Управленческие стили: что это такое, какие бывают стили руководства, как выбрать тип управления организацией – Стили управления

Основные стили управленческой деятельности

Под стилем управления следует понимать совокупность наиболее характерных устойчивых методов решения проблем, используемых руководителями в практической управленческой деятельности. В стиле отражаются достоинства и недостатки руководителя, его сильные и слабые качества.

При этом необходимо исходить из того, что стиль руководства и виды лидерства хоть и близкие, но не одноуровневые понятия. Так как в восточнославянской управленческой культуре разводятся понятия лидера и руководителя. Четко классифицировать стили управления весьма трудно, несмотря на то, что такие попытки предпринимались и предпринимаются неоднократно.

Одна из первых попыток классифицировать стили управленческой деятельности была предпринята немецким социальным психологом Куртом Левиным, эмигрировавшим в США в 30-е годы, после прихода к власти Гитлера. Левин исследовал влияние руководства на различные стороны групповой деятельности.

Название первых двух стилей впоследствии переводится и трактуется исследователями с незначительными отклонениями. «Авторитарным автократический, административный, волевой, директивный. «Демократический»-коллегиальный, товарищеский. Третий «либеральный» стиль переводится и трактуется исследователями по-разному. Как: свободный, формальный, попустительский, нейтральный, разрешительный, не вмешивающийся, номинальный и т.д.

Дадим краткую характеристику каждого из них.

Авторитарный (от лат. autoritas — власть, влияние)- руководитель является сторонником централизации управления, обладает достаточной властью. Жестко диктует свою волю исполнителям. Чаще обращается к потребностям низших уровней, исходя из концепции, что все по своей природе ленивы, избегают работы и ответственности и, что бы заставить их трудиться, нужно использовать принуждение, контроль и угрозу. Решения принимает единолично, основываясь на личном опыте и интуиции. Функции подчиненных определяются директивно. Возможные проявления инициативы подавляются. Строго контролируются действия подчиненных. Пресекается всякая критика в свой адрес. Наделяет исполнителей минимальным объемом информации. Такой руководитель в своей деятельности ориентируется на установленную управленческую иерархию, действующую структуру управления и на систему прав и обязанностей работников.

Данный стиль, не знающий сострадания и компромиссов, не обязательно характерен для сильной личности. Чаще такой стиль руководства предпочитают слабые, обладающие низким интеллектом руководители стремящиеся стать любыми способами «незаменимыми».

Постоянная ориентация на формальные способы воздействия приводит к тому, что среди подчиненных при авторитарном стиле нарастает напряжение, конфликтность.

Но это крайняя характеристика данного стиля. Внутри данного стиля исследователи выделяют целый ряд его разновидностей.

Диктаторский (властный) — сотрудники следуют строгим единоличным приказам под угрозой наказания.
Автократический — руководитель имеет аппарат для власти и опирается только на него при принятии решений.

Бюрократический — авторитет руководителя обусловлен его формальным положением, все подчинено правилам, инструкциям, положениям. Все жестко формализовано.
Покровительственный — руководитель сам принимает решения, но пытается внушить эти решения всем подчиненным.
Патриархальный (харизматический) — руководитель решает с помощью авторитета «главы семьи», сотрудники подчиняются на основе неограниченного доверия.
Благосклонный — авторитет руководителя основан на его личных положительных качествах, в которые верят сотрудники.

Демократический — руководитель децентрализует свою управленческую власть. Решения принимаются коллегиально. Подчиненные получают достаточный объем информации, чтобы иметь представление о перспективах своей работы. При этом стиле управления практикуется делегирование функций и полномочий от руководителя подчиненным. Инициатива всячески стимулируется. Руководитель апеллирует к более высокому уровню потребностей человека, не навязывая ему своей воли.

Подчиненные убеждены, что, выполняя требования начапьника, они получат вознаграждение, адекватное их усилиям, и заинтересованно воспринимают управляющие решения, в подготовке которых они сами зачастую принимают участие.

При данном стиле управления основные функции руководителя:
— координация;
— ненавязчивый контроль.

Дисциплинированность сотрудников базируется на их сознательности, а не на страхе наказания. Уровень конфликтности в таких коллективах достаточно низкий. Общность взглядов, позиций и высокий престиж руководителя создают благоприятные условия для принятия решеиний основе плюрализма мнений. Внутри этого стиля также можно выделить его разновидности.

Коммуникативный — сотрудники могут выражать мнение, но должны следовать распоряжениям.
Консультативный — руководитель вызывает сотрудников на дискуссию и слушает, в конце дискуссии сам принимает решение. (мы посоветовались и я решил).

Совместное решение — обсуждаются проблемы или возможности работниками, вместе приходят к единому решению.
Автономный — сотрудники решают сами без задания ограничений, контроль и ответственность остаются за руководителем. Рекомендуется когда организация, коллектив решают творческие задачи без строгих рамок и сроков, при неформальных коммуникациях, гибкой организационной структуре. Его сущность — управление через влияние и опору на сотрудников.
Либеральный — характеризуется минимальным участием руководителя в управлении. Основным механизмом воздействия является выжидание. Руководитель, практикующий данный стиль, не принимает на себя никакой ответственности. Никак не влияет на процесс распределения функций среди подчиненных, предоставляет им полную самостояельность в принятии решений и определении форм их исполнения. Этот стиль опирается на высокую сознательность, преданность общему делу и творческую инициативу всех членов коллектива.

