортом, либо ещё чем-то. Из-за этих, казалось бы мелких недочетов администратора, он нервничает, злится, пытается решить проблему, и задерживает одобрение. И кто главный враг у этого сотрудника? Конечно же, администратор, который, похоже, «сидит там в магазине и не может свою работу нормально сделать!».

Бойцы невидимого фронта

К сожалению, сотрудники, не сталкивающиеся каждый день с клиентами или не работающие с ними вообще, часто не осознают свою роль в создании культуры сервиса и репутации компании. Кроме того, от работы людей в поддерживающих подразделениях напрямую зависит и эмоциональный настрой тех, кто работает «на передовой». Решение проблем клиентов требует энергии, а подчас львиная доля этой энергии уходит на решение внутренних нестыковок, конфликтов или даже участие во внутренних «войнах». 

Наш опыт показывает, что зачастую сотрудники поддерживающих подразделений воспринимают своих «внутренних клиентов» как досадную помеху в работе. И тут можно наблюдать много картин истинно «советского сервиса»: могут и категорично отказывать в чем-то, и не соблюдать сроки, и избегать контакта вообще и вести себя «свысока», общаясь с теми, кто хуже разбирается в чём-то. 

Как изменить ситуацию? Первая задача в развитии внутреннего сервиса — помочь поддерживающим подразделениям осознать свою роль внутреннего поставщика и взглянуть на своих внутренних клиентов именно как на клиентов, да и просто как на людей. 

При этом в практике подразделения часто являются внутренними клиентами друг друга: как в примере с кредитными заявками, где администраторы поставляют заполненные документы, а бэк-офис «поставляет» решения о выдаче кредита. 

Чтобы решить эту проблему, мы решили провести командообразование, где лицом к лицу смогут встретиться администраторы и сотрудники бэк-офиса. Конечно, когда организовывали и проводили мероприятие — было страшно. Ведь мы знали о существовании конфликта подразделений, и отдавали себе отчет в том, что при подготовке и проведении этого мероприятия нужна филигранная точность, чтобы этот конфликт правильно вскрыть и разрешить. Техника безопасности в данном случае — как при обезвреживании бомбы, потому что всегда существует опасность самого настоящего «взрыва», который может повлечь за собой самые неприятные последствия, одно из которых — потеря шанса исправить сложившуюся ситуацию навсегда. 

Кульминацией командообразования был момент «стенка на стенку», когда люди открыто высказывали друг другу своё недовольство. Ситуация была очень напряженная, эмоциональная, но запланированная. Удалось построить процесс так, что ожесточенный спор «кто прав — кто виноват» привел к общему выводу: прав — клиент. И тогда появилась возможность говорить об эмоциях клиента, а также задуматься, как тяжело иногда приходится сотруднику, оказывающемуся в такой ситуации. 

В результате договорились, что бэк-офис делает всё, чтобы клиент меньше ждал, а администраторы делают всё для того, чтобы заявка была корректной, а отсканированные документы — аккуратными. 

Очень часто при проблемах внутреннего сервиса нужно работать с обеими сторонами и не пытаться найти виноватого. Здесь многое решает понимание каждым человеком процесса в целом и своей роли в нём. 

Во внедрении таких изменений очень важна роль руководителя поддерживающего подразделения — именно он может «задать тон» отношений с внутренним клиентом: разработать обещания сервиса подразделения, разработать и внедрить принципы и процедуры взаимодействия, разобрать с руководителями других подразделений спорные вопросы, а также самому стать быть примером эффективной работы с внутренними жалобами и проводить мониторинг качества. 

Когда в организацию приходят новые люди, важно в первые дни работы ввести их в курс дела, донести все договоренности и установки о внутреннем сервисе. В Home Credit & Finance Bank, к примеру, на вводном обучении администраторов детально проговаривается роль бэк-офиса в сервисе, и наоборот. 

Следующая задача, когда у сотрудника уже есть правильно сформированное отношение, — обеспечить ему получение специальных навыков: умения формулировать вместе с внутренним клиентом задачу, умения слышать жалобу и эффективно решать проблему, умения корректно объяснить внутреннему клиенту его ошибку. Тут могут помочь тренинги, и также важна роль руководителя в повседневном обучении на рабочем месте.

Культура «Мы»

Понимание внутренним поставщиком своей роли и обладание специальными навыками помогают создать особую культуру в организации. Это культура ответственности каждого сотрудника за сервис, который оказывает всё подразделение и вся организация. 

Если в организации сотрудники привыкли работать в одиночку, изолироваться от работы других людей, то часто можно слышать:

• — «Опять они что-то там придумали!» (об инициативах руководства)
• — «Сколько им ещё нужно повторять?» (о подчиненных)
• — «Неужели они на складе не могут все нормально сделать, чтобы мы не выслушивали от клиентов эти жалобы?»
• — «Всё из-за компьютерщиков, теперь из-за сбоев в программе мы вам зарплату посчитать не можем»

Например, через несколько лет после начала кредитного бума началась первая волна просроченных задолженностей по кредитам. Когда специалисты по работе с задолженностью HCFB звонили клиентам, те иногда ссылались на то, что администратор что-то неправильно объяснил при оформлении кредита. Конечно, общение с клиентом продолжалось по специальному сценарию для такого случая, но в результате у специалистов по работе с задолженностью складывалось впечатление, что администраторы Банка — лентяи и обманщики. Об этом стали писать на внутреннем портале, а новичкам говорить что-то в духе «это наверняка опять администратор наделал, даже не пытайся разобраться». 

