Каждый год в мире возникает огромное число компаний, и все они проходят некие этапы развития. И лишь немногие из них будут успешно развиваться и достигать поставленных целей. На это способны только наиболее гибкие и умеющие адаптироваться организации. Остальные же, не справившиеся с постоянно меняющейся внешней средой, вынуждены будут ликвидироваться.

В середине XX века экономистами было замечено, что все компании в своем развитии проходят в определенной последовательности схожие стадии, не зависящие от типов и размеров организации. Более того, переходы между этапами являются предсказуемыми, а не случайными. Для объяснения этих изменений в экономической литературе начала зарождаться концепция жизненного цикла организации. Эта концепция строится по аналогии с развитием биологических систем. Живой организм так же рождается, имеет стадии роста и развития и умирает.

Жизненный цикл организации — совокупность последовательно меняющихся состояний организации, каждое из которых соответствует определенному комплексу управленческих характеристик и типовой модели поведения организации. Другими словами, жизненный цикл организации — прогнозируемые изменения состояний организации, то есть структура эволюции компании от её возникновения до ликвидации.

Знание этой концепции необходимо для эффективного управления компанией. Она даёт системное представление об организационных изменениях, позволяет выработать алгоритм действий по решению текущих и будущих трудностей. Знание стадии развития компании даёт возможность сконцентрировать усилия на тех проблемах, которые на этом этапе необходимо решать в первую очередь, и, что не менее важно, прогнозировать негативные явления, ожидающие организацию на следующей стадии.

В научной литературе описаны десятки моделей жизненного цикла, предложенные начиная с 60-х годов XX века. Все эти модели хоть и описывают стадии развития организаций, но отличаются как по числу этих стадий, так и по их характеристикам. Для сравнения мы рассмотрим три самые широко применяющиеся и получившие наибольшее теоретическое развитие из них. Это модели Л. Грейнера, И. Адизеса, Д. Миллера и П. Фризена. Ниже приведена характеристика этих моделей, в порядке появления.

Ларри Грейнер — профессор Маршалловской школы бизнеса университета Южной Калифорнии (США). Свою модель жизненных циклов Грейнер впервые описал в статье «Evolution and Revolution as Organization Grow», опубликованной в 1972 г. в Harvard Business Review.

Популярность этой концепции обусловлена ранним периодом появления и относительной простотой. В основе его работы можно увидеть много аналогий с теорией европейских психологов о том, что поведение определяется предшествующими событиями, а не будущими. В своей модели Грейнер говорит о том, что будущее компании в большей степени определено её организационной историей, а не внешними условиями.

Согласно модели Л. Грейнера, жизненный цикл организации состоит из пяти последовательных стадий, которые, в свою очередь, складываются из двух периодов: роста, названного эволюцией, и кризиса, названного революцией. При этом переход на следующий этап развития оказывается возможным только после преодоления проблемы, свойственной каждой стадии.

Первая стадия модели Грейнера — рост через креативность. В ней происходит рождение организации и нового продукта из идеи предпринимателя. Компания растёт и развивается, и ей становится недостаточно одного креатива и энтузиазма, возникает необходимость в профессиональном руководстве. Наступает кризис лидерства.

Следующий этап — развитие, основанное на руководстве, или рационализированном лидерстве. Начинает формироваться организационная структура, которая, вместе с централизованными методами руководства приводят к кризису автономии.

Проблему автономии можно решить только делегированием полномочий. На этом и основывается третья стадия — рост через делегирование. Руководство компании старается определять стратегическое развитие и начинает терять контроль. И в результате наступает кризис контроля.

Дальше следует развитие через координацию. Этот этап характеризуется реструктуризацией и формальным планированием, которые приводят к образованию границ между начальством и структурными подразделениями, которые приводят к кризису формализации.

Пятым этапом является рост через сотрудничество. Эта стадия, по мнению автора, не обязательно будет являться последней. Кризис пятой стадии — психологическая усталость и информационная перегрузка. Но Грейнер не выделил этот кризис в самой модели, а добавил его спустя 26 лет. Он написал, что преодолеть этот кризис можно за счет изменения системы взаимоотношений между организацией и её сотрудниками, создавая холдинговую структуру.

Таким образом, модель Грейнера рассматривает стадии развития от креативности и предпринимательства к формализации и затем к гибкости и адаптивности.

Рис. 1. Распределение стадий жизненного цикла организации согласно теории Грейнера

В 1979 году свою модель опубликовал Ицхак Адизес. Популярность его идей поддерживается, в том числе стараниями самого автора. Он по сей день выступает с лекциями и предоставляет консалтинговые услуги по всему миру.

Согласно его модели, весь жизненный цикл компании можно разделить на два больших этапа: роста и старения. Процесс организационного развития по Адизесу сопровождается поэтапным прохождением организацией некоторых обязательных стадий, однако при условии наличия стратегически и тактически верного управления организация может находиться в состоянии расцвета практически неограниченное количество времени.

Первый этап — ухаживание. Организация ещё существует лишь как идея предпринимателя. В результате либо рождается новая компания, либо «ухаживание» заканчивается ничем.

Следующий этап — младенчество. Характеризуется переходом от идеи к действиям. Управление не формализовано, упускаются из виду долгосрочные перспективы. Возможная угроза — «смерть во младенчестве».

Дальше следует этап «давай-давай». На этой стадии ориентированность на результат дополняется видением перспективы. Организационная структура представляет собой набор интуитивных решений. Если компания не построит эффективную систему с регулярным менеджментом, то она попадёт в «западню основателя».

Очередной этап называется юность. Важные изменения этого этапа — делегирование полномочий профессиональному менеджменту и переориентация целей. Возможные угрозы: «неудавшийся предприниматель» и «преждевременное старение».

Затем следует расцвет. Организация понимает свои перспективы и следит за внутренними изменениями, растёт прогнозируемо и стабильно.

Со следующего этапа «стабильность» начинается старение. Компания теряет инновационный, творческий подход и не стремится к изменениям.

Седьмой этап — аристократизм. Организация перестает быть ориентирована на результаты и предпринимательство. Смещается акцент на административную функцию.

Вытекающий из предыдущего этап — «охота на ведьм». Становятся очевидными низкие результаты работы. Но вместо поиска путей решения руководство занято поиском виновных. Внутренние проблемы отвлекают компанию от удовлетворения запросов потребителя.

