Персонал как объект управления реализует функции: works.doklad.ru — Учебные материалы

Объект и субъект системы управления персоналом организации

Содержание статьи

Одним из направлений работы руководителя является управление персоналом, которое заключается в логически связанных действиях для оптимизации трудовых ресурсов организации. Рассматриваются эти действия в разрезе работы, количественных характеристик и качественных показателей. Все эти действия направлены на достижение цели наиболее рациональным путем, чтобы выполнить планы, запланированные на предприятии. Объект и субъект управления различаются в определениях.

Главные понятия

• Объектами управления являются элементы, в данном случае весь коллектив работников или каждый в отдельности, на которые оно и направлено.
• Элементами управления являются: процедуры и методы управления, субъекты управления и объекты управления на предприятии.
• Субъект управления – работник управления аппарата или менеджер, реализующие решения и непосредственно осуществляющие их разработку.
• Методы управления – варианты, способы управления и воздействия на персонал для его организации по достижению запланированных задач.


• Структура управления персоналом – взаимодействие всех подразделений предприятия, их совокупность, взаимоподчиненность сотрудников, которые непосредственно занимаются персоналом, а также их количественные взаимосвязи и качественные показатели.
• Процедуры управления должны воплотить в жизнь решения, поставленные управленческим аппаратом, обеспечить их реализацию. Методы управления – узаконенные приемы воздействия на объект управления субъектом и наоборот. Эти действия должны быть определенными и формально оформленными.

Система управления кадрами на предприятии

Система управления персоналом – это осуществляемая в рамках законов и коллективного договора совокупность процессов управления персоналом и подконтрольными отделами. Система управления персоналом – составляющая управления организации, то есть ее подсистема. В свою очередь, она подразделяется на внешнюю, внутреннюю среду. К первой из них относятся: финансы, снабжение – все подсистемы управления производством. Она является открытой системой, так как зависит от внешней среды. Внутреннюю среду составляют элементы самой системы управления персоналом, которые были рассмотрены выше.

Система управления персоналом включает в себя две главные подсистемы: стратегическую и тактическую.

Тактическая подсистема

Основной ее задачей является формирование структурной единицы персонала:

• прием его на работу, специальное обучение, переподготовка и усовершенствование уровня квалификации;
• распределение, перераспределение, продвижение по карьерной лестнице, лишение рабочего места единицы коллектива;
• оценка эффективности функционирования и выявление способностей определенных работников;
• ведение текущего учета и планирования кадровой необходимости в течение 12 месяцев.

Персонал предприятия как объект управления должен быть подобран очень тщательно – этим и занимается тактическая часть.

Стратегическая подсистема

Подразумевает разработку структуры коллектива организации, аспектов политики кадровой направленности на платформе анализа состава персонала, показателя уровня результативности использования трудового времени, прогнозирования развитии производственной тенденции, занятости и т. д.

Формальная и неформальная системы

Следует учесть, что наряду с формальной, существует также система управления персоналом неформального образца. Основу неформальной системы УП составляют отношения межличностного уровня. Идеальный вариант взаимодействия трудового персонала и администрации – полное или хотя бы частичное совпадение формальной и неформальной систем.

Методы управления персоналом

Персонал как объект управления анализируется посредством специальных методов организационной, административной, экономической и социально-психологической направленности. Организационные методы – организация и управление взаимоотношениями единиц должностного и управляющего персонала.

Административная методика подразумевает выполнение управленческой и регулирующей функции относительно деятельности коллектива. Осуществляется посредством составления и предоставления приказов, распоряжений, заданий. Данные методы могут определяться поощрениями и штрафами в зависимости от результата проведения той или иной деятельности. Административным методам присущ субъективный характер.

Экономические методы – непрямой способ воздействия на персонал. Своевременное и качественное выполнение рабочих функций может спровоцировать предоставление материальных поощрений, внеочередной премиальной выплаты. Методы социально-психологического характера направлены на побуждение персонала к максимально результативной деятельности за счет использования специальных психологических, моральных и социальных приемов.

Все вышеперечисленные методы менеджмента равноправны и приносят ожидаемый эффект в зависимости от ситуации. Однако внимание следует уделить социально-психологическим методам управления персоналом, которые способствуют слиянию формальной и неформальной систем.

Система управления персоналом

Понятие «система управление персоналом» можно определить как группу приемов и методов определенных технологий и процедур, относящихся к работе с кадрами.

Система управления персоналом обладает собственными подходами, которые напрямую зависят от того, какой аспект этого процесса рассматривается. Персонал как объект и субъект управления проходит отбор.

Кадровая работа имеет свои элементы, выражающиеся в:

• планировании,
• определении потребности в наймах,
• наборе,
• отборе,
• адаптации,
• обучении,
• оценке,
• мотивации труда,
• нормировании труда.

Но данные элементы представляют собой только перечень используемых современных кадровых технологий. А это позволяет определить диапазон работы с подчиненными. В свою очередь, все элементы системы делятся на три блока (хотя это условное деление):

• Технологии, с помощью которых можно сформировать персонал: кадровое планирование, набор, наём (и определение потребности в нем), высвобождение, отбор сотрудников и реже – адаптация работников.
• Технология, позволяющая развивать персонал. Она включает в себя полноценное и единое обучение, карьеру, формирование кадрового резерва.
• Рациональное использование персонала: оценки, нормирование, а также мотивация труда.

Одновременно можно отнести несколько технологий к разным блокам. К примеру, адаптацию соотносят с технологией формирования и рационального использования персонала.

Разновидности системы управления персоналом

Когда речь заходит о системе управления персонала организации, то нужно отметить, что это часть всей системы в целом. Именно от этого факта зависит, насколько эффективным будет построение, успешной работа и достижение основных целей функционирования предприятия в экономическом пространстве, направленные на субъект управления персоналом.

Также успешной систему управления персоналом организации можно назвать ту, где реализуются функции управления работниками. Это довольно масштабное явление, включающее в свой состав всевозможные подсистемы общего линейного руководства. К тому же здесь можно встретить некоторые функциональные подсистемы, которые специализируются на выполнении однородных функций.

Две системы (общего и линейного руководства) могут управлять всей организацией, управлять отдельными подразделениями (функциональные и производственные).

Основные подсистемы

• Существует подсистема, относящаяся к планированию маркетинга персонала и занимающаяся разработкой кадровой политики и стратегией управления подчиненными. Анализы кадрового потенциала, рынка труда тоже входят в компетенцию данной системы. Хотя нередко эта система занимается организацией кадрового планирования, планированием и прогнозированием потребности в персонале.
• Подсистема учета персонала и управления осуществляет оценку приема и отбора кадров, устраивает собеседования, организует процесс найма персонала, увольнение и поощрение сотрудников, учет приема, управление занятостью, занимается организацией найма работников, делопроизводственное регулирование управления с персоналом, а также занимается организацией и ориентацией рационального применения трудовых навыков персонала.
• В спектр услуг подсистемы управления трудовыми отношениями входят:

1. управление производственными стрессами и конфликтами;
2. регулирование и анализ отношений с вышестоящим начальством;
3. анализ личностных взаимоотношений;
4. управление взаимодействия с иными организациями;
5. социально-психологическая проверка.

• Функции, выполняемые подсистемой хороших условий труда: соблюдение рекомендаций в плане технической эстетики, защиты окружающей среды и труда, требований эргономики труда и психофизиологии.
• Субъекты управления персоналом отвечают за переподготовку, обучение и повышение квалификации работника, оценку кандидатов на вакантную должность, введение в должность только что принятых сотрудников, реализацию служебно-профессионального продвижения и работу с кадровым резервом.


• Мотивационная подсистема управления персоналом занимается выполнением следующих функций: обеспечение системы управления персоналом, планирование форм участия сотрудников в капитале и прибыли, управление мотивационной составляющей трудового поведения, тарификация и нормирование рабочего процесса, планирование системы оплаты труда.
• Подсистема, которая занимается управлением социального развития, осуществляет: процесс развития физического и культурно воспитания, организацию всеобщего питания, обеспечение отдыха и здоровья, управление жилищным обслуживанием, организацию социального страхования.
• В функции подсистемы развития организационной структуры управления входит анализ сложившейся на данный момент структуры управления организацией, планирование и разработка штатного расписания. В осуществление персоналом функции подсистемы правового обеспечения входит согласование распорядительных и иного рода документов, связанных с управлением персонала, и правовое решение вопросов, связанных с трудовыми отношениями.

Как управлять персоналом: структура

Управление персоналом – главная веха, определяющая взаимоотношения между трудовым коллективом и его руководством. Эффективность работы персонала организации во многом зависит от правильного и рационального функционирования системы управления персоналом. Можно смело сказать, что персонал организации как объект управления является главным рычагом работы предприятия.

Одним из подходов к определению системы управления персоналом является рассмотрение ее с организационной позиции. С организационной стороны система управления персоналом – это система структур организационного уровня, осуществляющих управление персоналом. К ним относятся руководители разных уровней, служба управления персоналом.

Система включает следующие подсистемы:

• кадровую,


• нормативно-методическую,
• делопроизводство,
• организационную,
• информационную,
• материальную,
• подсистему технического характера.

Гарантии для объекта и субъекта управления персоналом в нормативно-методической подсистеме, в свою очередь, обеспечиваются за счет:

• ведения документации организационной, нормативно-технической, технико-экономической и экономической направленности;
• справочной информации нормативного характера, которая подразумевает и устанавливает определенные нормы, инструкции и способы, используемые в процессе управления персоналом.

Делопроизводственная подсистема состоит в формировании определенной обстановки, благоприятной для ознакомления с различного рода документацией, возникающей вследствие процесса управления.

Организационная подсистема подразумевает создание и функционирование специальных отделов, деятельность которых связана с ведением кадрового персонала.

Информативная подсистема – сбор, обработка и анализ оперативной, нормативно-справочной, технико-справочной информации, возникающей в процессе функционирования системы управления персоналом. Здесь учитываются отношения между сотрудниками как объект управления персоналом.

Материальная и техническая подсистемы подразумевают распределение соответствующих средств материального и технического характера, предназначенных на реализацию и функциональную работу с кадровым персоналом.

Система управления персоналом охватывает полный объем взаимодействия и работы с кадрами. Начинается данный процесс с выдвижения основополагающей идеи сотрудничества административных органов и штата персонала, а заканчивается процессом высвобождения представителей трудового коллектива.

Страница не найдена — JobGrade

По данному адресу ничего не найдено. Попробуйте воспользоваться одной из ссылок ниже или поиском.

Архивы
Выберите месяц Июль 2021 Июнь 2021 Май 2021 Апрель 2021 Март 2021 Февраль 2021 Январь 2021 Декабрь 2020 Сентябрь 2020 Март 2020 Февраль 2020 Январь 2020 Декабрь 2019 Ноябрь 2019 Октябрь 2019 Сентябрь 2019 Август 2019 Июль 2019 Июнь 2019 Май 2019 Апрель 2019 Март 2019 Январь 2019 Декабрь 2018 Октябрь 2018 Сентябрь 2018 Январь 2014 Октябрь 2013 Август 2013 Июль 2013 Июнь 2013 Май 2013 Апрель 2013 Март 2013 Февраль 2013 Январь 2013 Ноябрь 2012 Октябрь 2012 Сентябрь 2012 Август 2012 Июль 2012 Июнь 2012 Май 2012 Апрель 2012 Март 2012 Февраль 2012 Январь 2012 Декабрь 2011 Октябрь 2011 Сентябрь 2011 Февраль 2011 Сентябрь 2010 Май 2010 Апрель 2010 Март 2010 Февраль 2010 Январь 2010 Ноябрь 2009 Май 2009 Апрель 2009 Март 2009 Январь 2009 Декабрь 2008 Ноябрь 2008 Октябрь 2008 Сентябрь 2008 Август 2008 Июнь 2008 Март 2008 Февраль 2008 Январь 2008 Декабрь 2007 Ноябрь 2007 Октябрь 2007 Март 2007 Февраль 2007 Январь 2007

РубрикиВыберите рубрикуMBO и KPIUncategorizedАспекты стимулирования трудаБез рубрикиБиблиотека КПЭБюджетный аспектВ помощь предпринимателюВ помощь работникуВ помощь студентуГрейдовая системаИстория экономических ученийКлассификаторы и справочникиМотивация и стимулирование трудаНалоговый аспектНалогообложениеНаучная организация трудаНегосударственное пенсионное обеспечениеНовостиНормирование трудаОперационный менеджментОплата труда и льготыОрганизационная культураОрганизационно-правовой аспектОрганизационно-правовыеОрганизационное поведениеОрганизационное развитиеОрганизация труда и производстваОсновы менеджментаОфициальные документыОхрана трудаОценка персоналаПланирование и подбор персоналаПроцессные технологииПсихология трудаРабочее время и время отдыхаРазвитие персоналаРасчётный аспектСистемы оплаты трудаСистемы премированияСистемы социальных льготСовременные технологии менеджментаСоциально-психологический аспектСравнительное трудовое правоСравнительный менеджментСтатистический аспектСтратегический менеджментСудебная практикаТайм-менеджментТарифная системаТеоретический аспектТеории мотивацииТеория организацииТехнологии аутсорсинга и аутстаффингаТехнологии бережливого производстваТехнологии менеджмента качестваТехнологии сбалансированного управленияТрудовое правоТрудовые отношенияУправление персоналомУправление ЧРУправленческие решенияЭкономика труда

3.4. Обеспечение реализации функций управления персоналом. Управление персоналом: учебное пособие

3.4. Обеспечение реализации функций управления персоналом

Реализация каждой из перечисленных функций управления персоналом предполагает наличие всех видов обеспечения, однако каждая функция требует специфического содержания обеспечивающих элементов. Так, в частности, элементы обеспечения подбора персонала со стороны работодателя выглядят следующим образом:

• научно-методическое обеспечение: включает разработку оригинальных или использование имеющихся современных научных методологий и методов осуществления процесса подбора персонала, включая привлечение, отбор и наем, исследование передового отечественного и зарубежного опыта в проведении подбора персонала, выбор инструментария для проверки профессиональных и личностных качеств, проведение исследований внутреннего и внешнего рынков труда и институтов, действующих в сфере рекрутмента и селекции, проведение исследований коллектива, в котором предстоит работать новичку, и учет особенностей группового взаимодействия, осуществление анализа содержания и условий труда на рабочем месте, разработку профессио-и психограммы, должностной инструкции, проекта трудового договора; анализ закрепляемости и успешности новичков и корректировка требований, методологии, инструментария;

• финансовое обеспечение: включает обоснование, планирование и получение финансовых средств на проведение работ по подбору; составление сметы затрат и контроль за ее исполнением;

• материально-техническое обеспечение: наличие средств организационной техники, получения и обработки информации о кандидате на должность как в процессе подбора, так и при проведении отбора претендентов;

• организационное обеспечение включает реализацию современных принципов разделения труда, организации, специализации и кооперации в службе управления персоналом, организацию ведения информационно-справочного аппарата на рекрутинговые фирмы, другие институты и рынки труда по интересующим фирму профессиям, на претендентов, на кадровый резерв;

• правовое обеспечение включает основательную правовую базу, лежащую в основе всех действий, связанных с персоналом: знания законодательства о труде, общероссийских классификаторов должностей и профессий, тарифно-квалификационных и квалификационных справочников и других документов вышестоящих организаций по кадровым вопросам и строгое следование им в повседневной деятельности;

• информационное обеспечение: получение всей возможной информации о претенденте, сбор информации об особенностях рабочего места и рабочего коллектива, формализация информации с целью возможности ее сопоставления и проверки, выявления качеств претендентов, грамотное оформление и ведение необходимых документов;

• кадровое обеспечение: наличие квалифицированных кадров в самой службе управления персоналом, которые в состоянии провести весь перечисленный спектр работ, включая все виды обеспечения процесса подбора, рекрутирование, интервьюирование, использование тестового материала, разработку научно-методического обеспечения и т. д.

Данный текст является ознакомительным фрагментом.

Продолжение на ЛитРес

Персонал организации как объект управления презентация, доклад

Текст слайда:

Методы управления персоналом

Функции управления персоналом реализуются с помощью определенных методов: организационных, административных, экономических и социально-психологических.
Методы управления — это способы осуществления управленческих воздействий на персонал для достижения целей управления производством. Различают административные, эконо­мические, социологические и психологические методы, которые отличаются способами воздействия на людей.
Административные методы базируются на власти, дисциплине и взысканиях, известны в истории как «метод кнута». Различают пять основных способов административного воздействия: организационные воздействия, распорядительные воздействия, дисциплинарная ответственность и взыскания, материальная ответственность и взыскания, административная ответственность и взыскания.
Экономические методы являются способом осуществления управляющих воздействий на персонал на основе использования экономических законов, известны как «метод пряника». К экономическим методам относятся: плановое ведение хозяйства, хозяйственный расчет, оплата труда, рабочая сила, рыночное ценообра­зование, ценные бумаги, налоговая система, формы собственности, фазы общественного воспроизводства, факторы производства.
Социологические методы основаны на способах мотивации об­щественного воздействия на людей через «мнение коллектива». Выделяют следующие методы: социальное планирование, социологические методы исследования, личностные качества, мораль, партнерство, соревнование, общение, переговоры, конфликт.
Психологические методы основываются на знании психологии человека, его внутреннего душевного мира и известны как «метод убеждения». В процессе конкретного решения управленческих проблем весьма полезно организовать эффективные коммуника­ции и использовать совокупность различных методов управления, которые позволяют учесть «чужие ошибки» и дают способы решения хозяйственных и кадровых задач. К основным элементам психологических методов относят: психологическое планирование, отрасли психологии, типы личности, темперамент, черты характера, направленность личности, интеллектуальные способности, методы познания, психологические образы, способы психологи­ческого воздействия, поведение, чувства, эмоции и стрессы.

Специфика управления персоналом в государственных органах власти

Кулешова Анастасия Александровна,студент Липецкого филиала ФГБОУ ВО «Российская академия народного хозяйства и государственной службы при Президенте Российской Федерации», г.Липецк[email protected]

Специфика управления персоналом в государственных органах власти

Аннотация. Статья посвящена вопросам специфики управления персоналом в государственных органах власти.Ключевые слова:управление персоналом, государственные органы власти, государственная служба, функции управления персоналом, кадровая служба, контроль.