В TMI это называется культурой «Мы-Они», при которой люди практикуют принцип «меня это не касается» и ищут виноватых при возникновении проблем, защищая интересы своей группы. 

Качественный внутренний сервис в культуре «Мы-Они» невозможен. Для высокого уровня внутреннего сервиса необходима культура «Мы», в которой принят принцип «мы все плывём в одной лодке», люди «не подставляют «друг друга», а разделяют ответственность при возникновении претензий, делая всё для предотвращения подобного в будущем. 

Донесение до всех людей организации принципов внутреннего взаимодействия — не менее важная задача, чем обучение персонала, работающего на «передовой». 

Как создавать, развивать такую культуру? Мы рекомендуем сосредоточиться на трёх направлениях:

• · Создание у сотрудников целостного представления о работе организации и её подразделений;
• · Донесение принципов культуры «Мы» до сотрудников, в том числе примером поведения руководителей;
• · Согласование взаимных ожиданий и работа с внутренними жалобами;

В случае Home Credit это реализуется с помощью таких мероприятий: 

• · Выездные общие собрания всех руководителей организации, от начальников отделов до топ-менеджмента 2 раза в год;
• · Вводное обучение, где каждому сотруднику рассказывают всю цепочку работы с клиентами, и особенно — кто будет помогать ему, и кому будет помогать он;
• · Создание внутренних соглашений между подразделениями: как общих о сервисе подразделения, так и специальных Service Level Agreement, — прописывающих особый регламент взаимодействия двух подразделений, когда высока цена ошибки и большие требования к скорости процессов; кроме того, введены некоторые неписаные правила — например, об ответе на внутреннее письмо в течение суток.

В мае этого года в Home Credit планируется масштабное исследование внутреннего и внешнего сервиса, которое поможет оценить качество сервиса и вовлеченность работников. 

Мы уверены, что культура «Мы» определяет качественный сервис, а значит, и эффективность организации в целом. Ведь ответственность каждого за работу своего подразделения, своей организации — очень важный фундамент для построения и развития корпоративной культуры. 

Антон Краснобабцев, Елизавета Сатановская

Опубликовано на портале корпоративного обучения www.trainings.ru

Тренинг «Клиентоориентированность внутренняя и внешняя — что же это такое. Путь к сердцу клиента и коллеги»

Цели тренинга:

— сплочение коллектива и развитие коммуникативных навыков;

— создание корпоративной культуры, регулирующей отношения в коллективе и нормы поведения между сотрудниками для эффективности работы с клиентами;

— формирование у сотрудников понимания сути клиентоориентированности и умения применять ее на практике, повседневной рабочей деятельности.

 Программа:

1. Что значит клиентоориентированность на самом деле? Кто такой внутренний и внешний клиент? Внешний и внутренний клиент – отличия и сходства, вклад и роль (про цели и задачи) для результата компании.

2. Стратегии продаж для внутренней клиентоориентированности – 7 (как правило, сотрудники знают лишь 2-3). Клиентоориентированная стратегия – что это такое? Путь клиента: возможности и риски для компании, сотрудников. Кто платит сотрудникам компании зарплату на самом деле?

3. Качество обслуживания: 4 уровня от криминального до экстра – класса. Фишки и изюминки обслуживания.

4. Виды сотрудников в классификации «СОУРО». Кем хочу быть и как им стать?

5. Мастерство общения: барьеры, виды. Языки общения.

6. Стратегии взаимодействия и ролевые позиции.

7. Роль позитивного мышления в коммуникациях с коллегами — клиентами.

8. Техники предотвращения и разрешения конфликтных ситуаций. Типичные ошибки при работе с конфликтами, претензиями. Что усиливает, а что уменьшает степень конфликта? Кто прав, а кто плохой? Методы ЦНП, отказа и согласия – «ДА, с отрицанием», «Тотальное ДА». Опасные и безопасные вопросы. Техники противодействия манипуляциям.

9. Суть партнерства и сотрудничества внутри компании.

10. Что такое команда? Цели и задачи создания команды, ценности, принципы, правила. Ответственность и результат.

11. Карта и колесо команды. SMART – постановка целей. Дерево целей для команды.

12. Участник команды как подарок. Я и МЫ. Я и Команда.

13. Доверие и его роль в команде. Техники присоединения, подстройки, надстройки.

14. Секреты создания ЭФФЕКТИВНОЙ клиентоориентированной КОМАНДЫ.

В тренинге: чуть-чуть теории и много-много практики. Каждая тема раскрывается через ПРАКТИЧЕСКОЕ упражнение!!!

Стоимость в открытом, корпоративном или online формате уточняйте по почте [email protected] или по тел. 8 (383) 292-28-74

Персонал — как внутренний клиент

МИНОБРНАУКИ РОССИИ

филиал федерального государственного
бюджетного образовательного учреждения   высшего профессионального образования

«Санкт – Петербургский государственный
экономический университет»

в г. Псков Псковской области.

