Методы построения эффективных систем управления персоналом: Методы построения системы управления персоналом – 2. Методы построения эффективных систем управления персоналом

Методы построения системы управления персоналом


"Кадровик. Кадровый менеджмент", 2007, N 6

Наибольший эффект и наиболее высокое качество системы управления персоналом получают в том случае, когда используется вся система методов построения системы управления персоналом в комплексе. Это позволяет взглянуть на объект совершенствования со всех сторон, что помогает избежать просчетов.

Наука и практика выработали инструментарий изучения состояния действующей системы управления персоналом организации, а также обоснования, построения и реализации новой системы (табл. 1).

Таблица 1

Методы
обследования
(сбор данных)

Методы анализа

Методы
построения

Методы
обоснования

Методы
внедрения

Самообследование
Интервьюирование,
беседа
Активное
наблюдение
рабочего дня
Моментные
наблюдения
Анкетирование
Изучение
документов
Функционально -
стоимостного
анализа

Системный анализ
Экономический
анализ


Декомпозиция
Последовательной
подстановки
Сравнений
Динамический
Структуризации
целей
Экспертно -
аналитический
Нормативный
Параметрический
Моделирования
Функционально -
стоимостного
анализа
Главных
компонент
Балансовый
Корреляционный
регрессионный
анализ
Опытный
Матричный

Системный
подход
Аналогий
Экспертно -
аналитический
Параметрический
Блочный
Моделирования
Функционально -
стоимостного
анализа
Структуризации
целей
Опытный
Творческих
совещаний
Коллективного
блокнота
Контрольных
вопросов
6 - 5 - 3
Морфологический
анализ

Аналогий
Сравнений
Нормативный
Моделирование
фактического
и желаемого
состояния
исследуемого
объекта
Расчет
количественных
и качественных
показателей
оценки
экономической
эффективности
предлагаемых
вариантов
Функционально-
стоимостного
анализа

Обучение,
переподготовка
и повышение
квалификации

работников
аппарата
управления
Материальное
и моральное
стимулирование
нововведений
Привлечение
общественных
организаций
Функционально-
стоимостного
анализа

Раскроем сущность методов построения системы управления персоналом.

Системный анализ служит методическим средством системного подхода к решению проблем совершенствования системы управления персоналом. Системный подход ориентирует исследователя на раскрытие системы управления персоналом в целом и составляющих ее элементов: целей, функций, организационной структуры, кадров, технических средств управления, информации, методов управления людьми, технологии управления, управленческих решений; на выявление многообразных типов связей этих элементов между собой и внешней средой и сведение их в единую целостную картину. Внешней средой для управления персоналом являются не только другие подсистемы системы управления данной организацией (например, подсистема управления внешними хозяйственными связями и т.п.), но и внешние организации (поставщики и потребители, вышестоящие организации и т.п.).

Метод декомпозиции позволяет расчленить сложные явления на простые. Чем проще элементы, тем полнее проникновение в глубь явления и определение его сущности. Например, систему управления персоналом можно расчленить на подсистемы, подсистемы - на функции, функции - на процедуры, процедуры - на операции. После расчленения необходимо воссоздать систему как единое целое, т.е. синтезировать. При этом применяется метод декомпозиционного моделирования, где модели могут быть логическими, графическими и цифровыми.


Метод последовательной подстановки позволяет изучить влияние на формирование системы управления персоналом каждого фактора из тех, под действием которых сложилось ее состояние, в отдельности, исключая действия других факторов. Факторы ранжируются, и отбираются наиболее существенные.

Метод сравнений позволяет сравнить существующую систему управления персоналом с подобной системой передовой организации, с нормативным состоянием или состоянием в прошлом периоде. Следует учитывать, что сравнение дает положительный результат при условии сопоставимости систем, их однородности. Расширить границы сопоставимости можно путем исключения факторов несопоставимости.

Динамический метод предусматривает расположение полученных данных в динамическом ряду и исключение из него случайных отклонений. Тогда ряд отражает устойчивые тенденции. Этот метод используется при исследовании количественных показателей, характеризующих систему управления персоналом.

Метод структуризации целей предполагает количественное и качественное обоснование целей организации в целом и целей системы управления персоналом с точки зрения их соответствия целям организации. Анализ целей, развертывание их в иерархическую систему, установление ответственности подразделений за конечные результаты работы, определение их места в системе производства и управления, устранение дублирования в их работе являются важной предпосылкой построения рациональной системы управления персоналом. При структуризации должны быть обеспечены взаимоувязка, полнота, сопоставимость целей разных уровней управления персоналом.

Экспертно-аналитический метод совершенствования управления персоналом основывается на привлечении высококвалифицированных специалистов по управлению персоналом, управленческого персонала организации к процессу совершенствования. При использовании этого метода очень важна проработка форм систематизации, представления мнений и заключений экспертов. С помощью этого метода выявляются основные направления совершенствования управления персоналом, осуществляется оценка результатов анализа и устанавливаются причины недостатков. Однако он не всегда точен и объективен в связи с тем, что у экспертов отсутствуют единые критерии оценок. Этот метод наиболее эффективен при многошаговой экспертизе.


Исключительный эффект в практике совершенствования управления персоналом дает нормативный метод. Он предусматривает применение системы нормативов, которые определяют состав и содержание функций по управлению персоналом, численность работников, тип организационной структуры, критерии построения структуры аппарата управления организации в целом и системы управления персоналом (норма управляемости, степень централизации функций, количество ступеней управления, звеньев, размеры подразделений, порядок подчиненности и взаимосвязи подразделений), разделение и кооперацию труда руководителей и специалистов управления персоналом организации.

Все шире применяется параметрический метод. Задача этого метода - установление функциональных зависимостей между параметрами элементов производственной системы и системы управления персоналом для выявления степени их соответствия.

В последнее время при совершенствовании системы управления персоналом начали применять метод функционально-стоимостного анализа. Этот метод позволяет выбрать такой вариант построения системы управления персоналом или выполнения той или иной функции управления персоналом, который требует наименьших затрат и является наиболее эффективным с точки зрения конечных результатов. Он позволяет выявить лишние или дублирующие функции управления, функции, которые по тем или иным причинам не выполняются, определить степень централизации и децентрализации функций управления персоналом и т.п.

Метод главных компонент позволяет отразить в одном показателе (компоненте) свойства десятков показателей. Это дает возможность сравнивать не множество показателей одной системы управления персоналом с множеством показателей другой подобной системы, а только один (1, 2 или 3-ю компоненту).

Балансовый метод позволяет произвести балансовые сопоставления, увязки, например, при сравнении результатов обработки фотографий рабочего дня и технологических карт выполнения управленческих операций и процедур с действительным фондом рабочего времени их выполнения.



Корреляционный и регрессионный анализ - установление линейной зависимости и тесноты связи между параметрами (численностью персонала и влияющими на нее факторами). Математический аппарат данного анализа довольно сложен и подробно рассмотрен в специальной литературе по статистике.

Опытный метод базируется на опыте предшествующего периода данной системы управления персоналом и опыте аналогичной системы.

Наибольшее развитие в деле совершенствования управления персоналом получил метод аналогий. Он основан на применении организационных форм, которые оправдали себя в функционирующих системах управления персоналом со сходными экономико-организационными характеристиками по отношению к рассматриваемой системе. Сущность метода аналогий заключается в разработке типовых решений (например, типовой оргструктуры управления персоналом) и определении границ и условий их применения.