Дальше, что вполне логично, начинается бюрократизация. Эффективность работы падает, минимальное количество изменений.

Последняя стадия — смерть. Компания умирает постепенно, происходит вывод инвестиций, клиенты перестают пользоваться услугами. Однако не всем организациям, согласно Адизесу, суждено умереть.

Рис. 2. Схематичное изображение модели жизненного цикла И. Адизеса

В отличие от концепций Грейнера и Адизеса, которые являются скорее теоретическими и концептуальными, модель Д. Миллера и П. Фризена, опубликованная в 1984 году, является эмпирическим исследованием, причем долговременного характера. Эта модель включает в себя пять стадий развития: рождение, развитие, зрелость, расцвет и упадок. Причем, хоть все эти этапы внутренне последовательны и отличны друг от друга, они не связаны между собой определенной последовательностью. Например, после стадии роста может следовать как зрелость, так и упадок, за зрелостью как упадок, так и рост и т. д. Получается, что нет единой для всех компаний модели, но есть общие стадии развития, значительно отличающиеся друг от друга.

Каждый этап этой модели описывает качественные изменения в структуре организации, в её стратегии и стиле принятия решений. А также приводятся количественные критерии определения, на каком этапе находится компания в данный момент. Правда в этих количественных критериях есть неоспоримый недостаток — это жесткая фиксация и отвлеченность от специфики отрасли.

В фазе рождения вырабатывается товарно-рыночная стратегия, преобладает централизованная структура управления и частные инвестиции. Возраст предприятия до 10 лет. Стадия роста характеризуется более формальной организационной структурой, увеличением ниши на рынке и размера компании. Уровень продаж возрастает больше чем на 15 %. За ней следует более консервативный этап зрелости, в котором стабилизируются структура и все процессы. Уровень продаж продолжает расти, но меньшими темпами — менее 15 %. Дальше следует стадия расцвета. Структура становится более комплексной и отработанной, с децентрализованной системой управления. Благодаря этому рост продаж снова достигает 15 % и более. Упадку соответствует инертность, сокращение спроса и возврат к централизованной структуре управления.

Сравнение приведённых выше моделей начнем с выявления различий. Модели Адизеса и Миллера-Фризена описывают полный жизненный цикл от рождения до смерти, включая стадию упадка. У Грейнера же описан только процесс роста. Так же в его модели переход от одной стадии к другой возможен только после преодоления определенного кризиса, то есть посредством революции. В других рассмотренных моделях выделяются определённые проблемы, но переход на следующую стадию не зависит от их решения.

Про модель Адизеса, можно сказать, что она более подробная, имеет в два раза больше стадий и детально описывает их различные аспекты: от отношений в коллективе, до системы управления.

Тогда как стадии в большинстве моделей жизненного цикла имеют четкую последовательность, у Миллера и Фризена не существует четкого порядка между стадиями. Их модели показывают характерные для всех компаний этапы и помогают определить, на каком этапе организация находится сейчас. И эту концепцию подтверждает долговременное исследование реальных компаний. В этом, возможно, и состоит основное отличие этой модели, от других, приведённых в этой статье.

Помимо расхождений в конкретных деталях эти модели, безусловно, концептуально близки. Во всех моделях описывается преодоление организацией последовательных стадий. Причем стадии одной модели соответствуют определённым стадиям других. Так же все авторы описывают схожие проблемы, возникающие по мере роста компании и неизбежность некоторых структурных изменений.

В целом актуальность этих трёх моделей неоспорима и подтверждается международной практикой. Однако применять их следует либо в комплексе, либо по одной в зависимости от целей анализа. Например, работу Д. Миллера и П. Фризена можно использовать для определения текущей стадии развития, модель И. Адизеса помогает более подробно изучить организационную культуру, климат и необходимые характеристики менеджера, а теория Грейнера хорошо описывает систему управления организацией.

Литература:

1. Михненко П. А. Теория менеджмента: учебник. 2-е изд., перераб. и доп. М.: Московский финансово-промышленный университет «Синергия», 2014.
2. Пригожин А. И. Методы развития организаций. Москва: МЦФЭР, 2003
3. Адизес И. Управление жизненным циклом корпорации. СПб.: Питер, 2007.
4. Грейнер Л. Е. 2002. Эволюция и революция в процессе роста организаций. Вестник

Основные термины (генерируются автоматически): модель, стадий, жизненный цикл организации, этап, компания, изменение, стадий роста, жизненный цикл, какой этап, организационная структура.

Жизненные циклы компании

Как лучше обустроить и создать благоприятные условия для работы, как повысить эффективность профессиональной деятельности? Ответы на данные вопросы во многом основываются на степени развитости организации. Что характерно для одного периода, нецелесообразно и неактуально для другого. Особенности взаимоотношений с коллегами и руководителем, мотивационная система, четкость выполнения должностных обязанностей меняется вместе с трансформацией компании. Когда меняется структура организации, что говорить о ее составляющих.

Какие жизненные циклы можно выделить? С момента возникновения компания проходит три этапа, которые можно определить как:

1. Зарождение — от генерации идеи будущей организации до определения целей и перспектив развития. На этом этапе не существует прописанных правил и четких задач. Организаторы вдохновлены общим делом, все видится в лучшем свете.
2. Младенчество — переход от восторженных идей до построения планов. Сотрудники с энтузиазмом приступают к работе. Кто является учредителем компании, тот и руководитель, и рабочий в одном лице. Взаимоотношения с партнерами скорее неформальные, появляются первые обязательства друг перед другом, возникает ответственность за общее дело.
3. Юность — компания начинает набирать темп развития, расширяется клиентская база, налаживаются связи с партнерами. Иногда появляется неформальный лидер, ведущий за собой. Выстраивается структура предприятия, прописываются правила ведения бизнеса, окончательно оформляются все необходимые документы. При регламентации поведения сотрудников формализуются отношения с руководством. Так как целью организации в этот период является нарастание темпов развития, то руководство заинтересовано в повышении эффективности труда. В данном случае активно используется система мотивации, премии в качестве стимула выплачиваются довольно часто при успешной работе. Но это не фиксированная плата, а вариативная переменная, где учитывается достижение бизнес-результатов. Функциональные обязанности прописаны в должностных инструкциях, за каждым сотрудником закрепляется определенный участок работы.