Такой стиль управления оправдан в том случае, если коллектив выполняет творческую или индивидуальную работу и укомплектован специалистами самой высокой квалификации с оправданно высокими амбициями. Тактика минимального вмешательства (интервенции) в дела коллектива требует от руководителя такта, высокой эрудиции и управленческого мастерства, нужно уметь ничего якобы не делать самому, но знать обо всем и ничего не упускать из своего поля зрения. Руководитель, использующий данный стиль, должен мастерски владеть принципом делегирования полномочий, поддерживать тесные отношения с неформальными лидерами или сам сочетать в одном лице формальное и неформальное лидерство. Уметь корректно ставить задачи и определять основные направления работы. При данном стиле преобладающей является функция координации взаимодействия сотрудников для достижения общих целей. Серьезную опасность для данного стиля представляет возникновение конфликтных ситуаций, столкновение амбиций неординарных личностей. В таких случаях высока вероятность его превращения в попустительство, а коллективу грозит опасность распасться на враждующие группировки.

Ошибочно считать, что либеральный стиль управления недопустим, авторитарный имеет существенные ограничения в эффективности и только демократический — способствует эффективному управлению. Каждый из указанных стилей имеет свои преимущества и недостатки и наиболее эффективен при определенных условиях (ситуациях). Опытный руководитель, как правило, в совершенстве владеет всеми стилями управленческой деятельности.

Авторитарный стиль эффективен и оправдан в экстремальных ситуациях, при жестком дефиците времени, недостаточном уровне подготовки и мотивации сотрудников. Жесткая централизация гарантирует оперативность выполнения решений и их надежный контроль. В определенных исторических условиях он доказал свою эффективность и жизнеспособность.

Демократический стиль наиболее эффективен в ситуациях, когда деятельность осуществляется в стандартных условиях, возможно использование алгоритмов обсуждения и группового принятия решений. Таит в себе опасность ослабления контроля, может породить безответственность.

Либеральный стиль, несмотря на очевидные недостатки, может оказаться достаточно эффективным, в случае, когда персонал представлен высококвалифицированными профессионалами. В этом случае первостепенным является сопряжение индивидуальных представлений сотрудников о конечном результате деятельности. Любое навязывание этого видения извне, в том числе и со стороны непосредственного руководителя, воспринимается как недоверие к уровню профессиональной компетентности. Чаще всего такие ситуации возникают при назначении руководителя «со стороны», при изменениях организационно-штатной структуры, при формировании новых направлений деятельности. В этих ситуациях либеральный стиль позволяет выявить скрытые тенденции во взаимоотношениях сотрудников, их отношение к системе управления, степень активности, расстановку сил внутри организации, a так же определить неформальных лидеров и их направленность.

Эмпирические исследования свидетельствуют о том, что стили в чистом виде не встречаются. Каждый руководитель, в зависимости от ситуации и своих личностных качеств, бывает и «демократом», и «диктатором». Порой бывает очень сложно распознать, какого стиля управления придерживается на самом деле руководитель (как эффективным так и неэффективный). Встречаются случаи, когда формальная сторона И содержание деятельности руководителя не совпадают. Авторитарный руководитель внешне ведет себя демократично (улыбается, вежлив, благодарит за участие в дискуссии, но решение принимает единолично до начала самой дискуссии) и наоборот. Кроме того, многое зависит от ситуации — в некоторых ситуациях руководитель может действоваит авторитарно, а в других — как «демократ».

Какие факторы влияют на выбор конкретного стиля управленческой деятельности?

При определении стиля управленческой деятельности необходимо исходить из тех или иных оснований, позволяющих осуществлять их классификацию. Наличие различных оснований дтя выделения стиля управленческой деятельности является одной из главных причин различных подходов при их классификации. Как отмечалось ранее, наряду с рассмотренной классификацией стилей управленческой деятельности, в основе которой лежит подход К. Левина, существуют и другие.

По мнению В. Врума, существует пять стилей управленческой деятельности. В качестве основания для классификации В.Врум выделяет способ принятия руководителем управленческого решения.

А.В. Морозов выделяет двенадцать стилей упраатенческой деятельности, (см.: Морозов А.В. Деловая психология. СПб.: Изд-во «Союз», 2000).

В последние годы достаточно популярна графическая интерпретация стилей руководства (менеджмента), получившая название «решетка менеджмента», предложенная американскими учеными Р. Блей-ком и Д. Моутоном. Она в своеобразной «системе координат»: внимание к человеку — внимание к производству отражает стили руководства. Идеальным считается стиль, максимально ориентированный И на человека, и на производство, (см.: Психология менеджмента I под ред. проф. Г.С. Никифорова. Харьков: Изд-во «Гуманитарный центр», 2002).