Эффективным методом использования типовых решений при совершенствовании управления персоналом является блочный метод типизации подсистем линейно-функциональных и программно-целевых структур. Типовые блочные решения увязываются вместе с оригинальными организационными решениями в единой организационной системе управления персоналом. Этот метод ускоряет процесс формирования новой системы управления персоналом и повышает эффективность функционирования системы с наименьшими затратами.

Метод творческих совещаний предполагает коллективное обсуждение направлений развития системы управления персоналом группой специалистов и руководителей. Эффективность метода состоит в том, что идея, высказанная одним человеком, вызывает у других участников совещания новые идеи, а те, в свою очередь, выдвигают следующие идеи, в результате чего возникает поток идей. Цель этого метода - выявить возможно больше вариантов путей совершенствования системы управления персоналом.

Метод коллективного блокнота (банка идей) позволяет сочетать независимое выдвижение идей каждым экспертом с их последующей коллективной оценкой на совещании при поиске путей совершенствования системы управления персоналом.

Метод контрольных вопросов заключается в активизации творческого поиска оптимального решения задачи совершенствования системы управления персоналом с помощью заранее подготовленного списка наводящих вопросов. Форма вопросов должна содержать подсказку, что и как следует предпринять для решения задачи.


Метод 6 - 5 - 3 предназначен для систематизации процесса нахождения идей по развитию системы управления персоналом. Суть этого метода заключается в том, что каждый из шести членов экспертной группы пишет на отдельном листе бумаги по три идеи и передает их остальным членам группы, которые на основе уже предложенных вариантов пишут еще по три идеи и т.д. По окончании этой процедуры на каждом из шести листов будет записано по 18 вариантов решений, а всего - 108 вариантов.

Морфологический анализ - средство изучения всевозможных комбинаций вариантов организационных решений, предлагаемых для осуществления отдельных функций управления персоналом. Если записать столбиком все функции, а затем против каждой из них построчно указать все возможные варианты ее выполнения, то получим морфологическую матрицу (рис. 1), используемую для нахождения оптимального решения. Идея метода заключается в том, чтобы сложную задачу разбить на мелкие подзадачи, которые легче решать по отдельности. При этом предполагается, что решение сложной задачи складывается из решений подзадач.

Морфологическая матрица

│ Способ реализации управления функций

Функция │

управления│ 1 2 3 4 5 6 ... k

──────────┼─────────────────────────────────────────────────────────────────────

│ ┌───┐

F │ P │P │ P P P P ... P

1 │ 11 │ 12│ 13 14 15 16 1k

│ └───┴──────────────────────┬───┐

F │ P P P P │P │ P ... P

2 │ 21 22 23 24 │ 25│ 26 2k

│ ┌───┬──────────────────────┴───┘

F │ P │P │ P P P P ... P

3 │ 31 │ 32│ 33 34 35 36 3k

│ └───┴────┬───┐

F │ P P │P │ P P P ... P

4 │ 41 42 │ 43│ 44 45 46 4k

│ ┌───┬──────────────┴───┘

F │ │P │ P P P P P ... P

5 │ │ 51│ 52 53 54 55 56 5k

│ └───┴───────────────────────┬───┐

F │ P P P │P │ P P ... P

6 │ 61 62 63 │ 64│ 65 66 6k

│ └───┴─────────────┬───┐

F │ P P P P P │P │ ... P

7 │ 71 72 73 74 75 │ 76│ 7k

│ ┌───┬──────────────────────┴───┘

F │ P P │P │ P P P ... P

8 │ 81 82 │ 83│ 84 85 86 8k

│ └───┴──────────────────┐

... │ ... ... ... ... ... │ ... ... ...

│ │

│ └───────────────────┬───┐

F │ P P P P P P ... │P │

n │ n1 n2 n3 n4 n5 n6 │ nk│

│ └───┘

Рис. 1

Условные обозначения:


F - функция;

P - способ реализации функции;

n - порядковый номер функции;

k - порядковый номер способа реализации функции.

Наибольший эффект и наиболее высокое качество системы управления персоналом получают в том случае, когда используется вся система методов в комплексе. Это позволяет взглянуть на объект совершенствования со всех сторон, что помогает избежать просчетов.

А.Кибанов

Д. э. н.,

профессор,

заведующий кафедрой

"Управление персоналом"

Государственного

университета управления,

заслуженный деятель науки РФ,

дважды лауреат

Премии Правительства РФ

в области образования

Подписано в печать

25.05.2007

2. Методы построения эффективных систем управления персоналом


Занятие
2

(семинар).
Организационно-экономический механизм
формирования эффективных систем и
технологий управления персоналом

  1. Актуальность
    формирования организационно-экономического
    механизма эффективных систем и технологий
    управления персоналом

  2. Методы
    построения эффективных систем управления
    персоналом

  3. Оценка
    трудового потенциала организации

1.
Организационно-экономический механизм
управления персоналом

– совокупность взаимосвязанных
принципов, функций, ресурсов, методов,
технологий и органов управления по
осуществлению процессов достижения
целей.

Актуальность
определяется:

  • значимостью
    человеческих ресурсов, трудовых
    ресурсов, качества персонала для
    развития социально-экономической
    сферы;

  • потребностью
    в реализации трудового потенциала
    организации, работника;

  • местом
    и ролью в системе управления организацией;

  • ОЭМУП
    - важнейшее средство достижения целей
    организации и т.д.

Задание
1. Заполнить таблицу, сделать выводы.
Рекомендации: для заполнения 2 и 3 колонки
целесообразно использовать учебники
по управлению персоналом, в которых
подробно изложены принципы, функции и
методы управления персоналом; для
оценки органов управления можно
использовать главу 8 учебника «Экономика
управления персоналом» под редакцией
А.Я. Кибанова. С. 334 - 360

Элементы
ОЭМУП

Перечень
элементов

Оценка
использования

Принципы

Функции

Ресурсы

Методы

Технологии

Органы
управления

Функциональные
подсистемы системы управления обеспечивают
выполнение конкретных функций управления
для достижения целей деятельности
организации.

Одной
из функциональных подсистем является
подсистема управления персоналом
организации. В состав подсистемы
управления персоналом организации
входят (таблица 2)

Задание
2. Заполнить таблицу, сделать выводы.
Методы управления персоналом подробно
изложены, например, в учебнике по
Экономике управления персоналом
(приведены ниже)1.

Подсистемы
управления персоналом организации

Методы
управления

Выводы
исполнителя

Стратегическое
управление персоналом и кадровой
политикой;

Управление
планированием и маркетингом персонала

Управление
наймом и учетом персонала

Управление
трудовыми отношениями

Управление
условиями труда

Управление
развитием персонала

Управление
мотивацией и стимулированием труда
персонала

Управление
социальным развитием

Управление
развитием организационных структур
управления

Управление
правовым обеспечением

Управление
информационным обеспечением системы
УП

Методы
построения
эффективных систем управления являются
инструментарием изучения состояния
системы управления персоналом,
проектирования, обоснования и формирования
новой системы. В российской практике
используются совокупность методов:
системный анализ, метод декомпозиции,
метод последовательной подстановки,
метод сравнений, экспертно-аналитический
метод, балансовый, функционально-стоимостной
анализ и др. Чаще всего для анализа
трудовой деятельности применяются
следующие методы:

Нормативный
метод
.
Суть его состоит в том, что в основу
плановых заданий на определенный период
включаются нормы затрат различных
ресурсов на единицу продукции.

