Схема управления персоналом: DSpace ВлГУ: Недопустимый идентификатор – Структура системы управления персоналом: цели, задачи, принципы
Система управления персоналом — схема, таблица — Схемо.РФ
Войти
Регистрация
Схемы
Биология
География
История
Математика и алгебра
Медицина
Обществознание
Педагогика
Политология
Право
Психология
Русский язык
Социология
Физика
Философия
Химия
Экономика
Прочее
Книги
Биология
География
История
Математика и алгебра
Медицина
Обществознание
Педагогика
Политология
Право
Психология
Русский язык
Социология
Физика
Философия
Химия
Экономика
Прочее
Комментарии
Построение системы управления персоналом: с чего начать?
Сегодня многие компании среднего бизнеса всерьез задумываются о создании в своей структуре полноценной службы персонала. Времена, когда руководитель компании сам и подбирал, и учил, и деньги платил всем сотрудникам, все больше уходят в прошлое. Руководители постепенно делегируют функции по управлению персоналом и линейным менеджерам, и своим заместителям, и кадровикам. Но проблем в этой области у компаний становится все больше: кандидаты предъявляют слишком высокие требования, хотя сами не соответствуют и минимально необходимому уровню; работники жалуются на нечеловеческие условия труда: в компаниях появляются интриги, на которые уходят все силы персонала; сотрудники меняют места работы как перчатки, а работодатели не знают чем их удержать.
Игнорировать вопросы централизованного управления персоналом больше не имеет смысла. Для этого необходимо создавать полноценную службу персонала, а не отдел кадров из двух человек. А построить службу с нуля, и не идеальную, а именно ту, которая нужна компании в текущий момент, – задача непростая. Подобную ситуацию и описывает данный кейс.
Характеристика организации
Профиль деятельности – торгово-промышленный холдинг, бытовая техника.
Численность персонала – около 200 человек .
Срок работы на российском рынке – 10 лет.
Общая ситуация
Вы возглавили вновь создаваемую службу персонала. Первое знакомство с компанией (из наблюдений, изучения документации и бесед с руководителями) выявило следующую ситуацию:
1. За 10 лет своего существования компания вышла на неплохие показатели и занимает устойчивое положение в своем сегменте рынка. Компания интенсивно росла и продолжает расти, открыто собственное производство, сформирована дилерская сеть, планируется расширение каналов сбыта.
2. Руководитель – харизматичная личность, решения привык принимать быстро и единолично. Он ясно представляет себе стратегию развития компании, но редко говорит о ней. Даже ближайшее окружение весьма смутно представляет себе перспективы развития. Свои решения руководитель обсуждать не привык, считает, что и так все понятно. У первого лица катастрофически не хватает времени, в итоге кто сумеет его «отловить», тот и решает вопрос.
3. Специалисты низового звена довольно квалифицированны, но грамотных руководителей немного. Руководители часто работают как специалисты, пуская работу своих подразделений на самотек. Часто у них просто не хватает времени, чтобы заниматься собственно управлением, т. к. они постоянно выполняют несвойственные им функции, а также поручения первого лица. Границы ответственности руководителей подразделений разделены нечетко, бывает, что одно и то же задание дается сразу двум подразделениям, хотя они решают вроде бы различные задачи. Многие руководители выросли в компании с самых низов, есть даже такие, которые работают со дня основания компании.
4. В целом атмосфера в коллективе доброжелательная и творческая. Директор заражает всех своим энтузиазмом. Проповедуется стиль открытых дверей, к руководителю может зайти поговорить любой сотрудник. Часто идеи рядовых сотрудников активно поддерживаются и реализуются. Бывает, что внедрение какой-либо идеи тормозится на уровне руководителей среднего звена, т. к. они не понимают ее смысла.
5. Некоторые зоны напряжения наблюдаются относительно оценки труда и способов начисления зарплаты. В компании практически не бывает премий, только оклады. О величине окладов руководитель договаривается сам при приеме на работу. Каких-либо систематических пересмотров зарплаты нет. Зарплату могут повысить, если ходить и просить.
6. Текучесть небольшая, но кадры постоянно нужны, т. к. компания растет. Руководители подразделений сами занимаются подбором, т. к. в отделе кадров всего два человека, которые успевают только вести кадровый учет. Кроме того, сам директор принимает активное участие в подборе, встречаясь со всеми кандидатами на все должности.
