Примеры эффективного и неэффективного управления компаниями: Названы примеры эффективного и неэффективного управления – Приведите примеры эффективного и неэффективного управления компаниями

Самые неэффективные стили управления в бизнесе

1. Личная опека

Существует точный баланс между помощью, которую необходимо оказывать своим сотрудникам, и свободой, которую им необходимо давать, чтобы позволять набираться опыта. Конечно, иногда помощь необходима, но хороший менеджер всегда знает, когда нужно держаться в стороне, иначе есть риск того, что работники могут потерять мотивацию и не смогут самостоятельно принимать решения.

Последствия:

• Демотивированные работники

• Несамостоятельный персонал

• Неэффективность рабочего процесса

2. Без правил и ограничений

В то время как многие из наших примеров неэффективного лидерства основаны на чрезмерной строгости менеджеров, излишняя расслабленность также не проявит себя с положительной стороны. Менеджеры часто используют такой стиль управления, когда чувствуют застенчивость и боятся не понравиться другим. Однако управленец должен управлять своими подчиненными, что подразумевает наличие дисциплины.

Последствия:

• Может сделать работников ленивыми

• Несоблюдение сроков и дедлайнов

• Понижение эффективности бизнеса

3. Автократия

Автократичный стиль управления имеет место быть при правильном использовании. Смысл заключается в том, что один человек принимает решения, а другие должны их выполнять. И если менеджер должен уметь принимать важные решения, то сотрудники вынуждены иногда выполнять работу, которую считают неправильной или неподходящей.

Последствия:

— может приводить к ошибочным решениям

— оказывает серьезное влияние на производительность компании

— понижение эффективности бизнеса

4. Стиль решительного движения вперед 

Такой вид управления часто встречается в больших корпорациях, в которых новые директора верят в то, что должны показать и проявить себя. Такой подход иногда может работать, но использовать новый и неопробованный ранее стиль управления – всегда риск. К тому же, такой менеджер может забывать сохранять спокойствие, что является ключевым и необходимым навыком для любого управленца.

Последствия:

• Пробовать новое – всегда риск

• Менеджер может забывать о спокойствии

• Необходимо добиваться уважения со стороны сотрудников

5. Полагаться только на себя

Если менеджер постоянно опасается доверять другим и думает, что они создадут только больше проблем, то такой стиль подразумевает полностью полагаться только на свои силы. Такие менеджеры могут застать себя за вмешательством во все рабочие процессы, лишь бы удостовериться, что всё выполнено правильно. Этот стиль схож со стилем личной опеки, он вредит вашим сотрудникам и не даёт им развиваться.

Последствия:

• Ограничивает отношения между командой и менеджером

• Работники могут не стать самостоятельными

• Сотрудники могут быть недовольны менеджером

6. Диктатор

Еще более жестким, чем автократичный стиль управления, диктаторский метод подразумевает, что менеджер не дает возможности обсуждать свои решения. Это приводит к тому, что работники не чувствуют своего участия и своей роли. Менеджеры с диктаторскими наклонностями создают нездоровую и некомфортную атмосферу, в которой еще и внедряют жесткую дисциплину и наказания, если работники не следуют приказам.

Последствия:

• Внушает сотрудникам чувство бесполезности

• Работники могут перестать прогрессировать

• Угроза принятия плохих и дорогостоящих решений

7. Чрезмерная систематичность 

Такой менеджер загоняет себя в границы и переживает, что если не будет последовательным и всеконтролирующим, то другие могут овладеть преимуществом перед ним. В итоге это приводит к тому, что управленец становится чрезмерно строгим, а его подчиненные теряют мотивацию, возмущаются ситуацией и могут даже уйти с работы.

Последствия:

• Низкая мотивация работников

• Сотрудники могут даже взбунтоваться, есть условия станут слишком строгими

• Возможный уход подчиненных

8. «Управление грибами» или удержание работников в неинформированном и занятом состоянии

Это стиль, при котором есть явная нехватка общения между менеджерами и их работниками. Или это общение есть, но работает неэффективно, а у сотрудников слишком ограничена ответственность. Ярким примером такого стиля является «Титаник», который тонул и при этом лишь несколько человек из команды знали об этой ужасной ситуации.

Последствия:

• Нехватка коммуникации

• Недопонимание между работниками

• Путаница в работе персонала

9. Разрушитель настроения

Убедитесь в том, что дисциплина ставит не слишком жесткие рамки, иначе ваши сотрудники могут просто устать и уйти туда, где они не будут чувствовать себя недооцененными. В то время как критика очень важна для роста компании и развития в правильном направлении, чрезмерная дисциплина может вылиться в нехватку морали внутри компании.

Последствия:

• Сотрудники могут быть недовольны менеджером

• Демотивированный персонал

• Плохое настроение среди работников

10. Крикун

Безусловно, очень важно держать своих сотрудников в тонусе и оказывать влияние благодаря авторитету. Однако существуют способы делать это крайне непрофессионально, а крик на сотрудников и вовсе не поможет вашей компании. Менеджер должен иметь уважение со стороны подчиненных, а они никогда не будут уважать крикуна.

Последствия:

• Отношения между менеджером и подчиненными могут не состояться

• Персонал не будет уважать своего начальника

• Работа будет в целом менее продуктивной

11. «Чайка-менеджмент»

Этот стиль, который часто соотносят с неопытными управленцами, заключается в том, что они взаимодействуют с подчиненными только в случае появления проблем. Это означает, что они никогда не похвалят или вдохновят, когда дела идут хорошо, что, безусловно, отрицательно скажется на настрое и может привести к потере мотивации.

Последствия:

• Отсутствие взаимоотношений между менеджером и подчиненными

• Нехватка мотивации среди персонала

• Влияние на общий настрой в компании

Перевод: Телеграм-канал «Современный бизнес»

Управление неэффективное — Энциклопедия по экономике

Общие средства управления системой ЭОД могут иметь значительное влияние на процесс обработки операций в прикладных программах. В том случае, когда такие средства управления неэффективны, может возрасти риск возникновения, существования и необнаружения ошибок в системе ЭОД. Таким образом, слабые стороны общего средства управления ЭОД могут быть представлены как наличием встроенной системы контроля прикладной программой, так и использованием ручных процедур.  [c.219]

Решения, принимаемые руководителем в ходе управления, могут быть эффективные и неэффективные. Для повышения эффективности решений необходима их обоснованность, которая связана с аналитической деятельностью пли способностью руководителя к анализу ситуации и взаимосвязи явлений.  [c.359]

Руководство, чтобы организация могла достичь своих целей и развиваться, не может автоматически распределить полномочия. Оно должно так же эффективно выполнить этот этап процесса управления, как и все остальные. Поскольку управленческие функции взаимозависимы, неэффективное делегирование задач и полномочий создает проблемы для каждой последующей функции. Однако, чтобы понять все факторы эффективного распределения полномочий, необходимо иметь представление о структуре и ее отношении к другим переменным, о которых еще не рассказывалось. К этому вопросу вернемся позже, а сейчас сосредоточим внимание на нескольких фундаментальных понятиях. Первым из них будет определение того, какая деятельность относится к линейной, а какая к аппаратно-штабной. Традиционно к линейной деятельности относятся производственная, сбытовая и финансовая функции предприятия. Вторым понятием является роль линейных полномочий в координации и некоторые способы, при помощи которых руководство может облегчить координацию через делегирование. Последним по очереди, но не по значению, будет обсуждение наиболее широко распространенных препятствий эффективного делегирования и некоторых способов, посредством которых руководство может их преодолеть.  [c.321]

Определение масштаба допустимых отклонений — вопрос кардинально важный. Если взят слишком большой масштаб, то возникающие проблемы могут приобрести грозные очертания. Но, если масштаб взят слишком маленьким, то организация будет реагировать на очень небольшие отклонения, что весьма разорительно и требует много времени. Такая система контроля может парализовать и дезорганизовать работу организации и будет скорее препятствовать, чем помогать достижению целей организации. В подобных ситуациях достигается высокая степень контроля, но ПРОЦЕСС КОНТРОЛЯ становится неэффективным. Типичным примером подобного рода может служить любая ситуация, при которой необходимо пройти через множество бюрократических инстанций, чтобы получить разрешение на что-либо. Многие правительственные программы были признаны неэффективными именно потому, что большая часть денег тратилась на управление программой и на обеспечение надлежащего контроля за ней, а не на реализацию самой сути программы.  [c.400]

Одна из самых больших и распространенных трудностей, мешающая эффективному управлению группами и неформальными организациями, — это изначально невысокое мнение о них руководителей. Некоторые руководители упрямо продолжают считать, что неформальная организация — это результат неэффективного управления. По существу возникновение неформальных организаций, как мы уже убедились, явление естественное и весьма распространенное, — они есть в каждой организации. Подобно многим другим факторам, действующим в области управления, они несут в себе как отрицательные, так и положительные моменты.  [c.446]

Своей печальной известностью неэффективного инструмента комитеты часто обязаны их неправильному использованию. Именно они страдают из-за некомпетентного управления. Ниже мы приводим характерные ошибки по отношению к такой форме управления как комитет и ситуации, где один руководитель добьется большей эффективности, чем группа.  [c.456]