Балансовый
метод

основывается на взаимной увязке ресурсов,
которыми располагает организация, и
потребностей в них в определенный период
времени. В табличном виде можно представить
источники ресурсов, их распределение.
Задача аналитика состоит в том, чтобы
определить степень рационального
использования ресурсов, выявить
недостатки и разработать меры по их
преодолению.

Статистический
метод

устанавливает зависимость рассматриваемого
показателя от других переменных.

Метод
экспертной оценки
.
Для этого привлекается эксперт, который
анализирует проблемы использования
человеческих (трудовых) ресурсов. Исходя
из рекомендаций эксперта, формируются
возможные меры по увеличению их
эффективного использования.

Метод
групповых оценок
.
В этом случае образуются группы, которые
совместно разрабатывают планы мероприятий,
направленных на устранение непроизводительных
затрат, повышение трудовых показателей
и т.д. К таким методам можно отнести,
например, мозговой штурм, метод Дельфи
(сначала опрашивается множество
независимых друг от друга экспертов, а
затем результаты опроса анализируются
в групповых дискуссиях и принимаются
соответствующие решения).

В
практике управления персоналом при
оценке результатов труда руководящих
работников используются управление
по целям, шкалы графического рейтинга,
шкалы рейтинговых поведенческих
установок и другие методы1(таблица 3).

Таблица
3– Методы оценки результатов труда
управленческих работников

Наименование
метода

Краткая
характеристика метода

Управление
по целям

Основан
на оценке достижения работником целей,
намеченных совместно руководителем
и его подчиненным на конкретный период
времени. Предусматривает систематическое
обсуждение достигнутых и недостигнутых
целей. Требует количественного
определения целей и сроков их достижения.
Дорогостоящий метод. Используется
для оценки руководителей и специалистов

Метод
шкалы графического рейтинга

Основан
на проставлении соответствующей
оценки (от 4 до 0) каждой черте характера
оцениваемого работника: количество
работы, качество работы, инициативность,
сотрудничество, надежность и др. Оценка
соответствует рейтингу. Для повышения
эффективности шкалы оценок составляют
более четко разграниченные описания
полноты проявления той или иной черты
характера.

Вынужденный
выбор

Основан
на отборе наиболее характерных для
данного работника характеристик
(описаний), соответствующих эффективной
и неэффективной работе (например,
много работает, «не ждет проблем» и
др.) На основе балльной шкалы
рассчитывается индекс эффективности.
Используется руководством, коллегами,
подчиненными для оценки результативности
труда работников

Описательный
метод

Оценщик
описывает преимущества и недостатки
поведения работника по критериям:
количество работы, качество работы,
знание работы, личные качества,
инициативность и др. с помощью
графической шкалы рейтинга, используя
заранее составленные стандарты
результативности труда

Метод
оценки по решающей ситуации

Основан
на использовании списка описаний
«правильного» и «неправильного
поведения работника в отдельных
ситуациях, так называемых решающих
ситуациях. Оценщик ведет журнал, в
котором эти описания распределены по
рубрикам в зависимости от характера
работы. Используется в оценках,
выносимых руководством, а не коллегами
или подчиненными

Метод
анкет и сравнительных анкет

Включает
набор вопросов или описаний поведения
работника. Оценщик проставляет отметку
напротив описания той черты характера,
которая, по его мнению, присуща
работнику, в противном случае оставляет
пустое место. Сумма пометок дает общий
рейтинг анкеты данного работника.
Используется для оценки руководством,
коллегами и подчиненными

Метод
шкалы рейтинговых поведенческих
установок

Основан
на использовании решающих ситуаций
(5-6), из которых выводятся характеристики
результативности труда (6-10). Оценщик
прочитывает в анкете рейтинга описание
какого-либо критерия (например,
инженерная компетентность) и ставит
пометку в шкале в соответствии с
квалификацией оцениваемого. Дорогостоящий
и трудоемкий метод, но доступный и
понятный работникам

Метод
шкалы наблюдения за поведением

Аналогичен
предыдущему, но вместо определения
-поведения работника в решающей
ситуации текущего времени оценщик
фиксирует на шкале количество случаев,
когда работник вел себя тем или иным
специфическим образом ранее. Метод
трудоемкий , требует материальных
затрат

1.2 Методы построения системы управления персоналом


Наука
и практика выработали инструментарии
изучения состояния действующей системы
управления персоналом организации,
построения, обоснования и реализации
новой системы – методы построения
системы управления персоналом.

Системный
анализ служит методическим средством
системного подхода к решению проблем
совершенствования системы управления
персоналом. Системный подход ориентирует
исследователя на раскрытие системы
управления персоналом в целом и
составляющих ее компонентов: целей,
функций, организационной структуры,
кадров, технических средств управления,
информации, методов управления людьми,
технологии управления, управленческих
решений; на выявление многообразных
типов связей этих компонентов между
собой и внешней средой и сведение их в
единую целостную картину. Внешней средой
для управления персоналом являются не
только другие подсистемы системы
управления данной организации (например,
подсистема управления внешними
хозяйственными связями и т.п.), но и
внешние организации (поставщики и
потребители, вышестоящие организации
и т.п.).

Экономический
анализ заключается в изучении и
сопоставлении затрат на производство
продукции или оказание услуг с
результатами, полученными при реализации
продукции или оказании услуг.

Метод
декомпозиции позволяет расчленить
сложные явления на более простые. Чем
проще элементы, тем полнее проникновение
в глубь явления и определение его
сущности. Например, систему управления
персоналом можно расчленить на подсистемы,
подсистемы – на функции, функции – на
процедуры, процедуры – на операции.
После расчленения необходимо воссоздать
систему управления персоналом как
единое целое, т.е. синтезировать. При
этом применяется метод декомпозиционного
моделирования, где модели могут быть
логическими, графическими и цифровыми.

Метод
последовательной подстановки позволяет
изучить влияние на формирование системы
управления персоналом каждого фактора
в отдельности, исключая действия других
факторов. Факторы ранжируются, и
отбираются наиболее существенные.

Метод
сравнений позволяет сравнить существующую
систему управления персоналом с подобной
системой передовой организации, с
нормативным состоянием или состоянием
в прошлом периоде. Следует учитывать,
что сравнение дает положительный
результат при условии сопоставимости
систем, их однородности. Расширить
границы сопоставимости можно путем
исключения факторов несопоставимости.

Динамический
метод предусматривает расположение
данных в динамическом ряду и исключение
из него случайных отклонений. Тогда ряд
отражает устойчивые тенденции. Этот
метод используется при исследовании
количественных показателей, характеризующих
систему управления персоналом .

Метод
структуризации целей предусматривает
количественное и качественное обоснование
целей организации в целом и целей системы
управления персоналом с точки зрения
их соответствия целям организации.
Анализ целей, развертывание их в
иерархическую систему, установление
ответственности подразделений за
конечные результаты работы, определение
их места в системе производства и
управления, устранение дублирования в
их работе являются важной предпосылкой
построения рациональной системы
управления персоналом. При структуризации
должны быть обеспечены взаимоувязка,
полнота, сопоставимость целей разных
уровней управления персоналом.

Экспертно-аналитический
метод совершенствования управления
персоналом основывается на привлечении
высококвалифицированных специалистов
по управлению персоналом, управленческого
персонала предприятия к процессу
совершенствования. При использовании
этого метода очень важна проработка
форм систематизации, записи и ясного
представления мнений и заключений
экспертов. С помощью этого метода
выявляются основные направления
совершенствования управления персоналом,
оценки результатов анализа и причины
недостатков. Однако он не всегда обладает
высокой точностью и объективностью в
связи с тем, что у экспертов отсутствуют
единые критерии оценок. Этот метод
наиболее эффективен при многошаговой
экспертизе.