7. В компании не принято оформлять регламентирующие, нормативные и распорядительные документы. Кроме приказов о приеме и увольнении других распорядительных документов не составляется. Нет Положений о подразделениях, должностных инструкций, Положений о системе мотивации, подбора и др. Все вопросы решаются в рабочем порядке. Сроки (если они ставятся) регулярно нарушаются.
ЗАДАНИЕ:
1. Выявите проблемные области в сфере управления человеческими ресурсами.
2. Наметьте долгосрочный план работы службы персонала.
3. Определите структуру службы персонала, распределить функции между сотрудниками с учетом того, что принять сразу больше двух новых специалистов вам вряд ли удастся.
4. Определите первоочередные меры, которые можно реализовать быстро.
Решение кейса «Построение системы управления персоналом: с чего начать?»
Выделяем следующие проблемные области.
1. Харизматичность первого лица и его привычка единолично управлять компанией – это напоминает ситуацию, когда на войне обозы отстают от передовых частей.
2. Среди топ-менеджмента нет сильных управленцев (об этом напрямую не говорится в задании, но подразумевается). И действительно, откуда им взяться, если культура управления этому не способствует
3. Несоответствие управленческой культуры размерам компании: хотя организация переросла тот уровень, когда можно было обходиться без должностных инструкций, поставленного документооборота, процедур и т. п., их по-прежнему нет.
4. Отсутствует «средний менеджмент» – те, кто и выполняет 80% управленческой работы.
5. Постоянная нехватка кадров, обусловленная развитием компании и рынка.
Исходя из оценки сложившейся ситуации намечаем долгосрочный план работы службы персонала.
1. Сформировать саму службу персонала компании.
2. Поставить документооборот и создать необходимые регламенты.
3. Создать и внедрить программу кадрового резерва, направленную на создание прослойки профессиональных управленцев в компании.
4. Упорядочить мотивационные схемы, карьерные и учебные цепочки и т. д.
5. Привлечь сильных топ-менеджеров со стороны.
6. Создать систему корпоративного обучения.
7. Наладить взаимодействие с внешними ресурсами в области поиска, найма, отбора и обучения персонала.
8. Разработать систему «циркуляции информации» внутри компании.
Для осуществления поставленных задач необходимо сформировать службу персонала со следующей структурой:
- директор по персоналу;
- кадровик;
- специалист по поиску и отбору;
- специалист по обучению и развитию;
- аналитик-методист (для разработки регламентов и т. п.).
Первоочередные меры:
- убедить руководство в правильности предлагаемого плана;
- обсудить и уточнить план на внутреннем web-ресурсе компании;
- вовлечь наиболее активных сторонников из числа сотрудников в процесс;
- укомплектовать службу персонала;
- подобрать сильных топ-менеджеров;
- найти подрядчиков по поиску и отбору персонала, по обучению линейных менеджеров и менеджеров высшего звена.
Автор: Зелепухина Стелла
Источник: http://dps.smrtlc.ru
Поделиться ссылкой:
Как выстроить бизнес-процессы по управлению персоналом. Часть 1.
Как, используя процессный подход, организовать систему по управлению персоналом компании, рассказывает бизнес-тренер Александр Сагалович.
Фото с сайта sorazvitie.ru
– Далеко не всегда управление персоналом осуществляется системно и на плановой основе. Принципы и ценности, которые лежат в основе работы с персоналом могут быть не сформулированы, или никак не связаны со стратегией компании. Системы мотивации бывают сложны для понимания и расчетов, а их эффективность не отслеживается.
В результате эффективность работы компании падает, текучка кадров растет, некоторые вакансии остаются много месяцев не закрытыми. Падает качество обслуживания клиентов, растут реальные затраты на персонал (даже если фонд заработной платы уменьшается).
В этой серии статей я хочу изложить свое видение системы управления персоналом, основанное на процессном подходе. Оно не является академическим, я не предлагаю его в качестве пособия по НR. Основная цель – продемонстрировать принципы, на основе которых строится система управления персоналом как часть бизнес-процессов компании, интегрированная в общую систему регулярного менеджмента. Конкретные советы по управлению персоналом в части рекрутинга, мотивации и т.д., которые вы встретите, являются моим личным мнением, результатом опыта и обучения.