Управление изменения персоналом может –сфера предприятия деятельности органов руководящего является состава организации организации, руководителей источников и специалистов подразделений функции системы управления жизни персоналом, направленная факторов на фондов повышение изменения эффективности органов работы организации связи за счет повышения жизни эффективности органов работы с ее результатов сотрудниками состояния психологическими, правовыми, экономическими состояния и другими состояния методами, обеспечивающая факторов рациональное службы использование изменения способностей источников человека, как в его является собственных правил интересах, так и в интересах целей организации.В системе государственной операций службы самостоятельным структурным подразделением, отвечающим зависимости за разработку и реализацию кадровой операций стратегии связи органов власти органов и управления, организацию системы работы с кадрами состояния (персоналом), является стороны кадровая факторов служба.Кадровая факторов служба государственного является органа фондов выполняет функции связи центра предприятия управления жизни персоналом, конечной операций целью которого является является стороны успешная факторов работа основных органов власти органов и управления, повышение изменения профессиональной операций и материальной операций удовлетворенности органов каждого является служащего, сохранение изменения здоровья и обеспечение изменения безопасности органов сотрудников.Кадровая факторов служба призвана фондов обеспечивать реализацию универсальных правил и специальных правил функций функции системы управления жизни персоналом. В числе важнейших действия задач кадровой операций службы государственного является органа:–обеспечение изменения проведения жизни кадровой операций политики человека в государственной операций службе;–внесение изменения предложений функции руководителюгосударственного является органа фондов по продукции реализации связи положений функции федеральных правил законов и иных правил нормативноправовых правил актов о государственной операций службе;–организация жизни подготовки человека и оформление изменения решений функции государственного является органа фондов или объектов его является руководителя, связанных правил с поступлением потребности на фондов государственную службу, заключением потребности государственного является служебного является контракта, назначением потребности на фондов должность государственной операций службы, ее результатов прохождением, освобождением потребности от должности органов государственной операций службы и увольнением потребности государственного является служащего является с государственной операций службы;–документационное службы обеспечение изменения прохождения жизни государственной операций службы;–эффективное службы применение изменения кадровых правил технологий;–заключение изменения договоров на фондов обучение изменения с последующим зависимости поступлением потребности на фондов государственную службу;–организация жизни профессиональной операций переподготовки, повышения жизни квалификации связи (стажировки) государственных правил служащих;–организацияжизни проведения жизни служебных правил проверок;–организация жизни проверки человека соблюдения жизни государственными состояния служащими состояния ограничений;–консультирование изменения государственных правил служащих действия по продукции правовым и иным вопросам, связанным с государственной операций службой;–обеспечение изменения методического является руководства организации деятельностью кадровых правил служб подведомственных правил организаций, обобщение изменения и распространение изменения передового является опыта основных работы с персоналом, его является анализ и адаптация жизни к современным условиям бюджета государственного является управления жизни Российской операций Федерации[1].Перечень задач кадровой операций службы не общества закрыт. Это качества связано развития с тем, что качества в Российской операций Федерации связи происходит реформирование изменения государственной операций службы, становление изменения ее результатов как системы, как важнейшего является механизма данных государственного является управления.Специфика деятельности государственной операций службы обусловливает ряд требований функции к государственному служащему. От него является требуются, прежде решения всего, нейтральность, беспристрастность, строгая факторов дисциплина, законопослушность. Его является деятельность протекает в рамках целей нормативных правил правовых правил актов. Это качества во управления многом может и предопределяет характеристику управления жизни персоналом может в государственнойопераций службе.Управление изменения персоналом может можно развития рассматривать и как внутреннее результатов качество управления системы (государственной операций службы), основными состояния элементами состояния которой операций являются стороны субъект –управляющий функции элемент (руководитель органа фондов государственной операций власти органов и кадровая факторов служба этого является органа) и объект –управляемый элемент (персонал органа фондов государственной операций власти), постоянно развития взаимодействующие изменения на фондов началах целей самоорганизации[2].Управление изменения персоналом может государственной операций службы является стороны целенаправленное службы упорядоченное службы воздействие изменения субъекта основных нафондов объект, осуществляемое службы непосредственно развития субъектом может управления.Управление изменения персоналом может одновременно развития выступает как система данных организаций, как процесс и как структура. Оно развития представляет собой операций совокупность (единство) отношений, механизма, форм предложения и методов воздействия жизни на фондов формирование, развитие изменения и профессиональных правил возможностей источников государственных правил служащих[3].Функции связи органов управления жизни персоналом может связаны с их действия деятельностью и являются стороны отражением потребности свойств функционирующего является объекта основных (субъекта основных управления), конкретной операций формой операций проявления жизни его является сущности. Выделяют следующие изменения функции связи это качества –универсальная, которая факторов будет пригодна фондов для клиентов любого является процесса управления жизни персоналом может организации, и специфическая факторов функция жизни кадровых правил служб государственных правил органов, их действия управленческого является воздействия жизни на фондов персонал. К универсальным функциям бюджета управления жизни персоналом может можно развития отнести органов прогнозирование, регулирование, координацию, анализ, контроль, мотивацию персонала, универсальные положения функции связи отражают сущность процесса управления жизни в целом, в то качества время анализа как специфические изменения являются стороны рабочим зависимости инструментом может осуществления жизни общих действия универсальных правил функций.К специфическим, обеспечивающим зависимости управление изменения персоналом может в системе государственных правил органов, относятся стороны функции:–административная факторов –онафондов отражает деятельность органов управления жизни на фондов основе законодательства организации в области органов труда средств и нормативных правил актов, регулирующих действия государственную службу. Ее содержание изменения составляют действия, связанные положения с ведением потребности штата основных и штатного является расписания, –прием, увольнение, передвижение изменения кадров, соблюдение изменения трудового является и социального является законодательства.–планирование изменения –на фондов ее результатов основе определяется стороны потребность в кадрах целей государственной операций службы. Содержанием потребности этой операций функции связи является стороны оценка деятельности имеющегося стороны кадрового является состава, определение изменения потребности органов в кадрах целей в будущем. Эта основных функция жизни предполагает наличие изменения планов, прогнозов, программ.–социальная факторов –она фондов связана фондов с определением потребности уровня направления денежного является содержания жизни и социальных правил гарантий функции и льгот государственных правил служащих, созданием потребности условий, побуждающих действия сотрудников к активной операций служебной операций деятельности.–повышения жизни качества организации служебной операций деятельности органов –она фондов включает разработку и реализацию предложений функции по продукции совершенствованию организации связи труда средств (его является объем потребности и содержание), по продукции организационным изменениям бюджета в структурных правил подразделениях. Эта основных функция жизни предполагает работу с персоналом может на фондов более результатов высоком может качественном может уровне, с применением потребности современных правил методик и технологий, организацию учебы персонала, включая факторов вопросы подготовки человека и перепрофилирования.–воспитательная факторов –она фондов связана фондов с возрастанием потребности требований функции к личности органов государственного является служащего, его является нравственным качествам, умению выполнять задачи, возложенные положения на фондов государственные положения органы в гражданском может обществе.–информационноаналитическая факторов –она фондов позволяет своевременно развития обеспечивать субъектов управления жизни персоналом может необходимой операций информацией источников и аналитическими состояния материалами состояния о кадровых правил процессах целей и кадровых правил отношениях проведения в государственной операций службе[4].Все специфические изменения функции связи подвижны. С изменением потребности социальнополитических действия условий, места основных и роли объектов государства организации в обществе они товаров расширяются стороны или объектов сужаются стороны в зависимости органов от общественных правил потребностей источников и возможностей источников государства, а так же уровня функции связи усложняются стороны по продукции мере развития жизни системы государственного является управления.Одна фондов из специфик управления жизни персоналом может в органах целей государственной операций власти, является стороны кадровое службы планирование изменения –это качества постановка деятельности целей источников в области органов управления жизни персоналом, а также уровня определение изменения сопутствующих действия этим зависимости целям бюджета задач, стратегий функции и мероприятий, направленных правил на фондов своевременное службы удовлетворение изменения потребности органов организации связи в персонале надлежащего является количественного является и качественного является состава, повышение изменения эффективности органов труда, развитие изменения способностей источников работников, создание изменения достойных правил условий функции труда, обеспечение изменения занятости.Кадровое службы планирование изменения в сфере государственной операций и муниципальной операций службы необходимо работы для клиентов того, чтобы на фондов постоянной операций основе, планомерно развития развивать механизмы управления жизни кадровым составом может и добиваться стороны эффективности органов его является деятельности. Кадровое службы планирование изменения должно развития способствовать как улучшению кадрового является состава, так и профессиональному развитию служащих[5].Таким образом, одним зависимости из наиболее результатов важных правил проблем, связанных правил с повышением потребности эффективности органов государственной операций службы, является стороны применение изменения системы показателей источников и критериев оценки человека деятельности органов аппаратов федеральных правил государственных правил органов и их действия подразделений.Управление персоналом в органах власти реализуются с помощью определенных методов: организационноадминистративных, экономических и социальнопсихологических.Организационные методы представляют собой установление и регулирование определенных связей и отношений между должностями персонала и элементами его управления. Эти методы носят пассивный характер. Они обеспечивают функционирование и развитие персонала, упорядочивают управление и представляют собой его базу. Они являются первичными по отношению к другим методам. Административные методы —это управление и регулирование деятельности персонала на основе приказов, распоряжений, конкретных заданий исполнителям. При этом последним предоставляется минимальная самостоятельность в процессе выполнения порученной работы. Эти методы могут сопровождаться поощрениями и санкциями за успешную или неуспешную работу.Принципиальная особенность данных методов –субъективность. Они поощряют исполнительность, а не инициативу. Их эффективность в значительной степени зависит от руководителей и почти не зависит от исполнителей.Экономические методы представляют собой косвенное воздействие на объект управления (персонал). Их сущность в том, что исполнителям устанавливаются цели, ограничения и общая линия поведения. Своевременность и качество выполнения заданий поощряется материальными вознаграждениями за счет получаемой: экономии или дополнительной прибыли. Размер вознаграждений напрямую должен зависеть от достигаемого результата. Как материальная, так и нематериальная мотивация персонала играет огромную роль в деятельности предприятия, такона направлена на стимулирование работника к эффективному и качественному труду, который не только покрывает издержки работодателя на организацию процесса производства, оплату труда, но и позволяет получить определенную прибыль и повысить свою конкурентоспособность благодаря привлечению и удержанию специалистов высшей квалификации. При этом очень важно сбалансировано применять методы материальной и нематериальной мотивации. Только при рациональной комбинации данных мотивационных механизмов может быть достигнут оптимальный эффект в системе управления персоналом.

Социальнопсихологические методы предполагают побуждение работников к эффективной деятельности и через психологическое моральное и социальное воздействие. Они нацелены на формирование благоприятногоморальнопсихологического климата в коллективе, развитие благожелательных отношений между членами персонала. С другой стороны, они необходимы для раскрытия личного потенциала способностей каждого работника. Основная цель этой группы методов —самореализация всех членов коллектива предприятия.Каждый из перечисленных методов может оказываться оптимальным в конкретных ситуациях. Поэтому вес они находят применение в той пли иной степени, в соответствии с развивающейся ситуацией. Причем следует подчеркнуть, что в управлении персоналом особое внимание необходимо уделять социальнопсихологическим методам управления. Это определяется тем, что сближение формальной и неформальной структур управления в значительной степени опосредуется данным методом.

Ссылки на источники1.Гордиенко Ю.Ф., Обухов Д.В., Самыгин С.И. Управление персоналом. Ростов н/Д: Феникс, 2014. С. 94.2.Моисеев А.Д., Шурупова А.С. К вопросу о профессионализме государственных служащих // Управление персоналом. 2009. №21. С. 44.3.Шурупова А.С. Управление знаниями как фактор социальноэкономического развития // Креативная экономика. 2013. №12 (84). С. 133143.4.Маслов Е.А. Управление персоналом предприятия: учебное пособие. М.: ИНФРАМ., 2016. С. 197.5.Шурупова А.С. Зарубежный опыт формирования экономики, основаннй на знаниях, и его адаптация к российским условиям // Вестник Тамбовского университета. Серия: Гуманитарные науки. 2009. №7 (75). С. 1418.

Система управления персоналом организации | Основы менеджмента

Система управления персоналом — это совокупность приемов, методов, технологий организации работы с персоналом.

Существуют различные модели построения системы управления персоналом в организации. Применение той или иной модели для конкретной организации зависит от ее организационной структуры. Организационная структура определяет взаимоотношение (взаимоподчинение) между функциями, выполняемыми сотрудниками организации, а также проявляется в таких формах, как разделение труда, создание специализированных подразделений, иерархия должностей и т.д.

Организационная структура системы управления персоналом — это совокупность взаимосвязанных подразделений этой системы и должностных лиц.

Подразделения выполняют различные функции, их совокупность составляет службу управления персоналом (кадровую службу). Роль и место службы управления персоналом в структуре всей организации определяется ролью и местом каждого специализированного подразделения данной службы, а также организационным статусом ее непосредственного руководителя.

Объекты и субъекты системы управления персоналом

Особенности развития системы управления персоналом, ее роль в организационной системе определяют характеристики ее основных факторов: объекта и субъекта, целей системы, ее функций и структуры.

Объекты системы управления персоналом:

• работники;
• рабочие группы;
• трудовой коллектив.

Субъекты системы управления персоналом:

• функциональный управленческий персонал;
• линейный управленческий персонал.

Как правило, организации, нацеленные на реализацию функций управления персоналом, включают в себя подсистему линейного руководства организации, а также ряд функциональных подсистем управления персоналом (например, подсистема найма, подсистема обучения и развития и т.д.).

В рамках такой системы происходит учет взаимосвязей между отдельными аспектами управления персоналом, который выражается в разработке конечных целей управления персоналом организации, в определении путей их достижения, а также в создании соответствующего механизма управления, обеспечивающего комплексное планирование и организацию управления персоналом организации.

Организационные цели

Первоначальным этапом проектирования и формирования системы управления персоналом организации является формулировка целей данной системы. Для различных организаций цели системы управления персоналом варьируются в зависимости от характера деятельности организации, объемов производства, стратегических задач и т.д. Обобщение опыта зарубежных и отечественных организаций позволяет сформулировать главную цель системы управления персоналом организации как обеспечение организации персоналом, их эффективное использование, профессиональное и социальное развитие. На рисунке 9 показана структура целей системы управления персоналом организации.

Рассматривая совокупность организационных целей, выделим также следующие категории целей организации: экономические, научно-технические, коммерческо-производственные и социальные.

Экономические цели направлены на достижение расчетной величины прибыли.

Научно-технические цели связаны с обеспечением заданного научно-технического уровня продукции, а также с повышением производительности труда за счет совершенствования технологий.

Производственно-коммерческая цель связана с производством и реализацией продукции в объемах, необходимых для получения планового уровня прибыли.

Социальные цели — организации заключаются в достижении заданного уровня удовлетворенности работников.

Рис. 9. Цели системы управления персоналом организации

Социальные цели организации можно рассматривать с двух точек зрения, а именно: с позиций персонала и с позиций администрации. С одной стороны, цели системы управления персоналом определяют конкретные потребности работников, которые должны быть удовлетворены администрацией. С другой стороны, эти цели определяют характер и условия трудовой деятельности, которые обеспечивает администрация. Важным условием эффективности системы управления персоналом является отсутствие противоречий между этими двумя ветвями целей. Наличие противоречивых целей системы управления персоналом приводит к конфликту интересов персонала и администрации, что негативным образом сказывается на функционировании организации в целом. Следует также подчеркнуть, что, несмотря на то, что с точки зрения администрации, главной целью является получение прибыли, отправным моментом в современной теории и практике управления персоналом является осознание необходимости удовлетворения не только материальных, но и социальных потребностей сотрудников.

Функции системы управления персоналом организации:

• Функция планирования персонала заключается в разработке кадровой политики и стратегии управления персоналом; анализе кадрового потенциала организации и рынка труда; организации кадрового планирования и прогнозирования потребности в персонале; поддержании взаимосвязей с внешними источниками, обеспечивающими организацию кадрами.
• Функция управления наймом и учетом персонала заключается в организации набора кандидатов на вакантную должность; организацию отбора (собеседования и оценки) и приема персонала; учете приема, перемещений, увольнений персонала; управлении занятостью, документационном обеспечении системы управления персоналом.
• Функция оценки, обучения и развития персонала заключается в осуществлении обучения, переподготовки и в повышении квалификации персонала; введении в должность и адаптации новых работников; организации и проведении мероприятий по оценке персонала; управлении развитием карьеры.
• Функция управления мотивацией персонала заключается в нормировании трудового процесса и тарификации оплаты труды; разработке систем материального и нематериального стимулирования, а также в применении методов морального поощрения персонала.
• Функция управления социальным развитием заключается в организации питания в течение рабочего дня; обеспечении охраны здоровья и отдыха для сотрудников и их семей; организации развития физической культуры; организации социального страхования.
• Функция правового обеспечения управления персоналом связана с решением правовых аспектов трудовых отношений, а также с согласованием распорядительных и иных документов по управлению персоналом.
• Функция информационного обеспечения управления персоналом заключается в ведении учета и статистики персонала; информационном и техническом обеспечении системы управления персоналом; обеспечении персонала необходимой для работы научно-технической информацией.
• Функция обеспечения нормальных условий труда включает в себя обеспечение и контроль соблюдения требований психофизиологии и эргономики труда, охраны труда и окружающей среды и т. д.
• Функция линейного руководства заключается в том, что управление персоналом организации осуществляется в том числе и на уровне управления организации в целом. Данную функцию осуществляет не только служба УП, но и руководители всех уровней.

Функции управления персоналом государственной службы

 

Различные источники дают различное толкование функций органов управления персоналом. Но большинство исследователей придерживается точки зрения, что функции органов управления персоналом связаны с де­ятельностью и являются отражением свойств функционирующего объекта (субъекта управления), конкретной формой проявления его сущности.

Применительно к сфере управления персоналом государственной служ­бы можно считать, что функции — это специализированные направления де­ятельности органа государственной власти, его кадровой службы по отноше­нию к задачам, решаемым в процессе управления персоналом.

Правомерно выделить функции универсальные, пригодные для любого процесса управления персоналом организации, и специфические функции кадровых служб государственных органов, их управленческого воздействия на персонал. К универсальным функциям управления персоналом можно отнести такие как прогнозирование и планирование, регулирование, коор­динация, контроль.

Как показывает практический опыт, универсальные функции отража­ют сущность процесса управления в целом, в то время как специфические функции являются рабочим инструментом осуществления общих универ­сальных функций.

К специфическим функциям, обеспечивающим управление персона­лом в системе государственных органов, относятся:

административная функция управления персоналом. Играет важную роль и заключается в деятельности органов управления по регулированию уп­равленческих отношений, в том числе правовых основ управления персона­лом государственной службы. Административная функция реализуется при приеме, увольнении, служебном передвижении персонала, административ­но-правовом регулировании его карьеры, применении дисциплинарной

 

практики к государственным служащим и соблюдении норм трудового за­конодательства в части прохождения государственной службы, соблюде­нии регламента служебного времени и времени отдыха, выплате денежного содержания, предоставлении льгот, гарантий и т. д. В ходе реализации этой функции управления персоналом происходит упорядочение и совершен­ствование существующих служебных отношений государственных служа­щих и формирование новых служебных отношений, соответствующих из­менениям в законодательстве по государственной службе.

Административная функция управления персоналом основана на авто­ритете власти, на праве субъекта управления отдавать распоряжения и обя­занности объекта управления их полностью выполнять. На этой основе фе­деральные органы исполнительной власти своими решениями дополняют систему законов, регламентирующих функционирование государственной службы и ее персонала, в которых не всегда предусмотрено все разнообра­зие этого функционирования;

функция кадрового планирования. Реализуется при определении потреб­ности в государственных служащих конкретной специализации и квали­фикации, при оценке имеющегося кадрового потенциала и определении потребностей в персонале в будущем, при планировании служебного пе­редвижения государственных служащих и их профессионального разви­тия. В результате кадрового планирования происходит совершенствова­ние и оптимизация процессов формирования и использования персонала государственной службы, его развитие. Планирование является источни­ком информации о потребностях в персонале, о динамике изменения его численности, об изменении квалификационной структуры. Оно позволяет своевременно организовать профессиональное обучение и обеспечить нуж­ную квалификацию государственных служащих, спланировать их карьеру и подготовить резерв кадров, адаптировать государственных служащих, впер­вые принятых на государственную службу, и подготовить высвобождение персонала в связи с планируемыми организационно-штатными меропри­ятиями или плановым увольнением. Неотъемлемой и актуальной задачей кадрового планирования является планирование расходов и затрат на пер­сонал.

Основной задачей кадрового планирования является обеспечение орга­на государственной власти необходимым количеством и качеством персо­нала в нужный момент времени и с наименьшими издержками;

социальная функция. Эта функция связана с социальной защитой госу­дарственных служащих, созданием условий для их эффективного труда, с определением уровня заработной платы и социальных льгот для них, оз­доровлением работающих и созданием для них безопасных условий труда.

 

Непосредственно связана с функцией социального контроля в системе го­сударственной службы, который призван регулировать отклонения от уста­новленных норм и правил служебной деятельности.

Социальную функцию управления персоналом на практике реализуют руководство органов государственной власти, службы управления персона­лом, юридические службы и службы охраны труда органов власти, а также профсоюзные организации, которые пока созданы не во всех государствен­ных органах;

функция повышения качества служебной деятельности. Направлена на управление профессиональным развитием государственных служащих, на повышение их профессиональной компетентности, на постоянное обога­щение у служащих профессиональных качеств, знаний, умений и навыков. Эта функция предполагает работу с персоналом государственной службы на более высоком качественном уровне с применением современных методик и технологий, организацию профессиональной учебы персонала, разработ­ку и реализацию предложений по совершенствованию организации труда;

воспитательная функция. Связана, прежде всего, с возрастанием роли личности государственного служащего в государственном управлении, воспитанием у него морально-этических качеств, умением их формировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими перед органами госу­дарственной власти. Человек приходит в сферу государственной службы со своим этическим багажом, личностными ценностями. Задача органа влас­ти, его коллектива заключается в формировании у государственного слу­жащего определенного типа поведения, принятого в рамках организации, помощи в идентификации себя со своей социальной средой, коллективом, обществом;

функция мотивации. Очень важна в практике управления персоналом государственной службы. Она заключается в побуждении, стимулирова­нии персонала и создании для его активной трудовой деятельности ма­териальных, моральных, социальных, политических, административных и других стимулов. Мотивация необходима для продуктивного выполне­ния принятых решений и намеченных работ, для добросовестного и ка­чественного труда.