Управление каналами распределения. Японские каналы распределения, усложненные длинными рядами посредников, нередко подвергались критике со стороны зарубежных сбытовиков, которые хотели выйти на японский рынок. Тем не менее у японских компаний имеются причины для этой, кажущейся неэффективной, системы. Одна из них в том, чтобы удовлетворить ежедневный спрос отдельной семьи на покупку и обслуживание. Этого не происходило, пока в конце 60-х годов предложения по модернизации японской системы распределения не возникли как со стороны правительства, так и деловых кругов.  [c.252]

Что же неладно с механизмом управления, направляемым современными корпоративными мандаринами Главная проблема в том, что будучи менеджерами-профессионалами, они тем не менее не обладают собственным опытом, сформировавшимся под влиянием специфических условий деятельности их фирмы естественно, поэтому мандарины не могут посвятить себя служению интересам данной компании. Именно здесь скрыта главная причина неэффективной деятельности мандаринов . Они специалисты в области теории и техники управления как таковых, но не в области особенностей реального производственного процесса, правильная организация которого предопределяет успех дела.  [c.80]

Неэффективность такой системы вынудила китайцев пересмотреть свою политику, в частности в отношении государственного управления фирмами. До 1978 г., когда новая экономическая политика начала действовать, центральные органы практически целиком контролировали государственные предприятия. Центральное правительство (через местные управления) диктовало уровни производства, включая размеры посевных площадей. У сельскохозяйственных предприятий фактически не было стимулов к увеличению прибыльности допускалась лишь незначительная свобода действий в определении структуры и средств производства. Каждое государственное предприятие в сельском хозяйстве должно было обращаться к государству с просьбой о выделении ему капитальных вложений. Заработная плата практически целиком основывалась на общей для всех работников шкале оплаты и не зависела от индивидуальных результатов труда.  [c.449]

Важный результат этих изменений в том, что теперь решения принимаются на уровне, где доступна информация. Возможность передавать эту информацию через цены частично устранила неэффективность в управлении китайскими сельскохозяйственными предприятиями.  [c.451]

Признание факта неэффективности системы централизованного управления народным хозяйством и оказавшийся крайне непростым переход к рыночной системе экономических отношений явились крупнейшими событиями в области хозяйствования в нашей стране. Рыночная система базируется на частной собственности и обеспечивает большую предпринимательскую самостоятельность производителей. Она развязывает деловую инициативу личностей. И именно за счет этого оказывается более эффективной. Это убедительно доказано длительной практикой большинства стран, ставших на рыночный путь развития уже давно.  [c.3]

Инвестиционная деятельность предприятий — наиболее слабое место современной Российской экономики, и в немалой степени это связано с неэффективным налоговым регулированием производственно-хозяйственной деятельности. Невозможность финансирования инвестиций за счет собственных средств способствовала активным поискам предприятиями сторонних инвесторов. Причем преимущественно все предприятия прорабатывают варианты привлечения средств для долгосрочных инвестиций. При этом надежды возлагаются на следующие источники финансовых поступлений создание совместных предприятий или получение кредита от иностранного банка или фонда. Это направление инвестиций реализуется на практике крайне трудно. Основные причины — это нестабильность российской экономики в целом и налоговой системы в частности. В результате у инвесторов вызывает неуверенность не уровень налогов, а то что их ставки часто меняются существующий порядок налогообложения не стимулирует активности банков в части долгосрочных кредитов, хотя прибыль от их предоставления (сроком на три и более года) на инвестиции освобождена от налогообложения. Эта льгота малопривлекательная, так как банки интересуют, прежде всего, текущие налоговые платежи. Именно эти платежи, а также ужесточение Центральным банком РФ режима резервирования, позволяют банкам накопить достаточно средств для долгосрочного кредитования, а также организации финансово-промышленных групп. Это мера привлекает предприятия возможностью получить долгосрочное финансирование от какого-либо крупного инвестиционного института -члена данной группы. Однако реальные инвесторы — банки и инвестиционные компании — пока не особенно стремятся стать официальными членами финансово-промышленной группы, поскольку никаких специально льгот по налогам или резервированию для них не предусмотрено привлечение средств путем эмиссии собственных акций — один из вариантов финансирования инвестиций, однако здесь появляется проблема размещения выпуска получение кредитной линии от крупного банка в обмен на передачу им крупного пакета собственных акций и допуск к участию в управлении предприятием — также составляет определенную проблему.  [c.163]

По мере изучения и распространения метода в СССР и за рубежом ФСА приобрел известность не только как метод поиска и ликвидации ненужных элементов и затрат в ранее освоенной продукции, но и как средство предупреждения возникновения неэффективных решений на стадии проектирования и производства изделий, в сфере организации и управления различными работами.  [c.83]

С точки зрения экономики все выше изложенное означает, что мы сохраняем неэффективное использование выделяемых ресурсов (и это в период финансового дефицита). А с точки зрения управления образованием — мы перечеркиваем все то прогрессивное, что было заложено в Законе «Об образовании».  [c.153]

Даже те малые предприятия (МП), которые входят в структуру технопарков и пользуются финансовой и организационной поддержкой администрации технопарка, вынуждены многие вопросы управления предприятием решать самостоятельно. Незнание персоналом МП (как правило, имеющим техническое образование) основ менеджмента приводит к неэффективности маркетинговой, финансовой, кадровой, кредитной политики этих предприятий, что повышает риск инвесторов.  [c.3]

Данные методические рекомендации имеют целью обеспечить руководителей и специалистов МП минимально необходимой на первоначальном этапе суммой знаний и навыков выполнения основных процедур управления, овладение которыми позволит резко снизить риск банкротства предприятия вследствие неэффективного управления.  [c.3]

В-четвертых, долговой кризис возник на основе массированного привлечения и неэффективного использования долгосрочных (синдицированных) банковских кредитов, что в известной мере упрощало процедуру управления долгом. Валютно-финансовый кризис развился на основе притока краткосрочных кредитов и пор-  [c.322]

Следствием этих причин является неэффективное использование земельных ресурсов и нерациональное управление недвижимостью.  [c.229]

Роль директора предприятия в России претерпевает и будет продолжать претерпевать изменения. Экономическое окружение резко изменилось за эти последние несколько лет. Западные страны тоже прошли эту стадию развития. Технология меняется со все большей скоростью, резко укорачивая жизненные циклы продукции и производственных мощностей. Некоторые предприятия вынуждены закрываться, потому что они неэффективны. Другие просто не могут выдержать конкуренцию. На их месте будут появляться третьи, подобно появлению весенних цветов в московском Парке им. Горького. Эти изменения делают работу управления более сложной и более трудной, обращенной к рыночной экономике, к финансовым и коммерческим организациям и более, чем когда-либо ранее, потребовали от менеджеров планирования и постановки целей, способов их достижения, оценки полученных результатов. Управление выходит далеко за пределы пассивной реакции и приспособления. Оно подразумевает ответственность за формирование экономического окружения, инициирование планирования и осуществление изменений в этом окружении, за постоянную борьбу с ограничениями экономических и политических обстоятельств, влияющих на предпринимательство.  [c.22]

Решающим является действие фактора конкурентной динамичной рыночной среды, когда меняются источники сырья и материалов, технология производства, рынки сбыта, тип продукции, география ее производства и реализации. Как следствие — резко возрастает число административных решений всех типов, поток оперативной информации нарастает подобно снежному кому, центральный офис перегружается, а его деятельность становится неэффективной. Отсюда — необходимость децентрализации, т. е. распределения полномочий принимать решения между различными уровнями управления.  [c.299]

Однако сами по себе эти факторы не приводят к сдвигам в системе внутрифирменного управления, подтверждением чему служит консерватизм практики управления предприятиями (объединениями) в СССР. Решающим является действие конкурентной динамичной рыночной среды, когда многократно ускоряется процесс смены источников сырья и материалов, технологии производства, рынков сбыта, типа продукции, географии ее производства и реализации. Как следствие — резко увеличивается число управленческих решений всех типов, поток оперативной информации нарастает подобно снежному кому, центральный орган управления перегружается, его деятельность становится неэффективной. Отсюда — необходимость децентрализации как распределения власти (полномочий) принимать решения между различными уровнями управления.  [c.431]

Классификация затрат для осуществления процесса контроля и регулирования определяется пользователями информации с целью управления затратами. Номенклатура затрат разрабатывается в зависимости от методов контроля сметного (бюджетного) метода и нормативного. Классификацией предусматривается деление затрат на регулируемые — зависимые от менеджера данного центра ответственности нерегулируемые — менеджер центра ответственности- не влияет эффективные — в результате расходов получают продукт неэффективные носят непроизводительный характер, в результате этих расходов не будет получен продукт, а следовательно, доход от реализации контролируемые поддаются контролю со стороны лиц, работающих на предприятии неконтролируемые не зависят от деятельности субъектов управления.  [c.226]