Исключительный
эффект, в практике совершенствований
управления персоналом, дает нормативный
метод. Он предусматривает применение
системы нормативов, которые определяют
состав и содержание функций по управлению
персоналом, численность работников по
функциям, тип организационной структуры,
критерии построения структуры аппарата
управления организации в целом и системы
управления персоналом (норма управляемости,
степень централизации функций, количество
ступеней управления, звеньев, размеры
подразделений, порядок подчиненности
и взаимосвязи подразделений), разделение
и кооперацию труда руководителей и
специалистов управления персоналом
организации.

Все
шире применяется параметрический метод.
Задача этого метода – установление
функциональных зависимостей между
параметрами элементов производственной
системы и системы управления персоналом
для выявления степени их соответствия.

В
последнее время при совершенствовании
системы управления персоналом начали
применять метод функционально-стоимостного
анализа. Этот метод позволяет выбрать
такой вариант построения системы
управления персоналом или выполнения
той или иной функции управления
персоналом, который требует наименьших
затрат и является наиболее эффективным
с точки зрения конечных результатов.
Он позволяет выявить лишние функции
управления, функции, которые по тем или
иным причинам не выполняются, определить
степень централизации и децентрализации
функций управления персоналом и т. п.

Метод
главных компонент позволяет отразить
в одном показателе (компоненте) свойства
десятков показателей. Это дает возможность
сравнивать не множество показателей
одной системы мышления персоналом с
множеством показателей другой подобной
системы, а только один (1, 2 и 3-ю компоненту).

Балансовый
метод позволяет произвести балансовые
сопоставления, увязки. Например,
сравниваются результаты обработки
фотографий рабочего дня и технологических
карт выполнения управленческих операций
и процедур с действительным фондом
рабочего времени их выполнения.

Корреляционный
и регрессионный анализ (КРА) – установление
линейной зависимости и тесноты связи
между параметрами (численностью персонала
и влияющими на нее факторами).

Опытный
метод базируется на опыте предшествующего
периода данной системы управления
персоналом и опыте другой аналогичной
системы.

Наибольшее
развитие в деле совершенствования
управления персоналом получил метод
аналогий. Он заключается в применении
организационных форм, которые оправдали
себя в функционирующих системах
управления персоналом со сходными
экономико-организационными характеристиками
по отношению к рассматриваемой системе.
Сущность метода аналогий заключи и
разработке типовых решений (например,
типовой оргструктуры управления
персоналом) и определении границ и
условий их применения.

Эффективным
методом использования типовых решений
при совершенствовании управления
персоналом является блочный метод
реализации подсистем линейно-функциональных
и программно-целевых структур. Типовые
блочные решения увязываются с оригинальными
организационными решениями в единой
организационной системе управления
персоналом. Блочный метод ускоряет
процесс формирования новой системы
управления персоналом и повышает
эффективность функционирования системы
с наименьшими затратами.

Метод
творческих совещаний предполагает
коллективное обсуждение направлений
развития системы управления персоналом
группой специалистов и руководителей.
Эффективность метода состоит в том, что
идея, высказанная одним человеком,
вызывает у других участников совещания
новые идеи, в результате чего возникает
поток идей. Цель творческого совещания
– выявить как можно больше вариантов
путей совершенствования системы
управления персоналом.

Метод
коллективного блокнота («банка» идей)
позволяет сочетать независимое выдвижение
идей каждым экспертом с последующей их
коллективной оценкой на совещании по
поиску путей совершенствования системы
управления персоналом.

Метод
контрольных вопросов заключается в
активизации творческого поиска решения
задачи совершенствования системы
управления персоналом с помощью заранее
подготовленного списка наводящих
вопросов. Форма вопросов должна быть
такой, чтобы в них имелась «подсказка»
о том, что и как следует сделать для
решения задачи .

Метод
6–5–3 предназначен для систематизации
процесса нахождения идей по развитию
системы управления персоналом. Суть
этого метода заключается в том, что
каждый их шести членов экспертной группы
пишет на отдельном листе бумаги по три
идеи и передает их остальным членам
группы, которые, в свою очередь, на основе
уже предложенных вариантов пишут еще
по три идеи, и т.д. По окончании этой
процедуры на каждом из шести; листов
будет записано по 18 вариантов решений,
а всего будет 108 вариантов.

Морфологический
анализ – средство изучения всевозможных
комбинаций вариантов организационных
решений, предлагаемых для осуществления
отдельных функций управления персоналом.
Если записать столбиком все функции, а
затем против каждой функции построчно
указать все возможные варианты ее
выполнения, то получим морфологическую
матрицу. Идея этого метода заключается
в том, чтобы сложную задачу разбить на
мелкие подзадачи, которые легче решать
по отдельности. При этом предполагается,
что решение сложной задачи складывается
из решений подзадач.

Наибольший
эффект и качество системы управления
персоналом достигаются в том случае,
когда применяется система методов в
комплексе. Применение системы методов
позволяет взглянуть на объект
совершенствования со всех сторон, что
помогает избежать просчетов.

Например,
функционально-стоимостный анализ (ФСА)
системы управления персоналом как
универсальный метод позволяет при его
проведении применять систему методов.
ФСА включает следующие этапы:
подготовительный, информационный,
аналитический, творческий, исследовательский,
рекомендательный, внедренческий.

На
подготовительном этапе проводится
комплексное обследование состояния
производства и управления организацией,
осуществляется выбор объекта ФСА,
определяются конкретные задачи проведения
анализа, составляются рабочий план и
приказ о проведении ФСА. Здесь используются
методы: самообследования, интервьюирования,
фотографии рабочего дня, анкетирования
и т.п. На информационном этапе осуществляются
сбор, систематизация и изучение сведений,
характеризующих систему управления
персоналом или отдельные ее подсистемы,
а также данные по аналогичным системам,
передовому опыту совершенствования
управления. Здесь используются те же
методы, что и на подготовительном этапе.

Аналитический
этап является наиболее трудоемким. На
нем представляются формулировка, анализ
и классификация функций, анализ
функциональных взаимосвязей между
подразделениями аппарата управления,
рассчитываются затраты на выполнение
и уровень качества функций. Здесь
определяются степень значимости функции
и причины их несоответствия уровню
затрат и качества осуществления функций.
Выявляются излишние, вредные,
несвойственные, дублируемые функции.
Формулируются задачи по поиску идей и
путей совершенствования системы
управления персоналом. На данном этапе
используются методы анализа.

На
творческом этапе осуществляются
выдвижение идей и способов выполнения
функций управления, формулирования на
их основе вариантов реализации функций,
предварительная оценка и отбор наиболее
целесообразных и реальных из них. С
целью нахождения возможно большего
количества вариантов путей совершенствования
системы управления персоналом
рекомендуется использовать следующие
методы: творческих совещаний, коллективного
блокнота, контрольных вопросов, 6–5–3,
морфологического анализа и др. Выбор
методов поиска идей осуществляется
исходя из особенностей объекта анализа
и конкретных ситуаций, сложившихся в
процессе выполнения функций управления.