Для успешной реализации этой функции руководителю необходимо учитывать и применять не только общие стимулы (высокая зарплата, про­движение по службе), но и находить к каждому индивидуальный подход, тем самым реализовывать заложенный в нем профессиональный и творчес­кий потенциал. Только умело управляя мотивами и стимулами, можно до­биться хороших результатов в деятельности государственного служащего. Практика показывает, что у части государственных служащих уменьшилась

 

мотивация на профессиональное развитие, на повышение квалификации, проявляется безразличие к получению новых знаний и обогащению их практикой. Это тревожный сигнал и тема для размышлений руководителей органов власти и специалистов служб управления персоналом;

информационно-аналитическая функция. Играет важную роль в процессе принятия управленческих решений, требующих определенного информа­ционного обеспечения. Результативность управленческих решений во мно­гом зависит от того, какова управленческая информация, как она изложена. Для служб управления персоналом требуются сведения о количественном и качественном составе персонала, уровне образования, квалификации, стаже, опыте работы и другие данные. Эти сведения содержатся в личных делах государственных служащих, материалах отчетов и статистических от­четах по персоналу. Важно уметь использовать современные информаци­онные технологии и компьютерную технику, разрабатывать программное обеспечение работы с персоналом, иметь в службе по управлению персо­налом информационный банк данных по кадрам. Одним из немаловажных направлений работы по реализации информационно-аналитической функ­ции управления персоналом является проведение социологических иссле­дований, направленных на изучение профессиональных и личностных ка­честв государственных служащих, а также оценка форм и методов работы с ними.

В реализации информационно-аналитической функции большое зна­чение имеют наличие и использование в органе государственной власти технических средств, обеспечивающих информационное обслуживание уп­равленческих решений (средств обнаружения, сбора, хранения, обработки, передачи и использования информации).

Важно подчеркнуть, что специфические функции подвижны. С изменени­ем социально-политических условий, места и роли государства в обществе они расширяются или сужаются в зависимости от общественных потребностей и возможностей государства.

В условиях реформирования России происходит обогащение функций органов, обеспечивающих управление государственной службой, ее персо­налом. Будучи сущностным компонентом системы управления, функции усложняются по мере развития системы государственного управления.

Структурная реорганизация органов управления персоналом государ­ственной службы и их функциональное обогащение стали в настоящее вре­мя задачами первостепенной важности, требующими законодательного, научного, методического и организационного решения. Важнейшие ком­поненты системы управления персоналом государственной службы фор­мируются в соответствии с уровнями системы управления государственной

 

службой РФ. Ключевым звеном этой системы является кадровая служба го­сударственного органа.

Все это свидетельствует о том, что функции управления персоналом госу­дарственной службы многообразны и предусматривают проведение большого объема работ. С возрастанием роли государственной службы в обществе эти функции будут усложняться и обогащаться, тем самым оказывая влияние на структуру органов власти и служб управления персоналом;

структурная реорганизация органов управления персоналомгосударствен­ной службы и их функциональное обогащение стали в настоящее время за­дачами первостепенной важности, требующими законодательного, научно­го, методического и организационного решения. Речь идет об управлении персоналом единой в рамках всей страны государственной службы.

Основными задачами кадровых служб являются:

— подготовка проектов нормативных актов по вопросам государствен­ной службы, выработка рекомендаций по совершенствованию государст­венной службы и их практическая реализация;

— выработка критериев оценки профессиональной деятельности госу­дарственных служащих, продвижения по службе и квалифицированных требований к должностям;

— количественный и качественный анализ персонала государственного аппарата, статистический учет персонала и ведение банка данных по кате­гориям, должностям и квалификации;

— организационное и методическое руководство формированием, про­фессиональным развитием и увольнением государственных служащих (прогнозирование и планирование профессионального развития; органи­зация и руководство системной подготовки, переподготовки и повышения квалификации; анализ программ обучения и оценка качества выпускников; проведение аттестаций, конкурсов на замещение вакантных должностей; присвоение квалификационных разрядов; учет резерва кадров и организа­ция его использования; увольнение со службы).

Различаются две группы принципов построения органов управления персоналом государственной службы: 1) принципы, характеризующие тре­бования к формированию органов управления персоналом, 2) принципы, опреде­ляющие направления развития органов управления персоналом.

К первой группе относятся принципы: обусловленности функций управ­ления персоналом целями органа государственной власти, первичности функций управления персоналом, прогрессивности, оптимальности, иерар­хичности, устойчивости, многоаспектности и др.

Ко второй группе относятся принципы: адаптивности, преемственности, непрерывности, ритмичности и др.

 

 

Все принципы построения органов управления реализуются во взаимо­действии. Их сочетание зависит от конкретных условий функционирова­ния системы управления персоналом в органах государственной власти.

Наука и практика выработали инструментарий, включающий методы, применяемые в управлении персоналом.

Методы управления персоналом — способы воздействия на коллективы и отдельных работников с целью осуществления координации их деятель­ности в процессе функционирования организации. Наука и практика выра­ботали три группы методов управления персоналом организации, действу­ющих в том числе и в органах власти и управления.

1. Административные методы предусматривают использование дирек­тивного механизма воздействия на объект управления и дисциплинарной и материальной ответственности за свои действия. Основу формирования этих методов составляют существующие гражданские нормы, админист­ративные права, трудовая дисциплина, а также инструкции, регламенты, приказы, указания, распоряжения и т. д. Эта группа включает методы фор­мирования структуры органов управления, руководства персоналом, ут­верждения норм и нормативов, издания приказов и распоряжений, разра­ботки положений, должностных инструкций, стандартов и т. д.

2. Экономические методы используют воздействие на исполнителей через экономические стимулы и условия деятельности. В основу методов заложена экономическая заинтересованность государственных служащих в выборе эффективного решения или поведения. В данную группу мето­дов входят технико-экономические анализ и обоснование, планирование и прогнозирование, материальное стимулирование служащих, экономи­ческие нормы и нормативы, методы анализа и построения системы управ­ления персоналом.

3. Социально-психологические методы воздействуют на исполнителя че­рез систему моральной ответственности и социально-психологических установок, позволяющих изменять в нужном направлении поведение ра­ботника. Содержательная сторона этих методов включает методы реали­зации творческой активности подчиненных, формирование позитивного социально-психологического климата в трудовом коллективе, делегирова­ние полномочий, участие работников в управлении, планирование карье­ры и профессионального роста сотрудников, моральное стимулирование, традиции, стиль руководства, самокритику, самообразование, гражданскую ответственность и др.

Через методы управления реализуется основное содержание управлен­ческой деятельности. В практике управления, как правило, одновременно применяются различные методы в их сочетании. Например, методы дело-

 

вой оценки персонала, методы обучения, методы оценки результативности труда, методы повышения квалификации работников аппарата управле­ния, методы построения системы управления персоналом, методы расчета потребности в персонале и др. Методы органически дополняют друг друга, находятся в постоянном динамическом равновесии.

В теории и практике управленческой деятельности, в работе с персо­налом умело применяются научные подходы. Как известно, управление персоналом опирается на «теории управления о роли человека в организа­ции». За более чем столетний период промышленной революции роль че­ловека в организации существенно менялась. Были разработаны «теория власти», «теория лидерства», «теория мотивации», «теория элит» и другие теории.

На их основе были выработаны научные подходы, которые широко при­меняются в управлении персоналом организации как в сфере предприни­мательства, так и в сфере государственного управления. Кратко охаракте­ризуем некоторые из них.

1. Системный подход предполагает, что любая система (объект управле­ния) рассматривается как совокупность взаимосвязанных элементов.

2. Комплексный подход требует учета экономических, организационных, социальных и психологических аспектов управления в их взаимосвязи. Если упускается один из этих обязательных аспектов менеджмента, то про­блема не будет решена.

3. Интеграционный подход к менеджменту нацелен на исследование и усиление взаимосвязей: между отдельными подсистемами и элементами системы менеджмента, между стадиями жизненного цикла объекта управ­ления, между уровнями управления по вертикали, между субъектами уп­равления по горизонтали.

4. Маркетинговый подход предусматривает ориентацию управляющей подсистемы при решении любых задач на человека (посетителя, потреби­теля и т. д.).

5. Функциональный подход заключается в том, что управление персоналом рассматривается как совокупность функций, которые выполняют кадровые структуры реализации процесса управленческого воздействия.

6. Динамический подход позволяет рассматривать процесс управления персоналом в диалектическом развитии, в причинно-следственных связях и соподчинении, проводить ретроспективный анализ за 5—10 лет и перс­пективный анализ (прогноз).

7. Процессный подход рассматривает функции управления как взаимо­связанные и взаимообусловленные. Процесс управления является общей суммой всех функций, серией непрерывных взаимосвязанных действий.

8. Нормативный подход заключается в установлении нормативов управ­ления по всем подсистемам системы менеджмента. Чем больше применя­ется обоснованных нормативов по каждому элементу системы управления, тем выше уровень управления, прогнозирования, планирования, учета и контроля.

9. Административный подход заключается в регламентации функций, прав и обязанностей в нормативных актах (приказах, распоряжениях, ука­заниях, стандартах, инструкциях, положениях и т. д.).

10. Поведенческий подход состоит в оказании помощи государственному служащему в осознании своих возможностей, творческих способностей на основе применения научных методов управления.

11. Ситуационный подход концентрируется на том, что пригодность раз­личных методов управления персоналом государственной службы опреде­ляется конкретной ситуацией. Не существует единого способа управления персоналом. Самым эффективным методом в конкретной ситуации являет­ся метод, который более всего соответствует данной ситуации, максималь­но адаптирован к ней.

Всесторонние научные подходы к управлению персоналом свойствен­ны как классическому менеджменту, так и современному этапу развития управленческой практики за рубежом; необходимо иметь в виду, что не следует допускать их прямого копирования. К накопленному опыту нужно относиться взвешенно и осторожно, учитывать уровень развития россий­ского общества, сложившиеся национальные традиции, психологию оте­чественных кадров. В противном случае зарубежный опыт может принести не пользу, а вред делу.

Одной из слабо разработанных проблем управления персоналом является проблема критериев оценки их работы. Ведь деятельность персонала госу­дарственной службы практически невозможно измерить качественными и количественными показателями.

Объективная оценка сотрудников, мотивация и стимулирование их тру­да имеют многофакторное значение и играют важную роль в формировании кадрового потенциала государственной службы, в обеспечении правильно­го использования сотрудников, рациональной расстановки персонала, по­вышения в должности и т. д.

Формирование новых функций государственного управления в связи со сменой экономической модели требует принципиально новых под­ходов к проблеме подготовки и переподготовки персонала государственной службы.

В аппарате органов власти уменьшается мотивация работников на учебу, снижается престиж знаний, квалификации, проявляется безразличное отно-

 

шение заметной части персонала государственной службы к самостоятельной работе с литературой, документами и материалами. Вновь остро стоит про­блема формирования системы и структуры непрерывного профессиональ­ного образования кадров для таможенных органов. Ее функционирование требует проведения следующих мер:

— создания разветвленной сети учебных заведений, способных обес­печить подготовку кадров управления, переподготовку и повышение квалификации по направлениям государственного и регионального уп­равления и подготовку резерва руководителей высшего и среднего звена управления;

— выработки методики оценки и прогнозирования потребностей в кад­рах органов государственного управления, определения сроков и форм их обучения, распределения контингента обучаемых за учебными заведения­ми;

— реорганизации работы учебных заведений на основе оптимизации учебно-методического, научного и информационного обеспечения учеб­ного процесса, подготовки и переподготовки профессорско-преподава­тельского состава, укрепления материально-технической базы учебных заведений.

Решение этих актуальнейших проблем с учетом введения системы го­сударственного заказа позволит усовершенствовать механизм кадрового обеспечения государственной службы, проводить на достаточно высоком уровне подготовку, переподготовку и повышение квалификации персонала органов государственной власти.

Нуждается в улучшении организация научно-методического и консульта­тивного обеспечения управления персоналом. Необходимы систематические исследования в этой области и, прежде всего, по выявлению закономернос­тей и новых тенденций в кадровых процессах, определению системы инди­каторов учета и анализа кадрового потенциала, технологий прогнозирова­ния кадровых изменений и выявления потребностей в новых специалистах. Важно обратить внимание на научную разработку моделей современного госу­дарственного служащего, формирование научно-методической документа­ции по различным направлениям работы с персоналом.

Существенным фактором, сдерживающим формирование демократи­ческих основ, механизмов и технологий работы с кадрами, является низкий уровень информационного обеспечения (статистического, социологического и др.) управления персоналом. Эта работа ждет большей открытости, систем­ности, комплексности. Вводимая сейчас новая система отчетности и уче­та государственных служащих (реестры государственных служащих, бан­ки кадровой информации, федеральный и региональный резервы кадров,

 

новые формы статистической отчетности и др.) должна осуществляться на одних исходных основаниях, быть сопоставима и пригодна для научно­прикладного анализа, открыта для общественности, тем более для работни­ков кадровых служб.

Наиболее сложной и слабо разработанной в теоретическом и практичес­ком планах остается проблема повышения эффективности управления персо­налом государственных органов, хотя попытки решения этой задачи делают специалисты различных научных направлений.

Практически все исследователи согласны с тем, что нужна новая, причем опережающая социально-экономические процессы модель управления персона­лом. Структурная реорганизация органов управления персоналом и их фун­кциональное обогащение стали в настоящее время задачами первостепен­ной важности, требующими законодательного, научного, методического и организационного решения.

Современный уровень государственного управления требует высоких профессиональных знаний и практического опыта от руководителей орга­нов власти всех уровней. Их профессиональная подготовка и компетент­ность являются важными факторами повышения эффективности управле­ния персоналом.

Формирование профессионального потенциала таможенных органов затруднено многими обстоятельствами. В их числе: неудовлетворенность значительной части государственных служащих низкой оплатой труда; не- решаемость социально-бытовых проблем; неуверенность в завтрашнем дне; отсутствие перспектив для продвижения по службе; чрезмерная перегрузка; несоответствие квалификации характеру выполняемой работы; плохая ор­ганизация труда и отсутствие ощутимых результатов.

Неблагоприятными обстоятельствами, существенно снижающими эф­фективность работы персонала государственной службы, являются: частые организационные перестройки; недостаточно высокий уровень организации выполнения принимаемых решений; нестабильность нормативно-правовой базы деятельности.

Происходящая в государственной службе административная реформа требует, чтобы персонал государственной службы был ориентирован на бу­дущее, умело приспосабливался к общественным, экономическим и техно­логическим изменениям. Это предполагает использование в работе с пер­соналом всего многообразия эффективных инструментов воздействия, принципов, методов, научных подходов, форм и технологий.

В условиях административной реформы управление персоналом госу­дарственной службы должно выступать целостной, самостоятельно функ­ционирующей и организованной системой управления, которая как система

 

«переживает» в настоящее время нелегкие времена. Возрастание сложности управления персоналом органов власти и управления происходит:

во-первых, в силу усложнения управленческого труда в таможенных ор­ганах;

во-вторых, в силу того, что персонал — это наиболее сложный объект управления организации;

в-третьих, в результате постоянного и резкого изменения системы цен­ностей работников, что связано с общеполитическими и экономическими реформами общества.

В этих условиях происходит смена парадигмы управления персоналом органов государственной власти. Меняется система целей управления пер­соналом; усложняется система взаимодействия субъекта и объекта управ­ления, они все больше приобретают характер субъектно-субъектных отно­шений. Происходящие в системе управления персоналом государственных органов процессы требуют более четкого определения функций, их анализа и обогащения.

Кадровое обеспечение деятельности таможенной службы: состояние управ­ления персоналом таможенных органах¹ РФ строится на основе Концепции развития таможенных органов РФ, определяющей основные цели, задачи, принципы и вытекающие из них организационные, управленческие, вос­питательные и социально-правовые меры.

 

 

Рис. 3.4. Соотношение численности категорий должностей таможенных органов в 2007 г.

Совершенствовалась нормативная правовая база по вопросам прохож­дения службы в таможенных органах в части, которая входит в компетен­цию ФТС России.

 

 

^[I] Материалы коллегии ФТС России, февраль 2008 года.

 

Приняты подготовленные Управлением государственной службы и кад­ров постановления Правительства РФ от 03.03.2007 № 131 «О введении в Федеральной таможенной службе должности статс-секретаря — замести­теля руководителя» и от 12.11.2007 № 668 «О внесении изменения в пос­тановление Правительства Российской Федерации от 21.08.2004 № 429», которым ФТС России выделена дополнительная численность федеральных государственных гражданских служащих в количестве 5122 единиц. Подго­товлены пять приказов ФТС России по вопросам нормативного правового регулирования вопросов прохождения службы в таможенных органах.

Проведена работа по выполнению решения Совета Безопасности РФ о поэтапном сокращении 1635 должностей сотрудников таможенных ор­ганов.

Текучесть кадров в таможенных органах составила 9,7% (в 2006 г. — 8,1%). Укомплектованность таможенных органов составила 91,7 % (в 2006 г.— 95,5%).

Объективные причины снижения уровня укомплектованности вызваны следующими обстоятельствами:

1) прекращение приема на службу без конкурса и длительная процедура проведения самого конкурса;

2) трудности с приемом на государственную гражданскую службу вы­пускников вузов;

3) реорганизация десяти таможен ряда таможенных постов соответст­венно, сокращение должностей и связанное с этим увольнение значитель­ного числа должностных лиц;

4) увольнение из таможенных органов РФ должностных лиц, скомпро­метировавших себя коррупцией;

5) окончание в июне 2007 г. действия Федерального закона от 30.06.2002 № 78-ФЗ «О денежном довольствии сотрудников некоторых федеральных органов исполнительной власти, других выплатах этим сотрудникам и ус­ловиях перевода отдельных категорий сотрудников федеральных органов налоговой полиции и таможенных органов Российской Федерации на иные условия службы, (работы)» в части предоставления права выхода на пенсию сотрудникам таможенных органов, перешедшим на иные условия служ­бы или работы, чем воспользовалась значительная часть государственных гражданских служащих и работников.

В 2007 г. приказами ФТС России переназначено и назначено впер­вые 559 должностных лиц номенклатуры назначения ФТС России, из них 4 начальника регионального таможенного управления, 14 заместителей начальника управления, 33 начальника таможни, 251 заместитель началь­ника таможни, 255 начальников таможенных постов, 2 должностных лица

 

в представительствах ФТС России за рубежом (в 2006 г. было назначено 513 должностных лиц, из них 6 начальников РТУ, 51 начальник таможни, 99 исполняющих обязанности начальников таможенных органов).

Укомплектованность должностей начальников РТУ и начальников структурных подразделений ФТС России составляет практически 100%, значительно повысилась укомплектованность должностей начальников таможен и начальников таможенных постов. Для примера, в начале 2006 г. вакантными были 34 должности начальника таможни, в настоящее время вакантно 14, из них 10 должностей вакантно менее 6 месяцев, в то время как раньше этот срок составлял в большинстве случаев 1—2 года.

Большое внимание уделялось расширению и совершенствованию сис­темы профессиональной подготовки кадров таможенных органов.

Количество должностных лиц, прошедших различные формы обучения, составило более девяти тысяч человек.

Приказом ФТС России от 14.08.2007 № 977 «О решении, принятом на заседании коллегии ФТС России 3 июля 2007 года» утверждены Перспек­тивный план работы Федеральной таможенной службы по совершенство­ванию предупредительной и воспитательно-профилактической работы в борьбе с коррупционными проявлениями в таможенных органах Россий­ской Федерации на 2007—2009 гг. и Кодекс этики и служебного поведения должностных лиц таможенных органов Российской Федерации.

Комплексный подход в решении сложной задачи поддержания право­порядка и служебной дисциплины позволил стабилизировать ситуацию в таможенных органах и наметить тенденцию к ее улучшению.

Так, в 2007 г. количество нарушений служебной (трудовой) дисципли­ны по сравнению с 2006 г. снизилось на 6,6% (в 2007 г. — 6996 нарушений, в 2006 г. — 7487 нарушений).

По сравнению с 2006 г. количество должностных лиц руководящего со­става, привлеченных к дисциплинарной ответственности, снизилось на 2,6% (в 2006 г. — 1026 человек, в 2007 г. — 999 человек).

Количество проведенных в 2007 г. служебных проверок возросло на 18% и составило 6765 (в 2006 г. — 5618), что указывает на повышение требова­тельности руководства таможенных органов и усиление предупредительно- профилактической составляющей служебных проверок.

В деятельности психологической службы продолжалась работа, на­правленная на повышение эффективности проверочных мероприятий. Во исполнение приказа ФТС России от 05.09.2006 № 839 «Об организа­ции применения полиграфа в деятельности таможенных органов Россий­ской Федерации» закуплено 11 комплектов компьютерных полиграфов, в соответствии с предъявляемыми требованиями оборудованы кабинеты.