 

 

 

 

 

Реферат

По дисциплине:

 

» Психология сервисной
деятельности «

 

на тему:

«Персонал — как внутренний
клиент»

 

                                                                                                             

 

                                                                                                

 

                                                                                              

 

ВЫПОЛНИЛ:

Студент: 2 курса

Направление:Менеджмент

ФИО: Борозенец М.В.

ПРОВЕРИЛ: Максименкова Л.И. Ф.И.О. преподавателя

                                    

 

 

г.Псков

2014г.

 

Внутренний
клиент

 

 

Следуя правилу «Клиент всегда прав!»
вышколенные сотрудники офиса прилагают
огромные усилия, чтобы не надерзить в ответ на грубость
клиента, а на провокационные вопросы
реагировать адекватно и не критиковать
собеседника, который сидит за столом
переговоров напротив.

Зато легко могут прикрикнуть на подчиненного
или надерзить коллеге из смежного отдела.
В итоге бизнесу угрожает срыв внутренних
коммуникаций. Клиентоориентированность
– это характеристика компании, бизнеса,
отдельного сотрудника в ней.

Клиентоориентированность – направленность
компании на удовлетворение потребностей
сотрудника компании, т.е. внутреннего
клиента. Внутренний клиент – сотрудник, который пользуется ее услугами,
а также сотрудник компании в качестве
потребителя ее духа, ценностей, бренда.
Мы будем говорить о втором понятии.

Внутренняя клиентоориентированность
– клиентоориентированность персонала: совокупность
навыков, умений и знаний, которые благодаря
определенной мотивации, установкам, ценностям
и качествам сотрудников содействует
определенному поведению, налаживанию
и поддержанию отношений с клиентами,
что способствует достижению целей компании.
В этом понятии есть два связанных момента:
первое — удовлетворение потребностей
клиента, второе – удовлетворение профессиональной
амбиции сотрудника.

Внутренняя клиентоориентированность
отвечает уровню удовлетворенности сотрудников, что в свою очередь отражается на
качестве предлагаемых услуг, лояльность персонала влияет на уровень лояльности клиентов. Лояльный персонал вносит больший
вклад в развитие компании.

Внутренняя клиентоориентированность
является показателем, отражающим качество
корпоративных коммуникаций между персоналом
при решении задач, например, при выполнении ежедневных обязанностей.
В это понятие входят и оперативность,
и профессионализм, и командная работа.
Содержание определяется организацией
в зависимости от ценностей и мнений.

 

Внешность обманчива

 

Ситуация «общаемся хорошо с клиентом,
а внутри – как получится!» — встречается
часто. Может ли существовать внешняя
клиентоориентированность без внутренней?

Существует управленческая аксиома:
«Создать довольного клиента способен
только довольный сотрудник». Сотрудника
должны устраивать условия работы, он должен чувствовать себя частью
команды. В такой ситуации каждый работник
осознает свою ответственность за репутацию
бренда и продает клиенту не услугу с названием
компании, а услугу, соответствующую репутации
компании.

Эти два понятия не могут существовать отдельно. Внутренняя клиентоориентированность
характеризует сам бизнес, отражает область
интересов клиента в режиме приоритетов
собственников и руководства, выбор между
краткосрочной прибылью и долгосрочными
качественными отношениями. Клиентоориентированными
становятся сотрудники, а не компании.

Отвечая на вопрос, для чего нужна внутренняя
клиентоориентированность в принципе,
можно посмотреть на него с двух сторон:

1. Демонстрация высоких стандартов 
работы с внешними клиентами 
возможна только в случае, если такие же высокие стандарты
работают внутри компании, т.е. нормы коммуникаций,
которыми сотрудники пользуются ежедневно
при работе с клиентами.

2. С другой стороны, любой продукт,
предлагаемый клиенту, является 
результатом работы многих людей,
работающих в компании. Каждый 
специалист, принимавший участие 
в создании конечного продукта,
вносит свой вклад в уровень 
сервиса компании. Один из основных вопросов – как мотивировать
персонал сервисных подразделений на
решение задач консультантов, которые
осуществляют продажи.

Поэтому, если у компании есть цель установить
с клиентом долгосрочные отношения, то
развитие внутренней клиентоориентированности даст возможность всем
ее сотрудникам двигаться в одном направлении,
а удовлетворенность клиента будет являться
образующим элементом корпоративной культуры. Называться клиентоориентированной
компания может только в случае, если ее
сотрудники ориентированы на обе «клиентские»
стороны – внешнюю и внутреннюю.

Уровень клиентоориентированности можно
определить, если провести «обследование»
уровня лояльности сотрудников, а также корпоративной культуры компании.
Формирование клиентоориентированности
бизнеса нужно начинать с формирования
клиентоориентированной корпоративной
культуры, а ее создание должно идти одновременно
с изменением корпоративных целей, ценностей,
образа мышления сотрудников, например,
формирования позитивного отношения к
людям.

Для повышения уровня клиентоориентированности
важна командная работа. Когда сотрудник
работает в сильной команде, то он становится
более целеустремленным, продуктивным,
мотивированным. Важно формировать у персонала приверженность.