На
исследовательском этапе производятся
подробное описание каждого отобранного
варианта, их сравнительная
организационно-экономическая оценка
и отбор наиболее рациональных из них
для реализации. На данном этапе
разрабатывается проект системы управления
персоналом со всеми необходимыми
обоснованиями. Проект может охватывать
всю систему управления персоналом или
отдельную подсистему, подразделение.
От характера объекта проектирования
зависит трудоемкость и длительность
разработки проекта. Здесь используются
методы обоснования.

На
рекомендательном этапе осуществляются
анализ и утверждение проекта системы
управления ФСА и принимается решение
о порядке его внедрения. Составляется
и утверждается план-график внедрения
рекомендаций ФСА.

На
этапе внедрения результатов ФСА
проводится социально-психологическая,
профессиональная, материально-техническая
подготовка к внедрению. Здесь
разрабатывается система материального
и морального стимулирования внедрения
проекта, осуществляются обучение,
переподготовка и повышение квалификации
персонала, дается оценка экономической
эффективности ее реализации.

1.2 Методы построения системы управления персоналом


Мотивация
персонала, как следующая ключевая стадия
в управлении персоналом. Мы знаем
несколько видов мотивации, каждый из
которых базируется на различных
мотивирующих аспектах. Самым популярным
подходом к мотивации является пирамида
ценностей Маслоу,
в научном мире известная как «иерархия
потребностей А.Маслоу». Она базируется
на подходе постепенной мотивации, при
которой потребности человека постепенно
усложняются по мере удовлетворения
базовых ценностей. Таким образом, самыми
популярными способами мотивации
работников являются методы, основанные
на пирамиде Маслоу:

– административные
методы управления;

– экономические
методы управления;

– психологические
методы управления.

Административные методы управления персоналом.

В
основе данного метода лежит создание
управляющих организационных структур
– иерархии, которая предусматривает
вертикальную или матричную структуру
компании. Заключение трудовых договоров,
выпуск регламентирующих работу работника
документов – приказов и распоряжений,
должностных инструкций и всевозможных
положений. Все расписанные нормы в этих
документах подлежат непосредственному
выполнению всеми работниками. Их
нарушение влечет за собой административное
наказание и даже увольнение. Административные
методы управления коллективом основаны
на склонности человека к подчинению и
его потребности в четкой регламентации
над его деятельностью для достижения
наибольшей эффективности. В настоящее
время с ростом роли личности в организации
многие компании стараются сократить
использование административных методов,
оставив лишь самые необходимые.

Экономические методы управления персоналом.

К
экономическим методам управления
сотрудниками относятся система оплаты
труда, всевозможные премиальные выплаты
и бонусные части и другие выплаты. В
условиях рыночной экономики использование
экономических методов стимулирования
труда работников получает более широкое
применение, зачастую заменяя собой
сокращение в использовании административных
методов управления командой.

Социально-психологические методы управления персоналом.

Под
социально-психологическими методами
управления коллективом предполагается
прежде всего создание комфортной рабочей
атмосферы, развитие сотрудников на
личностных и профессиональных тренингах,
социальное планирование, командообразование,
совместные мероприятия и участие
работников в управлении компании. Во
многих фирмах поощряется инициатива
работников, приветствуется патронаж
над молодыми специалистами и проводятся
другие мероприятия, направленные на
формирование положительного климата
в организации. Всевозможные профессиональные
конкурсы призваны мотивировать персонал
на проявление лучших профессиональных
качеств, поиск оптимальных решений
рабочих задач. Социально-психологические
методы управления работниками являются
наиболее современными. Правда не секрет,
что многие люди в работе ценят больше
сам процесс занятия любимым делом нежели
хороший социальных пакет, зарплату и
близость к дому. Психологический метод
мотивации персонала позволяет выявить
склонности человека и подобрать ему
такую работу и окружение, которое будет
максимально способствовать развитию
его потенциала и повышению удовлетворенности
работой в компании.

Эффективная
система управления персоналом направлена
на то, чтобы материальное стимулирование
работников способствовало развитию
инициативы и новаторства. Каждый работник
должен вносить вклад в работу команды
и несет ответственность за результат.
Методы управления и мотивации персонала
важно применять в комплексе – только
всесторонний подход к организации
работы с сотрудниками может дать
значительный экономический эффект и
способствовать стабильному существованию
компании.

Фирма
рассматривается сотрудником как объект,
который может удовлетворить его
потребности. Поэтому необходимо
пересмотреть и подходы к формулированию
стратегических задач. В научной
литературе, посвященной вопросам
менеджмента и эффективности управления
трудовыми ресурсами коммерческих
организаций, все чаще заостряется
внимание на необходимости изменения
организационной культуры и системы
планирования. В
процессе разработки и реализации
стратегических задач следует исходить
из того, что в современной фирме
первостепенное значение имеет человек
с его потребностями, стимулирование
которых является основой увеличения
производительности труда. Поэтому
удовлетворение потребностей сотрудника
– есть средство увеличения производительности
труда в организации. Но это средство в
масштабах региона и страны становится
целью, так как само производство товаров
и услуг – инструмент удовлетворения
потребностей человека.

Эта
позиция иногда не оправдывается.
Расходуемые начальством ресурсы на
удовлетворение потребностей сотрудников
не всегда соразмерны результатам и
получаемой в итоге отдаче, которые
характеризуются показателями качества
и объема, стабильности выпуска продукта
или услуги и т. д. Такие расходы принято
относить на себестоимость товара или
услуги, что влечет за собой по следствия
более сложного порядка: увеличение цен,
снижение потребительского спроса. И
так до бесконечности.

Правдивым
оказывается единственно справедливое
утверждение: любое, даже на первый взгляд
незначительное изменение одной из
характеристик системы влечет за собой
поступательные, но впоследствии
значительные изменения в ее характере
и целостности.

Работники,
то есть трудовой коллектив, более всего
подвержены влиянию множества факторов
внутренней и внешней окружающей среды,
но менее всего оказываются к ней
адаптированы. При этом способы адаптации
каждый выбирает индивидуально, что в
известной мере снижает предсказуемость
и рациональность выбора стратегий
поведения всего коллектива. Вместе с
тем роль трудового коллектива имеет
наибольший коэффициент значимости в
вопросе обеспечения целостности и
эффективной жизнедеятельности всей
организационной системы.

Многие
руководители ищут наиболее действенные
способы и стратегии влияния на сотрудника,
стремятся выявить безотказные регуляторы
его поведения, руководствуясь единственной
целью – понять человека и использовать
его способности. Эта проблема стоит
перед большей частью человечества в
целом на протяжении столетий. Внутренние
и внешние мотивы людей, целенаправленно
занимающихся теоретическими и
практическими поисками решения этого
вопроса, различны, как и цели, которые
они стремятся достичь в итоге. Однако
такие смыслообразующие категории, как
«понять и использовать», являются
универсальной ценностной формулой,
характеризующей деятельность определенной
группы лиц – управленцев.

Именно
эта ценностная формула, возможно до
конца и не осознаваемая, может замещаться
или дополняться другими компонентами.
В ситуации, когда список ценностных
компонентов включает в себя одновременно
более пяти наименований, две доминирующие
ценности, задающие основные ориентиры,
теряют значимость. Расставляемые
первоначально акценты и выбираемые
приоритеты, цели, инструменты, направление
и характер деятельности меняются.

Быстрота
реакции на изменение внешних побудительных
факторов увеличивается, автоматизация
аналитической деятельности в оценке
ситуации, способность к быстрой смене
курса становятся привычными для
работника. Одновременно происходит
постепенное отторжение постоянных
величин и стабильных ценностных
ориентаций. Эта позиция с каждым днем
все более закрепляется в сознании,
образуя прочную установку, или шаблон,
паттерн, управленческого поведения, с
трудом и лишь отчасти поддающийся
кардинальным изменениям.