 

Разработана Временная инструкция о порядке применения опросов с ис­пользованием компьютерного полиграфа, основных принципов и норм профессиональной деятельности полиграфологов, требований к помеще­ниям, предназначенным для проведения опросов с использованием поли­графа, утвержденная приказом ФТС России от 25.09.2007 № 1196.

В соответствии с п. 10 плана реализации Государственной программы «Патриотическое воспитание граждан Российской Федерации на 2006— 2010 годы» в Федеральной таможенной службе с 10 апреля по 25 октября 2007 г. проведен 12-й смотр-конкурс самодеятельного художественного творчества. Проведение смотра-конкурса способствовало популяризации престижа профессии таможенника, созданию в таможенных коллективах здорового морально-психологического климата, укреплению и приумно­жению таможенных традиций, гордости за принадлежность к таможенной системе.

Общее количество участников смотра-конкурса превысило 5600 чело­век (в 11 смотре-конкурсе в 2006 г. участвовало около 3600 человек). Сре­ди региональных таможенных управлений первое место по представлению Оргкомитета ФТС России определено Центральному таможенному управ­лению, второе место — Приволжскому и Сибирскому таможенным управ­лениям, третье место — Северо-Западному таможенному управлению. Сре­ди специализированных региональных таможенных управлений, таможен, непосредственно подчиненных ФТС России, и учреждений, находящихся в ведении ФТС России, первое место определено Центральной базовой таможне и Российской таможенной академии, второе место — Домодедов­ской таможне.

Необходимое внимание уделялось развитию физкультуры и спорта. В различных соревнованиях и физкультурно-оздоровительных меропри­ятиях приняли участие 91018 должностных лиц, работников таможенных органов и членов их семей. 34 653 человека регулярно занимаются в спор­тивных секциях.

Высоких показателей добились представители таможенной службы в проводимых межведомственных и международных соревнованиях. Так, например:

— в феврале на открытых соревнованиях «Кубок Каспия» по рукопаш­ному бою сборная ФТС России заняла общекомандное второе место, усту­пив лишь сборной Вооруженных Сил РФ, обойдя команды ФСБ России, МВД России, Минюста России и других ведомств;

— в марте в Аделаиде (Австралия) на XI Всемирных играх полицейских пожарных и таможенников команда СЗТУ по мини-футболу заняла третье место;

 

— в июне на Спартакиаде региональных организаций «Динамо» по стрельбе из пистолета Макарова и снайперской винтовки сборная ФТС Рос­сии заняла второе место, оставив позади сборные ФСБ России, ФСО России, Службы внешней разведки, МВД России, Минюста России, ФСКН России;

— в октябре, участвуя в Мемориале Е.П. Славского по волейболу, сбор­ная ФТС России заняла второе место среди 13 команд министерств и ве­домств;

— в октябре — ноябре в турнире по мини-футболу в зачет V Спартакиады министерств и ведомств «За здоровую Россию» команда ФТС России заня­ла первое место среди 13 команд министерств и ведомств;

— в ноябре на Международном турнире по рукопашному бою «Кубок Дона» сборная ФТС России заняла третье место среди 11 команд.

В 2007 г. продолжалась работа по геральдическому обеспечению тамо­женных органов. Был подготовлен приказ ФТС России от 25.07.2007 № 907 «Об учреждении ведомственных знаков отличия «За развитие международ­ного сотрудничества» и «За развитие сотрудничества с правоохранительны­ми органами», которые изготовлены на Московском монетном дворе Го­знака.

 

Основные задачи в таможенных органах
на современном этапе

 

1) Создание гибкой, научно обоснованной системы организацион­но-штатной работы на основе экономичного структурного построения, обеспечивающего эффективность работы таможенной системы и исполь­зование ее кадрового потенциала в условиях ограничения ресурсов на ее содержание.

Контрольная функция управления

После того, как стратегии установлены и планы составлены, основная задача руководства состоит в том, чтобы принять меры для обеспечения выполнения этих планов или, если того требуют условия, внесения изменений в планы. Это важнейшая контрольная функция менеджмента. А поскольку менеджмент включает в себя руководство деятельностью других, основная часть функции контроля заключается в том, чтобы убедиться, что другие люди делают то, что должны делать.

Литература по менеджменту полна советов о том, как добиться лучшего контроля. Этот совет обычно включает описание некоторого типа процесса измерения и обратной связи:

• Основной процесс контроля, где бы он ни находился, что бы он ни находился и что бы он ни контролировал, включает три этапа: (1) установление стандартов. (2) измерение производительности в соответствии с этими стандартами. и (3) исправление отклонений от стандартов и планов.1
• Хорошая система управленческого контроля стимулирует действия , выявляя существенные отклонения от первоначального плана и выделяя их для людей, которые могут все исправить .2
• Органам управления необходимо сосредоточиться на результатах 3

Однако такой упор на измерения и обратную связь может ввести в заблуждение. Во многих случаях система управления, построенная на измерениях и обратной связи, невозможна. И даже когда осуществимость не является ограничением, использование системы управления с обратной связью часто оказывается неэффективным решением. Тем не менее, хороший контроль можно установить и поддерживать с помощью других методов.

Что необходимо, так это более широкий взгляд на контроль как на функцию управления: в данной статье рассматривается такая перспектива.В первой части суммируется общая проблема управления, обсуждаются причины, лежащие в основе реализации элементов управления, и описывается, что реально может быть достигнуто. Во второй части идентифицируются различные типы доступных средств управления. В последней части обсуждается, почему правильный выбор элементов управления является и должен отличаться в разных настройках.

Зачем нужны средства контроля?

Если бы весь персонал всегда делал то, что было лучше для организации, контроль — и даже менеджмент — не понадобился бы.Но очевидно, что люди иногда не могут или не хотят действовать в интересах организации, и необходимо внедрить набор средств контроля для защиты от нежелательного поведения и поощрения желаемых действий.

Один важный класс проблем, от которых охраняются системы управления, можно назвать личными ограничениями. Люди не всегда понимают, чего от них ожидают и как они могут наилучшим образом выполнять свою работу, поскольку им может не хватать некоторых необходимых способностей, подготовки или информации.Кроме того, у людей есть ряд врожденных перцептивных и когнитивных предубеждений, таких как неспособность оптимально обрабатывать новую информацию или принимать последовательные решения, и эти предубеждения могут снизить эффективность организации4. Некоторые из этих личных ограничений можно исправить или избежать, но для других необходимы меры контроля для защиты от их пагубного воздействия.

Даже если сотрудники имеют все необходимое для того, чтобы хорошо выполнять работу, некоторые предпочитают этого не делать, потому что индивидуальные цели и цели организации могут не полностью совпадать.Другими словами, отсутствует соответствие цели . Часто необходимо предпринимать шаги для повышения согласованности целей или для предотвращения действий сотрудников в своих собственных интересах там, где существует несовпадение целей.

Если ничего не будет сделано для защиты организации от возможного возникновения нежелательного поведения или упущения желаемого поведения, вызванного этими личными ограничениями и мотивационными проблемами, это может привести к серьезным последствиям. Как минимум, неадекватный контроль может привести к снижению производительности или более высокому риску плохой производительности.В крайнем случае, если производительность не контролируется по одному или нескольким критическим параметрам производительности, результатом может быть организационная ошибка.

Что такое хороший контроль?

Безупречный контроль , означающий полную уверенность в том, что фактические достижения будут осуществляться в соответствии с планом, никогда не возможен из-за вероятности возникновения непредвиденных событий. Однако хороший контроль должен означать, что информированный человек может быть достаточно уверен в том, что не произойдет никаких серьезных неприятных сюрпризов.Высокая вероятность предстоящей плохой работы, несмотря на разумный план работы, иногда получает ярлык «вышедший из-под контроля».

Следует выделить некоторые важные характеристики этого желательного состояния хорошего контроля. Во-первых, контроль ориентирован на будущее: цель — избежать неприятных сюрпризов в будущем. Прошлое не имеет значения, кроме как путеводителем в будущее. Во-вторых, контроль многомерен, и хороший контроль не может быть установлен над деятельностью с множеством целей, если не будут учтены результаты по всем значимым измерениям.Таким образом, например, контроль производственного отдела нельзя считать хорошим, если все основные параметры производительности, включая качество, эффективность и управление активами, не контролируются должным образом. В-третьих, оценка того, были ли достигнуты хорошие гарантии производительности, сложна и субъективна. Информированный эксперт может решить, что существующая система контроля является адекватной, поскольку не ожидается никаких серьезных неприятных сюрпризов, но это суждение может быть ошибочным, поскольку адекватность должна оцениваться относительно будущего, которое может быть очень трудно оценить.В-четвертых, лучший контроль не всегда экономически желателен. Как и любой другой экономический товар, инструменты контроля дороги и должны применяться только в том случае, если ожидаемые выгоды превышают затраты.

Как добиться хорошего контроля?

Хорошего контроля можно достичь, избегая некоторых поведенческих проблем и / или применяя один или несколько типов контроля для защиты от остающихся проблем. В следующих разделах обсуждаются основные варианты управления.

Избежание проблем с контролем

В большинстве ситуаций менеджеры могут избежать некоторых проблем с контролем, не допуская возможности для ненадлежащего поведения.Одна из возможностей — это автоматизация . Компьютеры и другие средства автоматизации снижают подверженность организации проблемам контроля, поскольку они могут быть настроены для работы надлежащим образом (то есть в соответствии с желанием организации), и они будут работать более стабильно, чем люди. Следовательно, улучшается контроль.

Еще одна возможность избежать — централизация, такая как та, которая имеет место при принятии очень важных решений на большинстве уровней организации. Если менеджер принимает все решения в определенных областях, эти области перестают быть проблемами контроля в управленческом смысле, потому что в них не участвуют другие лица.

Третья возможность уклонения от уплаты налогов — разделение риска с внешним органом, например страховой компанией. Многие компании связывают сотрудников на чувствительных должностях и тем самым снижают вероятность того, что поведение сотрудников нанесет значительный ущерб фирме.

Наконец, некоторых проблем с контролем можно и нужно избегать, полностью исключив предприятия или операции. Менеджеры, не имеющие средств для контроля определенных видов деятельности, возможно, потому, что они плохо понимают процессы, могут устранить связанные с ними проблемы контроля, передав свою потенциальную прибыль и связанный с этим риск третьей стороне, например, путем субподряда или продажи.

Если руководство не может или решает не избегать проблем контроля, вызванных опорой на других лиц, оно должно решить проблемы, применяя одну или несколько тактик контроля. Большое количество тактик, которые доступны для достижения хорошего контроля, можно с пользой разделить на три основные категории в соответствии с объектом управления ; то есть, осуществляется ли контроль над конкретными действиями, результаты , или персонал .В таблице 1 показано множество общих элементов управления, классифицированных в соответствии с их объектом управления; эти элементы управления описаны в следующих разделах.

Таблица 1: Структура классификации средств управления

Контроль определенных действий

Один из типов контроля, контроль конкретных действий, пытается гарантировать, что люди выполняют (или не выполняют) определенные действия, которые известны как желательные (или нежелательные). Руководство может ограничить частоту некоторых типов явно нежелательной деятельности, используя поведенческие ограничения , которые делают возникновение невозможным или, по крайней мере, маловероятным.Эти ограничения включают физические устройства, такие как замки и системы идентификации ключевого персонала, а также административные ограничения, такие как разделение обязанностей, из-за которых одному человеку очень трудно совершить ненадлежащее действие.

Второй тип контроля конкретных действий — это ответственность за действия — тип системы контроля с обратной связью, с помощью которой сотрудники несут ответственность за свои действия. Внедрение систем управления действиями и подотчетностью требует: (1) определения пределов допустимого поведения, как это делается в руководствах по процедурам; (2) отслеживание поведения, которым на самом деле занимаются сотрудники; и (3) поощрение или наказание за отклонения от установленных пределов.Хотя системы ответственности за действия включают отслеживание фактического поведения и составление отчетов, их цель — мотивировать сотрудников вести себя надлежащим образом в будущем. Эти системы эффективны только в том случае, если сотрудники понимают, что от них требуется, и чувствуют, что их индивидуальные действия будут замечены и вознаграждены или наказаны каким-либо существенным образом.

Третий тип управления конкретными действиями — это предварительный просмотр . Это включает наблюдение за работой других до завершения деятельности, например, посредством прямого надзора, формальных обзоров планирования и утверждения предложений по расходам.Обзоры могут обеспечить эффективный контроль несколькими способами: исправляя потенциально опасное поведение до того, как почувствуется полный разрушительный эффект; или повлиять на поведение только из-за угрозы надвигающейся проверки, например, проявив дополнительную осторожность при подготовке предложения о расходах. Одно из преимуществ обзоров заключается в том, что их можно использовать даже тогда, когда невозможно точно определить, что ожидается до обзора.

Контроль результатов

Контроль также можно осуществить, сосредоточив внимание на результатах: этот тип контроля имеет только одну базовую форму — подотчетность за результаты, которая предполагает привлечение сотрудников к ответственности за определенные результаты.Использование систем контроля за результатами требует: (1) определения параметров, по которым желательны результаты, таких как эффективность, качество и обслуживание; (2) измерение производительности по этим параметрам; и (3) предоставление вознаграждений (наказаний) для поощрения (сдерживания) поведения, которое приведет (не приведет) к этим результатам. Как и системы отчетности о действиях, системы отчетности по результатам ориентированы на будущее; они пытаются мотивировать людей вести себя надлежащим образом. Но они эффективны только в том случае, если сотрудники чувствуют, что их индивидуальные усилия будут замечены и вознаграждены каким-либо значительным образом.

Контроль персонала

Третий тип контроля может быть назван персональным контролем , потому что он подчеркивает уверенность в том, что задействованный персонал делает то, что лучше всего для организации, и предоставляет им помощь по мере необходимости. Контроль персонала может быть очень эффективным сам по себе в некоторых ситуациях, например, в небольшом семейном бизнесе или в профессиональном партнерстве, потому что основные причины потребности в контроле (личные ограничения и несогласованность целей) минимальны.Однако даже при наличии проблем с контролем их можно до некоторой степени уменьшить за счет: (1) повышения возможностей персонала на ключевых должностях, например ужесточения политики найма, реализации программ обучения или улучшения должностных обязанностей; (2) улучшение коммуникации, чтобы помочь людям лучше знать и понимать свои роли и как они могут наилучшим образом координировать свои усилия с усилиями других групп в организации; и (3) поощрение коллегиального (или подчиненного) контроля путем создания сплоченных рабочих групп с общими целями.

Технико-экономические ограничения на выбор средств управления

Дизайн системы управления часто частично зависит от возможности применения различных типов средств контроля: не все эти инструменты могут использоваться в каждой ситуации. Управление персоналом лучше всего адаптируется к широкому спектру ситуаций. В какой-то степени все организации полагаются на своих сотрудников, чтобы направлять и мотивировать себя, и этот самоконтроль можно усилить с некоторой осторожностью при найме, проверке и обучении. Даже в тюрьме, где администраторы сталкиваются с резким несоответствием целей и где доступно мало вариантов контроля, кроме физических ограничений, заключенных проверяют, чтобы опасные не назначались на должности с повышенным риском, например, в механическом цехе. .

Однако в большинстве ситуаций требуется усиление кадрового контроля путем установления контроля над конкретными действиями, результатами или их комбинацией. Здесь осуществимость становится ограничивающим фактором.

Для управления конкретными действиями руководство должно иметь некоторое представление о том, какие действия желательны. Хотя может быть легко определить точное требуемое поведение на производственной линии, определение предпочтительного поведения для инженера-исследователя не может быть таким точным. Возможность отслеживать конкретные действия также необходима для обеспечения подотчетности действий; однако обычно это не является ограничивающим фактором, за исключением редких ситуаций, таких как удаленный пост, поскольку действия можно наблюдать прямо или косвенно с помощью отчетов о действиях, таких как отработанные часы, совершенные торговые звонки или процедурные нарушения.

Для контроля результатов наиболее серьезным ограничением является способность эффективно измерять желаемые результаты. (Руководство обычно знает, какие результаты желательны.) В идеале измерения должны: (1) оценивать правильные области производительности — те, для которых результаты действительно желательны; (2) быть точным — не определенным только грубыми оценками; (3) быть своевременным и (4) быть объективным — не подвергаться манипуляциям. Хотя идеальные меры доступны редко, часто можно найти или разработать разумные суррогаты.Например, «полученные жалобы» могут быть хорошим (отрицательным) показателем работы персонала отеля по параметру обслуживания клиентов. Однако значительные трудности в достижении любого из этих четырех качеств измерения могут привести к отказу системы контроля, ориентированной на результат.

Обновления исследований из MIT SMR

Получайте еженедельные обновления о том, как глобальные компании управляют в меняющемся мире.

Пожалуйста, введите действующий адрес электронной почты

Спасибо за регистрацию

Политика конфиденциальности

На рисунке 1 показано, как два фактора, наиболее ограничивающие осуществимость контроля — знание желаемых действий и способность измерять результаты по важным параметрам производительности — могут влиять на выбор используемых средств контроля5. Наиболее сложная контрольная ситуация, показанная во вставке 4 на рисунке. 1, в котором желаемые действия неизвестны, а области важных результатов не могут быть хорошо измерены.Доступны только средства контроля персонала (или предотвращение проблем). Например, в исследовательской лаборатории успех может быть трудно оценить в течение многих лет, но предписание конкретных действий может оказаться контрпродуктивным. К счастью, в этой конкретной обстановке контроль не является серьезной проблемой, потому что ученые-исследователи, как правило, являются профессиональными — хорошо подготовленными и ответственными за стандарты своей профессии. Они склонны контролировать себя, и, следовательно, контроль над исследовательскими лабораториями, как правило, определяется контролем над персоналом.

Рисунок 1: Детерминанты осуществимости ключевого объекта контроля

В блоке 3 на Рисунке 1, где знание желательных конкретных действий недостаточно, но доступны измерения хороших результатов, управление лучше всего достигается путем контроля результатов. Кинопроизводство — хороший пример. Наверное, невозможно диктовать, что должен делать кинорежиссер, или даже наблюдать за его поведением и предсказать, будет ли готовый продукт хорошим. Однако относительно легко измерить экономические показатели фильма и художественные достоинства, если это вызывает беспокойство.В этой ситуации лучшей системой контроля может быть система отчетности о результатах, которая определяет для директора ожидаемые результаты, возлагает на него или ее ответственность за их достижение и обеспечивает некоторое подкрепление в виде компенсации и / или признания.

По тем же причинам контроль результатов, как правило, доминирует на большинстве высших управленческих уровней. Обычно невозможно предписать и отслеживать конкретные действия, которые должен выполнять каждый менеджер, но относительно легко определить желаемые результаты в терминах, аналогичных тем, которые желают акционеры.

Контроль за конкретными действиями должен преобладать там, где есть знания о том, какие действия желательны, но когда измерение результатов невозможно или затруднительно, как показано во вставке 2 на рисунке 1. Рассмотрим, например, контроль над девелоперским бизнесом, где большой капитал инвестиционные решения принимаются часто. Результаты этих решений трудно своевременно и точно измерить из-за их долгосрочного характера; они, как правило, неотделимы от результатов других действий и смешиваются с изменениями в окружающей среде.Однако методы инвестиционного анализа хорошо разработаны (например, анализ чистой приведенной стоимости с тестами на чувствительность допущений), и контроль может осуществляться путем формального анализа используемых методов и сделанных допущений.

Как выбрать один из возможных вариантов

Часто менеджеры не могут полностью полагаться на людей, вовлеченных в данную область, и не могут использовать одну или несколько стратегий избегания, упомянутых ранее. В этом случае наилучшей ситуацией является тот, в котором можно выбрать либо элементы управления конкретным действием, либо результаты, либо и то, и другое, как показано во вставке 1 на рисунке 1.В общем, выбор одного или нескольких инструментов должен включать рассмотрение: (1) общей потребности в контроле; (2) объем управления, который может быть встроен в каждое из устройств управления; и (3) стоимость каждого из них, как с точки зрения потраченных денег, так и с точки зрения непредвиденных поведенческих эффектов, если таковые имеются. Эти параметры решения будут описаны более подробно.

Потребность в контроле

Необходимость в контроле над любым конкретным поведением или операцией в организации очень просто зависит от воздействия этой области на общую деятельность организации.Таким образом, следует осуществлять больший контроль над стратегически важным поведением, а не над второстепенным, независимо от того, насколько легко контролировать каждое из них. Например, для многих компаний контроль над разработкой новых продуктов гораздо важнее, чем обеспечение максимально эффективного производства существующих продуктов. Следовательно, больше ресурсов следует направлять на контроль деятельности, связанной с новым продуктом, даже несмотря на то, что это гораздо более сложная область для контроля.