Возможные причины отклонений могут быть вызваны колебаниями спроса на продукцию, ассортиментом продукции, недостатками в снабжении материалами, неэффективным трудом, низким качеством продукции, недостатками в планировании, управлении, организации производства, простоем оборудования и другими факторами. На величину отклонений по объему производства в основном влияют — отклонения по эффективности и отклонения по мощности.  [c.343]

Для этого рекомендуется создать единую систему управления государственным долгом на основе использования известных в международной практике рыночных механизмов для улучшения его структуры. Единая система управления долгом должна включать всеобъемлющую и унифицированную систему учета государственных долговых обязательств, выработку и реализацию единой стратегии управления государственным долгом. Она должна обеспечивать соответствие уровня государственного долга и его структуры экономическим возможностям страны по обслуживанию и погашению финансовых обязательств привлечение заемных средств на максимально выгодных для страны условиях. При этом отмечается, что программа внешних заимствований, принимаемая в составе федерального бюджета, нуждается в существенной корректировке. В частности, предполагается отказаться от доказавшей свою неэффективность практики привлечения под государственные гарантии иностранных связанных кредитов, от кредитов международных финансовых организаций на оказание консультативных услуг.  [c.280]

Эти группы включают десятки, если не сотни конкретных, действующих в каждой фирме избирательно, факторов. 90% различных неудач малых фирм связывают с неопытностью менеджеров, некомпетентностью руководства, его несоответствием изменившимся объективным условиям, злоупотреблениями, что ведет в целом к неэффективному управлению фирмой, к принятию ошибочных решений, невозможности приспособления к рыночным условиям. Важнейшим определяющим фактором яв-  [c.271]

Однако в ходе внутрихозяйственного анализа особое значение приобретает выявление причин низкой ритмичности, связанных с неэффективной организацией и подготовкой производства, недостатками оперативного планирования, неумелым управлением, отсутствием гибкой хозяйственной политики.  [c.460]

Из-за неверного выбора станков (при объеме производства менее 3 268 шт. использование полуавтоматов неэффективно) величина потерь равна разности в затратах на станках с ручным управлением и автоматах  [c.611]

Первый вид чрезвычайных доходов — продажа государством доменов, отчуждение их в частную собственность. Продажа доменов имела большое значение в средние века, но утратила свое значение в условиях капитализма. Различные системы управления государственным имуществом оказались такими громоздкими и неэффективными, что это побудило цивилизованные государства продать большую часть своего имущества. И в конце XX в. остаются актуальными возражения против государственной собственности (как теперь называется фискальное имущество), высказанные еще в начале века. Во-первых, государственная собственность по своему статусу имеет больше прав, чем частная, что чревато столкновением интересов государства и граждан. Во-вторых, управление казенными имуществами требует большого аппарата чиновников, усиливает влияние исполнительной власти. В-третьих, в случае войны казенное имущество прежде всего подвергается разграблению, и это вызывает значительные материальные убытки. В-четвертых, с точки зрения экономической изъятие значительного количества богатств из частной собственности составляет важное препятствие успеху промышленности и принуждает граждан к жертвам, намного превышающим те, которые доставили бы казне более крупные доходы при системе налогов 1.  [c.43]

Если в динамике наблюдается рост значений данного коэффициента, то это означает, что предприятие переплачивает по своим обязательствам и проводит неэффективную политику в управлении кредиторской задолженностью.  [c.204]

Анализ отчетов о состоянии денежных средств и рабочего капитала предоставляет нам широкие возможности для достижения понимания сути финансовых операций фирмы, которые особенно ценны для финансового директора, анализирующего итоги прошлой деятельности и планы развития фирмы и их влияние на показатели ликвидности. При помощи такого анализа можно обнаружить несбалансированное использование денежных средств и предпринять соответствующие действия. Анализ данных за последние несколько лет может позволить выявить рост запасов, несоразмерный с ростом других активов и объема продаж. Это свидетельствует о неэффективном управлении запасами. Таким образом, благодаря информации отчета об источниках и использовании денежных средств ваше внимание концентрируется на проблемах, которые вы можете детально проанализировать после чего вы можете принять меры для корректировки своей работы. Когда фирма имеет много подразделений, могут оказаться полезными и отчеты по подразделениям. Такие отчеты позволят руководству оценить действия подразделений в отношении направленных им средств.  [c.187]

Некоторые компании имеют неэффективный аппарат управления, в результате чего они получают менее высокую прибыль, чем могли бы. Если реструктуризация позволит повысить качество управления, то это само по себе достаточно веский аргумент в ее пользу. Хотя компания может сама изменить свой управленческий аппарат, на практике для этого может оказаться необходимой реструктуризация. Низкодоходные компании с небольшим оборотом — готовые кандидаты на поглощение, и имеются примеры конкурентной борьбы за обладание ими. Однако для того чтобы стать объектом такой конкуренции, компания должна иметь потенциал значительного увеличения прибыли посредством повышения качества управления. Некоторые производства и компании просто не имеют такого потенциала, и в основе их неудач лежат иные, чем неэффективное управление, причины.  [c.672]

Убытки — разновидность отвлеченных активов. Их наличие характеризует прямые потери, проедание имущества как результат неэффективного управления организацией. Убытки могут быть следствием непредвиденных форс-мажорных обстоятельств (стихийных бедствий, пожаров, наводнений и т. п., а также политических потрясений — революций, забастовок и пр.). Источники образования имущества организации также имеют достаточно сложную структуру на схеме 2.2. В немалой степени такая структура связана с формированием права собственности соответствующих юридических лиц (полные хозяйственные товарищества, товарищества на вере, общества с ограниченной или  [c.46]

В рамках системного подхода появились понятия «большая» или сверхбольшая система, подчерки влияющих факторов и сами масштабы решаемых задач. Так, в строительстве крупного завода Е предприятий-смежников, выполняются сотни и тысячи отдельных работ-операций, связанных меж, ресурсами, природными условиями, финансовыми, законодательными положениями. При осу] проектов традиционные методы планирования и управления неэффективны.  [c.63]

Фредерик Харбисон сообщает после своего посещения двух нефтеочистных заводов, которые находятся на расстоянии менее полумили один от другого Производительность труда на одном из них была примерно в два раза больше, чем на другом, в течение многих лет. Но недавно при совершенно новом управлении неэффективный завод начал увеличивать эффективность высокими темпами, имея ту же самую рабочую силу [16, р. 373]. Мы можем спросить, почему руководство было заменено только недавно, если различие в производительности труда существовало в течение многих лет. Вполне возможно, что если бы существовала достаточно сильная мотивация, это изменение могло бы произойти ранее.  [c.485]

Другое исследование было проведено Ассоциацией многонациональных компаний (Зайгай кигё кёкай) в связи со свертыванием 58 зарубежных филиалов японских корпораций. В 1979 г. Ассоциация провела интервью с руководством материнских компаний по 18 и провела анализ опубликованных материалов по еще 40 подобным случаям. В большинстве случаев свертывание произошло из-за продажи капитала филиалов или материнских компаний. В нескольких случаях были проданы прибыльные филиалы, но, поскольку таких случаев меньшинство, исследование показало причины неэффективности остальных филиалов. Причины неудач являются обратной стороной причин эффективного функционирования предприятий. Данное исследование показало, что технологическое превосходство (4а и 46) — важный фактор, перенос же и использование в управлении филиала японского стиля (5а) не было подчеркнуто. В такой же мере важными оказались факторы, определяемые внешними условиями деятельности филиалов (4а).  [c.202]

Старые многоэтажные склады с тихоходными подъемниками и неэффективной системой погрузочно-разгрузочных работ испытывают конкуренцию со стороны новых одноэтажных автоматизированных складов, оборудованных совершенными системами грузо-обработки, которые работают под контролем центральной ЭВМ. Для обслуживания таких автоматизированных складов стоимостью 10-20 млн. долл. каждый требуется всего несколько человек. ЭВМ читает приказы об отгрузке, выдает задания погрузчикам и электрическим лебедкам на поиск товара и доставку его к погрузочным платформам и оформляет счета-фактуры. На таких складах меньше производственных травм, ниже издержки на оплату рабочей силы, меньше случаев хищений и повреждений товаров и более совершенная система управления запасами.  [c.423]

Кроме того, во многих случаях передаваемое сообщение оказывается неправильно понятым и, следовательно, обмен информацией — неэффективным. Джон Майнер, выдающийся исследователь в области управления, указывает, что, как правило, лишь 50% попыток обмена информацией приводит к обоюдному согласию общающихся13. Чаще всего причина столь низкой эффективности состоит в забвении того факта, что коммуникация — это обмен.  [c.171]