Получается
замкнутый круг: хороший руководитель
– это тот, кто имеет хорошую реакцию, а
эта характеристика, в свою очередь,
обеспечивает принятие множественности
управленческих плоскостей (сродни
геометрическим фигурам), порождаемой
сложной структурой самого человека,
находящегося во взаимодействии с не
менее многогранной и сложной структурой
сфер жизнедеятельности организации.
Однако та же самая множественность
управленческих плоскостей и объективные
причины ее возникновения требуют умения
мыслить, принимать решения, ориентироваться
и действовать в соответствии со
стабильными внутренними ценностными
формулами руководителя, с одной стороны,
и организации – с другой. Это является
необходимым базисом для поддержания
целостности такой сложной многоплоскостной
геометрической конструкции, как
взаимодействие организации и человека.
Эта принципиально важная позиция
оказалась совершенно не известной для
большинства российских менеджеров. Как
известно, существуют общие принципы
развития любой си стемы и частные случаи,
например развитие психомоторной системы
человека. Концептуально теории развития
общих и частных систем связаны. Частные
системы подчинены общей, а вот обратная
ситуация вряд ли имеет объяснение.

Объясню
эту позицию на примере организационной
ситуации, когда начальством пропагандируется
и поддерживается семейная форма
взаимоотношений в коллективе, что
является мотивом объединения и сплочения
коллектива, улучшает психологический
микроклимат и в конечном итоге повышает
эффективность труда. Соответственно,
начальство предстает перед коллективом
в образе родителя. В соответствии с
иерархией каждый работник должен бережно
заботиться и наставлять менее опытного
члена коллектива, требуя в ответ
послушания и старательности. Аутсайдеров
нет, каждый работник любим и желанен. И
вдруг, на самый женский праздник в году,
руководство принимает решение порадовать
коллектив и устраивает для всеобщего
увеселения излюбленный в нашей стране
«корпоративный конкурс красоты».

Как
вы думаете, часто ли в семье, среди своих
детей родители устраивают конкурсы
красоты и выбирают из них самого
красивого? Как чувствует себя проигравший
ребенок, понимая, что он менее красив,
нежели его брат или сестра? Как, за
завесой веселья, изменится его отношение
к родительскому жюри? Можно ли предсказать
реакцию ребенка, оказавшегося в ситуации,
когда смыслообразующим элементом
проводимого мероприятия является
категория красоты, характеризующая
скорее врожденные, нежели приобретенные
качества?

Казалось
бы, что общего имеет данный пример с
рассматриваемой нами темой? Причем при
более глубоком анализе этой ситуации
обнаруживается, что заявленная
руководством общая системообразующая
ценностная формула («семейственность»)
вступает в противоречие и не соотносится
с одним из смыслообразующих элементов
(категория «красоты») частного случая
– корпоративного мероприятия.

Ставка
начальства была сделана на концепцию
мероприятия, проводимого именно
в форме семейного
праздника, результатом которого стало
бы обогащение сотрудников новыми, яркими
положительными эмоциями от участия
каждого члена коллектива в интересном
конкурсе. Именно в этот момент и
произошла подмена
соподчинения частного и общего.
Нет какой то разницы, в какой форме
проводится праздник, главное – это
подчиненность смыслообразующего
компонента мероприятия общей для
организации ценностной константе, а не
наоборот.

Частное
всегда обладает множественностью
характеристик, тогда как общее остается
цельным и неизменным. Фирма по праву
может рассматриваться в виде микросистемы,
включенной в систему более сложного
порядка, которая определяет некоторые
из ее свойств и характер внутреннего
устройства. Функционирование любой
организации также должно быть подчинено
иерархии принципов функционирования
и развития систем. Некоторые из этих
принципов должны стать для организации
общими и неизменными, задавая основные
ориентиры мировосприятия и оценки как
для руководства, так и для работников;
а другие – частными, подчиненными общим,
задающим форму поведения и действий в
организационной ситуации.

Такая
иерархия в значительной степени позволит
сделать легче процесс управления любым
социально-экономическим объектом, так
же и трудовой коллектив организации.
Она должна внести ясность в ожидания
членов коллектива, сделать единую
систему критериев оценок, определить
основные пути развития и самоактуализации
работников и прочее. В комплексе это
разрешит гармонизировать
социально-психологическую сторону
производственных отношений и прировнять
ее с эффективностью экономико-технического
базиса внутриорганизационного устройства.

Практическая
значимость полученных результатов
заключается в следующем.

Для
каждого менеджера и руководителя
необходимо понимать логику функционирования
не только той фирмы, в которой он
непосредственно работает, но и знать о
том, какие особенности отличают различные
организации, находящиеся в ближайшем
окружении. Эта необходимость продиктована
не только финансово-экономическими
отношениями, связывающими компании-партнеры
по схеме поставщик – покупатель, но и
характером социальной адаптации и
комфорта взаимодействия таких фирм.

С
учетом этого предложенная классификация
современных организаций покажет их
основные отличительные характеристики.
Каждый менеджер по персоналу знает, что
характеристики предыдущего места работы
оказывают на работника сильное влияние.
Они создают практику поведения, понимание
внутриорганизационных процессов,
устоявшиеся формы работы, которые
описывают специфику психологии трудового
поведения работника. Эта специфика,
отражающая тип организационного
устройства прошлого места работы, часто
оказывается в большей степени препятствием
в процессе адаптации к новому месту
работы, нежели ее двигателем.

Знания,
полученные после ознакомления с этой
характеристикой, помогут осознанно
оценить силу мотивов, психологические
особенности восприятия производственной
ситуации и т. д. Другими словами,
помогут определить
реальный потенциал претендента на
гармоничное «вливание» в трудовой
коллектив фирмы вашего типа, длительность
и успешность процесса его адаптации, а
также уровень предполагаемой эффективности
на вакантной должности.

Методы построения системы управления персоналом


Наука и практика выработали инструментарий (методы) изучения состояния
действующей системы управления персоналом
предприятия, построения, обоснования и реализации новой системы
(табл. 1).

Таблица 1. Классификация методов анализа и построения системы
управления персоналом предприятия 

Методы анализа

системный
экономический
декомпозиция
последовательной
подстановки
сравнений
динамический
структуризации
целей
экспертно-аналитический
нормативный
параметрический
моделирования
функционально-стоимостной
главных
компонент
балансовый
корреляционный

регрессионный
опытный
матричный

Методы формирования

Системный подход
Метод
аналогий
Экспертно-аналитический
Параметрический блочный
Метод
моделирования
Функционально-стоимостной анализ
Структуризация
целей
Опытный метод
Метод творческих совещаний
Метод
коллективного блокнота
Метод контрольных вопросов
Метод
6-5-3
Морфологический анализ

Методы обоснования

Метод аналогий
Метод сравнений
Нормативный
метод
Экспертно-аналитический метод
Моделирование фактического
состояния исследуемого объекта
Расчет количественных и качественных
показателей оценки экономической эффективности предлагаемых
вариантов
Функционально-стоимостной анализ

Методы внедрения

Обучение, переподготовка и повышение квалификации работников аппарата
управления
Материальное и моральное стимулирование
нововведений
Привлечение общественных
организаций
Функционально-стоимостной
анализ

Системный анализ служит методическим средством системного подхода к решению
проблем совершенствования системы управления персоналом. Системный подход
ориентирует исследователя на раскрытие системы управления персоналом в целом и
составляющих ее компонентов: целей, функций, организационной структуры, кадров,
технических средств управления, информации, методов управления людьми,
технологии управления, управленческих решений; на выявление многообразных типов
связей этих компонентов между собой и внешней средой и сведение их в единую
целостную картину. Внешней средой для управления персоналом являются не только
другие подсистемы системы управления данного предприятия (например, подсистема
управления внешними хозяйственными связями и т. п.), но и внешние организации
(поставщики и потребители, вышестоящие организации и т. п.).