Чтобы оценить внутреннюю клиентоориентированность,
ежегодно проводится мониторинг уровня
лояльности сотрудников, которая является
для компаний многоуровневым феноменом.

Компания УК «Альфа-Капитал» для определения внутренней клиентоориентированности
выбрала метод, который наиболее прозрачен
для сотрудников.

Сначала конкретной компании нужно определить,
что именно для нее означает понятие клиентоориентированность.
Затем всех ее сотрудников нужно поделить
на покупателей и продавцов услуг. Получится
матрица, где рядом с именем исполнителя
находится перечень заказчиков. Это поможет
регулярно оценивать качество обслуживания
продавцами покупателей.

На квартальной основе каждому внутреннему
заказчику (покупателю) приходит индивидуальная ссылка, по которой
он переходит в «личный кабинет». Затем
ему предлагается дать оценку всем коллегам,
с которыми он работает, по конкретным
компетенциям. В итоге каждый исполнитель
получает общую и среднюю оценку (коэффициент
клиентоориентированности), а также средние
показатели по каждой отдельной компетенции.
Здесь ключевым моментом является детальная
проработка матрицы внутренней клиентоориентированности
и гарантия конфиденциальной оценки. Компания
УК «Альфа-Капитал» проводит оценку на
базе внешнего подрядчика и получает только
результаты в виде диаграммы. Руководители
и сотрудники компании не знают, как проголосовал
каждый из сотрудников, но имеют комплексный
пласт информации для последующей работы.

На общем собрании награждают лучших сотрудников под бурные аплодисменты
и вручают приз – трендовый гаджет (iPad
или нетбук). Каждому сотруднику дается
обратная связь по своим оценкам от линейного
руководителя.

Таким образом, компания видит не только
информацию по отдельным сотрудникам,
но и по подразделениям, что дает возможность
делать системные выводы и принимать решения.
За год уровень коэффициента клиентоориентированности
увеличился в компании на 1,2 пункта.

В заключение отметим, что клиентоориентированность
является образом связи различных единиц бизнеса внутри компании
и с внешним миром. Это не только образ
мышления и стратегия, но и человеческий фактор – как необходимость
при встрече в коридоре здороваться.

Понятие внутренней клиентоориентированности,
несомненно, связано с мотивацией сотрудников,
психологическим климатом в компании,
атмосферой на рабочем месте и с уровнем
удовлетворенности персонала в целом.
Но, если руководители компании не удовлетворяют потребностей персонала на
должном уровне, то удовлетворение потребностей
внешних клиентов не представляется возможным.

 

Мотивация
персонала

 

Эффективная система мотивации персонал
— это залог успешной работы и поступательного
движения сервисной организации для реализации ее стратегии
и упрочения положения на рынке. Исходя
из этого, мотивация персонала является
универсальной темой, актуальность которой
не уменьшается, несмотря на постоянное
внимание теоретиков и практиков менеджмента.
Данная статья будет полезной для руководителей
предприятий, которые уже сегодня задумываются
о будущем своей организации, и понимают,
что создание эффективной системы управления
персоналом, является залогом успешности
компании в будущем. За последнее десятилетие
в Украине количество предприятий, так
или иначе задействованных в сервисной
деятельности, становится все больше и
больше. Услуга. Вот главный продукт в
сервисной деятельности, качество которого
зависит напрямую от человека, производящего
эту услугу. Поэтому менеджер должен уделять
особое внимание качеству обслуживания
клиентов.

Качество обслуживания клиентов — один
из наиболее значимых факторов успеха
каждого предприятия сферы услуг, будь
то розничные магазины, банки, рестораны,
сети АЗС, гостиницы или консалтинговые
фирмы. Высокий уровень сервиса приводит
к увеличению количества лояльных клиентов,
формирует благоприятный имидж предприятия,
что в свою очередь, приводит к росту его
финансовых показателей. Но как достичь
этого высокого уровня?

Этим вопросом задается каждый менеджер,
работающий в сфере услуг. При этом главной
задачей стоящей перед менеджером является
формирование у подчиненных добросовестного
отношения к работе.

А это возможно лишь при создании эффективной
системы мотивации персонала. Возникновение
такой проблемы как ухудшение качества
обслуживания может говорить менеджеру
о том, что работник устал и ему стоит отдохнуть.
Так как ни для кого не секрет, что на любого
работника работа в системе «человек-человек»
оказывает негативное влияние, которое
вызывает результирующий стресс.

Нет ни одного руководителя, который
не ломал бы головы над тем, как бы «замотивировать»
своих сотрудников, заставить их гореть
на работе, работать творчески, с «огоньком»,
тем более менеджера, работающего в сфере
услуг.

Постановка проблемы. Исследуя тему данной
статьи, следует отметить, что практически
во всей литературе по менеджменту рассказ
о методах мотивации персонала давно уже
приобрел, канонические формы и легко
вписывается в схему: Содержательные теории
мотивации (Пирамида Маслоу, теория МакКлеланда,
теория Герцберга), Процессуальные теории
мотивации (теория ожидания, теория справедливости).