Характеризуя стили управленческой деятельности, необходимо учитывать, что руководитель, помимо занимаемого статуса, играет определенную управленческую роль. По мнению В.А. Розановой, они не идентичны социальным ролям. Г. Минцберг выделяет десять управленческих ролей. Выделенные им роли взаимозависимы и определяют содержание и объем работы руководителя, независимо от характера организации, (см.: Розанова В.А. Психология управления. М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2002). Качество этой игры оказывает соответствующее влияние на стиль управленческой деятельности.

Одним из оснований для классификации стилей управленческой деятельности выступает порядок принятия управленческого решении. Управленческое решение является главным продуктом управленческой деятельности. Решение может приниматься единолично, а может коллегиально. Но в любом случае — это достаточно сложный, многообразный творческий процесс, имеющий свой алгоритм, приемы и способы. За его последствия ответственность несет руководитель. Любое ynpaвленческое решение носит прогностический характер, так как оно, как правило, принимается при дефиците времени и информации.

19. Понятие и классификация стилей управления

В
управленческой науке лидерство является
самостоятельным
объектом исследования. Это обусловлено тем,
что лидеры способны напрямую влиять на
эффективность
управления. Лидерство необходимо
рассматривать в
тесной связи со стилями управления.

Под стилем
управления необходимо
понимать привычную манеру
поведения руководителя по отношению к
своим подчиненным,
а также степень делегирования
полномочий. Стиль
управления считается одной из важнейших
характеристик
менеджмента в организации.

В
общем смысле стиль управления — это и
лидерство, и методы управления, и
организация деятельности, и отношение
сотрудников и персонала к поставленным
целям управления.
Это атмосфера управленческой деятельности
в организации.
Стиль управления представляет собой
также один

из
вариантов выполнения управленческих
функций. Наибольшую
известность получила классификация
стилей управления, предложенная К.
Левиным. Он выделял авторитарный, демократический
и либеральный стиль.

Авторитарный
стиль управления. При
таком стиле управления руководитель
замыкает все связи на себе,
а подчиненным выдается лишь минимум
информации.
Такой руководитель осуществляет жесткий
контроль. Авторитарный
руководитель часто вмешивается в
повседневную
работу своих подчиненных, сокращая до
минимума возможности
для инициативы. Преимуществом данного
стиля является возможность централизации
управления, которая важна для
сбалансированного развития организации.
Использование руководителями авторитарных
приемов руководства оправдано в
объективно сложившихся ситуациях, когда,
например, слаба дисциплина в коллективе,
запущена работа
по совершенствованию управления.
Негативными последствиями
использования авторитарного стиля
управления
могут стать негибкость управления, а
также ухудшениепсихологического
климата в коллективе.

Демократический
стиль управления. Этот
стиль управления
называют прогрессивным. Его использование
возможно в организации с развитыми
демократическими
ценностями. Основной идеей данного
стиля управления является
суждение о том, что менеджер в организации
может работать
эффективно, если точно знает, для чего
он трудится,каких
целей достигнет, если участвует в
формировании и определении
этих целей, если имеет возможность
реализовать свою
инициативу. В отличие от авторитарного,
демократический стиль ориентирован на
власть коллектива, а не на власть
руководителя. Реализация такого стиля
управления основана на
минимальном использовании методов
принуждения.

Либеральный
стиль управления. В
основе этого стиля управления лежит
минимальное вмешательство в организационное
поведение коллектива. Считается, что
применение такого стиля управления
свидетельствует о нечетких
целях в управлении организацией. В
организации с таким стилем управления
управленческие решения принимаются
в основном самим коллективом или его
неформальным лидером.
Практика показывает, что либеральный
стиль управления
может быть эффективным только при
зрелости персонала,
высоком доверии внутри коллектива.
Использование данного
стиля управления оправданно в том
случае, если работа
носит творческий характер. При этом
работники организации
самостоятельно планируют и организуют
свою деятельность,
обращаясь за помощью и указаниями к
руководителю лишь в необходимых случаях.
Этот стиль может применяться
в научно-исследовательской работе.

52. Управленческая решетка. Стили руководства

Концепция,
разработанная в университете штата
Огайо, была модифицирована и популяризована
Блэйком и Мутоном, которые построили
решетку (схему), включавшую 5 основных
стилей руководства.

Вертикальная
ось этой схемы ранжирует “заботу о
человеке” по шкале от 1 до 9. Горизонтальная
ось ранжирует “заботу о производстве”
также по шкале от 1 до 9. Стиль руководства
определяется обоими этими критериями.
Всего мы получаем 81 позицию (9х9), т. е. 81
вариант стиля управления. Каждый из
вариантов поведения при управлении
компанией может быть сравнен с любым
другим из данной матрицы. Безусловно,
нельзя четко определить, к какому именно
квадранту матрицы относится данный
конкретный вид руководства. В
действительности делать это и не
обязательно, поскольку нельзя извлечь
конкретный смысл из номера квадранта.
Блейк и Моутон описали пять крайних и
наиболее характерных позиций матрицы.

1.1.
— страх перед бедностью (примитивное
руководство).
Со стороны руководителя требуется лишь
минимальное усилие, чтобы добиться
такого качества работы, которое позволит
избежать увольнения.

Эта
позиция характеризует такой тип
руководителя, который достаточно холодно
относится как к своим подчиненным, так
и к самому процессу производства. Он
считает, что управленец может всегда
прибегнуть к помощи постороннего
эксперта или специалиста. Такое ведение
дел поможет избежать конфликтов,
неурядиц, создаст благоприятные условия
для работы самого руководителя, а, кроме
того, расширит диапазон новых идей,
воплощаемых в производство. Как правило,
такого управляющего нельзя назвать
лидером, маяком. Он скорее просто
«хранитель своего портфеля и кресла».
Но такое положение вещей не может
сохраняться долго. Рано или поздно самые
серьезные трудности заставят либо
пересмотреть стиль руководства, либо
сменить самого руководителя.

1.9.
— дом отдыха (социальное руководство).
Руководитель сосредоточивается на
хороших, теплых человеческих
взаимоотношениях, но мало заботится об
эффективности выполнения заданий. Эта
позиция характеризует руководителей,
которые уделяют особое
внимание нуждам и потребностям своих
подчиненных, чего нельзя сказать о
процессе производства. Менеджеры такого
типа полагают, что основа успеха заложена
в поддержании атмосферы доверия,
взаимопонимания в коллективе. Такой
руководитель, как правило, любим
подчиненными, они готовы в трудную
минуту поддержать своего лидера.
Текучесть кадров на предприятиях с
таким стилем управления очень низка,
как, впрочем, и количество прогулов, а
уровень удовлетворения
трудом очень высок. К сожалению, излишняя
доверчивость к подчиненным часто ведет
к принятию половинчатых непродуманных
решений, за счет этого страдает
производство. Расторопные подчиненные
весьма часто злоупотребляют доверием
к себе либо даже стараются заменить
собой мягкотелого лидера.

9.1.
— авторитет — подчинение.
Руководитель очень заботится об
эффективности выполняемой работы, но
обращает мало внимания на моральный
настрой подчиненных. Эта позиция
характерна для менеджеров, которые во
главу угла ставят заботу о производстве
и практически не осуществляют никакой
социальной деятельности. Они считают,
что такая деятельность является
проявлением мягкотелости и ведет к
посредственным результатам. Кроме того,
они считают, что качество управленческих
решений не зависит от степени участия
подчиненных в его принятии. Положительными
чертами менеджеров такого типа являются
высокий уровень ответственности,
трудоспособности, организаторский
талант, интеллект. Однако между таким
руководителем и его подчиненными
постоянно сохраняется дистанция, часто
отсутствует прямая связь и взаимопонимание,
сохраняется лишь удовлетворительный
уровень групповой дисциплины.

5.5.
— организация (производственно-социальное
управление).
Руководитель достигает приемлемого
качества выполнения заданий, находя
баланс эффективности и хорошего
морального настроя. Эта позиция
характеризует тот тип руководителя,
который умело сочетает заботу о людях
с заботой о производстве. Такой менеджер
считает, что компромисс во всех случаях
— лучшее решение, он есть основа для
эффективного управления. Решения должны
приниматься руководителем, но обязательно
обсуждаться и корректироваться с
подчиненными. Контроль над процессом
принятия решений является как бы
компенсацией для рабочих за осуществлением
контроля над их деятельностью в процессе
производства. Положительными чертами
руководителей такого типа являются,
постоянство, заинтересованность
в успехе начинаний, нестандартность
мышления, прогрессивные взгляды. Однако,
к сожалению, прогрессивность взглядов
мало распространяется непосредственно
на сам стиль управления, что не способствует
развитию и движению вперед всего
производства. Конкурентоспособность
фирм с таким стилем управления иногда
оставляет желать лучшего. Как, впрочем,
и некоторые стороны внутренней жизни
коллектива.

9.9.
— команда.
Благодаря усиленному вниманию к
подчиненным и эффективности, руководитель
добивается того, что подчиненные
сознательно приобщаются к целям
организации. Это обеспечивает и высокий
моральный настрой, и высокую
производительность. Эта позиция
характеризует такой тип руководителя,
который одинаково бережно относится
как к людям, так и к возглавляемому им
производству. В отличие от менеджера
позиции (5; 5), который считает, что залог
успеха в компромиссе, данный тип
управленца не останавливается на
полпути. Он стремится приложить максимум
усилий как в сфере социальной политики,
так и в самом производстве. Причем
наилучшим способом увеличения
производительности, повышения качества
выпускаемой продукции и услуг они
считают активное вовлечение подчиненных
в процесс принятия решений. Это позволяет
повысить удовлетворенность трудом всех
работающих и учесть малейшие нюансы,
влияющие на эффективность процесса
производства.

Блэйк
и Мутон исходили из того, что самым
эффективным стилем руководства —
оптимальным стилем — было поведение
руководителя в позиции 9.9. По их мнению,
такой руководитель сочетает в себе
высокую степень внимания к своим
подчиненным и такое же внимание к
производительности. Они также поняли,
что есть множество видов деятельности,
где трудно четко и однозначно выявить
стиль руководства, но считали, что
профессиональная подготовка и сознательное
отношение к целям позволяет всем
руководителям приближаться к стилю
9.9, тем самым, повышая эффективность
своей работы.

8.Стили руководства. «Управленческая решетка» менеджмента. Уровневая модель управления

У
каждого человека есть свой стиль
поведения. И человек старается
придерживаться его в самых разных
ситуациях, несмотря на то, что это не
всегда легко и просто. Стиль вообще —
это способ выражения мысли, характерная
манера поведения, метод деятельности,
совокупность прие­мов какой-либо
работы и еще многое другое. И все это
приобретается, прежде всего, в общении
с другими людьми, а когда речь идет о
деловом стиле — в общении со своим
трудовым коллективом.

Таким
образом, стиль — человек в том представлении,
которое через его действие складывается
о нём у других людей, ведь стиль, которого
придерживается руководитель, постоянно
находится в
поле зрения его подчиненных.

Стиль
руководства — манера поведения
руководителя по отношению к подчиненным,
чтобы оказать на них влияние и побудить
к достижению целей организации.

Стили
могут классифицироваться по разным
критериям:

А.
Критерий участия исполнителей е
управлении.

Наиболее
четко здесь различают три стиля:

• авторитарный
  (единолично менеджер решает и приказывает
  — со­трудники исполняют),

• сопричастный
  (сотрудники участвуют в той или иной
  мере в при­нятии решений),

• автономный
  (менеджер играет сдерживающую роль —
  сотрудники решают сами, обычно
  большинством).

Авторитарный
стиль управления имеет разновидности:

• диктаторский
  стиль (менеджер все решает сам, сотрудники
  испол­няют под угрозой санкций),

• автократический
  (менеджер имеет в своем распоряжении
  обшир­ный аппарат власти),

• бюрократический
  (авторитет менеджера покоится на
  формальных иерархических положениях
  системы),

• патриархальный
  (менеджер имеет авторитет «главы
  семьи», со­трудники неограниченно
  ему доверяют),

• благосклонный
  (менеджер использует свои неповторимые
  личные качества и пользуется высоким
  авторитетом, сотрудники поэтому следят
  за его решениями).

Сопричастный
стиль тоже имеет варианты:

• коммуникационный
  стиль (менеджер затрудняется в принятии
  ре­шения и информирует сотрудников,
  последние задают вопросы, выска­зывают
  свое мнение, однако, в конце концов,
  должны следовать указани­ям менеджера),

• консультативный
  стиль управления (то же самое, но решения
  принимаются совместно совещательно),

• совместное
  решение (менеджер выдвигает проблему,
  указывает ограничения, сотрудники сами
  принимают решение, менеджер сохраняет

право
вето).

Б.
Классификация стилей управления по
преимущественному Фшперию функций
управления:

• управление
  через инновацию
  (разработка
  инновации — как руководящее задание).

• управление
  с помощью задания цели (На каждом
  иерархическом уровне задают цели,
  имеется свобода в методе ее достижения,
  ограниченная сметой и контролем).

Преимущества:
свобода реализации, осуществление
личных целей, ответственность за
результат.

Недостатки:
жесткая система планирования, интенсивный
контроль, отсутствие сопричастности
сотрудников, издержки на контроль.

• управление
  через согласование цели (Это смешанная
  форма управления
  через задание цели и
  через сопричастность сотрудников.
  Сотрудники принимают участие в
  установлении целей).

Преимущества:
согласование целей — лучшее условие их
достиже­ния, свобода в реализации,
ориентировка на цель, а не на способ,
осуще­ствление личных целей в работе,
общий контроль, ответственность,
со­причастность.

Недостатки:
жесткая система планирования, затраты
времени на со­гласования, противоречия
с иерархической системой, интенсификация
контроля.

• управление
  через правила решения.

• управление
  через мотивацию.

• управление
  через координацию.

• управление
  только в исключительных случаях
  (менеджер оставляет за сотрудниками
  решения, связанные с выполнением задач.
  Вмешательство происходит в исключительных
  случаях — особо критические ситуации,
  игнорирование возможности решения,
  отклонения от заданных целей).

В.
Критерий ориентации на сотрудников или
на выполнение за­дач.

«Решетка»
менеджмента.

УПРАВЛЕНЧЕСКАЯ
РЕШЕТКА. Концепция подхода к эффектив­ности
руководства по двум критериям,
разработанная в университете штата
Огайо, была модифицирована и популяризована
Блэйком и Муто­ном. которые построили
решетку (схему), включавшую 5 основных
сти­лей руководства. Вертикальная
ось этой
схемы ранжирует «заботу о человеке» по
шкале от 1
до
9. Горизонтальная
ось ранжирует
«заботу о производстве» также по шкале
от 1 до 9. Стиль руководства определяется
обоими этими критериями. Блэйк и Мутон
описывают средние и четыре крайних
позиций решетки, как:

Пять
типичных стилей

Ориентация
на 1.9 9.9

выполнение задач

5.5

1.1
9.1

Ориентация
на выполнение задач

Стиль
1.1 (слабое управление) — нет давления на
сотрудников, нет заботы о них, также
слаба забота о решении задач менеджмента.
Полез­ная отдача мала.

Стиль
9.1 (управление по задачам) — с сотрудниками
обращаются, как с исполнительными
механизмами, можно добиться высокой
эффек­тивности, но страдают человеческие
отношения.

Стиль
1,9 (клубное управление) — господствует
дружеская атмосфе­ра, но пренебрегают
решением задач.

Стиль
5.5 (управление по среднему пути) —
достигается компромисс между требованиями
по работе и интересами сотрудников,
средняя про­изводительность труда.

Стиль
9.9 (сильное управление) — идеальный стиль.

Блэйк
и Мутон исходили из того, что самым
эффективным стилем руководства —
оптимальным стилем — было поведение
руководителя в позиции 9.9. По их мнению,
такой руководитель сочетает в себе
высокую степень внимания к своим
подчиненным и такое же внимание к
произво­дительности. Они также поняли,
что есть множество видов деятельности,
где трудно четко и однозначно выявить
сталь руководства, но считали, что
профессиональная подготовка и сознательное
отношение к целям позволяет всем
руководителям приближаться к стилю
9.9, тем самым повышая эффективность
своей работы. Несмотря на то, что было
прове­дено немного эмпирических
исследований, есть множество примеров,
свидетельствующих об эффективности
этой управленческой решетки.

1.1
— страх перед бедностью. Со стороны
руководителя требуется лишь минимальное
усилие, чтобы добиться такого качества
работы, ко­торое позволит избежать
увольнения.

1.9
— дом отдыха. Руководитель сосредоточивается
на хороших, теп­лых человеческих
взаимоотношениях, но мало заботится об
эффективно­сти выполнения заданий.

9.1
— авторитет — подчинение. Руководитель
очень заботится об эф­фективности
выполняемой работы, но обращает мало
внимания на мо­ральный настрой
подчиненных.

5.5
— организация. Руководитель достигает
приемлемого качества выполнения заданий,
находя баланс эффективности и хорошего
мораль­ного настроя. 9.9 — команда.
Благодаря усиленному вниманию к
подчи­ненным и эффективности,
руководитель добивается того, что
подчинен­ные сознательно приобщаются
к целям организации. Это обеспечивает
и высокий моральный настрой, и высокую
эффективность.

Содержание
работы менеджеров различается в
зависимости от их положения в
организационной иерархии, стадии
жизненного цикла и сте­пени централизации
компании. Уровневая модель управления
описывает эти различия с позиции баланса
компетенций руководителя (профессио­нальной,
социальной и методологической). В модели
выделяется три уровня: институциональный,
управленческий и технический, и,
соответ­ственно, менеджеры высшего
звена (top-managers,
leaders)
— стратеги и
идеологи организации, менеджеры среднего
звена (middle-managers,
man­agers)
— руководители,
управляющие трудом других менеджеров,
и су­первайзеры — менеджеры низового
звена (bottom-line
managers,
supervisors),
руководящие
непосредственно исполнителями.

Под
уровнем управления понимается
иерархическая соподчиненность
подразделений и звеньев управленческой
деятельности, занимаю­щих определенную
ступень в системе управления. Ступени
управления находятся в вертикальной
зависимости друг от друга и подчиняются
друг другу по иерархии.

Выдающийся
американский социолог Т. Парсоне выделил
три ос­новных уровня управления в
зависимости от того, какие функции
выпол­няются руководителями разного
ранга. Согласно его определению,
руко­водители низового звена,
действующие на техническом уровне, в
основ­ном занимаются ежедневными
операциями и действиями, необходимыми
для обеспечения эффективной работы без
срывов в производстве продук­ции или
оказании услуг.

Руководители
низового звена (операционные руководители)
в ос­новном осуществляют контроль за
выполнением производственных зада­ний,
отвечают за непосредственное использование
выделенных им люд­ских, финансовых,
материально-технических и иных ресурсов.
Типичные представители этого, низового
уровня управления, — мастер смены,
сер­жант, старшая медсестра, заведующий
отделом и т.д.

Руководители,
действующие на управленческом уровне,
в основном заняты управлением и
координацией внутри организации, они
согласо­вывают разнообразные формы
деятельности и усилия различных
под­разделений организации.

Руководители
среднего звена чаще всего возглавляет
крупное подразделение или отделение в
организации, а характер их работы
определяется, прежде всего, координированием
и управлением работой руководителей
низового звена, подготовкой информации
для решений, принимаемых ру­ководителями
высшего звена, последующей трансформацией
полученных сверху решений в технологически
удобную форму в виде конкретных за­даний
руководителям низового звена, а также
осуществлением этих реше­ний. Типичными
должностями руководителей среднего
звена управления являются, заведующий
отделом (в бизнесе), декан (в университете),
дирек­тор филиала, армейский офицер
от лейтенанта до полковника.

Руководители,
действующие на институциональном
уровне, т.е. на уровне социальных
институтов, таких, например, как
государство, рели­гия, правовая
система, вооруженные силы и т.п., заняты
в основном фор­мулированием целей,
разработкой стратегических решений и
долговре­менных (перспективных)
планов, адаптацией управляемой социальной
системы к различного рода переменам,
управлением взаимодействий данной
системы с внешней средой.

Руководители
высшего звена — это высший организационный
уро­вень управления. Они отвечают за
принятие и осуществление важнейших
решений на уровне социального института
или крупнейших его подраз­делений,
координируют деятельность нижестоящих
уровней управления, направляя ее к
единой цели. Сильные руководители
высшего звена обыч­но накладывают
отпечаток своей личности на деятельности
возглавляе­мого ими социального
института. Например, атмосфера, в которой
дейст­вует правительство, да и вся
страна, обычно претерпевает значительные
изменения при новом президенте. Типичные
представители руководите­лей высшего
звена — президент страны, председатель
правительства, ми­нистры, генералы,
ректоры вузов.

В
соответствии со структурированием
системы управления по уров­ням, эта
система принимает вид пирамиды, в которой
на каждом после­дующем уровне находится
меньше людей, чем на предыдущем.

Стили руководства

Авторитарный  — Отличительные чертами данного стиля являются: концентрация абсолютной власти в руках руководителя, подчиненные не влияют на принятие решений. Проводится жесткий контроль работы, в случае каких либо ошибок или нарушения рабочих процессов, применяется система штрафов и дисциплинарных взысканий.

1. Данный метод позволяет быстро организовать работу, поэтому часто применяется во время кризисных ситуаций, когда каждая секунда для принятия решения на счету. 2. Авторитарный стиль, позволяет дисциплинировать сотрудников, т.к. они понимают, что за малейшую ошибку, последует незамедлительное наказание. 3. Руководитель в курсе всего, что делают подчиненные, т.к. контролирует все процессы и имеет целостное представление о том, как делается работа.

1. При авторитарном подходе начальника, подчиненные теряют инициативу. 2. Многие сотрудники будут искать новую работу, что повлечет за собой текучку кадров. 3. Принимая решение самостоятельно, вероятность допустить ошибку намного больше, также контролируя все подразделения одному, очень тяжело, эта работа у вас станет отнимать много времени, которое необходимо для выполнения более важных задач.

Демократический – все проблемы решаются сообща, руководитель интересуется мнением подчиненных, а каждый сотрудник имеет право голоса при принятии решений.

1. Сотрудники осознают, что их пожелания учитываются руководителем, соответственно растет моральный дух внутри коллектива. 2. Нет постоянной текучести кадров, как при авторитарном стиле. 3. Управляющий, прислушиваясь к рациональным замечаниям окружающих, допустит намного меньше ошибок, чем при единоличном принятии решений.

1. Принятие важных действий, будет затягиваться во времени. 2. Использовать демократические стиль руководства, необходимо очень аккуратно, т.к. может упасть дисциплина в коллективе и демократический стиль, плавно перейдет в анархический.

Анархический – руководитель не влияет на ситуацию в коллективе, каждый сотрудник предоставлен сам себе, а должность управляющего – чисто номинальная. Такой стиль характерен, когда начальник нужен с чисто формальной точки зрения. К примеру, если компания готовится на продажу, по штатному расписанию управляющие необходимы, но фактически они занимают свои кресла, пока полномочия новых собственников не вступили в силу. Преимущества и недостатки данного стиля описывать не вижу смысла, т.к. сам анархический стиль – это сплошной недостаток, преимущество у него лишь одно – сотрудников, как и руководителя никто не озадачивает работой – это я б назвал очень сомнительным преимуществом. На самом деле стилей управления на много больше (в статье описаны лишь основные) и каждый способ управления имеет как плюсы, так и минусы. Идеального стиля пока еще не придумали и вряд ли когда-либо придумают, а разделение способов руководства, достаточно условное. В каждом стиле могут присутствовать элементы одного, а то и нескольких смежных стилей. Каждый и начинающих руководителей, задается вопросом: какую линию управления выбрать и какому стилю отдать предпочтение? Исходя из собственного опыта, я бы ответил на этот следующие: Поскольку идеального стиля не существует, комбинируйте методы управления под конкретную ситуацию: если необходимо быстро наладить работу, оптимальным стилем будет авторитарный с элементами демократического. Другими словами, вы вводите жесткую дисциплину, безоговорочное выполнение поставленных вами задач. При этом, если у вас возникают сомнения относительно определенных вопросов или нюансов работы – не стесняйтесь, посоветуйтесь с коллегами и подчиненными, которые как вам кажется, хорошо разбираются в данной области. Совсем другая ситуация с методами управления возникает, если вы приходите в слаженный коллектив, где каждый сотрудник понимает свои функции и выполняет все необходимые задачи точно в срок. В таком случае, авторитарный стиль вам только навредит, коллектив вас может не принять в лучшем случае, а в худшем вы просто разрушите рабочий механизм, хорошо отлаженный еще до вас. Тут скорее необходим демократический стиль управления, при котором вы будете помогать подчиненным решать текущие трудности, а они консультировать вас относительно целесообразности тех или иных действий. Такое взаимодействие возможно лишь в слаженном коллективе с ответственными и компетентными в своей области, сотрудниками. Главная рекомендация молодым управляющим – это не придерживаться строго какого-либо, а подходить к вопросом творчески и комбинировать манеру управления конкретно под сложившуюся ситуацию. Таким образов вы выработаете свой личный стиль управления, а комбинирование разнообразных подходов, позволит вам еще лучше развивать управленческое мышление, ведь руководитель на то и руководитель, чтоб мысли глубже, анализировать детальнее и смотреть в будущие дальше, чем остальные сотрудники.