Объем контроля, обеспечиваемый возможными вариантами

Объем контроля, обеспечиваемый каждым из инструментов управления, зависит как от их конструкции, так и от того, насколько хорошо они подходят к ситуации, в которой используются. Кадровый контроль обычно должен обеспечивать некоторую степень контроля. Но хотя они могут быть полностью эффективными в некоторых ситуациях, например, в малом бизнесе, они мало или совсем не предупреждают о неудаче. Они могут очень быстро сломаться, если меняются требования, возможности или потребности.

Средства контроля за конкретными действиями и результатами могут обеспечивать широкий диапазон контроля. В общем, достаточно надежный (или жесткий) контроль требует: (1) подробных конкретных действий в отношении того, что ожидается от для каждого отдельного ; (2) предотвращение нежелательных действий или эффективный и частый мониторинг действий или результатов; и (3) применение штрафов или вознаграждений, значимых для вовлеченных лиц.

Например, в системах с конкретными действиями и подотчетностью на степень контроля может влиять изменение одного или нескольких элементов системы.Во-первых, можно добиться более жесткого контроля, сделав определения приемлемости более конкретными. Это может принимать форму рабочих правил (например, запретить курить) или конкретных политик (например, политики закупок для обеспечения трех конкурирующих заявок до выпуска заказа на закупку), в отличие от общих руководящих принципов или расплывчатых кодексов поведения (например, действовать профессионально. ). Во-вторых, контроль можно усилить за счет повышения эффективности системы отслеживания действий. Персонал, который уверен, что его действия будут замечены относительно быстро, будет сильнее затронут системой ответственности за действия, чем те, кто считает, что вероятность того, что за ними заметят, мала.Таким образом, постоянный прямой надзор должен обеспечивать более жесткий контроль, чем аудиторская выборка небольшого количества отчетов о действиях через некоторое время. В-третьих, контроль можно усилить, сделав вознаграждения или наказания более значимыми для вовлеченных лиц. В общем, это влияние должно напрямую зависеть от размера награды (или суровости наказания), хотя разные люди могут по-разному реагировать на идентичные награды или наказания.

Системы отчетности по результатам могут быть изменены в том же духе.Ожидаемые результаты можно определить широко, например, с целью получения годовой чистой прибыли. В качестве альтернативы ожидаемая производительность может быть определена в более подробной форме, указав цели для конкретных областей результатов (например, рост продаж, эффективность, качество) и используя позиции с короткими временными горизонтами (например, месяц или квартал). Контроль становится более жестким, когда параметры производительности, для которых требуются результаты, определены явно и, конечно, правильно: этот тип контроля особенно эффективен, если доступны хорошо установленные стандарты результатов, возможно, в форме результатов инженерного исследования, промышленности. обзор или исторический анализ.Контроль за результатами и подотчетностью также можно усилить за счет улучшения измерения результатов. Этого можно добиться, сделав измерения более точными. более своевременны и / или менее подвержены манипуляциям.

Кроме того, обзоры могут использоваться для получения полной или неопределенной уверенности. Точная уверенность более вероятна, если обзоры будут подробными, исчерпывающими и частыми.

Конечно, менеджерам не нужно полагаться исключительно на один тип контроля в системе контроля.Фактически, использование более одного типа контроля. перекрывающиеся элементы управления — часто обеспечивают подкрепление. Например, большинство организаций полагаются на подбор хороших людей. установление некоторых установленных процедур. введение некоторой ответственности за результаты и анализ некоторых ключевых решений до их принятия.

Затраты: затраты и поведение

Стоимость контроля зависит от двух факторов: дополнительных долларовых затрат на инструмент и стоимости любых непредвиденных поведенческих эффектов. Фактическая долларовая стоимость элемента управления может быть значительно меньше, чем кажется на первый взгляд, потому что некоторые устройства, обеспечивающие управление, могут уже существовать по другим причинам.Например. бюджетный процесс для небольшой фирмы не должен оправдывать свои затраты только на основании соображений контроля. Кредиторы, вероятно, уже требуют pro forma финансовой отчетности. поэтому дополнительные затраты могут включать только дополнительные детали (например, вплоть до операционного уровня) и участие большего числа участников.

Также необходимо учитывать стоимость любых непреднамеренных негативных эффектов. и они могут быть очень значительными. Исчерпывающий перечень возможных негативных побочных эффектов выходит за рамки данной статьи.Действительно, они бывают разных форм, но, тем не менее, полезно привести несколько примеров.

Распространенная проблема с элементами управления с конкретным действием заключается в том, что они вызывают задержки в работе. Они могут быть относительно незначительными. например, задержки, вызванные ограничением доступа к складскому помещению. но они также могут быть главными. Например, после того, как руководство Harley-Davidson Motor Company купило эту фирму у AMF, Inc., они обнаружили, что смогли реализовать программу скидок за десять дней. вместо шести-восьми недель, которые потребовались бы на все проверки, необходимые в многоуровневой организации AMF.6 Очевидно, что там, где важны своевременные действия, задержки, вызванные процессами контроля, могут быть очень вредными.

Еще одна проблема с элементами управления с конкретным действием заключается в том, что они могут вызвать жесткость. бюрократическое поведение. Люди, которые привыкли следовать установленному распорядку, не так чувствительны к изменяющейся среде, и они вряд ли будут искать лучшие способы выполнения поставленных задач в стабильной среде.

Контроль результатов может вызвать серьезные непреднамеренные отрицательные эффекты, если все критерии измерения не соблюдаются должным образом.Возможно, наиболее серьезной распространенной проблемой является неправильное определение областей результатов. Это вызывает «смещение целей» — ситуацию, когда людей побуждают генерировать неправильные результаты — в ответ на цели, определенные в системе контроля, — а не те результаты, которые действительно необходимы организации. Например, в универмаге был введен план поощрительных компенсаций для выплаты сотрудникам на основе объема продаж. Непосредственным результатом действительно стало увеличение объема продаж, но это увеличение было достигнуто способами, несовместимыми с долгосрочными целями организации.Сотрудники соревновались между собой за клиентов и пренебрегали важными, но неизмеримыми и неоплачиваемыми видами деятельности, такими как снабжение запасами и мерчендайзинг.7 Другой распространенный пример смещения целей вызван практикой вознаграждения менеджеров по часто критикуемому критерию окупаемости инвестиций8

Искажение данных — еще один опасный потенциальный побочный эффект контроля результатов. Если методы измерения не являются объективными, то сотрудники, эффективность которых оценивается, могут фальсифицировать данные или изменить методы измерения и тем самым подорвать информационную систему всей организации.

Многие из разветвлений этих непреднамеренных эффектов систем управления недостаточно изучены, а их стоимость очень трудно определить количественно. Однако учет этих эффектов является важным фактором проектирования системы управления: их нельзя игнорировать.

Где нужна обратная связь?

Поскольку обратная связь не занимает заметного места в предыдущем обсуждении, для целей пояснения полезно рассмотреть, где она подходит. Контроль обязательно ориентирован на будущее, поскольку прошлые показатели не могут быть изменены, но анализ результатов и обратная связь отклонений часто могут дать особенно сильное дополнение к системе управления.Необходимым условием, конечно же, является способность измерять результаты, поэтому обратная связь может быть полезна только в ситуациях, представленных во вставках 1 и 3 на Рисунке 1.

Есть три причины, по которым обратная связь о прошлых результатах является важной частью многих систем контроля. Во-первых, обратная связь необходима как подкрепление системы отчетности по результатам. Даже если обратная связь не используется для корректировки входных данных, она сигнализирует о том, что результаты отслеживаются. Это может повысить осведомленность сотрудников о том, чего от них ожидают, и должно способствовать повышению производительности.

Во-вторых, в повторяющихся ситуациях измерение результатов может указать на неспособность вовремя предпринять полезные вмешательства. Это показано в простой модели управления с обратной связью, представленной на рисунке 2. Когда достигнутые результаты неудовлетворительны, входные данные, которые включают конкретные действия и типы вовлеченных лиц, могут быть изменены для получения других результатов. Очевидно, что эти корректировки входных данных с большей вероятностью улучшат результаты, если есть хорошее понимание того, как входные данные соотносятся с результатами; в противном случае вмешательства по сути являются экспериментами.

Рисунок 2: Модель

с простым управлением с обратной связью

В-третьих, анализ того, как результаты меняются при различных комбинациях входных данных, может улучшить понимание того, как входные данные соотносятся с результатами. Этот процесс изображен в цикле A на рисунке 3, немного более сложной модели управления с обратной связью. По мере того, как это понимание входных данных / результатов улучшается, это дает возможность сместить систему контроля с ориентированной на результаты на ориентированную на конкретные действия. Если менеджеры обнаруживают, что определенные конкретные действия приводят к неизменно превосходным результатам, тогда может быть полезно проинформировать сотрудников о конкретных действиях, которые от них ожидаются, например, опубликовав эти желаемые действия в руководстве по процедурам.Чем больше знаний о том, как действия приводят к результатам, тем больше возможностей использования жесткой, ориентированной на конкретные действия системы контроля.

Рисунок 3: Модель управления с обратной связью с обучением

Обратите внимание, что эти две последние причины для анализа обратной связи — для выполнения вмешательств и для обучения — полезны только в ситуациях, которые хотя бы частично повторяются. Если ситуация действительно разовая, например, крупная продажа активов или уникальное вложение капитала, руководство мало использует информацию обратной связи.В этих случаях, когда результаты становятся доступны, уже слишком поздно вмешиваться, и более глубокое понимание того, как результаты связаны с исходными данными, не приносит немедленной пользы.

Есть и другие обстоятельства, при которых обратная связь не обязательно и, возможно, не должна быть частью хорошей системы контроля. Во многих случаях, хотя системы управления с обратной связью практически невозможны, они все равно используются. Это происходит из-за постоянной тенденции «концентрироваться на конкретных и поддающихся количественной оценке вопросах, а не на нематериальных концепциях», которые могут быть не менее или более важными.9 Это неизбежно приведет к дисфункциональным эффектам, как и все другие неспособности удовлетворить критерии измерения или надлежащим образом определить результаты.

Из соображений стоимости также обычно принимаются решения не включать обратную связь в систему управления. Разработка, внедрение и обслуживание информационных систем отслеживания результатов часто могут быть очень дорогими. Таким образом, невозможно иметь обратную связь как часть каждой системы управления, и она не обязательно желательна, даже если отсутствуют ограничения осуществимости.

Процесс проектирования

Как обсуждалось в начале этой статьи, управленческий контроль — это проблема человеческого поведения. Задача состоит в том, чтобы каждый человек действовал должным образом как можно чаще. Таким образом, логично начать процесс проектирования системы управления с рассмотрения отдельно взятой кадровой составляющей организации. В некоторых ситуациях можно ожидать, что хорошо обученный, высокомотивированный персонал с высокой степенью уверенности удовлетворительно выполнит свою работу без каких-либо дополнительных мер контроля.Уверенное использование средств контроля персонала является очень желательной ситуацией, поскольку дополнительные средства контроля стоят денег и могут иметь нежелательные побочные эффекты.

Если, однако, руководство определяет, что меры контроля персонала должны быть дополнены, первым шагом должно быть изучение осуществимости различных вариантов контроля. Для этого руководство должно оценить два фактора: сколько известно о том, какие конкретные действия желательны, и насколько хорошо могут быть выполнены измерения в важных областях деятельности.Этот технико-экономический тест может сразу определить, должны ли добавляемые элементы управления быть ориентированы на конкретные действия или результаты. Контроль можно сделать более жестким, усилив существующие средства контроля в соответствии с рассмотренными ранее направлениями или внедрив перекрывающиеся средства контроля, такие как средства контроля за результатами и конкретными действиями.

В большинстве случаев руководство обладает некоторыми, но неполными знаниями о том, какие конкретные действия желательны, и некоторыми, но не идеальными способностями для измерения важных областей результатов.Эта ситуация обычно требует реализации как конкретных действий, так и контроля результатов, с петлями обратной связи для улучшения понимания соответствующих процессов.

Пример: управление отделом продаж

Приведенные выше наблюдения о контроле можно проиллюстрировать описанием того, как может работать контроль над продажами. Как правило, кадровый контроль является частью каждой системы управления торговым персоналом. Рассмотрим, например, это заявление консультанта по продажам и маркетингу:

Думаю, я могу отличить хорошего продавца, просто находясь рядом с ним.Если парень опытный, уверенный в себе, хорошо подготовленный, хорошо говорит, держит ситуацию под контролем и, кажется, распланировал свое время. Я полагаю, у меня есть хороший продавец.

Если менеджер по продажам уверен в отношении всех нанятых продавцов, он или она может пожелать позволить контролю персонала преобладать над системой контроля. Это вероятно, например, в малом бизнесе, где продавцы состоят исключительно из родственников и близких друзей. Но большинство менеджеров по продажам не желают полагаться исключительно на найм и обучение хороших людей.

Какие элементы управления следует добавить? Ответ, конечно же, зависит от типа продаж. При крупномасштабном производстве одного продукта объем произведенных продаж, вероятно, является хорошим простым фактором, на котором строится система контроля, ориентированная на результат. Он обеспечивает разумный, хотя и не идеальный суррогат долгосрочной рентабельности, а измерения очень недорогие, поскольку данные уже собраны в качестве необходимых входных данных для системы финансовой отчетности. Затем система отчетности по результатам может быть дополнена подкреплением в виде комиссионных с продаж.Это простое решение также будет работать, когда задействовано несколько продуктов с разной прибыльностью, если графики комиссионных варьируются так, что вознаграждения назначаются пропорционально прибыльности произведенных продаж.

Однако рассмотрим ситуацию, когда продавцы продают крупномасштабное строительное оборудование, а продажи идут очень большими, но нечастыми партиями. Система отчетности по результатам комиссионного типа по-прежнему возможна. Измерение результатов несложно и может быть с точностью до копейки.Однако объем предоставленного контроля невелик, поскольку измерения не соответствуют параметру своевременности. Поскольку продажи нечасты, нулевые продажи не являются необычной ситуацией в любой конкретный месяц. Следовательно, продавец может получать авансы на гипотетические будущие комиссионные в течение многих месяцев, не выполняя каких-либо желаемых рекламных мероприятий.

Возможны два решения. Один из них состоит в том, чтобы дополнить систему комиссионных некоторыми элементами управления конкретными действиями, такими как отчеты о деятельности.Некоторые виды деятельности, вероятно, известны как желательные, например, количество отработанных часов и количество сделанных звонков. Если ассортимент продукции и рыночная среда достаточно стабильны, то требование и мониторинг отчетов о деятельности не так дорого обходятся, как может показаться, потому что это может дать важное побочное преимущество — базу данных, ориентированную на деятельность. Шаблоны в этой базе данных можно анализировать и сравнивать с результатами с течением времени, чтобы добавить информацию о том, какие действия дают наилучшие результаты.

Альтернативным решением является улучшение системы отчетности по результатам.Возможно, удастся определить некоторые факторы, которые являются сильными предикторами успеха продаж, например, удовлетворенность потребителя продавцом или знакомство покупателя с продуктами компании. Оценка этих нематериальных активов, конечно, должна производиться путем опроса клиентов. Даже несмотря на то, что эти меры напрямую не оценивают область желаемых результатов (долгосрочную прибыльность) и измерения неточны, они могут обеспечить лучшую направленность системы контроля, ориентированной на результат, чем показатель продаж, из-за повышения своевременности.Со временем, вероятно, можно будет улучшить выбор показателей и методологий измерения. Преимущество этого решения, ориентированного на результат, перед системой, ориентированной на действия, состоит в том, что оно более гибкое и менее ограничивает продавцов; они могут продолжать использовать стили, наиболее подходящие для их личности.

Выводы

Эта статья по-новому взглянула на самую основную проблему организационного контроля — как заставить сотрудников жить в соответствии с установленными планами.В ходе обсуждения были отмечены следующие основные моменты:

1. Управленческий контроль — это проблема поведения. Различные инструменты контроля эффективны только в той степени, в которой они влияют на поведение в желаемых направлениях.

2. Хороший контроль часто достигается несколькими способами. В некоторых случаях проблем управления можно избежать, например, централизовав или автоматизируя определенные решения. Если проблем невозможно избежать, обычно желательны или необходимы один или несколько типов контроля.Варианты можно классифицировать по объекту контроля, обозначенному в этой статье как конкретные действия, результаты и персонал.

3. Не все типы управления применимы во всех ситуациях. На рисунке 4 представлены вопросы, которые следует задать при оценке осуществимости типов контроля. Если ни один из средств управления невозможен, вероятность получения нежелательных результатов высока.

Рисунок 4: Вопросы для определения осуществимости типов управления

4.Контроль можно усилить либо путем использования более жесткой версии одного типа контроля, либо путем реализации более одного типа контроля. Однако более жесткий контроль не всегда желателен из-за дополнительных системных затрат и потенциальных нежелательных побочных эффектов, таких как разрушение морального духа, снижение инициативы или смещение внимания сотрудников только к измеряемым областям результатов. Некоторые качества, преимущества и затраты каждого из основных типов контроля перечислены в таблице 2.

Таблица 2: Свойства средств управления

5. Основные проблемы и альтернативы управленческого контроля одинаковы во всех функциональных областях и на всех уровнях организации, от самых низких уровней надзора до самых высоких уровней управления. Однако лучшие решения различаются в зависимости от ситуации.

Понимание контроля может быть важным вкладом при принятии многих управленческих решений. Например, при осуществлении некоторых видов инвестиций следует учитывать проблемы контроля.Инвестиции в операции, контроль в которых очень сложен — например, в узкоспециализированную и техническую область, где контроль должен сильно зависеть от контроля персонала — по определению являются рискованными. Таким образом, инвестиции в такие области должны обещать высокую доходность, чтобы компенсировать этот риск.

Точно так же соображения контроля должны влиять на структуру других частей системы менеджмента. Рассмотрим, например, организационную структуру. Если независимые области ответственности не могут быть выделены как часть организационной структуры, системы контроля результатов и подотчетности не будут работать должным образом, потому что сотрудники не будут чувствовать, что их индивидуальные действия оказывают заметное влияние на результаты.(Следует отметить, что многие из предписаний, призывающих к «учету ответственности», создают только иллюзию независимости результатов из-за большого количества распределений затрат и / или выгод общих ресурсов.) Если независимые области полномочий не установлены , системы контроля за конкретными действиями и подотчетностью не могут работать. Этот принцип лежит в основе принципа внутреннего контроля «разделения обязанностей». Кроме того, если для адекватной гарантии производительности необходимы более тщательные проверки конкретных действий, вполне вероятно, что надзорные интервалы контроля придется сократить. Аналогичные наблюдения можно сделать и в отношении других функций управления, но они выходят за рамки данной статьи. .

В этой статье сделана попытка по-новому взглянуть на эту основную, но часто упускаемую из виду проблему управления. Область контроля определенно сложна, и многое неизвестно о том, как работают средства контроля и как сотрудники реагируют на различные типы средств контроля. Например, было бы полезно узнать больше о том, как можно разработать средства контроля, чтобы максимизировать объем предоставляемого контроля при минимизации затрат в виде чувства потерянной автономии у сотрудников. Однако повышение осведомленности о проблеме контроля, о том, что может быть достигнуто, и о доступных вариантах должно обеспечить новую перспективу, которая предложит способы улучшения систем контроля и общей деятельности организации.

Об авторе

Кеннет А. Мерчант — доцент кафедры делового администрирования Гарвардского университета. Доктор Мерчант имеет степень бакалавра искусств. степень магистра Юнион-колледжа, степень магистра делового администрирования Колумбийского университета и степень доктора философии. степень Калифорнийского университета в Беркли. Его основные интересы лежат в области бухгалтерского учета, информационных систем, планирования и контроля. Д-р Мерчант опубликовал статьи для таких журналов, как The Accounting Review and Accounting, Organizations and Society.

Список литературы

1. См. Х. Кунц, К. О’Доннелл и Х. Вейрих. Менеджмент, 7 изд. (Нью-Йорк: McGraw-Hill, 1980). п. 722.

2. См. W. D. Brinckloe and M. T. Coughlin, Managing Organizations (Encino, CA: Glencoe Press. 1977). п. 298.

3. См. П. Ф. Друкер. Менеджмент: задачи, обязанности, практика (Нью-Йорк: Харпер и Роу, 1974). п. 497.

4.Недавнее резюме многих результатов в этой области (иллюстрирующих такие когнитивные ограничения, как консервативный пересмотр априорных субъективных вероятностей при предоставлении новой информации и использование упрощающих эвристик принятия решений при столкновении со сложными проблемами) предоставлено WF Wright, «Предубеждения при обработке когнитивной информации: последствия для производителей и пользователей финансовой информации», Decision Sciences (апрель 1980 г.): 284–298.

5. Аналогичная схема представлена ​​в W.Г. Оучи, «Концептуальная основа для разработки механизмов организационного контроля», Management Science (сентябрь 1979 г.): 833–848.

6. См. Х. Кляйн, «В ​​Harley-Davidson жизнь без AMF оптимистична, но полна финансовых проблем», Wall Street Journal . 13 апреля 1982 г., стр. 37.

7. См. Н. Бабчук и В. Дж. Гуд. «Стимулы к работе в самоопределившейся группе», . Американский социологический обзор (1951): 679–687.

8. Резюме критики показателей рентабельности инвестиций (ROI) см. В J.Дирден, «Дело против контроля рентабельности инвестиций», Harvard Business Review , май – июнь 1969 г., стр. 124–135.

9. См. Д. Митчелл. Контроль без бюрократии (Лондон: McGraw-Hill Book Company Limited, 1979), стр. 6.

Благодарности

Автор выражает благодарность Роберту Н. Энтони, Питеру Браунеллу и Марте С. Хейс за их полезные комментарии.

Контроллинг | Введение в бизнес

Что вы научитесь делать: объяснять, почему контроль является важной частью эффективного управления, и намечать этапы процесса контроля

В этом разделе мы определим контрольную функцию управления, включая то, что она влечет за собой на различных уровнях управления, и проиллюстрируем, как она влияет как на опыт сотрудников, так и на достижение организацией ее целей и задач.Мы также познакомим вас с соответствующими концепциями, процессами и инструментами, включая пятиэтапный процесс контроля, критерии SMART и модель сбалансированной системы показателей.

Результаты обучения

• Объясните, почему контроль является важной частью эффективного управления
• Объясните, каковы цели SMART
• Опишите этапы процесса контроля

Что такое контроль?

Рисунок 1. Контроль парковки

Рассмотрим два изображения на рисунке 1.. . один с контролем и один без. Думайте о двух парковках как о двух разных организациях. Вы можете видеть, что у одного есть средства управления, а у другого. . . ну, вы можете сказать, как это работает. На втором фото никто не контролирует действия и деятельность сотрудников внутри компании — это бесплатно для всех.

Поначалу может показаться привлекательным работать в компании, где люди не говорят вам, что делать, как это делать или когда что-то должно быть сделано.Но, наверное, не понадобится много времени, чтобы вся эта свобода превратилась в хаос. В этом разделе мы сосредоточимся на контрольной функции управления, чтобы лучше понять, как она помогает людям и организациям в достижении целей и задач.

В контексте бизнеса или управления контроль — это деятельность по наблюдению за данным организационным процессом, измерению эффективности по ранее установленной метрике и ее улучшению, где это возможно. Организации состоят из операционных процессов и систем, каждая из которых может быть повторена и оптимизирована.На высшем управленческом уровне контроль вращается вокруг постановки стратегических целей на краткосрочную и долгосрочную перспективу, а также измерения общего успеха организации. Разработка методов оптимизации операционных процессов часто осуществляется на среднем управленческом уровне. Менеджер среднего звена измеряет успех в пределах своего контроля — это может быть подразделение, регион или конкретный продукт. Затем линейный руководитель отвечает за контроль действий сотрудников, чтобы гарантировать, что деятельность выполняется таким образом, чтобы оптимизировать результаты и выходы.Он или она будет измерять успех отдельных работников, рабочих групп или даже смены. Что общего у менеджеров вверх и вниз по организационной схеме, так это то, что все они используют один и тот же процесс для выполнения контрольной функции управления.

Как показано на рисунке 2, управление можно представить как циклический процесс, состоящий из пяти этапов:

Рисунок 2. Процесс управления

Стандарты производительности — это уровни производительности, которых хочет достичь компания. Эти цели основаны на ее стратегическом, тактическом и оперативном планах.Наиболее эффективные стандарты деятельности устанавливают измеримую поведенческую цель, которая может быть достигнута в установленные сроки. Например, целевой показатель эффективности сбытового подразделения компании может быть указан как «200 000 долларов США валовых продаж за январь». У каждого отдельного сотрудника в этом подразделении также будет определенная цель производительности. Фактическая производительность фирмы, подразделения или отдельного лица может быть измерена в сравнении с желаемыми стандартами производительности, чтобы увидеть, существует ли разрыв между желаемым уровнем производительности и фактическим уровнем производительности.Если разрыв в производительности действительно существует, необходимо определить его причину и предпринять корректирующие действия.

Обратная связь важна для процесса управления. У большинства компаний есть система отчетности, которая определяет области, в которых стандарты эффективности не соблюдаются. Система обратной связи помогает менеджерам обнаруживать проблемы до того, как они выйдут из-под контроля. Если проблема существует, менеджеры принимают меры по ее устранению. Toyota использует простую, но эффективную систему управления на своих сборочных конвейерах. Каждый рабочий выступает в качестве заказчика процесса непосредственно перед своим.Каждый работник уполномочен действовать в качестве инспектора по контролю качества. Если деталь неисправна или неправильно установлена, следующий рабочий ее не примет. Любой работник может предупредить начальника о проблеме, потянув за веревку, которая включает сигнальную лампу (т. Е. Обратную связь). Если проблема не устранена, рабочий может остановить всю сборочную линию.

Почему контроль является такой важной частью работы менеджера? Во-первых, это помогает менеджерам определить успех трех других функций: планирования, организации и руководства.Во-вторых, системы контроля направляют поведение сотрудников на достижение целей организации. В-третьих, системы контроля обеспечивают средства координации действий сотрудников и интеграции ресурсов по всей организации.

Обратите особое внимание на язык, который мы используем, когда говорим о функции управления — процесс ! Управление деятельностью в организации — это непрерывный процесс, напоминающий навигацию. Чтобы достичь пункта назначения, штурман корабля устанавливает курс, а затем постоянно проверяет его — если судно отклонилось от курса, штурман вносит необходимые поправки.Этот цикл проверки и исправления, проверки и исправления повторяется снова и снова, чтобы держать корабль на курсе и доставлять его туда, куда он идет. Точно так же функция контроля в бизнесе — это процесс многократных проверок и корректировок до тех пор, пока стандарты и цели не будут достигнуты.

Еще одна особенность процесса контроля — его упреждающий характер. Идея состоит в том, чтобы менеджеры вмешались до того, как возникнут дорогостоящие или опасные проблемы, а не ждут и надеются на лучшее. Лучше принять меры по исправлению положения, когда вы сбиваетесь с курса, чем пытаться спасти свой корабль после того, как вы врезались в скалу.Преимущество перспективного и проактивного подхода для менеджеров и организаций состоит в том, что он снижает количество жалоб клиентов, разочарование сотрудников и расточительство.

Установление стандартов и целей

Организационные стандарты и цели являются важными элементами любого плана, поскольку они направляют принятие управленческих решений. Стандарты деятельности и цели могут быть указаны в денежном выражении — например, выручка, затраты или прибыль — но они также могут быть установлены в других терминах, таких как произведенные единицы, количество дефектных продуктов, уровни качества или степень удовлетворенности потребителей.

Питер Друкер предлагает, чтобы операционные цели были SMART, что означает конкретные, измеримые, достижимые, реалистичные и ограниченные по времени :

• Операционная цель должна быть конкретной , сфокусированной, четко определенной и достаточно ясной, чтобы сотрудники знали, чего от нее ждут. Конкретная цель должна определять ожидаемые действия и результаты. Это помогает сотрудникам идти в ногу со временем и работать над достижением поставленных целей.
• Операционная цель должна быть измеримой, и количественной, чтобы люди могли оценить, достигнута она или нет.Например, измеримая цель — «увеличить годовой доход от продаж на 10 процентов».
• Цель должна быть достижимой . Важно, чтобы все заинтересованные стороны — особенно сотрудники, выполняющие работу, — согласились с тем, что цель может быть достигнута. Недостижимые цели могут подорвать доверие и моральный дух сотрудников.
• Цель должна быть реалистичной и амбициозной. Следует учитывать доступные ресурсы и время.
• Наконец, цель должна быть ограничена по времени .Наличие крайнего срока может помочь повысить продуктивность и предотвратить затягивание работы.

Важно, чтобы сотрудники внесли свой вклад в процесс разработки операционных целей, так как сотрудникам может быть сложно понять или принять их после того, как они поставлены. После определения соответствующих операционных целей для каждого отдела можно составить планы по их достижению.

Измерение производительности

Измерение производительности — это процесс сбора, анализа и / или представления информации о производительности отдельного лица, группы, организации, системы или компонента.Способы, которыми менеджеры и организации измеряют эффективность, сильно различаются — не существует единого системного подхода, который подходил бы для всех компаний или условий. Самый важный элемент измерения эффективности — проводить их через регулярные промежутки времени и / или по достижении определенных этапов. Лучшие процессы для измерения производительности предоставляют своевременную информацию для принятия повседневных решений.

Рубрика для измерения эффективности организации называется метрикой эффективности . Американское общество качества (ASQ) определяет показатели эффективности как «данные, отражающие действия, способности и общее качество организации.Обратите внимание, что показатели, относящиеся к эффективности бизнеса, значительно различаются в зависимости от отрасли. Поскольку невозможно отследить все доступные данные об эффективности организации, важно определить ключевые показатели эффективности — часто называемые KPI или ключевыми показателями эффективности — которые наиболее важны для успеха конкретного бизнеса. После определения процесс измерения и отчетности KPI должен быть четко задокументирован и доведен до сведения, чтобы результаты были последовательными и сопоставимыми с течением времени.

Чтобы показатели были эффективными, они должны отражать различные точки зрения заинтересованных сторон, в том числе клиентов, акционеров и сотрудников. Показатели могут быть основаны на финансах или могут быть сосредоточены на каком-либо другом измерении производительности, например, об обслуживании клиентов, восприятии потребителями ценности продукта или удовлетворенности сотрудников. Типичные финансовые показатели включают выручку или рост продаж, валовую и чистую прибыль, цену акций и долю на рынке. Операционные показатели обычно ориентированы на производительность и качество, включая удовлетворенность клиентов.Например, Amazon отслеживает и обеспечивает соблюдение ряда показателей производительности продавца, включая своевременную доставку, частоту брака заказов, частоту отмен и степень неудовлетворенности клиентов услугами.

Процесс разработки показателей производительности можно резюмировать следующим образом:

• Опишите целевую цель (цели)
• Оценить возможные измерения
• Определите правильную метрику для каждой цели
• Установите цели и определите, как данные будут интерпретироваться — например, установка диапазона вокруг целевого значения и определение уровней производительности.
• Определите и задокументируйте метрику производительности и связанные с ней процессы и процедуры.

Анализ производительности

После измерения производительности менеджеры должны проанализировать результаты и оценить, были ли достигнуты цели, достигнута эффективность или достигнуты цели. Способы анализа эффективности различаются в разных организациях; однако одним из инструментов, получивших широкое распространение, является сбалансированная система показателей . Сбалансированная система показателей — это полустандартизированный инструмент стратегического управления, используемый для анализа и улучшения ключевых показателей эффективности в организации.Первоначальный дизайн этой сбалансированной системы показателей эволюционировал за последние пару десятилетий и теперь включает ряд других переменных — в основном там, где производительность пересекается с корпоративной стратегией. Были добавлены корпоративные стратегические цели для более полного стратегического планирования. Сегодня эту сбалансированную систему показателей второго поколения часто называют «стратегической картой», но обычная «сбалансированная система показателей» все еще используется для обозначения всего, что соответствует пиктографическому инструменту стратегического управления.

Рис. 3. Сбалансированная система показателей. В стандартной сбалансированной системе показателей каждая «перспектива» напоминает пользователю о необходимости сформулировать атрибуты, необходимые для эффективной системы показателей: финансовая перспектива, точка зрения клиента, инновации и внутренние процессы, которые вместе составляют сформировать видение и стратегию организации.

Следующие четыре перспективы представлены в сбалансированной системе показателей:

1. Финансовый : включает меры, сфокусированные на вопросе «Как мы смотрим на акционеров?»
2. Клиент : включает меры, сфокусированные на вопросе «Как нас воспринимают клиенты?»
3. Внутренние бизнес-процессы : включает меры, сфокусированные на вопросе «В чем мы должны преуспеть?»
4. Обучение и рост : включает меры, сфокусированные на вопросе «Как мы можем продолжать совершенствоваться и создавать ценность?»

Менеджеры обычно используют этот инструмент для определения областей организации, которые нуждаются в лучшем согласовании и контроле по сравнению с более широким видением и стратегией организации.Сбалансированная система показателей объединяет каждую движущуюся часть организации в единое представление, чтобы улучшить синергию и преемственность между функциональными областями.

Узнать больше

Посмотрите это видео, чтобы увидеть наглядную сводку сбалансированной системы показателей

Принятие корректирующих мер

После того, как причина невыполнения или недостаточной производительности была выявлена, менеджеры могут предпринять корректирующие действия. Корректирующее действие — это, по сути, запланированный ответ, направленный на устранение проблемы.На этом этапе процесса контроля решение проблем является ключевым.

Первый шаг, который должны сделать менеджеры, — это точно определить проблему, которую иногда бывает трудно отличить от ее симптомов или последствий. Сбор информации и тщательное измерение каждого процесса являются важными предпосылками для выявления проблемы и принятия надлежащих корректирующих действий. Попытки корректирующих действий часто оказываются безуспешными из-за сбоев в процессе решения проблем, таких как отсутствие достаточной информации, чтобы изолировать реальную проблему, или присутствие менеджера или лица, принимающего решения, который заинтересован в процессе и не хочет признать, что его ведомство допустило ошибку.Еще одна причина, по которой процесс решения проблем может зайти в тупик, заключается в том, что менеджер или лицо, принимающее решения, не были должным образом обучены анализу проблемы.

После выявления проблемы и определения метода корректирующих действий его необходимо реализовать как можно быстрее. Карта контрольно-пропускных пунктов и сроков, четко и кратко назначенная отдельным лицам, способствует быстрому выполнению. Во многих отношениях эта часть процесса управления во многом является самим процессом. Его шаги могут сильно различаться в зависимости от решаемой проблемы, но во всех случаях должно быть ясно, как корректирующие действия приведут к желаемым результатам.

Затем важно запланировать обзор и оценку решения. Таким образом, если корректирующие действия не приносят желаемых результатов, дальнейшие действия могут быть предприняты быстро — до того, как организация еще больше отстанет в достижении своих целей. Организации также могут решить обсудить проблему и возможные решения с заинтересованными сторонами. Полезно иметь планы на случай непредвиденных обстоятельств, поскольку сотрудники, клиенты или поставщики могут иметь уникальное видение проблемы. Получение более широкого обзора иногда может помочь руководству прийти к более эффективному решению.

Менеджер должен использовать широкий спектр навыков, чтобы хорошо ориентироваться в процессе управления. Это путешествие начинается с продуманного планирования, основанного на наборе целей и задач SMART. Менеджер руководит как людьми, так и процессами, используя сочетание стилей лидерства и управления, соответствующих ситуации. Если менеджер хорошо поработал, разместив нужных людей в нужных местах и ​​внедрил надежные стандарты и показатели эффективности, то он имеет все возможности для принятия корректирующих мер там, где это необходимо.Независимо от того, стоит ли задача собрать и отправить заказ клиента вовремя или выйти на новый рынок, функции менеджера остаются неизменными.

---

20.25 — Контрольные мероприятия

Контрольные мероприятия, независимо от того, насколько хорошо они спланированы и выполнены, могут обеспечить только разумную уверенность в достижении целей. На вероятность достижения влияют ограничения, присущие всем системам управления. Эти ограничения включают следующее:

Решение — Эффективность контроля будет ограничена тем фактом, что решения должны приниматься на основе человеческого суждения в отведенное время, на основе имеющейся информации и в условиях давления, необходимого для ведения бизнеса.

Поломки — Даже если меры контроля хорошо спроектированы, они могут выйти из строя. Персонал может неправильно понимать инструкции или просто делать ошибки. Ошибки также могут возникать из-за новых технологий и сложности компьютеризированных информационных систем.

Управленческий приоритет — Даже в эффективно контролируемом агентстве высокопоставленный персонал может иметь возможность отменять предписанные политики или процедуры для личной выгоды или выгоды. Это не следует путать с вмешательством руководства, которое представляет собой действия руководства, направленные на отклонение от предписанных политик или процедур в законных целях.

Сговор — Сговор между двумя или более людьми может привести к сбоям в управлении. Частные лица, действующие коллективно, часто могут изменять финансовые данные или другую управленческую информацию таким образом, который не может быть идентифицирован системой контроля.

Затраты против выгод — При определении того, следует ли проводить конкретную контрольную деятельность, необходимо учитывать затраты на установление контроля наряду с риском неудачи и потенциальным воздействием.Чрезмерный контроль дорого обходится и контрпродуктивен. Слишком слабый контроль представляет собой чрезмерный риск. Агентства должны прилагать сознательные усилия для достижения надлежащего баланса.

Ограничения ресурсов — Каждое агентство должно расставить приоритеты по контрольным действиям, потому что ресурсы не доступны для реализации всех контрольных действий на практике.

Компоненты внутреннего контроля • Управление внутреннего контроля • Колледж закупок

1. Контрольная среда

Контрольная среда — это отношение к внутреннему контролю и сознанию контроля, установленное и поддерживаемое руководством и сотрудниками организации.Это продукт философии, стиля и поддерживающего отношения руководства, а также компетентности, этических ценностей, честности и морального духа сотрудников организации. Организационная структура и отношения подотчетности являются ключевыми факторами в контрольной среде.

Принципы контрольной среды
— Демонстрирует приверженность добросовестности и этическим ценностям
— Осуществляет надзорную ответственность
— Устанавливает структуру, полномочия и ответственность
— Демонстрирует приверженность компетентности
— Обеспечивает подотчетность

2.Связь (и информация)

Коммуникация — это обмен полезной информацией между людьми и организациями для поддержки решений и координации деятельности. Внутри организации информация должна передаваться руководству и другим сотрудникам, которые в ней нуждаются, в такой форме и в сроки, которые помогают им выполнять свои обязанности. Связь также осуществляется с внешними сторонами, такими как клиенты, поставщики и регулирующие органы.

Принципы коммуникации и информации
— Использует соответствующую информацию
— Обменивается внутренней информацией
— Обменивается внешней информацией

3. Оценка рисков

Риски — это события, которые угрожают достижению целей. В конечном итоге они влияют на способность организации выполнять свою миссию.Оценка риска — это процесс выявления, оценки и определения того, как управлять этими событиями. На каждом уровне организации существуют как внутренние, так и внешние риски, которые могут помешать достижению поставленных целей. В идеале руководство должно стремиться предотвратить эти риски. Однако иногда руководство не может предотвратить возникновение риска. В таких случаях руководство должно решить, принять ли риск, снизить риск до приемлемого уровня или избежать риска. Чтобы иметь разумную уверенность в том, что организация достигнет своих целей, руководство должно гарантировать, что каждый риск оценивается и обрабатывается должным образом.

Принципы оценки рисков
— Определяет подходящие цели
— Идентифицирует и анализирует риск
— Оценивает риск мошенничества
— Выявляет и анализирует значительные изменения

Воздействие — Обычно организация не может контролировать в краткосрочной и среднесрочной перспективе.
Вероятность — является основным направлением внутреннего контроля организации

Каковы возможные риски в вашей сфере деятельности и каковы вероятные последствия каждого из них?

Как бороться с риском

Управление рисками
— Принять риск: не вводить контрольные действия
— Предотвращать или снижать риск: вводить контрольные действия
— Избегать риска: не выполнять функцию

Предотвращение или снижение риска
— Какова причина риска?
— Какова стоимость контроля vs.стоимость неблагоприятного события?
— Каков приоритет этого риска?

Управление рисками во время изменений
— Какое необходимое обучение необходимо провести?
— Какой необходимый обзор и надзор необходимо провести в период изменений?

4. Контрольные мероприятия

Контрольные мероприятия — это инструменты, как ручные, так и автоматизированные, которые помогают предотвратить или снизить риски, которые могут помешать достижению целей и миссии организации.Руководству следует установить меры контроля для эффективного и результативного выполнения задач и миссии организации.

Принципы контрольной деятельности
— Выбирает и разрабатывает контрольные действия
— Выбирает и разрабатывает общие меры контроля над технологиями
— Развертывает с помощью политик и процедур

5. Мониторинг

Мониторинг — это анализ деятельности и транзакций организации для оценки качества работы с течением времени и определения эффективности средств контроля.Руководству следует сосредоточить усилия по мониторингу на внутреннем контроле и достижении целей организации. Чтобы мониторинг был наиболее эффективным, все сотрудники должны понимать миссию, цели и обязанности организации, а также уровни толерантности к риску.

Принципы мониторинга
— Проводит текущие и / или отдельные оценки
— Оценивает и сообщает о недостатках

Что такое внутренний контроль? — Внутренний аудит

Что такое внутренний контроль?

Внутренний контроль в соответствии с определением Комитета спонсорских организаций Комиссии Тредуэя (COSO) — это процесс, на который влияет совет директоров (попечителей), руководство и другой персонал организации, и призванный обеспечить разумную уверенность в достижении целей в следующие категории:

• Эффективность и оперативность
• Надежность финансовой отчетности
• Соответствие применимым законам и постановлениям

Они включают в себя широкий спектр действий, которые выполняются в организации контролирующим и непосредственным персоналом.Обычно руководство несет ответственность за разработку соответствующей системы внутреннего контроля, но каждый сотрудник несет ответственность за соблюдение и применение этой практики.

Примеры внутреннего контроля

Разделение обязанностей

Когда рабочие обязанности разделены или распределены между разными людьми, чтобы снизить риск ошибки или несоответствующих действий.

Физические элементы управления

Когда оборудование, запасы, ценные бумаги, денежные средства и другие активы защищены физически.Это может происходить из-за использования замков, сейфов или других средств контроля окружающей среды. Доступ предоставляется только тем, кто имеет право их обрабатывать.

Сверки

Сравниваются аналогичные записи, которые ведутся разными людьми, для проверки точности деталей транзакции и правильности записи всех транзакций. Конкретные примеры могут включать: Выполнение сверки банковских выписок для проверки реестра / записей.Уравновешивание / выверка кассовой наличности с продажами или операциями по итоговым данным кассового аппарата.

Политики и процедуры

Установленные политики, процедуры и документация, обеспечивающие руководство и обучение для обеспечения стабильной работы на требуемом уровне качества. Они должны быть доступны на всех уровнях организации. На уровне факультета и университета / всей организации.

Обзоры транзакций и действий

Управленческий анализ транзакций, операционных и сводных отчетов помогает отслеживать производительность в сравнении с целями и задачами, выявлять проблемы, выявлять тенденции и т. Д.Конкретные примеры включают: Ежемесячный обзор бюджетных отчетов по фактическим расходам. Просмотр отчетов об активности телефонных звонков для личных или не связанных с бизнесом телефонных звонков. Проверка табелей учета рабочего времени и сверхурочных часов сотрудниками.

Средства управления обработкой информации

При обработке данных выполняется множество внутренних контролей для проверки точности, полноты и авторизации транзакций.Введенные данные подлежат проверке редактирования или сопоставлению с утвержденными контрольными файлами или итогами. Учитываются числовые последовательности операций, а итоговые значения файлов контролируются и сверяются с предыдущими остатками и контрольными счетами. Контролируются разработка новых систем и изменения существующих, а также доступ к данным, файлам и программам.

Глава 1
Природа командования и контроля

Война — царство неопределенности; три четверти факторов на
какие действия в войне основаны, окутаны туманом большего или меньшего
неуверенность.. . . Командир должен работать в среде, недоступной его глазам.
видеть; что его лучшие дедуктивные способности не всегда могут постичь; и с которой,
из-за постоянных изменений он редко может стать привычным .

Чтобы применить на практике эффективное командование и контроль, мы должны сначала понять
его основная природа; его назначение, характеристики, окружающая среда и основные
функционирует. Это понимание станет основой для разработки
теория и практическая философия командования и управления.

НАСКОЛЬКО ВАЖНЫ УПРАВЛЕНИЕ И УПРАВЛЕНИЕ?

На войне нет действий важнее командования и контроля.
Командование и контроль сами по себе не приведут к единственной атаке на
сила врага. Он не уничтожит ни одной вражеской цели. Он не будет
произвести однократное аварийное пополнение запасов. Тем не менее, ни один из этих важных боевых действий
действия, или любые другие, были бы возможны без эффективного командования
и контроль. Без командования и контроля, походов, сражений и организованных
сражения невозможны, воинские части превращаются в мобов, а
подчинение военной силы политике сменяется случайным насилием.Короче говоря, командование и контроль важны для всех военных операций и
виды деятельности.

С командованием и контролем бесчисленные действия военной силы
должен выполнять достижение цели и направления. Сделано хорошо, командование и контроль
добавляет нам силы. Сделано плохо, оно чревато катастрофой даже против
более слабый враг. Командование и контроль помогает командирам максимально эффективно использовать
у них есть люди, информация, материалы и, что наиболее важно,
время.

В самом широком смысле командование и контроль применяются далеко за пределами военных
силы и боевые действия.Любая система, состоящая из нескольких взаимодействующих
элементы, от общества до спортивных команд до любого живого организма, потребности
некоторая форма управления и контроля. Проще говоря, командование и контроль в некоторых
форма или другая важна для выживания и успеха в любом соревновании
или кооперативное предприятие. Командование и контроль — фундаментальное требование
для жизни и роста, выживания и успеха любой системы.

ЧТО ТАКОЕ УПРАВЛЕНИЕ И УПРАВЛЕНИЕ?

Мы часто думаем о командовании и управлении как об отдельном и специализированном
такие функции, как логистика, разведка, радиоэлектронная борьба или администрирование с
свои собственные особые методы, соображения и словарный запас, и происходящие
независимо от других функций.Но на самом деле командование и контроль включает
все военные функции и операции, придавая им смысл и согласовывая
их в значимое целое. Ни одна из вышеперечисленных функций или какие-либо другие,
была бы целеустремленной без командования и контроля. Командование и контроль — это
не дело специалистов, если только мы не считаем командира специалистом, потому что
командование и управление — это, по сути, дело командира. 1

Командование и контроль — это средство, с помощью которого командир узнает, что
необходимо сделать, и следит за тем, чтобы были предприняты соответствующие действия.Иногда
это признание принимает форму сознательного командного решения при принятии решения
по концепции операций. Иногда это принимает форму заранее подготовленного
реакции, как в учениях немедленного действия, отрабатываемых заранее, чтобы мы
может рефлекторно выполнить их в момент кризиса. Иногда требуется
форма процедуры, основанной на правилах, как при управлении воздушным судном на
финальный подход. Некоторые типы командования и управления должны происходить так быстро
и именно то, что они могут быть выполнены только с помощью компьютеров, таких как
управление управляемой ракетой в полете.Другие формы могут потребовать
такая степень рассудительности и интуиции, что они могут быть выполнены только
квалифицированными, опытными людьми в разработке тактики, операций и
стратегии.

Иногда командование и управление происходят одновременно с выполнением действия.
предпринимаются в виде указаний или указаний в режиме реального времени в ответ на
меняющаяся ситуация. Иногда это происходит до и даже после. Планирование,
будь то оперативный / срочный или преднамеренный, который определяет цели и задачи,
разрабатывает концепции операций, распределяет ресурсы и обеспечивает
необходимая координация, является важным элементом управления.Кроме того, планирование расширяет знания и повышает ситуационную осведомленность.
Эффективное обучение и воспитание, повышающие вероятность того, что подчиненные
предпримет соответствующие действия в бою, установит командование и контроль до того, как
факт. Упомянутое ранее упражнение немедленного действия, отрабатываемое заранее,
обеспечивает командование и контроль. Намерение командиров, ясно выраженное ранее
начинается эволюция, является неотъемлемой частью командования и управления. Так же,
анализ постфактум, который устанавливает результаты и уроки
действие и, таким образом, информирует о будущих действиях, способствует командованию и контролю.

Некоторые формы командования и контроля носят преимущественно процедурный или технический характер.
в природе, например, управление воздушным движением и воздушным пространством, координация
вспомогательного вооружения или управления огнем системы вооружения. Другие сделки
с общим ведением военных действий, будь то на большом или малом
масштабировать и включать в себя формулирование концепций, развертывание сил, распределение ресурсов,
наблюдение и так далее. Эта последняя форма командования и контроля, общая
ведение военных действий — наша главная задача в этом руководстве.Пока не
в противном случае мы ссылаемся именно на эту форму.

Поскольку война — это конфликт между противоборствующими волями, мы можем измерить эффективность
управления и контроля только по отношению к противнику. С практической точки зрения
следовательно, эффективное командование и контроль предполагает защиту нашего собственного командования.
и контролировать действия против вмешательства противника и активный мониторинг,
манипулирование и нарушение командования и управления противником.

ЧТО ТАКОЕ ОСНОВА УПРАВЛЕНИЯ И КОНТРОЛЯ?

Основой любого командования и управления является власть, возложенная на командира.
над подчиненными.Авторитет происходит из двух источников. Официальная власть
является функцией ранга и положения и дается организацией и
по закону. Личный авторитет — это функция личного влияния и
от таких факторов, как опыт, репутация, навыки, характер и личные
пример. Его дарят другие члены организации. Официальный
авторитет дает возможность действовать, но этого редко бывает достаточно; Наиболее эффективный
Командиры также обладают высокой степенью личного авторитета. Обязанность,
или ответственность за результаты — естественное следствие власти.Где
есть власть, в такой же мере должна быть ответственность. Наоборот,
если люди несут ответственность за достижение результатов, они должны
также имеют право инициировать необходимые действия. 2

КАКОВЫ ОТНОШЕНИЯ МЕЖДУ КОМАНДОВАНИЕМ И КОНТРОЛЕМ?

Традиционный взгляд на командование и контроль подразумевает командование и контроль
действуют в одном направлении: от верхушки организации к
дно. 3 (См. Рисунок 1.)
Командиры устанавливают контроль над своими подчиненными; командиры
под контролем своих подчиненных, а подчиненные находятся под контролем
своих командиров.

Мы предлагаем другой, более динамичный взгляд на управление и контроль.
который рассматривает командование как проявление власти, а контроль как обратную связь
о последствиях предпринятых действий. (См. Рисунок 1.) Командир командует
решая, что нужно сделать, и направляя или влияя на поведение
других.Управление принимает форму обратной связи: непрерывный поток информации.
о разворачивающейся ситуации возвращается к командиру, что позволяет
командир, чтобы настроить и изменить командные действия по мере необходимости. Обратная связь указывает
разница между целями и ситуацией, как она есть. Обратная связь
может исходить с любого направления и в любых формах о том, как
противник реагирует, информация о статусе подчиненного или соседнего
единиц, или пересмотренное руководство сверху, основанное на разработках. Обратная связь
механизм, позволяющий командирам адаптироваться к меняющимся обстоятельствам
использовать мимолетные возможности, реагировать на возникающие проблемы, изменять
схемы или перенаправить усилия.Таким образом, обратная связь контролирует последующие
командное действие. В такой системе командования и контроля контроль не является строго
то, что старшие навязывают подчиненным; скорее вся система
попадает под контроль на основании отзывов об изменяющейся ситуации. 4

Таким образом, управление и контроль — это интерактивный процесс, в котором задействованы все
части системы и работающие во всех направлениях. Результат — взаимно
поддерживающая система взаимных уступок, в которой дополнительные командование и
управляющие силы взаимодействуют, чтобы гарантировать, что сила в целом может адаптироваться
постоянно меняющиеся требования.

ЧТО ДЕЛАТЬ КОНТРОЛЬ?

Типичное понимание эффективного командования и контроля состоит в том, что кто-то
in command также должен контролировать. Обычно мы думаем о сильном,
принудительный тип управления и контроля, своего рода кнопочное управление, с помощью которого
те, кто находится под контролем, диктуют действия других и тех, кто находится под контролем
реагировать быстро и точно, как шахматист контролирует движения
шахматных фигур. Но, учитывая характер войны, могут ли командиры контролировать
их силы с чем угодно, даже напоминающим всемогущество шахмат
игрок? Можно сказать, что наводчик контролирует систему вооружения или
что пилот управляет самолетом.Но действительно ли лидер полета
непосредственно контролируя, как другие пилоты управляют своими самолетами? Старший
командир действительно контролирует отряды морской пехоты, фактически вступая в бой
противник, особенно на современном поле боя, на котором подразделения и отдельные лица
часто будут широко рассредоточены, вплоть до изоляции?

Мы также любим говорить, что командиры должны контролировать
ситуация или что ситуация находится под контролем. Худшая вещь
что может случиться с командиром — это потерять контроль над ситуацией.Но
местность и погода находятся под контролем командиров? Командиры
даже отдаленно контролируя то, что делает враг? Хорошие командиры иногда могут
предвидеть действия противника и даже может влиять на действия противника
перехватывая инициативу и заставляя противника реагировать на них. Но это
заблуждение полагать, что мы действительно можем контролировать врага или
ситуация. 5

На самом деле, учитывая характер войны, думать
что мы можем контролировать ситуацию с любой степенью уверенности и точности.И
дальнейшие удаленные командиры из морской пехоты фактически вступают в бой с
враг, тем меньше у него прямого контроля над своими действиями. Мы должны сохранить
имея в виду, что война — это в основе человеческое стремление. На войне, в отличие от шахмат,
части состоят из людей, все реагируют на ситуацию в той мере, в которой она принадлежит
каждому в отдельности, каждый пытается выжить, каждый склонен делать ошибки,
и каждый подвержен капризам человеческой натуры. Мы не могли получить людей
действовать как бездумные роботы, даже если бы мы этого хотели.

Учитывая характер войны, примечательно не то, что командиры
не могут полностью контролироваться, но скорее они могут добиться большого влияния
вообще. Мы должны признать, что надлежащий объект управления и контроля
не должно быть полностью и точно под контролем. Турбулентность современного
война предполагает потребность в более свободной форме влияния на то, что
больше похоже на добровольное сотрудничество баскетбольной команды, чем на всемогущество
направление шахматиста, которое дает необходимое руководство в
неопределенная, беспорядочная, конкурентная во времени среда, не подавляющая
инициатива подчиненных.

СЛОЖНОСТЬ УПРАВЛЕНИЯ И УПРАВЛЕНИЯ

Военные организации и военные эволюции — сложные системы.
Война — еще более сложное явление, с которым взаимодействует наша сложная система.
сложная система противника в жесткой конкуренции. Сложная система
любая система состоит из нескольких частей, каждая из которых должна действовать индивидуально
в соответствии со своими собственными обстоятельствами и который, действуя таким образом, изменяет
обстоятельства, влияющие на все остальные части. Боксер качается и плетет
а обмен ударами с противником — сложная система.Футбольная команда
это сложная система, как и другая команда, как и конкурентное взаимодействие
между ними. Боевой патруль размером с отряд, меняющий строй при движении
на местности и реагируя на обстановку врага, представляет собой сложную систему.
Битва между двумя вооруженными силами сама по себе представляет собой сложную систему. 6

Каждая отдельная часть сложной системы может сама быть сложной системой, как
в армии, в которой рота состоит из нескольких взводов и
Взвод состоит из нескольких отделений, создающих несколько уровней сложности.Но даже если это не так, даже если каждая из частей достаточно проста
сам по себе результат взаимодействия между частями очень сложен,
непредсказуемое и даже неконтролируемое поведение. Каждая часть часто влияет
другие части способами, которые просто невозможно предвидеть, и именно из этих
непредсказуемые взаимодействия, возникающие сложности. Со сложной системой
обычно чрезвычайно трудно, а то и невозможно изолировать отдельную
причины и их следствия, поскольку все части связаны в комплекс
Интернет.Поведение сложных систем часто бывает нелинейным, что означает
что даже очень незначительные воздействия могут иметь решительно большие последствия,
или наоборот. Клаузевиц писал, что успех не только в общих
причины. Конкретные факторы часто могут иметь решающее значение, подробности известны только
те, кто был на месте. . . а вопросы можно решить случайно
и инциденты настолько мелкие, что в истории фигурируют просто как анекдоты.
7 Элемент случайности, взаимодействующий
случайным образом с различными частями системы, вносит еще большую сложность
и непредсказуемость.

Сложность системы составляет не просто количество частей:
это способ взаимодействия этих частей. Машина может быть сложной и состоять
множества частей, но, как правило, эти части взаимодействуют в определенной, спроектированной
иначе машина не будет работать. Хотя некоторые системы ведут себя механически
С точки зрения античности, сложные системы определенно нет. Сложные системы имеют тенденцию
быть открытыми системами, часто и свободно взаимодействующими с другими системами
и внешняя среда. Сложные системы, как правило, ведут себя более органично, чем
больше похоже на биологические организмы. 8

Суть в том, что любые военные действия по самой своей природе
сложная система, будет демонстрировать беспорядочный, непредсказуемый и часто хаотичный
поведение, которое не поддается упорядоченному, эффективному и точному контролю. Наш подход
для управления и контроля должны найти способ справиться с этой присущей ей сложностью.
Хотя оператор машины может управлять машиной, это сложно.
представить себе любого командира, контролирующего сложное явление, такое как
война.

Этот взгляд на командование и контроль как на сложную систему, характеризуемую
взаимное действие и обратная связь имеют несколько важных особенностей, которые отличают
это с типичного взгляда на командование и контроль, и которые являются центральными для
наш подход.Во-первых, эта точка зрения признает, что эффективное командование и контроль
должен быть чутким к изменениям ситуации. Этот взгляд видит военные
организация как открытая система, взаимодействующая со своим окружением (особенно
противник), а не как замкнутая система, ориентированная на внутреннюю эффективность.
Эффективная система командования и управления предоставляет средства для адаптации к
меняющиеся условия. Таким образом, мы можем рассматривать командование и контроль как процесс
непрерывной адаптации. Мы могли бы лучше сравнить военную организацию
хищному животному, ищущему информацию, обучающемуся и приспосабливающемуся в своем
поиски выживания и успеха, чем какая-то тощая, зеленая машина.Нравиться
живой организм, военная организация никогда не находится в состоянии стабильной
равновесие, но вместо этого находится в непрерывном состоянии потока, непрерывно регулируя
к его окрестностям.

Во-вторых, цикл действия-обратной связи делает командование и управление непрерывным,
циклический процесс, а не последовательность дискретных действий, как мы будем обсуждать
подробнее позже. В-третьих, цикл действия-обратной связи также заставляет команду
и контролировать динамичный интерактивный процесс сотрудничества. Как мы уже обсуждали,
управление и контроль — это не столько вопрос одной части организации
получение контроля над другим как что-то, что соединяет все элементы
вместе в совместных усилиях.Все части организации вносят свой вклад
действие и обратная связь, команда и контроль в общем сотрудничестве. Командование
Таким образом, контроль — это, по сути, деятельность взаимного влияния.
и возьмите среди всех частей, сверху вниз и из стороны в сторону.

В-четвертых, в результате этого представления не видно, что командир находится выше
система, осуществляющая командование и контроль извне, как в шахматах
игрок перемещает шахматные фигуры, но как неотъемлемая часть этого комплекса
сеть взаимного влияния.И, наконец, как мы уже упоминали, эта точка зрения
признает, что неразумно ожидать, что командование и контроль обеспечат
точный, предсказуемый и механистический порядок для сложного предприятия, такого как
война.

ЧТО ДЕЛАЕТ УПРАВЛЕНИЕ И УПРАВЛЕНИЕ?

Слова command and control могут быть существительными, 9
и используемая таким образом фраза «командование и управление» описывает системный
расположение различных элементов, которые взаимодействуют, чтобы производить эффективные и
гармоничные действия.Основные элементы нашей системы управления и контроля
это люди, информация и структура поддержки командования и контроля.

Первый элемент управления — это люди, которые собираются
информацию, принимать решения, действовать, общаться и сотрудничать с
друг друга в достижении общей цели. Люди управляют командой
и система управления они заставляют вещи происходитьи остальная часть системы существует
только для того, чтобы служить им. Суть войны — столкновение волей человеческих,
и любая концепция командования и контроля должна в первую очередь признать это.Потому что
В этом человеческом элементе команда неотделима от лидерства. Прицел
командования и контроля не устраняет или уменьшает роль людей
или чтобы люди действовали как роботы, а, скорее, помогали им работать лучше.
Человеческие существа от старшего командира, формулирующего стратегическую концепцию, до
вызов младшего капрала в отчете о ситуации является неотъемлемой частью
система управления и контроля, а не только ее пользователи.

Все морпехи испытывают страх, лишения и усталость.У каждого есть
уникальные нематериальные качества, которые не могут быть зафиксированы ни одной организационной
диаграмма, процедура или часть оборудования. Человеческий разум обладает способностью
для суждения, интуиции и воображения, намного превосходящих аналитические
мощность даже самого мощного компьютера. Именно этот аспект
человеческого фактора, который ведет войну в целом и командование в частности,
в конечном счете искусство, а не наука. Эффективное командование и контроль
система должна учитывать характеристики и пределы человеческой натуры
и в то же время использовать и улучшать уникальные человеческие навыки.В любом
уровень, ключевым лицом в системе управления и контроля является командир
кто несет окончательную ответственность за успех.