Большинство содержательных разделов
по мотивации, кочующих из одного учебника
по менеджменту в другой, являются всего
лишь легкими модификациями текста из
«Основ менеджмента» Майкла Мескона(2).
Однако существующие теории мотивации,
как показывает практика, не помогают
в решении реальных проблем мотивации
возникающих у руководителей, и тем более
в разработке гармоничной системы мотивации.
Одна из наиболее интересных попыток в
построении модели мотивации персонала
сделана В. Бовыкиным в его работе «Новый
менеджмент»(1). «Интересы не зависят от
свойств личности индивида, так как базируются
на нуждах» — так пишет В. Бовыкин, демонстрируя
явную несоотнесенность своих утверждений
с существующими психологическими реалиями.
Он подчеркивает в частности, что, решить
проблему мотивации, можно только внедрив
действенный механизм мотивации труда
работников. Однако, очевидно, что для
формирования действенной стратегии мотивации
персонала в настоящее время требуется
коренной пересмотр традиционно бытующих
на предприятиях всех сфер деятельности
трудовых отношений между работником
и предпринимателем.

Исходя из актуальности темы статьи и
принимая во внимание обозначенный круг
проблематики, целью исследования статьи
является — изучение проблематики мотивации
трудовой деятельности персонала и предложения
по внедрению механизмов его развития
на современных сервисных предприятиях Украины.

Также в ходе исследования параллельно
был проведен социологический опрос в
г. Симферополе, целью которого было выявить
основные мотивирующие факторы, которые
позволят повысить эффективность труда,
среди работников сервисных организаций и студентов Крымского Экономического
Института КНЭУ им. Вадима Гетьмана. Всего
опрошенных — 600 человек, от 17 до 65 лет. 80
опрошенных студенты 3-5 курса, 520 — работников
разных видов сервисной деятельности
работающих в г. Симферополе и Симферопольском
районе.

Результаты исследования. Анализ обработанных
данных показывает, что наибольшую значимость
для респондентов от 45 до 65 лет представляют
блоки требований, как зарплата, так и
отношения с коллегами и подчиненными
— более 60 % опрошенных. Для респондентов от 25 до 44 лет — зарплата
и карьерный рост — являются решающими
при выборе работы. И очень интересный
результат среди студентов — 80 % респондентов
ответили, что решающим фактором при выборе
будет карьерный рост, при этом 20 % студентов,
уже начиная с 4 курса, начинают искать
подходящую работу.

Клиентоориентированность

Клиентоориентированность – это выставление интересов покупателя (клиента) превыше всех остальных. Во время выполнения должностных обязанностей сотрудники часто сталкиваются перед выбором, удовлетворить свои потребности или клиента. Клиентоориентированным сотрудником можно считать того кто ставит интересы клиента выше собственных ежеминутных потребностей. Самым простой пример это что вы сделаете, если у вас законное обеденное время: пойдёте есть или обслужите клиента, которому требуется ваша помощь. На самом деле перед подобным выбором продавец оказывается по несколько раз за день и клиентоориентированность это просто его выбор.

Откуда она взялась.

На самом деле рыночная экономика породила высокую конкуренцию на рынке, а высокая конкуренция подтолкнула менеджмент искать ресурсы для увеличения продаж. Вот тогда то и появилась фраза что «клиент всегда прав». С развитием общества потребления, клиент хотел не только получить желаемый товар, но и сделать это с максимальным комфортом и удобством. И естественно люди выбирали компании где, по их мнению, к ним лучше относятся. Нужно отметить, что клиентоориентированность была всегда, только если залогом хорошего отношения был социальный статус, и доступ к качественному сервису был только у ВИП персон. То сейчас это счастье доступно каждому.

Важным моментом является то что нужно разделять клиентоориентированного сотрудника, от клиентоориентированной компании. Важно что в этой цепочке сначала стоит компания, то есть прежде всего компания должна ставить интересы клиента выше своих (что кстати происходит далеко не всегда). Но в любой даже самой лучшей компании могут трудиться не клиентоориентированные сотрудники. Просто компании которым дороги клиенты с такими сотрудниками прощаются.

Клиентоориентированный сотрудник.

Показателем клиентоориентированности сотрудника может служить то что он выполняет все предписания разработанные компанией работодателем при общении с клиентом. Но, по мимо, этого сотрудник должен внутренне понимать, что клиент это приоритет в его работе, то есть интересы клиента превыше собственных интересов и потребностей коллег и подчас работодателя.

Клиентоориентированный сотрудник намного ценней на рынке труда, да и продаёт он, как правило на порядок больше, а значит зарплата выше. Если вы не можете себя заставить уважать и ценить клиента, то лучше сменить сферу деятельности. В конце концов, не все рождены для продаж. Отдельно стоит сказать что многие продавцы задаются вопросом как добиться карьерного роста? Дык вот клиентоориентированные сотрудники повышаются намного чаще, так как это показатель того что человеку интересна своя работа. Хотя сразу скажу, что в данном вопросе это только одна из состовляющих успеха.

Клиентоориентированная компания.

Клиентоориентированной компанию делают её сотрудники, но для того чтобы такие сотрудники появились работодатель должен постараться. Для начала в компании должен быть разработан четкий регламент поведения сотрудников при общении с клиентом. Исходя, из этого регламента компания должна производить найм, обучение и контроль персонала.