Метод декомпозиции позволяет расчленить сложные явления на более простые. Чем
проще элементы, тем полнее проникновение вглубь явления и определение его
сущности. Например, систему управления персоналом можно расчленить на
подсистемы, подсистемы — на функции, функции — на процедуры, процедуры — на
операции. После расчленения необходимо воссоздать систему управления персоналом
как единое целое, синтезировать. При этом применяется метод декомпозиционного
моделирования, где модели могут быть логические, графические и цифровые.

Метод последовательной подстановки позволяет изучить влияние на формирование
системы управления персоналом каждого фактора в отдельности, под действием
которых сложилось ее состояние, элиминируя действия других факторов. Факторы
ранжируются и отбираются наиболее существенные.

Метод сравнений позволяет сравнить существующую систему управления персоналом
с подобной системой передового предприятия, с нормативным состоянием или
состоянием в прошлом периоде. Следует учитывать, что сравнение дает
положительный результат при условии сопоставимости исследуемых систем, их
однородности. Расширить границы сопоставимости можно при помощи элиминирования
факторов несопоставимости.

Динамический метод предусматривает расположение данных в динамическом ряду и
исключение из него случайных отклонений. Тогда ряд отражает устойчивые
тенденции. Этот метод используется при исследовании количественных показателей,
характеризующих систему управления персоналом.

Метод структуризации целей предусматривает количественное и качественное
обоснование целей предприятия в целом и целей системы управления персоналом с
точки зрения их соответствия целям предприятия.

Анализ целей, развертывание их в иерархическую систему целей, установление
ответственности подразделений за конечные результаты работы, определение их
места в системе производства и управления, устранение дублирования в их работе
являются важной предпосылкой построения рациональной системы управления
персоналом.

При структуризации целей должны быть обеспечены взаимоувязка, полнота,
сопоставимость целей разных уровней управления персоналом.

Экспертно-аналитический метод совершенствования управления персоналом
основывается на привлечении высококвалифицированных специалистов по управлению
персоналом, управленческого персонала предприятия к процессу совершенствования.
При использовании этого метода очень важна проработка форм систематизации,
записи и ясного представления мнений и заключений экспертов.

С помощью этого метода выявляются основные направления совершенствования
управления персоналом, оценки результатов анализа и причины недостатков. Однако
он не всегда обладает высокой точностью и объективностью в связи с тем, что у
экспертов отсутствуют единые критерии оценок. Этот метод наиболее эффективен при
многошаговой экспертизе.

Исключительный эффект в практике совершенствования управления персоналом дает
нормативный метод. Он предусматривает применение системы нормативов, которые
определяют состав и содержание функций по управлению персоналом, численность
работников по функциям, тип организационной структуры, критерии построения
структуры аппарата управления предприятия в целом и системы управления
персоналом (норма управляемости, степень
централизации функций, количество
ступеней управления, число звеньев, размеры подразделений, порядок подчиненности
и взаимосвязи подразделений), разделение и кооперацию труда руководителей и
специалистов управления персоналом предприятия. Однако количества нормативов для
совершенствования управления персоналом предприятия пока недостаточно.

Все шире применяется параметрический метод. Задача этого метода —
установление функциональной зависимости между параметрами элементов
производственной системы и системы управления персоналом для выявления степени
их соответствия.

В последнее время при совершенствовании системы управления персоналом начали
применять метод функционально-стоимостного анализа. Этот метод позволяет выбрать
такой вариант построения системы управления персоналом или выполнения той или
иной функции управления персоналом, который требует наименьших затрат и наиболее
эффективен с точки зрения конечных результатов. Он позволяет выявить лишние или
дублирующие функции управления, функции, которые по тем или иным причинам не
выполняются, определить степень централизации и децентрализации функций
управления персоналом и т. п.

Метод главных компонент позволяет отразить в одном показателе (компоненте)
свойства десятков показателей. Это дает возможность сравнивать не множество
показателей одной системы управления персоналом с множеством показателей другой
подобной системы, а только один (1-ю, 2-ю или 3-ю компоненту).

Балансовый метод позволяет произвести балансовые сопоставления, увязки.
Например, сравниваются результаты обработки фотографий рабочего дня и
технологических карт выполнения управленческих операций и процедур с
действительным фондом рабочего времени их выполнения.

Опытный метод базируется на опыте предшествующего периода данной системы
управления персоналом и опыте другой аналогичной системы.

Наибольшее развитие в деле совершенствования управления персоналом получил
метод аналогий. Он заключается в применении организационных форм, которые
оправдали себя в функционирующих системах управления персоналом со сходными
экономико-организационными характеристиками, по отношению к рассматриваемой
системе.

Сущность метода аналогий заключается в разработке типовых решений (например,
типовой оргструктуры управления персоналом) и определении границ и условий их
применения.

Эффективным методом использования типовых решений при совершенствовании
управления персоналом является блочный метод типизации подсистем
линейно-функциональных и программно-целевых структур. Типовые блочные решения
увязываются с оригинальными организационными решениями в единой организационной
системе управления персоналом.

Блочный метод ускоряет процесс формирования новой системы управления
персоналом и повышает эффективность функционирования системы с наименьшими
затратами.

Метод творческих совещаний предполагает коллективное обсуждение направлений
развития системы управления персоналом группой специалистов и руководителей.
Эффективность метода состоит в том, что идея, высказанная одним человеком,
вызывает у других участников совещания новые идеи, а те, в свою очередь,
порождают следующие идеи, в результате чего возникает поток идей. Цель
творческого совещания — выявить возможно больше вариантов путей
совершенствования системы управления персоналом.

Метод коллективного блокнота («банка» идей) позволяет сочетать независимое
выдвижение идей каждым экспертом с последующей их коллективной оценкой на
совещании по поиску путей совершенствования системы управления персоналом.

Метод контрольных вопросов заключается в активизации творческого поиска
решения задачи совершенствования системы управления персоналом с помощью заранее
подготовленного списка наводящих вопросов. Форма вопросов должна быть такой,
чтобы в них имелась «подсказка» о том, что и как следует сделать для решения
задачи.

Метод 6-5-3 предназначен для систематизации процесса нахождения идей по
развитию системы управления персоналом. Суть этого метода заключается в том, что
каждый из шести членов экспертной группы записывает на отдельном листе три идеи
и передает этот лист остальным членам группы, каждый из которых к уже
предложенным вариантам добавляет свои три идеи. По окончании этой процедуры на
каждом из шести листов будет записано 18 вариантов решений, а всего будет 108
вариантов.

Морфологический анализ является средством изучения всевозможных комбинаций
вариантов организационных решений, предлагаемых для осуществления отдельных
функций управления персоналом. Если записать столбиком все функции, а затем
против каждой функции построчно указать всевозможные варианты ее выполнения, то
получим морфологическую матрицу. Идея этого метода заключается в том, чтобы
сложную задачу разбить на мелкие подзадачи, которые легче решать по отдельности.
При этом предполагается, что решение сложной задачи складывается из решений
подзадач.