Выявление симптомов помогает определить проблему в общем виде. Это способствует также сокращению числа факторов, которые следует учитывать применительно к управлению. Однако так же, как головная боль может служить симптомом переутомления или опухоли мозга, общий симптом типа низкой рентабельности обусловлен многими факторами. Поэтому, как правило, целесообразно избегать немедленного действия для устранения симптома, к чему склонны некоторые руководители. По аналогии с врачом, который берет анализ и изучает его, чтобы установить истинные причины болезни, руководитель должен глубоко проникнуть в суть для выявления причин неэффективности организации. Необходимость правильного определения симптомов и причин подчеркивает консультант руководителей высшего звена фирмы Буз, Эллен энд Хэмилтон . Он указывает, что общая ошибка некоторых руководителей — это привычка ругать рабочих за низкие производительность и прибыли Руководители не могут увидеть других возможных причин, например, влияния затрат на материалы и накладных расходов, хотя эти составляющие эксплуатационных издержек растут. В результате, компании без нужды вкладывают средства в планы повышения производительности труда и увольняют работников 11.  [c.203]

Сокращение государственного регулирования привело к крупным переменам в отрасли. Некоторые авиакомпании объединились, кое-кто вышел из бизнеса, но в стране появилось множество новых авиакомпаний. И хотя цены значительно снизились (принося огромную выгоду потребителям), общая прибыль существенно не упала, так как минимальные цены, установленные Управлением, были причиной неэффективности и искусственно высоких издержек. Влияние минимальных цен показано на рис. 9.11, где РО и Qo — равновесные цены и объем перевозок, Pmin — минимальная цена, установленная Управлением, а Qi — спрос при этой более высокой цене. Проблема заключалась в том, что при цене Pmin предложение авиакомпаний равнялось Q2, что намного больше, чем Qi. И хотя компании не расширяли объем перевозок до Q2, они расширили его за пределы Qi (до Q3 на рис. 9.11), надеясь продать лишнее количество билетов за счет конкурентов. В итоге показатель загрузки (средний процент заполняе-мости мест в салонах) был низким, как и прибыль. Площадь трапеции D показывает величину стоимости непроданных билетов.  [c.282]

Как отмечалось ранее, в условиях новой структуры управления производством требуется организация четкой координации деятельности подсобно-вспомогательных служб. Аппарат БПО из-за своей малочисленности (3—4 человека) не всегда успевает проверить и скоординировать графики ППР, составленные различными службами, и поэтому часто не совпадающие во времени. Кроме того, выполнение графиков ППР каждой службой обособленно приводило к излишним простоям скважин, связанным в основном с ожиданием прибытия рабочих БПО, к значительным транспортным издержкам и низкой загруженности рабочих. Поэтому в НГДУ Арланнефть перешли на новую форму организации труда, которая предусматривает постепенный отказ-от малопроизводительных и неэффективных обходов скважин, операторами и обслуживание скважин комплексными механизированными звеньями БПО по совмещенным во времени графикам планово-предупредительного ремонта электромеханического, оборудования, средств автоматики и телемеханики РИТС.  [c.172]

Ход реформы в 1992-1999 гг. со всей очевидностью показал неэффективность и пагубность для России применения преимущественно либералистских методов, предполагающих полный уход государства из экономики. Трансформировать социалистическую модель в капиталистическую без четкого и эффективного государственного управления сложнейшими экономическими процессами невозможно. Невозможно хотя бы потому, что в недрах первой модели не содержатся существенные элементы второй социализм и капитализм по своим фундаментальным ипостасям противоположны. Неуправляемость реформационных процессов привела к формированию вовсе не капиталистической, а столь же не рыночной, как и прежняя (или квазирыночной ) и тотально криминализированной экономики. Не секрет, что трагедия всех реформационных потоков — постоянное попадание в некий бермудский треугольник безответственность государственных органов — коррупция — преступность. И это наносило не меньший (если не больший) вред экономике и благосостоянию людей, чем инфляция сама по себе. А отсюда и иррациональное изменение позиций финансового сектора в народном хозяйстве, который стал самодовлеющим, замкнув на себя подавляющую часть денежных потоков, заблокировав их выход в реальный сектор. Кредитная система вместо выполнения своих естественных посреднических функций при расчетах между субъектами рынка превратилась в мощный рычаг перераспределения стоимости в свою пользу.  [c.14]

Эффективность привлечения сотрудников зависит от организационной культуры и структуры, от особенностей поставленной задачи и личностных качеств привлекаемых сотрудников. В строго структурированной организации или в случае, когда решающую роль играет фактор срочности, привлечение сотрудников может оказаться неэффективным. Более того, если привлечение противоречит сложившейся организационной культуре и/или стилю управления, может проявиться эффект псевдоучастия с дисфункциональными последствиями. Напротив, привлечение сотрудников к решению проблемы может оказаться эффективным в ситуациях, характеризующихся высокой степенью неопределенности, если привлекаемые лица обладают склонностью к сотрудничеству.  [c.921]

Управление эффективностью бизнеса в организации

Управление эффективностью

Управление эффективностью – это комплекс мероприятий позволяющих своевременно выявлять и корректировать отклонения организации от заданных целей.

Сравнивая системы управления западных и российских компаний можно увидеть множество различий в их системах управления. В западном менеджменте, управление эффективностью организации называется «управление производительностью» — Performance management, которая включает в себя 5 важных принципов.

Постановка целей и оценка результатов

Изучая работу российских компаний, нередко можно встретить ситуацию, когда в компании нет утвержденных планов и руководитель и подчиненный по-разному понимают свои цели и задачи. Как правило, руководитель компании уверен в том, что его работники точно знают, что им нужно делать, но как только они садятся за «стол переговоров», выясняется, что это совсем не так. В конечном итоге, такая «постановка целей» может привести к проблемам и недопониманию.

В зарубежных компаниях использующих Performance management, для всех сотрудников определены цели на год с понятными критериями их измерения, а также подробно расписаны все основные бизнес-процессы. Цели сотрудников, как правило, привязаны к стратегическим целям компании. Регулярно проводится анализ движения по целям и двусторонняя обратная связь между сотрудниками и руководителями.

В компаниях, где внедрена система Performance management, если сотрудник регулярно не выполняет запланированные показатели, то при его увольнении, все прекрасно понимают, почему это происходит.

В российских компаниях, иногда происходит так, что сотрудник может лишиться работы, так и не узнав причину своего увольнения, хотя, по его мнению, он все делал правильно.

Обратная связь

В наши дни некоторых отечественные компании уже начали внедрять инструменты Performance management, но зачастую, многие руководители не до конца понимают, что такое обратная связь и какие основные задачи она решает. До сих пор можно встретить компании, в которых начальники подразделений проводят оценку работы своих сотрудников только один раз в году.

В иностранных компаниях сотрудники постоянно поддерживают обратную связь со своими руководителями, которые искренне интересуются мнением своих подчиненных. После каждого совещания руководитель спрашивает, что он делает не так, что может улучшить и просит совета у своих подчиненных.

В отечественных компаниях директора редко интересуются мнением своих работников и здесь открытая обратная связь – огромная редкость. Люди готовы сказать своему босу все что угодно, лишь бы не остаться без работы. Например, к эффективному формату обратной связи можно отнести «оценку 360 градусов», которая проводится анонимно. Но и в этом случае, если она проводится формально, подчиненные на «всякий случай» стараются завысить оценку своему начальнику. В итоге руководитель не получает объективную оценку своей деятельности, что негативно может сказаться на его развитии и результатах работы его подразделения.

Изучая опыт ведущих западных компаний, можно сделать вывод:

Корпоративная культура должна начинаться, прежде всего, с руководящего звена. Руководителю необходимо обеспечить получение честной обратной связи в его адрес. Такой подход к бизнесу и управлению персоналом является наиболее эффективным, так как в этом случае налаживается связь между руководителем и сотрудниками.

Вовлечение сотрудников

В большинстве зарубежных компаниях принята культура, когда руководители регулярно интересуются мнением своих сотрудников. Такой подход к управлению персоналом показывает свою эффективность, так как создаются доверительное отношение между работником и руководителем, что в свою очередь, положительно сказывается на производительности труда.

В российских компаниях, дела обстоят немного иначе. При проведении исследования, было выяснено, что около 45% работников недовольны своим положением и действующим руководством. Людям не хватает проявления к ним уважения и признания их заслуг. Многие из них мечтают о смене работы.

Одной из главных задач службы HR – это повысить вовлеченность сотрудников в рабочий процесс. Когда сотрудник вовлечен в процесс и увлечен своей работой, как правило, он будет хорошо отзываться о компании, в которой он работает, и с удовольствием будет выполнять свои должностные обязанности.

Ведущие специалисты в области менеджмента, говорят о том, что руководителям необходимо чаще хвалить своих сотрудников. Поддерживать в людях энтузиазм, помогать им расти профессионально, создавать наилучшие рабочие условия – это и есть основная задача современного руководителя.

В наши дни крайне важно уметь поддерживать людей, помогать им развиваться профессионально, и давать мягкую обратную связь.

Горизонтальное управление

В большинстве российских компаний, как правило, существует иерархическая структура управления. И чем крупнее компания, тем труднее простому сотруднику достучаться до самого верха. Тем меньше у него возможности высказаться и донести свою идею, которая может принести пользу организации.

В наших компаниях трудно встретить неформального руководителя в футболке, который общается со своими подчиненными в социальных сетях.