Чтобы такой регламент появился, компания должна изначально расставить приоритеты в работе и в том числе и при конфликтных ситуациях. К примеру очень часто клиент просит вернуть деньги за товар или обменять, по закону продавец не всегда обязан это делать и часто не делает. Но нужно понимать что если вы откажите то покажете свою не клиентоориентированность, а это вызовет негатив у клиента и он может к вам больше уже не вернётся.

Клиентоориентированный бизнес рассчитан на долгосрочную перспективу и приносит владельцу стабильный доход. Компания должна сделать выбор что она хочет, просто быстро заработать деньги или построить бизнес систему которая будет долго существовать и развиваться. Нужно понимать, что клиентоориентированная компания всегда так или иначе платит за это вначале, но получает с этого дивиденды потом. И наоборот, если сэкономить на клиентоориентированности, то вы за это заплатите, может не сразу, но это произойдет точно. Российский ритеил с этим столкнулся в середине двухтысячных годов, многие компании кто не смог перестроиться вымерли.

Как измерить клиентоориентированность.

В менеджменте не бывает примерных параметров, все должно быть измеримо, иначе мы слепы. Как же измерить и оценить такой показатель как клиентоориентированность. На самом деле большинство компаний вообще об этом не задумываются, особенно в России. На самом деле способов не так много, но для того чтобы что то оценить нужно придумать шкалу по которой будем измерять.

Как правило, компании придумывают себе определенные показатели качества обслуживания, которые не сложно отследить. Например, такие показатели:

• продавец должен подойти к покупателю через 30 секунд после того как тот зашёл в магазин.
• Продавец должен поздороваться
• Продавец должен представиться

Список можно продолжать долго. Суть такова, что наблюдая за действиями продавца можно делать отметки «+» или «-». Разработав такой опросник все что остается это заняться контролем персонала. Контроль можно осуществлять 3мя способами: личное наблюдений, опрос покупателей или тайные покупатели. Естественно для полноты картины нужно использовать все способы.

Главное не перегнуть палку.

Во всем нужна мера, даже в клиентоориентированности. Некоторые сотрудники спеша защитить интерес клиента могут наносить вред компании работодателю и как следствие самому себе. Я часто на практике сталкиваюсь с тем, что продавцы не верят в продаваемый товар и порой отговаривают клиента от покупке. Сделать так чтобы продавец поверил в продаваемый товар лежит на работодателе. И работодатель должен понимать, что у него есть по мимо, внешних клиентов ещё и внутренние клиенты – собственные сотрудники.  И компания должна быть клиентоориентированной не только к покупателю, но и к своему персоналу.

Внутренний и внешний клиент.

То, что персонал нужно если не любить, то как минимум уважать написано не мало книг и статей. Сотрудников можно сравнить с яблоневым садом, чем больше вы за ним ухаживаете, тем больше урожая вам принесёт ваш сад, дикая яблоня тоже плодоносит, но яблоки мелкие и не вкусные. Персонал это ваш внутренний клиент и то как вы с ним отработаете отразиться на работе с внешними клиентами. Тут очень важна последовательность, к примеру нельзя требовать о продавца чтобы он выглядел опрятно если вы сами так не выглядите. Работа над повышению лояльности коллектива это важнейший инструмент мотивации и стимулирования персонала к работе. Именно такая нематериальная мотивация персонала и приносит просто выдающиеся результаты.

Качество внутреннего сервиса (КВС) | Happy Job

Представляем современное digital-решение для оценки и развития качества внутреннего взаимодействия сотрудников и функциональных направлений — “Качество Внутреннего Сервиса” (далее — КВС).

Зачем измерять КВС?

Про улучшение качества предоставляемых клиентам услуг знает каждая компания. Но внутренний сервис в компании не менее
важен.

Выявление слабых звеньев во внутренних процессах должно быть главной задачей для любой компании.

Качество внешнего сервиса никогда не превысит качество внутреннего

На улучшение внутреннего сервиса необходимо оперативно влиять, пока внешний клиент не узнал о проблемах.

Измерение удовлетворенности внутренних клиентов может быть выполнено несколькими способами, но опросы
оказываются наиболее эффективными. Многие компании пробовали какие-то другие методы для
решения данных задач — форумы, боксы, социальные ленты -, но все потихоньку умирало, а оценка внутреннего
сервиса работает долгие годы.

Что оценка качества внутреннего сервиса дает компании?

• На основе данных опроса можно разработать и реализовать четкий план взаимосвязанных улучшений внутренних процессов.
• Получить рекомендации сервиса по улучшению критерия процесса, если респондент по какой-то причине не написал вам
  комментарии.
• Можно использовать для комплексной автоматизации системы оценки качественных KPI подразделений.
• Прямой канал коммуникации между подразделениями, позволит избежать больших проблем в управлении бизнесом и падении NPS.

В чем еще поможет КВС?