Определимся, что такое управление человеческими ресурсами. Майкл Армтсронг в книге «Практика управления человеческими ресурсами» дает вот такую трактовку: «Управление человеческими ресурсами (УЧР) можно определить как стратегический и логически последовательный подход к управлению наиболее ценным активом предприятия: работающими там людьми, которые коллективно и индивидуально вносят вклад в решение задач предприятия. При этом основная цель УЧР – это обеспечить достижение успеха данной организации с помощью людей».
Это определение кажется мне вполне соответствующим целям этой статьи. Некоторые авторы разделяют понятие УЧР и «управление персоналом». Но в этой статье это не принципиально, буду использовать эти понятия как синонимы.
Теперь несколько определений, которые я уже приводил в других статьях.
Структура бизнес-процессов – это модель бизнес-процессов компании, которая отражает иерархию процессов и связи между ними, подразделениями и внешним окружением через входы и выходы. Все входы/выходы имеют своего поставщика/получателя: процесс, подразделение, конкретного работника, внешнего контрагента.
Фото с сайта mazdaworld.ru
Бизнес-процесс – периодически повторяемая, управляемая деятельность, результатом которой является некоторый ресурс, имеющий ценность для конкретного потребителя (клиента). Клиент может быть как внутренний, так и внешний.
Поэтому мы будем рассматривать в первую очередь структуру процессов УЧР, их связь между собой, другими процессами и стратегией компании.
Так как система управления персоналом содержит определенные элементы, выходящие за определение бизнес-процессов, я буду применять дополнительное понятие. Его рабочее название – универсальная процедура. Это регламентированная деятельность, которая может схожим образом осуществляться в рамках любого проекта или бизнес-процесса. Ее результатом может быть материальный или информационный продукт, который используется далее в процессе или проекте.
Например, в программировании некоторая стандартная функция или процедура – скажем, сложение строк – может использоваться в самых разных случаях: при описании классов, объектов, других процедур и функций. Можно привести в пример и процедуры согласования документа, отправки электронной почты. Эти действия могут выполняться в рамках абсолютного любого проекта или процесса. Сами по себе они не «дотягивают» до отдельного процесса, но в тоже время, должны выполняться по определенным правилам.
Использование таких процедур в целом может упростить регламентацию процессов. Их можно описать один раз. Когда они снова встретятся, в других регламентах процессов, достаточно будет сделать ссылку на необходимый документ. За счет этого упрощается чтение регламента, экономится время, а также достигается определенное однообразие в деятельности.
Общая схема УЧР
Начнем с общей схемы управления человеческими ресурсами, и будем последовательно двигаться по ней, рассматривая на примерах ее элементы.
Кратко суть данной системы УЧР можно выразить следующим образом:
(1) В компании существует явные или неявные видения деятельности, стратегические цели и задачи, которые определяют принципы и стратегические цели управления персоналом.
(2) Стратегические цели управления персоналом в свою определяют конкретные бизнес-процессы УЧР.
(3) Также они определяют универсальные процедуры УЧР.
(4) В соответствии с правилами и принципами, установленными в процессах и процедурах, осуществляются конкретные акты управления персоналом.
(5) При этом для работы с информацией о персонале используется специальная база данных (далее «БД Персонала»).
Пример. В компании действует принцип расчета переменной части заработной платы, исходя из индивидуальных результатов по выполнению целевых показателей. Это верхняя, стратегическая часть системы.
В рамках бизнес-процесса «Управлять материальной мотивацией» была разработана система расчета переменной части заработной платы с учетом базовых принципов. После осуществления связанных с основной деятельностью бизнес-процессов, участником и/или владельцем которых являлся конкретный работник, плановых значений показателей он не достиг.
В конце отчетного периода в рамках бизнес-процесса «Рассчитывать переменную часть заработной платы» был произведен расчет. То есть осуществлен конкретный акт выполнения регламента процесса. Затем была выписана минимальная премия. Данные об этом были занесены в «БД Персонала».
После с работником необходимо провести беседу. Это надо, чтобы выявить причину низких результатов и не допустить их в будущем. Это можно сделать в рамках правил процедуры «Цикл PDCA» (цикл планирования–исполнения–контроля–анализа). Разговор с сотрудником будет также являться конкретным актом этой процедуры.
Теперь давайте рассмотрим отдельные элементы приведенной схемы.
Видение и стратегия
Видение, стратегия и цели компании – влияют на все процессы, связанные с управлением персоналом. Они составляют базовые принципы, на которых строятся конкретные процессы и процедуры, также они необходимы для планирования и целеполагания деятельности по УЧР.