1.2. Классификация стилей руководства

В зависимости от того, какой подход
используется для анализа стиля
руководства, существует классификация,
которая делит стили управления:

1. По способу воздействия на подчиненных:

1. Авторитарный (директивный).

2. Демократический (коллегиальный).

3. Либеральный.

1. В зависимости от объекта приложения:

   1. Общие.

   2. Групповые.

   3. Индивидуальные.

2. По форме:

   1. Деловой.

   2. Бюрократический.

   3. Попустительский.

3. По способу передачи информации:

   1. Побуждающий.

   2. Убеждающий.

   3. Принуждающий.

4. По характеру использования стилей:

   1. Одномерные (руководителем используется
      только один стиль управления).

   2. Многомерные (руководителем используются
      несколько стилей управления).

В Приложение 1 приведена сравнительная
таблица стилей руководства.

При авторитарном стиле руководитель
централизует свою власть, сам принимает
решения, касающиеся деятельности
организации. Такой стиль свойственен
решительным, властным, волевым людям.
Руководитель никому не доверяет, никого
не ставит в известность о своих намерениях.

Авторитарный стиль подразделяется на
«эксплуататорский» и «благожелательный».

«Эксплуататорский» авторитарный стиль
характеризуется тем, что руководитель
не доверяет своим подчиненным, поэтому
единолично решает все вопросы, отдавая
распоряжения что, как и когда сделать.
В свою очередь сотрудники безразлично
либо негативно относятся к приказам.
Вследствие чего в коллективе формируется
неблагоприятный морально-психологический
климат, и создаются условия для
производственных конфликтов.

В «Благожелательном» авторитарном
стиле руководитель относится к подчиненным
снисходительно, при принятии решений
интересуется их мнением, но может все
сделать по-своему. Подчиненным
предоставляется определенная
самостоятельность, но в ограниченных
пределах. Мотивация страхом, как и в
«эксплуататорском» авторитарном стиле
присутствует, но минимальна.

Демократический, или коллегиальный,
стиль управления формируется у людей,
которые не хотят брать на себя
ответственность. Руководитель
децентрализует власть, распределяя ее
в соответствии с переданными полномочиями.
Стиль предусматривает инструкции в
форме предложения. При осуществлении
контроля руководитель концентрирует
внимание на конечный результат, что
способствует достижению целей организации
сотрудниками как своих собственных.

В демократическом стиле управления
различают две его разновидности
«консультативный» и «партисипативный».

«Консультативный» демократических
стиль характеризуется тем, что руководитель
доверяет подчиненным, консультируется
с ними, и стремится использовать лучшие
советы. Сотрудники стараются оказать
помощь своему руководителю и морально
поддержать в необходимых случаях.

При «партисипативном» демократическом
стиле руководитель полностью доверяет
своим подчиненным во всех вопросах,
всегда их выслушивает, привлекает
сотрудников к постановке целей и контроль
над их исполнением.

В либеральном стиле управления
руководитель не любит брать на себя
ответственность. Он ставит перед
подчиненными проблему, создает необходимые
условия для их работы, задает границы
решения, а сам отходит на втором план.
За собой руководитель сохраняет функции
консультанта, эксперта, оценивающего
полученные результаты.

Такой стиль может превратиться в
бюрократический, когда руководитель
совсем устраняется от дел. При этом он
передает все управление в руки независимых
руководителей, которые от его имени
управляют коллективом, применяя жесткие
авторитарные методы.

На практике авторитарный, демократический
и либеральный стили управление не имеют
между собой четких границ, и они могут
плавно перетекать друг в друга, образуя
непрерывную цепочку.

По управленческой решетке Блейка-Мутона,
представленной в Приложение 2, стили
руководства так же можно подразделить
по преимущественному критерию функции
управления:

1. Управление через инновацию (разработка
   инновации – как руководящее задание).

2. Управление с помощью задания цели (на
   каждом иерархическом уровне задают
   цели, свобода в методе ее достижения,
   но ограничение сметой и контролем).

3. Управление через согласование цели
   (смешанная форма управления через
   задание цели и сопричастность сотрудников,
   принимающие участие в установлении
   целей).

4. Управление через правила решения.

5. Управление через мотивацию.

6. Управление через координацию.

7. Управление только в исключительных
   случаях (Менеджер оставляет за
   сотрудниками решения, связанные с
   выполнением задания, вмешательство
   только в исключительных случаях –
   особо критических ситуациях, отклонения
   от заданных целей).⁷

Существующие стили управления можно
разделить по классификации на стили
управления по способу воздействия на
подчиненных, по форме, в зависимости от
объекта приложения, по способу передачи
информации, по характеру использования
стилей и по преимущественному критерию
функции управления.