• Предоставить количественную основу для оценки состояния процессов. Со временем эти результаты можно
  использовать для сравнения, измерения и определения долгосрочных тенденций, что, в свою очередь,
  позволяет принимать решения на основе фактов.
• Изучить внутренние сильные и слабые стороны вашей компании.
• Укрепить ориентацию , ценности и миссию компании.
• Мотивировать персонал, поскольку все стремятся к общей цели: превосходному обслуживанию (внутри и снаружи).
• Определить области, команды или отделы, которые могут извлечь выгоду из дополнительного обучения в
  определенной области.
• Награда и признание персонала, так как области / команды и / или лица, которые показали хорошие результаты,
  признаются и награждаются публично.
• Помочь направить расходы на обучение в столь необходимые области, определив области, где области / команды
  и / или отдельные лица не показали себя хорошо.
• Предоставить готовые рецепты по улучшению процессов.

Получить демо версию и буклет

Просто введите свой адрес электронной почты, и мы предоставим доступ к демо-версии и отправим вам
PDF-презентацию.

Отправить заявку

Продукт и преимущества

Платформа объединяет интерактивные опросы по нескольким критериям, доступные на любом устройстве, мгновенные
онлайн-отчеты для руководителей и HR, а также мощный виджет обратной связи, позволяющий 100% “услышать голос
внутреннего
клиента”.

Команда Happy Job постаралась сделать опросы максимально удобными для сотрудников. Легкий адаптивный интерфейс,
встроенный помощник, возможность закрыть опрос, и продолжить позже.

Также опыт показывает, что проведение исследования КВС на внешней платформе значительно повышает доверие
сотрудников к
анонимности опроса, а следовательно, достоверность полученных результатов.

Преимущества КВС на платформе Happy Job высоко оценили такие компании как:

В 2017 году мы перешли на платформу Happy Job для проведения ежеквартального кастомизированного опроса по оценке
качества внутреннего сервиса (КВС) бэк-офисных функций компании «Ростелеком». Сложность реализации проекта заключается в
динамической структуре нашей компании и, как следствие, внесение постоянных изменений в процесс сбора информации,
аналитики и представлении отчетов. Хотелось бы отметить профессионализм сотрудников компании Happy Job, которые нацелены
на результат и получение качественных данных. Техническая поддержка оперативно реагирует на сложные ситуации и находит
взвешенные решения. Проведение подобных опросов позволяет нам в динамике отслеживать показатель качества внутреннего
сервиса внутри компании, работать над его улучшением. Показателю КВС уделяется много внимания со стороны руководства
компании, поскольку от слаженности работы между функциями зависит качество оказания услуг внешним клиентам.

Алексей Павленко, директор департамента управления операциями, HR «Ростелеком»

Уважаемые коллеги! От лица Х5 выражаем вам искреннюю благодарность за проделанную работу в рамках проекта CSI X5! Спасибо вам за вашу вовлеченность и неравнодушие, за ваш профессионализм! Мы крайне ценим вашу бесконечную готовность помочь и отклик 24/7. И признательны вам за понимание и гибкость в отношении реализации технических требований!

Екатерина Забелина, начальник управления по оптимизации процессов и внедрению изменений, X5 RETAIL GROUP

В методику КВС уже зашиты критерии оценки, наиболее полно описывающие опыт внутреннего клиента при работе с
функциями компании. При этом система позволяет Клиенту вводить индивидуальные критерии для отдельных
функций/направлений.

Главное в нашей платформе — онлайн-отчеты. Созданные с учетом опыта топ-компаний, отчеты постоянно
модернизируются и подстраиваются под специфику каждого клиента. Результаты доступны мгновенно после начала
опроса и обновляются в реальном времени.

Все данные исследований хранятся на защищенных серверах Happy Job на территории России. Приоритет сервиса —
надежная защита персональной и корпоративной информации.

Как оценить клиентоориентированность кандидата

  Выявление такого качества, как клиентоориентированность — непростая задача. В резюме его не отразишь, да и на веру слова кандидата о том, что он готов всё сделать для заказчика, принять трудно. Приходится HR’ам проявлять чудеса профессионализма и изобретать кейсы, тесты и задачки для определения природной склонности претендента к работе с людьми.

Существует много сфер деятельности, в которых высокий уровень обслуживания клиентов — один из самых важных факторов для развития бизнеса и повышения его конкурентоспособности:
• сервисные центры (от автосервиса до call-центра)
• банковский сектор
• страховой бизнес
• транспортная система (авиаперевозчики, железнодорожные компании)
• консалтинг
• гостиничный и ресторанный бизнес
• ритейл (компании розничной торговли, оптовые продажи).

Все эти компании остро нуждаются в сотрудниках, которые смогут на должном уровне общаться с клиентами, оказывать им всестороннюю поддержку и выстраивать индивидуальные отношения с каждым из них.

Для начала определимся с терминами — что такое клиентоориентированность? Достаточно ли быть просто вежливым и корректным, и стоит ли ради удовлетворения заказчика доводить фирму до банкротства? В каждой компании существуют свои стандарты работы с клиентами, и менеджеры по персоналу стремятся обнаружить в соискателях подходящие их компании качества и навыки.