Два важных принципа стратегии УЧР:
1. Она должна быть частью стратегии всей компании. Все принципы и ценности должны быть общими и не противоречить друг другу. Упрощенно, если компания ориентирована на предоставление уникального продукта в высшем ценовом сегменте, то и стратегия УЧР должна ориентироваться на такой продукт, учитывать высокий профессиональный уровень персонала, низкую текучку кадров, поддержание творческого потенциала и т.д.
2. Базовые принципы управления персоналом в части найма, мотивации, обучения, управления карьерой должны быть конкретными, ясными, понятными. Например, принцип премирования персонала, определенный как «за труд мы платим справедливо», для работников на самом деле не выражает ничего конкретного. Так же, как и принцип, положенный в основу обучения персонала «мы не скупимся на обучение работников». И напротив. Принцип «в нашей компании нет переменной части оплаты труда, а постоянная – устанавливается раз в год по результатам аттестации», хотя и может не соответствовать чьим-то представлениям о системе мотивации, но зато будет простым и понятным. При условии, что и принципы проведения аттестация будут также определены.
Фото с сайта hercampus.com
Конкретные стратегические цели компании желательно выражать в цифровом виде. Они необходимы для планирования и целеполагания процессов УЧР. Рост производства, продаж, внедрение новых технологий и т.д. должны быть заранее запланированы не только в части оборудования, программного обеспечения, маркетинговых акций, финансирования и т.д., но и в части найма, обучения, мотивация, карьерного роста работников.
Плановые значения показателей процессов управления персонала также должны быть связаны с общими стратегическими целями.
Пример стратегического плана работы с персоналом основанного на основных пунктах плана развития компании.
Для каждой ячейки определяем основные цели, мероприятия по достижению целей, критерии достижения целей, плановые значения целевых показателей.
Бизнес-процессы УЧР
Как видно из приведенной выше общей схемы, к бизнес-процессам УЧР относятся те, что непосредственно связанны с управлением персоналом – найм и отбор персонала, проведение обучения, планирование карьеры и т.д. Напомню, что приведенный на схеме перечень бизнес-процессов не является полным и окончательным. Компании на практике сами выделяют те или иные процессы, исходя из своего масштаба, особенностей культуры управления, видов деятельности и т.д.
Рассмотрим возможную схему бизнес-процессов управления персоналом, а также взаимосвязи процессов УЧР с другими процессами в компании. Именно соблюдение этих связей через входы и выходы процессов, регламентированных с учетом базовых стратегических принципов, обеспечивает необходимый синергетический эффект от процессного подхода к управлению персоналом.
Пример системы бизнес-процессов персонала для небольшой компании:
Более детально рассмотрим связь процессов УЧР с другими бизнес-процессами компании.
Процесс «Осуществлять отбор и найм персонала»
Процесс «Проводить обучения по ошибкам и изменениям»
Процесс «Разрабатывать и доводить систему мотивации персонала»
Аналогичным образом остальные процессы управления персоналом связаны между собой с другими бизнес-процессами компании.
Продолжение следует.
Александр Сагалович
Консультант, бизнес-тренер.
Опыт работы на различных позициях в производственных, логистических и торговых компаниях.
С 2003 года занимается преподавательской и тренерской деятельностью. С 2008 года занимается консалтинговой деятельностью в области управления бизнес-процессами.
Специализация: системы управления бизнес-процессами, складская логистика, автоматизация бизнес-процессов, управление персоналом.
Система управления персоналом предприятия — схема, таблица — Схемо.РФ
Войти
Регистрация
Схемы
Биология
География
История
Математика и алгебра
Медицина
Обществознание
Педагогика
Политология
Право
Психология
Русский язык
Социология
Физика
Философия
Химия
Экономика
Прочее
Книги
Биология
География
История
Математика и алгебра
Медицина
Обществознание
Педагогика
Политология
Право
Психология
Русский язык
Социология
Физика
Философия
Химия
Экономика
Прочее
Комментарии
17. Схема функциональных взаимосвязей службы управления персоналом с другими структурными подразделениями организации
18) Определение численности сотрудников службы управления персоналом.