В период роста компании формируется ее «внешний облик», выстраивается четкая внутренняя организация. Решения принимаются с учетом долгосрочных перспектив. Формулируются стратегические цели и начинается работа по их достижению. В этом периоде можно выделить следующие этапы:

4. Расцвет — компания начинает уверенно заявлять о себе партнерам, конкурентам, ее положение на рынке становится устойчивым, а роль значимой. Исчезает явная гонка за «местом под солнцем». Уважение и стабильность уже приобретено компанией. Теперь ставится задачи по усовершенствованию технологий. Все силы направляются на повышение качества продукции или услуг. Все больше закрепляются правила в организации, появляются традиции, особенности ведения рабочих дней. Оформление корпоративной культуры еще раз подчеркивает стабильность, основательность предприятия. Совершенствуется мотивационная система. Организационная структура компании выстраивается в иерархическую систему, где приказы отдаются руководителем линейным менеджерам, а они в свою очередь непосредственно распределяют информацию между подчиненными.
5. Стабилизация — характеризуется использованием накопленного опыта, продолжается процесс оптимизации деятельности. Продолжается активное сотрудничество с партнерами. Компания, достигнув своего апогея, не стимулирует персонал на решительное профессиональное продвижение по карьерной лестнице. Поэтому в среде сотрудников возникают межличностные конфликты, переходящие в производственные. Политические игры отвлекают от профессиональной деятельности. Внутрикорпоративное поведение приобретает черты офисных войн. Следовательно, службе персонала нужно быть внимательными, чтобы не пропустить зарождающиеся конфликты. В целом, период расцвета и стабилизации характеризуется уверенностью, компания заняла свое место на рынке.

Третий крупный период развития определяет старение и угасание предприятия. Мы наблюдаем, стремление компании оставаться в тех же позициях, но силы для дальнейшего продвижения не прикладываются.

 6. Аристократизация — период повышенного внимания к имиджу компании. Особую значимость приобретает статусность. Известность бренда компании используется для приобретения выгод. Содержание деятельности по инерции заключается в прежнем направлении. Красивые слова руководителя подменяют реальную практику. Показателем начала упадка компании является увольнение лучших специалистов. В это время премии занижают и выплачивают крайне редко. Период можно остановить и изменить, если провести реорганизацию компании.
7. Бюрократизация — продолжение упадка компании. Традиции, правила, регламент всецело определяют профессиональную деятельность. Безукоризненное следование правилам, порой нецелесообразное, является главным показателем исполнение трудовых обязанностей. Развитие данного сценария превращает компанию в иссыхающее «болото» и заканчивается ее исчезновением.

Построение кадровой политики должно основываться на многих параметрах. И одним из значимых факторов является жизненный цикл развития компании. Верно оценив стадию развития организации, можно спрогнозировать возникновение возможных проблем, и принимать своевременные меры по их предотвращению.

Алина Кавыева, buildteam.ru

Жизненный цикл организации — Википедия

Жи́зненный цикл организа́ции — совокупность стадий развития, которые проходит фирма за период своего существования.

Эта теория, разработанная непревзойденным бизнес-консультантом мира Ицхак Кальдерон Адизесом, рассматривается в рамках менеджмента и подразумевает прохождение организацией нескольких этапов развития (аналогия с живыми существами): становление, рост, зрелость, смерть. Но последний этап не совсем применим к организации, так как не всякое искусственное создание обязательно должно умереть.

Жизненный цикл имеет следующий вид: зарождение и становление, рост, когда фирма активно заполняет выбранный ею сегмент рынка, зрелость, когда фирма пытается сохранить имеющуюся долю рынка под своим контролем и старость, когда фирма быстро теряет свою долю рынка и вытесняется конкурентами. В дальнейшем организация либо ликвидируется, либо вливается в более крупную, либо разбивается на более мелкие организации, которые в зависимости от ситуации могут оказаться на стадиях роста или зрелости (реже — других стадиях).

Стадии жизненного цикла организации

Становление

Организация находится в стадии становления, формируется жизненный цикл продукции.
Цели ещё нечёткие, творческий процесс протекает свободно, продвижение к следующему этапу требует стабильного обеспечения.
В эту стадию входят следующие явления: зарождение, поиск единомышленников, подготовка к реализации идеи, юридическое оформление организации, набор операционного персонала и выпуск первой партии продукта.

Происходит создание организации. Основателем выступает предприниматель, в одиночку или с несколькими соратниками выполняющий все работы. В компанию на этой стадии часто приходят люди, привлечённые самой личностью создателя и разделяющие его идеи и надежды. Коммуникации между сотрудниками легки и неформальны. Все работают много и долго, переработки компенсируются скромными зарплатами.

На этом этапе особенно важна нематериальная составляющая мотивации: возможность самореализации, интересная работа, признание успеха. Рекомендуется использовать простые схемы вознаграждения, в частности для менеджеров по продажам^[1].

Контроль основан на личном участии руководителя во всех рабочих процессах. Организация не формализована и не бюрократизирована, для неё характерна простая структура управления. Основное внимание уделяется созданию нового продукта или услуги и завоеванию места на рынке. Следует отметить, что некоторые компании могут остановиться в своём развитии именно на этой стадии и существовать при таком стиле управления много лет.

На этом этапе организация является социосистемой, так как она состоит из людей, принадлежащих единой или сходным парадигмам. Каждый член организации обладает собственными культурными представлениями и системой ценностей. Совместная деятельность, которую начинают вести члены организации, запускает процессы формирования знаний на индивидуальном уровне, когда опыт, получаемый каждым членом организации, перерабатывается в соответствии с личными убеждениями и представлениями. На этом же этапе начинается ярмарка знаний, когда в ходе совместной деятельности каждый член коллектива вольно или невольно демонстрирует собственную систему представлений, умения и навыки.

Фирмы возникают добровольно, потому что они представляют более эффективный метод организации производства. На первом этапе своего развития фирма ведёт себя как серая мышка — подбирает зёрнышки, которые упускают из виду более крупные рыночные структуры.

На этапе возникновения фирмы очень важно определить стратегию конкурентной борьбы: Первая стратегия — силовая, действующая в сфере крупного производства товаров и услуг.
Вторая стратегия — приспособительная: Задачи таких фирм: удовлетворять индивидуальные потребности конкретного человека.
Третья стратегия: нишевая глубокая специализация производства — то, что организация может делать лучше других.

Рост

Стадия развития. Этап коллегиальности

Этап коллегиальности — период быстрого роста организации, осознание своей миссии и формирование стратегии развития (неформальные коммуникации и структура, высокие обязательства).
Происходит рост компании: идёт активное освоение рынка, рост интеграции особенно интенсивен.

Успешность развития организации на этом этапе зависит:

• от того, насколько полно понимают идеи лидера члены организации;
• от того, насколько члены организации обогащают лидера идеями;
• от готовности членов организации реализовывать решения лидера;
• от того, насколько эффективно построена коллективная работа.

Если отбросить индивидуальные особенности как лидера, так и членов организации, то все эти факторы определяются групповыми представлениями и ценностями — тем, что образует базис организационной культуры.
Этот этап можно условно назвать периодом формирования базиса организационной культуры.
На нём успех и неудачи организации активно перерабатываются на всех уровнях организации: индивидуальном, групповом, организационном.

Осложняется тем, что создатели компании из предпринимателей должны превратиться в профессионалов-менеджеров . Это означает серьёзное изменение стиля управления, к которому многие предприниматели оказываются не готовы. Поэтому на данном этапе нередки случаи приглашения профессиональных менеджеров со стороны и передачи им отдельных функций управления, а также обращения к консультантам для налаживания учёта и контроля. В целом стадия роста характеризуется:

• увеличением числа сотрудников;
• разделением труда и ростом специализации;
• более формальными и обезличенными коммуникациями;
• внедрением систем стимулирования, бюджетирования и стандартизации работ и др.

Главными задачами организации являются: создание условий для экономического роста и обеспечение высокого качества товаров и услуг.

Опыт, накопленный на предыдущей стадии, проходит через активную проработку.
Процессы экстернализации и комбинации знаний выходят за рамки индивидуального онтологического уровня и поднимаются до уровня группового и организационного: ценности отдельных членов коллектива трансформируются в групповые ценности, согласовываются цели, происходит формирование видения организации как отдельной сущности, осознание её взаимоотношений с внешней средой, формируются правила взаимного сосуществования как членов организации между собой, так и по отношению к субъектам внешней среды.

Для максимально разностороннего и быстрого развития организации на этой стадии особое внимание следует уделять процессам комбинации и интернализации знаний на организационном уровне. Это обеспечит распространение элементов организационной культуры среди всех членов организации.

Зрелость

Стадия зрелости. Этап формализации деятельности.

Этап формализации деятельности — период стабилизации роста (развития), (формализация ролей, стабилизация структуры, акцент на эффективность).

К этой стадии компания приходит с багажом прошлого опыта. Представления, показавшие свою адекватность и эффективность, связываются в единую картину мира, охватывая разнообразные стороны социальной жизни. На этом этапе, на организационном уровне наиболее интенсивны процессы интернализации, когда знания, полученные и переработанные организацией на предыдущих этапах, получили своё выражение через провозглашенные ценности: миссия организации, цели и символы, артефакты и проходят процесс индивидуального осознания.

Организация достигает лидирующего положения на рынке. По мере расширения ассортимента выпускаемой продукции и комплекса предоставляемых услуг создаются новые подразделения, структура становится более сложной и иерархической. Формализуются политика и распределение ответственности, усиливается централизация.

Становится актуальной оценка должностей, их грейдирование, повсеместное внедрение системы управления эффективностью для всех подразделений, разработка на её основе системы материальной мотивации^[1].

Зрелость организации означает, что ей удаётся сохранять устойчивое положение во внешней среде; показывает, что остальные процессы переработки опыта и встраивания его в существующую систему представлений имеют явное выражение в базисных представлениях организационной культуры и подкреплены мощно влияющими на членов организации артефактами.

Эти артефакты обеспечивают широкое распространение парадигм организации среди её членов и передаются новичкам как история успеха. Если на предыдущих этапах развития организационная культура сильно подвержена любому влиянию со стороны культуры лидеров, внешней среды, то на этапе зрелости она становится обычным правом, оказывающим влияние на все стороны жизнедеятельности организации.

Упадок

Этап реструктуризации

Период замедления роста и структурных изменений, дифференциация товаров (рынков), предвидение новых потребностей (стремление к комплексности, децентрализация, диверсифицирование рынков).

Стадия старости. Этап спада.

Этап спада  — период, характеризующийся резким падением сбыта и снижением прибыли; организация ищет новые возможности и пути удержания рынков (высокая текучесть кадров, нарастание конфликтов, централизация).
Стадия старости организации определяется как противоречие между ней и окружающей средой, которое выражается или в появлении конкурентов на занятом рынке или в исчезновении рынка.

В такой ситуации получаемый организацией реальный опыт не фиксируется в существующих знаниях организации. В результате базовые представления перестают адекватно интерпретировать реальные события, а провозглашённые ценности членами коллектива не воспринимаются как ценности.
Это означает, что механизмы, обеспечивавшие трансформацию знаний организации, по каким-либо причинам исчезают и происходит разрыв в цепочках формирования знаний. Происходит накопление неформализованных знаний, которые между тем никаким образом не встраиваются в существующую систему представлений.

По мере перехода организации от одной стадии развития к другой, происходит накопление организационных проблем. Менеджерам важно представлять, являются ли эти проблемы следствием принятия неверных управленческих решений, могут ли они быть разрешены путём незначительных корректировок системы управления или они свидетельствуют о приближении следующей стадии жизненного цикла, а следовательно, связаны с необходимостью проведения организационных изменений.
Таким образом, эффективная и устойчивая деятельность организации во многом зависит от того, как менеджеры и работники понимают, оценивают и учитывают в своих действиях её жизненный цикл и каждую его стадию.

Методика анализа жизненного цикла организации

Время от времени любые организации, даже наиболее успешные, вынуждены приостанавливать свой бег, чтобы взглянуть на себя со стороны, оценить сложившуюся ситуацию, осмыслить собственный опыт и ответить на ряд важных вопросов:

• Что представляет собой наша организация сегодня?
• Чего мы достигли, чего — нет?
• Какие у нас накопились противоречия и трудности?
• Почему их не удаётся в полной мере преодолеть?
• Что нужно изменить для того, чтобы эти проблемы и трудности преодолевались легче и быстрее?

Жизненный цикл организации (ЖЦО) — точки «перелома»: причины и антикризисные (инновационные) действия. Использование методики анализа ЖЦО производится для определения направления изменений в деятельности организации. Модель жизненных циклов является одним из инструментов менеджмента, наиболее объективно отражающим процесс развития предприятия. Согласно концепции жизненного цикла организации её деятельность проходит пять основных стадий:

1. рождение организации: главная цель заключается в выживании; руководство осуществляется одним лицом; основная задача — выход на рынок;
2. детство и юность: главная цель — получение прибыли в ближайшей перспективе и ускоренный рост; стиль руководства жесткий; основная задача — укрепление позиций и захват рынка; задача в области организации труда — планирование прибыли, увеличение заработной платы, предоставление различных льгот персоналу;
3. зрелость: главная цель — систематический сбалансированный рост, формирование индивидуального имиджа; эффект руководства достигается за счёт делегирования полномочий; основная задача — рост по разным направлениям деятельности, завоевание рынка; задача в области организации труда — разделение и кооперация труда, премирование в соответствии с индивидуальными результатами;
4. старение организации: главная цель — сохранение достигнутых результатов; эффект руководства достигается за счет координации действий, основная задача — обеспечить стабильность, свободный режим организации труда, участие в прибылях;
5. возрождение либо исчезновение: главная цель состоит в обеспечении оживления всех функций; рост организации достигается за счет сплоченности персонала, коллективизма; главная задача — омоложение, внедрение инновационного механизма, внедрение научной организации труда и коллективное премирование.

Организационная диагностика проводится в несколько этапов с помощью специальных методов.

1. Анализ характеристик организации
2. Экспертная оценка
3. Изучение и обсуждение стадий жизненного цикла
4. Обработка и анализ результатов
5. Комментарии и выводы. Анализ управленческих ошибок.

Механизм управления организацией по стадиям её жизненного цикла и направления его совершенствования

Жизненный цикл организации (материальная основа, фазы цикла, средний срок жизни экономической организации, переход организации в новое качество). Массовое обновление основного капитала — материальная основа экономического цикла и жизненного цикла организации. Возникновение, становление, развитие, отмирание или переход в новое качество как фазы жизненного цикла.

Фазы жизненного цикла фирмы можно описывать и при помощи динамики объемов производства. Достижение равновесия фирмы — того объема производства, когда прибыль становится максимальной, — прямой путь к переходу в новое качество. Нерешение данной проблемы — движение в направлении умирания экономической организации, коей является фирма.

Даже самые успешные фирмы, «живущие» долго, не могут похвастаться, что после каждого жизненного цикла они становились крупнее, а их бизнес рос. Большие компании наиболее устойчивы по сравнению с мелкими, имеющими меньше ресурсов. Периоды, связанные с получением убытков, не являются исключениями в их «жизни». Главное для них — получение прибыли в конечном итоге, то есть за весь период жизненного цикла (сегодняшние убытки могут быть покрыты предыдущими прибылями и накопленным в предыдущих циклах капиталом).
Необходимо сказать, что в жизненном цикле фирмы очень важное место принадлежит четвертой (последней) фазе. Появляющаяся «вилка» или даёт фирме возможность развиваться в будущем, или приводит к умиранию экономической организации.

Возможности развития в организационном плане предоставляются самые разнообразные. Это — слияния и поглощения компаний , создание финансово-монополистических и финансово-промышленных групп. В результате появляется новая внутрифирменная структура, отличная от предыдущей. Она может быть как более высокой иерархией (увеличивается количество «этажей» управления и, соответственно, затрат на координацию), так и более плоской (создание финансово-промышленных групп, переход к сетевым структурам и проч.).

Главным ориентиром при обосновании выбора направления развития производства по-прежнему являются технические возможности предприятия, а не изменения рыночной конъюнктуры. В данных условиях возникает необходимость разработки инструментов менеджмента, позволяющих обеспечить своевременную и адекватную реакцию предприятия на изменения внешней среды.

Одним из известных инструментов, используемых для описания процесса развития любой экономической системы, является модель жизненных циклов. Управление развитием предприятия на основе модели жизненных циклов дает возможность вырабатывать направление необходимых преобразований и последовательно и целенаправленно проводить изменения. В настоящее время в экономических науках описание жизненных циклов носит преимущественно качественный характер, в практической деятельности применение модели довольно ограничено из-за недостаточной проработки отдельных методологических моментов.

Рассмотрены основные ситуации взаимовлияния жизненных циклов спроса, технологии и товара:

• Ситуация гармоничного рынка;
• Ситуация нарушения гармоничности рынка в сфере сбыта;
• Ситуация нарушения гармоничности рынка в сфере производства;
• Ситуация нарушения гармоничности рынка в сфере производства и в сфере сбыта;
• Ситуация нарушения гармоничности рынка в сфере сбыта при отсутствии спроса;
• Ситуация нарушения гармоничности рынка в сфере производства и сбыта при отсутствии спроса.

Разработан механизм управления развитием предприятия на основе модели жизненных циклов. Реализация механизма предполагает применение метода QFD (развёртывание функции качества) и метода экспертных оценок в качестве инструмента управления внутриорганизационными изменениями. Использование механизма позволяет обеспечить обоснованный выбор управленческих решений по развитию промышленного предприятия в соответствии с изменениями требований окружающей среды.

Модель жизненных циклов является одним из известных инструментов, используемых для описания процесса развития любой экономической системы. На основе модели жизненных циклов можно проанализировать отдельные факторы, влияющие на организационную эффективность. Разнообразие видов жизненных циклов позволяет анализировать изменения, происходящие на различных уровнях управления промышленным предприятием.

Возможности и ограничения модели жизненных циклов

По аналогии с известной классификацией, выделено три иерархических уровня управления промышленным предприятием. На каждом уровне на предприятие оказывают влияние определённые группы факторов:

1. Макроуровень — факторы внешней среды косвенного воздействия;
2. Мезоуровень — факторы внешней среды прямого воздействия;
3. Микроуровень — факторы внутренней среды.

Определена степень управляемости факторов для различных видов жизненных циклов. Разработанная классификации отражает необходимость учёта взаимосвязи различных видов жизненных циклов и факторов внешней среды при разработке и реализации менеджментом предприятия стратегических решений.

Сформулированы условия развития предприятия с учётом взаимосвязи различных видов жизненных циклов. Рассмотрены основные ситуации взаимодействия жизненных циклов спроса, технологии и товара.

Сочетания жизненных циклов спроса, технологии и товара наиболее объективно отражают изменения на различных уровнях управления промышленным предприятием. Для обеспечения конструктивности анализа взаимосвязи категорий «спрос», «технология» и «товар», в рамах диссертационного исследования сформулированы ограничения, обусловленные определениями данных категорий:

1. Кривая жизненного цикла товара отражает количество проданного (и произведённого) товара в определённый период времени.
2. Кривая жизненного цикла технологии отражает возможность производства товара, соответствующего потребительским требованиям в определённый период времени.
3. Кривая спроса отражает потенциальный объём продаж конкретного товара.
4. Спрос на протяжении всего жизненного цикла удовлетворен одним видом товара, который в свою очередь, реализован в рамках конкретной технологии.
5. Длительности жизненных циклов спроса, технологии и товара равны, то есть являются элементами единого цикла развития.
6. Кривая жизненного цикла товара не может быть выше кривой жизненного цикла технологии.
7. Длительности стадий различных видов жизненных циклов могут не совпадать во времени.

Рассмотрены основные ситуации взаимовлияния жизненных циклов спроса, технологии и товара

Ситуация 1. Производится и продаётся необходимое и достаточное количество товара, которое может потребить конкретный рынок. В этом случае кривые жизненных циклов спроса, технологии и товара совпадают.

• При данной ситуации на рынке эффективное развитие организации возможно на протяжении всего цикла, если она является участником этого цикла с самого начала. Однако входные барьеры в данный цикл высоки в силу жесткой конкуренции, так как с момента возникновения спрос полностью удовлетворен количеством произведенного и проданного товара.

Ситуация 2. Производится необходимое и достаточное количество товара, которое по какой-либо причине не может быть реализовано в полном объеме. В этом случае кривые жизненных циклов спроса и технологии совпадают и расположены над кривой жизненного цикла товара.

• В данной ситуации существуют проблемы в процессе реализации товара: произведенный в необходимом количестве товар не доходит до конечного потребителя. У предприятий могут возникать трудности с оплатой за отгруженный товар. Эффективность развития обеспечивается совершенствованием процесса сбыта.

Ситуация 3. Состояние дефицита: произведено недостаточное количество товара для удовлетворения потребностей конкретного рынка.

• В этом случае кривые жизненных циклов технологии и товара совпадают и расположены под кривой жизненного цикла спроса. Ситуация дает возможность эффективного развития как торговым, так и производственным организациям на протяжении всего цикла. Однако, основная проблема заключается в увеличении масштабов производства.

Ситуация 4. Состояние дефицита, вызванное невозможностью произвести достаточное количество товара для удовлетворения потребностей конкретного рынка и неэффективностью процесса реализации.

• Кривые жизненных циклов спроса, технологии и товара не совпадают и расположены в следующей последовательности: кривая жизненного цикла спроса, кривая жизненного цикла технологии, кривая жизненного цикла товара. Возможность увеличения объемов производства гарантирует предприятию эффективное развитие. Самое низкое положение кривой жизненного цикла товара (неограниченный спрос и наличие произведенного товара) свидетельствует о проблемах в сфере реализации.

Ситуация 5. Состояние рынка можно характеризовать как «отсутствие спроса».

• Потенциальные потребители могут не располагать информацией о существовании некоего продукта или же не проявляют к нему интереса.

В этом случае кривые жизненных циклов спроса и товара совпадают и расположены под кривой жизненного цикла технологии.
В данной ситуации существует проблема перепроизводства. Источником проблемы может быть с одной стороны, неразвитый спрос, с другой — неэффективная работа плановых органов предприятия.

Ситуация 6. Состояние рынка можно характеризовать с одной стороны, как «отсутствие спроса», так как произведено избыточное количество товара, с другой стороны, объем реализации товара ниже возможного.

• Кривая жизненного цикла спроса находится между кривыми жизненных циклов технологии и товара. В данной ситуации с одной стороны, наблюдается перепроизводство товара, то есть произведено больше, чем может потребить рынок. С другой стороны — продано товара меньше, чем мог бы потребить рынок. Источником проблемы может быть с одной стороны, неразвитый спрос на данный товар, с другой — неэффективная работа сбытовых служб предприятия. В течение длительности жизненного цикла может иметь место одна из выявленных ситуаций, либо ситуации могут менять друг друга.

Разработан метод определения этапов жизненного цикла «элементарной товарной единицы» на основе критерия прибыльности товара. Обосновано введение понятия «жизненный цикл элементарной товарной единицы.»

Заключение

Таким образом, в жизненном цикле организации отчетливо выделяются пять этапов:

I. Предпринимательский этап — период становления организации, осознания своих целей, творческого подъема ( цели двусмысленны, высокий творческий подъем).

II. Этап коллегиальности — период быстрого роста организации, осознание своей миссии и формирование стратегии развития (неформальные коммуникации и структура, высокие обязательства).

III. Этап формализации деятельности — период стабилизации роста (развития) (формализация ролей, стабилизация структуры, акцент на эффективность).

IV. Этап реструктуризации — период замедления роста и структурных изменений, дифференциация товаров (рынков), предвидение новых потребностей ( стремление к комплексности, децентрализация, диверсифицирование рынков).

V. Этап спада — период, характеризующийся резким падением сбыта и снижением прибыли; организация ищет новые возможности и пути удержания рынков (высокая текучесть кадров, нарастание конфликтов, централизация).

Кривая жизненного цикла характеризует основную тенденцию изменений (исторического развития) организации. Эту закономерность необходимо учитывать при разработке стратегических и тактических планов развития организации, совершенствовании её структуры и системы управления.

См. также

Примечания

1. ↑ ^{1 2} Система вознаграждения. Как разработать цели и KPI

Литература

• Alain Bernard, Serge Tichkiewitch. Methods and Tools for Effective Knowledge Life-Cycle-Management (2008).
• Е. Е. Вершигора. «Менеджмент».
• В. В. Лукашевич, Н. И. Астахова. «Менеджмент» — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007 г., 255 с. Серия «Высшее профессиональное образование: Менеджмент»
• Адизес И.^[uk]. Управление жизненным циклом корпорации = Managing Corporate Lifecycles. — СПб.: Питер, 2007. — 384 с. — (Теория менеджмента). — 3 000 экз. — ISBN 978-5-469-01523-9.
• Акулов В. Б. «Теория организации» , Петрозаводск, 2002 г.
• Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. «Основы менеджмента» — М.: Дело, 2002 г.
• Мильнер Б. З. «Теория организации» — М.: Инфра-М, 2001 г.
• Минцберг Г. Структура в кулаке: Пер. с англ. — СПб: Питер, 2002 г.
• Жемчугов М. К. Жизненный цикл организации // Проблемы экономики и менеджмента. — 2012. — № 9.
• Елена Ветлужских. Система вознаграждения. Как разработать цели и KPI. — М.: Альпина Паблишер, 2013. — 217 с. — ISBN 978-5-9614-4385-1.

Ссылки

90000 Product Life Cycle Examples 90001 90002 90003 flickr / Valeriana Solaris 90004
90003 Most consumers probably are not aware of the product life cycle stages. Even though they make a conscious decision to switch from one product to another, this is more due to personal taste or simply wanting the have the latest and best, rather than an appreciation of which stage of its life cycle a product may be going through. 90004
90003 But if you look at the trends in key markets over the last couple of decades, even just the last few years, consumer demand for particular products can provide some very good product life cycle examples.90004
90009 Product Life Cycle Examples 90010
90003 The traditional product life cycle curve is broken up into four key stages. Products first go through the Introduction stage, before passing into the Growth stage. Next comes Maturity until eventually the product will enter the Decline stage. These examples illustrate these stages for particular markets in more detail. 90004
90013
90014 3D Televisions: 3D may have been around for a few decades, but only after considerable investment from broadcasters and technology companies are 3D TVs available for the home, providing a good example of a product that is in the Introduction Stage.90015
90014 Blue Ray Players: With advanced technology delivering the very best viewing experience, Blue Ray equipment is currently enjoying the steady increase in sales that’s typical of the Growth Stage. 90015
90014 DVD Players: Introduced a number of years ago, manufacturers that make DVDs, and the equipment needed to play them, have established a strong market share. However, they still have to deal with the challenges from other technologies that are characteristic of the Maturity Stage.90015
90014 Video Recorders: While it is still possible to purchase VCRs this is a product that is definitely in the Decline Stage, as it’s become easier and cheaper for consumers to switch to the other, more modern formats. 90015
90022
90003 Another example within the consumer electronics sector also shows the emergence and growth of new technologies, and what could be the beginning of the end for those that have been around for some time. 90004
90013
90014 Holographic Projection: Only recently introduced into the market, holographic projection technology allows consumers to turn any flat surface into a touchscreen interface.With a huge investment in research and development, and high prices that will only appeal to early adopters, this is another good example of the first stage of the cycle. 90015
90014 Tablet PCs: There are a growing number of tablet PCs for consumers to choose from, as this product passes through the Growth stage of the cycle and more competitors start to come into a market that really developed after the launch of Apple’s iPad. 90015
90014 Laptops: Laptop computers have been around for a number of years, but more advanced components, as well as diverse features that appeal to different segments of the market, will help to sustain this product as it passes through the Maturity stage.90015
90014 Typewriters: Typewriters, and even electronic word processors, have very limited functionality. With consumers demanding a lot more from the electronic equipment they buy, typewriters are a product that is passing through the final stage of the product life cycle. 90015
90022
90003 While it’s usually left up to the manufacturers and their marketers to worry about Product Life Cycle Management and what implications the different stages might have for their business, considering actual products is a good way to show consumers the part they play in this life cycle.90004
90003 90004
.90000 Company Life Cycle Definition | Stages of the Company Life Cycle 90001 90002 See Also: 90003 Dispersion 90003 Capitalization 90003 Market Positioning 90003 Limited Partnership 90003 Mergers and Acquisitions 90003 Product Life Cycle 90009 90002 Broadly speaking, companies progress through a predictable series of phases called the company life cycle. The life cycle starts with the startup phase, moves into the rapid growth phase, followed by the maturity phase, and finally the last phase is decline.Furthermore, the duration of the individual stages varies widely across industries and differs between individual companies. As a result, the phases differ in terms of characteristics related to profitability and financing needs. 90009 90012 Stages of the Company Life Cycle 90013 90002 The startup phase is the first phase in the company life cycle. Companies in this stage are typically losing money, developing products, and struggling to secure a position in the marketplace. 90009 90002 Then the next phase in the company life cycle is the rapid growth phase.In this phase the company begins to generate profits. This phase is also characterized by rapid expansion and an increased need for and dependence upon outside financing to sustain the rapid growth. 90009 90002 The third phase is maturity. In this phase, growth and expansion is slow. Therefore, the need for outside sources of capital subsides. The company is generating enough profits and cash flows to invest in all available projects. 90009 90002 The final stage is decline. During this phase the company remains profitable but sales decline.The company has more cash than it needs for all available corporate projects. 90009 90022 Company Life Cycle Phases 90023 90002 The following includes the company life cycle phases: 90009 90002 1. Startup 90003 2. Rapid Growth 90003 3. Maturity 90003 4. Decline 90009 90002 Download our three best tools to take your company to the next level . 90009 90002 90034 90034 90009 90037 Strategic CFO Lab Member Extra 90038 90002 Access your Strategic Pricing Model Execution Plan in SCFO Lab. The step-by-step plan to set your prices to maximize profits.90009 90002 Click here to access your Execution Plan. Not a Lab Member? 90009 90002 Click here to learn more about SCFO Labs 90009 90002 90046 90046 90009 90002 Source: 90009 90002 Higgins, Robert C. «Analysis for Financial Management», McGraw-Hill Irwin, New York, NY, 2007. 90009.90000 Examples of Product Life Cycle Phases | Small Business 90001 90002 By Fred Decker Updated February 04, 2019 90003 90002 Every product was new, once, and most of them follow a fairly predictable path of acceptance, demand and eventual disinterest from consumers. That does not mean everything stops selling eventually — Coca-Cola is not going away any time soon, for example — but it’s applicable to most products. That rise and fall is usually referred to as the product lifecycle, and knowing where your product fits into that cycle can help you make intelligent decisions about your business’s future.90003 90006 The Introduction Phase 90007 90002 This is the exciting, high-stakes phase of a product’s life. After all the engineering, the research and the testing with focus groups — or, if you’re a startup, after translating your brilliant idea into a saleable product — it’s time to see if real-world customers love your product as much as you do . Success is not guaranteed, even for really superior products, if they do not resonate with customers or if they’re too far ahead of the market.90003 90002 Ziploc bags were introduced in the 1960s, for example, but did not really take off until the early 70s. The 3M company’s now-iconic Post-It notes were so novel that they were difficult to explain, so the company gave away a massive quantity of samples in Boise, Idaho — the «Boise Blitz,» as it’s fondly recalled in 3M lore — to show how useful they were. Once established, this is the stage when a product can typically command its highest price while it’s new on the market and has that «wow factor» working in its favor.90003 90012 The Growth Phase 90007 90002 The growth phase is the next step in a product’s evolution when the concept is already proven and customers are lining up to buy the product in increasing numbers. The Instant Pot electric pressure cooker provides an excellent example of that stage. Introduced in 2010 it had a slow but steady growth during the introductory phase, but word of mouth from social media and influential bloggers created an explosive rise in demand for the versatile multi-cooker.Designed by a small Canadian-based company, the device became the single largest-selling item on Amazon by 2017. 90003 90016 The Maturity Phase 90007 90002 The next phase in a product’s lifecycle is maturity, the stage at which growth slows, stabilizes, or sometimes grinds to a halt. In this stage, the market for a product is largely saturated, and new sales typically come from customers replacing their older product. Smartphones are at that stage in their life cycle in many of the world’s major markets, with new sales largely coming from budget handsets in emerging markets until and unless the next big innovation creates a «must have» upgrade for existing owners.90003 90002 Maturity is when margins begin to deteriorate under pressure from rivals with competitive products, or — in a worst-case scenario — derivative products that might even work better, at lower price points. Maturity is not necessarily a bad place to be, though. The paper you use in your office is a pretty mature product, but it’s still a solid seller despite decades of talk about the paperless office. 90003 90022 The Decline Phase 90007 90002 The decline phase is the stage where a product begins to lose market share and market relevance in the teeth of competition from newer technologies.In the music world, for example, records and tapes gave way to CDs, which in turn were largely replaced by digital downloads, which are now facing competition from streaming services. Even the personal computer, one of the most robust and game-changing products of the last half-century, is now fading. Computer sales peaked in 2011 and have been dropping ever since, as the technology stabilized and users found few compelling reasons to upgrade. 90003 90002 Even worse, many users — especially in emerging markets — rely on mobile devices, such as phones or tablets, as their primary digital tool.That’s not to say that products in their decline phase can not still be profitable and popular, especially if you find a viable niche to exploit. Products in the mature or decline phases can also sometimes gain a temporary resurgence in market share if they’re refreshed cosmetically or given updated features. 90003 90028 Your Product Mix 90029 90007 90002 If you’re in the business of moving product, it’s important to pay attention to how the life cycle applies to the products you sell. If most of your revenues come from products in the mature or decline phases of their life cycles, for example, you’ll be hard-pressed to grow your sales in the teeth of stable or declining demand.At the other extreme, if you’re too reliant on new products, the lack of an established cash cow to pay for those products ‘marketing and R & D could sink you. Keeping a good mix of new, refreshed and established products can help stabilize your revenues, and give you predictable growth. 90003.90000 Product Life Cycle Stages 90001 90002 90003 As consumers, we buy millions of products every year. And just like us, these products have a life cycle. Older, long-established products eventually become less popular, while in contrast, the demand for new, more modern goods usually increases quite rapidly after they are launched. 90004
90002 Because most companies understand the different product life cycle stages, and that the products they sell all have a limited lifespan, the majority of them will invest heavily in new product development in order to make sure that their businesses continue to grow.90004
90007 Product Life Cycle Stages Explained 90008
90002 The product life cycle has 4 very clearly defined stages, each with its own characteristics that mean different things for business that are trying to manage the life cycle of their particular products. 90004
90002 90012 Introduction Stage 90013 — This stage of the cycle could be the most expensive for a company launching a new product. The size of the market for the product is small, which means sales are low, although they will be increasing.On the other hand, the cost of things like research and development, consumer testing, and the marketing needed to launch the product can be very high, especially if it’s a competitive sector. 90004
90002 90012 Growth Stage 90013 — The growth stage is typically characterized by a strong growth in sales and profits, and because the company can start to benefit from economies of scale in production, the profit margins, as well as the overall amount of profit, will increase. This makes it possible for businesses to invest more money in the promotional activity to maximize the potential of this growth stage.90004
90002 90012 Maturity Stage 90013 — During the maturity stage, the product is established and the aim for the manufacturer is now to maintain the market share they have built up. This is probably the most competitive time for most products and businesses need to invest wisely in any marketing they undertake. They also need to consider any product modifications or improvements to the production process which might give them a competitive advantage. 90004
90002 90012 Decline Stage 90013 — Eventually, the market for a product will start to shrink, and this is what’s known as the decline stage.This shrinkage could be due to the market becoming saturated (i.e. all the customers who will buy the product have already purchased it), or because the consumers are switching to a different type of product. While this decline may be inevitable, it may still be possible for companies to make some profit by switching to less-expensive production methods and cheaper markets. 90004

90007 Product Life Cycle Examples 90008
90002 It’s possible to provide examples of various products to illustrate the different stages of the product life cycle more clearly.Here is the example of watching recorded television and the various stages of each method: 90004
90031
90032 Introduction — 3D TVs 90033
90032 Growth — Blueray discs / DVR 90033
90032 Maturity — DVD 90033
90032 Decline — Video cassette 90033
90040
90002 90004
90002 The idea of ​​product lifecycle management has been around for some time, and it is an important principle manufacturers need to understand in order to make a profit and stay in business. 90004
90002 However, the key to successful manufacturing is not just understanding this life cycle, but also proactively managing products throughout their lifetime, applying the appropriate resources and sales and marketing strategies, depending on what stage products are at in the cycle.90004
.