 Валерия, HR торговой компании:

— Наши сотрудники должны быть способны ответить клиенту на любой вопрос: об ассортиментном ряде, качестве товаров, их характеристиках, помочь выбрать наиболее подходящий вариант — и всё это вежливо и с улыбкой. Стрессоустойчивость, умение неоднократно отвечать на одни и те же вопросы — это вообще очень важный навык. Его наличие я проверяю так: в конце собеседования начинаю задавать соискателю те же вопросы, что и в начале — вроде как уточняю, долго формулирую вопросы, подбираю слова. Такая манера поведения провоцирует соискателя на то, чтобы взять инициативу в свои руки, а методы, которые он сочтёт наилучшими для решения этой задачи, будут свидетельствовать о его деловых качествах. Хорошо, если он будет помогать мне и подсказывать, плохо — если не воспользуется ситуацией и будет ждать, когда я соображу, что мне надо, глядя на меня, как на полоумную.

Ольга, начальник HR-департамента сети магазинов:

— Для проверки кандидата мы применяем простые ситуативные вопросы: как вы поступите в этой ситуации, какие действия предпримите в другой, как оцените третью, что сделать, чтобы не допустить четвёртую… Соискатель рассказывает, а мы слушаем и делаем выводы. Если тема раскрыта недостаточно — можно поставить дополнительные условия или задать наводящие вопросы. Метод действенный и при этом простой.

Ирина, HR сети ресторанов:

— Клиентоориентированность нельзя оценить отдельно от других навыков, мы проводим комплексную оценку — у нас есть специальные тесты, в которых содержатся задания на действия кандидата в нестандартных ситуациях. Например, вопрос для официанта: «Вы подходите к столу, представляетесь и спрашиваете — готовы ли вы сделать заказ или что-нибудь подсказать? Они отвечают вызывающе: «У нас есть глаза, сами разберёмся и когда надо вас позовём». Ваши действия?». Или: «Недовольный обслуживанием гость пытается устроить скандал: начинает разговор на повышенных тонах, не слушает аргументов, перебивает. Что вы предпримите в этом случае? А если он нетрезв?».
Вопросов много, часть из них пересекаются, поэтому правдивость информации и личное отношение сотрудника к работе можно оценить довольно точно.

Алексей, менеджер по персоналу IT-компании:

— Клиентоориентированность в области IT носит весьма своеобразный характер — дело в том, что заказчик и исполнитель говорят о проекте с совершенно разных позиций: клиента интересует скорость, внешний вид и функционал, а разработчику важнее целостность архитектуры, надёжность и безотказность. Хорошим менеджером проекта будет тот, кто сможет услышать и понять доводы клиента, донести до него свои соображения и найти некий компромисс. Я обычно даю кандидатам такое задание: предлагаю описание условного проекта с определёнными характеристиками и прошу рассказать мне о нём, как заказчику: объяснить порядок внедрения, свойства, плюсы, при этом задаю глупые вопросы, придираюсь к мелочам, в общем — делаю всё то, что и клиенты. Обычно 15 минут хватает, чтобы понять, подходит нам кандидат или нет.

Татьяна, независимый HR-консультант:

— Мне часто приходится подбирать менеджеров по продажам, а для них клиентоориентированность — одно из ключевых качеств. Я обычно провоцирую, говорю что-то в духе «какая сложная у вас работа — такие порой клиенты ужасные попадаются, ну просто самодуры, а есть ещё скандалисты, которые только и ищут повода с кем-то поругаться»… А далее смотрю, как соискатель себя поведёт. Кто-то реагирует спокойно, мол, в любой работе случаются непростые ситуации и главное выйти из них с минимальными потерями для всех сторон (прошу привести пример). А некоторые начинают активно поддакивать и поливать клиентов грязью. Иногда могу спросить на прямую: «За что на вас клиенты жаловались?» — ответ кандидата может дать много пищи для размышлений.
Понятно, если «продажник» ненавидит клиентов как класс, то ни о какой клиентоориентированности говорить не приходится. Есть, конечно, соискатели, которые на такой «крючок» не ловятся, но их немного. В любом случае я всегда собираю рекомендации — бывает, что-то «всплывает» в ходе этой проверки.

Марина, коммерческий директор IT-проекта:

— Я сама занимаюсь подбором сотрудников в клиентский отдел, и чаще всего на собеседовании ставлю перед кандидатом следующую задачу: позвонил клиент, хочет купить продукт или услугу, вы в ходе разговора понимаете, что для его целей больше подойдёт другой продукт/услуга, но она дешевле. Как вы поступите? Продадите клиенту услугу подороже или сделаете рекомендацию клиенту, посоветовав ему более подходящий для его текущих задач пакет? Для меня важно, чтобы менеджер по продажам понимал: лучше получить лояльного клиента с прицелом на долгосрочное сотрудничество, чем срубить быстро денег и получить недовольного клиента с риском потерять его совсем.

Как видно, HR’ы не верят написанному в резюме, ведь клиентоориентированность проверяется не на словах, а на деле. А вот если в ситуации, искусственно смоделированной рекрутером, соискатель проявляет данное качество — значит, оно ему присуще. Впрочем, если кандидат не продемонстрировал требуемых навыков, это не значит, что он безнадёжен: реальная работа отличается от интервью, к тому же стоит учитывать стресс, который испытывает кандидат на собеседовании.

Виктория Донецкая, Олег Жуков , BuildTeam.ru

клиентоориентированность