Сегодня, для того чтобы быть конкурентоспособными, необходимо мыслить out the box, то есть «вне коробки». Для этого, в компании необходимо создать такую обстановку, где сотрудники смогут иметь чувство свободы и безопасности. Необходимо чтобы были четко понятны и определены правила игры. Необходима взаимная поддержка, так как без нее трудно раскрыть свои способности и эффективно добиться поставленных целей.

В качестве примера, можно привести крупную корпорацию Google, в которой одновременно работает более 10 тысяч команд. Они формируются под общие цели и задачи, а также распадаются и снова создаются. При этом во всех командах полностью отсутствует иерархия, поэтому они являются межфункциональными и самоуправляющимися.

О том, как российские компании внедряют горизонтальную структуру управления, вы можете прочитать в статье: «Горизонтальная структура управления – сотрудники без начальников»

Коучинговый подход

Сегодня уже сложно кого-нибудь удивить словом «коуч». С каждым годом, все больше российских компаний начинают пользоваться услугами коучей для обучения своих руководителей и топ-менеджеров. Но, коучинговый подход в своей работе применяют далеко не все руководители. Многие руководители предприятий и HR-службы, до сих пор не понимают, кто такой коуч и зачем за него нужно платить.

Если смотреть на опыт успешных европейских компаний, то для них работа с коучем уже давно стала нормой. В некоторых организациях, помимо внешних коучей, обучающих руководство высшего звена, созданы отдельные школы внутренних коучей для обучения сотрудников фирмы. Например, компания Nokia вложила в институт внутренних коучей около 1,2 млн. евро.

По мнению же российских компаний, такое капиталовложение считается сегодня неразумным и невыгодным. Почему так происходит?

Дело в том, что управление эффективностью (производительностью) – Performance management, носит долгосрочный характер и нацелен на получение стабильно высоких показателей в долгосрочной перспективе. А менталитет многих руководителей российских компаний, стремится к сиюминутной выгоде и не позволяет им планировать долгосрочно.

Важно понимать, что коуч – это специалист, который помогает людям правильно расставлять приоритеты, определять цели и добиваться их реализации. Такой специалист необходим в любой компании, которая стремится занять лидирующее положение на рынке.

Рекомендуем прочитать нашу статью: «Коучинговый подход в управлении», где описаны основные преимущества этого подхода.

Итак, можно подвести итог, что на управление эффективностью организации оказывает большое влияние 5 следующих принципов:

• Наличие понятных целей и оценки результатов
• Своевременная обратная связь
• Вовлеченность сотрудников в работу
• Горизонтальная система управления
• Коучинговый подход к управлению

Чтобы добиться успеха в современном мире, организации необходимо иметь четкие цели и вовлеченных сотрудников, которые понимают, как они будут достигать этих целей, и что их работа будет оценена по достоинству.

Автор: Александр Леонов

ЗАКАЗАТЬ УСЛУГУ: «ПОСТРОЕНИЕ ЭФФЕКТИВНОГО ОТДЕЛА ПРОДАЖ» и «УПРАВЛЕНИЕ ЭФФЕКТИВНОСТЬЮ ОРГАНИЗАЦИИ», ВЫ МОЖЕТЕ ПОЗВОНИВ ПО ТЕЛЕФОНУ: +7 495 394-33-17 ИЛИ ЗАПОЛНИТЬ ФОРМУ НА НАШЕМ САЙТЕ!

Неэффективное управление и его роль в карьере молодого специалиста.

Каковы же основные признаки неэффективного управления? Ответ на этот вопрос можно дать исходя из простых соображений здравого смысла. А можно – исходя из самых фундаментальных принципов бухгалтерского учета. Интересно, что результат получается практически одинаковым.

Представляется достаточно очевидным, что, если руководство предприятия не представляет реального финансового состояния своего предприятия, управлять им эффективно оно не может. Обычно у такого руководства и представления об эффективности свои. Успешно решать социальные задачи, сеять разумное, доброе, вечное, разрабатывать передовые инженерные решения, лечить людей, и т.д. А считать деньги, получать прибыль – это им неинтересно. До кризиса и за бюджетные деньги так управлять предприятием иной раз удавалось. Теперь большинство предприятий такого рода оказалось в предбанкротном состоянии. А руководство жалуется на изношенность основного оборудования и отсутствие инвестиций.

Отсюда первый признак неэффективного финансового управления. Первое лицо предприятия не использует бухгалтерскую информацию. Но, может быть, ее и использовать нельзя? Зачем вообще нужна бухгалтерская информация?

Вопрос можно поставить и более грубо. На кого работает бухгалтерия, на собственное предприятие или на налоговую инспекцию? Задачей бухгалтерского учета является обоснование правильности начисления налогов, или обеспечение руководства предприятия информацией о текущем состоянии предприятия, необходимой для принятия обоснованных управленческих решений?

Чаще всего на этот вопрос отвечают следующим образом. Главное — обоснование налогов, а остальное – как получится и если останется время. Такой ответ можно считать вторым признаком неэффективного управления. Если эту позицию не менять, для вывода предприятия из кризиса придется организовать вторую учетную службу – управленческого учета. Если эта служба, к тому же, будет строить учет без применения принципа двойной записи, скорее всего, содержание двух бухгалтерий только ускорит продвижение к банкротству.

Молодому специалисту заменить директора, не использующего бухгалтерскую информацию, трудно. Хотя предвидеть смену такого директора в ближайшем будущем нелишне. А вот принять участие в разговоре об управленческом учете очень даже уместно. Если же высказать в этом разговоре мнение, что учет изначально должен строиться для обеспечения первого лица достоверной информацией о текущем состоянии предприятия, эта мысль, может быть и не очень понравится главному бухгалтеру, но понравится директору. А собственнику понравится еще больше. В отношении же накопления информации, необходимой налоговым органам, можно отметить, что делать это можно, в том числе и на забалансовых счетах. Главное – не ломать в ответ на каждый чих законодателя эффективную учетную систему.

Дальше неизбежно возникнет вопрос о том, какая учетная система должна считаться эффективной. Какие конкретно управленческие решения она должна поддерживать в первую очередь? И вот на этом этапе возникает вопрос, «простой, как валенок».

Любое предприятие что-то продает. Кто товары, кто продукцию, кто услуги. И первое, что должно знать руководство предприятия, выгодно или нет производить или покупать то, что оно продает. Иными словами, необходим дифференцированный учет выручки по видам выпускаемых изделий или услуг, и такой же дифференцированный учет их себестоимости.

Какая выручка была получена от продаж того или иного товара, продукции или услуги, бухгалтерия, чаще всего, знает. Если это не так, Вас прямо сейчас можно ставить на место главного бухгалтера. Хуже уже не будет.

А вот с себестоимостью того, что предприятие продает, чаще всего есть проблемы. В торговле один и тот же товар закупается по разным ценам, так что для определения расходов на его закупку необходим какой-то вменяемый расчетный алгоритм. При производстве продукции учет производственных затрат чаще всего ведется «котловым методом», по всей продукции сразу. При производстве услуг зачастую вообще нет ясного понимания того, что предприятие продает. Не говоря уже о том, чтобы подсчитать, сколько стоит производство той или иной услуги.

Так что третий, и, может быть, главный признак неэффективного финансового управления состоит в том, что предприятие не знает себестоимость того, что оно продает. Это незнание лишает руководство предприятия возможности провести срочную антикризисную меру – избавиться от производства или покупки того, что предприятие разоряет.

Чаще всего, на предприятии существует, в том или ином виде, служба, которая оценивает себестоимость на основе планово-экономической информации. Однако достоверность ее оценок может быть проверена только после того, как аналогичная информация корректно получена из данных бухгалтерского учета.

Итак, главной обязанностью учетной системы является, на взгляд автора, формирование двух документов. В одном приводятся данные о выручке по каждой позиции номенклатуры продаваемых товаров, продукции или услуг. В другом – данные о себестоимости каждой позиции.

Если во втором документе приводятся также данные о составе себестоимости по 8-12 наиболее существенным статьям затрат, это будет ценнейшей информацией для директора о ключевом звене, на которое надо воздействовать для их снижения.

Так что на вопрос собственника о том, что он получит, назначив Вас главным бухгалтером, можно дать краткий и определенный ответ. Я дам данные о себестоимости каждой единицы того, что Вы продаете.

Как это сделать, мы и рассмотрим в нашей образовательной программе.
 

Неэффективное управление — причина многих проблем

Почему некоторые собственники бизнес-центров живут в прошлом

Владивостоку не хватает качественных коммерческих площадей. Современных, комфортных бизнес-центров высокого класса не так много в городе — спрос в этом сегменте превышает предложение. Что касается отдельных офисных помещений (вне рамок административных зданий) — здесь мы наблюдаем обратную картину.

За последние десять лет рынок сильно изменился. Если десять лет назад считалось престижным иметь свой офис с отдельным входом где-нибудь на первом этаже дома с небольшой парковкой, это подчеркивало ваш статус, а цена аренды в бизнес-центрах была значительно выше, сейчас многие компании рассматривают исключительно офисные площади в административных зданиях, бизнес-центрах. По одной простой причине — арендатор за счет присутствия управляющей компании получает полный комплекс услуг: клининг, круглосуточную охрану, стабильный Интернет (в административных зданиях, как правило, есть возможность выбирать из нескольких провайдеров), круглосуточный контроль доступа сотрудников.

Спрос на офисные помещения присутствует во всех районах города, но центр все так же остается деловым центром, несмотря на проблемы с парковкой и постоянные пробки. В районе проспекта 100-летия Владивостока, Второй Речки есть пример новых торговых и бизнес-центров, которые стремительно наполняются. Также можем взять за пример район БАМа: казалось бы, большой «спальник», но тем не менее отличается устойчивым спросом на офисы малой площади, каких в данном районе дефицит.

Такие районы, как Чуркин, Тихая, Борисенко, менее востребованы. В целом люди больше хотят работать в географическом центре города, нежели в его исторической части, а географический центр — это главным образом Некрасовская и Третья Рабочая, «Красного знамени». По уровню спроса район Чуркин вблизи моста догоняет центр.

Что касается строящихся объектов, то главная проблема большинства из них — отсутствие концепции. Это относится и к бизнес-центрам в том числе. Возьмем БЦ Fresh Plaza, где созданы все комфортные условия для пребывания организаций: есть общепит, магазин, зал переговоров, который можно арендовать с почасовой или посуточной оплатой. Однако далеко не каждый бизнес-центр предложит вам полный пакет услуг, так как многие собственники уверены, что выгоднее по максимуму разместить офисные площади под аренду.

Торговые центры в этом отношении более продвинуты, в большинстве своем они изменили формат под требования рынка. ТЦ стали ТРЦ или ТРК — торгово-развлекательными комплексами, потому что собственник понимает: хочешь привлекать трафик, поднять ставку аренды на достойный уровень и заполучить серьезных якорных арендаторов — создай полный комфорт пребывания на своей территории.

Мы сейчас говорим о современных трендах, о будущем, которое уже наступает. А между тем есть собственники, живущие в прошлом, как я их называю, «люди-мамонты». Они не задумываются о концепции, качественном управлении, и иногда до сих пор ищут арендаторов через объявления в газете. Почему лучше пользоваться услугами профессионалов? Приведу маленький пример: недавно мы взяли на реализацию объект, полностью сданный в аренду одной компании. Он приносит энный доход, который можно легко в течение двух-трех месяцев увеличить вдвое, если рационально подойти к управлению объектом. Но собственник этого не знает, просто много лет сдает в аренду свою недвижимость, он даже не подозревал, что может получать за нее гораздо больше.

Неэффективное управление — причина многих проблем. Наличие двух собственников, не способных прийти к единому мнению, тоже мешает получить высокий результат. Часто концепция выбрана неудачно. К примеру, на мой взгляд, административно-торговому комплексу «Скай-Сити» куда лучше подошел бы формат многофункционального центра с элементами торговли на первом этаже, может быть, сферой обслуживания или медицинскими услугами на втором. Уверен, этот объект еще можно реабилитировать.

К сожалению, если говорить о ТЦ, во Владивостоке нет такой практики, чтобы владелец полностью передал свой объект под управление профессиональной компании. На стадии поиска арендаторов — да. «Калина молл» привлекает CBRE, ТЦ «Дружба» обращался к услугам федерального девелоперского агентства «МОЛЛ. Экспертиза & консалтинг», есть другие примеры. Но управление все-таки собственники оставляют за собой.

Мешает ли наполнению коммерческой недвижимости кризис? Конечно, он накладывает свой отпечаток, однако, если сравнивать с последствиями 2014 г., бизнес уже приспосабливается к новым реалиям. Сегодня нужно быть более гибким, эффективным, современным, чтобы оставаться на рынке, который уже явно и четко не принадлежит собственникам, не принадлежит арендаторам. Рынок принадлежит покупателю. На это влияет и рост туризма в нашем регионе. Посмотрите, как буквально за 3–4 года увеличилось количество точек общепита. А все почему? Многие люди шопинг-выходной заменяет на гастрономический тур по городу, потребители действительно стали больше есть, и общепит с доступными, подчеркиваю, с доступными ценами чувствует себя очень уверенно.

Прекратите нанимать «эффективных менеджеров». Они не только бесполезны, но и вредны

Каждая компания проходит несколько жизненных циклов от момента своего основания до собственной «крышки гроба». Конец у разных компаний разный: кто-то не выдерживает конкуренции с более молодыми и гибкими командами, продукты которых годами не вылазят из состояния ранней беты, но все же являются более успешными, другие — становятся частью более крупных корпораций.

Однако в цикле жизни любой компании есть период взрывного кадрового роста с поиском путей решения этой проблемы. Все вы знаете этот этап. Вот, вчерашний локальный продукт захватывает ощутимую долю рынка, аудитория кратно увеличивается и команда сталкивается с проблемами, о которых даже не подозревала. Как-то незаметно у руководителей отделов появляются «приемные часы» и согласование совещаний через почту, заметно разрастается HR-департамент, а времена, когда весь коллектив мог заказать десяток пицц по акции и устроить пятничные посиделки в офисе остались в прошлом. Владелец компании и по совместительству ее директор набирает 15-20 кило лишнего веса, все меньше появляется в коридорах и кабинетах, и все больше времени проводит в своем кабинете куда ему носит кофе личный секретарь, либо вовсе улетает на Кипр.

Вот как раз в этот момент компанию начинают захватывать «эффективные менеджеры».

Кто такие «эффективные менеджеры» и откуда они берутся

Для начала, стоит разобраться с терминологией. «Эффективный менеджер» — это такой коварный паразит, который манипулирует им же и придуманными метриками. Возникают «эффективные менеджеры» в компаниях, которые выросли рывком и не успели (либо не смогли) подготовить руководящие кадры внутри собственной структуры. Да, очень малый процент разработчиков или специалистов в смежных «дисциплинах» способны управлять людьми. На самом деле, это достаточно тяжкий труд и чем выше позиция, тем меньше кандидатов на должность внутри организации.

Внедрение «эффективного менеджмента» начинается с самого верха и чуть-чуть сбоку — из HR-отдела. Когда у компании появляются деньги на семинары и повышение квалификации сотрудников, толковые разработчики табунами ломятся на митапы, конференции и профильные для себя семинары, дабы совершить обмен знаниями и мнениями с другими профессионалами, а HR, дабы не быть обделенными, отправляются на свои семинары на тему «управления персоналом», прихватывая с собой текущих руководителей компании. В этот момент компания невероятно слаба и все зависит лишь от стойкости и жадности владельцев. Если директора-владельца на семинаре сумею соблазнить идеей о том, что из его детища можно выжать в разы больше денег, он практически лично сдает ключи от организации «эффективным менеджерам», абстрагируясь от всего, что произойдет далее.

Выражается это в найме нового HR-директора со стороны с внушительным портфолио и страшными словосочетаниями в резюме в разделе «опыт» и «образование», либо через найм «менеджера по оптимизации» или еще какого «специалиста» подобного профиля.

Вторжение началось.

Первые шаги «эффективного менеджера»

Так как «эффективный менеджер» — по природе своей паразит и редиска, то в первую очередь он начинает строить плацдарм для будущих активностей и последующего найма своих собратьев по цеху. Первое, что делает наш гость — пересматривает метрики по всем направлениям.

Вообще, метрики это забавная вещь. Контроль за разработкой, маркетингом и продажами нужен, но они должны быть обоснованы и ответственность должен нести в первую очередь тот человек, который эти самые метрики выставил. Надо понимать одну простую вещь: если после изменения метрик специалист, который раньше справлялся со своей работой, вдруг стал профнепригоден, то в первую очередь надо спросить с того, кто ему эти новые метрики выставил. Адекватность метрик — это то, что игнорируют эффективные менеджеры, которые, образно говоря, вместо привычных и понятных всем метров и килограммов начинают измерять эффективность компании и отдельных людей в квантово-запутанных попугаях.

Вводятся в обиход организации попугаи с одной простой целью: выдавить из компании людей, которые стояли у истоков и могут оказывать сопротивление и влияние на владельца бизнеса. Такой вот внутренний саботаж. Так как никто толком не понимает, что такое эти самые попугаи, манипулировать новыми метриками и подгонять планку под уровень «не пригоден к несению службы» достаточно просто. Если вы подозреваете в своем коллективе появление «эффективного менеджера», то проверьте одну простую вещь: несет ли он ответственность за провалы своих подчиненных.

Нормальный начальник — одновременно и капитан корабля, и командир батальона, то есть покидает корабль последним, а для коллектива как отец родной. При этом именно он отвечает головой за косяки своих подчиненных, стоит первый в очереди на ковер, а иногда и вовсе — один, прикрывая своей спиной команду. «Эффективный менеджер» же является идеальным стрелочником, спихивая вину за ошибки и косяки на всех вокруг себя, таким образом, будто альфа-самец укрепляя свой авторитет в глазах высшего начальства по принципу «посмотрите, какой я хороший, а все остальные — плохие и тупые».

Описанные выше процессы протекают в разных организациях с разной скоростью, но итог у них всегда один: первая волна увольнений и изменения в методике найма. В терминальных стадиях это может выражаться в постулате «лучших людей можно и нужно нанять, нам некогда готовить своих».

Массовое вторжение «эффективных менеджеров»

После того, как наш паразит дискредитирует или доводит до увольнения основной костяк компании, который пользовался авторитетом и доверием, он плотно присасывается к мозгам сотрудников HR-департамента и начинает политику «повышения эффективности».

Очевидно, на предыдущем этапе было выявлено, что новые попугайские метрики старой командой не выполняются. В этот момент владельцы бизнеса начинают, обычно, слегка потеть от волнения, потому что теплый Кипр стал чуть дальше желаемого. Но на помощь нервной системе владельцев приходит «эффективный менеджер» и говорит, что все это легко и просто решается, просто руководители были плохими и структура неправильная. Надо разработать workflow, выстроить жесткую вертикаль, нанять крутых специалистов и все станет шито-крыто. В этот момент в компании происходит реальный передел власти. Разработке очень повезет, если ее руководители объединятся и отвоюют относительную независимость своей части компании от «эффективного менеджмента». В таком случае нашему паразиту достанется все остальное: PR, маркетинг, продажи, HR. Намного хуже, если ресурсов на это уже не осталось и компания капитулирует целиком.

В любом случае, в организации начинается волна найма. HR-департамент, будто печатный станок, начинает массово нанимать «специалистов», чаще всего на топ-позиции с делегированием подбора себе подчиненных новоприбывшим. Это та самая активная стадия найма «эффективных менеджеров». Общая черта всех этих людей в том, что они не являются по-настоящему специалистами в области деятельности компании. То есть внутри компании выстраивается еще одна организация, цель которой — имитация бурной деятельности.

Если наглядно. До реструктуризации между линейным разработчиком и руководителем IT-департамента было условно, один человек — тимлид. «Эффективный менеджмент» начинает дробить внутреннюю структуру компании на более мелкие части, вводя все больше и больше «управляющих» должностей. Таким образом, вычленяются мелкие, слабые и зависимые «команды», у каждой есть свой начальник, цель которого — писать отчеты. При этом на диагональные контакты вводится жесткое эмбарго: только по вертикали. То есть, если раньше специалисты разных департаментов могли взаимодействовать между собой на уровень выше и ниже по иерархии, то теперь — все только через систему типа «сломанный телефон», то есть через своих начальников «эффективных менеджеров». Конечно же, под все это пишутся попугайские отчеты, которые показывают, насколько сильно выросла производительность труда и как много полезного было сделано за неделю/месяц/квартал.

Итогом оккупации компании со стороны «эффективных менеджеров» является многократное увеличение административно-бюрократического аппарата компании без кратного роста производительности/доходности компании. Там где раньше хватало 1-2 человек, теперь сидит десяток и пишет отчеты.

От подобного саботажа страдают все, кроме, само собой, «эффективных менеджеров» всех уровней.

Как стоит выстраивать кадровую политику, чтобы не попасть в эту ловушку

Проще всего было бы сказать «растите своих начальников внутри коллектива» и заканчивать статью, но все мы понимаем, что чаще всего это невозможно.

Конечно, нанимать людей со стороны можно и нужно. Вопрос в их квалификации. В первую очередь стоит обратить внимание на HR-департамент, так как оккупация «эффективным менеджерами», чаще всего, начинается именно с этого берега. Как бы презрительно разработка не относилась к HR или продажам, но правильные рекрутеры или продажники — друзья девелоперу. К сожалению, в последние годы приставку «IT» опошлили и стали совать везде, где только можно, но IT-рекрутеры или IT-продажники все еще существуют.

В первую очередь это люди обладающие достаточной квалификацией и пониманием специфики работы. То есть я говорю об HR, которые ясно осознают, что такое стек технологий, в курсе современных трендов в разработке, не считают LLVM матерной аббревиатурой и не говорят «си с решеточкой». Чаще всего такие люди имеют адекватный бэкграунд в технологиях и даже пробовали себя в IT-специальностях, но по какой-то причине ушли в смежную сферу IT-рекрутинга, за что их не стоит осуждать.

Тоже самое стоит говорить и о руководителях во всех прочих направлениях. Даже завхоз в IT-компании не имеет права быть далеким от технологий, потому что кроме условных закупок туалетной бумаги и прочих активностей по поддержанию жизнедеятельности офиса он еще должен минимум контролировать уборщиц, чтобы они не протирали серверные стойки влажной тряпкой.

Лучший способ избежать найма эффективного менеджера — искать на должность руководителя технических команд именно технического специалиста. Это снимает как минимум вопросы с адекватностью выставления метрик, понимания процесса разработки и конфликта интересов, когда подчиненные более квалифицированы, чем их новый начальник.

Пример: ваш тимлид и по совместительству Senior имеет стек «A+B» и опыт работы в 10 лет. Человек тяготеет к написанию кода и менторству внутри коллектива и не горит желанием заниматься бумажной работой, этакий Super Star от разработки. Как минимум глупо нанимать ему в руководители человека со стеком «A» и опытом 3-5 лет. Обе эти фигуры должны быть сопоставимы в понимании процесса разработки и технологий, иначе мы получаем ситуацию, когда «хвост виляет собакой». Хватит верить бодрым резюме, горящим глазам и «хорошему впечатлению на собеседовании». Если кандидат не удовлетворяет одному из ключевых требований, в том числе и стажу работы, не стоит рисковать. Конечно, «эффективного менеджера» вы его лице не получите, но компанию таким телодвижением ослабите, то есть приблизите организацию к возможному началу оккупации.

Вот несколько постулатов в найме и управлении которые стоит взять на вооружение хотя бы частично:

• Не бывает «частичного соответствия» позиции. Кандидат либо подходит, либо нет. Особенно касается руководящих должностей.
• Все руководители должны иметь больший опыт в разработке, нежели их подчиненные. Обычно это разрыв в 3-5 лет между ними.
• Нельзя пресекать прямые диагональные связи между департаментами. Слишком жесткая «вертикаль» парализует работу.
• За адекватность и выполнение выставленных метрик в первую очередь всегда отвечает тот менеджер, который их выставил. То есть сначала проверяется и оценивается адекватность новых требований руководителя, а только потом проверяется работник.
• Никаких «попугаев». Оценка работы должна проводится по разным параметрам, в том числе и сложности, а не по количеству строк кода.

В принципе, этот подход можно экстраполировать на любую IT-компанию. Без управленцев бизнес и конкретно разработка невозможны, это факт. Но в любом случае, остерегайтесь «эффективных менеджеров». Они как тараканы: если пропустили в дом одного, через полгода их будет легион, который выселит вас с вашей же «жилплощади».

7 ипостасей неэффективного менеджмента

Народная мудрость гласит: «Люди приходят в компанию, а уходят от руководителя». Для многих компаний эта мудрость является, к сожалению, истиной. Мы не будет рассуждать о неэффективном менеджменте в применении к планированию, бюджетированию и другим управленческим инструментам. Мы будем исходить из парадигмы — персонал является основным ресурсом компании — и рассматривать неэффективный менеджмент в применении к работе с персоналом.

Второй пункт, который мы сразу исключаем как частный случай, — неэффективность руководителя подразделения персонала. К сожалению, должность директора по персоналу не всегда является стратегической даже в крупных компаниях, а если подразделение по работе с персоналом называется «отдел кадров», рассчитывать на нечто большее, чем минимальный подбор и кадровое делопроизводство, не приходится. Еще одна причина проблем: на главного эйчара и его подчиненных обычно валят все проблемы с персоналом в других подразделениях. Даже если виной тому неэффективные внутренние коммуникации или отдельные личности, возглавляющие подразделения и провоцирующие текучку в них. И то, что профессиональное выгорание эйчаров и его профилактика в большинстве случаев — «дело рук» самих эйчаров. Поэтому неэффективность руководителя отдела персонала сделаем темой другой статьи.

Так что давайте осмотримся и подумаем, какие самые яркие проявления неэффективного менеджмента могут помешать нам привлечь и удержать тот самый персонал, который нужен нашей компании.

Нежелание участвовать в подборе персонала

Возможны разные формы этого нежелания — от отказа заполнять заявку на подбор (мне некогда заниматься такими банальностями, это твоя работа, делай ее сама) до нежелания делать выбор по резюме и присутствовать на интервью. Знаю одного топ-менеджера, который жаловался на невозможность развивать один из специализированных каналов продаж, но сам полгода не мог выбрать подходящего из трех кандидатов на должность руководителя направления — его устраивали все. Пока он колебался, кандидаты нашли работу, и конкурс пришлось начинать сначала — и снова безрезультатно.

Да, подбор персонала — занятие не всегда увлекательное. Тем не менее, от качественного участия менеджера в этом процессе, от его вовлеченности зависит то, насколько затянется этот процесс, и будет ли он эффективным или просто «для галочки». Возможна ситуация, когда в корпоративной культуре есть постулат «чужих не берем», и тогда подбор сводится к банальному перебору родных и близких, которые могут занять эту должность. Такой рекрутинг не всегда утомляет менеджеров, но удручает иногда однообразием кандидатов — особенно если город, в котором работает компания, небольшой, или сегмент бизнеса специфический. Кстати, с процессом адаптации — то же самое. Не все топ-менеджеры готовы активно участвовать в этом процессе, даже осознавая, что именно их участие повышает эффективность адаптации и вовлеченность новичка.

Нежелание взаимодействовать с персоналом

Часто у нас в руководители выдвигают опытных профессионалов. Беда только в том, что их ценят не по умению руководить людьми, а по другим, не менее важным, но таким далеким от менеджмента навыкам и достижениям. И во главе подразделения у нас иногда стоит отличный специалист, но неэффективный руководитель. Как правило, это сотрудник, отлично знающий бизнес-процесс подразделения, имеющий практические навыки реализации технологических функций, но вот общаться со своими подчиненными, управлять ими, контролировать их работу, разъяснять стратегию и тактику компании, мотивировать на новые достижения — этому он не обучен и не всегда на это способен. И, поскольку, управлять людьми у него получается не всегда хорошо и правильно, многие управленцы норовят избегать взаимодействия с сотрудниками в «менеджерском» понимании, а не в решении текущих задач. Иногда эту функцию линейные, да и топ-менеджеры норовят делегировать эйчарам. А уж проблемы с сотрудниками — так просто всегда.

Еще одно негативное последствие управленческой незрелости — неумение «разрулить» конфликты внутри подразделения и готовность «сдать» провинившегося подчиненного вышестоящему руководству. Тогда сотрудники, совершившие ошибку или допустившие оплошность по отношению и к своему начальнику, и к самому шефу, просто ходят на цыпочках, боясь высочайшего гнева, иногда вплоть до увольнения. В таких компаниях возможна «показательная порка» виновных. Конечно, это пугает сотрудников, и страх — хороший повод для послушания, но отвратительный — для мотивации персонала.

Готовность мотивировать подчиненных только тем способом, который мотивирует самого менеджера

Показательный пример — молодой амбициозный финансовый директор разработал прогрессивную систему мотивации своих сотрудников, позволяющую им зарабатывать бонусы за больший участок работы или сверх рабочих часов (решение срочных задач, разруливание отчетов и работа за болеющих коллег). Вот только система сработала не так эффективно, как рассчитывал шеф — большая часть его сотрудниц была молодыми мамами, которых абсолютно не мотивировало долгое сидение в офисе (пока чадо в садике или с няней). Конечно, лишние деньги никому не помешают, но выбирая между малышом или премией, многие сотрудницы «проголосовали» за семью. Возможно, гибкий график и возможность работы из дому были бы в этой ситуации эффективнее, но финансовый директор пытался вознаградить сотрудниц тем, что сам считал наградой.

Втягивание персонала в интриги и дружбу кланами

В больших компаниях внутренние коммуникации не всегда оказываются «на высоте». И чем быстрее растет компания, чем больше вырастает, тем быстрее отстает как система информирования, так и качество взаимодействия отделов и филиалов. И неэффективный менеджмент может в этой ситуации проявляться по-разному: от банальной несогласованности действий подразделений до поддержания клановости и деления персонала на «первый сорт» и «второй сорт». Чтобы объяснить несогласованность, приведу популярный пример — вечные споры маркетологов и продавцов. Продавцы считают, что маркетинг тратит кучу денег на неэффективную рекламу и бестолковые исследования, а маркетологи сокрушаются, что результатами их трудов никто не хочет пользоваться. В некоторых компаниях производственный персонал считается «людьми второго сорта», иногда встречала ситуации, когда сотрудники главного (центрального) офиса считают себя «белой костью», а филиалы или розничные точки — это люди «поплоше». Бывают ситуации, когда руководители некоторых подразделений дружат между собой, а с некоторыми ведут интриги или даже настоящие войны. Соответственно, и сотрудники подразделений вынуждены «дружить против кого-то». Ничего хорошего это не приносит, но, к сожалению, еще встречается.

Неумение планировать деятельность свою и подчиненных

Вариантов этого проявления неэффективности много. Начиная от тотального контроля за каждым действием подчиненных — микроменеджмент в действии до авралов, когда в начале квартала сотрудники, приходя в пол-одиннадцатого, обедают по два часа и тихонько уходят часиков в пять. Зато в конце квартала работают чуть ли не круглосуточно и даже выходят в субботу. Если говорить о микроменеджменте, как правило, опытных специалистов раздражает необходимость отчитываться о каждом даже не шаге, а шажке — делать «фотографии рабочего дня», писать подробные отчеты, рисовать схемы и тратить время на не самую нужную и эффективную деятельность. Одно дело, когда нужно новому руководителю быстро войти в курс дела, и другое — когда менеджер пытается самоутвердиться и «поруководить». Второй негативный опыт — неготовность руководителя отпустить подчиненного с рабочего места. Работа удаленно или посещение сотрудником семинара или конференции воспринимается руководителем как повод у подчиненного для прогула работы.

Другая сторона этого качества — неумение распределить задачи между подчиненными. Часто неумение планировать заключается в непонимании ролей сотрудников и их участия в общем бизнес-процессе — то есть общее планирование руководитель еще может сделать, а вот грамотно и квалифицированно распределить обязанности между подчиненными и проконтролировать своевременность и качество исполнения — с этим проблема. И тогда случается, что в подразделении есть сотрудники, которые тащат «за себя и за того парня», потому что руководитель увидел, что их можно загрузить работой, и они ее выполнят. И есть «квалифицированные бездельники», которые показательно завалили пару заданий, и их никто особо не загружает, особенно ответственными задачами.

Неумение отказать

Часто бывает и так, что, не чувствуя себя уверенно, руководитель «садит себе на шею» своих подчиненных. В результате сотрудник, приходя к шефу со своей проблемой, делает ее проблемой шефа — и, довольный, удаляется. А начальник пытается разгрести весь ворох того, что на него сыплется. Такое часто происходит из-за того, что руководитель не находится «в фокусе», т.е. не представляет четко, что является его обязанностями, а для чего были наняты его подчиненные. И не умеет коммуницировать сотрудникам их круг обязанностей, необходимый результат и сроки, в которые этот результат требуется.

Вторая беда — если руководитель сам этого не знает, т.е. такой себе «флюгер»: сегодня выполняем план по количеству новых клиентов, завтра гонимся за маржинальностью, послезавтра завоевываем лояльность. И так со всеми бизнес-процессами в подразделении. Сотрудники у такого шефа вначале бросаются выполнять «высочайшие распоряжения», но быстро остывают, а часто дело доходит до того, что никто ничего не делает — все ждут «последнюю версию» руководящей воли начальника.

Отношение к сотрудникам только как к исполнителям определенного функционала

С одной стороны, это неплохо, поскольку исключает субъективность восприятия и отношения к сотрудникам. Но если подобное отношение предполагает ровное вежливое отношение ко всем специалистам в отделе. Не всегда руководитель может удержаться от фаворитизма и приобрести пару любимцев и, соответственно, «мальчиков для битья». Поэтому, возможно, если не получается относиться ко всем вежливо-ровно, имеет смысл интересоваться не только рабочей деятельностью своих подчиненных. Иногда такое отношение окупается с лихвой. Не нужно, конечно, «с головой» уходить в подробности личной жизни или потворствовать людям, которые стремятся вызвать жалость и заработать побольше «бенефитов» — раньше уходить с работы, невзирая на незаконченный проект, брать на себя поменьше текущих дел и т.д.

Люди не любят себя чувствовать винтиками в большой машине, им приятно, что их ценят не только за отличный труд, но и за личные качества. И, если им идти навстречу, многие будут ценить это отношение компании. Например, мне когда-то позволили выбрать отпуск «наперед» для ухода за больной родственницей — и я ответно старалась вложить всю душу в работу на компанию, которая помогла мне в трудную минуту. Не всегда такое отношение стоит больших финансовых и временных затрат, но при правильной дозировке можно добиться невероятного эффекта — и сплотить персонал в отделе, и повысить доверительность отношений, и даже поднять производительность — в душевном комфорте сотрудник работает эффективнее, более успешен при решении творческих задач или готов находить нестандартные пути решения задач текущих. А это дорогого стоит.

Конечно, проявлений неэффективного менеджмента гораздо больше. Тем не менее, объединяет их всех одно — неэффективный менеджмент не просто ведет к неэффективной работе всего подразделения. Часто он «выталкивает» из компании специалистов, не согласных с текущей неразберихой. И не худших специалистов, как правило. Вы можете себе это позволить?

В рубрике Карьерист.ру Вопросы кадровой политики, Корпоративная культура читайте также: почему уходят сотрудники — мнение HR-специалиста, чем грозит персоналу смена руководства, полезные советы по эффективности и другие статьи.

Любая перепечатка в электронных или бумажных СМИ материалов портала возможна только с обозначением первоисточника — careerist.ru.

Разместить резюме
Добавить вакансию