Современный
опыт зарубежный стран показал эффективность
метода определения численности
сотрудников служб управления персоналом
на базе норм обслуживания, которые
характеризуют количество сотрудников
организации, которых может обслужить
один сотрудник отдела. В различных
странах сложились следующие средние
нормы обслуживания: в США на 100 сотрудников,
работающих в организации, приходится
1 сотрудник службы управления персоналом;
во Франции на 130 работающих — 1 сотрудник;
в Японии на 100 работающих — 2-3 сотрудника.
Указанные
соотношения являются средними и могут
существенно различаться по отраслям и
секторам экономики. В самых крупных
компаниях США численность таких служб
достигает 150 человек. Российские отделы
управления персоналом в основном
держатся возле нижнего уровня этого
показателя — 100 сотрудников на одного
специалиста по управлению персоналом.
Следует
отметить, что при планировании численности
отделов управления персоналом могут
использоваться сразу несколько из
перечисленных методов. Так, например,
метод экспертной оценки используется
как составляющая часть других методов.
На
данном этапе наблюдается тенденция не
абсолютного, а относительного роста
численности отделов управления
персоналом, что связано, в первую очередь,
с автоматизацией рабочих мест специалистов
по управлению персоналом и с привлечением
услуг внешних компаний в области решения
кадровых вопросов, во вторую очередь.
Качественный
состав службы управления персоналом
Расчет
количественной потребности в специалистах
служб управления персоналом проводится
параллельно с определением качественной
потребности, то есть потребности в
работниках для определенных направлений
деятельности требуемой квалификации.
Основным
нормативным документом, предназначенным
для обоснования рационального разделения
и организации труда, правильного подбора,
расстановки и использования персонала,
является Квалификационный справочник
должностей руководителей, специалистов
и других служащих.
19. Стратегия управления персоналом организации: понятие, этапы разработки.
Предпосылки
стратегического управления персоналом:
Эффективное
управление персоналом требует понимания
и интеграции в стратегические цели
организацииЭффективное
управление персоналом улучшает работу
организации
Стратегическое
управление персоналом организации
предполагает:
Вертикальную
интеграцию – понимание организации и
её окруженияГоризонтальную
интеграцию – разработка скоординированной
системы управления персоналомДемонстрацию
эффективности – как управление
персоналом реально оказывает влияние
на функционирование всей организацииПартнерство
– HR менеджеры должны работать в команде
с линейными менеджерами и рядовыми
сотрудниками организации
Цель
стратегического управления персоналом
— создание стратегической способности
организации посредством удовлетворения
ее потребности в квалифицированных,
приверженных и мотивированных сотрудниках,
способных обеспечить устойчивое
конкурентное преимущество.
Стратегии
управления персоналом
— разработанное руководством организации
приоритетное, качественно определенное
направление действий, необходимых для
достижения долгосрочных целей по
созданию высоко профессионального,
ответственного и сплоченного коллектива,
и учитывающих стратегические задачи
организации и ее ресурсные возможности.
Разработка
стратегии управления персоналом:
Создание
рабочей группыПривлечение
внешних специалистовЧисленность
рабочей группы — не более 10-12 человекШирокое
обсуждение в коллективеИзучение
тематических публикаций, обмен мнениями
с представителями других организаций,
изучение опыта конкурентовПринципиальная
смена стратегических ориентиров должна
следовать с интервалами не менее 5 – 6
лет
Политика
управления персоналом
– система принципов и вытекающих из их
норм, методов и критериев работы с
персоналом.
В
отношении некоторых черт стратегии
управления персоналом царит единодушие:
1.
Стратегия управления персоналом
выводится из большого количества
факторов и связана, как правило, со
стратегией организации в целом.
2.
Цели управления персоналом являются
частью организационных целей. Таким
образом, стратегия управления персоналом
является частью общей стратегии
организации и следствием перспективного
планирования ее хозяйственной
деятельности.
3.
Стратегии управления персоналом носят
долгосрочный характер, что не в последнюю
очередь объясняется их нацеленностью
на разработку и изменение психологических
установок, мотивации, квалификации и
структуры трудового коллектива, причем
такие изменения происходят, как правило,
только через достаточно длительное
время.
Управление персоналом
5
Министерство
образования РФ
Ярославский
государственный технический университет
(иллюстрационный
материал)
Ярославль,
2003
Министерство
образования РФ
Ярославский
государственный технический университет
Кафедра
экономики и управления
Рекомендовано
научно-методическим
советом
университета
Управление персоналом
(иллюстрационный
материал)
Методическое
пособие к курсу лекций
Ярославль,
2003
Управление
персоналом: Методическое пособие к
курсу лекций (схемы, таблицы, документы)/Сост.