Наибольший эффект и лучшее качество системы управления персоналом достигаются
в том случае, когда применяется система методов в комплексе. Применение системы
методов позволяет взглянуть на объект совершенствования со всех сторон, что
помогает избежать просчетов.

Методы анализа и построения системы управления персоналом


 

Мной были выбраны следующие методы обследования:

1)    Интервьюирование. Данный метод подходит для нашей небольшой организации (19 человек) и позволяет охватить весь состав персонала. Этот метод будет осуществлять «Общий отдел», уполномоченный решать вопросы, связанные с управлением персонала.

2)    Активное наблюдение рабочего дня. Данный метод будет осуществляться «Общим отделом», уполномоченным на это лицом, которые в течении дня будет анализировать работу всего персонала.

3)    Анкетирование. Данный метод следует совмещать с методом интервьюирования, чтобы разнообразить результаты выборки.

Также были выбраны методы анализа:

1)    Системный анализ. Служит методическим средством системного подхода к решению проблем совершенствования системы управления персоналом.

2)    Метод декомпозиции. Позволяет расчленить сложные явления на простые. Чем проще элементы, тем полнее проникновение в глубь явления и определение его сущности. Например, систему управления персоналом можно расчленить на подсистемы, подсистемы — на функции, функции на процедуры, процедуры — на операции. После расчленения необходимо воссоздать систему как единое целое, т.е. синтезировать. При этом применяется метод декомпозиционного моделирования, где модели могут быть логическими, графическими и цифровыми.

3)    Метод сравнений. Суть метода заключается в том, что мы сравниваем существующую систему управления персонала с подобной системой передовой организации.

4)    Метод структуризации целей. Предполагает количественное и качественное обоснование целей организации в целом и целей системы управления персоналом с точки зрения их соответствия целям организации. В данном случае цели нашей системы управления персоналом соответствуют целям организации в целом.

5)    Метод моделирования. Заключается в построении эффективной модели  системы управления персоналом, и соответственным анализом данной модели.

 

 

 

 

Также были выбраны методы формирования:

 

1)    Системный подход. Ориентирует исследователя из «Общего отдела» на раскрытие системы управления персоналом в целом и составляющих ее компонентов: целей, функций, организационной структуры, кадров, технических средств управления, информации, методов управления людьми, технологии управления, управленческих решений; на выявление многообразных типов связей этих компонентов между собой и внешней средой и сведение их в единую целостную картину. В данном случае, внешняя среда – это сторонние организации, сотрудничающие с нашим агентством.

2)    Экспертно-аналитический метод. Основывается на привлечении высококвалифицированных специалистов по управлению персоналом, управленческого персонала организации к процессу совершенствования. Таким образом в «Общий отдел» привлекаются высококвалифицированные сотрудники, способные выявлять и решать проблемы в системе управления персоналом.

3)    Параметрический метод. Задача этого метода — установление функциональных зависимостей между параметрами элементов производственной системы и системы управления персоналом для выявления степени их соответствия. Это условие выполняется нашим «Общим отделом».

4)    Блочный метод типизации подсистем линейно-функциональных и программно-целевых структур. Типовые блочные решения увязываются вместе с оригинальными организационными решениями в единой организационной системе управления персоналом. Этот метод ускоряет процесс формирования новой системы управления персоналом и повышает эффективность функционирования системы с наименьшими затратами.

 

Также были выбраны методы обоснования:

 

1)    Метод аналогий. Он основан на применении организационных форм, которые оправдали себя в функционирующих системах управления персоналом со сходными экономико-организационными характеристиками по отношению к рассматриваемой системе. Сущность метода аналогий заключается в разработке типовых решений (в нашем агентстве, типовой оргструктуры управления персоналом) и определении границ и условий их применения.

2)    Экспертно-аналитический метод совершенствования управления персоналом. Основывается на привлечении высококвалифицированных специалистов по управлению персоналом, управленческого персонала организации к процессу совершенствования.

 

 

Также был выбран метод внедрения:

 

1)    Материальное и моральное стимулирование нововведений. Данный метод является очень важным с точки зрения того, что новые технологии управления персоналом будут внедрятся исходя из желания получить награду, в связи с чем данный вопрос будет актуален и двигаться в инновационном плане.

8. Система управления персоналом:сущность, цели, принципы, методы построения


Система
управления персоналом представляет
собой совокупность методов,
приемов,
процедур воздействия организации на
своих сотрудни-ков
с целью их максимального использования
для достижения организаци-онных
целей.

Цель
СУП – обеспечение предприятия кадрами,
организация их эффективного использования,
проф и соц развития.

Методы
построения:

  1. Сист
    анализ

  2. Метод
    декомпозиции

  3. Метод
    послед подстановки

  4. Метод
    сравнений

  5. Динамич
    метод

  6. Метод
    структуризации целей

  7. Экспертно-аналитич
    метод

  8. Нормативный
    метод

  9. Параметрический
    метод

  10. Метод
    функционально-стоимостного анализа

  11. Метод
    аналогий

9.
Система управления персоналом: этапы
построения, основные структурные
элементы.
1.
Построение дерева целей

2.
Организационное построение СУП

3.
Организация информационоого обеспечения
СУП

10. Информационное обеспечение системы управления персоналом :сущность, организация

1.
нормативно-справочные
документы

2.
документы организационно-распорядительного,
организационного

организационно-методического
характера:
законодательные акты,
приказы,
распоряжения

3.
документы технического,
технико-экономического
и экономиче-ского
характера:
часовая тарифная ставка

Локальные
доки:

  1. Должностные
    инструкции

  2. Штатные
    расписания

  3. Коллективный
    договор

  4. Положение
    о подразделении

11.организация
деятельности службы управления
персоналом. Особенности современного
подхода к службе управления персоналом.

Служба
возглавляется главным специалистом,
подчиненным главному инженеру или
заместителю руководителя предприятия).являются
одновременно и средством, и инструментом
реализации кадровой политики организации.
Сегодня любая успешно действующая
крупная организация тщательно формулирует
свою кадровую политику, охватывающую
все сферы работы с персоналом внутри
организации (в редких случаях и только
в крупнейших компаниях возможна некоторая
децентрализация в вопросах формирования
такой политики) и жестко проводимую в
жизнь. В крупных и средних компаниях
повсеместно существуют не только
сформулированные на бумаге, но и активно
"работающие" правила, "меморандумы",
управленческие процедуры по всем важным
направлениям работы с персоналом (по
политике найма и продвижения работников
в компании, а также по вопросам оплаты,
пенсий и т.п.). Следование единой кадровой
политике позволяет организации не
только избегать многих рудовых конфликтов
и экономить значительные средства, но
и, самое главное, добиваться более
высокой отдачи от персонала.

Согласно
нынешним концепциям менеджмента УП
является одним из основных элементов
стратегии организации и должно помогать
фирме через обеспечение ее компетентными
и заинтересованными в результатах
своего труда служащими.

12.Сущность стратегического управления персоналом

  1. Неопределенность
    и риски
    .

  2. Время
    как решающий фактор конкуренции
    .

  3. Возрастающая
    фрагментация рынков

  4. Качество,
    дизайн
    ,
    сервис

  5. Оптимальные
    размеры

  6. Гибкость
    благодаря децентрализации

  7. Сокращение
    иерархических структур

  8. Необходимость
    постоянной учебы

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *