Жизненный цикл компании apple: Маркетинг и менеджмент в корпорации Apple

Содержание

Реферат

Министерство
образования и науки РФ

Государственное
образовательное учреждение

высшего
профессионального образования

Тульский
государственный университет

Кафедра
«Дизайн»

по
дисциплине:

Маркетинг
и реклама

на
тему:

«Жизненный
цикл компании APPLE»

Выполнила
ст. гр. 831191:

Спирина А.Ю.

Проверил
доц. кафедры:

Морозова

Тула,
2012 г.

Введение

Мы
находимся в самом начале 21-го века –
«цифрового века», как все его называют.
Действительно, компьютеры и цифровые
технологии, появившись лишь несколько
десятков лет назад, очень быстро ворвались
в нашу жизнь и заняли в ней своё место.
В 90-х, компьютерная индустрия является
одной из самых крупных в мире, в ней
работают десятки крупнейших международных
корпораций и зарабатываются огромные
деньги, вспомнить хотя бы самого богатого
человека на Земле. На мировом компьютерном
рынке существует несколько платформ,
которые создавались для решения разных
и схожих задач: Wintel (IBM PC), Apple, Sun Microsystems,
Sony Playstation . На рынке домашних и офисных
компьютеров присутствуют две платформы:
IBM PC и Apple. И хотя целевой потребитель у
них один и тот же – по сути любой
современный человек от домохозяйки до
президентов государств, подход и
понимание места компьютера в жизни
человека у конкурентов совершенно
разные (и это несмотря на то, что Microsoft
постоянно применяет у себя идеи, впервые
опробованные в Apple). Различия между этими
платформами становятся ещё больше, если
принять во внимание что на платформе
Wintel каждый компонент производится
разными конкурирующими фирмами, а Apple
сам производит компьютеры и пишет
программы только под них, воплощая свою
идею – «сделать компьютер для человека».

Жизненные циклы Apple

В
начале 70-х годов А.Чендлер, изучив 70
крупнейших американских корпораций,

пришел
к выводу, что структурные изменения
в них тесно связаны с их стратегиями
развития. Вместе с тем, эти изменения
не наступают до тех пор, пока корпорация
закономерно не созреет для них в силу
накопившихся оперативных проблем и
общего падения эффективности своей
деятельности. Во всех случаях была явно
видна определенная периодичность в
жизненном цикле корпораций: развитие
корпорации вело к появлению у нее новой
стратегии; первые же шаги по реализации
новой стратегии наталкивались на
новые административные проблемы;
обострение этих проблем вызывало
уменьшение результативности и падение
прибыли корпорации; затем осуществлялся
переход корпорации к более подходящей
для новых условий организационной
структуре, за которым наступал период
восстановления ее дееспособности.
Эта последовательность этапов может
повторяться много раз на протяжении
всего срока жизни корпорации, причем
число повторений говорит о способности
корпорации к выживанию, о тех ее внутренних
ресурсах, которые обеспечивают ей
устойчивость в постоянно изменяющихся
внешних условиях.

Другой
американский исследователь Л. Грейнер
считает, что в «кривой роста» бизнеса
можно выделить 5 фаз, каждая из которых
заканчивается

организационным
кризисом, а каждый из таких кризисов в
свою очередь может

быть
преодолен только посредством смены
формы управления и организационной

структуры
компании. Первая фаза, в которой бизнес
является еще достаточно небольшим
по своим размерам, характеризуется
предпринимательским стилем менеджмента.
Основное внимание в этот период
сосредоточивается на разработке
продукта и его маркетинге. Организационная
структура компании при этом чаще остается
неформальной. По мере роста бизнеса
его основателю все больше требуется

контролировать
его развитие в различных специфических
направлениях, что

требует
от него знаний одновременно во многих
функциональных сферах. Это

становится
причиной первого организационного
кризиса — кризиса руководства.

На
втором этапе развития компании
наблюдается рост ее эффективности
и

эффективности
менеджмента до тех пор, пока менеджеры
не начнут чувствовать,

что
их действия сдерживаются самой системой
управления, являющейся

централизованной
по своей сути. Бюрократическая структура
управления и

концентрация
большинства процессов принятия решения
на ее верхних уровнях

начинают
ограничивать творчество управляющих
средних уровней. Возникает

кризис
автономии. Децентрализация управления,
формирование диви- зиональной структуры
компании по географическому или
продуктовому принципу позволяет компании
выйти из кризиса и осуществить на третьем
этапе своего жизненного цикла сильное
расширение сферы своей деятельности
и присутствия на рынке. Кризис на этом
этапе возникает тогда, когда высшие
менеджеры начинают чувствовать, что
они

теряют
контроль над компанией и всем бизнесом.
Выход из кризиса, возникшего на третьем
этапе, как правило, заключается в
реорганизации структуры компании с
целью разделения ее на стратегические
хозяйственные единицы. Такая структура
гарантирует, что, несмотря на высокую
степень самостоятельности отдельных
подсистем управления, они должны
кооперироваться с другими с целью
координации своих планов,
финансов,технологий, человеческих
ресурсов.

Пятый
этап необязательно становится последним
в жизненном цикле компании, хотя и
наступает тогда, когда компания стремится
выйти из кризиса финиша. Этот кризис
является лишь сигналом того, что компания
достигла такого уровня своего развития,
когда должна измениться сама ее
организационная природа — она должна
стать адаптивной системой, быстро
приспосабливающейся к изменениям в
своем окружении, способной быстро
перестраиваться с целью оперативного

решения
довольно сложных проблем. Очевидно, что
на каждом из рассмотренных выше этапов
развития компакт требуется свой тип
руководства. Кризис в компании, как
правило, продолжается

до
тех пор, пока в руководстве не произойдут
соответствующие изменения.

как Apple отказалась от PowerPC в пользу Intel

Вероятно, долгожданный момент, о котором я сегодня буду говорить, был в каком-то смысле неизбежным. Годами ходили слухи о том, что Apple воспользуется накопленными знаниями об архитектуре процессоров ARM и перенесёт её в настольные компьютеры и ноутбуки. На недавней виртуальной конференции Worldwide Developers Conference производитель iPhone выступил именно с таким заявлением. Разумеется, многих заинтересовали дальнейшие действия Intel — отвергнутого партнёра, отношения с которыми привели к решению Apple о вертикальной интеграции. Но мне больше любопытно проследить за угасанием платформы, которую Intel победила, чтобы добиться расположения Apple, а также увидеть параллели, постепенно возникшие между PowerPC и Intel. Сегодня мы расскажем о длинном списке производителей процессоров, к которым охладела Apple, на примере перехода с PowerPC на Intel. Если вы разочаруете Apple, вам не поздоровится.

Apple потребовалась пара десятков лет, чтобы освоиться с этой концепцией. (Internet Archive)

Информация о первом проекте собственного процессора Apple всплыла примерно 35 лет назад

Во многих отношениях, Apple давно привлекали преимущества вертикальной интеграции, вызванные слабыми сторонами процессоров сторонних поставщиков. Эта компания в самой своей сущности была вертикальным интегратором.

Но многим неизвестно, насколько давно возник интерес к созданию собственных CPU, а также то, что это была внутренняя инициатива компании. В прошлом году в Internet Archive появился документ, из которого можно понять амбициозность этого проекта. Изданная в 1989 году и опубликованная анонимным пользователем, предположительно связанным с Apple, спецификация «Scorpius Architectural Specification» объясняет общие концепции многоядерных архитектур процессоров за десять с лишним лет до того, как эти технологии стали активно применяться пользователями PC.

«Работы начались в середине 80-х и продолжались до конца десятилетия», — пишет аноним, совершивший утечку этого конфиденциального документа. «Сегодня нам очевидно, что этот проект так и не увидел свет. Но в нём участвовали очень умные технари, и судя по тому, что я слышал, архитектура была достаточно проработанной».

Хотя на обложке стоит название Scorpius, этот проект уже давно известен фанатам Apple под другим именем: Aquarius.

Вот его история: во время, когда Стив Джобс был «изгнан» из Apple, компания запустила исследовательский проект по созданию архитектуры многоядерного процессора. На момент начала проекта это была очень теоретическая область, а компьютерные процессоры с несколькими ядрами появились в PC только в начале 2000.

Иллюстрация из документа объясняет многоядерные возможности процессора Aquarius/Scorpius. (Internet Archive)

Как рассказывал в 2006 году сайт Low End Mac, Project Aquarius стал попыткой компании, в то время управлявшейся Джоном Скалли (кроме того, на руководство сильно влиял глава отдела разработки Macintosh Жан-Луи Гассе), вернуть Macintosh техническую мощь, которая слабела по сравнению с новыми процессорами, разработанными на основе RISC-чипа (reduced instruction set computer). RISC-процессоры, одним из примеров которых является чипсет ARM, нацелены на ускорение процесса работы при помощи минимизации количества доступных инструкций.

Предложенная Apple реализация была высокотехнологичной, поначалу она заручилась поддержкой высшего руководства, но, по сути, была обречена с самого начала. Она стала одной из множества исследовательских «денежных чёрных дыр», над которыми компания работала в конце 1980-х. Проблема, по словам автора

Low End Mac Тома Хорнби, заключалась в следующем:

Apple не была компанией-производителем микрочипов, и у неё не хватало ресурсов, чтобы стать таковой. Ей пришлось бы нанимать сотрудников, знакомых с проектированием микропроцессоров, покупать необходимое для реализации проекта оборудование, а затем производить готовый продукт (или нанять для этого фирму наподобие Fujitsu или Hitachi). Компании уровня Intel и Motorola тратили миллиарды долларов в год на проектирование и изготовление микропроцессоров. Apple чувствовала себя хорошо, но у неё не было лишних миллиардов.

Даже запуск такого сложного проекта стоил миллионы долларов, которые были потрачены на покупку суперкомпьютера Cray за 15 миллионов, одобренную Гассе, а также на зарплату десятков сотрудников. Разработчик ПО для винтажных Mac (и фанат Gopher) Кэмерон Кейзер, нашедший прошлой зимой вышеупомянутый документ, заметил, что главный инженер Сэм Холланд, начавший этот проект, создал нечто слишком высокоуровневое даже для самой Apple.

«Сложная спецификация Холланда ещё больше озаботила высшее руководство, ведь для её реализации требовалось решать различные технические проблемы, которые показались бы сложными даже крупным и опытным компаниям-проектировщикам чипов того времени», — объясняет он.

Проект, разрабатывавшийся до 1989 года, не добрался до реализации в кремнии (что всё равно было бы финансово неподъёмно для Apple), но привёл к созданию подробного технического документа, объясняющего потенциал архитектуры Scorpius — уникального чипсета, способного выполнять многие функции, которые сегодня считаются естественными. Кроме нескольких ядер и параллельного выполнения, в Aquarius также появилась ещё одна ключевая концепция, которая в современных процессорах довольно популярна: интегрированная графика, встраиванием которой в свои чипы Intel не занималась до низкобюджетного чипсета Intel i810, выпущенного в 1990-е.

Разумеется, проект был неудачным, но в 2018 году Гассе заявил на своём веб-сайте Monday Note: более поздние разработки доказали, что по своему духу проект был правильным:

Хоть работы по разработке четырёхъядерного процессора не привели к непосредственным результатам, проект Aquarius послужил примером стремления Apple контролировать будущее своего оборудования. Это страстное желание снова проявилось, но на этот раз удачно, когда Джобс купил Palo Alto Semiconductor для разработки серии микропроцессоров Ax, управлявших iPhone-ами и iPad-ами; сегодня эти микропроцессоры широко признаны отраслью лучшими в своей категории.

Гассе конечно же прав: исторически Aquarius стал предшественником современных амбиций Apple по разработке процессоров; но также он косвенно стал одной из причин важной смены процессоров — компания перешла от серии Motorola 68000, которая использовалась тогда в Apple Macintosh, к PowerPC, которые с большим размахом применялись в 1990-х.

1990

В этом году IBM выпустила аппаратный обзор своего процессора RISC System/6000, ставшего первым процессором, использующим архитектуру набора команд POWER. Этот набор команд стал основой процессорной технологии PowerPC, которую совместно разрабатывали Apple, IBM и Motorola в «AIM Alliance». Этот альянс три компании организовали, чтобы начать в 1991 году разработки компьютерных технологий нового поколения. IBM и другие компании даже сегодня производят процессоры на основе этого набора команд, хоть Apple отказалась от него 14 лет назад. (Это не единственная ставка, которую Apple сделала в то время на процессоры: компания также инвестировала в ARM, которая пригодилась ей спустя несколько десятков лет.)
300-мегагерцовый процессор Motorola PowerPC 750, больше известный как PowerPC G3. Примечательно, что Apple стремилась упрощать названия используемых ею процессоров PowerPC, благодаря чему появилась линейка G3, G4 и G5. (Wikimedia Commons)

Во многих смыслах, благодаря чипсету PowerPC потребительский рынок впервые познакомился с нашим миром 64-битных многоядерных процессоров.

Если сделать шаг назад и задуматься о PowerPC на более высоком уровне, то стоит заметить, что теоретически он должен был предоставить Apple именно тот контроль над судьбой её процессоров, которого она так жаждала.

Сама по себе Apple не была достаточно сильна для создания таких CPU, на основе которых надеялась производить свои компьютеры, поэтому она объединилась с двумя компаниями, имеющими опыт в производстве чипов, переложив всю тяжёлую работу на них.

Архитектура PowerPC оказалась наиболее успешной частью партнёрского сотрудничества, нацеленного на создание будущего компьютеров в различных формах, в том числе в аппаратной и программной.

После выпуска в 1994 году Mac процессор PowerPC очень впечатлил пользователей Mac, ведь он стал очень важным апгрейдом по сравнению с линейкой 68000. Технический журналист общественного телевидения Стюарт Чифет поместил его в начало эпизода Computer Chronicles:

Стоит ли выбирать PowerPC? Вам ответят уверенным «да» сотрудники студии предпечатной подготовки Star Graphics из Фостер-сити, Калифорния. Раньше они пользовались на работе мощными компьютерами Quadra 950, но для отображения такой сложной графики компьютеру 950 требовалось около минуты. Теперь им требуется всего около 10 секунд. При работе с 950 для выполнения функции под названием «треппинг» требовались часы. Теперь нужно около 20 минут. Почему? Потому что они перешли на PowerPC.

Но даже при этом успех не стал истинным. IBM и Motorola присоединились к Apple в её проекте по созданию стандарта нового поколения, способного совершить прогресс в технологической отрасли… но в конечном итоге, единственной крупной компанией, преимущественно использующей чипы PowerPC в своих компьютерах, осталась Apple. Да, в середине 1990-х можно было купить компьютер IBM на основе PowerPC (вот пример), но её бизнес по продаже персональных компьютеров, который позже она позже продала Lenovo, в основном использовал x86.

В статье InfoWorld 1995 года была диагностирована проблема, с которой столкнулась IBM в использовании архитектуры PowerPC: «Для построения необходимой инфраструктуры требуется масштабность, чтобы конкурировать по цене и поддержке сторонних компаний с Intel и Microsoft, а без такой инфраструктуры сторонние компании вряд ли поддержат PowerPC», — пишут авторы Эд Сканнелл и Брук Кротерс. «Однако IBM очень медленно создавала такую инфраструктуру».

В результате этого PowerPC никогда самостоятельно серьёзно не конкурировала с Intel как кроссплатформенный CPU. (Тем не менее, она оказалась гораздо успешнее в видеоиграх: во время седьмого поколения консольных войн все три основные игровые платформы — Nintendo Wii, Xbox 360 и Playstation 3 использовали в своих процессорах архитектуру набора команд POWER, а в Wii устанавливался непосредственный потомок процессора оригинального iMac G3. Nintendo также использовала PowerPC в GameCube и Wii U.)

Но на протяжении многих лет Apple всё равно активно пользовалась преимуществами доступа к этой архитектуре, которая была настолько продвинутой, что на момент первого выпуска процессора G4 из-за экспортных ограничений на вычислительные мощности правительство США классифицировало его как оружие.

Модуль IBM POWER4 из четырёх чипов, использовавшийся в серверах. (изображение взято с IXBT Labs)

В 2001 году чипу на основе PowerPC удалось реализовать многоядерность, которую Apple мечтала реализовать за несколько лет до этого в Project Aquarius. Этот чип, микропроцессор IBM POWER4, стал первым имеющимся в продаже многоядерным микропроцессором, а также одним из первых процессоров, преодолевших символический порог вычислительной мощности в 1 гигагерц.

Два года спустя после выпуска этого серверного чипа появилась его одноядерная версия под названием G5, устанавливаемая в Mac. Это был первый 64-битный процессор компании, в то время как процессоры Intel x86 были только 32-битными чипами. Однако несмотря на его мощь, сложности с архитектурой и производством привели к отказу от его применением компанией, благодаря потребностям которой он и появился.

«PowerPC G5 меняет все правила. Этот 64-битный спорткар стал сердцем нового Power Mac G5, который стал самым быстрым настольным компьютером. IBM обладает самым обширным опытом в проектировании и изготовлении процессоров, и это только начало долгого и продуктивного сотрудничества».

Так Стив Джобс в пресс-релизе за июнь 2003 года объявил о выпуске процессора PowerPC G5, который использовался в Power Mac G5 — первом 64-битном компьютере компании. «Долгое и продуктивное сотрудничество» на самом деле завершилось двумя годами позднее, на той же самой сцене Worldwide Developers Conference, где Джобс показал миру чип G5.

Ограничения процессоров (и отношений), приведшие к разрыву длительного партнёрства Apple с IBM и Motorola

За два года CEO Apple Стив Джобс проделал путь от восхищённого заявления об огромных преимуществах процессора G5 перед постоянной аудиторией WWDC до рассказа о желании полного отказа компанией от всей платформы PowerPC.

На то было множество причин, но одной из самых досадных, вероятно, была проблема 3 гигагерцев. Видите ли, когда Apple объявила в 2003 году о выпуске Power Mac G5, Джобс заявил, что компания вскоре начнёт поставлять машину с 3-гигагерцовым процессором, что оказалось чуть более амбициозным по сравнению с истинными возможностями G5.

Рассказав про обновление чипа до 2,5 гигагерц на WWDC 2004 года, Джобс выступил со следующим покаянным заявлением:

Я хочу сказать о двух с половиной гигагерцах, потому что год назад я стоял здесь и говорил, что через год у нас будет три гигагерца. Что же случилось? Произошло следующее: как вы знаете, G5 — очень сложный чип, а в полупроводниковой промышленности для ускорения работы традиционно уменьшают геометрию. Поэтому PowerPC производился по 130-нанометровому техпроцессу. А в прошлом году отрасль перешла от 130 к 90 нанометрам, ожидая, что всё будет работать быстрее. Но она упёрлась в стену. Вся промышленность упёрлась на 90 нанометрах в стену, и проблема оказалась намного сложнее, чем думали. Из-за чего повышение скорости было очень маленьким по сравнению с тем, к чему мы привыкли за последние пять лет.

Джобс не был рад говорить такое со сцены; возможно, частично это было вызвано тем, что указывало на ещё один недостаток перехода на G5: на проблему с Powerbook. Как объясняет Low End Mac, хотя в прошлом IBM и Motorola выпускала мобильные версии разных поколений процессоров PowerPC, между появлением настольных и мобильных версий поколений PowerPC временами возникали задержки. Например, PowerBook G4 появился только в 2001 году, через полтора года после выпуска Power Mac G4. Однако архитектурные проблемы G5, не позволявшие процессору достигнуть частоты в три гигагерца, свидетельствовали, что это процессор, изначально разрабатывавшийся для мощных серверов и рабочих станций, не удастся с лёгкостью урезать, чтобы он удовлетворял потребностям экономии энергии ноутбука.
Существовала причина, по которой Powerbook G4 не превратился в Powerbook G5. (mich2008/Flickr)

Сегодня решение этой проблемы в стиле Intel выглядело бы так: разработать ноутбук с несколькими ядрами, чтобы выжать больше вычислительной мощи из предыдущего поколения. Но многоядерные CPU всё ещё являлись новинкой и их потенциал не был протестирован, из-за чего поколение ноутбуков Mac зависло в неопределённости. В конечном итоге, линейка Powerbook достигла пика своего развития в 2005 года с выпуском одноядерного процессора G4, который был в четыре раза быстрее по сравнению с оригинальным G4, выпущенным шестью годами ранее.

Как объясняется в статье на CNet 2009 года, уходу от PowerPC способствовало множество факторов, в том числе доступ к Windows и увядание партнёрских отношений с IBM. Ещё одним фактором была цена — в этом аспекте Apple могла заставить IBM пойти на уступки. К сожалению, ей этого не удалось.

«Apple платила большую цену за чипы IBM, что создало „Уловку-22“», — писал Брук Кротерс (любопытно, что это тот же человек, совершенно другую статью которого мы цитировали чуть выше). «IBM приходилось задирать цены, потому что у неё не было экономики уровня Intel, но Apple не хотела платить больше, хоть она и предположительно получала бОльшую выгоду от более совершенного RISC, реализованного в архитектуре PowerPC».

По этой и иным причинам два года спустя после объявления о выпуске G5 Джобс оказался на сцене WWDC, где признал его технические ограничения и заявил о переходе на Intel.

«Если смотреть в будущее, то у Intel обладает самыми надёжными перспективами из всех», — сказал Джобс, сообщая о переходе. «После перехода на PowerPC прошло уже 10 лет, и мы думаем, что технологии Intel помогут нам создавать лучшие персональные компьютеры на следующие 10 лет».

Модель Power Mac G5 конца 2005 года, одна из последних моделей Apple на PowerPC до перехода на Intel. (Wikimedia Commons)

Несмотря на это заявление, три модели Mac с процессором G5 — Power Mac G5, iMac и Xserve — продолжали продаваться. В конце 2005 года Apple даже выпустила четырёхъядерную модель — свою первую модель с многоядерным процессором (на самом деле их было два). Но чувствовалось, что фанатов Mac вся эта ситуация мало расстроила. Давний автор статей про Mac Джон Сиракуса изложил ситуацию в статье 2005 года в Ars Technica так:

Насколько я могу вспомнить, впервые получилось так, что лучший в новой линейке Mac имеет меньшую тактовую частоту по сравнению со своим предшественником. Тем не менее, любители Mac не особо волнуются. Почему? Потому что все мы знаем, что Quad можно назвать «хромой уткой» семейства Power Mac. Он стал последним отблеском угасающей революции PowerPC. Все мы понимаем, почему он не достиг 3 ГГц. Теперь в IBM над ним работает только минимально возможная команда. Движение продолжается по инерции, потому что топливо для отношений Apple и IBM закончилось несколько месяцев назад.

Частично это было заблуждением — теперь все мы понимаем, что многоядерные процессоры обычно имеют меньшие частоты, чем их одноядерные аналоги, но в то время было неочевидно. Однако в основном разочарование было вызвано тем, что Apple не сдержала данные покупателям амбициозные обещания по понятным, но печальным причинам.
Внутренности суперкомпьютера Summit, в котором использовались процессоры IBM POWER9. (Jason Richards/Oak Ridge National Laboratory/Flickr)

IBM продолжала совершенствовать свою линейку процессоров POWER и без Apple в качестве основного покупателя: новая версия POWER10 ожидается в этом году. Наследие, оставленное линейкой PowerPC, по-прежнему применимо в некоторых нишевых областях, например, можно и сегодня купить совершенно новый компьютер Amiga с чипом PowerPC, созданным на основе двухъядерной архитектуры G5.

Но сама идея о PowerPC в качестве мейнстримной настольной вычислительной платформы по сути умерла с завершением партнёрства Apple и IBM.

Современные процессоры Intel, многоядерные версии которых Apple начала использовать сразу после их появления, стали огромным благом для постепенного внедрения MacOS.

В первые дни партнёрства Apple и Intel их использование представляло собой некий «клапан регулировки давления» для процессорных ограничений, которые создал Power Mac G5 для линейки процессоров Apple. Они помогли подняться с плато производительности ноутбукам Apple, неспособным воспользоваться преимуществами 64-битной архитектуры, обещанной потребителям компьютером PowerPC G5.

Во многих смыслах, уход от PowerPC отразил медленное ухудшение отношений между тремя технологическими гигантами, которым было суждено пойти в разных направлениях. IBM комфортнее было применять архитектуру POWER в серверах и встроенных системах (в конечном итоге компания сделала архитектуру open source). Motorola полностью вышла из бизнеса производства чипов, передав его Freescale. А Apple устала ждать новых процессоров, которые соответствовали бы её графикам выпуска и спецификациям.

Сегодня Apple, скорее всего, ощущает похожую усталость от Intel — компании, продолжающей выпускать замечательные чипы, но с трудом сохраняющей прежний уровень инноваций; кроме того, её небольшие стратегические ошибки обернулись неожиданно крупными провалами. (Как написал в Stratechery Бен Томпсон, Intel стремилась, чтобы её чип был установлен в первом iPhone, но решила не сбавлять цену. Плохой ход.) Её давний противник AMD выигрывает битву за большее количество ядер по меньшей цене. А Apple, похоже, так устала от линейки процессоров Intel, что полностью отказалась от целых линеек продуктов, например, от Mac Mini и Mac Pro, которые постепенно увядали.

Однако как и PowerPC, Intel усиленно стремится соответствовать запросам своего сложного заказчика. Процессоры компании хороши, но скорость и темп их выпуска не устраивают Купертино. А когда выпуск чипов откладывается, Apple приходится откладывать выпуск и своих продуктов, то есть цикл не работает идеально, как это было в случае iPhone. Apple не любит компании, которые её разочаровывают — именно поэтому GPU Nvidia уже много лет не ставят в её компьютеры.

Разумеется, в мире x86 есть и другие варианты выбора — сегодня соблазнительными могут показаться линейки Ryzen и Threadripper компании AMD, но у Apple уже есть впечатляющие мобильные чипсеты, которые можно масштабировать вверх намного лучше, чем удавалось масштабировать вниз G5.

То есть, по-видимому, Apple рассматривает свои собственные чипсеты ARM как возможность долгожданной вертикальной интеграции, к которой компания шла 35 лет. Хорошо, что на этот раз у неё достаточно денег для этого.

Долгая-долгая жизнь iPhone — Техника на vc.ru

Почему Apple выгодно переходить на долгоживущие смартфоны и поддерживать старые iPhone.

На 80-й минуте презентации новых iPhone в сентябре 2018 года на сцену вышла вице-президент по социальным инициативам Лиза Джексон. Она похвасталась тем, что компания перешла полностью на возобновляемую энергию и теперь ставит перед собой новые приоритеты.

Помимо полного перехода на переработанные материалы для производства iPhone, Apple намерена проектировать устройства, исходя из принципа, что их жизненный цикл должен быть максимально долгим.

Примером такого подхода, по словам Джексон, стала iOS 12. Новая операционная система, доступная для скачивания со вчерашнего дня, оптимизирована для «старых» смартфонов и работает на iPhone, начиная с 5S.

С точки зрения бизнеса, на первый взгляд, такой подход должен негативно отразиться на выручке компании. Отсутствие поддержки новых функций на старых поколениях iPhone раньше подталкивало их владельцев к покупке новых смартфонов.

Однако за незаметным на фоне анонса новых iPhone высказыванием скрываются важные изменения в стратегии развития мобильных устройств Apple.

Смартфоны не меняются

Как часто пишут в комментариях на vc.ru, последним инновационным смартфоном был iPhone 3G, 4 или 5. С этими утверждениями вполне можно согласиться.

Стратегия поведения компании Apple

Введение…………………………………………………………………………

1. Сущность
стратегического управления…………………………………

1.1. Характерные
особенности и принципы стратегического
управления……………………………………………………………

2. Оптимизация
стратегического управления: от планирования
до реализации…………………………………………………………………..

2.1. Анализ
внутренней и внешней среды………………………………..

2.2. Определение
миссии и целей…………………………………………

2.3. Выполнение
стратегии, оценка и контроль выполнения
стратегий………………………..………………………………………………………

3.Стратегия
поведения компании Apple

3.1 Вступление…………………………………………………

3.2 Жизненные
циклы Apple…………………………………

3.3 История Apple…………………………………………….

3.4 Современный
Apple………………………………………

3.5 Apple в России……………………………………………

Заключение…………………………………………………..

Список литературы………………………………………….

Введение

Стратегическое
менеджмент — это одна из функций менеджмента,
которая представляет собой процесс выбора
целей организации и путей их достижения.
Можно отметить, что стратегическое менеджмент
становится все более актуальным для российских
пред-приятий, которые вступают в жесткую
конкуренцию, как между собой, так и с иностранными
корпорациями.

Сиюминутные
стратегические решения, которые принесли
некоторым фирмам успех в начале 90-х годов
20 века, теперь не работают, многие новые
фирмы исчезли или, достигнув определенного
уровня, перестали расти. Поэтому руководители
новых компаний, и директора многих бывших
государственных предприятий начинают
понимать необходимость разработки и
стратегии развития. В настоящее пора
большинство российских предприятий работают
в быстро изменяющемся и трудно предсказуемом
окружении, следовательно, нуждаются в
методах стратегического менеджмента,
хотя часто и недопонимают это. Потому
тема моей курсовой работы весьма актуальна
в наши дни.
Её важность очень
велико так как, это, сравнительно молодое,
перспективное и необходимое в бизнесе
направление, активно используемое в странах
Запада, как база ведения управленческих
процессов в организации в условиях рынка.
Это направление, постепенно вводимое
в РФ, получило признание во всем деловом
мире. А это значит, что, изучая его, менеджеры
смогут качественнее работать на рынке,
правильно оценивая ситуацию и предпринимая
необходимые для организации шаги. Цель
провести анализ и узнать сущность и содержание
стратегического управления; что такое
стратегия фирмы и как она вырабатывается,
а также вручить рекомендации по оптимизации
стратегического менеджмента для достижения
предприятием максимальных результатов
при постановке определенных задач развития
своего предприятия.

1.
Сущность стратегического
управления

Сущность стратегического
управления

Термин «стратегическое
управление» был введен в обиход в 60—70-Х
гг. для того, чтобы отражать отличие менеджмента,
осуществляемого на высшем уровне, от
текущего менеджмента на уровне производства.
Необходимость проведения такого различия
была вызвана в первую очередь изменениями
в условиях ведения бизнеса. В качестве
ведущей идеи, отражающей сущность перехода
к стратегическому управлению от оперативного
менеджмента, явилась мысль необходимости
переноса центра внимания высшего руководства
на окружение для того, чтобы соответствующим
образом и своевременно реагировать на
происходящие в нем изменения, своевременно
отвечать на вызов, брошенный внешней
средой.
Рассмотрим несколько
определений, которые были предложены
авторитетными разработчиками теории
стратегического менеджмента. Шендел
и Хаттен рассматривали его как «процесс
определения и (установления) связи, организации
с ее окружением, состоящий в реализации
выбранных целей и в попытках достичь
желаемого состояния взаимоотношений
с окружением посредством распределения
ресурсов, позволяющего результативно
и результативно работать организации
и ее подразделениям». По Хиггенсу, «стратегическое
менеджмент — это процесс менеджмента
с поставленной задачей осуществления
миссии организации посредством менеджмента
взаимодействием организации с ее окружением»,
Пирс и Робинсон определяют стратегическое
менеджмент «как набор решений и действий
по формулированию и выполнению стратегий,
разработанных для того, чтобы достичь
цели организации». Существует ещё целый
ряд определений, которые делают упор
на те или иные аспекты и особенности стратегического
менеджмента или же на его отличия от «обычного»
менеджмента. Следовательно, стратегическое
менеджмент можно определить как такое
менеджмент организацией, которое: · осуществляет
гибкое регулирование, своевременные
изменения в организации, отвечающие вызову
со стороны окружения и позволяющие добиваться
конкурентных преимуществ,

· ориентирует
производственную дело на запросы потребителей,

· опирается на
человеческий потенциал, как основу организации.

Система стратегического
менеджмента, получившая развитие на современном
этапе, предусматривает:

· выделение ресурсов
корпорации под стратегические цели независимо
от фактической структуры менеджмента
производственно хозяйственной деятельностью;

· создание центров
руководства каждой стратегической целью;

· оценку и стимулирование
производственных подразделений и их
руко-водителей по степени достижения
стратегических целей.

Это в совокупности
позволяет организации выживать и развиваться,
достигая своей цели в долгосрочной перспективе.

1.1. Характерные
особенности и принципы стратегического
управления

Особенностями
выработки стратегии является то, что
она осуществляется на высшем уровне менеджмента
и основана на решении следующих задач:
разработка стратегических целей компании;
оценка ее возможностей и ресурсов; анализ
тенденций в области маркетинговой деятельности;
оценка альтернативных путей деятельности;
определение стратегии на перспективу;
подготовка детальных оперативных планов,
программ и бюджетов; оценка деятельности
фирмы на основе определенных критериев
с учетом намеченных целей и планов.
Исходя из необходимости
решения вышеперечисленных задач, в процессе
разработки стратегии производится оценка
потенциала фирмы, ее возможностей и ресурсов
для достижения общих целей; анализ внутренних
факто-ров, обеспечивающих рост и укрепление
позиций фирмы: коммерческих, технологических,
социальных; анализ внешних факторов,
требующих принятия мер, направленных
на приспособление к изменившимся условиям
и возникшим ситуациям; оценка альтернативных
направлений деятельности фирмы и отбор
оптимальных вариантов для достижения
поставленных целей; принятие решений,
взятых за основу при разработке долгосрочных
планов функционирования и развития фирмы.
На основе проведенного
анализа в процессе разработки стратегии
происходит формирование стратегического
мышления путем обсуждения и согласования
с управленческим линейным аппаратом
концепции развития фирмы в целом; рекомендация
новых стратегий развития, создание новых
видов изделий, совершенствование уже
выпускаемой продукции, формулирование
проектов целей и подготовка директив
для долгосрочного планирования, а также
разработка стратегических планов и контроль
за их выполнением.
Принятие и проведение
своевременных решений в связи с возникновением
неожиданных ситуации (меры правительства,
действия иностранных конкурентов, результаты
научно-технических достижении) требуют
применения в менеджменте системы так
называемого ранжирования стратегических
задач.

Эта система предусматривает
следующее:

· проведение
постоянного наблюдения и анализ внешних
факторов: рыночных, научно-технических,
общеэкономических, социальных, политических;

· доведение результатов
анализа и их оценки до высшего руководства
фирмы, которое проводит ранжирование
задач по степени принятия по ним решений
и очередности использования:

а) самые срочные
и важные, требующие немедленного рассмотрения;

б) важные задачи
средней срочности, которые могут быть
решены в пределах следующего планового
периода,

в) важные, но
не срочные задачи, требующие постоянного
контроля;

г) задачи, не
заслуживающие внимания и не требующие
принятия по ним решений.

Срочные задачи
передаются немедленно проектным группам
для принятия по ним решений, а также соответствующим
оперативно-хозяйственным подразделениям
— производственным отделениям. Работа
по ранжированию задач и выделению из
них наиболее приоритетных ведется высшим
руководством фирмы постоянно, также как
и последующий контроль за их выполнением.
Стратегическое
менеджмент основывается на стратегических
целях компа-нии, а именно, не на нынешней,
а на будущей структуре хозяйственной
деятельности, не на имеющемся, а на создаваемом
научном, производственном, сбытовом потенциале
фирмы, под который целевым направлением
выделяются ресурсы.
Стратегическое
менеджмент предполагает, что компания
определяет свои ключевые позиции на перспективу
в зависимости от приоритетности целей.
Отсюда различные виды стратегий, на которые
компания может ориентироваться. Их можно
классифицировать следующим образом.

· Продуктово-рыночная
стратегия направлена на определение:
видов конкретной продукции и технологий,
которые компания будет разрабатывать;
сфер и методов сбыта; способов повышения
уровня конкурентоспособности продукции.

· Стратегия маркетинга
предполагает гибкое приспособление деятель-ности
фирмы к рыночным условиям с учетом позиции
товара на рынке, уровня затрат на исследование
рынка, комплекса мероприятий по фор-сированию
сбыта; распределение средств, ассигнованных
на маркетин-говую дело, между выбранными
рынками.

· Конкурентная
стратегия направлена на снижение издержек
произ-водства, индивидуализацию и повышение
качества продукции, опреде-ление путем
сегментации новых секторов деятельности
на конкретных рынках.

· Стратегия менеджмента
набором отраслей предполагает, что высшее
руководство фирмы постоянно держит под
контролем виды деятельности и номенклатуру
продукции по фирмы в целом в целях диверсификации
видов деятельности и выпускаемой продукции
за счет новых отраслей и прекращения
тех из них, которые не согласуются с целями
фирмы и ее ориентирами.

· Стратегия нововведений
(инновационная политика) предполагает
объ-единение целей технической политики
и политики капиталовложений и направлена
на внедрение новых технологий и видов
продукции. Она предусматривает отбор
определенных объектов исследований,
с помощью которых фирмы стремятся содействовать
в первую очередь системати-ческим поискам
новых технологических возможностей.

· Стратегия капиталовложений
предполагает определение относительного
уровня капиталовложений на основе расчета
масштабов выпуска от-дельных видов продукции
и деятельности фирмы в целом; определение
конкурентных позиций фирмы по отношению
к соперникам; выяснение возможностей
фирмы на основе результатов планирования
и выполнения планов путем организации
оперативно-хозяйственной деятельности.

· Стратегия развития
направлена на реализацию целей обеспечения
устойчивых темпов развития и функционирования
фирмы, как в целом, так и ее филиалов и
дочерних компаний. Стратегию развития
филиалов и дочерних компаний по следующим
ключевым направлениям опреде-ляет материнская
компания: разработка новых видов продукции,
рас-ширение вертикальной интеграции,
повышение конкурентоспособности компании;
подъем экспорта; создание смешанных предприятий
за рубежом; расширение зарубежных капиталовложений.

· Стратегия поглощения
предполагает покупку акций других ком-паний,
характеризующихся быстрым ростом и научно-техническими
до-стижениями, с поставленной задачей
повышения эффективности деятельности
фирмы путем проникновения в новые отрасли
хозяйства, транснационализации капитала.

· Стратегия зарубежного
инвестирования направлена на создание
за рубежом собственных производственных
предприятий — сборочных и по разработке
сырьевых ресурсов.

· Стратегия ориентации
на расширение экспортной деятельности
предполагает разработку таких мер, которые
могли бы обеспечить це-лесообразность
развития такой деятельности, снизить
до минимума предполагаемые возможные
риски и оценить выгоды. Стратегия экспорта
предусматривает ориентацию производства
на удовлетворение потребно-стей иностранных
потребителей и используется наиболее
часто крупными компаниями, выпускающими
сложное оборудование и суда на основе
заказов, а также средними и небольшими
фирмами, выпускающими новейшую малогабаритную
продукцию (часы, фотоаппараты, бытовые
электроприборы) и сбывающими ее на тех
рынках, где транспортные издержки невелики,
а опасность зарубежных инвестиций велик.

· Стратегия внешнеэкономической
экспансии предполагает по всем видам
деятельности: создание заграничного
производства, экспорт в третьи страны
товаров и услуг, заграничное лицензирование.
Выбор стратегии делается на основе сравнения
перспектив развития фир-мы в различных
видах деятельности, установления приоритетов
и распреде-ления ресурсов между видами
деятельности для обеспечения будущего
успеха.

В тех случаях,
когда виды деятельности, которыми компания
занимается, перестают удовлетворять
ее целям, осуществляется анализ путей
диверсифи-кации и определение новых видов
деятельности, к которым следует перейти.

2.
Оптимизация стратегического
управления

2.1. Анализ
внутренней и внешней среды

Стратегическое
менеджмент можно рассматривать как динамическую
совокупность пяти взаимосвязанных управленческих
вопросов. Эти процессы логически вытекают
один из другого. Однако существует устойчивая
обратная связь и, соответственно обратное
влияние каждого процесса на остальные
и на всю их совокупность. Это является
важной особенностью системы стратегического
менеджмента. Анализ среды обычно считается
исходным процессом стратегического менеджмента,
так как он обеспечивает базу для определения
миссии и целей фирмы и для выработки стратегий
поведения, позволяющих фирмы реализовать
миссию и достичь своих целей.

1. Макроокружение

2. Внутренней
среды.

Анализ макроокружения
включает в себя изучение влияния таких
компонентов среды, как: состояние экономики;
правовое регулирование и управление;
политические процессы; природная среда
и ресурсы; социальная и культурная составляющие
общества; научно-техническое и технологическое
развитие общества; инфраструктура и т.п.
Макроокружение
создает общие условия существования
организации во внешней среде. В этой части
анализа рассматриваются политико-правовые,
технико-экономические, социокультурные,
экологические и подобные факторы. Изучение
рабочей среды предполагает анализ тех
составляющих внешнего окружения, с которыми
организация пребывает в непосредственном
взаимодействии, это: покупатели, поставщики,
конкуренты, кредиторы, акционеры.
Анализ внутренней
среды раскрывает те внутренние возможности
и тот потенциал, на который может рассчитывать
компания в конкурентной борьбе в процессе
достижения своих целей, а также позволяет
более верно сформулировать миссию и лучше
уяснить цели организации. И проводится
по следующим основным направлениям: маркетинг,
производство, НИОКР, финансы, персонал,
структура менеджмента.

Внутренняя среда
анализируется по следующим направлениям:

1). Кадры фирмы,
их потенциал, квалификация, интересы
и т.п.;

Во-первых надобно
помнить что предприятие это люди от компетентности
которых и зависит выйдет ли оно на новый
уровень или потерпит крах. Поэтому к формированию
кадров надобно подойти грамотно. По-моему
люди, работающие в компаниях должны отвечать
следующим качествам:

· Порядочный
человек — мошенничество в современном
бизнесе не только в РФ, но и в зарубежных
компаниях, является индикатором качества
сотрудников. Поэтому многие предприятия
разработали свои собственные результативные
системы найма персонала и профилактики
мошенничества. Главным принципом таких
систем является отбор честных людей и
развитие в людях веры в то, что честность
— это главное качество сотрудника. Корпоративные
принципы одного из лидеров среди современных
глобальных компаний — General Electric — начинаются
со слов: «Все сотрудники GE — вечно безукоризненно
честны …»

· Проффесионал
и патриот — образцом патриотизма и высокого
профессионализма может служить следующий
пример: Глава одной из японских корпораций,
не найдя поддержки у своих высших менеджеров
в отношении реализации более динамичной
стратегии, обратился на общем собрании
к сотрудникам корпорации со своим видением
перспектив дальнейшего развития. Он объяснил
свою позицию, почему нужно достичь именно
таких высоких показателей, и что каждый
сотрудник корпорации получит в результате
этого. Результат деятельности корпорации
превзошел все самые смелые ожидания.
Коллектив корпорации добился ещё более
высоких показателей, т.е. совокупный результат
творческих сил был максимальный.

2). Организация
управления;

3). Производство,
включающее организационные, операционные
и технико-технологические характеристики,
научные исследования и разработки;

4). Финансы фирмы;

5). Маркетинг;

6). Организационная
культура.

Всегда важно
помнить, что организация не только производит
продукцию для окружения, но и обеспечивает
вероятность существования своим членам,
предоставляя им работу, вероятность участия
в прибылях, создавая для них социальные
условия и т.п.
Существует несколько
методов оценки условий деятельности
предприятия. Одними из наиболее распространенных
и признанных методов являются СВОТ-анализ
(от SWOT — по начальным буквам английских
слов: сила (strength), слабость (weakness), возможности
(opportunities), угрозы (threats)), и СТЕП-анализы
(от STEP — по начальным буквам английских
слов: социальные (social), технические (technical),
экономические (economic), политические (political)
факторы). Рассмотрим методику проведения
анализа внешней среды на основе СВОТ-анализа,
как более известного.
СВОТ-анализ,
как инструмент оценки среды функционирования
предприятия, состоит из двух частей. Его
первая часть направлена на изучение внешних
возможностей (положительные моменты)
и угроз (отрицательные моменты), которые
могут появиться для предприятия в настоящем
и будущем. Здесь выявляются стратегические
альтернативы. Вторая часть связана с
исследованием сильных и слабых сторон
предприятия. Здесь оценивается потенциал
предприятия. Другими словами, СВОТ-анализ
позволяет провести комплексное изучение
внешнего и внутреннего состояния хозяйствующего
субъекта. Менеджеры предлагают следующий
примерный набор характеристик, заключение
по которым позволяет составить перечень
слабых и сильных сторон организации,
а также список ее возможностей и угроз,
уже имеющих место или только зарождающихся
в окружении предприятия.

2.3. Выполнение
стратегии, оценка и контроль выполнения
стратегий

Выполнение стратегии
является критическим процессом, так как
именно он в случае успешного осуществления
приводит фирм достижению поставленных
целей. Очень часто наблюдаются случаи,
когда фирмы оказываются не в состоянии
осуществить выбранную стратегию. Это
бывает либо потому, что неверно был проведен
анализ и сделаны неверные выводы, либо
потому, что произошли предвиденные изменения
во внешней среде. Однако часто стратегия
не выполняется и потому, что менеджмент
не может должным образом вовлечь имеющийся
у фирмы потенциал для реализации стратегии.
Этот период позволяет ответить на вопрос,
каким наиболее эффективным способом
можно достичь поставленной цели и что
для этого нужно сделать. И так как к одной
и той же цели можно передвигаться различными
способами, то период выбора стратегии
можно обозначить, как отбор маршрута
и средства движения к одному и тому же
пункту назначения. Для этого в экономической
теории существует карта (система) стратегий
и перечень механизмов (моделей) выработки
стратегического поведения. Рассмотрим
существующую систему стратегий предприятия
и модели, которые позволяют осуществить
отбор того или иного направления развития.
Система стратегий
экономической организации включает в
себя три уровня принятия стратегических
решений: 1) Общий или корпоративный: Корпоративная
стратегия, которая также называется общей,
показывает направление развития предприятия
в целом. На этом уровне принимается решение
о совокупности форм и видов экономической
деятельности субъекта. Здесь решаются
вопросы о слиянии, приобретении или выходе
из того или иного бизнеса.

2) Деловой или
конкурентный: Деловые стратегии, известные
также как конкурентные воплощение в бизнес-планах,
описывают способ достижения конкурентных
преимуществ на выбранном (на корпоративном
уровне) товарном рынке. Данная стратегия
направлена на улучшение конкурентной
позиции отдельных товаров и услуг. Здесь
рассматриваются перспективы по выработке
новых продуктов и отказа от существующих
неперспективных товаров, раскрывается
производственная, ценовая, рекламная,
сбытовая и другая подобная политика на
определенном товарном рынке или сегменте
рынка.

3) Функциональный:
Функциональные стратегии конкретизируют
действия отделов и служб на уровне производственных
подразделений предприятия. Производство,
маркетинг, финансы, НИОКР и персонал планируют
свой способ достижении корпоративной
и деловой стратегий, а значит миссии и
целей организации. Так, к примеру, функциональная
стратегия в сфере производства может
концентрироваться на выработке продукции
без брака, снижении сырьевых потерь или
сокращении частоты переналадки оборудования
на различные ассортиментные единицы
продукции.

3. Система
стратегий развития предприятия

Разновидности
общего корпоративного развития в системе
стратегий сводятся к трем основным типам:
роста, стабильности и сокращения. Ведущими
видами стратегий роста являются:

· стратегия,
направленная на рост за счет приобретения
или установления контроля над поставщиками
сырья и комплектующих изделий; · стратегия
предполагающая получение во владения
или под контроль предприятия системы
распределения и сбыта; · стратегия представляющая
собой объединение или скупку предприятий
конкурентов, выпускающих аналогичную
продукцию. Некоторые авторы особо выделяют
такой тип стратегии роста, как «первопроходца»,
«пионера» или «раннего выхода»,
которая означает, что компания предлагает
на рынок принципиально новый товар или
услугу, получая при этом преимущество
«первого хода» в данном бизнесе или
в конкретном регионе. Новые рынки появляются,
как правило, в результате открытия новых
технологий, возникновения новых запросов
у покупателей, появления новых финансовых
инструментов и т.п.
Стратегия стабильности
предполагает сосредоточение и поддержку
существующих направлений бизнеса. Конкретными
выражениями этой стратегии могут быть:

· стратегия усиления
позиции на рынке на основе лидерства
в формировании более низкой стоимость
по сравнению с конкурентами; · создании
уникальных свойств продукта за счет условий
сервисного обслуживания, улучшенного
дизайна или усовершенствованных характеристик
самого товара; · концентрацию деятельности
предприятия на одном из сегментов рынка
(регионе) или на особой группе потребителей
(по возрасту, по уровню дохода, по отношению
к социальной группе). Стратегия сокращения
применяется в силу сложившихся внутренних
или внешних причин, приведших организацию
к критической ситуации. Выделяют следующие
стратегии целенаправленного сокращения
бизнеса:

· «сбора урожая»,
направленной на получение максимального
дохода в краткосрочной перспективе; ·
«разворот», подразумевающей отказ
от неэффективных продуктов; «отделение»,
предполагающей закрытие или продажу
нерентабельных производств;

· «ликвидации»,
представляющей собой закрытие всей организации.
Обобщая, можно схематично показать действия,
выполняемые на этапе анализа и выбора
стратегии, и выделить совокупность результатов,
которые нужно получить в качестве исходных
данных для «реализации» стратегии
предприятия
.Оценка и контроль
выполнения стратегий является логически
последним процессом, осуществляемым
в стратегическом менеджменте. Данный
процесс обеспечивает устойчивую обратную
связь между тем, как идет процесс достижения
целей, и собственно целя организации.
Основными задачами любого контроля являются
следующие: 1) Определение того, что и по
каким показателям проверять; 2) Осуществление
оценки состояния контролируемого объекта
в соответствии с принятыми стандартами,
нормативами или другими эталонными показателями;

3) Выяснение причин
отклонений, если таковые вскрываются
в результате проведенной оценки;

4) Осуществление
корректировки, если она необходима и
возможна. В случае контроля и выполнения
стратегий эти задачи приобретают полностью
определенную специфику, обусловленную
тем, что стратегический контроль направлен
на выяснение того, в какой мере реализация
стратегии приводит к достижению целей
фирмы. Это принципиально отличает стратегический
контроль от управленческого или оперативного
контроля, так как его не интересует правильность
выполнения стратегического плана, правильность
осуществления стратегии или правильность
выполнения отдельных работ, функций и
операций. Стратегический контроль сфокусирован
на том, быть может ли в дальнейшем реализовывать
принятые стратегии, и приведет ли их реализации
достижению поставленных целей. Корректировка
по результат стратегического контроля
может касаться как стратегий, так и целей
фирмы.
Основные цели
контроля заключаются в обеспечении единства
решения и исполнения, предупреждении
возможных ошибок и недоработок, своевременном
выявлении отклонений от заданного направления,
эффективном достижении поставленных
задач в установленные период и т.п. Главная
же поставленная проблема контроля — выявление
внутренних резервов, позволяющих улучшить
систему принятия решений и поиск путей
повышения эффективности менеджмента
предприятием в целом.
В литературе
выделяют такие основные методы контроля,
как предварительный, направленный и итоговый.
Основное назначение предварительного
контроля содержится в установлении правильности
формулирования целей и стратегий. Согласно
концепции стратегического менеджмента,
после стадии предварительного контроля,
наступает стадия перехода в оперативное
менеджмент в реальном масштабе времени,
т.е. менеджмент реализацией стратегии
с учетом неожиданных изменений, которые
происходят слишком быстро, чтобы быть
учтенными при разработке стратегического
плана. Здесь используется метод направляющего
контроля, который применяется от начала
осуществления решения до его завершающего
этапа. Когда стратегия считается выполненной,
осуществляется итоговый контроль по
полученным результатам. Этот тип контроля
направлен на оценку и анализ эффективности
достижения выдвинутых целей и задач.
В зависимости от результатов этого анализа,
процесс стратегического менеджмента
либо возвращается на стадию «постановки
задач» для внесения корректив в стратегию,
либо переходит на следующий уровень развития
для разработки нового стратегического
поведения.
На этом процесс
разработки стратегического поведения
можно считать завершенным. Далее наступает
фаза реализации выработанной стратегии.
В этой связи Г. Минцберг выделяет «сознательную»
(запланированную) и «возникающую»
(реализуемую) стратегии.
Идея Г. Минцберга
содержится в том, что часть задуманной,
т.е. запланированной стратегии не вечно
удается реализовать. Значительная часть
того, что оказалось реализованным, как
правило, изначально не входило в задуманную
стратегию, поэтому ее называют возникающей
стратегией. То, что все-таки удалось реализовать,
относят к сознательной стратегии. Другими
словами, на практике реализуется некая
комбинация сознательной и возникающей
стратегий.
На основании
всего вышеизложенного можно сделать
следующий основной вывод. Сущность формирования
стратегического поведения предприятия
содержится в определении направления
развития, разработке системы мероприятий
по эффективному приближению к выбранному
ориентиру, а также оценке и контроле процесса
реализации выбранной стратегии.

3.
Стратегия поведения
компании Apple

3.1 Вступление

Мы находимся
в самом начале 21-го века – «цифрового
века», как все его называют. Действительно,
компьютеры и цифровые технологии,
появившись лишь несколько десятков
лет назад, очень быстро ворвались
в нашу жизнь и заняли в ней
своё место. Сейчас в 90-х, компьютерная
индустрия является одной из самых
крупных в мире, в ней работают
десятки крупнейших международных
корпораций и зарабатываются огромные
деньги, вспомнить хотя бы самого богатого
человека на Земле. На мировом компьютеном
рынке существует несколько платформ,
которые создавались для решения разных
и схожих задач: Wintel (IBM PC), Apple, Sun Microsystems,
Sony Playstation …
На рынке домашних и офисных компьютеров
присутствуют две платформы: IBM PC и Apple.
И хотя целевой потребитель у них один
и тот же – по сути любой современный человек
от домохозяйки до президентов государств,
подход и понимание места компьютера в
жизни человека у конкурентов совершенно
разные ( и это несмотря на то, что Microsoft
постоянно применяет у себя идеи, впервые
опробованные в Apple). Различия между этими
платформами становятся ещё больше, если
принять во внимание что на платформе
Wintel каждый компонент производится разными
конкурирующими фирмами, а Apple сам производит
компьютеры и пишет программы только под
них, воплощая свою идею – «сделать компьютер
для человека».

3.2
Жизненные циклы APPLE

В начале 70-х
годов А.Чендлер, изучив 70 крупнейших
американских корпораций, пришел к выводу,
что структурные изменения в них тесно
связаны с их стратегиями развития. Вместе
с тем, эти изменения не наступают до тех
пор, пока корпорация закономерно не созреет
для них в силу накопившихся оперативных
проблем и общего падения эффективности
своей деятельности. Во всех случаях была
явно видна определенная периодичность
в жизненном цикле корпораций: развитие
корпорации вело к появлению у нее новой
стратегии; первые же шаги по реализации
новой стратегии наталкивались на новые
административные проблемы; обострение
этих проблем вызывало уменьшение результативности
и падение прибыли корпорации; затем осуществлялся
переход корпорации к более подходящей
для новых условий организационной структуре,
за которым наступал период восстановления
ее дееспособности. Эта последовательность
этапов может повторяться много раз на
протяжении всего срока жизни корпорации,
причем число повторений говорит о способности
корпорации к выживанию, о тех ее внутренних
ресурсах, которые обеспечивают ей устойчивость
в постоянно изменяющихся внешних условиях.
Любой бизнес, как правило, развивается
от небольшого по размерам монопродуктового
вида производственно-коммерческой деятельности
в направлении образования сложного вертикально
интегрированного комплекса. Географическая
экспансия приводит к диверсификации
организационной структуры по продуктовому
или рыночному принципам. С увеличением
масштабов бизнеса меняется и система
управления им. На первых порах бизнес
успешно управляется теми, кто его организовал
— предпринимателями. Затем возникает
необходимость в специализированных функциональных
подразделениях управления компанией.
Дальнейший рост влечет за собой децентрализацию
функций управления на уровень отдельных
производственно-коммерческих подразделений.
Все эти изменения могут занимать относительно
короткий или, наоборот, продолжительный
промежуток времени в жизни компании,
могут проходить гладко или же сопровождаться
конфликтами.
Другой американский исследователь Л.
Грейнерсчитает, что в «кривой роста»
бизнеса можно выделить 5 фаз, каждая из
которых заканчивается организационным
кризисом, а каждый из таких кризисов в
свою очередь может быть преодолен только
посредством смены формы управления и
организационной структуры компании.
Первая фаза, в которой бизнес является
еще достаточно небольшим по своим размерам,
характеризуется предпринимательским
стилем менеджмента. Основное внимание
в этот период сосредоточивается на разработке
продукта и его маркетинге. Организационная
структура компании при этом чаще остается
неформальной. По мере роста бизнеса его
основателю все больше требуется контролировать
его развитие в различных специфических
направлениях, что требует от него знаний
одновременно во многих функциональных
сферах. Это становится причиной первого
организационного кризиса — кризиса руководства.
На втором этапе развития компании наблюдается
рост ее эффективности и эффективности
менеджмента до тех пор, пока менеджеры
не начнут чувствовать, что их действия
сдерживаются самой системой управления,
являющейся централизованной по своей
сути. Бюрократическая структура управления
и концентрация большинства процессов
принятия решения на ее верхних уровнях
начинают ограничивать творчество управляющих
средних уровней. Возникает кризис автономии.
Децентрализация управления, формирование
диви- зиональной структуры компании по
географическому или продуктовому принципу
позволяет компании выйти из кризиса и
осуществить на третьем этапе своего жизненного
цикла сильное расширение сферы своей
деятельности и присутствия на рынке.
Кризис на этом этапе возникает тогда,
когда высшие менеджеры начинают чувствовать,
что они теряют контроль над компанией
и всем бизнесом.
Выход из кризиса, возникшего на третьем
этапе, как правило, заключается в реорганизации
структуры компании с целью разделения
ее на стратегические хозяйственные единицы.
Такая структура гарантирует, что, несмотря
на высокую степень самостоятельности
отдельных подсистем управления, они должны
кооперироваться с другими с целью координации
своих планов, финансов, технологий, человеческих
ресурсов.
Пятый этап необязательно становится
последним в жизненном цикле компании,
хотя и наступает тогда, когда компания
стремится выйти из кризиса финиша. Этот
кризис является лишь сигналом того, что
компания достигла такого уровня своего
развития, когда должна измениться сама
ее организационная природа — она должна
стать адаптивной системой, быстро приспосабливающейся
к изменениям в своем окружении, способной
быстро перестраиваться с целью оперативного
решения довольно сложных проблем.
Очевидно, что на каждом из рассмотренных
выше этапов развития компакт требуется
свой тип руководства. Кризис в компании,
как правило, продолжается до тех пор,
пока в руководстве не произойдут соответствующие
изменения.

Apple на максимумах: в США верят в дальнейший рост, в России ждут падение :: Новости :: РБК Инвестиции

Аналитики Уолл-стрит почти единодушны в оценке Apple после выхода сильного отчета и сообщения о сплите акций. Они повысили годовые цели бумаг — однако российские эксперты с ними не согласны

Фото: Igor Shatokhin / Flickr

Технологический гигант Apple отчитался о рекордной выручке за всю свою историю. Несмотря на закрытие магазинов по всему миру из-за пандемии COVID-19, ее выручка выросла на 11% в годовом исчислении. Только от продаж iPhone компания выручила на $4 млрд больше, чем ожидали эксперты.

Чистая прибыль Apple достигла $2,58 на акцию при выручке в $59,69 млрд. Опрошенные Refinitiv аналитики прогнозировали $2,04 прибыли с каждой акции при выручке $52,25 млрд.

Презентация последней модели iPhone может состояться на несколько недель позже обычного, заявил финансовый директор Лука Маэстри. Но эта новость не остановила инвесторов. C момента публикации отчетности акции Apple взлетели на 14%, закрывшись во вторник на уровне $438,66. При этом они достигли внутридневного исторического максимума в понедельник на отметке $446,50.

Инвесторы начали скупать акции сразу после выхода отчетности. Ажиотаж вокруг производителя iPhone усилился, когда аналитики оценили достижения компании в разгар пандемии.

Аналитики Уолл-стрит настроены позитивно

Morgan Stanley повысил годовую цель по акциям Apple с $419 до $431. Аналитики банка дали положительную оценку экосистеме Apple и отметили, что более дешевые iPhone привлекли новых клиентов, не нанеся урона продажам дорогих смартфонов. Они рекомендовали покупать акции перед следующим обновлением линейки iPhone этой осенью.

Джим Сува из Citi повысил годовую цель акций Apple с $400 до $460. «Из-за пандемии компания не представила ранее ориентира на истекший квартал, а сейчас не дала прогнозов на следующий квартал. И тем не менее, очевидно, что продукция и услуги Apple пользуются повышенным спросом», — отметил Сува.

В JPMorgan подняли годовую планку для акций Apple с $425 до $460. «Способность Apple, компании сегмента потребительских товаров, противостоять спаду активности, несмотря на локдаун, говорит о важности взаимосвязи потребителей с продуктами, а также об импульсе продуктового цикла», — отметили в банке.

Эксперты Cowen подняли цель бумаг с $400 до $470. «Выдержать режим самоизоляции и сохранить при этом солидный свободный денежный поток компания сумела благодаря разнообразию продуктов», — отметили аналитики. Новые модели iPhone 5G в сочетании с растущим бизнесом услуг делает Apple в перcпективе 2021 года одновременно и защитной, и растущей акцией», уверены в Cowen.

Максимальную годовую цель бумаг Apple установили в компании D.A. Davidson — на отметке $480, подняв ее с $355.

«Apple — выдающаяся компания. Мы не видим существенных причин, которые помешали бы ей удерживать лидерство в уже занятых нишах в течение следующих двух-трех десятилетий», — считает портфельный управляющий УК «Альфа-Капитал» Дмитрий Михайлов. — «Даже взяв кредит по низким ставкам, не получится создать такую же экосистему, как у Apple. Поэтому Apple сейчас стоит намного дороже других производителей смартфонов (Samsung, Huawei, Xiaomi), и это оправданно».

Apple обогнала Saudi Aramco и стала самой дорогой компанией мира

Не все верят в дальнейший рост Apple

Многие новые оценки аналитиков акции Apple преодолели уже в течение впечатляющего двухдневного ралли. Самую пессимистическую обновленную цель — аналитиков Goldman Sachs — акции Apple взяли еще в мае. Эксперты банка признали, что недооценили положительный эффект мер экономического стимулирования и режима самоизоляции на спрос на продукцию компании, но повысили цель только до $314.

В числе тех, кто не верит в продолжение ралли Apple — эксперты Exante. «Вчерашние максимумы могут оказаться пиком для цены на долгое время», — предупреждает управляющий партнер Exante Алексей Кириенко. Ждать дальнейшего роста от Apple, компании номер один в мире с
капитализацией
без малого $2 трлн — слишком оптимистично, считает эксперт.

Компания производит дорогостоящую технику, спрос на которую тесно связан с экономическим благосостоянием, объясняет Кириенко. «Во втором квартале различного рода стимулы поддержали потребителей, но не вернули им работу. В глобальном плане все более очевидна технологическая
стагнация
на рынке ПК и смартфонов, которая ставит под сомнение дальнейшую экспансию компании», — отмечает он.

Кириенко считает, что после ралли акции Apple и других IT-гигантов могут стать жертвами ребалансировки. Фонды могут «перетряхивать» свои портфели в ближайшие дни, сокращая долю Apple в пользу менее выросших в цене компаний, чтобы избежать отклонений портфеля от стратегии. Поэтому он не исключает, что в ближайшие квартал-два цена акций может просесть на 30%-35% до $270-$290, где они будут выглядеть более привлекательно для покупки.

Фото: Justin Sullivan / Gatty Images

На котировки Apple в среднесрочной перспективе могут оказать давление проблемы с задержкой выпуска iPhone 12 и снижение продаж в Китае, если политико-экономический конфликт США и Китая будет нарастать, считает портфельный управляющий ИК QBF Денис Иконников.

Однако повышение целевых цен на бумаги на фоне успешного квартала, а также сплит, который упростит покупку бумаг для розничных инвесторов, поддержит рост бумаг, полагает эксперт.

«Если компании удастся диверсифицировать структуру выручки путем развития направлений услуг и Apple Watch, а также экспансии на индийском рынке, то акции могут еще неоднократно побить исторические максимумы в 2020-2021 годах», — заключил Иконников.

Акции Apple будут стоить $100 вместо $400. И инвесторы ничего не потеряют

«Перенос сроков презентации новых iPhone не сильно скажется на продажах. Жизненный цикл товара позволит Apple, как и раньше, вывести новые смартфоны на пик продаж к Черной пятнице и Киберпонедельнику», — полагает аналитик «Фридом Финанс» Евгений Миронюк.

Котировки техногиганта из Купертино уже во многом учли позитивный новостной фон, считает Миронюк. «Среднесрочной целью становится достижение уровня $470 за акцию. При этом в краткосрочном периоде не исключена консолидация или
коррекция
вплоть до $322 после взрывного роста в течение трех последних торговых сессий», — заявил эксперт.

Больше интересных историй и новостей об инвестициях вы найдете в нашем телеграм-канале «Сам ты инвестор!»

Условная стоимость компании, акции которой обращаются на бирже. Капитализация равна цене акций, умноженной на их количество. Часто используется для оценки эффективности инвестиций в ценные бумаги.

От французского Stagnation – Застой. Застой экономического развития. Основной признак стагнации — замедление темпов роста валового продукта страны или низкие показатели его роста.

От латинского Сorrection — Выправление. Изменение котировок ценных бумаг в направлении, противоположном основной тенденции движения цен. Примером коррекции может быть рост котировок после постоянного недельного снижения цен на акцию. Зачастую коррекция вызывается массовым исполнением стоп-приказов, после чего, как правило, возобновляется движение котировок по направлению основной тенденции.

История Apple

Для
компании Apple, которую называют легендой
современной американской экономики,
все началось как обычно — в гараже. В
марте 1976 году двое молодых очень
энергичных инженеров Став Возняк и Стив
Джобс сконструировали компьютер,
который подтолкнул их к созданию компании
по производству персональных компьютеров,
рассчитанных на массового покупателя,
а не только

на
крупные корпоративные структуры, и
дал толчок научно-технической революции
в области информационных технологий.
Вот самые важные моменты истории развития
фирмы Apple: см. приложение. Развитие
фирмы Apple очень хорошо вписывается в
модель Л. Грейнера. Во-

первых,
на ее жизненном цикле совершенно четко
различаются 5 этапов:

1)
Эра С. Джобса,

2)
Эра Д. Скалли,

3)
Эра М. Спиндлера,

4)
Эра Г. Амелио,

5)
Эра «нового» С. Джобса.

Профессиональный
менеджмент в компании Apple был организован
ее основателями — Стивом Джобсом и
Стивом Возняком. Однако последнее слово
при принятии любых решений было всегда
за С.Джобсом. Творческая личность Стива
Джобса превратила Apple Computer в то, как мы
сегодня себе ее представляем — новаторская
компания, идущая всегда по переднему
краю области информационных технологий.
К 1980 году компания уже доминировала на
компьютерном рынке, став ведущим
производителем персональных
компьютеров. При превращении ее в
акционерную

компанию
открытого типа ее акции мгновенно
разошлись на фондовом рынке. Конечно,
были и просчеты и неловкие попытки
сделать что-то из ряда вон выходящее.
Например, у модели персонального
компьютера Apple III оказался работающий
с ошибками флоппи-дисковод. Предшественник
линии Macintosh персональный компьютер Lisa
оказался весьма дорогой «игрушкой»,
что существенно подпортило реноме
компании. Однако произведение
искусства Джобса

—
компьютер Macintosh 1984 года буквально
ошеломил весь мир своим дизайном,
конструкцией, а главное интерфейсом.
Но впоследствии его закрытая архитектура
не позволила быстро следовать за
повышающимися требованиями к
техническим параметрам персональных
компьютеров (производительности,
емкости накопителей информации), и
компания начала быстро уступать свой
рынок другим производителям ПК. В мае
1985 года Джобса отстранили от решения
оперативных

вопросов,
а в сентябре он вообще покинул компанию,
которую сам же и создал. Немного раньше,
в начале того же 1985 года, компанию покинул
другой её основатель — Стив Возняк. Таким
образом, к концу 1984 — началу 1985 года в
компании Apple заканчивается первый этап
организационного развития — «эра С.
Джобса» — и наступает кризис руководства.
Стив Джобс и Стив Возняк как

творческие
личности сделали очень много в плане
формирования продукта компании, но
жизнь показала, что им было не под силу
справиться с управлением бизнесом,
учитывая все нюансы поведения современного
рынка. Во времена Джона Скалли, который
был назначен исполнительным директором
компании Apple еще в 1983, но смог «развернуться»
только после ухода из

компании
С. Джобса, при принятии стратегических
решений начал преобладать управленческий
подход. Техническое развитие компьютеров
Apple, развитие производства и сбыта
стало проводиться целенаправленно,
ориентируясь на конкретные потребности
рынка. У Д. Скалли был богатый опыт
маркетинга, который он получил,
работая до прихода в Apple в компании
PepsiCo. Он быстро

обнаружил,
что именно закрытая архитектура
компьютеров Apple делает их все менее
привлекательными для пользователей
и добился устранения этого технического
недостатка. К 1987 году компьютер Apple снова
стал «гвоздем сезона». Кроме того,
компания Apple начала развивать агрессивную
стратегию продаж в глобальных масштабах,
выходя на новые географические рынки.
Эта стратегия дала определенные
положительные результаты, к которым
прежде всего можно отнести прочные
позиции Apple на мировом рынке. Однако,
концентрируясь на глобальных вопросах,
Д. Скалли упустил из виду проблему
внутренней эффективности деятельности
компании, как по линии производства,
так и по линии управления. В результате
к 1990 году Apple подошла с чрезвычайно
дорогими моделями компьютеров и чрезмерно
раздутым управленческим штатом. К

тому
же на рынке появляется операционная
система Microsoft Windows, делающая интерфейс
IBM PC по дружественности близким к
интерфейсу компьютеров Apple, а темпы
технического развития в Apple при этом
заметно замедлились. Стремясь поднять
компанию на следующей волне
научно-технического развития, Д.
Скалли возлагает на себя ответственность
за научно-исследовательское направление
деятельности Apple, и в результате появляется
электронная записная книжка Newton. Этот
продукт, несмотря на новизну и
оригинальность идеи, которую он должен
был воплотить (распознавание рукописного
ввода информации в режиме реального
времени), на практике оказался техническим
и маркетинговым провалом Apple.

Это
было связано с тем, что на рынок был
вынесен «недоделанный» продукт.
На него обрушилась целая лавина критики,
и в результате рынок просто отверг его.
Анализ показывает, что к этому времени
в Apple возник второй организационный
кризис — кризис автономии. Д. Скалли
создал управленческий аппарат, в
котором была очень высока степень
централизации всех процессов принятия
решения. Это было оправдано на первых
порах, когда преодолевался кризис
руководства. Однако теперь, когда
существенно расширилась география
бизнеса Apple, когда возникла острая
необходимость в новых технических идеях
и решениях, инициатива средних и
нижних уровней начала сдерживаться
верхними. Ситуация с Newton высветила новый
кризис в компании. В 1993 году Совет
директоров Apple принимает решение
заменить Д. Скалли на посту исполнительного
директора Майклом Спиндлером. «Эра
М. Спиндлера» в компании Apple началась
с увольнения 2500 работников, которое
было предпринято в качестве первого
шага по пути к новой модели

низко-затратного
бизнеса. Затем он организовал выпуск
недорогих моделей Маков для активизации
«домашнего» рынка сбыта (в США) и
сглаживания возможных «шероховатостей»
при переходе на производство уже
разработанных к тому времени новых
перспективных моделей компьютеров
линии процессора PowerPC. Однако, сократив
производственные мощности и вынеся на
рынок новые

перспективные
модели персональных компьютеров,
М.Спиндлер, как оказалось, недооценил
возможного масштаба спроса на них,
и Apple в 1995 году оказалась неспособной
удовлетворить всех, желающих купить ее
продукцию. Фортуна снова отвернулась
от компании. Стали очевидными потери
доли рынка не только настольных ПК, но
и ноутбуков. Компанию начали покидать
топ-менеджеры. Последний квартал 1995
года оказался просто финансовой
катастрофой. За этот

период
потери составили $ 69 млн. В надежде
снизить цены и увеличить объём продаж
М.Спиндлер снова пошел на сокращение
1300 работников компании. Однако, налицо
был новый кризис — кризис контроля, выйти
из которого можно было только улучшив
координацию и взаимодействие всех
подразделений компании. В феврале 1996
года М. Спиндлер отправляется в отставку,
а пост

исполнительного
директора занимает Гил Амелио. Он отдает
себе отчет в том, что реструктуризация
компании с целью улучшения координации
ее звеньев займет достаточно продолжительное
время и что в процессе этой реорганизации
может произойти существенное сокращение
производства. Поэтому, чтобы сохранить
за компьютерами Apple долю рынка, он
решается на беспрецедентный в

истории
компании шаг — продажу лицензий на
производство Мак-совместимых компьютеров
и использование операционной системы
МакОС. Эта мера дает запланированный
эффект сохранения и даже увеличения
на компьютерном рынке доли Мак-совместимых
компьютеров. Но вместе с тем, возникает
и побочный эффект, который заставляет
мировую общественность заговорить о
способности компании Apple выжить в
современном мире. Если в 4-м квартале
1996 года Apple

объявила
о прибыли в $25 млн., то уже в 1997 году по
итогам 1-го квартала ее потери составили
$120 млн., по итогам 2-го квартала потери
были $708 млн., к концу 3-го квартала потери
удалось сократить до $56 млн., однако в
целом 1997 год был завершен с потерями в
$161 млн. Что же произошло? Надо отметить,
что прежде всего у Apple резко сократился
объем продаж с $2,3 млрд. в 1996 году до $1.6
млрд. в 1997 году. Резкое падение объёма
продаж у Apple и было вызвано тем, что на
рынке появились более дешевые
Мак-совместимые компьютеры, которым
компания продала лицензию, в частности,
компьютеры фирмы Power Computing. Чтобы
остановить этот процесс, Apple была
вынуждена выкупить у Power Computing свою
лицензию за $ 24 млн. Apple объявила, что её
потери от деятельности на компьютерном
рынке фирмы Power Computing составили $ 75 млн.
за 1997 год. Остальные $ 62 млн. потерь были
связаны с проводимой реструктуризацией
компании и производства. Гил Амелио
определил правильную стратегию развития
компании Аррle в тех

условиях,
в которых она оказалась: сконцентрировать
все усилия на двух направлениях —
разработке принципиально нового
персонального компьютера, бьющего по
своим основным техническим параметрам
(объёму ОЗУ и производительности) модели
конкурирующих фирм и создании принципиально
новой операционной системы. Собственно
говоря, именно для того, чтобы найти
такое решение, Гил Амелио и был приглашен
в Apple. В кругу топ-менеджеров с мировым

именем,
еще во времена его работы исполнительным
директором National Semiconducter Corp. он был
известен как «спасатель тонущих
компаний». Кроме того, он был новым
человеком для Apple и мог посмотреть на
ситуацию свежим взглядом. Тогда как в
среде менеджеров Apple уже давно начались
панические настроения, которые могли
привести к продаже компании одному из
ее конкурентов — Sun Microsystems или даже IBM. С
приходом Гила Амелио всякие разговоры
о возможной продаже Apple были прекращены.
Более того, была приобретена компания
Стива Джобса NeXT. Это был очень сильный
ход. Стив Джобс со своей компанией дал
Apple не только «свежую кровь» для
новых технических и технологических
решений, что ускорило процесс создания
новых поколений Маков

и
новой MacOS 8, но и по сути передал ей
стратегические контакты с ведущими
разработчиками программного обеспечения.
И все-таки совет директоров компании
Apple решил, что,
учитывая плохие финансовые результаты
1997 года, Гилу Амелио лучше будет покинуть
пост исполнительного директора и
временно передать эти полномочия Стиву
Джобсу.

Окружающая среда – Apple (RU)

Профили материалов

В производстве наших продуктов используется много материалов. Чтобы понять, на какие из них обратить внимание в первую очередь, мы создали профили их воздействия. На основе этих профилей мы анализируем влияние 45 материалов на экологию, социальную среду и глобальную систему поставок. В результате мы определили 14 материалов, которые стоит получать только путём переработки или из возобновляемых источников: алюминий, кобальт, медь, стекло, золото, литий, бумага, пластик, редкоземельные элементы, сталь, тантал, олово, вольфрам и цинк. Когда мы создадим непрерывный жизненный цикл для них, этот список будет увеличиваться — до тех пор, пока добыча любого сырья станет нам не нужна.

Посмотрите официальный документ с профилями воздействия материалов в формате PDF

Инновационные материалы

Мы стремимся создавать лучшие продукты из самых качественных материалов. Но иногда доступное вторсырьё не отвечает нашим требованиям к качеству. Для таких проблем мы находим новые решения. Например, мы разработали особый сплав для корпусов MacBook Air, Mac mini, iPad и Apple Watch. В них используется только переработанный алюминий, при этом качество материала остаётся очень высоким. Переработанное олово ни в чём не уступает первичному. Чтобы в этом убедиться, мы провели его проверку и начали использовать для пайки материнских плат в наших самых популярных устройствах.

Более экологичная упаковка

Упаковка — один из основных источников загрязнения окружающей среды. Мы сокращаем количество используемой упаковки, а при её разработке стараемся применять меньше пластика и больше переработанных материалов. В коробке для iPhone 7 мы заменили лоток из пластика на спрессованную целлюлозу — теперь она используется в упаковке большинства наших устройств. Все пластиковые пакеты в розничных магазинах мы заменили бумажными пакетами, которые производятся в основном из переработанных материалов. Создавая всё более экологичную упаковку, мы помогаем планете.

Бумага

Теперь мы получаем бумагу без ущерба для природы. С 2017 года 100% древесного волокна для наших бумажных упаковок поступает из вторичных материалов или сырья из контролируемых источников. Если требуется первичное древесное волокно, мы получаем его только в рационально управляемых лесных хозяйствах. А чтобы экологичное производство бумаги продолжало развиваться, мы в сотрудничестве с природоохранным фондом The Conservation Fund и Всемирным фондом дикой природы работаем над программой защиты лесов и рационального лесопользования. Она охватывает более 400 тысяч гектаров леса, используемого для лесозаготовки в США и Китае. Сохраняя лес, мы создаём благополучные условия и для местных жителей, и для дикой природы.

Жизненный цикл

— отслеживайте свое время в App Store

Life Cycle автоматически отслеживает ваше время и представляет вашу жизнь по частям. Он показывает вам вашу повседневную деятельность, места, которые вы посещаете, и с кем проводите время. Еженедельный журнал Life Cycle предоставляет персонализированную информацию и ясность о прошедшей неделе. Каждую неделю начинайте с оглядки. Вспомните, где вы были, и представьте, куда вы идете.

Если вам просто интересно, на что вы тратите время или хотите что-то изменить, Life Cycle станет вашим ежедневным спутником, предоставляя вам всю необходимую информацию и идеи.Более того, он использует только 1% заряда батареи вашего телефона, при этом он работает без проблем.

БЕСПЛАТНЫЕ ФУНКЦИИ

• Автоматически — Life Cycle работает в фоновом режиме, записывая и сортируя то, что вы делаете в повседневной работе.
• Батарея менее 1% — Life Cycle использует менее 1% батареи в день при работе в фоновом режиме.
• Еженедельный журнал — еженедельная аналитика мероприятий, сопровождаемая фотографиями, привязанными к прошедшим моментам.
• От дня к году — просматривайте свою жизнь день за днем, неделю за неделей, месяц за месяцем или даже год за годом.
• Apple Health — Полная интеграция. Импортирует все данные о деятельности, внимательности и сне.
• Друзья — общайтесь со своими друзьями на Facebook и узнавайте, с кем вы проводите время, что вы делаете и где.
• Подключение цикла сна — для получения точных данных о сне подключитесь к будильнику цикла сна через Apple Health. (Life Cycle считывает данные только из Health, он не передает никаких данных. Он считывает данные анализа сна и шагов.)

ПРЕМИУМ-ФУНКЦИИ

• Подключитесь к своей учетной записи Sleep Cycle — если у вас есть учетная запись онлайн-резервного копирования с Sleep Cycle, Life Cycle позволит вам узнать, как ваши повседневные привычки влияют на показатель качества сна.
• Резервное копирование — Храните свои данные в безопасности с помощью нашей системы резервного копирования. Никогда больше не беспокойтесь о потере журналов жизненного цикла.
• Графики. Помимо пончиков, Life Cycle показывает, что вы делаете со своим временем, в виде подробных графиков для более глубокого анализа. Визуальные эффекты позволяют понять, тратите ли вы свое время на то, что для вас наиболее важно.
• Сравните тенденции — посмотрите, не сокращается ли у вас количество часов сна, слишком много работаете или дольше гуляли на этой неделе. Сравните тенденции за недели, месяцы или годы.

РАСХОД БАТАРЕИ
Продолжительное использование GPS в фоновом режиме может значительно сократить срок службы батареи. Life Cycle не использует GPS в фоновом режиме, а полагается на вышки сотовой связи и местоположения Wi-Fi. В результате, когда приложение работает в фоновом режиме, оно потребляет менее 1% заряда батареи в день.

ТРЕБОВАНИЯ

• Жизненный цикл должен выполняться в фоновом режиме, чтобы иметь возможность записывать ваши данные. При этом он использует только 1% вашей батареи в день.
• Вам необходимо носить с собой телефон, чтобы Life Cycle мог точно записывать и интерпретировать ваши действия.
• Для работы отслеживания на телефоне должен быть включен Wi-Fi.

Дополнительная подписка Premium стоит 9,99 долларов в год.

Если вы решите подписаться на Life Cycle Premium, оплата будет снята с вашей учетной записи iTunes. Вы можете управлять автоматически возобновляемой подпиской или отменить ее, войдя в настройки пользователя в iTunes после покупки. Подписка будет автоматически продлена за 24 часа до окончания периода подписки с тем же видом подписки, который вы уже купили, по той же цене.Плата за продление будет взиматься с вашей учетной записи в течение 24 часов до окончания текущего периода. Любая неиспользованная часть бесплатного пробного периода, если таковая предлагается, будет аннулирована, когда пользователь приобретает подписку на эту публикацию, где это применимо.

Условия использования: https://www.northcube.com/terms-service-life-cycle/
Политика конфиденциальности: https://www.northcube.com/privacy-policy-for-life-cycle/

,Версия для печати

Apple Life Cycle + Действия Apple

Этот пост может содержать партнерские ссылки, а это значит, что я могу бесплатно заработать небольшую сумму, если вы перейдете по ссылке и сделаете покупку.

18 августа 2016 г. , Сара Панкони, MAT 23 комментария

Сезон яблок быстро приближается, а это значит, что пора начать планировать свою дошкольную тему с яблоками. Одно из занятий, которое вам обязательно стоит включить, — это печатный буклет жизненного цикла яблока и учебник.И я упоминал, что это интерактивно… и бесплатно?

Ты еще чувствуешь это?

Могу.

Я выхожу на улицу, и воздух кажется немного другим. Солнце сидит на небе немного по-другому и начинает терять свой невыносимый пылающий мощный жар. Он смотрит сквозь деревья, заставляя их казаться теплыми и делая листья прозрачными от его сияния. Дни тоже становятся короче, хоть немного. Дни по-прежнему теплые, и вечерний бриз начинает приносить им прохладу.И пока в наших огородах сладкие красные помидоры, которые я называю лучшими конфетами природы, летние цветы сохнут, и их заменяют Черноглазые Сьюзен.

Теперь вы это чувствуете?

Просто немного по-другому.

Потому что уже почти осень, а это значит, что скоро начнется сезон яблок.

Но, честно говоря, как можно не ждать осеннего сезона с изобилием яблок? Вы когда-нибудь встречали кого-нибудь, кому не нравилось бы хрустящее и сочное яблоко, которое было бы идеальным сочетанием сладкого и терпкого?

Их любят и дошкольники.

Итак, пора изучать яблоки в дошкольном учреждении. Дошкольники очарованы этими круглыми блестящими фруктами, и у нас есть некоторые традиции в нашей дошкольной тематике с яблоками, которых мои маленькие ученики с нетерпением ждут каждый год.

Интерактивный буклет Apple Life Cycle

В прошлом году мы использовали аналогичную книгу жизненного цикла яблока в нашей теме для яблока, но в этом году я улучшил ее. Я сделал его интерактивным . Мы знаем, что дошкольники лучше всего учатся, будучи вовлеченными в процесс, и эта распечатка побуждает дошкольников рассказывать о жизненном цикле яблока, пока они изучают лежащие в его основе естественные науки, а также приобретают новые навыки грамотности.

Вы можете получить бесплатную копию моего печатного буклета о жизненном цикле Apple в конце этой публикации.

Поскольку моя осенняя дошкольная сессия еще не началась, я провела пробный запуск со своими детьми, чем я и делюсь здесь.

Журнал для печати Apple Life Cycle

Я начал с чтения классной книги сыну и дочери. Каждая страница заполнена информацией об этом конкретном отрезке жизненного цикла яблока, но последнее предложение каждой страницы задает читателю вопрос.Я хотел дать своим дошкольникам (и детям) возможность подключиться к контенту, так как маловероятно, что кто-либо из них проследил жизненный цикл яблони в реальной жизни. («Потому что, вы знаете, им всего от трех до пяти лет, и примерно столько времени требуется, чтобы яблоня начала давать яблоки»).

Но моим детям нравились вопросы на каждой странице. Вопросы основаны на их личном опыте , при этом соотнося содержание со знаниями, которые они уже имеют.Моя дочь любит поговорить, поэтому ей было чем поделиться, когда мы столкнулись с вопросами, но у нее также было много вопросов, которые нужно было задать, что тоже здорово.

Мой сын, которому едва исполнилось три года, тоже получил пользу от вопросов. Это дало ему возможность поговорить и развить свои речевые навыки и, будучи третьим из пяти детей (которые скоро станут), возможность говорить, не отвлекаясь от кого-то другого.

Буклет для печати для студентов Apple Life Cycle

Версия для учащихся точно такая же, как и для учебных классов, за исключением того, что она имеет меньший размер буклета и черно-белая.Это позволяет дошкольникам развивать мелкую моторику при раскрашивании картинок, если это необходимо, но также может использоваться в качестве оценки понимания, поскольку текст относится к определенным цветам яблок и цветов.

Последовательность жизненного цикла Apple | KidsSoup

От семян к яблоку
Поговорите о том, какие растения необходимы для роста. Объясните детям, что для роста всем семенам и растениям нужны солнце, вода, воздух, питательные вещества и почва. После посадки яблочного семени проходит несколько недель, прежде чем оно прорастет. Затем корни врастают в почву. Стебель растет вверх и к свету, и на нем начинают развиваться листья. Яблони не плодоносят до 5–8 лет.Затем весной появляются ароматные белые цветки. Цветки опыляются пчелами и другими насекомыми. Когда цветки опадают, на их месте начинают расти маленькие яблочки. Только опыленные цветы могут вырасти в яблоки. К концу лета яблоки полностью созревают. Яблоки собирают, моют и хранят.

Класс / возрастной диапазон: дошкольное, 3-5 лет

Книга: Как растут яблоки?

Навыки концентрации:

Последовательность
Жизненные циклы растений
Ответ на литературу
Развитие словарного запаса
Мелкий двигатель

Начните это задание с чтения всей группе книги о жизненном цикле яблока.После короткого обсуждения того, что дети узнали из текста, используйте карточки последовательности действий Apple из библиотеки KidsSoup, чтобы просмотреть каждую фазу жизненного цикла яблока.

Работая в небольших группах, дайте каждому ребенку его / ее собственный набор карточек последовательности действий Apple, чтобы он вырезал их.

Когда дети разрежут карточки, попросите их по порядку приклеить карточки на полоски цветной бумаги. Раздайте детям книги о жизненном цикле яблока. Кроме того, вы можете либо помочь детям найти правильный порядок и превратить упражнение в учебный центр, либо вы можете использовать задание в качестве оценки, во время которой дети завершают задание с небольшими подсказками или без них.

Apple Rhyme:

Съешьте яблоко,
Сохраните сердцевину.
Посади семена,
И вырасти еще.
(Автор неизвестен)

Apple Movement and Rhyme:

Высоко на яблони.
Мне улыбнулись два красных яблока.
Я потряс это дерево изо всех сил.
Упали яблоки! Мммммм они были хороши!

Apple Game

Сыграйте в нашу игру «Собирай яблоки» Фото: My Montessori Journey

Apple Craft

Рекомендуемые поделки из яблок из Блог 4 Crazy Kings

Расширьте мероприятие, посетив на следующий день местный яблоневый сад, где дети могут сами собрать яблоки и принести их в школу для дальнейшего обучения.

Тематические мероприятия, поделки и игры Apple доступны на KidsSoup.com

Затем представьте материалы, касающиеся жизненного цикла тыквы, также доступные в библиотеке KidsSoup. Хотя тыкву часто называют овощами, на самом деле это фрукты, как и яблоки. Спросите детей, как это могло быть. Что общего у яблок и тыквы? Дети могут использовать свои последовательности яблок и проекты жизненного цикла тыквы, чтобы сравнить и сопоставить эти два типа фруктов и то, как они растут.

Отправлено участником KidsSoup Бет Стюард

Просмотрите наши занятия, поделки, уроки и распечатки с яблоками, доступные в нашей библиотеке ресурсов KidsSoup

Библиотека ресурсов KidsSoup

Получите доступ ко всем нашим ресурсам для дошкольных учреждений и детских садов из более чем 9000! Подпишитесь на членство в библиотеке ресурсов KidsSoup прямо сейчас! Всего 26,99 $ на один год!

БЕСПЛАТНЫЙ прядильщик Apple Life Cycle

Детям будет интересно узнать о жизненном цикле яблока с помощью этого супер милого бесплатного распечатанного счетчика Apple Life Cycle , который можно распечатать. Распечатайте эту поделку из яблока в цвете или украсьте черно-белый шаблон для веселого сентябрьского научного мероприятия для малышей, дошкольников, дошкольников, детских садов, первоклассников и второклассников. Это такой увлекательный способ для детей узнать о жизненных циклах.

Жизненный цикл Apple

Когда мы планировали нашу яблочную тему для дошкольников, я хотел включить больше, чем грамотность и математику.Я люблю делать обучение увлекательным, выполняя тематические задания, чтобы вместе преподавать самые разные предметы. Это веселое занятие Apple Life Cycle принесло детям веселый научный проект на нашу яблочную неделю в сентябре. Эта бесплатная распечатка жизненного цикла яблока наверняка понравится малышам, дошкольникам, детсадовцам, ученикам 1, 2 и 3 классов.

Если вы родитель, учитель или ученик на дому — вам понравится делать это упражнение жизненного цикла яблока, используя наш бесплатный шаблон ниже.

Apple Life Cycle Preschool

Для начала прокрутите сообщение до конца в соответствии с условиями использования и щелкните текстовую ссылку >> Загрузить <<. PDF-файл откроется в новом окне, где вы сможете сохранить халяву и распечатать страницы, которые вы хотите использовать для завершения проекта жизненного цикла яблока для детей.

Apple Life Cycle

В печатной упаковке есть 3 различных варианта счетчика жизненного цикла .

Черно-белые рабочие листы жизненного цикла яблока
Полноцветный шаблон жизненного цикла яблока
Частичный цветной жизненный цикл шаблона яблока

Распечатайте две страницы, которые вы предпочитаете создавать для своего научного проекта для дошкольников.

Дошкольное учреждение «Жизненный цикл Apple» для печати

Если вы выберете не полноцветный рисунок, вы захотите раскрасить свой клипарт жизненного цикла яблока и яблока, чтобы украсить его и сделать поделку из яблока по-своему.Используйте мелки, маркеры или цветные карандаши, чтобы раскрасить изображения семян, ростков, яблони, бутонов, цветов и яблок.

Жизненный цикл яблони

Затем с помощью ножниц аккуратно вырежьте изображения яблока, как яблока, так и прядильщика Pacman. Затем сложите их друг на друга и проденьте ремешок через черную точку в центре.

Жизненный цикл яблока

Вращайте верхний круг, чтобы проследить жизненный цикл яблока от семян до рассады, от яблони до бутона, от цветов до фруктов.Это такой увлекательный способ для юных учеников узнать и проанализировать жизненный цикл яблока.

Apple Printables

Ищете больше удовольствия, возьмите в руки рабочие листы Apple и бесплатные печатные формы Apple, чтобы сделать обучение интересным в сентябре? Вам понравятся эти умные идеи и ресурсы:

Жизненные циклы для детей

Ищете более веселые бесплатные печатные издания, чтобы научить детей жизненным циклам? Вам понравятся следующие ресурсы:

Apple Life Cycle Printable

Загружая с моего сайта, вы соглашаетесь со следующим:

Это для личного использования и личного класса (чтобы поделиться этим ресурсом, направьте других к этому сообщению, чтобы загрузить их собственную бесплатную копию)
Это НЕ может быть продано, размещено, воспроизведено или сохранено на любом другом сайте (включая блог, Facebook, Dropbox и т. д.))
Все загруженные материалы защищены авторским правом. См. Условия использования.
Графика Приобретается и используется с разрешения
Я предлагаю бесплатные печатные издания, чтобы благословить моих читателей И обеспечить свою семью. Ваши частые посещения моего блога и поддержка покупок по партнерским ссылкам и рекламе, так сказать, заставляют светиться. Спасибо вам!