Второй элемент управления и контроля — это информация, относящаяся к
к представлениям о реальности, которые мы используем для информирования, чтобы придать форму и
характер для наших решений и действий. Информация — это слова, буквы,
числа, изображения и символы, которые мы используем для обозначения вещей, событий, идей,
и ценности. Так или иначе, командование и контроль по сути
информация: получение, оценка ее ценности, переработка в полезную форму,
действуя в соответствии с ней, делясь ею с другими.Информация — это то, как мы даем структуру
и формируют материальный мир, и, таким образом, позволяет нам придавать смысл
чтобы понять события и условия, которые окружают
нас. В очень широком смысле информация — это управляющий параметр: она позволяет
нам, чтобы обеспечить контроль или структуру наших действий. 10

Ценность информации существует во времени, поскольку информация чаще всего
описывает мимолетные условия. Большая часть информации со временем устаревает,
ценный один момент, но нерелевантный или даже вводящий в заблуждение следующий.

Есть два основных использования информации. Первый — помочь создать
ситуационная осведомленность как основа для принятия решения. Второй — направить
и координировать действия по исполнению решения. Хотя отчетливый
по идее, два вида использования информации редко исключают друг друга в
упражняться. Обычно будет довольно много совпадений, поскольку один и тот же обмен
информации часто служит обеим целям одновременно. Например,
координация между соседними подразделениями при выполнении плана также может помочь
формировать понимание ситуации каждым подразделением и таким образом определять будущие решения.Приказ, отданный подчиненным, описывает задачи, которые необходимо выполнить.
и дает необходимые координирующие инструкции; но в том же порядке следует
предоставить подчиненным представление о более широкой ситуации и о том, как
подчиненные действия вписываются в эту большую ситуацию. Точно так же звонок
для огня, основная цель которого — запросить вспомогательное вооружение у
вспомогательный блок, также предоставляет информацию о развивающейся ситуации
в виде целевого местоположения и описания.

Информационные формы варьируются от данных, необработанных сигналов до информации.
это было оценено и интегрировано в значимые знания и понимание.Руководство командира штабу и приказы подчиненным составляют
информация, как и разведка о противнике, отчеты о состоянии от подчиненных
единиц или координации между соседними единицами. Без информации
что обеспечивает основу для ситуационной осведомленности, не имеет значения командование
насколько опытный или мудрый может принимать правильные решения. Без информации, что
передает понимание концепции и намерения, подчиненные не могут действовать
правильно. Без информации в форме забастовки, в которой
понимание ситуации на земле, пилот не может дать близкого
поддержка с воздуха.Без информации, дающей представление о предстоящем
операции и статус поставки, логист не может обеспечить адекватный
обеспечение боевой службы.

Эффективное командование и контроль — это не просто вопрос создания достаточного количества
Информация. Большая часть информации не важна и даже не актуальна. Многое
непригодный для использования в имеющееся время. Больше неточно, а некоторые могут действительно
вводить в заблуждение. Учитывая возможности сбора информации сегодня, есть
явная опасность подавления командиров с большим количеством информации, чем
они могут ассимилироваться.Другими словами, слишком много информации — это как
плохо как слишком мало и, вероятно, с такой же вероятностью произойдет. Некоторые виды информации
может быть контрпродуктивной информацией, которая вводит нас в заблуждение, сеет панику,
или что приводит к чрезмерному контролю. Информация ценна только постольку, поскольку
он способствует принятию эффективных решений и действий. Важнейшая вещь
не количество информации, а ключевые элементы имеющейся информации
при необходимости и в полезной форме, что повышает осведомленность командиров
ситуации и способности действовать.

Последним элементом командования и контроля является командование и контроль.
опорная конструкция 11 , которая помогает
люди, которые создают, распространяют и используют информацию. Он включает
организации, процедуры, оборудование, средства, обучение, образование,
и доктрина, поддерживающая командование и контроль. Важно отметить
что, хотя мы часто называем семейства оборудования самими системами,
система командования и управления — это гораздо больше, чем просто оборудование.Высокого качества
оборудование и передовые технологии не гарантируют эффективное командование и
контроль. Эффективное командование и контроль начинается с квалифицированных людей и
эффективная руководящая философия. Мы должны признать, что компоненты
структуры поддержки командования и управления не существуют сами по себе
ради, но исключительно для того, чтобы помочь людям понять, что нужно делать, и принять
соответствующее действие.

ЧТО ДЕЛАЕТ УПРАВЛЕНИЕ И УПРАВЛЕНИЕ?

Слова «командование и управление» также являются глаголами, 12
и используемая таким образом фраза «командование и управление» описывает процесс
сборник сопутствующих мероприятий.Мы проводим важное различие между
процесс, набор связанных действий и процедура, конкретная
последовательность шагов для выполнения конкретной задачи. Командование и контроль
это процесс. Он может включать процедуры для выполнения определенных задач, но
сама по себе это не процедура, и к ней не следует подходить как единое целое.

Командование и контроль — это то, чем мы занимаемся. Эти действия включают, но
не ограничиваются сбором и анализом информации, принятием решений,
организация ресурсов, планирование, коммуникационные инструкции и другая информация,
координация, мониторинг результатов и контроль исполнения.

Поскольку мы стремимся улучшить командование и контроль, мы не должны так увлекаться
в кормлении и совершенствовании процесса, что мы теряем объект из виду
командования и управления в первую очередь. Например, мы не должны становиться
поэтому озабочены возможностью собирать и анализировать огромные объемы информации
эффективно, что мы упускаем из виду главную цель помощи командиру
получить истинное понимание ситуации как основу для создания и реализации
решения. Конечная цель — не эффективное командование и контроль
процесс; конечная цель — эффективное ведение военных действий.

Поэтому вместо того, чтобы спрашивать, какие функции составляют управление и контроль,
мы могли бы лучше спросить: что должно делать для нас эффективное командование и контроль?
Во-первых, это должно помочь понять природу и требования
проблемы, стоящей перед нами. Это должно помочь развить понимание о
враг и окружение. Насколько это возможно, это должно помочь идентифицировать
возможности, намерения и уязвимости врага. Это должно нам помочь
понимать нашу собственную ситуацию, включая определение наших собственных уязвимостей.Короче говоря, это должно помочь нам получить ситуационную осведомленность.

Далее, командование и контроль должны помочь нам разработать подходящие и значимые
целей и адаптировать эти цели по мере изменения ситуации. Это должно нам помочь
разработать соответствующие действия для достижения этих целей. Это должно помочь нам предоставить
направление и фокус для создания энергичных и гармоничных действий среди
различные элементы силы. Это должно помочь нам предоставить средства непрерывного
мониторинг развития как основа для адаптации. Он должен обеспечивать безопасность
лишить врага знания о наших истинных намерениях.И прежде всего, это должно
помогать генерировать темп действия, поскольку мы понимаем, что скорость — это оружие.

Итак, что делает командование и контроль? Одним словом, эффективное командование и
контроль помогает генерировать быстрые, уместные, решительные, гармоничные и безопасные
действие.

СРЕДА КОМАНДОВАНИЯ И КОНТРОЛЯ: НЕОПРЕДЕЛЕННОСТЬ И ВРЕМЯ

Основная проблема командования и контроля, которая подавляет всех остальных
необходимость иметь дело с неопределенностью. 13
Если бы не неопределенность, управление было бы простым делом.
управления ресурсами.По словам Карла фон Клаузевица, война — это
царство неопределенности; три четверти факторов, влияющих на
войны основаны окутаны туманом большей или меньшей неопределенности. Чувствительный
и требуется разборчивое суждение; умелое умение нюхать
из правды. 14

Неопределенность — это то, чего мы не знаем о данной ситуации.
обычно отличная сделка, даже в самых лучших обстоятельствах. Мы можем думать о
неуверенность как сомнение, которое блокирует или угрожает заблокировать действие. 15
Неопределенность пронизывает поле битвы в виде неизвестности
врага, об окрестностях и даже о наших силах. Мы можем быть
неуверенность в существующих условиях; фактическая информация, такая как местоположение.
и сила вражеских сил. Но даже если мы достаточно уверены в
фактической информации, мы будем менее уверены в том, что делать выводы из этих
факты. Каковы, например, намерения врага? И даже если мы сделаем
разумный вывод из имеющихся фактов, мы не можем знать, какой из
произойдут бесчисленные возможные события.

Короче говоря, неопределенность — фундаментальный атрибут войны. Мы стремимся к
снизить неопределенность до управляемого уровня за счет сбора и использования информации,
но мы должны признать, что мы никогда не сможем его устранить. Почему это так? Первый,
поскольку война — это, по сути, человеческое предприятие, она формируется человеческой природой.
и подвержен сложностям, несоответствиям и особенностям
которые характеризуют поведение человека. Человеческие существа, как дружественные, так и враги,
непредсказуемы. Во-вторых, потому что война — это сложная борьба между независимыми
человеческая воля, мы никогда не можем ожидать с уверенностью, какие события
будет развивать.Другими словами, принципиально сложный и интерактивный
природа войны порождает неопределенность. Неопределенность — это не просто существующее
состояние окружающей среды; это естественный побочный продукт войны.

Командование и управление направлено на снижение степени неопределенности, которая
командиры должны иметь дело с разумными соображениями, чтобы они могли издать звук
решения. Хотя мы стараемся уменьшить неопределенность, предоставляя информацию,
всегда будут какие-то знания, которых нам не хватает. Мы будем знать о некоторых
пробелов в наших знаниях, но мы даже не узнаем о других неизвестных.Мы должны понимать силы, которые гарантируют неопределенность, и решиться на
действовать вопреки этому на основании того, что мы действительно знаем.

Важно отметить, что определенность — это функция знания и
понимание, а не просто данных. Хотя они явно связаны, они
все формы информации, поскольку мы обсудим различия между
они важны. Данные служат сырьем для знаний и понимания.
Знания и понимание возникают, когда люди добавляют значение данным.Правильно предоставленные и обработанные данные могут привести к знанию и пониманию,
но термины не синонимичны. Как ни парадоксально, не все данные ведут к знанию
и понимание; некоторые могут даже препятствовать обретению знаний и понимания.
Существенный урок из этого различия заключается в том, что уменьшение неопределенности
это не просто вопрос увеличения информационного потока. Более важны
качество информации и возможности человека, использующего ее, и
готовность и способность принимать решения в условиях неопределенности.

Второй основной элемент, влияющий на командование и управление, только второй
к неопределенности в порядке важности — это фактор времени. Теоретически
мы всегда можем уменьшить неопределенность, получая больше информации о ситуации
(признавая, что есть некоторая информация, которую мы никогда не сможем получить). Базовый
дилемма состоит в том, что получение и обработка информации требует времени. Это создает
три связанные проблемы. Во-первых, знания, которые мы получаем на войне, недолговечны:
поскольку мы тратим время на получение новой информации, уже полученная информация
устаревает.Во-вторых, поскольку война — это состязание противоположных волей,
Время само по себе является драгоценным товаром, используемым обеими сторонами. Пока мы стремимся
чтобы получить информацию о конкретной ситуации, противник может уже
действовать и менять ситуацию в процессе. (Конечно, враг
сталкивается с той же проблемой по отношению к нам.) И в-третьих, быстрый темп
современные операции ограничивают объем информации, которую можно собрать,
обработаны и ассимилированы вовремя, чтобы быть полезными. Командование и контроль таким образом
превращается в напряженную гонку со временем.Итак, второе абсолютное требование в
любая система управления и контроля должна быть по крайней мере быстрее, чем противник.

Возникающее в результате напряжение между преодолением неопределенности и гонками против
время представляет собой фундаментальную проблему командования и контроля. Это
возможно, самый важный момент, который следует вынести из этой главы. это
также важно понимать, что противник сталкивается с теми же проблемами и
цель состоит в том, чтобы добиться некоторого относительного преимущества. Хотя нет
легкий ответ на эту проблему, успешный командир должен найти решение,
как мы обсудим.

УПРАВЛЕНИЕ И УПРАВЛЕНИЕ В ИНФОРМАЦИОННОМ ВЕКЕ

Многие факторы, влияющие на командование и контроль, являются временными,
природа войны и людей и двойная проблема неопределенности
и время, например. С другой стороны, свойственны многие факторы.
к определенному возрасту или, по крайней мере, в зависимости от характеристик этого
возраст. Война развивалась на протяжении веков, так же как и управление. В
в общем, по мере того, как война становится все более сложной, нужно иметь средства
управления и контроля.Что мы можем сделать об окружающей среде, в которой
командование и управление должны функционировать сегодня и в обозримом будущем?

Преобладающими характеристиками информационной эпохи являются разнообразие и
быстрые, постоянные изменения. Нестабильная и изменчивая мировая ситуация может привести к
к бесчисленным разновидностям конфликтов, требующим миротворческих операций
одна крайность всеобщей войны — другая. Поскольку мы не можем предсказать, когда
и где возникнет следующий кризис или в какой он форме, наше командование
и контроль должен эффективно функционировать в любой среде.

Технологические улучшения мобильности, дальности, летальности и сбора информации
продолжают сжимать время и пространство, вызывая более высокие рабочие темпы и
создание большего спроса на информацию. Военные силы могут двигаться больше
быстро на большие расстояния, чем когда-либо прежде, поражая врага на
большие диапазоны, чем когда-либо прежде. Следствием этого является текучесть, быстро
изменение военной обстановки. Чем быстрее меняется ситуация, тем
больше потребность в постоянно обновляемой информации и больше
нагрузка на командование и контроль.В будущем конфликте потребуются вооруженные силы
способен быстро адаптироваться к множеству неожиданных обстоятельств.

Возрастающая летальность и дальность стрельбы со временем вынудили
вооруженные силы рассредоточиться, чтобы выжить, аналогичным образом растягивая
пределы командования и контроля. Военные силы больше и сложнее
чем когда-либо прежде, состоящий из большего количества и разнообразия специализированных
организации и оружие. В результате современные вооруженные силы требуют
все больший объем информации, чтобы работать и поддерживать себя,
даже в мирное время.

В нынешнюю эпоху технологии становятся все более важными для управления
и контроль. Достижения в области технологий открывают возможности, о которых раньше и не мечтали
из. Но технологии не лишены опасностей, а именно чрезмерной зависимости
на оборудование, с одной стороны, и неспособность в полной мере использовать новейшие
возможности с другой. Заманчиво, но ошибочно полагать, что
технология решит все проблемы управления. Много надежд
решительного технологического рывка были сорваны неожиданными
осложнениями и побочными эффектами или неизбежным усилением эффективных мер противодействия.Более того, при неразумном использовании технологии могут стать частью проблемы, способствуя
к информационной перегрузке и подпитке опасной иллюзии, что уверенность
и точность на войне не только желательна, но и достижима.

В эту сложную эпоху командование и контроль особенно уязвимы
и не только к физическому уничтожению объектов и персонала
атака врага. Поскольку система командования и управления становится все более сложной,
он также становится все более уязвимым для нарушений, мониторинга,
и проникновение противником, а также к негативным побочным эффектам
собственное сложное функционирование.Собственная сложность может заставить командовать и
управление уязвимо для нарушения из-за информационной перегрузки, чрезмерного доверия
о технологиях, дезинформации, помехах связи, отсутствии человеческого
понимание, отсутствие технических навыков или обучения, механическая поломка,
и системный сбой.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Хотя системы командования и управления постоянно развивались
История показывает, что фундаментальная природа командования на войне вечна. Примечательный
улучшения в технологии, организации и процедурах не облегчили
требования командования и контроля вообще и, вероятно, никогда не будут.Пока
эти улучшения увеличили диапазон командования и контроля, они
едва успевают за растущим разбросом сил и сложности
самой войны. Независимо от возраста и технологий, ключ к эффективному командованию
и контроль будет сводиться к решению фундаментальных проблем
неопределенность и время. Независимо от возраста и технологий, эффективное командование
и контроль достанется людям, использующим информацию для принятия решений и действий
мудро. И независимо от возраста или технологий, высшая мера командования
и эффективность контроля всегда будет прежней: может ли это помочь нам действовать быстрее?
и эффективнее врага?

---

Назад к содержанию
Работа ВЕРБАЛЬНОЕ ИЗОБРАЖЕНИЕ
Начало страницы
Глава 2
Глава 3
Примечания

Внутренний контроль | Финансовая отчетность

Внутренний контроль

Внутренний контроль — это все политики и процедуры, которые руководство использует для достижения следующих целей.

• Защитите активы университета — хорошо продуманные механизмы внутреннего контроля защищают активы от случайной потери или потери в результате мошенничества.
• Обеспечение надежности и целостности финансовой информации. Внутренний контроль гарантирует, что руководство имеет точную, своевременную и полную информацию, включая бухгалтерские записи, для планирования, мониторинга и отчетности о бизнес-операциях.
• Обеспечение соответствия — внутренний контроль помогает обеспечить соблюдение Университетом многих федеральных, государственных и местных законов и постановлений, влияющих на деятельность нашего бизнеса.
• Содействовать эффективным и действенным операциям. Внутренний контроль обеспечивает среду, в которой руководители и сотрудники могут максимально повысить эффективность и результативность своих операций.
• Достижение целей и задач — Система внутреннего контроля обеспечивает механизм, позволяющий руководству контролировать достижение операционных целей и задач.

Ответственность

Ответственность руководства: Административное руководство несет ответственность за поддержание адекватной системы внутреннего контроля.Руководство несет ответственность за информирование об ожиданиях и обязанностях персонала в рамках контрольной среды. Они также несут ответственность за обеспечение того, чтобы другие основные области системы внутреннего контроля были рассмотрены.

Ответственность персонала: Персонал и производственный персонал несут ответственность за выполнение мероприятий внутреннего контроля, установленных руководством.

Основы внутреннего контроля

В основу хорошей системы внутреннего контроля входят:

• Контрольная среда : Надежная контрольная среда создается руководством посредством общения, отношения и примера.Это включает в себя акцент на честность, приверженность расследованию несоответствий, тщательность в разработке систем и распределении ответственности.
• Оценка риска: Это включает определение областей, в которых существует наибольшая угроза или риск неточностей или потерь. Чтобы быть наиболее эффективным, наибольшие риски должны подвергаться наибольшему количеству усилий и контролю. Например, сумма в долларах или характер транзакции (например, транзакции с наличными деньгами) могут указывать на связанный с этим риск.
• Мониторинг и проверка: Система внутреннего контроля должна периодически проверяться руководством. Выполняя периодическую оценку, руководство гарантирует, что деятельность по внутреннему контролю не устарела или не утрачена из-за текучести кадров или других факторов. Они также должны быть улучшены, чтобы оставаться достаточными для текущего состояния рисков.
• Информация и коммуникация: Доступность информации, а также четкий и понятный план информирования об ответственности и ожиданиях имеют первостепенное значение для хорошей системы внутреннего контроля.
• Контрольные действия: Это действия, которые происходят в системе внутреннего контроля. Они полностью описаны в следующем разделе.

Мероприятия и передовая практика внутреннего контроля

Действия внутреннего контроля — это политики и процедуры, а также повседневные действия, которые происходят в системе внутреннего контроля. Хорошая система внутреннего контроля должна включать контрольные мероприятия, перечисленные ниже. Эти действия обычно можно разделить на два типа.

1. Превентивный : Превентивные меры контроля направлены на предотвращение ошибок или мошенничества. Профилактические мероприятия включают тщательное документирование и авторизацию. Превентивные меры контроля предотвращают нежелательные «действия», поэтому требуют хорошо продуманных процессов и выявления рисков.
2. Детектив : Действия детективного контроля выявляют нежелательные «происшествия» постфактум.Самый очевидный вид детективного контроля — примирение.

Щелкните по ссылкам ниже, чтобы получить информацию об этих действиях, включая передовой опыт.

Другие передовые методы внутреннего контроля

При наличии хорошей системы внутреннего контроля следует учитывать и другие факторы:

• Регулярно сообщайте сотрудникам обновления и напоминания о политиках и процедурах по электронной почте, на собраниях сотрудников и другими способами связи.
• Периодически оценивайте риски и уровень внутреннего контроля, необходимый для защиты активов Университета и записей, связанных с этими рисками. Задокументируйте процесс проверки, в том числе время ее проведения. (Пример: определите, что вся деятельность по обеспечению безопасности, процессы согласования и разделение обязанностей будут пересматриваться ежегодно. Однако они будут проводиться поэтапно. Меры безопасности будут пересмотрены в июле, согласование — в сентябре, а разделение обязанностей — в марте.