М.А.Угрюмова; Яросл.гос.техн.ун-т-Ярославль,
2003.- с.
Представлены
схемы и таблицы, иллюстрирующие
теоретический материал курса лекций
«Управление персоналом». Приведены
рисунки, таблицы и документы, отражающие
методологию построения системы управления
персоналом организации; технологию
управления персоналом и оценку его
деятельности.
Методические
указания предназначены для студентов
пятого курса инженерно-экономического
факультета в качестве приложения к
курсу лекций. Могут быть полезны
преподавателям, читающим курс «Управление
персоналом».
Ил.11.
Табл. 13. Библиогр.7.
Рецензенты:
кафедра экономики и управления
Ярославского
государственного
технического университета; Ю.Е.
Кислова,
к.э.н., руководитель
бюро сырьевых материалов управления
маркетинга ОАО
«Лакокраска.
ВВЕДЕНИЕ
Использование
наглядного материала в виде рисунков
и таблиц в качестве методического
пособия к курсу лекций «Управление
персоналом» позволяет активизировать
процесс, получить более объемное
восприятие предмета, подключая зрительную
память к восприятию лекций на слух.
Учитывая отсутствие необходимой учебной
литературы в достаточном количестве,
данное пособие окажет помочь как
студентам, так и преподавателям при
чтении лекций.
В указаниях даются
схемы и таблицы по важнейшим разделам
курса «Управление персоналом», а именно:
— введение в
дисциплину;
—
организационное проектирование системы
управления персоналом;
—
найм, отбор и прием персонала;
—
деловая оценка персонала;
—
оценка деятельности подразделений
управления персоналом;
—
организация управления адаптацией
персонала;
— управление
дисциплинарными отношениями;
— обучение персонала.
Возможность
использования готовых иллюстраций
высвобождает время лектору для проблемного
изложения и обсуждения вопросов лекций,
а студенту позволяет систематизировать
изучение предмета и помогает при
подготовке к экзаменам.
Список
рисунков и таблиц
Классификация
концепций управления персоналом……………………5Система
работы с персоналом…………………………………………….6«Технологическая
цепочка» управления персоналом……………………7Организационная
структура подсистемы управления
персоналом крупного
предприятия……………………………………………………..8Классификация
методов анализа и построения системы
управления персоналом
организации…………………………………………………..9Система
методов управления персоналом………………………………10Внешние
источники подбора персонала…………………………………11Внутренние
источники подбора персонала………………………………12Преимущества
и недостатки внутренних и внешних
источников привлечения
персонала……………………………………………………13Описание
работы по должности специалиста по
кадрам………………14Личностная
спецификация………………………………………………15Личностная
спецификация для специалиста по
кадрам……………….16Должностная
инструкция менеджера по управлению
кадрами и трудовыми
отношениями…………………………………………………17Процесс
подбора персонала………………………………………………20Процесс
отбора персонала……………………………………………….21Регламент
«Порядок приема персонала в
организации»………………22Примерная
форма резюме………………………………………………..23Тесты,
применяемые при отборе персонала…………………………….23Итоговый
список кандидатов с данными для принятия
решения по собеседованию…………………………………………………………….25Основные
методы оценки результативности труда
управленческих работников…………………………………………………………………26Эффективность
методов оценки и отбора персонала…………………..28Показатели
оценки эффективности деятельности
подразделения по управлению
персоналом…………………………………………………..29Анкета
по изучению причин текучести
…………………………………30Классификация
факторов, учитываемых при проведении
оценки результативности труда работников
аппарата управления…………….31Содержание
и этапы процесса аттестации
персонала………………….32Формы
бланков, применяемых при проведении
аттестации
Работников…………………………………………………………………
33
Схема
работы с молодыми специалистами в
организации…………….35Шкала
разных видов поведения работников для
измерения уровня трудовой
дисциплины…………………………………………………….36Методы
обучения персонала…………………………………………….37Преимущества
и недостатки методов обучения………………………..38
Ресурс
Человек
Личность
Управление | Управление |
Управление | Социальный |
Экономи-
ческая
Система
С
оциальная
Рис.
1 Классификация концепций управления
персоналом [1]